Styresaknr. 31/04 REF: 2004/000286

Transkript

1 Styresaknr. 31/04 REF: 2004/ HØRINGSUTTALELSE :STAB OG STØTTEPROSJEKTET - HELSE NORD Saksbehandler: Jørn Stemland Dokumenter i saken: Tidligere utsendt styresak 21/04 med vedlegg Trykt vedlegg: Utkast styresak med innstilling til styret for Helse Nord Saksbehandlers kommentar: 1. Innledning Helseforetakene ble gitt frist til 7. juni med å komme med høringsuttalelse til fremlagte rapporter utarbeidet i tilknytning til fremtidig organisering av stab- og støttefunksjoner i Helse Nord. Det ble derfor gjennmført ekstraordinært styremøte 7. juni for behandling av høringsuttalelsen til Nordlandssykehuset. Styret valgte å utsette saken til sitt møte den 21. juni slik at det kan gjennomføres drøfting og AMUbehandling forut for styrebehandlingen i Nordlandssykehuset. Gjennom tidsrammen for høring var det ikke mulig å gjennomføre drøfting og AMU-behandling forut for styrebehandling 7. juni. Saksforelegg til møtet den 7. juni er sendt Helse Nord som vår høringsuttalelse. I denne saken inviteres styret til å gi sin tilråding til Helse Nord hva angår fremtidig organisering av stab- og støttefunksjoner i Helse Nord. Saksutredningen bygger på sak 21/2004 fremlagt på ekstraordinært styremøte 7. juni. I forhold til saksutredningen til møtet 7. juni er foreliggende saksutredning utvidet med utkast til innstilling fra Helse Nord samt vår vurdering av denne. Tilråding til vedtak er også endret noe som følge av dette. I sakens kapittel 2 gis en kort oppsummering av sakens bakgrunn, blant annet med målsetting for de prosjekter som har vært gjennomført. Utredning av fremtidig organisering av stab- og støttefunksjoner i Helse Nord har vært etablert som prosjekt i regi av Helse Nord med egen prosjektorganisasjon og styringsgruppe. I kapittel 3 gjengis styringsgruppens innstilling. I kapittel 4 gjengis utkast til innstilling fra administrasjonen i Helse Nord. Nordlandssykehusets vurdering av styringsgruppens tilrådinger går frem av sakens kapittel 5, mens vurdering av innstillingen fra administrasjonen i Helse Nord fremgår av kapittel 6. Utkast til saksutredning og innstilling fra Helse Nord fremgår av vedlegg 1. Styresak 31/

2 2. Bakgrunn Styret for Helse Nord ba i sak 131/2003 om at det innen 30. juni ble fremmet forslag til fremtidig organisering av stab- og støttefunksjoner i Helse Nord. På bakgrunn av dette vedtaket ble det opprettet fire delprosjekter med tilhørende arbeidsgrupper; IKT, innkjøp, regnskap og lønn, med en overordnet prosjektgruppe med helhetlig ansvar for alle delprosjektene. Hovedrapporten fra dette arbeidet følger vedlagt. Mål for prosjektene var: Effektivisere drift av stab og støttefunksjoner i Helse Nord Dokumentere økonomisk effektiviseringspotensiale Sikre leveranse av kvalitetsmessig tilfredsstillende stabs- og støttetjenester til kjernevirksomheten Ivareta og utvikle kompetansen i organisasjonen Redusere risiko og sårbarhet Sørge for en organisering av tjenestene slik at målene i punktene foran oppnås Arbeidsgruppene ble bedt om å vurdere følgende hovedmodeller for fremtidig organisering: Videreføring av dagens organisering (gjelder ikke for IKT-prosjektet) Samling i en egen enhet på RHF-nivå Organisering som eget selskap (HF eller AS) Partnerorganisering (sourcing strategier) Alternative modeller for organisering er vurdert i forhold til: Konsekvenser for utnyttelse av felles fagmiljø i Helse Nord på tvers av kunde leverandørdimensjonen (Hvilke konsekvenser har løsningen for de kliniske funksjonenes oppgaveløsning) Forholdet til HFene (internstab eller tjenesteleverandør, arbeidsdeling eller kontraktsbasert tjenesteleveranse med SLA-er) Konsekvenser for HFene (kunderollen, bestillerkompetanse med mer) Konsekvenser for personalet - nye oppgaver, bortfall av oppgaver, kompetanse, ressursbehov (bemanning og plassering), (overtallighet) Muligheter for effektivisering og gevinstrealisering, herunder spesifisering av gevinstuttaksområder (drift, personale, lisenser, leverandøravtaler, serviceavtaler med mer). Økonomiske konsekvenser på kort sikt (2004/2005) og lengre sikt (2008) (bl.a. driftskostnader, investeringsbehov, implementeringskostnader av ny modell, effektivisering og gevinstrealisering) Styresak 31/

3 3. Styringsgruppens tilrådinger Nedenfor er presentert de ulike modeller som har vært vurdert samt styringsgruppens tilråding med hensyn til valg av modell. IT IT har vurdert tre organisasjonsmodeller: Modell A: Modellen som betyr minst endringer i forhold til dagens organisering innebærer etablering av en ny og felles driftsenhet. NIT-A vil være en ren driftsoperatør, og ikke tilby andre IT-relaterte tjenester. Enheten vil derfor ikke ha behov for tyngre kompetanse innen forretnings- og tjenesteutvikling, noe som skiller modellen vesentlig fra de andre modellene. Modell B: Til forskjell fra NIT-A representerer den neste modellen en samling av alle personellressurser som i dag er ansatt i IT-avdelingene i foretakene inn i én ny enhet. Volummessig tenker man seg i første fase minimale endringer ved foretakene, men det forutsettes at det kan skje betydelige endringer over tid. Derimot må man for å få ut gevinster av en slik organisering gjøre en ny oppgavefordeling mellom IT-miljøene i de ulike foretakene. Dette er modellen som er valgt i Helse Midt. Modell C: De tjenester som er tatt inn under modell B, ovenfor, er også gjeldende for NIT-C. Forskjellen som gjør at denne modellen vil ha størst umiddelbar personellmessig konsekvens, er at den samler tilnærmet alt IT-personale i én ny samlokalisert organisasjon. Dette betyr, uavhengig av hvor enheten plasseres, at brorparten av IT personalet må flytte. Styringsgruppen har gitt følgende tilråding for IT: Styringsgruppen tilrår en samordning av IT-funksjonen for Helse Nord, gjennomført ved modell B eller C, men der modell A iverksettes umiddelbart, og enheten organiseres etter samme modell som Nord Norsk helsenett AS, 100 % eid av Helse Nord RHF. Etableringen skal skje fasedelt, der modell A er fase I og modell B er fase II. Dette for å redusere risiko, oppnå erfaringer, justere kursen og parallelt sikre nødvendige investeringer i infrastruktur. IT- miljøet får inntil 1/2-år på å komme opp med et omforent og samlende konsept for videre samordning av IT-funksjonen. Samtidig må RHF-nivået og HFene sikre kapasitet og bygge tilstrekkelig minimumskompetanse på strategi og innkjøp innenfor IT-området, jfr. også innkjøpsprosjektet. Alternativt til denne modellen med 100 % statlig eie er etter styringsgruppens oppfatning ulike sourcingstrategier. Styresak 31/

4 Dissens: Fagforeningens representanter er enige i denne innstillingen, med unntak av at den nye enheten skal organiseres som AS. Fagforeningen ønsker å presisere at man skal ha mulighet til å la være å samordne dersom det viser seg at både B og C er uhensiktsmessig i den videre utredningen. De er også uenig i benyttelsen av sourcingstrategier. Representanten fra UNN er uenig i innstillingen, da de ønsker at modell A skal utredes videre. Innkjøp Innkjøpsprosjektet har vurdert to ulike organisasjonsformer: Alternativ 1 Samlokalisert konsernenhet innebærer at det opprettes en samlokalisert konsernenhet på RHF-nivå. Denne skal ha den strategisk/taktiske innkjøpsledelse i RHF og i helseforetakene. Helseforetakene utøver operativt innkjøp og forsyning, etter innkjøpsfaglig coaching og koordinering av representant fra konsernenheten. Alternativ 2 optimalisering av dagens organisasjonsmodell for innkjøp innebærer at strategisk/taktisk innkjøpsledelse i HFene fortsatt er ansatt i sitt helseforetak. Dagens innkjøpsforum styrkes med hyppigere og mer forpliktende møter, der innkjøpslederne innehar et mer forpliktende mandat på vegne av sine helseforetak. Helseforetakene forpliktes til å avgi mer kompetanse og kapasitet til innkjøpsforumet. Styringsgruppen har gitt følgende tilråding innenfor innkjøp: 1. Strategisk ansvar for innkjøp og anbud skal legges til regionalt nivå. 2. Anbefaling av regionalt nivå er Helse Nord RHF. RHF skal ha overordnet ansvar og myndighet til å inngå avtaler for helseforetakene. Det skal defineres myndighetskart for innkjøp og anbud for RHF og helseforetakene, med en klart definert ansvars- og rollefordeling. 3. Det forventes at ny organisering gir et redusert ressursbehov innen innkjøpsområdet i helseforetakene. 4. Det er behov for å utrede logistikk og lager bredere, med sikte på effektivisering. Denne utredningen skal også favne videre organisering og effektivisering av innkjøpsfunksjonen. Dette må også ses i sammenheng med en total logistikkgjennomgang i Helse Nord. Dissens: Representanten fra UNN ønsker iverksetting av modell 2, jfr. arbeidsgruppens innstilling. Hun støtter ikke styringsgruppens presiseringer. Fagforeningen ønsker iverksetting av modell 2. De støtter styringsgruppens presiseringer med unntak av punkt 3. Styresak 31/

5 Regnskap Arbeidsgruppen for regnskap har utredet følgende alternativer: Alternativ 1 Beholde dagens organisering samtidig som prosessene standardiseres og effektiviseres (Effektivisering innen dagens organisering) Alternativ 2 Samordne egnede prosesser på en sentral lokasjon i et felles tjenestesenter (Samordning i et fysisk felles senter) Virtuell organisering ble også vurdert, men ansett som uaktuell å utrede videre. Lønn Arbeidsgruppen for lønn har utredet følgende alternativer: Alternativ 1 - Beholde dagens organisering samtidig som prosessene standardiseres og effektiviseres (Effektivisering innen dagens organisering) Alternativ 2 - Samordne egnede prosesser på en sentral lokasjon i et felles tjenestesenter (Samordning i et fysisk felles senter) Virtuell organisering ble også vurdert, men ansett som uaktuell å utrede videre. Styringsgruppen valgte å behandle lønn og regnskap under ett. Fire personer støtter arbeidsgruppenes innstilling (representantene for fagforeningene og helseforetakene) Fire personer ønsker samordning av disse to funksjonene (representantene for RHF, samt ekstern representant). Sistnevnte angir at man må vurdere innfasingstakt i forhold til de signaler som de berørte linjefunksjonene nå gir om slitasje som følge av omlegginger i f. m. Helsereformen. En omlegging til SSC konseptet er i seg selv en krevende prosess, og vil derfor ofte innebære en midlertidig ny arbeidstopp og mulig kvalitetsdipp. Innfasingen bør finne sted i takt med at organisasjonen kan motta disse endringsprosesser) Dersom samordning velges, bør et klargjøres hvilke funksjoner og årsverk i Helse Nord RHF som bør flyttes over til et samordnet senter for å gi en optimal løsning og lavere kostnader. 4. Innstilling fra administrasjonen i Helse Nord I sakutkast til styret for Helse Nord, som danner grunnlag for drøfting med konserntillitsvalgte, jfr vedlegg 1, fremmes følgende forslag til vedtak: Fremtidig organisering: 1. Lønnsfunksjonen for Helse Nord RHF samordnes og samlokaliseres slik beskrevet i delprosjektets alternativ 2. Styresak 31/

6 2. Regnskapsfunksjonen for Helse Nord RHF samordnes og samlokaliseres slik beskrevet i delprosjektets alternativ 2. Følgende presiseres: Alle delprosesser som er angitt som mulige for felles lokalisering skal i hovedsak samles i den nye enheten. Det tilrettelegges for ambulerende virksomhet, der kompetansepersonell fra sentral enhet kan bistå foretakene ved behov. Det vurderes i det videre arbeidet om man skal foreta ytterligere samordning innenfor dette fagområdet. 3. Innkjøpsfunksjonen samordnes på følgende måte: To personer tilsettes i en sentral enhet som er ansvarlig for å gjennomføre nødvendige tiltak for å ta ut de skisserte gevinster. Det dannes et mer forpliktende innkjøpsforum på tvers av foretakene. Innkjøpssjefene ved foretakene frikjøpes 20 % til dette arbeidet. Innkjøpsforumet ledes av leder for sentral enhet. Strategisk samordningsansvar delegeres fra RHF til ny sentral enhet. 4. IT-funksjonen organiseres som foreslått i modell A, men denne modellen forutsettes konkretisert og avgrenset gjennom på grunnlag av høringer og oppfølgende samhandling med foretakene og deres styrer. Lokalisering. 5. Ved lokalisering av de enkelte stabs- og støttefunksjoner skal både hensynet til stedlig kompetanse og framtidige rekrutteringsmuligheter vektlegges. Når slike hensyn er ivaretatt, bør også distrikts- og sysselsettingspolitiske premisser inngå i beslutningsgrunnlaget for lokaliseringene. På grunnlag av disse faglige og samfunnsmessige premisser vil forslag til konkrete lokaliseringer bli fremmet i en oppfølgende sak. Budsjett og gjennomføring 6. Styret i Helse Nord RHF gir sin tilslutning til det budsjett som følger denne saken, med et skissert utgiftsnivå på XX millioner. Av dette er XX millioner knyttet til nødvendige IT-investeringer. 7. Det gis tilslutning til den fremdriftsplan som er skissert for implementeringen. Det understrekes at styret forventer at administrasjonen i Helse Nord RHF kvalitetsikrer og følger opp de forutsetninger om gevinstrealisering som er beskrevet i sakens forarbeider/rapporter. 8. Det forutsettes at arbeidstakerorganisasjonene inkluderes i de prosesser som følger av styrets vedtak. Det understrekes at ansatte skal likebehandles på tvers av foretakene ved virksomhetsoverdragelse. 9. Styret i Helse Nord RHF vil på grunnlag av ovennevnte prinsippvedtak få seg forelagt en oppfølgende sak, der løsningene blir konkretisert og forslag om lokaliseringer fremmet. (her kan det komme endringer ift at IT utredes videre, mens de øvrige prosjekter realiseres) 10. Styret ønsker videre utredning av øvrige støtteområder, som kantinevirksomhet, skrivetjenester og en helhetlig logistikkgjennomgang. Som det går frem av forslaget til vedtak legger Helse Nord opp til en todelt gjennomføring ved at det i trinn 1 fattes beslutning om prinsipper for organisering og Styresak 31/

7 lokalisering mens det i trinn 2 skal lages en utdypende sak til styret for Helse Nord for konkretisering av løsninger og lokalisering. 5. Nordlandssykehusets vurdering av styringsgruppens tilråding Organisering av stab- og støttefunksjoner berører viktige deler av helseforetakenes indre liv og grensesnittet mellom det enkelte helseforetak og Helse Nord. Nordlandssykehuset er derfor positiv til alle tiltak som kan bidra til både å forbedre kvaliteten på disse tjenestene og klargjøre ansvarsforholdene mellom Helse Nord og det enkelte helseforetak. Vår vurdering er at en del av de tiltak som styringsgruppa foreslår vil kunne bidra til å forbedre de aktuelle tjenestene, mens andre tiltak, om de gjennomføres, nok vil bidra til å skape uklarhet med hensyn til ansvarsforhold og til å redusere den lokale ledelse sin handlefrihet i forhold til drift og utvikling av virksomheten. Dette kommenteres nærmere nedenfor. Vurderingene er gjort i forhold til styringsgruppens tilråding Beslutningsprosessen Det enkelte helseforetak i Helse Nord er organisert som selvstendige juridiske enheter med styret som øverste ansvarsnivå. De forslag til fremtidig organisering av stab- og støttefunksjoner som fremmes av styringsgruppen berører i betydelig omfang forhold som det enkelte helseforetaksstyre i dag har ansvar for. Det burde derfor være naturlig å involvere styrene i beslutningsprosessen. Dette er det ikke lagt til rette for. Styret ved Nordlandssykehuset har bedt om å få behandle saken i telefonmøte før høringsfristen mandag Dette medfører at det ikke vil være mulig å gjennomføre lokal drøfting og AMU-behandling før styrebehandlingen. Ansvar Størstedelen av styringsgruppens forslag til tiltak berører arbeidsdelingen mellom det enkelte helseforetak og det regionale helseforetaket. I en fremtidig ny modell vil etablerte ansvarslinjer brytes opp og nye etableres. Etablering av nye ansvarslinjer, hvor deler av aktiviteter som hittil har vært foretaksintern flyttes ut til det regionale nivået, vil kreve stor grad av skriftliggjøring for å unngå uklare ansvarsforhold. En betydelig del av risikoen ved organisasjonsendringen er knyttet til dette forholdet. På grunnlag av det foreliggende materialet er det vår vurdering at det gjenstår et betydelig arbeid i forhold til å få etablert gode ansvars- og myndighetsforhold. IKT Nordlandssykehuset ser ikke at de skisserte modellene for ny organisering av IKT i regionen vil fungere hensiktsmessig verken for Helse-Nord generelt eller for Nordlandssykehuset spesielt. Modellen som er foreslått fra styringsgruppen baserer seg på faser i en utvikling hvor full regional sentralisering organisatorisk og geografisk er det endelige målet. Etter vår mening vil en slik modell underminere helseforetakenes ansvar for og mulighet til å drive et godt målrettet strategisk utviklingsarbeid. Styresak 31/

8 Vi har nedenfor kommentert de enkelte punktene i styringsgruppen sin innstilling. 1. Styringsgruppen tilrår en samordning av IT-funksjonen for Helse Nord, gjennomført ved modell B eller C, men der modell A iverksettes umiddelbart, og enheten organiseres etter samme modell som Nord Norsk helsenett AS, 100 % eid av Helse Nord RHF. Nordlandssykehuset ser fordelen med å samordne deler av ressursene som benyttes på IKT i regionen. Vi ser det imidlertid ikke formåltjenlig å foreta en overføring av samtlige IKT-ressurser til en felles enhet slik styringsgruppen foreslår. For å kunne oppnå stordriftsfordeler vil det kunne være hensiktsmessig å etablere en regional IKT funksjon som kan utføre de driftstjenester som ikke ses på som strategisk viktig for det enkelte foretak. Følgende funksjoner ses på som hensiktsmessig å organisere i den regionale driftenheten: Teknisk drift av DIPS pasientsystem og Impax radiologisystem ved det enkelte foretak. Teknisk drift av andre sentrale løsninger ved det enkelte foretak. Teknisk drift av sikkerhetsløsninger som Antivirus, brannmur, softwareoppdateringer osv. Helpdesk/Servicedesk En slik ny IKT-enhet må etableres på RHF-nivå som en regional avdeling. Nordlandssykehuset finner det ikke naturlig å etablere enheten som avdeling i ett av helseforetakene da dette vil kunne skape usikkerhet med hensyn til tilgangen på denne ressursen. Enheten må ha en felles ledelse, men være representert på det enkelte foretak med personell innenfor de aktuelle områder omtrent som i dag. På denne måten får en det beste fra to verdener; en regional sterk IKT-enhet med lokal tilstedeværelse. Oppbyggingen av enheten må gjøres i samarbeid med helseforetakene og forankres i helseforetakene slik at man får en god funksjonsfordeling mellom lokal og regional enhet. I oppbyggingen av den nye enheten må det tas hensyn til det kompetansebehov hvert enkelt helseforetak har. Nærhet til denne kompetansen anses som viktig for å understøtte de forretningskritiske prosesser som foregår i helseforetakene. Nordlandssykehuset mener at en desentralisert modell som skissert foran er klart å fortrekke. Dette sørger for at de mindre miljøene ikke blir tappet for kompetanse samtidig som de får jobbe i et større miljø hvor kompetanseutveksling og større spesialisering vil bidra til at alle foretakene i regionen får hevet kvaliteten på de tjenester og produkter som skal leveres. Denne nye enheten vil i løpet av en fredningstid på 2 år kunne bli kommersialisert slik at foretakene kan ha full oversikt over hvilke tjenester som leveres til hvilken kvalitet og pris. På denne måten blir det enklere å kunne gjøre sammenligninger med andre kommersielle leverandører. Styresak 31/

9 2. Etableringen skal skje fasedelt, der modell A er fase I og modell B er fase II. Dette for å redusere risiko, oppnå erfaringer, justere kursen og parallelt sikre nødvendige investeringer i infrastruktur. Det anbefales at Helse Nord ikke går videre med fase II og implementering av modell B slik som styringsgruppen foreslår. Et klart definert ansvar, eierskap og nærhet til virksomheten er viktig for å lykkes godt med organisasjonsutvikling. Viktige deler av IKT-seksjonen ved Nordlandssykehuset er nært knyttet opp til organisasjonsutvikling for de kliniske avdelingene og de medisinske serviceavdelingene. Her utvikles og implementeres bl.a. verktøy for elektronisk arbeidsflyt og nye arbeidsprosesser i og mellom avdelinger, samt nye metoder/rutiner for kommunikasjon og samhandling med eksterne samarbeidsparter som primærhelsetjeneste og sykehus. I Nordlandssykehuset er dette arbeidet sentralt forankret hos direktør og avdelings-/klinikkledelse som samspiller tett med IKT-seksjonen. Integrasjonen mellom medisinsk teknikk, svakstrøm, telemedisin, tradisjonell IT og organisasjonsutvikling er viktige ingredienser som påvirker hverandre. Her dreier det seg om å utvikle og endre vaner/rutiner basert på muligheter som gies gjennom ny teknologi. Dette bidrar både til bedre faglig og mer kostnadseffektiv drift ved sykehuset. Dette området er ikke ivaretatt i foreliggende utredningsarbeid og må håndteres på en hensiktsmessig og kvalitativ måte i det videre arbeidet. Dette området er av stor betyding i forhold til de utfordringer som Nordlandssykehuset står overfor. Følgende funksjoner bør derfor ligge under den lokal ledelses ansvar og ikke samles i en felles enhet: IKT-sikkerhetsansvarlig Konsulentkompetanse på bruk, tilpasning og oppdatering/utvikling av DIPS, PACS og andre pasientadministrative verktøy i klinikkene. Mottaksapparat og kompetanse på SLA-avtaler (servicenivåavtaler). Konsulentkompetanse for organisasjonsutvikling ved de lokale kliniske og administrative avdelingene. Nordlandssykehuset mener det er stor fare for å tape nærhet til klinikken og miste styringen på vesentlige deler av organisasjonsutviklingen dersom ansvaret for å levere disse tjenestene blir tatt ut av sykehusene. Det vil også kunne skape uklare ansvarsforhold. 3. IT- miljøet får inntil 1/2-år på å komme opp med et omforent og samlende konsept for videre samordning av IT-funksjonen. Ut fra vår erfaring besitter ikke IKT-miljøet nødvendig kompetanse for et slikt arbeid. Det er også viktig at ansvaret for etablering av en ny organisasjon ikke blir basert på dugnadsånd, men på en klar ansvarsplassering/tydelig ledelse av den nye organisasjonen. Hvis ikke kan det lett gies rom for spill og ansvarsfraskrivelse. Styresak 31/

10 4. Samtidig må RHF-nivået og HFene sikre kapasitet og bygge tilstrekkelig minimumskompetanse på strategi og innkjøp innenfor IT-området, jfr. også innkjøpsprosjektet. 5. Alternativt til denne modellen med 100 % statlig eie er etter styringsgruppens oppfatning ulike sourcingstrategier. Det vises til punkt 1 foran med hensyn til hvilke oppgaver innenfor IKT som Nordlandssykehuset tilrår kan samles under felles ledelse. I den grad ulike sourcingstrategier kan gi tilstrekkelig kvalitet til lavere kostnad er vi enig i at dette kan være et relevant alternativ for oppgaver som er samlet i fellesenheten. Innkjøp Når det gjelder styringsgruppens tilråding med hensyn til innkjøp, har vi følgende kommentarer: 1. Strategisk ansvar for innkjøp og anbud skal legges til regionalt nivå. Nordlandssykehuset er enig i at det strategiske ansvaret for innkjøp og anbud bør ligge på regionalt nivå, og det er naturlig at dette nivået er RHF. Det vil være hensiktsmessig at dette ansvaret ivaretas på RHF-nivå av en person. Denne personen må ha en koordinatorrolle i forhold til helseforetakene. Rollen til det strategiske nivået må avklares mot rollen til Helseforetakenes Innkjøpssentral AS (HINAS). Helseforetakene må ha en rådgiverfunksjon i forhold til Helse Nord hva angår utvikling og valg av strategier. Det vil være naturlig at innkjøpsforum (dvs. innkjøpsledere/-sjefer i helseforetakene) fungerer som slik rådgiver. Rådene gis innenfor områder hvor RHF har ansvaret. Klart definerte rammer for innkjøpsforums ansvar og rolle er en forutsetning for et velfungerende innkjøpsforum. Valg av strategi vil være RHF sitt ansvar, men strategivalget må forankres i helseforetakene. 2. Anbefaling av regionalt nivå er Helse Nord RHF. RHF skal ha overordnet ansvar og myndighet til å inngå avtaler for helseforetakene. Det skal defineres myndighetskart for innkjøp og anbud for RHF og helseforetakene, med en klart definert ansvars og rollefordeling. Dersom Helse Nord skal ha myndighet til å inngå avtaler på vegne av HFene vil dette medføre at det enkelte HF må fratas myndighet på dette området. Inngåelse av innkjøpsavtaler er siste ledd i en lang kjede av handlinger knyttet til anskaffelsesprosessen og hvor involvering av brukerne er viktig for å gjøre gode valg som er forankret hos brukerne. Nordlandssykehuset vil derfor anbefale at ansvaret for å inngå avtaler fortsatt skal være på helseforetaksnivå, men at en gjennomfører en avtalt ansvarsfordeling foretakene imellom med hensyn til hvilke vare/- tjenestegrupper det enkelte foretak skal ha ansvar for. Nordlandssykehuset står foran betydelige utbyggingsprosjekter, hvor kompetanse knyttet til anbud og avtaler vil være viktig å opprettholde og vedlikeholde for en god gjennomføring av prosjektene. Styresak 31/

11 3. Det forventes at ny organisering gir et redusert ressursbehov innen innkjøpsområdet i helseforetakene. Ny organisering kan ikke forventes å redusere ressursbehovet innen innkjøpsområdet i Helse Nord dersom de antatte gevinstene knyttet til lavere anskaffelseskostnader skal kunne realiseres. Dette framgår av sluttrapporten fra arbeidsgruppen. Før statlig overtakelse ble betydelige oppgaver knyttet til inngåelse av avtaler samt innkjøpsstrategi ivaretatt av Nordland fylkeskommune. Iden grad disse oppgavene blir utført i dag, ivaretas disse uten at innkjøpsenheten er tilført nye ressurser til disse oppgavene. Innkjøpslederne i HFene vil også oppleve en økning i oppgavene rundt lokal koordinering av flere anbudskonkurranser, selv om det er den operative siden som i størst grad vil bli berørt (nivået av innkjøpskonsulenter). Opprettelse av en stilling på RHF-nivå bør avlaste innkjøpslederne til en viss grad i forhold til dagens arbeid, men det er ikke de mest ressurskrevende oppgavene som vil være naturlig og hensiktsmessig å legge til en slik funksjon. Dette fordi vi per i dag i stor grad er involvert i operativ virksomhet. Med et nytt innkjøpssystem i drift bør det likevel totalt sett være mulig for innkjøpslederne å avgi mer tid til innkjøpsforum/strategisk arbeid, men avgrenset til maksimalt 20 % av tiden. 4. Det er behov for å utrede logistikk og lager bredere, med sikte på effektivisering. Denne utredningen skal også favne videre organisering og effektivisering av innkjøpsfunksjonen. Dette må også ses i sammenheng med en total logistikkgjennomgang i Helse Nord. Vi har per i dag svært dårlig datagrunnlag tilgjengelig for å kunne foreta en kvalitativ vurdering av logistikken i Helse Nord. Det nye innkjøpssystemet skal være verktøyet som skal muliggjøre dette. Inntil dette verktøyet er på plass vil det være svært ressurskrevende å foreta en slik gjennomgang, og helseforetakene har ingen mulighet til å bidra med ressurser til dette parallelt med implementering av et nytt og omfattende system. Samtidig vil det vanskelig kunne gjøres en slik vurdering uten god kjennskap til lager og logistikk i det enkelte HF. Regnskap og lønn 1. Fire medlemmer av styringsgruppen ønsker samordning av disse to funksjonene (representantene for RHF, samt ekstern representant). Sistnevnte angir at man må vurdere innfasingstakt i forhold til de signaler som de berørte linje funksjonene nå gir om slitasje som følge av omlegginger i f. m. Helsereformen. En omlegging til SSC konseptet er i seg selv en krevende prosess, og vil derfor ofte innebære en midlertidig ny arbeidstopp og mulig kvalitetsdipp. Innfasingen bør finne sted i takt med at organisasjonen kan motta disse endringsprosesser. 2. Dersom samordning velges, bør et klargjøres hvilke funksjoner og årsverk i Styresak 31/

12 Helse Nord RHF som bør flyttes over til et samordnet senter for å gi en optimal løsning og lavere kostnader. Innenfor lønn og regnskap er det gjennomført en omfattende kartlegging av hvilke prosesser som kan samordnes og hvilke som må ivaretas i det enkelte helseforetak, jfr sidene 41 og 53 i hovedrapporten. Av analysene går det frem at transaksjonsbaserte prosesser kan overføres til et felles senter, mens det vurderes som hensiktsmessig at helseforetakene beholder de kompetansetunge prosessene som involverer regnskapsog lønnsfaglige vurderinger. Nordlandssykehuset slutter seg til disse vurderingene, dvs. at en er enig i at samling av transaksjonsbaserte prosesser vil kunne gi tilstrekkelig god kvalitet til en lavere kostnad. Etablering av felles enhet for transaksjonsbaserte prosesser krever at det inngås avtale mellom fellesenheten og de enkelte helseforetak som omhandler kvalitet, volum, pris med mer. Samling av transaksjonsbaserte prosesser i en felles enhet forutsetter nye teknologiske løsninger. Det er usikkerhet om investeringskostnadene knyttet til etablering av fellesenheten. Etter vår menig vil ikke oppgaver som involverer regnskaps- og lønnsfaglige vurderinger ikke egne seg for et slikt felles senter fordi dette vil kunne skape uklare ansvarsforhold mellom fellesenheten som drives i regi av det regionale helseforetaket og ledelsen ved helseforetaket. I den grad det gjøres ulike vurderinger, hvem sin vurdering skal gjelder; ledelsen ved fellessentret eller ledelsen ved helseforetaket? 6. Nordlandssykehusets vurdering av Helse Nord sin innstilling til vedtak Det er godt samsvar mellom høringsuttalelsen fra Nordlandssykehuset og det forslag som Helse Nord fremmer til fremtidig organisering, med unntak for 2 punkter i innstillingen: I innstillingens punkt 2 foreslås at det skal vurderes ytterligere samordning innenfor regnskapsområdet og at det skal tiltrettelegges for ambulerende virksomhet der kompetansepersonell kan bistå foretakene ved behov. Av innstillingens punkt 10 går det frem at en ønsker videre utredning av øvrige støtteområder som kantinevirksomhet, skrivetjenster og en helhetlig logistikkgjennomgang Når det gjelder vurdering av ytterligere samordning innenfor regnskapsområdet er det vårt syn at den organisering og arbeidsdeling som avklares gjennom trinn 2 i det videre arbeid, må utformes slik at organiseringen og arbeidsdelingen blir forutsigbar. Fortsatt utredning og vurdering vil skape unødvendig usikkerhet blant personalet og derved mulige rekrutteringsproblemer med de følger dette kan få for kvaliteten på de tjenester som skal leveres. Etablering av ambulerende team vil kunne skape uklare ansvarsforhold i den grad sentral enhet gis beslutningsmynighet innenfor områder som skal ivaretas av det enkelte helseforetak. Når det gjelder utredning av øvrige støtteområder, så er Nordlandssykehuset i gang med en prosess knyttet til reorganisering av skrivetjenesten. Det er vår vurdering at Styresak 31/

13 Helse Nord bør sørge for å få sluttført igangsatte prosjekter med suksess før nye startes opp. Vårt råd til Helse Nord bør derfor være at punkt 10 i innstillingen utgår. Den organsiering som foreslås vil få konsekvenser for ansatte ved Nordlandssykehuset ved at oppgaver som i dag ivaretas av oss, i fremtiden skal ivaretas av fellesenheter i Helse Nord. Det betyr at ansatte i berørte enheter vil bli overtallig. Konkrete konsekvenser for den enkelte enhet og den enkelte ansatte vil først bli klarlagt gjennom trinn 2. Nordlandssykehuset finner det naturlig at alt personell som i dag ivaretar oppgaver som i ny organisasjon skal ivaretas av fellesenhetene overføres til fellesenhetene. Flytting av oppgaver til en felles enhet vil kreve at det etableres klare ansvars- og myndighetsgrenser mellom helseforetakene og fellesenhetene. I dette arbeidet er det viktig med god deltakelse fra helseforetakene. 7. Konklusjon Nordlandssykehuset er som det går frem av vurderingen foran, positiv til en omorganisering av stab- og støttefunksjonene i Helse Nord. Ved etablering av ny organisasjon er det likevel avgjørende viktig for å oppnå løsninger som understøtter kjernefunksjonene på en god måte at det etableres klare ansvars- og myndighetsforhold mellom helseforetakene og de nyetablerte fellesenhetene. Dette krever at helseforetakene involveres tett i det arbeid som skal igangsettes for ytterligere detaljering. Oppgaver knyttet til transaksjonsbehandling innenfor lønn og regnskap, driftstjenester innenfor IKT og overordnet innkjøpsstrategi innenfor innkjøp vil etter Nordlandssykehuset sin vurdering kunne samles i en eller flere felles enheter. Det tilrås imidelrtid at Helse Nord fullfører igangsatte prosjekter før det igangsettes nye knyttet til andre støttetjenester som skriving, kantine og logistikk. Styresak 31/

14 8. Innstilling til vedtak: Styret inviteres til å fatte følgende vedtak 1. Styret beklager at det er lagt opp til en beslutningsprosess ved omorganiseringen av stab- og støttefunksjonene i Helse Nord hvor det ikke er satt av tilstrekkelig tid til formell behandling i helseforetakene av en sak som sterkt berører ansatte i og ansvarsområdet til styret ved Nordlandssykehuset. 2. Styret ber Helse Nord om at planlegging og etablering av ny organisering gjennomføres i samsvar med lov og avtaleverk og på en ivaretakende måte for berørt personell. 3. Styret er enig i den foreslåtte todeling av det videre arbeid. For å sikre forutsigbarhet og for å redusere usikkerheten for personalet ber styret om at alle nødvendige avklaringer knyttet til oppgavefordeling ved fremtidig organsiering gjøres gjennom den detaljering av arbeidsoppgaver og lokalisering som Helse Nord legger opp til i trinn Styret er enig i at oppgaver knyttet til transaksjonsbehandling innenfor lønn og regnskap, driftstjenester innenfor IKT og overordnet innkjøpsstrategi innenfor innkjøp vil kunne samles i en eller flere felles enheter. 5. Ved etablering av ny organisasjon for stab- og støttefunksjonene ser styret det som viktig at det etableres klare ansvars- og myndighetsforhold mellom helseforetakene og de nyetablerte fellesenhetene. Dette krever at helseforetakene involveres tett i det arbeid som skal igangsettes for ytterligere detaljering. 6. Styret legger til grunn at alt personell som i dag ivaretar oppgaver som i ny organisasjon skal ivaretas av fellesenhetene overføres til fellesenhetene. 7. Styret vil tilrå Helse Nord at ny organisering av lønn, regnskap, innkjøp og IKT fullføres før det igangsettes nye prosjekter knyttet til andre støttetjenester som skriving, kantine og logistikk. Styresak 31/

15 Vedtak: Styresak 31/

16 Vedlegg: Utkast styresak med innstilling til styret for Helse Nord Saksbehandler: saksbehandler, tlf XX Vår dato: Vår referanse: Arkivnr: DD.MM.ÅÅÅÅ 2003xxxxx-yy zzz Vår referanse må oppgis ved alle henvendelser Deres dato: Deres referanse: STYRESAK XX-200X FREMTIDIG ORGANISERING AV STAB- OG STØTTEFUNKSJONER Møtedato: 24.juni 2004 Formål / sammendrag Styret for Helse Nord RHF ga i styresak administrasjonen i Helse Nord i oppdrag å utrede samordning og effektivisering av innkjøp, IKT, lønn og regnskapsfunksjonene i Helse Nord. Bakgrunn / fakta Fire delprosjekter, ledet av et overordnet prosjektteam, har utredet de fire utvalgte funksjonene. Følgende ulike alternativer er vurdert per delprosjekt: Delprosjekt IT har vurdert tre organisasjonsmodeller: Modell A: Etablering av en ny og felles driftsenhet, som er en ren driftsoperatør. Øvrig personellressurser er organisert som i dag ved sine respektive helseforetak. Modell B: Samling av alle personellressurser som i dag er ansatt i ITavdelingene i foretakene inn i én ny enhet. Volummessig vil første fase gi minimale endringer ved foretakene, men det forutsettes betydelige endringer over tid. Har to geografiske tyngdepunkt (Bodø og Tromsø). Modell C: Samler tilnærmet alt IT-personell i én ny samlokalisert organisasjon. Det understrekes at modell A inngår i modell B og modell C. Delprosjekt innkjøp har vurdert to ulike organisasjonsformer: Alternativ 1 Samlokalisert konsernenhet innebærer at det opprettes en samlokalisert konsernenhet på RHF-nivå. Alternativ 2 optimalisering av dagens organisasjonsmodell for innkjøp innebærer at strategisk/taktisk innkjøpsledelse i HF-ene fortsatt er ansatt i sitt helseforetak. Dagens innkjøpsforum styrkes. Delprosjekt regnskap har vurdert følgende alternativer: Alternativ 1 Effektivisering innen dagens organisering der prosessene standardiseres og effektiviseres. Alternativ 2 Samlokalisert konsernenhet der egnede prosesser samordnes i et felles tjenestesenter. Styresak 31/

17 Delprosjekt lønn har vurdert følgende alternativer: Alternativ 1 Effektivisering innen dagens organisering der prosessene standardiseres og effektiviseres. Alternativ 2 Samlokalisert konsernenhet der egnede prosesser samordnes i et felles tjenestesenter. Prosjektgruppene, samt prosjektets styringsgruppes anbefalinger til fremtidig organisering av disse funksjonene er gjengitt i sakens utredning. Som fremtidig organisasjonsform anbefales avdeling/selskap under RHF. Outsourcing anbefales ikke da parameterbruk, prosesser og prosedyrer innen de respektive funksjonene i så stor grad er fragmenterte. De stabsfunksjoner som er vurdert i dette prosjektet utgjør om lag 2,5 % av foretakenes totale kostnader. De økonomiske gevinstene relatert til prosjektet er store, men av vesentlig betydning er også det kvalitetsutviklingen som følger av de vurderinger som gjøres. Vurdering Det er et behov for økt konsolidering, samordning og samarbeid på tvers av foretakene i Helse Nord, og administrasjonen i Helse Nord anser at samlokaliserte konsernenheter er mest hensiktsmessig for å sikre en slik utvikling. Samlokaliserte konsernenheter har det største økonomiske effektiviseringspotensialet, samtidig som det øker potensialet for langsiktige kvalitative gevinster. Tilgang til kompetanse innen funksjonsområdet, samt stedets tilgang til kvalifisert personale, vil være vesentlige premisser for lokalisering av hvert enkelt funksjon. Når slike hensyn er ivaretatt, bør imidlertid Helse Nord som en viktig samfunnsaktør også kunne vektlegge distrikts- og sysselsettingspolitiske premisser for slik lokalisering. Samlet budsjett for de forslag administrerende direktør gir styret i Helse Nord RHF er anslått til å være XX mill kroner. Da noen av disse områdene er tydeliggjort gjennom administrerende direktørs innstilling til styret, vil gevinstpotensialet reduseres med XX mill ift utredningen. Dette er nærmere forklart i sakens utredning. (Poenget er å få frem faktisk kostnad og hva dette betyr for gevinstpotensialet ift noen nye momenter har kommet frem). Konklusjon Helse Nord RHF foreslår i denne saken noen grunnleggende prinsipper for fremtidig organisering av viktige stabs- og støttefunksjoner. På grunnlag av disse prinsippene vil Helse Nord RHF i en oppfølgende sak komme med utdypende detaljer om de konkrete løsninger og fremme forslag om lokalisering av de enkelte funksjoner. Styresak 31/

18 Styret for Helse Nord RHF inviteres til å fatte følgende vedtak: Fremtidig organisering: 1. Lønnsfunksjonen for Helse Nord RHF samordnes og samlokaliseres slik beskrevet i delprosjektets alternativ Regnskapsfunksjonen for Helse Nord RHF samordnes og samlokaliseres slik beskrevet i delprosjektets alternativ 2. Følgende presiseres: Alle delprosesser som er angitt som mulige for felles lokalisering skal i hovedsak samles i den nye enheten. Det tilrettelegges for ambulerende virksomhet, der kompetansepersonell fra sentral enhet kan bistå foretakene ved behov. Det vurderes i det videre arbeidet om man skal foreta ytterligere samordning innenfor dette fagområdet. 3. Innkjøpsfunksjonen samordnes på følgende måte: To personer tilsettes i en sentral enhet som er ansvarlig for å gjennomføre nødvendige tiltak for å ta ut de skisserte gevinster. Det dannes et mer forpliktende innkjøpsforum på tvers av foretakene. Innkjøpssjefene ved foretakene frikjøpes 20 % til dette arbeidet. Innkjøpsforumet ledes av leder for sentral enhet. Strategisk samordningsansvar delegeres fra RHF til ny sentral enhet. 4. IT-funksjonen organiseres som foreslått i modell A, men denne modellen forutsettes konkretisert og avgrenset gjennom på grunnlag av høringer og oppfølgende samhandling med foretakene og deres styrer. Lokalisering. 5. Ved lokalisering av de enkelte stabs- og støttefunksjoner skal både hensynet til stedlig kompetanse og framtidige rekrutteringsmuligheter vektlegges. Når slike hensyn er ivaretatt, bør også distrikts- og sysselsettingspolitiske premisser inngå i beslutningsgrunnlaget for lokaliseringene. På grunnlag av disse faglige og samfunnsmessige premisser vil forslag til konkrete lokaliseringer bli fremmet i en oppfølgende sak. Budsjett og gjennomføring 6. Styret i Helse Nord RHF gir sin tilslutning til det budsjett som følger denne saken, med et skissert utgiftsnivå på XX millioner. Av dette er XX millioner knyttet til nødvendige IT-investeringer. 7. Det gis tilslutning til den fremdriftsplan som er skissert for implementeringen. Det understrekes at styret forventer at administrasjonen i Helse Nord RHF kvalitetsikrer og følger opp de forutsetninger om gevinstrealisering som er beskrevet i sakens forarbeider/rapporter. 8. Det forutsettes at arbeidstakerorganisasjonene inkluderes i de prosesser som følger av styrets vedtak. Det understrekes at ansatte skal likebehandles på tvers av foretakene ved virksomhetsoverdragelse. 9. Styret i Helse Nord RHF vil på grunnlag av ovennevnte prinsippvedtak få seg forelagt en oppfølgende sak, der løsningene blir konkretisert og forslag om Styresak 31/

19 lokaliseringer fremmet. (her kan det komme endringer ift at IT utredes videre, mens de øvrige prosjekter realiseres) 10. Styret ønsker videre utredning av øvrige støtteområder, som kantinevirksomhet, skrivetjenester og en helhetlig logistikkgjennomgang. Bodø, den 24. juni 2004 Lars H. Vorland Adm. direktør Trykte vedlegg: Hovedrapport Stab- og støtteprosjektet Utrykte vedlegg: Sluttrapport stab-støtte delprosjektet lønn Sluttrapport stab-støtte delprosjektet regnskap Sluttrapport stab-støtte delprosjektet IKT Sluttrapport stab-støtte delprosjektet innkjøp Styresak 31/