Sammendrag I snart 50 år har hovedpartene i norsk arbeidsliv, LO og NHO, samarbeidet i forhold til medvirkning og verdiskaping gjennom avtaler,

Størrelse: px
Begynne med side:

Download "Sammendrag I snart 50 år har hovedpartene i norsk arbeidsliv, LO og NHO, samarbeidet i forhold til medvirkning og verdiskaping gjennom avtaler,"

Transkript

1

2 2 Innholdsfortegnelse Sammendrag... 3 DEL I: Presentasjon av PALU-meteret Bakgrunn introduksjon til en ny modell for partssamarbeid Den norske samarbeidsmodellen på virksomhetsnivå Begrepsdefinering av den norske samarbeidsmodellen på virksomhetsnivå PALU-meteret: Verktøy for å måle partssamarbeid på bedriftsnivå Etablering av et verktøy Bruksområder for PALU-meteret Hva er enheten PALU-meteret studerer? Bruk av verktøyet som formativ evaluering Bruk av verktøyet i en bedrifts eget utviklingsarbeid Bruk av verktøyet for å kartlegge den norske samarbeidsmodellens rolle i verdiskaping Operasjonalisering av medvirkningen: Tre medvirkningsformer, seks dimensjoner og 21 indekser Oppsummering Datainnsamling ved hjelp av måleverktøyet Hva er enheten vi studerer? Spørreskjema og datatyper Kartlegging av Medbestemmelsessystemet Kartlegging av det utvidede representative partssamarbeidet Kartlegging av Medvirkningssystemet Litteraturliste DEL II: Bruksanvisning for PALU-meteret Hva PALU-meteret er og gjør Hvordan bruke PALU-meteret? Innlegging av data Fra data til indekser (underdimensjoner) Dimensjon 1: Praktisering av det avtalefestete Dimensjon 2: Forhandlingsferdighet Dimensjon 3: Samarbeidsnivå Dimensjon 4: Omfang av partssamarbeid Dimensjon 5: Involvering og direkte medvirkning Dimensjon 6: Organisasjonslæring Fra indekser til skårtavle og graf Vedlegg Vedlegg 1: Spørreskjema til tillitsvalgte Vedlegg 2: Spørreskjema til ledergruppen Vedlegg 3: Webbasert spørreskjema til alle ansatte i virksomheten Vedlegg 4: Webbasert spørreskjema til alle ledere i virksomheten... 52

3 3 Sammendrag I snart 50 år har hovedpartene i norsk arbeidsliv, LO og NHO, samarbeidet i forhold til medvirkning og verdiskaping gjennom avtaler, samarbeidskomiteer, felles institusjoner og ulike forskningsprogram. Gjennom dette samarbeidet er det utviklet et felles tankegods. Sentralt i dette står antakelsen om at partssamarbeid og medvirkning er både arbeidskvalitets- og verdiskapingsfremmende. Dette gjelder ikke bare for sentralt samarbeid mellom hovedsammenslutningene, men det handler vel så mye om det konkrete hverdagssamarbeidet i den enkelte virksomhet. Dette er en viktig del av grunnlaget for den såkalte norske samarbeidsmodellen på virksomhetsnivå. Godt partssamarbeid antas å senke konfliktnivået, bedre arbeidsmiljøet og bidra til produktivitet og verdiskaping gjennom for eksempel bedre beslutningsgjennomføring, kvalitet og kompetanseutnyttelse. Rapporten tar utgangspunkt i denne nokså delte forståelsen, men forsøker å gå videre ved å sette bedre ord og begreper på hvordan partssamarbeid og medvirkning finner sted. Ambisjonen er å utvikle et bedre og mer presist begrepsapparat for å kunne beskrive hvordan den norske samarbeidsmodellen praktiseres i den enkelte virksomhet. Vi vet at det er store variasjoner mellom bedrifter med hensyn til om og hvordan partssamarbeidet praktiseres lokalt, men hva består forskjellene egentlig i? Prosjektets utgangspunkt er følgende antakelser: Det er mulig og ønskelig å utvikle et mer presist begrepsapparat for hva partssamarbeid på virksomhetsnivå består i, og hva det bidrar til Det er mulig og ønskelig å utvikle bedre metodikk for å måle partssamarbeidet og dets kvaliteter Ved hjelp av en slik metodikk kan en kartlegge utvikling i partssamarbeid over tid og finne forskjeller mellom enkeltvirksomheter eller bransjer Rapporten baserer seg på forskningslitteratur, erfaringer og funn fra flere forskningsprosjekt, egne og andres. I rapporten utvikles, defineres og modelleres innholdet i den norske samarbeidsmodellen på en slik måte at grad av og kvalitet i partssamarbeid lar seg måle. Partssamarbeidet på virksomhetsnivå spiller seg ut i tre hovedformer: Bred medvirkning og direkte deltakelse fra alle Representativ medbestemmelse fra tillitsvalgte i henhold til lov- og avtaleverk Utvidet representativt samarbeid: Det representative systemets direkte medvirkning i forhold til både daglig drift og strategisk utvikling Disse hovedformene operasjonaliseres videre i subkategorier og indekser i rapportens del II. Her presenteres et verktøy som prosjektet har utviklet for måling av partssamarbeid, og det gis en innføring i hvordan verktøyet brukes i praksis. Subkategoriene og indeksene forfølges i spørreskjemaer som går til ledere, tillitsvalgte og ansatte. På basis av data samlet inn gjennom disse er en i stand til å måle, analysere og kategorisere partssamarbeidet i en undersøkt enhet. Gjennom dette har vi altså utviklet en metodikk for å måle partssamarbeid i enkeltbedrifter. Med dette kan en kartlegge utvikling i partssamarbeid over tid, og en kan sammenligne mellom enkeltvirksomheter eller bransjer. Sist, men ikke minst: Ved å korrelere disse funnene med andre etablerte målesett kan en utvikle bedre grunnlag for å påvise (eller forkaste) sammenhenger mellom partssamarbeid og for eksempel produktivitet, arbeidsmiljø, verdiskaping eller innovasjonsgrad. Rapporten er skrevet på oppdrag fra Hovedorganisasjonenes fellestiltak (HF).

4 DEL I: Presentasjon av PALU-meteret 4

5 5 1 Bakgrunn introduksjon til en ny modell for partssamarbeid I 2012 er det 50 år siden LO og NHOs forløper NAF sammen med myndigheter og forskere igangsatte de såkalte samarbeidsforsøkene (Thorsrud og Emery 1970). Både LO og NAF nedsatte i 1961 spesielle komiteer for å studere problemet om industrielt demokrati, men i 1962 gikk de til det meget viktige skritt å opprette en felleskomite for å håndtere samarbeidsforsøkene som de ba instituttet IFIM i Trondheim om å påta seg forskningsansvaret for. Med samarbeidsforsøkene ble det skapt en helt ny struktur og arbeidsform for å arbeide med videreutvikling av industri og arbeidsliv: At arbeidsgiver- og arbeidstakerforbund dannet en felles struktur var nytt. At de etter hvert fikk Staten med på laget som en tredje part var også nytt. Et tredje nyhetspoeng var at de tok i bruk forskning direkte i feltforsøk i enkeltbedrifter for å forsøke å utvikle produksjonspraksiser som evnet å møte to ulike mål: Godt arbeid og god drift. I arbeidsforskningskretser er disse forsøkene fortsatt verdensberømte, fordi de (videre-) utviklet en rekke begreper og modeller som ble viktige i mange sammenhenger i de neste årene, som: Sosioteknisk systemtenkning: Forstå bedriftens teknologiske og organisatoriske system i sammenheng Gruppeorganisering, spesielt delvis selvstyrte grupper Psykologiske jobbkrav: Langs hvilke dimensjoner kan vi måle en jobbs kvalitet? Samarbeidsforsøkene resulterte i flere slags resultater både hjemme og ute. Sosioteknisk systemtenkning brukes fortsatt mange steder rundt om i verden i forhold til bedriftsutvikling. De delvis selvstyrte gruppene var en viktig forløper til den moderne ideen om teamorganisering. Sist, men ikke minst: Arbeidsmiljølovens krav til jobbers kvalitet ( 4-2 & 4-3) er tydelig inspirert av de psykologiske jobbkravene. Noe annet og veldig viktig som viste seg med Felleskomiteen og samarbeidsforsøkene er utviklingen av partenes felles tankegods i forhold til medvirkning og verdiskaping. Siden har vi sett mer av det gjennom avtaler (hovedavtaler, tilleggsavtaler), ordninger (HABUT, Senter for bedre arbeidsliv, HF-B, HF) og forskningsprogram (BU-2000, VS- 2010). Partssamarbeid og medvirkning antas å være både arbeidskvalitets- og verdiskapingsfremmende. Dette er en viktig del av grunnlaget for den såkalte norske modellen på virksomhetsnivå. Denne rapporten tar utgangspunkt i denne nokså delte forståelsen, men forsøker å gå videre ved å sette bedre ord og begreper på hvordan partssamarbeid og medvirkning finner sted. Ambisjonen er å utvikle et bedre og mer presist begrepsapparat for å kunne beskrive hvordan den norske samarbeidsmodellen praktiseres i den enkelte virksomhet. Vi vet at det er store variasjoner mellom bedrifter med hensyn til om og hvordan partssamarbeidet praktiseres lokalt, men hva består forskjellene egentlig i? Prosjektets utgangspunkt er følgende antakelser:

6 6 Det er mulig og ønskelig å utvikle et mer presist begrepsapparat for hva partssamarbeid på virksomhetsnivå består i, og hva det bidrar til. Det er mulig og ønskelig å utvikle en bedre metodikk for å måle partssamarbeidet og dets kvaliteter. Ved hjelp av en slik metodikk kan en kartlegge utvikling i partssamarbeid over tid og finne forskjeller mellom enkeltvirksomheter eller bransjer. I denne rapporten vil vi definere og modellere innholdet i den norske samarbeidsmodellen på en slik måte at grad av og kvalitet i partssamarbeid lar seg måle. Rapporten vil avsluttes med å beskrive et måleverktøy for dette formål og hvordan et slikt kan brukes i praksis. Den tradisjonelle forståelsen av den norske samarbeidsmodellen på mikronivå skiller mellom de representative, indirekte medvirkningsordningene, ofte omtalt som medbestemmelsessystemet i arbeidslivet, og den direkte, daglige medvirkningen i bedriftens virksomhet. Det direkte demokratiet viser seg gjennom å ha visse former for beslutningsmulighet og innvirkning gjennom jobben i seg selv. Direkte deltakelse dekker former for medvirkning hvor arbeidstakerne deltar som individer, dette kan være i direkte interaksjon med leder eller i kollektive sammenhenger som allmøter, høringsrunder etc. Det indirekte demokratiet spiller seg ut gjennom det representative tillitsvalgtsystemet. Brubakken-utvalget (NOU 1985:1) gjorde sonderingen mellom direkte og representativ (indirekte) medvirkning i 1985, og skillet opprettholdes og brukes i for eksempel NOU 2010:1, Medvirkning og medbestemmelse i arbeidslivet. En av de sentrale konklusjonene fra prosjektet Partsbasert ledelsesutvikling, et prosjekt SINTEF har bidratt i, betalt av Hovedorganisasjonenes fellestiltak, er at denne todelingen ikke fanger opp en sentral tredje samarbeidsform, nemlig de tillitsvalgtes direkte, daglige medvirkning i bedriftens virksomhet (Øyum et al. 2010). Denne rollen skiller seg både fra den enkelte ansattes direkte medvirkning, og når tillitsvalgte, enten de er organisasjonstillitsvalgte eller direkte valgte representanter for alle ansatte som for eksempel verneombud, medvirker i lovbestemte ordninger som AMU og virksomhetens styre. Vi snakker om en representativ form for medvirkning gjennom at den utøves av folk i tillitsvalgtroller, men de går ut over alle mandater. Dette er den tredje formen: Mellom den representative medbestemmelsen og den kollektive medvirkningen, og vi har valgt å kalle den for det utvidete representative partssamarbeidet. Vår hypotese er med andre ord at ved en operasjonalisering av den norske samarbeidsmodellen på virksomhetsnivå, vil vi se at det er nødvendig å nyansere denne tradisjonelle dikotomien eller sågar erstatte den med en modell som består av tre samarbeidsformer, ikke to. Det er først ved å gjøre dette at vi vil kunne fange opp de sentrale forskjellene mellom bedrifter som tilsynelatende framstår som like med hensyn til hvordan det arbeides internt i virksomheten. I denne rapporten bygger vi på forskningslitteratur og erfaringer og funn fra flere forskningsprosjekt, egne og andres. Vi vil analytisk identifisere de ulike elementene i den norske samarbeidsmodellen. Dernest operasjonaliseres de ulike elementene inn i

7 7 subkategorier og indekser. Disse forfølges i spørreskjemaer som går til ledere, tillitsvalgte og ansatte. På basis av data samlet inn gjennom disse er vi i stand til å måle og kategorisere partssamarbeidet i den undersøkte enheten. Gjennom dette er altså utviklet en metodikk for å måle og sammenligne praktisering av partssamarbeid i enkeltbedrifter. I rapportens del II gis en beskrivelse av måleverktøyet kalt PALU-meteret og en rettledning for hvordan det kan brukes i praksis. 2 Den norske samarbeidsmodellen på virksomhetsnivå Vi, og de aller fleste andre, skriver om den norske samarbeidsmodellen. Det antyder at det er noe typisk norsk, og at det er et vanlig fenomen i Norge. Hvilket belegg har vi, og alle andre, for å hevde dette? Vi har opplevd flere ganger ved internasjonale presentasjoner av den norske samarbeidsmodellen at vi har fått kritiske, og viktige, spørsmål fra våre internasjonale forskerkolleger med hensyn til dette. Grad av kritiske kommentarer er sterkt avhengig av grad av presisjon i begrepsbruken. For å bli mer presis gjør vi følgende tredeling mellom: Den norske modellen, i betydningen den norske velferdsstatsmodellen Den norske arbeidslivsmodellen, som primært vektlegger arbeidslivets reguleringer Den norske samarbeidsmodellen, som primært vektlegger partssamarbeidet i praksis, primært på virksomhetsnivå Den norske velferdsstatsmodellen er selvsagt spesifikk norsk og skiller seg langs en del akser fra andre vesteuropeiske lands velfredsstatsmodeller. Også den norske arbeidslivsmodellen som innbefatter det nasjonale trepartssamarbeidet og samspillet mellom hovedorganisasjonene, har spesifikke norske kjennetegn knyttet til seg. Begge disse presiseringene avføder selvsagt statsvitenskapelige og samfunnsøkonomiske faglige kommentarer og spørsmål, men dette skjer sjeldnere når vi snakker om den norske samarbeidsmodellen. Her får vi som regel spørsmål av arbeidspsykologisk, organisasjonsteoretisk og arbeidsforskningsmessig art som: Hva legger dere konkret i samarbeidsmodell? Betyr dette at dere hevder at det er noe særegent norsk i denne samarbeidsmodellen? Hva er i så fall det? Er denne praksisen det normale i Norge siden dere snakker om den norske samarbeidsmodellen? Dette er spørsmål det ikke alltid er like enkelt å gi gode svar på, men også spørsmål vi ikke kan gi svar på fordi data mangler. Argumentene vi ofte hører om bedrifter med positivt rykte med hensyn til det interne samarbeidet, er gjerne av denne typen: Ledere og tillitsvalgte på enkeltbedrifter forteller oss at de samarbeider godt og at de opplever dette som viktig og nyttig, men de er ikke helt sikker på hva det gode samarbeidet rent faktisk består i, eller hva det konkret direkte fører til.

8 8 Vi tror det er både mulig og viktig å svare godt på slike spørsmål som våre internasjonale fagkolleger stiller oss. Vi vet at det selvsagt er store variasjoner mellom bedrifter med hensyn på hvordan samarbeidet mellom ledelse og de ansatte skjer. Vi vet også at det er tydelige forskjeller mellom bransjer. Vi vet også at samarbeid ikke nødvendigvis blir vektlagt likt overalt i arbeidslivet, og det kan ha flere årsaker: Kjennskapet til eller troen på potensialet for verdiskaping gjennom samarbeid om bedriftsutvikling er svært varierende blant eiere, ledere, tillitsvalgte og ansatte. Rollen til og innholdet i funksjonen til de organisasjonstillitsvalgte varierer fra bedrift til bedrift og varierer sterkt mellom bransjer. Organisasjonsgrad og omfanget på lokale avtaler mellom fagorganisasjonene og ledelsen varierer sterkt. Lederstil med hensyn til synspunkt på ansattes involvering og medvirkning i bedriften varierer sterkt fra bedrift til bedrift og mellom bransjer. Skal vi kunne vurdere og forstå hva som er kjernen i den norske samarbeidsmodellen, må vi konkretisere og definere hva innholdet i det som omtales som den norske samarbeidsmodellen er ved hjelp av begrep som både skiller og forklarer hvorfor det er forskjeller, uavhengig av modellens norskhet. Vår ambisjon er nettopp å gjøre dette. 3 Begrepsdefinering av den norske samarbeidsmodellen på virksomhetsnivå For å bli mer presis innledningsvis gjør vi den følgende presisering og avgrensning i forhold til PALU-meteret: PALU-meteret måler IKKE Den norske modellen, i betydningen den norske velferdsstatsmodellen PALU-meteret måler IKKE Den norske arbeidslivsmodellen, i betydningen arbeidslivets reguleringer PALU-meteret måler Den norske samarbeidsmodellen på virksomhetsnivå, som vektlegger partssamarbeidet i praksis Det hersker bred het om at den norske samarbeidsmodellen kjennetegnes ved flere former for samarbeid. Som alt introdusert, så oppfattes den norske samarbeidsmodellen på virksomhetsnivå som et samspill mellom et grunnleggende, avtalefestet og i stor grad også lovpålagt, medbestemmelsessystem. Denne formen kaller vi det grunnleggende, representative medbestemmelsessystemet. Verken lovverket eller avtalesystemet mellom partene er av en slik art at vi kan si at alle virksomheter og alle ansatte i Norge er omfattet av dette. Graden av medbestemmelse varierer fra bedrift til bedrift og mellom bransjer og sektorer. Det er for eksempel en lang rekke politiske og demokratiske argumenter som kan framføres rundt hvorfor det er og sikkert vil forbli, viktige forskjeller mellom privat og offentlig sektor. Ansattes innflytelse over produksjonen i kommuner og statlige etater, som

9 9 styres av demokratiske, politiske prosesser, må være annerledes enn i privateide virksomheter. Hvor grensen for innflytelse og påvirkning skal gå, er det selvsagt politisk het om. Dette betyr at vi må konkretisere hva som ligger i det grunnleggende, representative medbestemmelsessystemet slik at vi kan fange opp de forskjeller som faktisk finnes mellom de ulike virksomhetene. Tilsvarende er det bred het om at vi i Norge ofte kan observere at de ansatte medvirker direkte i både forbedrings- og implementeringsprosesser i den enkelte virksomhet. Vi snakker om den kollektive, direkte medvirkningen fra de ansattes side i den enkelte virksomhet. Dette er ikke noe særegent ved norske virksomheter, men kanskje er det mer vanlig? I amerikansk litteratur om ledelse vil ord som Commitment, Empowerment, Involvement og Participation bli hyppig brukt, sammen med en tydelig argumentasjon om viktigheten av en lederstil som fremmer slike muligheter. Mye av dette tankegodset har også funnet sin vei inn i norsk virksomhetsledelse. Det er i dag vanlig å finne en såkalt HR-funksjon som del av en virksomhetsledelse. HR er en forkortelse for Human resources eller Human resource management. På norsk brukte vi tidligere termen personalforvaltning om noenlunde det samme området. Uansett er det viktig at vi evner å måle viktige forskjeller mellom ulike lederstiler og praktiseringer av den direkte medvirkningen i de enkelte virksomheter. Det er selvsagt ikke uviktig hva vi måler, og hvordan vi måler forskjellene mellom virksomhetene. Det viktige i denne sammenhengen er at dette utgjør en sentral del av den norske samarbeidsmodellen. Vi må ha et helhetlig perspektiv på disse spørsmålene i forhold til hvilke faktorer vi må vektlegge i vår måling av hvordan den direkte medvirkningen skjer. Enkelte faktorer er viktigere enn andre fordi de enten bygger opp om eller hindrer praktiseringen av de andre elementene som inngår i den norske samarbeidsmodellen. Denne vurderingen gjelder selvsagt innenfor alle de formene som inngår i den overordnede forståelsen av den norske samarbeidsmodellen. I introduksjonen annonserte vi at et sentralt funn i PALU-prosjektet (Øyum et al. 2010) var at de tillitsvalgte i de deltakende bedriftene deltok aktivt i den direkte medvirkningsprosessen i sine bedrifter, men da som tillitsvalgte, og ikke som vanlige ansatte. Denne rollen vil vi hevde skiller seg kvalitativt fra den rollen den enkelte ansatte deltar i i medvirkningsprosessene i sin bedrift. Denne tredje samarbeidsformen er verken vanlig representativ medbestemmelse eller bred (kollektiv) direkte medvirkning. Vi har valgt å kalle denne tredje samarbeidsformen for det utvidede representative partssamarbeidet. Med denne tredje formen på plass foreslår vi å tredele vårt begrepsapparat for medvirkning: Grunnleggende, representativ medbestemmelse med basis i lover og avtaler Utvidet, representativt partssamarbeid fundert i de grunnleggende bedriftsdemokrativerdiene, men som går ut over oppskriftene i lover og avtaler Kollektiv, direkte medvirkning gjennom involvering fra alle ansatte i drift og utvikling

10 10 Vår hypotese er at i mange norske bedrifter er de lokale tillitsvalgte i stor grad involvert i daglig utvikling av egen bedrift. Som en av våre prosjektdeltagende tillitsvalgte gjentatte ganger uttrykte dette: Forhandlinger med ledelsen bruker jeg bare få dager i året til, hverdagen min er aktiv involvering i bedriftens utvikling slik at vi kan styrke vår konkurranse- og overlevelsesevne! Vi tror at mange lokale tillitsvalgte kjenner seg igjen i et slikt utsagn. Vår oppgave er å identifisere de indikatorene som kan fange opp denne aktiviteten slik at vi kan skille mellom ulike måter å praktisere dette på i den enkelte bedrift. I vår analyse av de tre samarbeidsformene finner vi at hver form kan deles i to dimensjoner. Med andre ord vil vi dele inn samarbeidsformen på bedriften i totalt seks dimensjoner. Hver av disse seks dimensjonene deles så i flere teoretisk definerte indekser. Hver indeks er bygd opp ved hjelp av flere variabler utformet som spørsmål eller påstander som må besvares av respondentene fra den enkelte bedrift 1. En grundig presentasjon av vår analyse som har identifisert disse dimensjonene (og indeksene og variablene) for å beskrive den norske samarbeidsmodellen, vil vi presentere i sin fulle bredde andre steder. Dette vil skje både som vitenskapelige artikler og papers (som i Ravn og Øyum, 2009), men også i vår vitenskapelige rapport til Norges forskningsråd. I denne sammenheng blir en slik gjennomgang for omfattende og plasskrevende, men i det følgende skal vi definere og konkretisere dimensjonene og indeksene som fanger opp det særegne i den norske samarbeidsmodellen. Samtidig gir de oss også muligheter til å identifisere de variasjonene som vi vet finner sted i praktiseringen av den norske samarbeidsmodellen på virksomhetsnivå. I det følgende vil vi presentere og definere disse seks dimensjonene og de tilhørende 21 indeksene som til sammen modellerer den norske samarbeidsmodellen på virksomhetsnivå. 4 PALU-meteret: Verktøy for å måle partssamarbeid på bedriftsnivå 4.1 Etablering av et verktøy Vårt primære mål er å utvikle et verktøy som kan måle og følge utviklingen av partssamarbeidet i HF-initierte program og prosjekt. Hensikten er todelt: Mulighet for benchmarking mellom bedrifter som deltar i samme programsatsing eller tiltak Konkret hjelp og utviklingsstøtte for den enkelte bedrift som ønsker å styrke og utvikle sitt partssamarbeid Vårt arbeid med å identifisere og etablere et sett med variabler i form av spørsmål eller påstander som respondenter i de enkelte bedriftene tar stilling til, gir oss en mulighet til å måle status i den enkelte bedrift, men vi kan også sammenligne direkte den enkelte bedrifts svar med andre bedrifter. Dette skjer faglig sett enklest og best ved å bruke strukturerte og validerte spørreskjema. 1 Samlet har vi fanget særegenhetene ved den norske samarbeidsmodellen gjennom 21 indekser.

11 11 Vi har skaffet oss oversikt over internasjonale fagartikler de siste fem årene som har brukt spørreskjema for å kartlegge partssamarbeidet på virksomhetsnivå. Når det gjelder denne tematikken er det ikke mange slike fagartikler. I Norge er det selvsagt gjort en god del empiriske undersøkelser av relevans utført av norske forskningsmiljø. Vi har gått gjennom alle relevante norske spørreskjemaundersøkelser 2, det vil si undersøkelser som har helt eller delvis hatt ambisjoner om å kartlegge partssamarbeidet på virksomhetsnivå de siste ti årene i Norge. Som regel har disse undersøkelsene hatt andre primærmål enn partssamarbeid, for eksempel arbeidsmiljøundersøkelser, kartlegging av samarbeidsforhold generelt og for eksempel innovasjonsprosesser. I slike tilfeller har vi sett nærmere på spørsmålsformuleringer knyttet til tematikk med relevans for vårt arbeid 3. Vårt spørreskjema oppsummerer med andre ord status på dette feltet med hensyn til hva og hvordan det kartlegges. Det betyr også at omfanget på spørreskjemaet er blitt rimelig stort. Et mål for oss er derfor å få redusert omfanget. For å kunne gjøre dette faglig holdbart, må vi blant annet teste ut spørreskjemaet. Et sett med spørsmål og påstander, eller variabler som er en mer presis betegnelse, kan danne en indeks når variablene faglig sett henger sammen og de statistisk sett viser en samvariasjon 4. Etablering av indekser forenkler fortolkningen av kompliserte sammenhenger. Hver av de seks dimensjonene som samarbeidsmodellen består av, er bygd opp av et sett med indekser. Sammenstilling av de faktiske svarene og variasjon i svarene mellom partene gir oss et grunnlag for å identifisere en skår for bedriften på den enkelte indeks. Vi har utviklet en skala fra 0 til 10 for hver av indeksene, hvor en bedrift skårer for eksempel 6,5. En dimensjon kan bestå av tre eller fire indekser, hver med identifiserte skår. Dermed har vi mulighet for å identifisere en samleskår for bedriften på denne dimensjonen, for eksempel 4,8 og en slik skår kan sammenlignes mellom bedrifter og etter hvert, når vi har nok data, mellom bransjer. Gjennom dette har vi utviklet et måleverktøy som fanger opp hva et godt partsamarbeid består i, som måler utvikling av samarbeidet over tid hvis kartleggingen blir gjentatt, og som kan brukes til å påvise effekter av partssamarbeid på drift og innovasjon. Dette verktøyet har vi gitt arbeidstittelen PALU-meter. Setter vi sammen de seks dimensjonene i en stjerneformasjon, kan en bedrifts samlede skår i PALUmeteret illustreres på følgende måte: 2 Det finnes sikkert undersøkelser vi ikke kjenner til. Vi har forholdt oss til norske forskningsmiljø som vi vet driver forskning på dette feltet og som regelmessig gjennomfører empiriske undersøkelser. I tillegg må undersøkelsene ha ført til offentlig tilgjengelige rapporter. Det er disse vi har sett nærmere på. 3 En utdyping av dette forholdet vil vi dokumentere i vår faglige sluttrapport til Norges forskningsråd. 4 Samvariasjon finner sted når vi kan påpeke en forutsigbar statistisk sammenheng mellom variabler. Det vil si at hvis en respondent svarer ja på ett spørsmål, vil samme respondent med en gitt statistisk sannsynlighet for eksempel også svare ja på spørsmål 2, 3 og 4, og nei på spørsmål 5.

12 12 Figur 1: En illustrasjon av PALU-meteret På illustrasjonen er de seks dimensjonene nummerert fra 1 til 6, og vi har plassert skalaenes nullpunkt mot hverandre i sentrum. Den tykke blå streken på denne illustrasjonen viser en bedrifts konkrete skår på hver av de seks dimensjonene. I vår illustrasjon har denne bedriften for eksempel fått relativt høy skår på dimensjon 1, og tilsvarende lavere skår på dimensjon 6. Dette er selvsagt bare en pedagogisk illustrasjon av verktøyet. 4.2 Bruksområder for PALU-meteret Hva er enheten PALU-meteret studerer? PALU-meteret brukes til å undersøke bedrifts- eller virksomhetsnivået, men hva mener vi med en bedrift? Dette verktøyet er utviklet med tanke på å kartlegge de konkrete samarbeidsforholdene lokalt. Det vil si at de lokale enheter i et konsern hvor lokal leder har et aktivt samspill med lokale tillitsvalgte, er minste enhet. Dette kan oppfattes som en bedrift. Det vil si at enheten må være så tydelig avgrenset at enheten er avgrenset regnskapsmessig, som minimum i form av et internregnskap. Hensikten er å kunne måle enhetens samarbeidspraksis mot andre måleparametre, som økonomisk resultat eller selvsagt andre parametre som leveransesikkerhet, kvalitet, innovasjon eller de mål som lokalt er de viktige. Dette betyr at det er mulig å kartlegge forskjellig praksis i ulike enheter i samme bedrift. Dette vil kunne gi nyttig kunnskap om lokale forskjeller og gi en mulighet til å lære av hverandre.

13 Bruk av verktøyet som formativ evaluering 5 Oppdragsgiver for å utvikle dette verktøyet er som kjent HF. Ifølge eget strategidokument er hovedmålet til HF at HF skal bedre samarbeidsforholdene i bedriften og legge grunnlaget for utvikling og bedre lønnsomhet. Hovedformålet med utviklingen av dette verktøyet er å bidra til realiseringen av dette hovedmålet. HF setter i verk ulike prosjekt rettet mot enkeltbedrifter eller grupper av bedrifter i samme bransje eller samlet rundt et felles tiltak, som for eksempel å bedre eget IAarbeid. Disse gode tiltak og prosjekt fokuserer selvsagt på egen prosjektoppnåelse som at Prosjektet skal bidra til at IA-bedriftene i fylket samlet har oppnådd en forbedring på 20 prosent på hvert av de tre målsettingsområdene i den nasjonale IA-avtalen 6. Vi kan tro og mene at aktiviteten i dette prosjektet også vil bedre samarbeidsforholdene i bedriften og legge grunnlaget for utvikling og bedre lønnsomhet som det heter i HFs overordnede målsetting, men kan vi dokumentere dette? En slik dokumentasjon at prosjektaktiviteten faktisk bidro til en bedring av partssamarbeidet kan bare dokumenteres på holdbar måte ved at status med hensyn til samarbeidsforholdene i bedriftene kartlegges før prosjektoppstart, og at hele eller deler av undersøkelsen gjennomføres etter prosjektavslutning. Dette er selvsagt en krevende form for selvevaluering, som de fleste program- eller prosjektansvarlige velger ikke å gjøre. Skapes det trygghet nok internt i en organisasjon til å gjennomføre formative evalueringstiltak, så vil man erfare at resultatene vil komme: Oppmerksomheten mot de overordnede målsettingene vil bidra til at deltakende bedrifter også vil rette fokus mot det samme, og dermed skape en økt bevissthet om den overordnede hensikten med egen deltakelse i en HF-initiert satsing. Det er ikke urimelig å anta at resultatet blir en bedring av det interne partssamarbeidet Bruk av verktøyet i en bedrifts eget utviklingsarbeid Norske bedrifter og virksomheter har omfattende erfaringer med å kartlegge egen status, og de fleste har rutiner for å prøve å identifisere problemområder og styrke de sidene hvor man opplever at man lykkes. Etter innføringen av Internkontrollforskriften er systematiske arbeidsmiljøkartlegginger blitt vanlig, i alle fall i virksomheter over en viss størrelse. Dette er tross alt en lovpålagt aktivitet. Hvis motivasjonen hos tillitsvalgte og ledelse er til stede, vil ikke en kartlegging og overvåking av samarbeidsforholdene by på store problem for norske virksomheter. Under slike betingelser vil det være naturlig at bedriften foretar en full kartlegging av samarbeidsforholdene første gang, mens oppfølging etter et par år blir tilpasset de prioriterte forbedringsområdene, men kanskje også overvåke de sidene ved egen virksomhet der en synes at en er spesielt god. 5 Innenfor evalueringsteorien blir det skilt mellom sluttevalueringer eller summativ evalueringer hvor eksterne miljø evaluerer resultatene av et tiltak. Metoden som brukes i en sluttevaluering skiller seg fra den andre hovedformen for evaluering, nemlig formativ evaluering. Denne evalueringsformer er ikke godt kjent i Norge, men ofte bruk i andre land som for eksempel USA. I formativ evaluering er det den ansvarlige for programmet eller satsingen som iverksetter en evaluering for å se om egne beslutninger eller tiltak virker etter hensikten (se f eks Schriven (1991) for nærmere drøfting). 6 Hentet fra prosjektet Sammen bedre på IA i Østfold sitt hovedmål.

14 14 Verktøyet er spesielt utviklet med tanke på å fange opp og forstå den konkrete samarbeidspraksisen som skjer mellom praksisnære ledere og tillitsvalgte. Dette betyr at i store selskap er det ikke konsernsjef og konserntillitsvalgt som er hovedmålet, men alle de lokale enhetene hvor den daglige samhandlingen finner sted. Det betyr ikke at relasjonen mellom konsernsjef og konserntillitsvalgt er uviktig tvert om er dette en helt sentral dimensjon hvis vi skal forstå konsernets partssamarbeid i sin fulle bredde. Er dette tema, vil vi anbefale en annen metode enn bruk av spørreskjema. Vårt verktøy er derimot utviklet slik at lokale forskjeller skal fanges opp Bruk av verktøyet for å kartlegge den norske samarbeidsmodellens rolle i verdiskaping Praktiseringen av den norske samarbeidsmodellen varierer fra bedrift til bedrift, og det kan være store forskjeller mellom ulike bransjer. Vi mener det er viktig å kartlegge disse variasjonene for å kunne lære av de gode eksemplene slik at kunnskapsgrunnlaget styrkes. Den norske samarbeidsmodellen har med andre ord behov for å bli bedre spredt og delt mellom bedrifter og bransjer, men det er også nødvendig å utvikle den videre. Skal vi kunne gjøre noe av dette, må vi begynne å måle. Vi må undersøke om det finnes en sammenheng mellom hvordan samarbeidsforholdene i en bedrift eller organisatorisk enhet er, og hvordan den samme enheten presterer på andre måleparametre, som lønnsomhet, arbeidsmiljø, innovasjonsgrad, kvalitet eller andre prioriterte områder. Slike målinger eksisterer det en rekke av. Dersom vi i tillegg etablerer målinger av bedrifters samarbeidsdyktighet, kan vi i neste omgang etablere måltall for hva slags kovariasjon vi kan finne mellom samarbeidsdyktighet og for eksempel lønnsomhet. Dette er selvfølgelig komplekse sammenhenger, hva som påvirker hva, kan og blir diskutert. Det betyr at det er svært viktig at vi har en solid faglig begrunnelse for hva vi skal måle. Utfordringen ligger i å unngå å bli fristet til å forenkle eller redusere de kompliserte sammenhengene. Formidlingsmessig er dette ofte nødvendig, men dette er en formidlingsutfordring som ikke må gå på bekostning av de faglige kvalitetskravene vi ønsker å stille. I starten av denne rapporten refererte vi til spørsmål og diskusjoner vi ofte møter når vi omtaler den norske samarbeidsmodellen for våre utenlandske fagkolleger. Vi må selvsagt kartlegge og måle hvis vi skal kunne vurdere om det vi tenker på som den norske samarbeidsmodellen er norsk i betydning av at det er et vanlig fenomen i Norge, men også for å kunne konkretisere og vise hva som er det særegne, hva som skaper et konkurransefortrinn. Vi tror også at det er av stor verdi at bedrifter som selv mener at partssamarbeidet er svært godt, får hjelp til å bli bevisst hva dette egentlig handler om hos dem. God praktisering av den norske samarbeidsmodellen representerer selvsagt et konkurransefortrinn internt mellom norske bedrifter, men først og fremst vil denne arbeidspraksisen representere et betydelig bærekraftig konkurransefortrinn i forhold

15 15 til utenlandske bedrifters måter å organisere og lede arbeidet på. Det er gjennom bevissthet om hvordan og hvorfor man arbeider som man gjør, at den konkurransekraftige arbeidspraksisen kan forbli et konkurransefortrinn. 5 Operasjonalisering av medvirkningen: Tre medvirkningsformer, seks dimensjoner og 21 indekser Vi deler begrepsapparatet for medvirkning i tre hovedformer: Grunnleggende, representativ medbestemmelse med basis i lover og avtaler Utvidet, representativt partssamarbeid fundert i de grunnleggende bedriftsdemokrativerdiene, men som går ut over oppskriftene i lover og avtaler Kollektiv, direkte medvirkning gjennom involvering fra alle ansatte i drift og utvikling Hver av de tre medvirkningsformene er delt i to dimensjoner. Med dette sitter vi nå med til sammen seks samarbeidsdimensjoner: 1. Praktiseringen av lov- og avtaleverk 2. Forhandlingsklima 3. Samarbeidsklima 4. Omfanget av partssamarbeidet 5. Involvering og direkte medvirkning 6. Organisasjonslæring Hver av de seks dimensjonene som PALU-modellen består av er bygget opp av et sett med tre eller fire underdimensjoner eller indekser. Et sett med spørsmål og påstander, eller variabler som er en mer presis betegnelse, kan danne en indeks når variablene faglig sett henger sammen og de statistisk sett viser en samvariasjon 7. Etablering av indekser forenkler fortolkningen av kompliserte sammenhenger. Hver av våre 21 indekser er altså bygd opp ved hjelp av variabler utformet som spørsmål eller påstander som må besvares av respondentene fra den enkelte bedrift. Ved hjelp av disse totalt 21 indeksene og deres sammenheng har vi et verktøy som vil fange opp og måle viktige nyanser i hvordan den norske samarbeidsmodellen praktiseres på bedriftsnivå. Sammenstilling av de faktiske svarene og variasjon i svarene mellom partene gir oss grunnlag for å identifisere en skår for bedriften på den enkelte indeks. Vi har utviklet en skala fra 0 til 10 for hver av indeksene, hvor en bedrift skårer for eksempel 6,5. En dimensjon kan bestå av tre eller fire indekser, hver med identifiserte skår. Dermed har vi mulighet for å identifisere en samleskår for bedriften på denne dimensjonen, for 7 Samvariasjon finner sted når vi kan påpeke en forutsigbar statistisk sammenheng mellom variabler. Det vil si at hvis en respondent svarer ja på ett spørsmål, vil samme respondent med en gitt statistisk sannsynlighet for eksempel også svare ja på spørsmål 2, 3 og 4, og nei på spørsmål 5.

16 16 eksempel 4,8 og en slik skår kan sammenlignes mellom bedrifter og etter hvert, når vi har nok data, mellom bransjer. I det følgende skal vi definere og konkretisere de seks dimensjonene og de tilhørende 21 indeksene som den norske samarbeidsmodellen består av på virksomhetsnivå. Dernest vil vi redegjøre for hvordan dette verktøyet kan brukes i praksis. DET GRUNNLEGGENDE, REPRESENTATIVE MEDBESTEMMELSESSYSTEMET En første viktig form kaller vi det grunnleggende, representative medbestemmelsessystemet. Vi har følgende definering: Med det grunnleggende, representative medbestemmelsessystemet menes det lokale partssamarbeidets praktisering i forhold til lover og avtaler. Denne formen er et avtalefestet og i stor grad også lovpålagt medbestemmelsessystem. Denne hovedformen beskrives ved hjelp av følgende to uavhengige dimensjoner: Dimensjon 1: Praktiseringen av lov- og avtaleverket Dimensjon 2: Håndtering av lokale heter og forhandlinger Dimensjon 1: Praktiseringen av lov- og avtaleverket Med dimensjon 1 Praktisering av lov- og avtaleverket menes bedriftens måte å etterleve lover og avtaler med hensyn til arbeidsvilkår, medbestemmelse og samarbeid mellom partene. Dimensjonen måles gjennom følgende fire indekser: 1.1: Generell tilrettelegging herunder også vilkår: Bedriftens og fagforeningenes tilrettelegging for representativt partssamarbeid 1.2 Grad av og aksept for fagorganisering: Bestemmelser og praksis knyttet til tariffområdet for bedriften 1.3 Planlegging og gjennomføring: Hvordan partssamarbeidet faktisk finner sted 1.4 Formelle roller og ferdigheter: De ulike roller/funksjoner og ferdigheter som kreves for praktisering av lov- og avtaleverket Dimensjon 2: Forhandlingsklima Med dimensjon 2 Forhandlingsklima menes kvaliteten i samspillet mellom partene i de situasjoner der man har en erkjent konflikt/interessemotsetning/het. Dimensjonen måles gjennom følgende tre indekser:

17 17 2.1: Rutiner for å håndtere heter og konflikter: Holdninger til het og måter å håndtere interessemotsetninger på 2.2: Kjennetegn ved relasjonen mellom ledelse og tillitsvalgte: Partenes gjensidige løsningsorientering, tiltro og forpliktelse 2.3: Roller og ferdigheter: De ulike roller/funksjoner og ferdigheter som kreves for forhandlinger DET UTVIDETE REPRESENTATIVE PARTSSAMARBEIDET Denne (nye) hovedformen kaller vi Det utvidede representative partssamarbeidet. Vi snakker om en representativ form for medvirkning gjennom at den utøves av folk i tillitsvalgtroller og lederroller, men de går ut over oppskrifter og mandater i lov og avtale, og tilfører ved dette bedriftsdemokratiet en ny form. Denne hovedformen beskrives ved hjelp av følgende to dimensjoner: Dimensjon 3: Samarbeidsklima Dimensjon 4: Omfang av partssamarbeidet Dimensjon 3: Samarbeidsklima Med Samarbeidsklima menes kvaliteten i samspillet mellom partene i de situasjonene der man ikke har noen interessemotsetning, det vil si hvordan man samarbeider. Dimensjonen måles gjennom følgende fire indekser: 3.1: Informasjons- og kommunikasjonspraksis: Grad av åpen, tillitsfull og kontinuerlig informasjonsdeling og kommunikasjon gjennom møter, informasjonssystemer og daglig samtale 3.2: Felles lederteam (Holdninger til samarbeid): Kartlegging av tillit, respekt og innstilling overfor hverandre mellom ledelse og tillitsvalgte. Grad av at partene ser på hverandre som et felles lederteam 3.3: Partssamarbeidets robusthet: Partssamarbeidets generelle forankring uavhengig av enkeltsituasjoner 3.4: Partssamarbeid på tvers av fag og profesjon: Partssamarbeid som blir ivaretatt gjennom samarbeid på tvers av arbeidstakerorganisasjoner Dimensjon 4: Omfang av partssamarbeidet Med omfang av partssamarbeidet menes på hvilke områder bedriften bruker partssamarbeidet, og hvor mye det gjøres, det vil si hva det samarbeides om. Dimensjonen måles gjennom følgende tre indekser:

18 18 4.1: Tradisjonelt partssamarbeid om forhold utenom selve jobbinnholdet: Tema som tariffavtalene tradisjonelt angir som områder for forhandling mellom partene (som lønnsforhandlinger, pensjon og andre arbeidsvilkår) 4.2: Medvirkningsbasert partssamarbeid om arbeidsinnhold og bedrift: Tema fra tilleggsavtalene (for eksempel forhold som bedriftsutvikling og anskaffelse av ny teknologi) 4.3: Partssamarbeid om jobbutvidelser ut over tradisjonelt fagområde: En forhandler om jobbutvidelser som vil kunne krysse arbeidstakergruppers enemerker (som planleggingsarbeid, arbeidsledelse, rapportering og kontroll) DET KOLLEKTIVE, DIREKTE MEDVIRKNINGSSYSTEMET Denne hovedformen kaller vi den kollektive, direkte medvirkningen. Den handler om involvering og medvirkning fra alle ansatte i hele organisasjonen. Den er til dels begrunnet i lov- og avtaleverk, men også i andre forhold, for eksempel såkalt Human resource management. I amerikansk litteratur om ledelse vil ord som Empowerment, Involvement og Participation bli hyppig brukt om parallelle forhold. Denne hovedformen beskrives ved hjelp av følgende to dimensjoner: Dimensjon 5: Involvering og direkte medvirkning Dimensjon 6: Organisasjonslæring Dimensjon 5: Involvering og direkte medvirkning: Med involvering og direkte medvirkning menes den kollektive verdiskapingsforståelsen, ansvarligheten og deltakelsen i kommunikasjon, samarbeid og beslutninger ut over ens normale funksjonsområde og jobbeskrivelse. Dimensjonen måles gjennom følgende tre indekser: 5.1: Demokrati og kollektiv medvirkning. Design av organisasjonsstruktur og -praksis som gir ansatte mulighet for reell innflytelse, ansvarsdeling og beslutningsdeltakelse gjennom jobbutøvelsen 5.2: Verdiskapingsforståelse. De ansattes forståelse av helheten: Bedriftens innsatsfaktorer, produksjonsprosesser og marked og sammenhengene mellom disse 5.3: Ansvarskompetanse. I hvilken grad organisasjonen har ansatte og tillitsvalgte som påtar seg ansvar ut over eget funksjonsområde og/eller jobbeskrivelse Dimensjon 6: Organisasjonslæring Med organisasjonslæring menes bedriftens kollektive evne til å bruke erfaring for å omstille, videreutvikle eller innovere sine arbeidsprosesser, produkter, markeder eller egen organisasjon.

19 19 Dimensjonen måles gjennom følgende fire indekser: 6.1: Kapasitet til og økonomisk prioritering av utviklingsarbeid: Bedriftens evne til å planlegge, prioritere og gjennomføre tiltak som går ut over daglig drift, periodisk produksjonsplanlegging og rutinemessig årlig budsjettering. 6.2: Formalisert opplæring: Bedriftens prioritering av kurs og strukturert opplæring knyttet til dagsaktuelle behov og langsiktige utviklingsinteresser. 6.3: Læring i arbeidet: En organisering av arbeidet som motiverer til kunnskapsdeling, gjør aktiv bruk av ansattes kompetanse, erfaring og interesser, og legger til rette for læring om eget arbeid og virksomheten som helhet. 6.4: Omstilling og kreativitet: Interesse for, motivasjon og evne til å gjennomføre endringer i arbeidsprosesser, produkter, markeder eller egen organisasjon, selv om de vil innebære forandringer i vante rutiner. 5.1 Oppsummering Hensikten med denne begrepsutviklingen er at vi til slutt skal sitte igjen med en modell og en metode som setter oss i stand til å måle og sammenligne hvordan partene i den enkelte bedrift presterer langs disse dimensjonene. Denne målingen kan vi gjennomføre ved hjelp av totalt 21 indekser. Dette har gitt oss et verktøy som vil fange opp og måle presist viktige nyanser i hvordan den norske samarbeidsmodellen praktiseres på bedriftsnivå. Kompleksiteten i denne modellen er nødvendig på grunn av at målingen av partenes samarbeidspraksis skal gi grunnlag til forbedring og læring i den enkelte bedrift. Dette betyr at analysen av den enkelte bedrift skal være så konkret og gjenkjennbar at partene skal få hjelp til å bli bedre til å samarbeide på de områder der de er svake i sammenligning med andre, og at bedriftene skal bli bevisste hvor de er spesielt dyktige i forhold til andre. Disse kravene til vårt verktøy betinger at vi er detaljerte og presise, og unngår forenklinger. 6 Datainnsamling ved hjelp av måleverktøyet 6.1 Hva er enheten vi studerer? Hva mener vi med en bedrift? Dette verktøyet er utviklet med tanke på å kartlegge de konkrete samarbeidsforholdene lokalt. Det vil si at de lokale enheter i et konsern hvor lokal leder har et aktivt samspill med lokale tillitsvalgte, kan oppfattes som bedrift. Det vil si at enheten må være så tydelig avgrenset at enheten er avgrenset regnskapsmessig, som minimum i form av et internregnskap. Hensikten er å kunne måle enhetens samarbeidspraksis mot andre måleparametre, som økonomisk resultat eller selvsagt andre parametre som leveransesikkerhet, kvalitet, innovasjon eller de mål som lokalt er de viktige. Dette betyr at det er mulig å kartlegge forskjellig praksis i

20 20 ulike enheter i samme bedrift. Dette vil kunne gi nyttig kunnskap om lokale forskjeller og gi en mulighet til å lære av hverandre. 6.2 Spørreskjema og datatyper Vi har etablert et spørreskjema som dekker de sentrale faktorene i den norske samarbeidsmodellen på virksomhetsnivå. Et spørreskjema kan enten fylles ut på utsendt papir eller utsendt via web og fylles ut på skjerm. I forhold til dimensjonene 1, 2, 3 og 4 gjøres disse på papir av hhv tillitsvalgtgruppe(r) og ledergruppe i undersøkt system. Dimensjon 5 og 6 omhandler flere av bedriftens ansatte og besvares via webbasert spørreskjema. Identifiseringen og konkretiseringen av våre seks dimensjoner gjør at vi kan være tydelige på hvilke respondenter som skal svare på hvilke spørsmål. Vi har valgt å skille mellom grupper av respondenter i forhold til de tre hovedformene for samarbeid vi har identifisert at den norske samarbeidsmodellen består av. PALU-meteret baserer seg på tre typer data: 1. Data fra ledere mht organisatorisk samhandling 2. Data fra tillitsvalgte mht organisatorisk samhandling 3. Data fra ansatte mht organisatorisk samhandling Disse dataene skaffes til veie på følgende vis: 1. Data fra ledere mht organisatorisk samhandling skaffes til veie via spørreskjema som sendes til bedriften og fylles ut kollektivt av ledergruppen. Disse data brukes primært i forhold til meterets dimensjoner 1, 2, 3 og Data fra tillitsvalgte mht organisatorisk samhandling skaffes til veie via spørreskjema som sendes til fagforeningsstyrene i de tre største fagforeningene ved den aktuelle enheten som skal kartlegges. Fagforeningenes styre fyller ut spørreskjemaene kollektivt, slik at vi får ett svar fra hver fagforening. Disse data brukes primært i forhold til meterets dimensjoner 1, 2, 3 og Data fra alle, eller flertallet, av de ansatte (inkludert ledere/tillitsvalgte!) mht organisatorisk samhandling skaffes til veie via webbasert spørreskjema som sendes ut per e-post og besvares anonymt og elektronisk. Disse data brukes primært i forhold til meterets dimensjoner 5 og Kartlegging av Medbestemmelsessystemet Spørsmålene knyttet til Medbestemmelsessystemet er krevende å svare presist på for alle andre enn den ansvarlige lederen for det aktuelle nivået og for fagforeningsstyrene for de arbeidstakerorganisasjonene som er organisert på tilsvarende nivå. Dette betyr at her er det tilstrekkelig å hente inn svar fra bare lederen/ledergruppen og fra lederne av de aktuelle arbeidstakerorganisasjonene (som regel er det flere enn en arbeidstakerorganisasjon i en bedrift eller i den konkrete produksjonsenheten kartleggingen skal omfatte). I tillegg til en vurdering av de konkrete svarene vi får vil også forskjellene i svarene mellom leder og fagforeningslederne, samt avstand mellom fagforeningslederne i svarene, inngå i etableringen av bedriftens skår.

FAGBOKFORLAGET DEMOKRATI I ARBEIDSLIVET. Morten Levin, Tore Nilssen, Johan E. Ravn og Lisbeth Øyum. UNIVERSITÅTSBIBLIOTHEK KIEL j

FAGBOKFORLAGET DEMOKRATI I ARBEIDSLIVET. Morten Levin, Tore Nilssen, Johan E. Ravn og Lisbeth Øyum. UNIVERSITÅTSBIBLIOTHEK KIEL j Morten Levin, Tore Nilssen, Johan E. Ravn og Lisbeth Øyum DEMOKRATI I ARBEIDSLIVET DEN NORSKE SAMARBEIDSMODELLEN SOM KONKURRANSEFORTRINN n FAGBOKFORLAGET UNIVERSITÅTSBIBLIOTHEK KIEL j -ZENTPA! a,anfyrm

Detaljer

Trepartssamarbeid: Den norske modellen i privat og offentlig sektor. Hvordan få bedre arbeidsmiljø, forsterket innovasjonsevne og økt produktivitet

Trepartssamarbeid: Den norske modellen i privat og offentlig sektor. Hvordan få bedre arbeidsmiljø, forsterket innovasjonsevne og økt produktivitet 17 06 2014 Campus Helgeland, Mo i Rana Trepartssamarbeid: Den norske modellen i privat og offentlig sektor. Hvordan få bedre arbeidsmiljø, forsterket innovasjonsevne og økt produktivitet Av Tore Nilssen

Detaljer

PALU: Partsbasert ledelse og utvikling

PALU: Partsbasert ledelse og utvikling PALU: Partsbasert ledelse og utvikling Samarbeidsmodellen som konkurransefortrinn Presentasjon for Norsk Sykepleierforbund Valdres-seminaret 24. Januar 2013 Lisbeth Øyum SINTEF Teknologi og samfunn, gruppe

Detaljer

Hovedavtalen. Avtaleverkets samarbeidsformer. Næringspolitisk avdeling

Hovedavtalen. Avtaleverkets samarbeidsformer. Næringspolitisk avdeling Hovedavtalen Avtaleverkets samarbeidsformer Regler for forhandlinger og konfliktløsning mellom partene LO - NHO Forbund - Landsforening Klubb - Bedriftsledelse Organer for og bestemmelser om samarbeid

Detaljer

Overordnede kommentarer til resultatene fra organisasjonskulturundersøkelse (arbeidsmiljøundersøkelse) ved Kunsthøgskolen i Oslo

Overordnede kommentarer til resultatene fra organisasjonskulturundersøkelse (arbeidsmiljøundersøkelse) ved Kunsthøgskolen i Oslo Overordnede kommentarer til resultatene fra organisasjonskulturundersøkelse (arbeidsmiljøundersøkelse) ved Kunsthøgskolen i Oslo Prof. Dr Thomas Hoff, 11.06.12 2 Innholdsfortegnelse 1 Innledning...4 2

Detaljer

Workshop etter medarbeider-/arbeidsmiljøundersøkelsen

Workshop etter medarbeider-/arbeidsmiljøundersøkelsen Workshop etter medarbeider-/arbeidsmiljøundersøkelsen Program workshop - 4 timer 09.00 Innledning Resultater - Oppsummering av viktigste funn ved leder/intern-/eksternkonsulent Sterke og svake sider 10.00

Detaljer

Tillitsvalgtkurs i Utdanningsforbundet Aust-Agder. Kristiansand 23.11.2012. Roar Eilertsen De Facto

Tillitsvalgtkurs i Utdanningsforbundet Aust-Agder. Kristiansand 23.11.2012. Roar Eilertsen De Facto Utvikling av medbestemmelse i offentlig sektor Avtaleverket blir det respektert? Tillitsvalgtkurs i Utdanningsforbundet Aust-Agder Kristiansand 23.11.2012 Roar Eilertsen De Facto Den norske modellen Den

Detaljer

gjennom partssamarbeid

gjennom partssamarbeid gjennom partssamarbeid Hva er HF? Etablert av LO og NHO Hovedavtalen LO-NHO ligger til grunn Partssammensatt styre Ansatte og styret Et samarbeid mellom De store tallene 7000 7000+ bedrifter omfattes

Detaljer

31) JUN2010 MOTTATT. Arbeidsdepartementet Arbeids- og sikkerhetsavdelingen Boks 8019 Dep. 0030 Oslo ARBEIDSDEPARTEMFNTFT

31) JUN2010 MOTTATT. Arbeidsdepartementet Arbeids- og sikkerhetsavdelingen Boks 8019 Dep. 0030 Oslo ARBEIDSDEPARTEMFNTFT YRKESORGANISASJONENES SENTRALFORBUND Arbeidsdepartementet Arbeids- og sikkerhetsavdelingen Boks 8019 Dep. 0030 Oslo MOTTATT 31) JUN2010 ARBEIDSDEPARTEMFNTFT Deres ref.: 201001331 - BOS Vår ref: Dato: FBH

Detaljer

Utfordringer og muligheter med partssamarbeid om HMS

Utfordringer og muligheter med partssamarbeid om HMS Fellesforbundets HMS konferanse 2014 Utfordringer og muligheter med partssamarbeid om HMS Lisbeth Øyum Seniorforsker og HR-sjef Epost: Lisbeth.Oyum@sintef.no 1 Den norske arbeidslivsmodellen: NOU 2010:1

Detaljer

LEDER- OG PERSONALUTVIKLING

LEDER- OG PERSONALUTVIKLING LEDER- OG PERSONALUTVIKLING TEAMUTVIKLING, LEDELSE OG KOMMUNIKASJON BAKGRUNN, OPPLEGG OG GJENNOMFØRING INNLEDNING Lederrollen er en av de mest krevende og komplekse oppgaver i bedriften. Etter hvert som

Detaljer

Unikt samarbeid internt som konkurransefortrinn

Unikt samarbeid internt som konkurransefortrinn Unikt samarbeid internt som konkurransefortrinn Samarbeidsmodellen som produktivitets, kvalitets- og innovasjonsfaktor Presentasjon for søkekonferansen "Måling og forbedring i bygg- og eiendomsnæringen"

Detaljer

Endringsledelse i Drammen Taxi BA 2011. Glenn A. Hole

Endringsledelse i Drammen Taxi BA 2011. Glenn A. Hole Endringsledelse i Drammen Taxi BA 2011 Glenn A. Hole Trender i arbeidslivet Organisasjonsutvikling Organisasjonsutvikling er: basert på en planlagt innsats, styrt fra toppen av organisasjonen, som omfatter

Detaljer

Humankapitalrisiko. Humankapital i norske virksomheter. 27. mars 2008. 2008 Ernst & Young AS -all rights reserved

Humankapitalrisiko. Humankapital i norske virksomheter. 27. mars 2008. 2008 Ernst & Young AS -all rights reserved Humankapitalrisiko Humankapital i norske virksomheter 008 Ernst & Young AS -all rights reserved. mars 008 Agenda Humankapital som del av verdiskapning Utviklingstrekk Hva kjennetegner virksomheter i Norge

Detaljer

Medarbeiderundersøkelsen 2015 Rapport for Akershus universitetssykehus HF

Medarbeiderundersøkelsen 2015 Rapport for Akershus universitetssykehus HF FORSIDE 1/13 Medarbeiderundersøkelsen 2015 Rapport for Akershus universitetssykehus HF Denne rapporten representerer en mulighet til å arbeide for å styrke godt leder og medarbeiderskap. Et godt arbeidsmiljø

Detaljer

Hva i all verden skal skolelederen bruke de tillitsvalgte til? Om partssamarbeid som konkurransefortrinn i dagens skole

Hva i all verden skal skolelederen bruke de tillitsvalgte til? Om partssamarbeid som konkurransefortrinn i dagens skole Hva i all verden skal skolelederen bruke de tillitsvalgte til? Om partssamarbeid som konkurransefortrinn i dagens skole Ståsted Den tillitsvalgte en sentral aktør -> bindeledd -> beslutningstaker -> sparringpartner

Detaljer

Asker kommune. 2. Navn på prosjektet: 3. Kort beskrivelse av prosjektet: 4. Kontaktperson: 5. E-post:

Asker kommune. 2. Navn på prosjektet: 3. Kort beskrivelse av prosjektet: 4. Kontaktperson: 5. E-post: Asker kommune 2. Navn på prosjektet: Blikk for muligheter! Innovasjonsstrategi 2015-2015 3. Kort beskrivelse av prosjektet: Kommunestyret i Asker vedtok 3. februar 2015 Asker kommunes Innovasjonsstrategi

Detaljer

Hovedavtalen Modul 2 Kurs i avtaleforståelse Tariffområde KS Grunnskolering for nye tillitsvalgte

Hovedavtalen Modul 2 Kurs i avtaleforståelse Tariffområde KS Grunnskolering for nye tillitsvalgte Hovedavtalen Modul 2 Kurs i avtaleforståelse Tariffområde KS Grunnskolering for nye tillitsvalgte Innhold i denne presentasjonen 1: Internasjonal forankring i partforholdet 2: Hva er en hovedavtale? 3:

Detaljer

Best sammen - også om kompetanse og rekruttering. Hanne Børrestuen, KS og Anne K Grimsrud, Ressursgruppa for hovedsammenslutningene

Best sammen - også om kompetanse og rekruttering. Hanne Børrestuen, KS og Anne K Grimsrud, Ressursgruppa for hovedsammenslutningene Best sammen - også om kompetanse og rekruttering Hanne Børrestuen, KS og Anne K Grimsrud, Ressursgruppa for hovedsammenslutningene KS visjon: En selvstendig og nyskapende kommunesektor Arbeidsgiverstrategi

Detaljer

Hvordan lykkes med arbeidsmiljøundersøkelser? og unngå å mislykkes.

Hvordan lykkes med arbeidsmiljøundersøkelser? og unngå å mislykkes. Hvordan lykkes med arbeidsmiljøundersøkelser? og unngå å mislykkes. Presentasjon for Abelia 3. feb. 2011 Lasse Lund, IFE Pål Eriksen, Nofima Ingeborg Lund, SINTEF Hva kan arbeidsmiljøundersøkelser gi for

Detaljer

Velkommen til Fafofesten Faglig forspill. Bedriftsdemokratiets tilstand

Velkommen til Fafofesten Faglig forspill. Bedriftsdemokratiets tilstand Velkommen til Fafofesten Faglig forspill Bedriftsdemokratiets tilstand Forskningsstiftelsen Fafo består av to institutter Fafo Institutt for arbeidslivsog velferdsforskning Fafo Institutt for anvendte

Detaljer

Personalpolitiske retningslinjer

Personalpolitiske retningslinjer Personalpolitiske retningslinjer Vedtatt av fylkestinget juni 2004 Personalpolitiske retningslinjer. Nord-Trøndelag fylkeskommunes verdigrunnlag: Nord-Trøndelag fylkeskommune er styrt av en folkevalgt

Detaljer

Konsekvenser av konkurranseutsetting av offentlige tjenester for lønns- og arbeidsvilkår

Konsekvenser av konkurranseutsetting av offentlige tjenester for lønns- og arbeidsvilkår Konsekvenser av konkurranseutsetting av offentlige tjenester for lønns- og arbeidsvilkår Ann Cecilie Bergene Forskningsleder og seniorforsker Arbeidsforskningsinstituttet, HiOA www.afi.no Arbeidsforskningsinstituttet

Detaljer

Planlagt behandling i følgende utvalg: Sak nr.: Møtedato: Votering: Resultatene av medarbeiderundersøkelsen 2015 tas til orientering.

Planlagt behandling i følgende utvalg: Sak nr.: Møtedato: Votering: Resultatene av medarbeiderundersøkelsen 2015 tas til orientering. Saksframlegg STAVANGER KOMMUNE REFERANSE JOURNALNR. DATO RIH-14/18948-7 58590/15 08.06.2015 Planlagt behandling i følgende utvalg: Sak nr.: Møtedato: Votering: Administrasjonsutvalget / 16.06.2015 MEDARBEIDERUNDERSØKELSEN

Detaljer

Vår kognitiv-semiotiske modell gir muligheten til å forstå kunnskapsdynamikken som finner sted i individet og i en innovasjonsprosess.

Vår kognitiv-semiotiske modell gir muligheten til å forstå kunnskapsdynamikken som finner sted i individet og i en innovasjonsprosess. Sammendrag Innledning Organisatorisk innovasjon følges ofte av problemer [e.g. van de Ven 1986; Leonard-Barton 1988/1995; Geerts 1999; Laudon & Laudon 2000/2002; van Stijn 2006]. Vi mener at kunnskap er

Detaljer

ORIENTERING OM RESULTATENE AV ARBEIDSMILJØKARTLEGGINGEN VED NMBU

ORIENTERING OM RESULTATENE AV ARBEIDSMILJØKARTLEGGINGEN VED NMBU US 79/0 ORIENTERING OM RESULTATENE AV ARBEIDSMILJØKARTLEGGINGEN VED NMBU Universitetsledelsen Saksansvarlig: Birger Kruse Saksbehandler: Torborg Storaas Arkiv nr: /0606 Vedlegg:. Resultat; NMBU. Resultat:

Detaljer

Ungdomsråd i helseforetak Hvorfor og hvordan? Prinsipper og retningslinjer for reell ungdomsmedvirkning

Ungdomsråd i helseforetak Hvorfor og hvordan? Prinsipper og retningslinjer for reell ungdomsmedvirkning Ungdomsråd i helseforetak Hvorfor og hvordan? Prinsipper og retningslinjer for reell ungdomsmedvirkning Hvorfor ungdomsmedvirkning? Innhold Brukermedvirkning er nedfestet som en rettighet på både nasjonalt

Detaljer

Lederavtale. inngått mellom: (navn) (navn) Dato. Denne avtalen erstatter tidligere inngått avtale og gjelder inntil ny inngås.

Lederavtale. inngått mellom: (navn) (navn) Dato. Denne avtalen erstatter tidligere inngått avtale og gjelder inntil ny inngås. Lederavtale inngått mellom: (navn) (navn) Dato Enhetsleder (enhetsnavn) Overordnet leder Denne avtalen erstatter tidligere inngått avtale og gjelder inntil ny inngås. LEDERE SOM LYKKES HAR EVNE TIL: å

Detaljer

Arbeidsmiljøundersøkelsen 2005

Arbeidsmiljøundersøkelsen 2005 Arbeidsmiljøundersøkelsen I grafene er fordelingene fremstilt i skalaen antall personer. I alt har personer besvart spørreskjemaet. På noen få spørsmål er det litt frafall. Resultatene skal fortolkes som

Detaljer

Digitaliseringsstrategi for Buskerud fylkeskommune 2015-2017 Buskerud fylkeskommune Vedtatt av administrasjonsutvalget 14.

Digitaliseringsstrategi for Buskerud fylkeskommune 2015-2017 Buskerud fylkeskommune Vedtatt av administrasjonsutvalget 14. Digitaliseringsstrategi for Buskerud fylkeskommune 2015-2017 Buskerud fylkeskommune Vedtatt av administrasjonsutvalget 14.april 2015 Innhold 1. INNLEDNING... 3 2. GJENNOMFØRING... 4 3. SATSINGSOMRÅDER...

Detaljer

Felles innsats delt glede. Prosjektleder Edle Utaaker, Arbeidstilsynet

Felles innsats delt glede. Prosjektleder Edle Utaaker, Arbeidstilsynet Felles innsats delt glede Prosjektleder Edle Utaaker, Arbeidstilsynet 3-2-1 Sammen for et godt arbeidsmiljø Sykefraværet ved Finnsbråten Eidsvoll har gått fra 9,9 til 3 prosent på to år. Ved Grilstad AS

Detaljer

Utviklingsprosjekt: Kulturutvikling som ledelsesverktøy og metode i organisasjonsutvikling

Utviklingsprosjekt: Kulturutvikling som ledelsesverktøy og metode i organisasjonsutvikling Utviklingsprosjekt: Kulturutvikling som ledelsesverktøy og metode i organisasjonsutvikling Nasjonalt topplederprogram Heidi Kjærnes Gaupseth Bakgrunn og organisatorisk forankring for prosjektet Bakgrunn:

Detaljer

I. FORORD. Landbruks- og matdepartementets personalpolitikk. Personalpolitikken ble vedtatt av departementsråden 1. september 2008.

I. FORORD. Landbruks- og matdepartementets personalpolitikk. Personalpolitikken ble vedtatt av departementsråden 1. september 2008. Landbruks- og matdepartementets personalpolitikk. Personalpolitikken ble vedtatt av departementsråden 1. september 2008. Ledelsen trakk fram noen særlig viktige faktorer som kjennetegner organisasjonskulturen

Detaljer

Utkast Handlingsplan HR-strategi 2016

Utkast Handlingsplan HR-strategi 2016 Utkast Handlingsplan HR-strategi 2016 Kvalitet i møte mellom pasient og ansatt Mål Enhetlig arbeidsgiverpolitikk Helhetlig lederskap Aktivt medarbeiderskap Målrettet ressursstyring Fokusområder Kvalitet,

Detaljer

Januar 2016. Handlingsprogram og strategisk program

Januar 2016. Handlingsprogram og strategisk program Januar 2016 Handlingsprogram og strategisk program 1 2 Innhold Innledning... 4 Visjon... 4 Forbundets virksomhet... 5 PF som organisasjon... 6 Langsiktig plan for perioden 2016-2018... 6 Hovedsatsningsområde:

Detaljer

INVITASJON TIL Å BLI MED I KVALITETSKOMMUNEPROSJEKTET

INVITASJON TIL Å BLI MED I KVALITETSKOMMUNEPROSJEKTET Saksframlegg INVITASJON TIL Å BLI MED I KVALITETSKOMMUNEPROSJEKTET Arkivsaksnr.: 07/4029 Forslag til vedtak/innstilling: Trondheim kommune ønsker å delta i kvalitetskommuneprosjektet med særlig satsing

Detaljer

Arbeidsgiverstrategi for Nesodden kommune. Juni 2009

Arbeidsgiverstrategi for Nesodden kommune. Juni 2009 Arbeidsgiverstrategi for Nesodden kommune Juni 2009 Vedtatt: Arbeidsmiljøutvalget, mai 2009 Partssammensatt utvalg, juni 2009 Kommunestyret, juni 2009 1.0 Innledning... 3 1.1. Utfordringer... 4 1.2. Medarbeideransvar,

Detaljer

Arbeidsmiljø nr. 1-10. Personvern, kontroll og overvåkning på arbeidsplassen. Hva kan tillitsvalgte og verneombud gjøre?

Arbeidsmiljø nr. 1-10. Personvern, kontroll og overvåkning på arbeidsplassen. Hva kan tillitsvalgte og verneombud gjøre? Arbeidsmiljø nr. 1-10 Personvern, kontroll og overvåkning på arbeidsplassen Hva kan tillitsvalgte og verneombud gjøre? Et åpent og demokratisk samfunn bygger på tillit til enkeltmennesket. Vern av personlig

Detaljer

Hvordan utvikle et spørreskjema, gjennomføre undersøkelsen og bruke resultatene

Hvordan utvikle et spørreskjema, gjennomføre undersøkelsen og bruke resultatene Hvordan utvikle et spørreskjema, gjennomføre undersøkelsen og bruke resultatene Bjørn Lau, Dr. philos / organisasjonspsykolog Avdelingsdirektør, STAMI Professor II, NTNU & Cecilie Aagestad, Msc organisasjonspsykologi

Detaljer

Rapport 4:2011. Bitten Nordrik og Paul Bjerke. Fleksibelt for hvem? En undersøkelse av Negotias medlemmer i ikt-bransjen.

Rapport 4:2011. Bitten Nordrik og Paul Bjerke. Fleksibelt for hvem? En undersøkelse av Negotias medlemmer i ikt-bransjen. Rapport 4:2011 Bitten Nordrik og Paul Bjerke Fleksibelt for hvem? En undersøkelse av Negotias medlemmer i ikt-bransjen Foto: Nina Harbo Innhold Innhold... 2 Forord... 3 1 Fleksibelt arbeidsliv hva betyr

Detaljer

Høring - NOU 2010: 1 Medvirkning og medbestemmelse i arbeidslivet

Høring - NOU 2010: 1 Medvirkning og medbestemmelse i arbeidslivet 20.06.2010 Arbeidsdepartementet Einar Gerhardsens plass 3 0030 Oslo Høring - NOU 2010: 1 Medvirkning og medbestemmelse i arbeidslivet Forum for hovedverneombud i helseforetakene Hovedverneombudene i helseforetakene

Detaljer

FAGLIGPOLITISK PLATTFORM FOR LEDERNE

FAGLIGPOLITISK PLATTFORM FOR LEDERNE FAGLIGPOLITISK PLATTFORM FOR LEDERNE FAGLIGPOLITISK PLATTFORM FOR LEDERNE Ledelse Lederne er en fag- og interesseorganisasjon for ledere og betrodde ansatte som kan ha ansvar for medarbeidere, økonomiske

Detaljer

POLITIETS MEDARBEIDER- UNDERSØKELSE 2011 HOVEDRAPPORT

POLITIETS MEDARBEIDER- UNDERSØKELSE 2011 HOVEDRAPPORT POLITIETS MEDARBEIDER- UNDERSØKELSE 2011 HOVEDRAPPORT 1 OPPSUMMERING - 9.995 av 14.089 medarbeidere valgte å delta i undersøkelsen og gir en svarprosent på 71%. Høyeste svarprosent ved Salten pd og Søndre

Detaljer

Humetrica Organisasjonsanalyse

Humetrica Organisasjonsanalyse Humetrica Organisasjonsanalyse 2007-03-16 Innhold 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Faktorene 1 Ledelse 2 Utvikling 3 Teamwork 4 Rivalisering 5 Jobbtilfredshet 6 Medvirkning 7 Pasientorientering 8 Kvalitetsfokus

Detaljer

16.09.15: Partssamarbeidet i Siemens Power Electronic Centre (PEC) i Trondheim Frank Drevland og Bård E. Ofstad

16.09.15: Partssamarbeidet i Siemens Power Electronic Centre (PEC) i Trondheim Frank Drevland og Bård E. Ofstad 16.09.15: Partssamarbeidet i Siemens Power Electronic Centre (PEC) i Trondheim Frank Drevland og Bård E. Ofstad Litt om enheten PEC 190 ansatte 70 montører 90 ingeniører Har hele verdikjeden med Salg -

Detaljer

Institusjonell plan for gjennomføring av medarbeiderundersøkelse 2015 (MU-15). godkjent i Høgskolens strategiske ledergruppe- Innhold

Institusjonell plan for gjennomføring av medarbeiderundersøkelse 2015 (MU-15). godkjent i Høgskolens strategiske ledergruppe- Innhold Institusjonell plan for gjennomføring av medarbeiderundersøkelse 2015 (MU-15). godkjent i Høgskolens strategiske ledergruppe- Innhold 1. Innledning... 1 1.1 Målsetting... 1 1.2 Roller og ansvar... 1 2.

Detaljer

Er det farlig å arbeide?

Er det farlig å arbeide? Er det farlig å arbeide? Helsefremmende arbeidsplasser Lillestrøm 6-7 nov 2002 Hans Torvatn SINTEF 1 Presentasjon av foredragsholder! Seniorforsker ved SINTEF, Ny praksis! Jeg har forsket på! Arbeidsmiljø!

Detaljer

1 Bakgrunn og formål med forvaltningsrevisjon... 2. 2 Om planlegging av forvaltningsrevisjon... 2

1 Bakgrunn og formål med forvaltningsrevisjon... 2. 2 Om planlegging av forvaltningsrevisjon... 2 PLAN FOR GJENNOMFØRING AV FORVALTNINGSREVISJONSPROSJEKT 2008-2011 - NAMSOS KOMMUNE - 2008 Innholdsfortegnelse 1 Bakgrunn og formål med forvaltningsrevisjon... 2 2 Om planlegging av forvaltningsrevisjon...

Detaljer

Medvirkning og medbestemmelse (NOU 2010:1)

Medvirkning og medbestemmelse (NOU 2010:1) Høringssvar Juni 2010 Medvirkning og medbestemmelse (NOU 2010:1) Slik det framkommer i kapittel 1 i utredningen, har utvalget bak NOU 2010:1 Medvirkning og medbestemmelse hatt som oppgave å beskrive utviklingen

Detaljer

Hva er godt vurderingsarbeid i barnehagen? Debattnotat om vurderingsarbeid i barnehagen. www.utdanningsforbundet.no

Hva er godt vurderingsarbeid i barnehagen? Debattnotat om vurderingsarbeid i barnehagen. www.utdanningsforbundet.no Hva er godt vurderingsarbeid i barnehagen? Debattnotat om vurderingsarbeid i barnehagen www.utdanningsforbundet.no Innhold 1. Forord...s. 3 2. Utdanningsforbundet mener...s. 4 3. Målet med debatten...s.

Detaljer

HR-strategi 2015 2017

HR-strategi 2015 2017 Planer og meldinger 2015/1 Statistisk sentralbyrå HR-strategi 2015 2017 1 Statistisk sentralbyrå (SSB) har hovedansvaret for å utarbeide og spre offisiell statistikk om det norske samfunnet, og kjerneoppgavene

Detaljer

Utviklingsprosjekt. Prosjektveiledning

Utviklingsprosjekt. Prosjektveiledning Utviklingsprosjekt Prosjektveiledning Juni 2011 Målsetting Utviklingsprosjektet skal bidra til utvikling både av deltakeren og hennes/hans organisasjon gjennom planlegging av et konkret endringsprosjekt

Detaljer

Styresak. Bjørn Tungland 071/10 O Internrevisjon økonomistyring

Styresak. Bjørn Tungland 071/10 O Internrevisjon økonomistyring Styresak Går til: Foretak: Styremedlemmer Helse Stavanger HF Dato: 25. august 2010 Saksbehandler: Saken gjelder: Arkivsak 0 2010/445/012 Bjørn Tungland 071/10 O Internrevisjon økonomistyring Økonomistyring

Detaljer

Kunnskapsutvikling i nettverk

Kunnskapsutvikling i nettverk Kunnskapsutvikling i nettverk Noen betraktninger NAPHA Erfaringsseminaret 18.01.2012 Trine Moe og Tor Ødegaard Hvem er vi? Tor Ødegaard: Utdannet som politi (1989) Jobbet i politiet og siden 2007 som seniorinspektør

Detaljer

Medarbeiderundersøkelser en praktisk håndbok

Medarbeiderundersøkelser en praktisk håndbok Medarbeiderundersøkelser en praktisk håndbok Professor Thomas Hoff, Psykologisk institutt, Universitetet i Oslo Doktorgradsstipendiat Jon Anders Lone, Psykologisk institutt, Universitetet i Oslo Påstand:

Detaljer

Lederkvalitet og utvikling Samspill mellom toppledelse og HR skaper kvalitativ utvikling. Tipping Point Methodology

Lederkvalitet og utvikling Samspill mellom toppledelse og HR skaper kvalitativ utvikling. Tipping Point Methodology Lederkvalitet og utvikling Samspill mellom toppledelse og HR skaper kvalitativ utvikling Utvikling Hva er utvikling? forbedring, framgang, prosess, vekst, forløp Utvikling krever at noe endres; noe tilføres

Detaljer

Sør Varanger KOMMUNE RAPPORT OM KRITERIER BRUKT I TILKNYTNING TIL EN VURDERING AV FORVALTNINGSPRAKSISEN I SØR-VARANGER KOMMUNE

Sør Varanger KOMMUNE RAPPORT OM KRITERIER BRUKT I TILKNYTNING TIL EN VURDERING AV FORVALTNINGSPRAKSISEN I SØR-VARANGER KOMMUNE Sør Varanger KOMMUNE 30.10.05 RAPPORT OM KRITERIER BRUKT I TILKNYTNING TIL EN VURDERING AV FORVALTNINGSPRAKSISEN I SØR-VARANGER KOMMUNE KS-K as Jan Alm Knudsen 1. INNLEDNING Praksiskriteriene som er brukt

Detaljer

Lærerprofesjonens etiske plattform på 1, 2, 3

Lærerprofesjonens etiske plattform på 1, 2, 3 Lærerprofesjonens etiske plattform på 1, 2, 3 Innhold Lærerprofesjonens etiske plattform 2 Plattformens hva, hvem og hvorfor 3 Lærerprofesjonens grunnleggende verdier 4 Lærerprofesjonens etiske ansvar

Detaljer

MalemaL Liv: UTK. Rapport 4/2015. Revisjon av Sykehusapotekene HF

MalemaL Liv: UTK. Rapport 4/2015. Revisjon av Sykehusapotekene HF MalemaL Liv: UTK Rapport 4/2015 Revisjon av Sykehusapotekene HF Konsernrevisjonen Helse Sør-Øst 27.03.2015 Rapport nr. 4/2015 Revisjonsperiode Desember 2014 til mars 2015 Virksomhet Sykehusapotekene HF

Detaljer

Lønnspolitikk og vurderingskriterier

Lønnspolitikk og vurderingskriterier Lønnspolitikk og vurderingskriterier 2 INDIVIDUELL LØNNSFORDELING VED LOKALE LØNNSFORHANDLINGER Lønnspolitikk og vurderingskriterier Kjære tillitsvalgt! Dette heftet er et hjelpemiddel for deg som skal

Detaljer

ER ADMINISTRASJON SLØSING ELLER EN FORUTSETNING FOR GOD LEDELSE?

ER ADMINISTRASJON SLØSING ELLER EN FORUTSETNING FOR GOD LEDELSE? ER ADMINISTRASJON SLØSING ELLER EN FORUTSETNING FOR GOD LEDELSE? ET BIDRAG TIL REFLEKSJON RUNDT ROLLEN TIL DAGENS KOMMUNALE LEDERE KJETIL HOFF OG KRISTIAN DYRKORN AGENDA Presentasjon av funn fra FoU om

Detaljer

Læreplan i entreprenørskap og bedriftsutvikling - programfag i studiespesialiserende utdanningsprogram

Læreplan i entreprenørskap og bedriftsutvikling - programfag i studiespesialiserende utdanningsprogram Læreplan i entreprenørskap og bedriftsutvikling - programfag i studiespesialiserende utdanningsprogram Fastsatt som forskrift av Utdanningsdirektoratet 25. mai 2007 etter delegasjon i brev 26. september

Detaljer

GRUNNOPPLÆRING NYE TILLITSVALGTE. Hovedavtalen i staten (HA)

GRUNNOPPLÆRING NYE TILLITSVALGTE. Hovedavtalen i staten (HA) GRUNNOPPLÆRING NYE TILLITSVALGTE Hovedavtalen i staten (HA) Hovedtemaer 1. Medbestemmelse 2. Partene 3. Tilpasningsavtalen CASE Tema 1 Medbestemmelse side 7 Hva er medbestemmelse? Medbestemmelse, deltakelse

Detaljer

Retningslinjer for bruk av tariffavsatte kompetansemidler 2014-2016

Retningslinjer for bruk av tariffavsatte kompetansemidler 2014-2016 1 6.06.2014 Retningslinjer for bruk av tariffavsatte kompetansemidler 2014-2016 Hovedtariffavtalen i staten 2014 2016, pkt. 5.5 Medbestemmelse, samarbeid og kompetanseutvikling, har følgende ordlyd: "Kompetanse

Detaljer

Fagansvarlige: Øyvind L. Martinsen, PhD Cathrine Filstad, PhD Institutt for Ledelse og Organisasjon

Fagansvarlige: Øyvind L. Martinsen, PhD Cathrine Filstad, PhD Institutt for Ledelse og Organisasjon HRM Fagansvarlige: Øyvind L. Martinsen, PhD Cathrine Filstad, PhD Institutt for Ledelse og Organisasjon Hva er HRM? Human Resource Management Forvaltning av menneskelige ressurser. Dreier seg om: Menneskelig

Detaljer

AVANT 2 DIFIS VERKTØY FOR MEDARBEIDERUNDERSØKELSER I STATLIGE VIRKSOMHETER SPØRRESKJEMA

AVANT 2 DIFIS VERKTØY FOR MEDARBEIDERUNDERSØKELSER I STATLIGE VIRKSOMHETER SPØRRESKJEMA AVANT 2 DIFIS VERKTØY FOR MEDARBEIDERUNDERSØKELSER I STATLIGE VIRKSOMHETER SPØRRESKJEMA AVANT WEBVERKTØY FOR MEDARBEIDERUNDERSØKELSER 2 MEDARBEIDERUNDERSØKELSE VEILEDNING TIL SPØRRESKJEMAET I medarbeiderundersøkelsen

Detaljer

Forholdet mellom revisjon og veiledning Riksrevisjonens rolle. Tor Saglie Institutt for statsvitenskap, UiO Partnerforum 8.12.11

Forholdet mellom revisjon og veiledning Riksrevisjonens rolle. Tor Saglie Institutt for statsvitenskap, UiO Partnerforum 8.12.11 Forholdet mellom revisjon og veiledning Riksrevisjonens rolle Tor Saglie Institutt for statsvitenskap, UiO Partnerforum 8.12.11 Påstander 1. Riksrevisjonen er en viktig aktør og medspiller i utviklingen

Detaljer

Det psykososiale arbeidsmiljøet. Viktigheten av systematisk HMS-arbeid for å sikre trygge og gode psykososiale arbeidsforhold

Det psykososiale arbeidsmiljøet. Viktigheten av systematisk HMS-arbeid for å sikre trygge og gode psykososiale arbeidsforhold Det psykososiale arbeidsmiljøet. Viktigheten av systematisk HMS-arbeid for å sikre trygge og gode psykososiale arbeidsforhold v/generalsekretær Geir Riise Side 1 Disposisjon Noen sammenhenger - innledningsvis

Detaljer

Steinkjer. kommune. Arbeidsgiverpolitikk

Steinkjer. kommune. Arbeidsgiverpolitikk 2012 En mangfoldig arbeidsplass Arbeidsgiverpolitisk dokument for Steinkjer kommune 2 Arbeidsgiverpolitikk i Steinkjer kommune Arbeidsgiverpolitikk er summen av de holdninger vi har, de handlinger vi utfører

Detaljer

NAV Arbeidslivssenter rolle og oppgaver

NAV Arbeidslivssenter rolle og oppgaver NAV Arbeidslivssenter rolle og oppgaver Myndighetene stiller følgende særskilte virkemidler til disposisjon for partene i IA-arbeidet i den nye IA-avtalen NAV arbeidslivssenter skal videreutvikles og fortsatt

Detaljer

Kirkpatrick lanserte for nesten 50 år siden hovedlinjene til 4 ulike nivåer på evalueringer.

Kirkpatrick lanserte for nesten 50 år siden hovedlinjene til 4 ulike nivåer på evalueringer. Evaluering av kompetanseutvikling Av Henrik Øhrn, HR Norge Et avgjørende og betydningsfullt tiltak i kompetanseutvikling er evaluering av hvor god et opplæringsopplegg har vært i forhold til å nå satte

Detaljer

«Fyr» Fellesfag, Yrkesretting og relevans Endring og utvikling til beste for elever og lærere på yrkesfaglig utdanningsprogram i VGO

«Fyr» Fellesfag, Yrkesretting og relevans Endring og utvikling til beste for elever og lærere på yrkesfaglig utdanningsprogram i VGO «Fyr» Fellesfag, Yrkesretting og relevans Endring og utvikling til beste for elever og lærere på yrkesfaglig utdanningsprogram i VGO Ledelse, kultur og organisasjonsutvikling. Hva? Hvorfor? Hvordan? Øyvind

Detaljer

Hvordan gjennomføre et tilbakemeldingsmøte i egen enhet? Kontakt informasjon tlf: 40 00 58 96 sensus@sensus.no www.sensus.no

Hvordan gjennomføre et tilbakemeldingsmøte i egen enhet? Kontakt informasjon tlf: 40 00 58 96 sensus@sensus.no www.sensus.no Hvordan gjennomføre et tilbakemeldingsmøte i egen enhet? Hensikt med å bruke en medarbeiderundersøkelse? Tilføre ledere og medarbeidere kompetanse på det å forstå faktorer i arbeidet som bidrar til trivsel,

Detaljer

Veileder for omstilling ved Handelshøyskolen BI Vedtatt av rektor 17.12.2010. Gjelder fra 1.1.2011. Revidert juli 2015

Veileder for omstilling ved Handelshøyskolen BI Vedtatt av rektor 17.12.2010. Gjelder fra 1.1.2011. Revidert juli 2015 Veileder for omstilling ved Handelshøyskolen BI Vedtatt av rektor 17.12.2010. Gjelder fra 1.1.2011. Revidert juli 2015 Som markedsutsatt virksomhet er BIs evne til innovasjon og tilpasning til markedet

Detaljer

26. februar 2013 Litteraturhuset Oslo

26. februar 2013 Litteraturhuset Oslo 26. februar 2013 Litteraturhuset Oslo LIVET SOM LEDER Lederundersøkelsen 3.0 TEMA 1. Kort om boken 2. 3 myter og et par sannheter om norske ledere AFFs LEDERUNDERSØKELSE 2011 Utgangspunktet i 2011 var

Detaljer

Retningslinjer for tildeling av støtte

Retningslinjer for tildeling av støtte Retningslinjer for tildeling av støtte Visjon og mål Landsorganisasjonen i Norge og Næringslivets Hovedorganisasjon har som felles mål å bidra til økt verdiskaping gjennom bred medvirkning i bedriftene.

Detaljer

Strategi: Hvordan lage noe mer enn bare planer? Bergen Næringsråd, Kjapt & Nyttig 6.4.11

Strategi: Hvordan lage noe mer enn bare planer? Bergen Næringsråd, Kjapt & Nyttig 6.4.11 Strategi: Hvordan lage noe mer enn bare planer? Bergen Næringsråd, Kjapt & Nyttig 6.4.11 Bakgrunn vårt tjenestespekter STRATEGI LØSNING LEDERSKAP OG GJENNOMFØRING Strategiske analyser og kartlegging av

Detaljer

Sikkerhetsforum. trepartsarenaen hvor saker luftes, løftes og følges. Angela Ebbesen, Sikkerhetsforum/Ptil

Sikkerhetsforum. trepartsarenaen hvor saker luftes, løftes og følges. Angela Ebbesen, Sikkerhetsforum/Ptil Sikkerhetsforum trepartsarenaen hvor saker luftes, løftes og følges Angela Ebbesen, Sikkerhetsforum/Ptil Tema Medvirkning - regelverksforankring Litt historikk bak opprettelsen av SF Mandat Sikkerhetsforum

Detaljer

UNGDOMSBEDRIFT. Spilleregler i arbeidslivet VEILEDERHEFTE

UNGDOMSBEDRIFT. Spilleregler i arbeidslivet VEILEDERHEFTE UNGDOMSBEDRIFT Spilleregler i arbeidslivet VEILEDERHEFTE Spilleregler i arbeidslivet skal gi elevene innsikt i og kjennskap til de viktigste spillereglene i arbeidslivet, hva arbeidsgiver og arbeidstaker

Detaljer

views personlig overblikk over preferanser

views personlig overblikk over preferanser views personlig overblikk over preferanser Kandidat: Ola Nordmann 20.05.2005 Rapport generert: 21.07.2006 cut-e norge as pb. 7159 st.olavsplass 0130 OSLO Tlf: 22 36 10 35 E-post: info.norge@cut-e.com www.cut-e.no

Detaljer

Agnete Vabø 03/11 2014

Agnete Vabø 03/11 2014 Agnete Vabø 03/11 2014 «Robuste fagmiljø». Hva sier forskningen? Går veien til økt kvalitet i forskning og høyere utdanning via færre og større institusjoner? Forskningspolitisk konferanse, Oslo 3 November

Detaljer

Strategi for Langtidfrisk i Notodden kommune

Strategi for Langtidfrisk i Notodden kommune Strategi for Langtidfrisk i Notodden kommune 2012 Utarbeidet av Tove-Merethe Birkelund Dato Godkjent av Dato 2 Forord Notodden kommune hadde et nærvær på 88,9 % i 2009, det vil si en fraværsprosent på

Detaljer

Livsløpshjulet for ledere Erfaringer fra utvikling og implementering av et helhetlig system

Livsløpshjulet for ledere Erfaringer fra utvikling og implementering av et helhetlig system HVA KJENNETEGNER ET HELHETLIG OG GODT SYSTEM FOR STYRKET LEDELSE? Livsløpshjulet for ledere Erfaringer fra utvikling og implementering av et helhetlig system Nasjonal erfaringskonferanse om ledelse 2013

Detaljer

Byrådsavdeling for helse og omsorg har følgende merknader til forslaget/utkastet:

Byrådsavdeling for helse og omsorg har følgende merknader til forslaget/utkastet: Fra: Jacobsen, Christine Barth Sendt: 14. juni 2013 14:32 Til: Postmottak HR-seksjonen Kopi: Henriksen, Sissel; Kårbø, Bjørg; Schei, Albert; Stoutland, Jan-Petter Emne: VS: Uttalelse til Forslag til nye

Detaljer

Innhold. Forord 5. Bokens oppbygning 9. Figurer 23. Tabeller 24. Del 1 LEDELSE, ORGANISASJON, STRATEGI OG REGULERING 25

Innhold. Forord 5. Bokens oppbygning 9. Figurer 23. Tabeller 24. Del 1 LEDELSE, ORGANISASJON, STRATEGI OG REGULERING 25 Innhold Forord 5 Bokens oppbygning 9 Figurer 23 Tabeller 24 Del 1 LEDELSE, ORGANISASJON, STRATEGI OG REGULERING 25 Kapittel 1. Hva er strategisk human resource management? 27 Aslaug Mikkelsen og Thomas

Detaljer

Om fagforeningenes rolle og betydning. Utdanningsforbundet Akershus November 2012

Om fagforeningenes rolle og betydning. Utdanningsforbundet Akershus November 2012 Om fagforeningenes rolle og betydning Utdanningsforbundet Akershus November 2012 Målsetting Få innblikk i hvordan det norske arbeidslivssystemet fungerer og Hvordan det har utviklet seg over tid Viktige

Detaljer

Bakgrunn. Møller Ryen A/S. Noe måtte gjøres. Bakgrunn for OU. Firmaet ble etablert i 1966 Norges største Volkswagen - Audi forhandler

Bakgrunn. Møller Ryen A/S. Noe måtte gjøres. Bakgrunn for OU. Firmaet ble etablert i 1966 Norges største Volkswagen - Audi forhandler Bakgrunn Møller Ryen A/S Firmaet ble etablert i 1966 Norges største Volkswagen - Audi forhandler Omsetning i 1992: 220 mill. 100 tilsatte. Omsetning i 1998: 500 mill. 120 tilsatte. Bakgrunn for OU Ved

Detaljer

Fra rettighet til lønnsomhet - Medvirkning som undervisningstema. Henrik Kvadsheim IRIS/UiS

Fra rettighet til lønnsomhet - Medvirkning som undervisningstema. Henrik Kvadsheim IRIS/UiS Fra rettighet til lønnsomhet - Medvirkning som undervisningstema Henrik Kvadsheim IRIS/UiS Hvorfor medvirkning? 1. Medvirkning som middel i demokratiseringen av samfunnet. Arbeidslivet som læringsarena

Detaljer

Mennesker fornyer Slik endrer digitaliseringen Norge klarer stat og kommune å følge med? Vidar Lødrup, direktør kunnskapsledelse, 11.2.

Mennesker fornyer Slik endrer digitaliseringen Norge klarer stat og kommune å følge med? Vidar Lødrup, direktør kunnskapsledelse, 11.2. Mennesker fornyer Slik endrer digitaliseringen Norge klarer stat og kommune å følge med? Vidar Lødrup, direktør kunnskapsledelse, 11.2.14 Abelia landsforeningen for kunnskaps- og teknologibedrifter i NHO

Detaljer

Mange veier til suksess. Samarbeid om bedriftens utvikling. Gode råd. Unngå sirkelargumentasjon. Flaks og tilfeldigheter

Mange veier til suksess. Samarbeid om bedriftens utvikling. Gode råd. Unngå sirkelargumentasjon. Flaks og tilfeldigheter Mange veier til suksess Samarbeid om bedriftens utvikling Vil ikke formulere presise «oppskrifter» for hvordan en bør gå fram for å få til et vellykket prosjekt, fordi det vil: Være i strid med en viktig

Detaljer

UNDERSØKELSE BLANT STUDENTREPRESENTANTER NTANTER I NMHS STYRE, KOMITEER ER OG UTVALG 2013. System for sikring og utvikling av utdanningskvalitet

UNDERSØKELSE BLANT STUDENTREPRESENTANTER NTANTER I NMHS STYRE, KOMITEER ER OG UTVALG 2013. System for sikring og utvikling av utdanningskvalitet UNDERSØKELSE BLANT STUDENTREPRESENTANTER NTANTER I NMHS STYRE, KOMITEER ER OG UTVALG 2013 System for sikring og utvikling av utdanningskvalitet Innhold 1 Innledning 3 2 Spørreskjemaet 3 3 Resultater fra

Detaljer

Distriktsmessige virkninger av statlig innsats innen infrastruktur

Distriktsmessige virkninger av statlig innsats innen infrastruktur TØI notat 1166/2000 Forfattere: Tom E. Markussen Tron Even Skyberg Konrad Pütz Oslo 2000, 98 sider Sammendrag: Distriktsmessige virkninger av statlig innsats innen infrastruktur Sammenstilling av utredninger

Detaljer

HR-STRATEGI FOR FORSVARSSEKTOREN

HR-STRATEGI FOR FORSVARSSEKTOREN HR-STRATEGI FOR FORSVARSSEKTOREN Vårt samfunnsoppdrag Eksempler Forsvarssektoren har ansvar for å skape sikkerhet for staten, befolkningen og samfunnet. Endringer i våre sikkerhetspolitiske omgivelser

Detaljer

Nasjonal ledelsesutvikling fokus på ledelse i helseforetakene nasjonale, regionale og lokale tiltak for å sikre god ledelse

Nasjonal ledelsesutvikling fokus på ledelse i helseforetakene nasjonale, regionale og lokale tiltak for å sikre god ledelse Nasjonal ledelsesutvikling fokus på ledelse i helseforetakene nasjonale, regionale og lokale tiltak for å sikre god ledelse Trond Rangnes Leder Nasjonal Ledelsesutvikling for helseforetakene Programleder

Detaljer

Seminar kommunereformen Forsand, Hjelmeland og Forsand kommuner 4. mars 2015. Seniorrådgiver Arild Sørum Stana, KS-Konsulent as

Seminar kommunereformen Forsand, Hjelmeland og Forsand kommuner 4. mars 2015. Seniorrådgiver Arild Sørum Stana, KS-Konsulent as Seminar kommunereformen Forsand, Hjelmeland og Forsand kommuner 4. mars 2015 Seniorrådgiver Arild Sørum Stana, KS-Konsulent as Tema Arbeidsgiverpolitikk i kommunereformprosessen Medbestemmelse, involvering

Detaljer

HELSE MIDT-NORGE RHF STYRET

HELSE MIDT-NORGE RHF STYRET HELSE MIDT-NORGE RHF STYRET Sak 24/14 Orienteringssaker Vedlegg Strategi 2020 Operasjonalisering gjennom programmer Saksbehandler Ansvarlig direktør Mette Nilstad Saksmappe 2014/12 Ingerid Gunnerød Dato

Detaljer

Kartlegging av arbeidsmiljø. Professor Aslaug Mikkelsen Rektor

Kartlegging av arbeidsmiljø. Professor Aslaug Mikkelsen Rektor Kartlegging av arbeidsmiljø Professor Aslaug Mikkelsen Rektor Gardemoen 11.mars 2011 Historie Arbeidsmiljøkartlegging l 2006 Konflikter Metodikk Fokusgrupper blant ansatte (kafeoppsett) Fokusgruppene uppe

Detaljer

Strategi 2020. for. Høgskolen i Oslo og Akershus. Ny viten, ny praksis

Strategi 2020. for. Høgskolen i Oslo og Akershus. Ny viten, ny praksis Strategi 2020 for Høgskolen i Oslo og Akershus Visjon Ny viten, ny praksis HiOA har en ambisjon om å bli et universitet med profesjonsrettet profil. Gjennom profesjonsnære utdanninger og profesjonsrelevant

Detaljer

Sammen skaper vi trivsel og aktive lokalsamfunn

Sammen skaper vi trivsel og aktive lokalsamfunn Meldal kommune Arbeidsgiverpolitikk 2016-2019 Sammen skaper vi trivsel og aktive lokalsamfunn Vedtatt i kommunestyret 17.03.2016 - sak 015/16 Om arbeidsgiverpolitikken En del av plansystemet Meldal kommunes

Detaljer

NTNU S-sak 5/16 Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet 28.01.2016 Saksansvarlig: Ida Munkeby Saksbehandler: Trond Singsaas N O T A T

NTNU S-sak 5/16 Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet 28.01.2016 Saksansvarlig: Ida Munkeby Saksbehandler: Trond Singsaas N O T A T NTNU S-sak 5/16 Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet 28.01.2016 Saksansvarlig: Ida Munkeby Saksbehandler: Trond Singsaas Til: Styret Fra: Rektor Om: Organisering av NTNUs ledelse N O T A T Tilråding:

Detaljer