5TIPS TIL OMSTILLING OG RESTRUKTURERING IKKE SNU FOR MANGE STENER PÅ ÉN GANG

Transkript

1 Organisering Slik tjener Hapro på Lean Management DENNE TEMAAVISEN ER EN ANNONSE FRA MEDIAPLANET Arbeidskapital Se mulighetene i endringsprosesser Nedbemanning Fokuser på dialogen ved masseoppsigelser OMSTILLING OG Nr. 3 / Sept. 09 RESTRUKTURERING 5TIPS TIL EN EFFEKTIV ENDRINGSPROSESS Kompetanse Tilrettelegg for videreutdanning i nedgangstider Oppsigelser Slik håndterer du de tunge aspektene ved nedbemanning Endring Bruk omstillingsprosessen til å stimulere vekst POSITIVE EFFEKTER. - Et negativt fokus i en omstillingsprosess kan gjøre det vanskelig for bedrifter å gjøre de nødvendige endringene,sier Kjell G. Salvanes, professor ved NHH. IKKE SNU FOR MANGE STENER PÅ ÉN GANG For mye: Ansatte i endringsprosesser opplever ofte at det blir for mange initiativer å holde styr på, forteller Inger Stensaker, førsteamanuensis ved NHH. FOTO: HÅVARD NYHUS karabin.no Karabin sikrer resultater gjennom målstyrt prosessforbedring. Virksomhetsstyring Prosessutvikling Organisasjonsutvikling Teknologianvendelse

2 2 SEPTEMBER 09 DENNE TEMAAVISEN ER EN ANNONSE FRA MEDIAPLANET UTFORDRINGER Finanskrisen har herjet landets bedrifter, men nå peker pilene igjen oppover. Er det på tide at lederne flytter møtene sine ut av kriserommet og inn i strategirommet igjen? VI ANBEFALER Bjørnar Reitan Daglig leder og partner i Impello Management. Fra krise til vyer SIDE 12 Skal bemanningen reduseres, så gjør det i én omgang. Seigpining i fl ere omganger er sjelden vellykket. Bedrifter som har skint som ledende stjerner på finanshimmelen tidligere, har vært nødt til å nedbemanne, kutte kostnader eller selge seg ut av markedet. Noen har også gått konkurs underveis. De aller fleste konkurranseutsatte bedrifter har vært nødt til å fokusere svært kortsiktig, og målene har vært å ri stormen av på best mulig måte fra finanskrisens ubehagelige grep. Bedriftsledere har jobbet intenst med å opprettholde sine markeder eller slanke utgifter for å møte redusert etterspørsel eller sviktende markeder. I de siste 12 månedene har vi daglig blitt påminnet gjennom TV, radio, Internett og aviser om bedrifter som planlegger eller gjennomfører nedbemanning av sine medarbeidere og ledere. Artiklene og innslagene har naturligvis gitt hver enkelt av oss næring til følelsen av usikkerhet og krisestemning i næringslivet. Troen er tilbake De siste månedene har imidlertid finansmarkedet stabi- 1 lisert seg noe. Troen på markedet er igjen tilbake, og etterspørselen etter produkter og tjenester peker svakt oppover. Vi vil nok fortsatt se en god del bedrifter som nedbemanner i de kommende månedene, men på langt nær i det tempoet vi har sett frem til nå. Flere og flere bedrifter vil sakte, men sikkert igjen begynne å tjene penger, og det er nærliggende å skifte ut krisestrategi med mer langsiktige perspektiver. Endre perspektiv Vi er nå ved et veiskille hvor 2 det er viktig å endre perspektivet fra krisehåndtering til langsiktig strategi, uansett om man befinner seg et sted inne i krisens sentrum eller ved en utpost. De bedriftene som endrer fokus fra krise til det større perspektiv, vil naturligvis gjøre valg som vil påvirke de ansattes motivasjon, kunnskap, interesse og arbeidsevne. Et langsiktig perspektiv vil sørge for at bedriften tar de markedsmessige valg som vil gi de beste muligheter til vekst og fortjeneste i fremtiden. Et langsiktig perspektiv sørger også for at bedriftslederne tenker bemanning, produksjon, logistikk, salg og økonomi til beste for bedriftens overordnede mål. Tim Rosenkilde Daglig leder, Jobbprat AS Tøffe og dårlig planlagte endringsprosesser og kostnadskutt kan ødelegge svært mye for arbeidsmoral, interesse, kreativitet, motivasjon og miljø. Løft blikket ved krisetiltak Vi ser at bedrifter som lar seg 3 styre for sterkt av et kortsiktig kriseperspektiv foretar valg som lindrer de umiddelbare effektene av krisen, men som samtidig begrenser bedriftens muligheter på lengre sikt. Det er spesielt to områder som er svært viktig å forvalte på en profesjonell måte, også gjennom kriser: Marked og produkter Vi vet av erfaring at de fleste 4 bedrifter som vil lykkes i de neste 10 år også har brukt tid og penger også i dårlige tider for å nå sine mål. Likevel ser vi at de aller fleste velger å satse enda mindre i dårlige tider, og heller vente til markedet snur før de gjør forbedringer. Mennesker er din viktigste ressurs Se deg ikke blind på tall og kostnader alene. Husk at det er menneskene i bedriften som skal lede bedriften til målene. Tøffe og dårlig planlagte endringsprosesser og kostnadskutt kan ødelegge svært mye for arbeidsmoral, interesse, kreativitet, motivasjon og miljø. I denne utgaven av MediaPlanets Omstilling og Restrukturering vil du finne mange spennende artikler som gir deg nyttige tips for å styre deg ut av finanskrisen på en god måte. Her vil du også finne gode råd som kan hjelpe bedriften til å ta sats videre inn i den nye femårsplanen til selskapet. Faglig innsikt s Ikke gjenta feilene fra forrige nedgangskonjunktur. Ekspertene svarer s Er norske ledere fl inke til å tenke langsiktig i tider med redusert etterspørsel? Vi hjelper våre lesere å lykkes! OMSTILLING OG RESTRUKTURERING, 3. UTGAVE, SEPTEMBER 2009 Adm.Dir.: Thomas A. Berge Redigerer: Merete Askildsen, Erlend Lans Pedersen, Tonje Robertsen Prosjektleder: Espen A. Meland Telefon: espen.meland@mediaplanet.com Distribueres med: Dagens Næringsliv Trykk: Dagblad-trykk Kontakt Mediaplanet: Telefon: Faks: E-post: synspunkter@mediaplanet.com Mediaplanets mål er å skape nye kunder for våre annonsører ved å tilby lesere som gjennom faglig høyt redaksjonellt innhold blir motivert til å handle. Ledere: Sikring av jobb og karriere. Sjekk tungvekterne i bransjen. Tlf LØNNSOM OMSTILLING OG UTVIKLING

3 DOMENE Ti Foto: Getty Images/John Turner TILLIT OG LØNNSOMHET! Bjørnson Organisasjonspsykologene AS er Norges største private aktør innen organisasjonspsykologi. Hva definerer en god organisasjon? Finnes det en oppskrift på hvordan man gjør en god organisasjon bedre? Dette er spørsmål som vi i Bjørnson arbeider med å besvare hver dag. Ingen organisasjoner er like, men vellykkede organisasjoner har som regel en ting felles: Engasjerte mennesker som trives. I grensesnittet mellom enkeltmenneskets behov for mening, trygghet og utvikling og virksomhetens egne målsettinger og rammebetingelser bidrar vi i Bjørnson til å finne de gode løsningene. - Også når virksomheter må ty til omstillingsprosesser med negativt fortegn. Medarbeidere har elefanthukommelse på hvordan de opplever seg behandlet av arbeidsgiver. Hvem som vinner kampen om de beste hodene fremover, vil være et spørsmål om hvilke grep virksomheten og lederne har gjort, og hvilke grep de kommer til å gjøre. og som sikrer lønnsomhet og gir varige verdier. For å sikre høyt engasjement, økte prestasjoner og lønnsomhet i virksomheten må medarbeidere oppleve tillit, trygghet og trivsel. Alle våre organisasjonspsykologer er autoriserte psykologer. Krav til kontinuerlig faglig utvikling og spesialisering innen organisasjonspsykologi gir en unik garanti om solid faglig forankring for alle våre leveranser. For mer informasjon, ta kontakt med Faglig leder og Spesialist i Arbeids- og Organisasjonspsykologi Øivind Bjørnson på tlf eller e-post oivind@bjornson.no Se gjerne for nærmere presentasjon av våre tjenesteområder og våre organisasjonspsykologer. Vår målsetting er å kunne støtte ledere i arbeidet med å balansere tiltak som stimulerer til både kortsiktig og langsiktig vekst, Les mer på

4 4 SEPTEMBER 09 DENNE TEMAAVISEN ER EN ANNONSE FRA MEDIAPLANET NYHETER 1TIPS TA LEDELSEN TA STYRINGEN I ENDRINGS- PROSESSER Spørsmål: Hvordan lykkes med endringsledelse? Svar: Ta ansvar for endringene, og fortell de ansatte hva de kan slippe å tenke på. Dessverre blir det ofte med endringsprosesser som med nyttårsforsetter, sier Fred H. Strønen. Han er førsteamanuensis ved Høgskolen i Oslo og har en Ph.D. innen strategi og organisasjon. I samarbeid med Hennestad og Revang har han gitt ut boken Endringsledelse og ledelsesendring. Du ser alltid masse nye folk på treningssenteret i januar. Så kommer februar, og da er de borte. Sånn er det ofte med endringsprosesser også. Det går bra den ene uka, men den neste er grepene glemt. Etabler rutiner En av de viktigste årsakene til at endringsprosjekter ofte strander, er at de rett og slett ikke ledes, forklarer Strønen. I boka lanserer han og medforfatterne begrepet underveishåndtering. Det viser til behovet for å følge opp prosessene underveis. Like viktig som endringsledelse er dessuten det speilvendte begrepet ledelsesendring. Svært ofte blir det bare med et blaff; man greier ikke å stabilisere endringene mer permanent. Derfor gjelder det å raskt etablere nye rutiner og strengt følge dem opp. Det er lettere å komme seg på trening hvis du bestemmer deg for å trene hver tirsdag og torsdag enn hvis du bare sier at du skal trene oftere. I juni la regjeringen frem den såkalte samordningsreformen den nye helsereformen der over ansatte berøres. Reformen skal blant annet bidra til å dempe kostnadsveksten i helsesektoren. Samordningsreformen er et eksempel på en av de endringsprosessene som beskrives i boka, sier Strønen. Om det blir en suksess eller ei, avhenger av hvor sterke incentiver de greier å etablere, forklarer han. Høyskole- og kvalitetsreformen opererer med tellekantsystemet som motor. For sykehusene gjenstår det å se om de greier å etablere den samme drivkraften. La noe ligge Endring er vel og bra. På den annen side må ledere også passe seg for å snu for mange steiner på en gang, advarer Inger Stensaker. Hun er førsteamanuensis ved Institutt for strategi og ledelse ved NHH i Fred H. Strønen Førsteamanuensis ved Høgskolen i Oslo Bergen, og snakker om å endre seg i hjel. Det må være større rom for å glemme, sier hun. Hun forklarer at det ofte eksisterer uforenlige syn på nødvendigheten av endringer. Om ikke ledelsen kommuniserer sammenhenger, kan resultatet fort bli stor frustrasjon og motstand i organisasjoner. Når jeg snakker med ansatte som er midt inne i endringsprosesser, gir de ofte inntrykk av at det blir for mye. Det blir for mange initiativ å holde styr på. Ledelsen snakker ofte om hva som er viktig; de må også huske å snakke om hva som ikke er viktig, hva som ikke lenger gjelder. Stensaker tar imidlertid det forbehold at begrenset involvering gjelder organisasjoner med gode tillitsforhold og der de ansatte er komfortable med endringsprosesser. I slike tilfeller er det en fordel om man mer selektivt involverer ledere og medarbeidere, sier hun. Vil det si at inkludering er oppskrytt? Vel, det vi ser er at de ansatte tidvis ber om å få slippe å måtte involvere seg. I stedet kan de konsentrere seg om å gjøre jobben sin. Problemet er at man i dag blir oppfattet som litt steinaldersk om man ikke legger stor vekt på involvering. HÅVARD NYHUS Den erfarne hjelper Vi tilbyr: Utvikling av ledere, - ledermåling som kvalitetssikring Organisasjons- og kulturutvikling Teambasert arbeidsform (stor produktivitetsgevinst) Totalkvalitet i barnehager og andre bransjer Nike Konsult AS feirer i år 25 år i kundenes tjeneste! Daglig leder Odd Leiv Andersen, har selv bidratt til å utvikle og forbedre over ledere og 500 bedrifter/organisasjoner. Kontakt: post@nikekonsult.no Bedrift & Personalpsykologi Markensgate 37, 4612 Kristiansand Tlf e-post: post@b-p.no Hjemmeside: Sammen skaper vi endring! Prosessledelse i praksis lær effektivt lederskap basert på en anerkjennende tilnærming nytt kurs starter opp på Sørlandet i november Organisasjonsutvikling vi skreddersyr effektive og engasjerende prosesser Kontakt oss på eller post@b-p.no

5 DENNE TEMAAVISEN ER EN ANNONSE FRA MEDIAPLANET SEPTEMBER 09 5 OMSTILLING MED MÅTE Endring er vel og bra, men ledere må også passe seg for å snu for mange steiner på en gang, advarer Inger Stensaker, førsteamanuensis ved Institutt for strategi og ledelse ved NHH. FOTO: HÅVARD NYHUS Hold på dialogen når det kommer til masseoppsigelser - Når man skal håndtere masseoppsigelser er det viktig å holde på den gode dialogen. Ifølge arbeidsmiljøloven er det snakk om en masseoppsigelse når ti arbeidstakere mister jobben innenfor et tidsrom på 30 dager og oppsigelsene ikke er begrunnet i de enkelte arbeidstakere, men i stedet i selve virksomhetens forhold. Ved masseoppsigelser gjelder det skjerpede krav til saksbehandlingen, forteller Jens Kristian Johansen. Han er partner og arbeidsrettsadvokat i Grette, og har ofte blitt vitne til dårlige håndteringer. Arbeidsgivere som vurderer å gå til masseoppsigelser må blant annet så tidlig som mulig innlede drøftinger med arbeidstakernes tillitsvalgte, sier han. Men hva er egentlig så tidlig som mulig? Her kan det ofte bli diskusjon, men poenget er at de ansatte skal ha en reell mulighet til å påvirke utfallet av forhandlingene. Det er dessuten personalpolitisk klokt å ta med de ansatte på råd. Varslingsplikten handler jo ikke minst om solidaritet, påpeker Johansen. Velg talsperson Er det ingen tillitsvalgte i bedriften, må de ansatte selv velge en talsperson som bedriften kan forholde seg til. Blir ikke partene enige, er det Jens Kristian Johansen Partner og arbeidsrettsadvokat i Grette arbeidsgivers standpunkt som blir avgjørende. En god prosess kjennetegnes imidlertid av god dialog der de ansatte tidlig forstår hvorfor det må skjæres ned. Dessuten er det ikke slik at man skaffer seg godt omdømme ved å vinne i en eventuell rettssak; viktigere er det med ambassadører av tidligere ansatte som snakker pent om bedriften din. Arbeidsgiver bør også vurdere å tilby sluttpakker der den ansatte kompenseres mot at arbeidsforholdet avsluttes, sier Johansen. Som regel blir ansiennitetsprinsippet håndhevet ved oppsigelser, ikke minst fordi det er enklest å praktisere og samtidig vanskeligst for domstolene å sette til side. Det er likevel ikke det eneste utvelgelseskriteriet, forklarer Johansen. I virksomheter som ikke er bundet av tariffavtale, skal arbeidsgiver gjennomføre utvelgelsen av de som rammes ut fra saklige utvelgelseskriterier. Det er blitt stadig vanligere å kartlegge kompetansen og benytte det som kriterium. Vektlegg egenskaper Det er imidlertid også rom for å vektlegge personlige egenskaper som samarbeidsevne og sosiale hensyn som forsørgelsesbyrde. Ved driftsinnskrenkning er en oppsigelse ikke saklig hvis virksomheten har et annet passende arbeid å tilby. Før beslutning om oppsigelse tas, må det derfor vurderes om det er mulig å omplassere den ansatte. Dette gjelder selv om omplasseringen vil kreve noe omstilling eller opplæring, presiserer Johansen. HÅVARD NYHUS 4 JOHANSENS BESTE TIPS Der er lett å trå feil i arbeidsrettens minefelt, sier Jens Kristian Johansen. Han mener at særlig disse paragrafene i arbeidsmiljøloven er verdt å merke seg. Fortrinnsrett til ny stilling (aml. 14-2) Arbeidstaker som er oppsagt på grunn av arbeids- 1 mangel har fortrinnsrett i 1 år etter oppsigelsens utløp dersom arbeidsgiveren ansetter nye medarbeidere. Denne fortrinnsretten gjelder imidlertid bare til stillinger arbeidstakeren anses skikket til å ta. Formelle krav til oppsigelsen (aml. 15-4) En skriftlig oppsigelse fra 2 arbeidsgiverens side skal leveres til arbeidstakeren personlig eller sendes i rekommandert brev til arbeidstakerens oppgitte adresse. Oppsigelsen anses for å ha funnet sted når den er kommet fram til arbeidstakeren. Oppsigelsesfrister (aml. 15-3) Oppsigelsesfristene avhenger av hvor lenge arbeidsta- 3 ker har vært ansatt, og vedkommendes alder. Hovedregelen er en oppsigelsesfrist på 1 måned. For personer som har vært ansatt sammenhengende i mer enn 5 og 10 år, er oppsigelsesfristen som hovedregel 2 og 3 måneder. Søk juridisk bistand! Som det fremgår av det 4 ovenstående, kan reglene være kompliserte, tildels skjønnsmessige og uklare. En bedrift som vurderer å gå til oppsigelse kan derfor gjøre lurt i å konsultere en arbeidsrettsadvokat. Hva passer du best til? Vi tilbyr hjelp ved karrierevalg, omskolering, utdanning og etterutdanning. Vi har god oversikt over arbeids- og utdanningsmarkedet og bruker effektive kartleggingsverktøy for å hjelpe deg å finne den riktige veien videre. STO GOT Nordisk arbeidsrett Det nordiske arbeidsmarkedet er åpent, arbeidskraft flytter og arbeider i de ulike land. Nordia har kontor i Norge, Sverige og Danmark. Vi kan arbeidsretten og vi betjener klienter på nasjonalt og grenseoverskridende plan. Nordia bistår innen alle forretningsjuridiske områder. Med vår skandinaviske struktur og vårt internasjonale nettverk kan vi tilby gode og praktiske løsninger. Våre kontaktpersoner er advokatene Bjørn Hanestad og Christian Venge Tollefsen. Lang erfaring. Høy kvalitet. CPH OSL Telefon Oslo: Asker hovedkontor: Advokatfirmaet Nordia DA Olav V`s gate 6 Postboks 1807 Vika 0123 Oslo Tlf

6 6 SEPTEMBER 09 DENNE TEMAAVISEN ER EN ANNONSE FRA MEDIAPLANET NYHETER 2TIPS Skap forståelse for organisasjonsendringer Spørsmål: Hvordan kan man unngå problemer i en oppsigelses- eller permitteringsprosess? Svar: Ved å fokusere på hvordan dette påvirker de ansatte og samtidig tenke på videre drift. I en nedgangskonjunktur sliter mange bedrifter med dårlig etterspørsel og blir tvunget til å si opp eller permittere sine ansatte. Jan Fougner, advokat og forfatter av flere bøker om arbeidsrett, mener det finnes grep som ledelsen kan ta for å lette byrden en oppsigelsesrunde innebærer. Det å si opp folk er det vanskeligste. De menneskelige aspektene ved oppsigelse påvirker både ledelse og de gjenværende ansatte, sier Fougner, og legger til: Det er tungt for en leder å informere sine ansatte om at de kan miste arbeidet. Han mener også at det ikke er uvanlig at kollegaer som ikke defineres som overtallige får en sorgreaksjon etter en omstillingsprosess. Å skape forståelse for at endring er helt nødvendig for å sikre videre drift, er derfor den største utfordringen, understreker Fougner. Vær åpen og ærlig Fougner mener det er helt avgjørende å ha en åpen og ærlig dialog med de ansatte og deres representanter. Prosessen må være tydelig, konsistent og rettferdig. Det kan ikke gis for mye informasjon til de ansatte. Prosessen må gå passe fort. Det må være nok tid til drøftelser med de ansattes representanter, sier han. TA GREP. Lite gjennomtenkte oppsigelser som undergraver tilliten til ledelsen er blant de vanligste fellene, sier advokat Jan Fougner. FOTO: WIERSHOLM Det er også viktig at usikkerheten ikke varer for lenge. Å etablere et støtteapparat kan også være med på å gjøre prosessen enklere, mener Fougner. Vær saklig I en oppsigelsesprosess finnes det flere feller en arbeidsgiver kan gå TIPS Vurder forholdene Det er helt avgjørende at en 1 oppsigelse er saklig begrunnet i det enkelte tilfelle. Både bedriftens behov og den enkelte ansattes individuelle forhold må derfor vurderes. Lag en plan Lag en fremdriftsplan som 2 holdes løpende oppdatert. i. Lite gjennomtenkte oppsigelser som undergraver tilliten til ledelsen er blant de vanligste fellene. Sentrale stikkord er derfor å sørge for et tilstrekkelig beslutningsgrunnlag, behandling i relevante selskapsorganer, involvering av de ansattes representanter og eventuelt NAV, sier han, og legger til: Forankre vedtakene Helt innledningsvis i prosessen må det foretas grundige 3 vurderinger av behovet for omstilling og alternativer til nedbemanning. Videre prosess bør forankres i et styrevedtak. Involver de ansatte De ansattes representanter bør 4 delta aktivt i prosessen og skal involveres gjennom drøftelser så tidlig som mulig. De ansatte bør holdes løpende orientert om prosessen. Vurder alternativt arbeid Grunnlaget for en eventuell 5 oppsigelse skal drøftes i et individuelt møte med den enkelte ansatte før endelig beslutning fattes. Det må vurderes om det finnes annet alternativt arbeid å tilby overtallige. FOKUS PÅ DE ANSATTE God kommunikasjon med de ansatte, saklige utvelgelseskriterier og for øvrig det å sørge for en ryddig prosess i henhold til kravene i arbeidsmiljøloven og eventuelle tariffavtaler er også viktig. Tillitsvalgte har et særskilt vern mot oppsigelse og en viktig rolle i omstillingsprosesser., sier han. Fougner mener også at det er viktig å sikre at man setter av nok til å sikre en betryggende prosess, men ikke for lang tid ettersom det også kan medføre usikkerhet rundt de ansattes arbeidshverdag. Følg kravene i loven Han understreker også at arbeidsmiljøloven stiller krav til at den individuelle oppsigelse skal være saklig. Videre har mange tariffavtaler bestemmelser om at ansiennitet normalt skal vektlegges ved utvelgelse av overtallige. Kunsten er å sitte igjen med en god blanding av ansatte med erfaring, ny kunnskap og ungdommelig energi, poengterer han. Hva er det viktigste å tenke på i en oppsigelsesprosess? Det viktigste er å vektlegge menneskelige hensyn gjennom hele prosessen. Arbeidet er viktig for de fleste av oss, og det kan være vanskelig å miste jobben. Samtidig har ledelsen et ansvar for å sikre at bedriften er levedyktig på sikt. Fougner understreker også viktigheten av å behandle de ansatte og de som blir sagt opp rettferdig under hele omstillingsprosessen. På denne måten kan man sikre lojalitet fra begge hold. KATHLEEN BUER OPPSIGELSER Mange vil heller sies opp Å permittere i stedet for å si opp kan medføre problemer både for arbeidstaker og -giver. Permittering er nesten en slags tidsbegrenset oppsigelse som arbeidsgiver kan bruke ved forbigående arbeidsmangel. Permittering er for øvrig ikke lovregulert, men det finnes klare retningslinjer i tariffer og Hovedavtalen mellom LO og NHO. Arbeidsgiver kan kun permittere dersom det foreligger saklig grunn. Saklig grunn til permittering går på bedriftens forhold. Det må foreligge en arbeidsmangel som ledelsen ut fra en fornuftig vurdering regner med er forbigående, forklarer advokat Per Forsberg i Seland DA. Koster mindre Å permittere kan bli en mindre dyr affære enn å si opp mange. Dette er fordi permitterte er berettiget til dagpenger gjennom NAV, har mulighet til å finne ny jobb og har kort oppsigelsestid. Når noen sies opp, får arbeidsgiver kostnader med lønn i oppsigelsestiden. Det er nok en vanlig oppfatning at en del arbeidsgivere spekulerer i å bruke permittering i stedet for oppsigelse. Hvis en arbeidsgiver permitterer ansatte, vil mange permitterte forsøke å finne ny jobb. Er du permittert, har du kun to ukers oppsigelse. Finner de permitterte ny jobb, slipper arbeidsgiver å måtte betale lønn i oppsigelsestiden, sier Forsberg. Han mener også at de mest ressurssterke arbeidstakerne vil være tjent med å bli sagt opp, ettersom de får lønn i oppsigelsestiden og kan finne ny jobb raskt. KATHLEEN BUER Adresse: H. Heyerdahls gate 1, Postboks 1397 Vika, 0114 Oslo Telefon: E-post: firmapost@grette.no Future leadership fremtidsrettet lederutvikling Kulturbyggingsprosesser for bedrifter i endring - fokus på forbedringsarbeid Teamutvikling med varige resultater Kvinne ta plass som leder! - Mangfold og nytenkning Skreddersydde utviklingsprosesser og coaching for bedrifter, team og ledere. tel Advokatfirmaet Grettes Arbeidslivsavdeling består av 13 advokater som daglig bistår små og store virksomheter med å finne gode løsninger på nye utfordringer som følge av økonomiske nedgangstider. Grettes advokater har faglig spisskompetanse og bred erfaring innen effektivisering av virksomheter, og kan hjelpe din bedrift med å sette sammen løsninger som alle parter kan leve med, samt unngå tidkrevende og opprivende rettslige prosesser. Vårt siktemål er å tilby løsninger som ikke bare løser et umiddelbart problem, men også ivaretar virksomhetens interesser på lang sikt. Ved å bistå klienter på både arbeidsgiver- og arbeidstakersiden har vi tilegnet oss forståelse for alle sidene i nedbemannings- og omstillingsprosesser. Denne kunnskapen ønsker vi å dele med virksomheter som står overfor nye og vanskelige utfordringer på effektivitets- og lønnsomhetssiden. Kontaktpersoner: Johan Hveding Partner johan.hveding@grette.no Jens Kristian Johansen Partner jens.kristian.johansen@grette.no

7 - Vi er spesialisert på arbeidsrett og næringslivets behov - Vår arbeidslivsavdeling har håndtert over 200 saker innen arbeidsrett de siste 12 mnd - Vi bistår både arbeidsgivere og arbeidstakere - Vi har aldri tapt en arbeidsrettssak - Vi står til din disposisjon ring oss i dag på for en samtale om hvordan vi kan løse din utfordring Advokatfirmaet Arntsen gir bistand og rådgivning innen de fleste sivilrettslige områder, med særlig fokus på arbeidsrett, fast eiendom, opphavsrett / IT-rett, forretningsjuss og tvisteløsning. Firmaet bistår små og store selskaper, organisasjoner og privatpersoner, og er lokalisert i Ibsenkvartalet i Oslo sentrum. Kontaktperson: Advokat Eivind Arntsen / Ny medarbeider Advokat Renate I. Heggelund har tiltrådt som fast advokat i vår arbeidslivsavdeling. Advokat Heggelund har allsidig erfaring som forretningsadvokat i Advokatfirmaet Selmer. Advokat Heggelund har spesialfag i arbeidsrett fra UiO.

8 8 SEPTEMBER 09 DENNE TEMAAVISEN ER EN ANNONSE FRA MEDIAPLANET INSPIRASJON 3TIPS SE MULIGHETENE SPØRSMÅL & SVAR Haakon Bryhn Adm. dir., Ahlsen og Gunderson I RIKTIG RETNING Sørg for å bruke omstillingsprosessen til noe positivt. Et negativt fokus kan å svekke mulighetene for videre vekst og hindre at man kommer styrket ut av endringene. FOTO: ISTOCKPHOTO Sørg for å komme styrket ut av omstillingen Spørsmål: Hvordan kan omstilling gi vekst? Svar: Ved å frigjøre arbeidskraft og effektivisere bedriftene slik at de er bedre rustet for markedet. TRENDER Begrepet omstilling har med tiden blitt negativt ladet. Når man hører ordet omstilling, tenker mange umiddelbart på arbeidsløshet. Det har vært et stort fokus den siste tiden på hvordan finanskrisen har rammet flere norske bedrifter og faren for økt arbeidsløshet i landet. De fleste tenker nok at omstilling betyr nedbemanning, noe som selvsagt betyr at mange mister jobben midlertidig og må gå ned i lønn i en ny jobb, sier professor Kjell G. Salvanes ved Institutt for samfunnsøkonomi, NHH. Han mener det er viktig å huske på at økonomisk omstilling er noe som skjer hele tiden, og at omstillinger er en naturlig del av en markedsøkonomi. Kompenser tilstrekkelig For å hindre de mest negative ringvirkningene av en omstilling, mener han det er viktig å kompensere de som mister jobbene tilstrekkelig. Gunstig arbeidsledighetstrygd og muligheter for støtte til utdanning kan motvirke folks negative oppfatning av en omstillingsprosess, sier han. Ifølge Salvanes kan et negativt FAKTA NHO mener at staten må sørge for gode, konkurransedyktige rammebetingelser for å gjøre omstillinger mer effektive. Dersom ikke markedet fungerer, kan staten fungere som reparatør ved å sørge for gunstige samfunnsøkonomiske forhold. NHO mener at offentlige virkemidler ikke må skape konkurransevridning eller overta markedets oppgaver. Hvert år legges det ned arbeidsplasser i privat sektor. Samtidig skapes det mer enn nye. I løpet av en femårsperiode skifter mellom 40 og 50 prosent Et negativt fokus i en omstillingsprosess kan gjøre det vanskelig for bedrifter å gjøre de nødvendige endringene. Kjell G. Salvanes Professor, NHH fokus i en omstillingsprosess bidra til å svekke mulighetene for videre vekst og hindre at man kommer styrket ut av endringene. Et negativt fokus i en omstillingsprosess kan gjøre det vanskelig for bedrifter å gjøre de nødvendige endringene. Bare se på hvordan det gikk med Norske Skog for noen år siden, sier han. Professoren mener det er viktig å få frem at omstillinger kan føre med seg positive effekter. I Norge får de fleste jobb rimelig raskt, og av arbeidstakere jobb. En av tre jobber skapes gjennom nyetableringer. 62 prosent av arbeidsstyrken i Norge jobber i en bedrift med mindre enn 100 ansatte. Omstillingstakten vil øke, noe som betyr at omstillinger vil forekomme stadig hyppigere. Samfunnsmessige kostnader ved omstilling er små, mens gevinstene derimot er store. Arbeidsledige etter en omstillingsprosess i en mindre bedrift har høyere sannsynlighet for å forbli arbeidsledige enn de som kommer fra en større bedrift. de fleste går heller ikke ned i lønn. Frigjøring av humankapital Det er flere mekanismer som gjør at omstilling kan føre til vekst. Ofte betyr dette at bedriftene stiller om til ny produksjon og gjerne klarer å produsere mer effektivt. I tillegg betyr omstilling også nedlegging av eldre og lite produktive bedrifter, noe som gir rom for etablering av nye og mer effektive bedrifter, sier Salvanes. Professoren trekker frem Kongsberg som et eksempel på en bedrift som kom styrket ut av en omstillingsprosess. Kongsberg Maritime er et typisk eksempel. Den store, sterkt statsstøttede bedriften ble lagt ned, og mange nye bedrifter oppsto i kjølvannet av dette. De benyttet seg av humankapitalen som ble bygd opp over lang tid, sier Salvanes, og legger til: Man lot en statsstøttet bedrift bli lagt ned, og mye arbeidskraft ble frigjort. Altså, når en bedrift blir lagt ned, blir det frigjort arbeidskraft som kan ta fatt på nye bedrifter med stort potensial for vekst. Ifølge Salvanes er det viktigste i en omstillingsprosess å skape forståelse for at omstillingen er en nødvendig prosess. Det er viktig med en åpen prosess. I mange tilfeller er jo nedlegging alternativet, avslutter han. KATHLEEN BUER Alfsen og Gunderson AS er et norsk selskap med ca 70 ansatte, som omsatte for 276 millioner kroner i Bedriften leverer egenutviklet renseutstyr, tørker og pumpesystemer til industri, shipping og offshore. I fjor høst opplevde bedriften et markert fall i salget. Her svarer adm. dir. Haakon L. Bryhn på hvordan de har kommet styrket ut av denne krevende perioden. Hva gjorde dere når ordreinngangen falt? Fra et rekordhøyt salg! opplevde også vi en markant nedgang utover høsten i For å møte den nye hverdagen tok vi noen viktige grep. Vi sikret handlingsfriheten ved å iverksette et spareprogram, samtidig som eierne avsto fra utbytte. Så økte vi innsatsen på produktutvikling og markedsarbeid, og vi igangsatte et mobiliseringsprogram. Her deltok nær 70 prosent av de ansatte på alle nivåer, med fokus på mulighetene vi så, og hvordan disse skulle prioriteres. Prosessen og coachingen ble ledet av et velrenommert konsulentselskap, som ga oss nyttige innspill og veiledning, og som utfordret og engasjerte. Hvordan står det til med bedriften nå? Utfordringene på markedssiden er der fortsatt,! men vi ser en bedring i form av flere forespørsler og bestillinger. I dag har vi en god økonomisk plattform, nye konkurransedyktige produkter og noen færre konkurrenter. Og vi har et motivert korps som vet hvor vi skal, og hva den enkelte kan bidra med. Ekstra hyggelig er det at september ser ut til å bli den beste salgsmåneden i år. Har du noen tips til andre bedrifter som må omstille? Ha en god dialog med de! ansatte som gir trygghet, men også forståelse av hva som må til av innsats. Iverksette sparetiltakene raskt og bruke ledig kapasitet til nyutvikling og forbedringer. Og sist men ikke minst skape engasjement, bli enige om retning, og tro på at vi lykkes sammen. ESPEN A. MELAND

9 Bedriftsrådgivning HR/Rekruttering IKT-rådgivning Omstilling Behovet for endring har mange årsaker og i en verden med økende konkurranse og større krav til effektivitet, er endring det eneste som er sikkert. Derfor må virksomhetene være innstilt på og ha evne til forandring. Omstilling krever ekstra kompetanse og ressurser, slik at endringene kan gjennomføres effektivt, riktig og med ønsket resultat. Habberstad har spesialisert seg på omstillingsprosjekter, både kompetansemessig og metodisk. Vi har erfarne konsulenter med relevant leder- og konsulenterfaring fra en rekke omstillingsprosesser i privat og offentlig sektor, nasjonalt og internasjonalt. Vi tenker helhetlig og løser utfordringer i aktivt samspill med oppdragsgiver - fra analyse til gjennomføring. Det kan gjøres enklere Habberstad Wergelandsveien 1, 0167 Oslo Tlf: Faks: firmapost@habberstad.no Vi skaper vinnere i omstillingsprosesser! HR-huset kan vise til svært gode resultater, og bistår deg innen følgende områder: Rådgivning i omstilling og nedbemanning Karriereomstilling og outplacement for ledere og medarbeidere individuelt /grupper Topplederprogrammer Individuell lederstøtte/coaching Omstilling er krevende for bedriften, men ikke minst for de ansatte. All erfaring tilsier at gode prosesser knyttet til omstilling er viktig. Vår rolle som støttespiller og rådgiver vil gi deg verdifull hjelp og mulighet til å fokusere tilstrekkelig på drift og andre oppgaver som krever oppmerksomhet. Ta kontakt for et uforpliktende møte for å diskutere utfordringer som din virksomhet står over for. Adm.dir Elina B. Bjørck tlf: , elina.bjorck@hrhuset.no Direktør Signe-Lise Narum tlf: , signe-lise.narum@hrhuset.no Endring gir muligheter!

10 10 SEPTEMBER 09 DENNE TEMAAVISEN ER EN ANNONSE FRA MEDIAPLANET INSPIRASJON Spørsmål: Dagens nedgang i behov for arbeidskraft er midlertidig. Hvordan unngå permitteringer og oppsigelser? Svar: Sats på kompetanseheving som et alternativ til nedbemanning. Bruk nedgangstidene til å heve kompetansen LEDER TIL LEDER Vi er veldig opptatt av å vise at det er en teknologioptimisme, åpner Carla Botten-Verboven, direktør for kompetanseavdelingen i Norsk Industri. Hun er veldig opptatt av å få frem at det er viktig å fortsette med kompetanseheving i nedgangstider. Det må tilrettelegges for kompetanseheving for de som er i arbeid. Videreutdanning og grunnutdanning er ikke likestilt. Etter- og videreutdanning må sidestilles i finansieringsmodellen, understreker hun. Grunnutdanning ved universitetene i Norge er gratis; videreutdanning må derimot arbeidsgiver betale. Botten-Verboven mener det er viktig å se på videreutdanning som et viktig ledd i verdiskapingen og ikke en utgift. Hun poengterer også at det er fullt mulig for bedrifter å søke om midler til videreutdanning gjennom blant annet NAV eller andre typer fond. Bør likestilles I nedgangstider permitteres mange. For de som er under videreutdanning samtidig som de jobber, har dette store konsekvenser. Det er nemlig ikke mulig å få dagpenger fra NAV dersom man fortsetter videreutdanningen mens man er permittert. I St.meld. nr. 44 ( ) Utdanningslinja åpnes det imidlertid for å endre på dette. Dette er et steg i riktig retning, sier Botten-Verboven. Utdanningslinja skal behandles neste år. Direktøren trekker frem en av Norsk Industris bedrifter som eksempel på hvordan det går med bedrifter som er flinke til å satse på videreutdanning når økonomiske kriser inntreffer. Tre av operatørene ved en av Norsk Industris bedrifter i Sør-Trøndelag hadde inngått en avtale om tre dager fri i måneden for å kunne gå på skole. Både bedriften og de ansatte så store fordeler ved denne ordningen. På grunn av markedssituasjonen så bedriften seg nødt til å permittere sine ansatte. Da smalt bomben. De tre ansatte som var under utdanning var ifølge NAV ikke lenger å betrakte som arbeidstakere, og ble vurdert som studenter. Dermed fikk de ikke dagpenger, forteller hun oppgitt. Disse reglene er noe av det kompetanseavdelingen i Norsk Industri jobber intenst med å få endret på. PROFIL Carla Botten- Verboven Alder: 47 Stilling: Direktør kompetanseavdeling Norsk Industri Bakgrunn: Master of Science Medisinsk fakultet University of Aberdeen. Etterutdannelse i ledelse, organisasjon og marketing. Har jobbet tidligere i Ahold BV, som QA og vitenskapelig assistent i Statens Institutt for forbruksforskning. Verdens problemløsere Vi er midt oppe i en teknologiutvikling som går utrolig fort. Denne utviklingen endrer kompetansebehovet på arbeidsplassene, sier Botten-Verboven. Hun mener det er et stort behov for å heve seg kompetansemessig. Gjør man ikke det, har man ikke mulighet til å konkurrere på det internasjonale markedet. Man må løfte seg hele tiden. Dette er et verdensmesterskap. Som i naturen er det også survival of the fittest i markedet, poengterer hun. Med dette mener ikke Botten-Verboven at vi skal bli gode på alt. Det er derimot viktig å spesialisere seg. Det vi er gode på, må vi bli bedre på. Vi er verdens problemløsere. Standardisert vareproduksjon er vi ikke så gode på, sier hun. Ifølge henne er vi gode på å sette sammen løsninger for oljelevering, verft og aluminiumsfasiliteter. Det er ikke bare tilgangen på ressurser som gjør at vi har lyktes i disse markedene. I Norge har vi en flat struktur på arbeidsplassene, ikke et rent hierarki som i mange andre land. Dette åpner for samarbeid på tvers av fagmiljøer og utdanningsnivåer, noe som gjør at vi lykkes på felt som andre strever med, mener hun. Multitasking og Facebook Internettgenerasjonen har vokst opp med multitasking og sosiale forum som Facebook hvor alle kommuniserer med hverandre. Det mange nok ikke innser, er at samarbeidsmodellen er basert på det samme. Derfor har internettgenerasjonen en konkurransefordel i dagens marked, sier Botten-Verboven. Hun fortsetter med å understreke at det er teknologioptimisme sammen med evnen til å løse problemer som vil gjøre det mulig å løse miljøproblemene. Politikerne kan vedta så mange miljøpolitiske saker de ønsker, men uten teknologien og kompetansen kommer man ingen vei, sier hun. Botten-Verboven trekker frem Aker Solutions som et eksempel på en bedrift som er gode på kompetanseheving som gir gode løsninger på miljøproblemer. Vi ser at i mange av våre bedrifter er det teknologer og ingeniører i lederposisjonene. Dette er ikke tilfeldig, mener direktøren. KATHLEEN BUER Kriser utløser muligheter Menneskelige ressurser er kraften som gir muligheter og fart. Kommunikasjon er nøkkelen til suksess. Vi er et team av bedriftspedagoger og kommunikologer som hjelper dere med å utvikle disse ressursene. Vi hjelper bedrifter, team og ledere med å: Drive forandringsarbeid med god struktur og dynamikk Øke læringen på arbeidsplassen for alle Forbedre resultater gjennom samarbeid Trene ledere og medarbeidere i kommunikasjon Motivere medarbeidere til større pågangsmot og løsningsorientering Vi har bred erfaring på tvers av ulike bransjer i offentlig og privat sektor i innland og utland. Med prosesskonsultasjon som kjernekompetanse, tilbyr IML tjenester innen: Lederutvikling og ledelsesutvikling Ledergruppe- og teamutvikling Organisasjonsutvikling og OU-design Medarbeiderundersøkelser Organisasjonskartlegging Bistand i omstillingsprosesser Coaching og veiledning Kurs innenfor arbeids- og organisasjonsliv Kontaktinformasjon: epost : medskapende@iml.no Institutt for Medskapende Ledelse AS Institute for Co-creative Leadership Ltd Foran f.v.: Liza Andersen (pt i permisjon), Synnøve Christensen, Dorothee Kaiser-Gjessing Midten f.v.: Jan Henrik Bjørnstad, Even Halland, Kariline Sanner, Aage Støren Tøssebro, Claus H. Jebsen, Bakerst f.v.: Petter Berg, Torbjørn Buer, Gunnar Håkenrud. Ikke tilstede: Miriam Magnussen, Andreas Segrov.

11 DENNE TEMAAVISEN ER EN ANNONSE FRA MEDIAPLANET SEPTEMBER SØRG FOR Å HENGE MED Vi er midt oppe i en teknologiutvikling som går utrolig fort. Denne utviklingen endrer kompetansebehovet på arbeidsplassene, sier Carla Botten-Verboven. FOTO: NAME SURNAME 6 VERBOVENS BESTE TIPS Fortsett å lære Husk at kompetanseheving 1 er viktig i krisetider. Fortsetter man ikke å tilegne seg nye ferdigheter og kunnskap, havner man bak konkurrentene. Tilrettelegg for skole Bedrifter bør tilby sine ansatte muligheter til å ta vi- 2 dereutdanning. Det er fullt mulig å søke om støtte til videreutdanning fra NAV. Bedriften har mye å tjene på å la en ansatt gå en dag i uken på skolen. Man må tenke på hva slags avkastning dette kan gi for bedriften senere, ikke kun se på kostnadssiden. Spesialiser deg Spesialiser deg innen eget 3 felt og sørge for å bli best til det man allerede er god på. Ikke glem teknologien Teknologioptimisme er et 4 nøkkelord i dagens samfunn. Det er viktig å huske på at man er midt oppe i en teknologiutvikling som går utrolig fort. Husk på miljøet Det er også viktig å bygge 5 kompetanse rundt miljø, og sørge for at teknologien kan følge etter. Miljø kan man prate om så mye man vil, men har man ikke kompetansen til å gjøre noe med miljøproblematikken kommer man ingen vei. Bruk flat struktur Bedrifter med en flat struktur har en stor konkurran- 6 sefordel. De er vant til å kommunisere på en helt annen måte enn hierarkisk strukturerte bedrifter. Dette gjør bedrifter med flat struktur egnet til å utvikle avanserte løsninger. Jobbnorge.no Foto: Jøran Wærdahl Deltidsstudier i organisasjon og ledelse NTNU det fleksible alternativet Ta enkeltkurs eller mastergrad NTNU VIDERE Informasjon om kursene finner du på og Telefon: / E-post: lederutdanning@adm.ntnu.no Ønsker du brosjyre om masterprogrammet i organisasjon og ledelse? Send sms med navn og adresse til 2242 med kodeord <MOL>

12 12 SEPTEMBER 09 DENNE TEMAAVISEN ER EN ANNONSE FRA MEDIAPLANET NYHETER 4TIPS VÆR PROAKTIV SPØRSMÅL & SVAR Bjørnar Reitan Daglig leder og partner i Impello Management. Innhent gevinst ved å være proaktiv Spørsmål: Hvordan snu dårlige tider? Svar: Vær strengere og utnytt arbeidskapitalen! TRENDER Stadig færre virksomheter har stabile rammebetingelser. Der endring og omstilling tidligere var noe som ble iverksatt etter behov og med visse mellomrom, har endring i organisasjoner nå mer karakter av en kontinuerlig prosess. I den forbindelse er det viktig å se mulighetene, sier Eirik Albrigtsen, leder for Ernst & Young Business Advisory Services. Synliggjør verdiene For det første kan det å endre produksjonsprosessen synliggjøre de underliggende verdiene i virksomheten, sier han. I tillegg kan det frigjøre arbeidskapital. Mange virksomheter har i det siste opplevd svak likviditet og vansker med å finansiere utviklingsaktiviteter. Eierne har som regel utvist måtehold og voktet pengesekkene. Til gjengjeld har bedriftenes arbeidskapital blitt mer avgjørende, all den tid det representerer den nærmeste ressurskilden. Arbeidskapital har vist seg å være essensielt for å følge opp ressurskrevende initiativer, forklarer Albrigtsen. Ved å frigjøre arbeidskapital og interne penger, har flere administrasjoner opplevd økt handlingsrom. Start opp med ny giv Organisatorisk restrukturering har hindret flere selskaper fra å måtte avvikle, sier han. En krise kan også representere et gode en sjanse til å starte opp med ny giv. Krisetider tvinger bedriften til å Mange venter for lenge med å omstille seg. Eirik Albrigtsen Leder for Ernst & Young Business Advisory Services. måtte se seg selv i speilet. I gode tider slipper man unna med alt. Dårligere tider krever mer lønnsomhetsfokus og kan derfor være en anledning til å peile virksomheten tilbake til kjerneverdiene. Forutsetninger for å lykkes Konsolider stillingen. Bedriften må ikke ekspandere mer enn den har finansielle muskler til. Få kostnadene ned på rett nivå og sikre en håndterlig omsetning samtidig som organisasjonen og driftsformen trimmes. Skal bemanningen reduseres, så gjør det i én omgang. Seigpi- FAKTA Slik lykkes du med operasjonell restrukturering Sikre verdier. Ta rede på situasjonen, både finansielt og vellykket. ning i flere omganger er sjelden operasjonelt, og skaff oversikt Reetablere lønnsomhet. over mulighetene for å reetablere lønnsom drift. Strakstiltakene er viktige i første fase, ikke minst for å begrense negativ cashflow. Roller og ansvar må avklares, og det må holdes fokus på balansen mellom soliditet og vekst. Skape ny og lønnsom vekst. Når ny vekst skal skapes, stilles det krav til ledelsens evne til å være proaktive og kunne ta de riktige beslutningene underveis. I denne fasen kan de ansatte ha ekstra behov for oppfølging og teambygging. TOM BENESTAD OG BJØRNAR REITAN, PARTNERE I IMPELLO MANAGEMENT ENDRE TIL DET BEDRE? En krise kan også representere en ny sjanse. Organisatorisk restrukturering har hindret flere selskaper fra å måtte avvikle, sier Eirik Albrigtsen, leder for Ernst & Young Business Advisory Services. FOTO: ISTOCKPHOTO er situasjonsforståelse, mot og stayerevne. Bedriftsledelsen må forstå hvorfor man har havnet i situasjonen, både operativt og finansielt. Mange kvier seg likevel for omfattende restruktureringer i egne rekker. De fleste organisasjoner bærer på en konserverende grunnholdning der man helst fastholder en allerede etablert kurs. For å ommøblere eller bryte ut av gamle mønstre, må derfor organisasjonen oppfatte det som maktpåliggende og helt nødvendig. Vær proaktiv Albrigtsen oppfordrer bedrifter til å være strengere med seg selv. Jeg ser ofte at mange venter for lenge med å omstille seg, sier han. De tenker kanskje at det vil komme bedre signaler neste måned, eller at kneika er rett rundt hjørnet. Av den grunn er mange litt for tunge på labben. Gevinstene er derfor forbeholdt de som tar spranget og er proaktive. Betingelsen er at man har mot til å gjennomføre upopulære eller vanskelige grep. Som Albrigtsen sier: Situasjonen minner meg litt om den som var i 1992 og De som vet å utnytte situasjonen, vil ofte oppdage at de plutselig befinner seg et hestehode foran de andre, avslutter han. HÅVARD NYHUS Bjørnar Reitan, du er daglig leder og partner i Impello Management. Krisebedrifter lever på en livsløgn, har du uttalt: Virkeligheten er gjerne verre. Hvordan er ditt program for restrukturering?! Første oppgave er å sikre verdiene. Man må ta rede på situasjonen, både finansielt og operasjonelt, og skaffe seg oversikt over mulighetene for å reetablere lønnsom drift. Disse strakstiltakene er viktige i første fase, ikke minst for å begrense negativ cashflow. Nye tider innebærer som regel nytt volum på organisasjonen. Mange opplever særlig denne delen av omstillingsprossen som forvirrende. Hjelp oss!! Her gjelder det å konsolidere stillingen. Bedriften må ikke ekspandere mer enn den har finansielle muskler til. Få kostnadene ned på rett nivå for å sikre en håndterlig omsetning samtidig som organisasjonen og driftsformen trimmes. Ja, denne trimmingen - alt i ett hensynsløst hugg? Eller se det litt an og skjære ned etter behov?! Nei, for all del: Kutt tilstrekkelig kostnader første gang! Skal bemanningen reduseres, så gjør det i én omgang. Seigpining i flere omganger er sjelden vellykket. OK. Vi har kvittet oss med daukjøttet. Hva nå? Første bud er å reetablere! lønnsomhet og frigjøre arbeidskapital. Cash is king! Roller og ansvar må avklares. Dessuten, og dette er viktig: Forkast tidligere budsjetter og prognoser. Gamle løgner er farlige og drar med seg følgefeil. Omstillinger handler ikke minst om psykologi. Hvordan bør ledelsen opptre?! Når ny vekst skal skapes, stilles det krav til ledelsens evne til å være proaktive og kunne ta de riktige beslutningene underveis. Legg inn tilstrekkelige reserver i alle planer. Husk at ting gjerne tar lenger tid og koster mer enn forventet. I denne fasen kan de ansatte ha ekstra behov for oppfølging og teambygging.

13 A-2 er et konsulentselskap som består av mer enn 50 medarbeidere ved kontorer i Oslo og København. A-2 Norge AS ble etablert i 2003 av tidligere partnere i et større internasjonalt konsulentselskap. Vi har nå over 20 fast ansatte konsulenter, i tillegg til et nettverk av tilknyttede konsulenter, og er i fortsatt vekst. Våre konsulenter har lang og bred erfaring fra konsulent-, prosjekt- og linjeledelse i Norge og internasjonalt, og har arbeidet i alle faser av et prosjekt, fra initiering til gjennomføring og drift. Vi vektlegger bransjeforståelse, kvalitet, teamarbeid og gjennomføringsevne i våre prosjekter. Informasjon - Styring - Motivasjon Hvordan lykkes med forandringer? Rett informasjon til rett tid øker organisasjonens evne til å ta nødvendige beslutninger Gode styringsprosesser bidrar til økt ansvarlighet og fokus på de riktige tiltakene En motivert organisasjon bidrar til at endringene blir gjennomført i praksis Erfaring på kundens premisser De fleste bransjer opplever press for å få til omstilling, effektivisering og kostnadsreduksjoner, men har forskjellige utfordringer med hensyn til realisering av mål og forbedringstiltak. A-2 jobber tett med våre kunder, på kundenes premisser, for å planlegge, koordinere og gjennomføre endringsprogrammer og IT-prosjekter. Vi kombinerer vår brede bransje-, organisasjonsog prosjekterfaring for å sikre gode løsninger. Attraktiv samarbeidspartner A-2 har nå styrket bemanningen ytterligere, og jobber nå aktivt med kunder innenfor: Bank og forsikring Handel, transport og distribusjon Helse Offentlig forvaltning Vi inviterer nye og eksisterende kunder til en uforpliktende samtale. Besøk oss gjerne på Lysaker Torg 5, eller på Prosjektledelse Kvalitetssikring Rådgivning Innføring av applikasjoner Management for hire A-2 Norge AS, Lysaker Torg 5, 1324 Lysaker, Utvikle, synliggjøre og realisere verdier Impello Management er et ledende rådgivningsmiljø innen strategi og finans med base i Trondheim. Vi er strategisk og finansiell partner for konsern/børsnoterte selskaper, vekstbedrifter og FoU-/innovasjonsmiljøer. Impellos tjenester er strategi/forretningsutvikling, finansiering, restrukturering og M&A (transaksjonsrelatert rådgivning). Utvikle Prosjekt-/konseptutvikling Markeds-/bransjeanalyse Strategiprosess Forretningsplan Coaching/lederstøtte Finansiell strategi Finansieringssøknader Realisere Kapitalinnhenting/rettede emisjoner Partnersøk Kjøp,salg og fusjoner Transaksjonsstøtte Restrukturering Synliggjøre Informasjonsmemorandum/ prospekt Partnerstrategi Verdivurdering Finansiell risikoanalyse Vårt restruktureringsprogram inneholder fire hovedområder: 4. Skape ny lønnsom vekst 1. Sikre verdier Finansiell og operasjonell restrukturering 2. Konsolidere stillingen 3. Re-etablere lønnsomheten info@impello.no Sentralbord: Innherredsvn. 7, 7014 Trondheim

14 14 SEPTEMBER 09 DENNE TEMAAVISEN ER EN ANNONSE FRA MEDIAPLANET FAGLIG INNSIKT Det er økonomisk krise rundt oss. I andre land kutter virksomhetene beinhardt for å overleve. Også deler av norsk nærings- og arbeidsliv føler presset. Men kortsiktigheten har en pris. Mange virksomheter kommer til å angre bittert på at de prioriterte kortsiktig når konjunkturene snur. Andre ser etter mulighetene i motgang og posisjonerer seg for vekst. Unngå feilene fra siste nedgangskonjunktur Alt tyder på at norske virksomheter i hovedsak møter krisen på samme måte som i andre land. Vi struper nyrekruttering, kutter blant midlertidig ansatte og innleide samtidig som mange utsetter kompetanseutviklingstiltak. Vi er tilbakeholdne med å si opp dyktige ansatte vi vet vi vil komme til å trenge i fremtiden. Vi ser også at norske virksomheter er mye mer tilbakeholdne i forhold til å kutte i lønningene enn hva for eksempel våre nordiske naboland er. Mindre akutt krise Siden krisen er mye mindre akutt i Norge enn i andre land, kan vi bruke meisel der andre bruker slegge. Gjennomsnittlig har krisen truffet arbeidslivet svært mye mildere enn mange så for seg for noen måneder siden. Men bak et gjennomsnitt skjuler det seg selvsagt også virksomheter som har tøffe tider. Offentlige virksomheter gir gass, men også mange private virksomheter er relativt uberørt av turbulensen rundt oss. Uansett tyder undersøkelsene på at de fleste i stor grad skjermer human resource-området. Betingelsene for tiltak knyttet til medarbeider- og lederutvikling er gjennomgående bedre enn hva situasjonen for virksomheten totalt sett skulle tilsi. Rust opp organisasjonen Hensikten med en omstilling og nedbemanning bør være å etablere en organisasjon som er bedre rustet for å møte fremtiden enn den var før endringene ble iverksatt. Det krever perspektiv og solide vurderinger, ikke minst knyttet til de menneskelige ressursene. For de menneskelige ressursene vil kompetanse være et sentralt område. Hvilken kompetanse er det vi har som kan skape nye muligheter, hvilken kompetanse trengs om ett, fem eller ti år og hvordan skal vi skaffe oss den? Kan vi utvikle den, må vi ansette eller bør vi leie inn? Alle de satsingene vi gjør må henge logisk sammen og være målrettet mot de effektene vi vil oppnå. Dersom vi trenger å holde lenger på arbeidstakerne, er ikke nødvendigvis bedriftsbarnehager det mest målrettede tiltaket. Og ønsker vi å tiltrekke oss medarbeidere, kan en historikk med høy turbulens gi direkte og negative konsekvenser. Leverer bedre resultater Premissene for virksomheter som har et langsiktig perspektiv på det de gjør innenfor HR viser seg å levere systematisk bedre resultater enn de virksomheter der HR-arbeidet styres av mer kortsiktige agendaer. Ikke FINANSKRISEN Siden krisen er mye mindre akutt i Norge enn i andre land, kan vi bruke meisel der andre bruker slegge Even Bolstad Daglig leder, HR Norge minst vil langsiktig planlegging og tilpasning gjøre det mindre aktuelt å foreta brå omstillinger med tilhørende store skadevirkninger for virksomheten. Skyhøye ambisjoner I HR-undersøkelsen 2009 rapporterer virksomhetene at de tar opp hansken. Ambisjonene om å forbedre seg innenfor området langsiktig ressursplanlegging er skyhøye både innenfor offentlig og privat sektor. Utgangspunktet er ganske begredelig, målt ut fra hvordan området har kommet ut de siste årene. Men dersom ambisjoner følges opp av handling, kan vi se i møte et arbeidsliv som i langt større grad forbereder seg, former og utnytter de endringene som skjer i stedet for å måtte forholde seg til problemer som bare dukker opp. Norske virksomheter har færre og mindre omfattende endringer enn sine internasjonale konkurrenter. Det betyr at de ikke på samme måte har måttet årelate virksomheten for å sikre overlevelse neste kvartal. Det gir rom for endringsprosesser med mer langsiktige perspektiv. Noen har benyttet anledningen til å forberede oppturen. Hvem det er, vil vi se når tidene snur. Undersøkelser det er referert fra: HR Norge/Ernst & Young: HR-undersøkelsen 2009, HR Norge/Ennova: European Employee Index 2009, EAPM (HR Norge)/ Boston Consulting Group: Creating People Advantage. 5 BOLSTADS BESTE TIPS Tenk langsiktig ved sparing 1 Tenk langsiktig når du må spare. Ta grep som gjør det mulig å skyte fart når konjunkturene snur. Unngå skadelige endringsgrep 2 Unngå så lenge som mulig de aller mest skadelige endringsgrepene. Oppsigelser av fast ansatte og lønnsreduksjoner er blant de tiltakene som skader mest. Sats riktig 3 Tiltakene som iverksettes må henge sammen. Det nytter lite å satse på å bli en attraktiv arbeidsgiver i gode tider når det som huskes er dårlige nedbemanningsprosesser da stormen blåste som verst. Kommuniser tydelig og aktivt 4 Norske medarbeidere er ekstremt lojale og motiverte. I tillegg har de mindre å tape og kan være mer villige til å ta risiko enn mange andre. Bygg på denne plattformen, kommuniser aktivt og skap vinn-vinn-situasjoner i den grad det er mulig. Bygg relasjoner til tillitsvalgte 5 Vær klar på rettigheter og plikter, opptre ryddig og si tingene som de er. Gode relasjoner til tillitsvalgte er gull verdt i omstillingsprosesser. Bruk dem aktivt, men ha samtidig respekt for at de har sin rolle å ivareta mens den som representer virksomheten har sin. OMSTILLING? Behov for Activepeople har svært gode dokumenterte resultater, bred erfaring og dyktige bedriftsrådgivere som kan bistå deg eller din virksomhet med omstillingsprosesser. Kontakt oss på eller på tlf

15 Vi tilbyr: Rekruttering og Search Management Audit Endringsprosesser Leder- og Teamutvikling Coaching Kroppsspråk og Kommunikasjon Daglig leder Per Gaarder Con Moto AS Drammensveien 37, 0271 Oslo e-post: HR for Hire HR-huset tilbyr utleie av profesjonelle og erfarne HR/Personal ledere.tjenesten tilbys på heltid, deltid og som enkeltstående oppdrag. HR for Hire er en kostnadseffektiv løsning for temporær utvidelse av bedriftens kompetanse- og erfaringsbase innen HR området. Ønsket om innleie kan etter vår erfaring være aktuelt ved følgende tilfeller: Behov for profesjonell kompetanse innen HR/Personal i en periode HR kompetanse og ressurser i forbindelse med vekst/oppkjøp/fusjon/virksomhetsoverdragelse eller nedbemanning Midlertidig kritisk ressurssituasjon, for eksempel inntil ny person er rekruttert Langvarig sykefravær/permisjon Kartlegging og støtte i organisasjonsutviklingsprosesser Gjennom tjenesten får du også tilgang til vårt kompetansenettverk. Vi har samarbeidspartnere innen bemannings- og rekrutteringsselskaper, juridisk ekspertise samt økonomisk rådgivning i Norden og best practise. Ta kontakt for et uforpliktende møte! Adm.dir Elina B. Bjørck tlf: , elina.bjorck@hrhuset.no Partner/rådgiver Charles Jensen, , charles.jensen@hrhuset.no Din HR-partner!

16 16 SEPTEMBER 09 DENNE TEMAAVISEN ER EN ANNONSE FRA MEDIAPLANET NYHETER FÅ BEDRE RESULTATER MED LEAN 5TIPS TRIM MED LEAN Spørsmål: Hvordan erstatte daukjøtt med en veltrimmet organisasjon? Svar: For Hapro het løsningen Lean! Jeg er sikker på at de fleste bedrifter kan forbedre sine prosesser, også de som ikke driver med tradisjonell produksjon, sier administrerende direktør Erik Lundbekk i Hapro. Med sin bakgrunn i bilindustrien fant han det naturlig å anvende Lean-prinsipper. I Hapro har vi oppnådd forbedringer på mange områder, men mest i produksjonen. Der har vi en effektivisering på 20 prosent innen rekkevidde. Forankre arbeidsmetodene Forståelsen av hva det innebærer å ha en effektiv produksjon blir viktigere og viktigere ikke minst i høykostland der marginene er små. Hapro, en av Norges fremste på produksjon av prototyper og industrialisering av elektronikkprodukter, har den siste tiden gjennomgått en Lean-prosess som har medført gode resultater for bedriften, forteller Lundbekk. Jeg kommer fra jo bilindustrien der dette ble utviklet, så jeg har kjent til disse prinsippene i år, selv om vi kalte det noe annet da. Vi Erik Lundbekk Administrerende direktør i Hapro begynte å innlemme det i Hapro for to år siden, men fikk først skikkelig dreis på det i fjor. Cluet og det er nok her det ofte butter er å forankre arbeidsmetodene helt til topps i organisasjonen. Det er i grunnen den viktigste forutsetningen, det. Kan alle typer bedrifter ta i bruk i disse metodene? Ja, vet du, det vil jeg si, helt ubetinget! Lean er jo like mye en holdning eller en innstilling som det er et verktøysett. Det betyr at du like gjerne kan bruke prinsippene på et sykehus eller i et mediahus. Man skal være klar over forskjellene mellom produksjonsbedrifter og tjenesteytende næringer, men så lenge man driver med prosessorientert behandling, gjelder regelen om å øke verdiskaping ved å eliminere sløsing. Direkte oversatt fra engelsk betyr lean slank, mager eller trimmet, og noe av det første man gjør, er å kartlegge hvilke prosesser produksjonen av varer eller tjenester består av i dag. Lean går deretter i korthet ut på å erstatte daukjøttet med en veltrimmet organisasjon, forteller direktøren. Verdiskaping skjer i en eller annen form i alle etasjer hos en virksomhet. Det som gjelder er å identifisere og kartlegge verdistrømmene i organisasjonen, forklarer han. Få en god og effektiv flyt Lean som forbedringsfilosofi ble etablert på 1990-tallet og har røtter tilbake til 1950-tallet og produksjonssystemet til Toyota. Prinsippene ble første gang presentert i boken Lean Thinking (1996) av James P. Womack og Daniel T. Jones. Metodens langsiktige mål er knyttet til å oppnå en kultur for kontinuerlig forbedringer. For vår del handlet det om å få til en god og effektiv flyt mellom de ulike stegene i en prosess, sier Lundbekk. Generelt sett er det slik at jo mer prosessene er stykket opp, jo mer køer og ventetid blir det mellom hver operasjon. Det er også viktig å innrette arbeidet slik at man får gjort seg ferdig uten å bli avbrutt hele tiden, presiserer Lundbekk. Men igjen, og dette er viktig, prinsippene må forankres til topps i organisasjonspyramiden. HÅVARD NYHUS Har du behov for å kutte kostnader? bedre leveringspresisjonen? forbedre ledetid fra ordre til levering? øke medarbeider engasjementet? forbedre konkurranseposisjon? Ved hjelp av Toyotas produksjonsfilosofi viser vi deg hvordan du kan bli LEAN! I følge Toyotas produksjonskonsept bl. ført i pennen i The Toyota Way av J effrey K. Liker, kan det være opptil 95% spill og sløseri i prosesser. Dette gjelder både i privat og offentlig virksomhet. Vi jobber i henhold til Toyotas 14 ledelses prinsipper for effektiv produksjon. Vi konstanterer at det i norske virksomheter pr. dato er betydelige potensialer for forbedring. Vi inviterer deg til å bli LEAN gjennom å frigjøre de potensialene som finnes hos deg. Samarbeidsutvikling Norge AS har lang erfaring med å støtte virksomheter til å bli mer kostnadseffektive, presise og inkluderende. Vi har bidratt til å redusere ledetid i bedrifter fra bestilling til levering med inntil 90%, øket leveringsposisjon fra 50% til 99%, forbedret oppetid på utstyr (OE) med inntil 80%, sykefravær fra 13% ned til 2%, mangedoblet bunnlinje etc. Vi har i dag et 50 talls kunder, fra store konserner som Rieber & Søn ASA, Aker Solutions as, Glava AS, Byggma ASA, Øglænd System as, mellomstore bedrifter som K. Lund Offshore as, Aanderaa Data Instruments as, til små bedrifter som Olaussens Metall AS m.m. Les mer om oss og våre forbedringsmetoder på

17 DENNE TEMAAVISEN ER EN ANNONSE FRA MEDIAPLANET SEPTEMBER TRIMMERE MED LEAN I Hapro har vi oppnådd forbedringer på mange områder, men mest i produksjonen, sier administrerende direktør Erik Lundbekk (midt på bildet). FOTO: HAPRO Lær Lean med praksistjeneste Spørsmål: Hvordan implementere Lean-prinsippene i praksis? Svar: Lean Lab Norge viser hvordan. 4. september åpnet Lean Lab Norge en fullskala simulator på Rambekk i Gjøvik. Simulatoren vil være en forenklet produksjonslinje der deltakerne selv kan prøve hvordan Lean-prinsippene fungerer i praksis. Tilbudet har til hensikt å hjelpe bedrifter med å lykkes med sine Lean-prosesser, forklarer Inger Gimme. Hun er prosjektleder ved laben. Den beste måten å utvikle kompetanse på er å koble teoretisk læring med praktisk trening, sier hun. Vi jobber derfor særlig med målstyring. Det er viktig å kunne kjenne i praksis når produksjonslinjen er feilbalansert. Der kommer simulatoren inn. Gjennom enkle arbeidsoppgaver får deltakerne mulighet til å evaluere resultater og egen innsats. Lean handler jo ikke minst om å skape gode holdninger. Utreder nytteeffekten Ideen til senteret startet som et prosjekt initiert av NCE Raufoss et lokalt bedriftskonsortium med 14 bedrifter. Oppgaven besto i å utrede muligheten for og nytteeffekten av et slikt senter i regionen. Kartleggingen resulterte i at en rekke lokale bedrifter gikk Inger Gimme Prosjektleder ved Lean Lab Norge sammen og utviklet konseptet. 28. juni 2009 ble Lean Lab Norge AS etablert, blant annet med støtte fra Innovasjon Norge. Tilpasses virksomheten Vi er også opptatt av at kurset skal ha en sterk forankring i forskningsmiljøet, sier Gimme. Tilbudet skal bygge på lang industriell erfaring, men også være oppdatert på forskningsfronten. Derfor har vi blant annet alliert oss med Høyskolen i Gjøvik. I første omgang tilbyr vi såkalte grunnkurs, men det kan bli aktuelt å utvide modulene allerede neste år. Det skal vi evaluere i løpet av det første aktivitetsåret. Treningen i Lean Lab kan enkelt tilpasses ulike typer virksomheter og forskjellige nivåer i en organisasjon, forklarer Gimme. Grunnmodulen vil gå over én dag og ha plass til 18 deltakere. Hun minner dessuten om at Lean begynner å få stadig flere anvendelsesområder. Derfor ønsker vi å levere kurs og opplæring innen arbeidsmetodikk for en hel rekke ulike bransjer og målgrupper. Betyr det at alle prosesser kan Leanes? Filosofien og metodene som ligger til grunn ble jo utviklet i industrien, men jeg vet at for eksempel helsevesenet nå har begynt å oppdage gevinsten. Så vidt jeg vet er Lean nå implementert i driften hos både Helse Ringerike og ved Karolinska Institutet. I utgangspunktet skal det derfor være mulig å anvende Lean og utvikle effektiv verdiskaping både innen industri og tjenesteyting. HÅVARD NYHUS DETTE ER LEAN Forbedringsfilosofi 1 Lean er en forbedringsfilosofi med tilhørende verktøy som ble etablert på 1990-tallet. Røttene går tilbake til 1950-tallet og produksjonssystemet til Toyota. Prinsippene ble først anvendt i forbindelse med produksjon. I dag benyttes imidlertid Lean også i administrasjon, tjenesteproduksjon, handel, salg etc. Tenk magert! 2 Lean er en måte å arbeide og tenke magert på lean thinking som hjelper en virksomhet med å forbedre sine produksjons- og logistikkprosesser. Direkte oversatt fra engelsk betyr lean slank, mager eller trimmet. Arbeidsformen involverer medarbeiderne, som er de som er nærmest produksjon, leveranser og kunder. Lær prinsippene 3 Prinsippene ble første gang presentert i boken Lean Thinking (1996) av James P. Womack and Daniel T. Jones: 1. Forstå hva som skaper verdi for kundene dine. 2. Identifiser de aktivitetene som skaper verdiene. Eliminer sløsing. Få bort unødvendige steg i prosessen. 3. Skap kontinuerlig flyt for de produktene/tjenestene som skal gjennom de gjenværende verdiskapende stegene. 4. Flyten skal være etterspørselsbasert der kontinuerlig flyt er mulig. 5. Streb etter den perfekte prosess gjennom løpende forbedring. HÅVARD NYHUS Produksjon i fokus 2009 Årets viktigste og største Lean konferanse. Hvordan engasjere hele organisasjonen til å bli en bedrift i verdensklasse? November 2009 Clarion Hotel Royal Christiania, Oslo TPM Team er Skandinavias ledende selskap innen LEAN og TPM arbeid. Vi hjelper bedrifter med å starte og drive sine forbedringsprosesser. Påmelding på våre nettsider: Husk også våre Leankurs i Oslo 13. og 14. oktober 10. og 11. november Operational Excellence

18 18 SEPTEMBER 09 DENNE TEMAAVISEN ER EN ANNONSE FRA MEDIAPLANET EKSPERTPANEL Bjørn Hanestad Partner, Advokatfirmaet Nordia Claus Jebsen Daglig leder, Institutt for Medskapende Ledelse AS Gunnar Nebell Partner, Habberstad AS Spørsmål 1: Hvor flinke er norske ledere til å tenke langsiktig i tider med redusert etterspørsel? Norske ledere tenker langsiktig, også i tider med redusert etterspørsel. Flinke ledere støtter seg til et styre som deltar aktivt i strategiprosessen. Unntak er lederen som vet best selv og som ikke trenger å konsultere noen før beslutninger tas. Slike ledere tar nok mange gale beslutninger i dårlige tider. Det er neppe tvil om at en del ledere har benyttet finanskrisen til å kvitte seg med ansatte som de burde ha kvittet seg med tidligere. Slike ledere har kommet til syne under finanskrisen. I hvilken grad toppledelsen har mulighet til å tenke langsiktig, handler om hvor brå, langvarig og prekær endringen er, årsaksforståelsen samt virksomhetens sårbarhet. Vår erfaring er at toppledelsen ofte er dyktige mht. langsiktig tenking, kombinert med god gjennomføringsevne i det kortsiktige. Ledere på lavere nivå preges oftere av kortsiktighet fordi resultatkravet er styrende. Det kan være en utfordring å få nivåene til å gå i takt slik at virksomheten omstilles raskest mulig i ønsket retning. Det er veldig bransjeavhengig hvor viktig det er å tenke langsiktig. Ledere med lang erfaring fra bransjer med sesongvariasjoner er gode til å møte tider med redusert etterspørsel. I urolige og usikre tider vil nok ledere med lang erfaring, trygghet og selvsikkerhet være å foretrekke. Seniorer evner i stor grad å se forbi de eventuelt kortsiktige svingningene og ta de riktige beslutningene ut fra et mer helhetlig perspektiv. Ekspertene svarer Spørsmål 2: Hvilke andre alternativer enn nedbemanning har man i nedgangstider? Man kan permittere. Vi ser at noen bedrifter nå henter tilbake permitterte ansatte og det er bra for de ansatte, men også bedriften som derved opprettholder kompetanse og ressurser. Et annet alternativ kan være å redusere arbeidstiden for alle ansatte, f.eks. ved å redusere til firedagers uke. Et tredje alternativ er å se på kostnadsstrukturen knyttet til arbeidskraften. Det har ført til at mange bedrifter har endret pensjonsordningene og innbetalingene til disse. For noen kan alternativene være å benytte kjernekompetansen innenfor andre tjeneste- og produktområder. Dette fordrer mot til langsiktighet, ressurser og evne til innovasjon og nytenking, samt god kjennskap til virksomhetens iboende kompetanse. Høy leder- og medarbeidermobilitet vil øke fleksibiliteten slik at innsatsen kan styres dit den fører til høyest uttelling. Grunnlaget for disse alternativene legges før behovet oppstår og fordrer godt samarbeid med fagforeningene og samarbeidspartnere. Fokusere på core business. Bli enda mer bevisst på hva man er og vil være best på. Spisse og rendyrke dette gjennom kompetanseheving, eventuell omrokkering av personell og enda mer fokus på kundeorientering. Det er i nedgangstider det kan være lettere å kapre nøkkelpersoner fra konkurrenter, og sågar kjøpe opp konkurrenter. Det hele avhenger selvfølgelig av at man på forhånd og i gode tider har skaffet seg de nødvendige ressurser som kan frigjøres i dårligere tider. Spørsmål 3: Hvor viktig er kompetanseheving for å møte utfordringene i næringslivet? Det er viktig for enhver bedrift å fokusere på sin egen kompetanse og på hvordan den kan heves. Enhver bedrift må derfor ta vare på og sørge for utvikling av den kompetansen som ligger i bedriften. Det er viktig å ha igangværende prosesser for å styrke kompetansen. I rekrutteringssammenheng kan det være et heldig trekk å ansette en som man tror er dyktigere enn en selv. Jeg tror også på kompetanseheving ved å sende ansatte til utlandet for å se og lære. Den bedrift som ikke evner å være i utvikling, vil tape før eller senere og helst før. En strategi vedrørende kompetanseheving bør fokusere på det å være i stadig utvikling, sentrale trekk ved utfordringsbildet, i tillegg til ren fagekspertise og kunnskap om markedet. Ofte ser vi at evnen til å møte nye krav, arbeidsprosesser, relasjoner og styringsparametre er mer krevende enn å være oppdatert faglig. Å mestre stadige omstillinger, er en avgjørende suksessfaktor. Dette kan læres og utvikles. For bare noen tiår siden var vår oljenæring dominert av utlendinger, primært amerikanere. I dag er norske oljeteknologer blant de fremste i verden og selger sine tjenester globalt. Kompetanseheving er én ting, men man må også velge den riktige kompetansen. Derfor er det viktigste å rekruttere ledere og medarbeidere med de riktige personlige holdningene. Med rette holdninger etterlyser man også den nødvendige kompetansen og vet hvordan den skal brukes for å lykkes maksimalt. Future leadership fremtidsrettet lederutvikling Kulturbyggingsprosesser for bedrifter i endring - fokus på forbedringsarbeid Teamutvikling med varige resultater Kvinne ta plass som leder! - Mangfold og nytenkning Vi bør konsentrere oss om fremtiden det er der vi skal være resten av livet MARK TWAIN Hovedmålet er å skape resultater også i vanskelige tider. Skreddersydde utviklingsprosesser og coaching for bedrifter, team og ledere. tel Per Ivar Sørheim, 19 års erfaring som organisasjonspsykolog innen fagfeltet organisasjonsutvikling og HR-prosesser. Dokumenterbare resultater og en rekke referanser fra næringslivet. Postboks 183, 6001 Ålesund - Tlf

19 ALTERNATIV TIL NEDBEMANNING? BRUK LEAN TIL KOMPETANSEHEVING! Tiden er inne for å bruke Lean til kompetanseheving som et alternativ til nedbemanning. Lean er like aktuelt for servicebedrifter og administrative funksjoner som for produksjonsbedrifter. Bruk den ledige tiden som oppstår som følge av lavere etterspørsel til å starte innføringen av Lean, og bedriften vil stå bedre rustet til å møte den uunngåelige oppgangstiden som vil følge en tid som denne! Mer penger til opplæring er blant de mest treffsikre tiltakene i nedgangstider. Jens Stoltenberg, Dagens Næringsliv Kontakt oss gjerne for en uforpliktende samtale. TPM Team Scandinavia AS info@tpmteam.com Ragnvald Eriksen, Daglig leder Mobil: (+47) NOEN AV VÅRE KUNDER: TPM Team er Skandinavias ledende selskap innen LEAN og TPM arbeid. Vi hjelper bedrifter med å starte og drive sine forbedringsprosesser. Besøk våre nettsider: Kompetanseheving som alternativ til nedbemanning

20 Til ledere og nøkkelpersoner som vil eller må møte endring Og som lurer på hvordan takle situasjonen og likevel vil ta utfordringen og gripe muligheten enten det gjelder din virksomhet eller deg personlig: Headvisor har kompetanse og tilbyr tjenester som hjelper deg å se muligheter i en krevende situasjon: Prosesstøtte i endring og omstilling: Hva gjør du og hvordan kommuniserer du for å skape aksept internt og eksternt? Karriererådgivning / outplacementprogrammer av ulik lengde individuelt eller i gruppe Vi beveger og setter spor... Våre konsulenter har gjennomført flere hundre omstillingsoppdrag og kan gi deg støtte og utfordring til å gjøre de riktige grep og ta de rette valg! Kontakt oss for innspill og muligheter gjennom et utforpliktende møte. Ulla Kjeldstad, tlf og Einar Furnes, tlf