Etablering av Telenor Norge AS Prosjektfaglige erfaringer fra en av de største fusjonene i Norge i 2009

Transkript

1 Etablering av Telenor Norge AS Prosjektfaglige erfaringer fra en av de største fusjonene i Norge i 2009 Henning Granum, Telenor og Elisabeth Krogh Svendsen, Terramar

2 Kort om Telenor Telenor er det 6. største mobilselskapet i verden, målt i antall abonnement (168millioner abonnenter) Telenor finnes i 13 land og har over ansatte Telenor er Nordens største telecomselskap, og Norges største leverandør av mobile teletjenester med nesten 3 millioner abonnenter og en markedsandel på 54% Telenor Norge tilbyr en rekke tele- og datatjenester, både over mobil- og fastlinjenettet: Taletelefoni. Telenor kobler opp samtaler og gir den bredeste, raskeste og mest pålitelige dekningen i inn- og utland. Data. Telenor satser offensivt på utbygging av bredbånd, bade mobilt og fastlinjebasert (for eksempel ADSL og fiberoptisk kommunikasjon). Innhold. Telenor er markedsledende på tv-distribusjon gjennom datterselskapene Canal Digital, Conax, Norkring og Satellite Broadcasting (via kabel og digitalt bakkenett). Telenor tilbyr også mobilinnhold (for eksempel ringetoner, musikk, filmer, sport og mobil-tv). Andre tjenester. Telenor tilbyr en rekke nettsentriske tjenester, som ITsikkerhet for privatkunder og bedrifter, og maskin-til-maskin-tjenester (M2M) for bedrifter. Telenor tilbyr også IT-rådgivning og tjenester innen maritim kommunikasjon og luftfartskommunikasjon. 2

3 Hele Norge samlet! 1. januar 2010 ble de juridiske selskapene Telenor Telecom Solutions AS, Telenor Mobil AS, Telenor Bedrift AS og Telenor Privat AS samlet. Det nye selskapet heter Telenor Norge AS. Formålet med fusjonen er å understøtte Telenors strategi om å forenkle strukturell kompleksiteten for dermed å redusere kostnader og øke kvaliteten. Ved denne endringen ble den juridiske selskapsstrukturen tilpasset den allerede etablerte organisatoriske strukturen i Telenor Norge. For å bygge felles kultur, etablere felles mål, samt fremstå samlet overfor kundene er denne endringen viktig, sier Ragnar Kårhus, leder for Telenor Norge. 3

4 Hovedleveransene i prosjektet er delt i følgende delleveranser: Legal fusjon: Beslutning / behandling i alle interne og eksterne formelle fora Flytting av ansatte fra Telenor Mobil til Telenor Norge Endring av selskapsnavn, adresse og organisasjonsnummer i alle systemer som f.eks fakturasystemer, websider, brev og systemgenerert mail Stoppe internfakturering Informasjon til myndigheter og eiere, samt 7000 leverandører i 120 land Regnskapsmessig sammenslåing: Konsolidering og flytting av ERP funksjonalitet til ny felles plattform 10 ERP-systemer ble re-etablert (Oracle og egenutviklete) Endringer i integrasjon mellom IS og ERP systemene 40 systemer med grensesnitt ble endret inkludert ny mellomvare 4

5 Konkrete effekter av fusjonen Bortfall av internhandel og andre transaksjoner Antall interne fakturaer: 3700 Antall eksterne fakturaer 3000 Antall betalinger 5400 Antall avsetninger 8200 Antall ADI bilag 300 Rydding i kodeverk i Telenor Norge Ansvarssteder har blitt redusert fra 4017 til 487 Produktkoder har blitt redusert fra 3148 til 1072 Reservekoden har blitt redusert fra 288 til 39 Prosjektkoder har blitt redusert med ca koder Ca ansatte flyttet til nytt selskap 3 selskaper oppløst Generelle forenklinger som følge av færre selskaper innenfor: Fullmakter Inngående fakturahåndtering Bestillinger

6 Telenors prosjektmodell:

7 Erfaringer i analysefasen Overordnet struktur og arbeidsmodell Interessentbildet To interne leverandører Kritisk risikoelement ingen slakk i gjennomføring Veien til omforent gjennomføringsplan

8 Overordnet struktur og arbeidsmodell Prosjekteier: Ragnar Kårhus Styringsgruppe: Katarina Norderud (leder) Håkon Sæther Morten Dunham Terje Foyn Johannessen Torild Uribarri Erik Blaafjell Prosjektleder: Henning Granum (Elisabeth Krogh Svendsen) Ulike roller: Premissgiver / kravstillere Regnskap/RA/Sox Rapportering AR/Fakt/Coll HR Utfører av tekniske løsninger TKP IS/IT Spesialistkompetanse for definerte behov Regulatorisk Informasjon TKP: Lars Jorde IS/IT: Else Gullaksen Regnsk/RA/Sox Håvar Hissingby Rapportering: Marianne Tjøm AR/Fakt./Coll: Bjørn Ola Holm Regul./Juridisk: Siri Kalager Informasjon: Torild Uribarri Samhandling programnivå Identifiserte avhengigheter Hver 2. uke, prosjektmøte for alle delprosjektledere Hver 2. uke, referansegruppe for behandling av problemstillinger på tvers av delprosjektene HR Helge Moen Referansegruppe i forhold til å sikre krav / behov hos TKP og IS/IT

9 Interessentbildet: DnB BBS PT MEP Styringsgruppe Investormarkedet PFERP/ TKP 3PI IS 3PI PFERP/ TKP Going Dynamics IS Regnskap SOX Skatt Faktura og kreditt Kommunikasjon Telenorkunden Kundeservice Programledelse Rapport Web i Norge Ansattes org. HR IR/FRC CFO Norge K.N Prosjekt Langtidslagring Lover og Avtaler CEO Norge RK Regulat. Juridisk CEO Nordic MKS Interessentbildet viste seg Todelt interessentbilde Teknisk på systemsiden godt dekket Brukersiden ikke tilfredsstillende identifisert dette gav oss utfordringer senere i prosjektet Vanskelig kommuniserbar Ikke godt forankret og ikke fulgt opp med ny analyse Ikke knyttet opp mot kommunikasjonsplan på dette tidspunktet

10 To interne leverandører ulike prosesser for å ta frem krav for å forankre analysefasen frem mot beslutning TKP W02 W03 W04 W05 W06 W07 W08 W09 W10 W11 W12 W13 Phase 1) As-is review & validation Start-up & project planning As-is doc. review = TKP Steering group meeting = Decision point meeting = Reference group meeting Map/decide on info gaps Phase 2) To-be design and gap identification, prioritization and decision Prepare workshops Perform Analysis workshops to identify process, system and organization related gaps and improvement suggestions Prioritize, decide, and schedule gap resolution Develop Business Case Solution validation cross functional areas D2 mtrl for Jul09 legal merge & Jan10 op. merge

11 To interne leverandører ulike prosesser for å ta frem krav for å forankre analysefasen frem mot beslutning IS Vinterferie Påske Forretnings krav til IS 03/03 Regnskapsammenslåing IS WS og analyse IS System estimering/- forankring 3PI forberedelse 21/05 3PI innlevering IS 3PI behandling 15/06 3PI revie w B2 Forretnings System krav estimering og QA Legal fusjon 01/04 B2 25/02 18/03 20/03 30/04 11/06

12 Høy gjennomføringsrisiko Kritisk suksessfaktor: Sikre at begge leverandører er i synk til oppstart UAT 1. oktober # Beskrivelse Tiltak 3 Krav fra TKP til integrasjon kommer sent Sammen med TKP finne løsninger som innebærer mest mulig ASIS for IS 9 Problemer med produksjonssetting og migrering i enkelte systemer Dedikert ressurs og detaljerte planer for migrering 13 Releas i julefrys Søke dispensasjon, starte planlegging tidlig og sikre allokering av ressurser. Gjennomføre så mye som mulig i forkant 15 Nye forretningskrav kan medfører at problemstillinger identifiseres sent i implementeringsfasen 16 Ingen slakk i implementeringsplan og høy risiko for forsinkelser/merkostnader ved ethvert avvik fra planlagte leveranser og avhengigheter Signoff fra forretningssiden på forutsetninger, krav løsningsvalg. Stramt endringsregime Detaljert planlegging av ressursbruk og god planlegging av aktiviteter med klare ansvarsforhold Oppstart detaljert design i juni Sannsynlighet HØY MIDDELS LAV LAV MIDDELS HØY Konsekvens 17 Usikkerhet rundt sikring av datakvalitet før sammenslåing av TTS og Mobil 18 Utfordrende gjennomføring av System Integrasjon Test og User Acceptance Test Sikre god planlegging og klare retningslinjer for rydding i forkant God koordinering mellom alle involverte parter og tidlig start av SIT/UAT planlegging

13 Tidsplan Fusjon TTS og Telenor Mobil delprosjekt legal fusjon og regnskapsmessig sammenslåing Jun Jul Aug Sep Oct Nov Des Jan Feb Mar B B B B 3 B MS MS MS MS MS Design, Utvikling, og Test gjennomføring Migr./deploy Stabiliseringsperiode Regnsk. prosesser fase 1 Regnskapsprosesser fase Fusjonstidspkt HR/Valg Styrerepresentanter HR endringer ansatte IS Design Felles Legal Fusjon IS IS utvikling & systemtest Legal Fusjon Akseptansetest - Legal Fusjon - Felles regnskap Migrering/deploy Utrekk/lister Wholesale kundecase Overlevering / Stabilisering Evaluering / Avslutning Design Felles Regnskap IS IS utvikling & systemtest Felles Regnskap IS SI-test IS VK-test Test A-test R-test Prod.setting Legal Fusjon Prod.setting Felles regnskap Testdata, testmiljø Testdata, testmiljø Design Felles Regnskap TKP - Atlas og Saturn Detaljert design B2 beslutning Detaljert design ferdig IS utvikling & systemtest Detaljert design ferdig Legal Fusjon Klart for SI test SI-test Klart for A-test A-test Migrering/deploy Klar for prod. setting Go live Atlas Stabilisering / overvåkning Overlevering til linjen Avslutning

14 Erfaringer i gjennomføringsfasen Endret overordnet struktur og arbeidsmodell Endringshåndtering Risikostyring Test og forberedelse til produksjonssetting

15 Endret overordnet struktur og arbeidsmodell Proskjektleder Henning Granum Changeboard Vidar Pedersen Ass.prosjektleder Elisabeth Krogh Svendsen Controller Martin Bondlid Ressursgruppe Kont.pers. i divisjonene/innkj. Regnskapsmessig og legal fusjon nn Harmonisering av avtaler og goder nn Juridisk struktur holdingselskaper Henning Granum Reskontrosammenslåing nn TKP Lars Jorde IS Else Gullaksen HR/ Valg styrerepres. Helge Moen Prosesser Henning Granum Juridisk Jørn Ramnes/Pål Svartberg Informasjon Wenche Hjartholm Regulatorisk Siri Kallager Regnskap Hallvard Julseth Skatt Pål Svartberg Juridisk Jørn Ramnes Tydeliggjort prosjektene i henhold til leveranser Ressursene i divisjoner og markedsutløp samles i en felles ressursgruppe. Disse burde vært bedre forankret mot prosjektet. Strukturerer programmet for bedre oppfølging og kontroll. Hensyntatt erfaringer fra også andre store Telenor prosjekter Changeboard etableres for å få kontroll med endringer

16 Prosess for håndtering av endringer Regimet bidro til å redusere risiko kraftig Unngikk alle ønsker underveis Medførte redusert kompleksitet Kontroll på kostnader Requester Register Change Manager* Screening of CR Update CR status based on decision to reject Rejected YES Out of scope? NO Activity CR status. QA of Template YES New Received NO New Change Change Development Sub project Decision made to postpone CR. Update CR-status Postponed CR has impact < on cost and no impact on time, scope or benefits Approved minor Change board Change Test Change Decision made to implement Approved YES NO Steering Group* CB Implement? NO Sub project Analyse CR in Sub Project Analysis YES NO Approve for analysis NO Implemented END Update CR status based on decision to reject Update CR status based on decision to reject Rejected Rejected

17 Change Request SAG Endring i design og estimat CR-Categories: a. FN (Func New) - Nytt funksjonelt krav b. FC (Func Change) - Endring i funksjonelt krav c. FR (Func Removal) - Fjerning av funksjonelt krav d. FZ (Func Zero) - Ikke endring i funksjonelle krav REQUESTER: Knut Inge Sande STATUS: DEVELOPMENT VERSION: 1.0 CR-No: 01 CR-Category: FC Opex estimate: ,- Add. Document.: Y Pri: Type: CR Description: Endring i design fra TKP I forhold til tidligere forutsetninger har medført behov for endring i SAG: 1. Endringen i design av eksport fra Atlas (påvirker SAG) 2. Endringer knyttet til overføring av store datamengder mot Atlas over Metro. 3. Mangel i tidligere estimat (uteglemt rydding i plsql kode). Disse endringene må gjennomføres. Hvis ikke vil ikke løsningen ikke fungere og risikoen for feil vil øke Se mail fra Knut Inge Sande for detaljer Functional and Process: (Else Gullaksen) Consequence for product functionality and process support Commitment required: no OPEX-consequences: no Benefit-consequences: no Kommentar fra Change Board. Vi tester ISIT: (Else Gullasken) Consequence on cost (NOK): ,- Time: no Risk: risk reduction Se oppdatert estimat SAG alt1 Metro v2.xls Tiara CHG TKP: (NAME) Specify recommendation regarding scope of TKP delivery Ref to additional documentation Change Board Recommendation: Describe what needs to be done next and level of approval expected.

18 Risikostyring Oppdatert hver måned til SGmøter Kombinasjon av ulike metoder gav et godt grunnlag for å styre prosjektet i forhold til prioritering mot produksjonssetting Gjennomføringsrisiko Operasjonell risiko Helsesjekken Resulterte i 99% oppetid på produksjonssystemene i konverterings- og driftsfasen 5,500 Elektronisk hver måned Prosjektmål Engasjement og samhandling med prosjekteier 7 Prosjektplanlegging Tillit/Konflikt Sannsynlighet HØY MIDDELS LAV LAV MIDDELS HØY Konsekvens 5,000 4,500 SeptemberOktober November To runder med omfattende prosesser Kapasitet og kompetanse Prosjektoppfølging Kommunikasjon Enkel risikovurdering av Operasjonell risiko som følge av Fusjonsprosjektet Risiko og Endringshåndtering

19 Fusjonsprosjektet: Kompleks release og akseptanseplan Phase: SIT UAT Deployment and conversion I Post prod. support Conversion II 1/10 1/11 1/12 1/ / /11 16/12 GoLive 4/1-10 Release: 1/ /10 2/ /11 30/ / /12 2/ /01 SIT Start SIT End UAT Start IS navne endringer UAT End IS navne endringer Rel. 9.5 Rel WS kunde case Rel Rel (Bugfix) IS navne endringer Start UAT UAT Acceptance IS Atlas integrasjon IS navneendringer Acceptance: Start deployment Confirm continued deployment Confirm Go-live Systems comprised by release (add IS systems): Atlas Janus Saturn Cassini Artemis Metro Gatetrade, efaktura IS Wholesale IS Atlas integrasjon IS navnendringer Go/NoGo production deployment (additional release meetings according to MRM process TKP Steering Committee Norway Programme checkpoints Legend:

20 Godkjenningsprosedyrer Beslutningspunkt Dato Beslutningsgrunnlag Kommentar UAT akseptanse ATLAS integrasjon (Mailgodkjennelse) Go/No-Go Kundecase Wholesale (Møte og mail) UAT akseptanse Legal fusjon (Møte og mail) Start/No-Start Utrulling (Møte og mail) 9.12 UAT statusrapport ATLAS int. Restanseliste beskrivelse av konsekvenser for forretningssiden work around Feilrettningstid Status test Wholesale prosessen Restanseliste beskrivelse av konsekvenser for forretningssiden work around feilrettningstid UAT statusrapport Legal fusjon Restanseliste beskrivelse av konsekvenser for forretningssiden work around feilrettningstid Godkjent UAT akseptanse ATLAS integrasjon og legal fusjon Restanseliste med work around En akseptanse med forbehold kan tas i dette møtet. Endelig aksept utrulling gjøres i Start/No-Start møtet den Kritisk å måle status opp mot kriterier for Entreprenør- og Provisjonseringsprosessene Beslutning vedrørende utrulling Wholesale prosessen tas i praksis i dette møtet Beslutning vedrørende utrulling legal fusjon tas i praksis i dette møtet I praksis en akseptanse for produksjonssetting for de prosessen der det ikke dukker opp utfordringer ved produksjonsverifiseringen. Kritisk å måle status opp mot kriterier for Entreprenør- og Provisjonseringsprosessene Go/No-Go Produksjonssetting (Møte) 2.1 sen kveld Statusrapport utrulling og produksjonsverifisering Restanseliste med work around Point of no-return Kritisk å måle status opp mot kriterier for Entreprenør- og Provisjonseringsprosessene

21 Godkjenningsprosedyrer (forts) Area Operative responsibility Additional resources (Execution and QA) Formal responsibility Status godkjenning TKP TKP Merge Project According to UAT and deployment plans TKP Steering Committee UAT RLS 9.12 OK IS IS Merge project According to UAT and deployment plans Norway/Finance Hallvard Julseth I samspill med øvrige områder Norway (per area) Henning Granum UAT RLS 9.12 OK UAT Legalfusjon UAT RLS - OK Henning Granum sendt mail til TKP Norway/Logistics Amund W. Moen UAT RLS OK Bekreftelsesmail Norway/HR Helge Moen Henning Granum UAT RLS OK Bekreftelsesmail Norway/Reporting Marianne Tjøm Henning Granum UAT RLS OK Bekreftelsesmail Norway/Project John Kvernes Henning Granum UAT RLS OK Bekreftelsesmail Norway/Commission Hilde Rønsen Line Theil Strømsnes, Jon Terje Schwartz Norway/Invoice Bjørn Ola Holm Øyvind Eldegard, Georg Fosså Henning Granum Henning Granum UAT RLS OK Bekreftelsesmail UAT RLS OK Bekreftelsesmail UAT Legalfusjon Norway/Network Engeneering Arne Sandland Trond Garnes Henning Granum UAT RLS OK Bekreftelsesmail Norway/Wholesale Sigrid Fremstad Elin Iversen Henning Granum Godkjenning kundecase Norway/Regulatory Siri Kalager Bjørn Løken Henning Granum Bekreftet oktober 2009

22 Lansering - produksjonssetting Prosedyrer for utrulling vs. tilbakerulling Oppfølging under og etter produksjonssetting

23 Utrullning vs. tilbakerulling Det forligger workarounds og feilrettingsplaner for de kritiske verdikjedene som er definert til å være entreprenørkjøp og provisjonering Prosjektet fokuserer på beredskapsplaner for å være forberedt på eventuelle hendelser under og etter utrulling nyttårshelgen. MRM-kooridnator er involvert i disse prosessene. Det vurderes derfor som hensiktsmessig å legge fokus på å korrigere eventuelle driftsproblemer også etter 4. januar, fremfor en tilbakerulling iverksatt allerede 3.januar Tilbakerulling til as-is er mulig, men vil være meget tids-, kostnads- og ressurskrevende Plan Beskrivelse Antatt beslutnings-tidspunkt A B C Utrullning ihht foreliggende planer. Kun mindre feil og issues etter go-live. Utrullning ihht foreliggende planer. Betydelige driftsproblemer i enkelte verdikjeder/prosesser, men Workaround foreligger Ressurser tilgjengelig for feilretting og manuelle prosedyrer Feilretting antas mulig innenfor akseptable tidsrammer. Betydelige driftsproblemer i enkelte verdikjeder/prosesser etter go-live, og feilretting ikke lenger mulig innenfor akseptable tidsrammer Lørdag 2.jan. Søndag 3.jan. Løpende vurdering, seneste tidspunkt kan være godt ute i januar, men avhenger av feilsituasjon

24 Oppfølging under og etter produksjonssetting Oppfølging i desember Start/No-start utrulling I praksis en akseptanse for produksjonssetting Dersom de operasjonelt ansvarlige ikke anbefaler produksjonssetting vil det innkalles til et hastemøte med styringsgruppens representanter fra TKP, IS og Finance Daglige statusmøter romjulen Operasjonelt ansvarlige involveres ved behov Oppfølging i januar /februar Produksjonsstartmøte Beslutning fra Start/No-Start møtet den er gjeldene Basert på status produksjonsverifisering vil man ta stilling til hvor stor del av plan B som skal iverksettes. Daglige statusmøter første uken i januar Orientering til styringsgruppen Styringsgruppemøte Statusmøter 2-3 ganger i uken frem til januar-rapportering er gjennomført

25 Erfaringer fra prosjektavslutning Dette er det vi holder på med nå Prosjektevaluering og avslutning i delprosjektene Planlagt arbeidssamling for utvidet kjerneteam, dvs. alle som var involvert i statusmøtene fra godkjenning UAT og senere Planlagt prosjektavslutning for alle deltakere i prosjektet