En beskrivelse av utviklingen av modell for kvalitetsforbedring, og hvordan den kan brukes i praktisk forbedringsarbeid

Størrelse: px
Begynne med side:

Download "En beskrivelse av utviklingen av modell for kvalitetsforbedring, og hvordan den kan brukes i praktisk forbedringsarbeid"

Transkript

1 En beskrivelse av utviklingen av modell for kvalitetsforbedring, og hvordan den kan brukes i praktisk forbedringsarbeid Notat fra Kunnskapssenteret Januar 2013

2 Nasjonalt kunnskapssenter for helsetjenesten Postboks 7004, St. Olavs plass N-0130 Oslo (+47) Notat: ISBN Januar 2013

3 Tittel English title Institusjon Ansvarlig Forfattere En beskrivelse av utviklingen av modell for kvalitetsforbedring, og hvordan den kan brukes i praktisk forbedringsarbeid A description of the development of the model for quality improvement, and how it can be used in practical improvement work Nasjonalt kunnskapssenter for helsetjenesten Magne Nylenna, direktør Bakke Toril, seniorrådgiver (red) Brudvik Marie, seniorrådgiver (red) de Vibe Michael, seniorrådgiver Konsmo Trulte, seniorrådgiver Nyen Bjørnar, seniorrådgiver Udness Ellen, seniorrådgiver Vege Anders, seksjonsleder Prosjektnummer 975 ISBN Publikasjonstype Antall sider Oppdragsgiver Nøkkelord Sitering Notat 38, inklusiv vedlegg Seksjon for kvalitetsutvikling ved avdelingsdirektør Anne Karin Lindahl Kvalitet, kvalitetsforbedring, prosessforbedring, systematisk forbedringsarbeid Bakke T, Brudvik M, de Vibe M, Konsmo T, Nyen B, Udness E, Vege A. En beskrivelse av utviklingen av modell for kvalitetsforbedring, og hvordan den kan brukes i praktisk forbedringsarbeid. Notat Oslo: Nasjonalt kunnskapssenter for helsetjenesten, Nasjonalt kunnskapssenter for helsetjenesten fremskaffer og formidler kunnskap om effekt av metoder, virkemidler og tiltak og om kvalitet innen alle deler av helsetjenesten. Målet er å bidra til gode beslutninger slik at brukerne får best mulig helsetjenester. Kunnskapsenteret er formelt et forvaltningsorgan under Helsedirektoratet, men har ingen myndighetsfunksjoner og kan ikke instrueres i faglige spørsmål. Kunnskapssenteret tar det fulle ansvaret for synspunktene som er uttrykt i notatet. Nasjonalt kunnskapssenter for helsetjenesten Oslo, januar 2013

4 Sammendrag Bakgrunn Nasjonal strategi for kvalitet i sosial og helsetjenesten ( ) har som mål at tjenester av god kvalitet skal være virkningsfulle, trygge og sikre, involvere brukere og gi dem innflytelse, være samordnet og preget av kontinuitet, utnytte ressursene på en god måte og være tilgjengelig og rettferdig fordelt. Både ledere og medarbeidere i helsetjenesten ønsker at tjenestene skal ha god kvalitet og mange jobber systematisk med forbedringer for å nå målene. I dette arbeidet benyttes ulike tilnærminger/modeller avhengig av den kompetansen som finnes på forbedringsarbeid i organisasjonen. Modell for kvalitetsforbedring er utviklet av seksjon for kvalitetsutvikling i Nasjonalt kunnskapssenter for helsetjenesten. Hensikten med dette notatet er å gi en beskrivelse av hvordan modellen er utviklet, hvilken forbedringstradisjon den står i, samt gi eksempler på forskning som er gjort i forhold til systematisk forbedringsarbeid. Notatet kan også brukes i praktisk forbedringsarbeid i helsetjenesten. Dette gjelder særlig kapitlet Resultat som beskriver trinnene i modellen og anbefalte aktiviteter på hvert trinn. Metode Modell for kvalitetsforbedring er utviklet med bakgrunn i Demings sirkel, en anerkjent og mye brukt modell når det gjelder systematisk forbedringsarbeid: Når et område som trenger å forbedres er identifisert, gir trinnene i sirkelen mulighet til rask utprøving av nye tiltak. Effekten av disse endringene evalueres før ytterligere endringer gjennomføres. Seksjonens erfaring med å bruke Demings sirkel i forbedringsarbeid gjennom flere år tydeliggjorde et behov for å utdype og presisere noen av trinnene. I modell for kvalitetsforbedring er Demings sirkel utvidet med et trinn forberede. Det siste trinnet i Demings sirkel - korrigere/standardisere, har vi utvidet til også å sikre videreføring av forbedringene, og spredning av forbedringene innad i egen organisasjon, eventuelt også til andre organisasjoner. Modell for kvalitetsforbedring skal kunne benyttes både i små og mer omfattende forbedringsprosesser. Den kan også fungere som en huskeliste for faktorer som forskning og erfaring har vist er viktig å forholde seg til for å lykkes med forbedringsarbeid. 2 Sammendrag

5 Resultat Modell for kvalitetsforbedring består av fem trinn og en beskrivelse av hvordan man kan gå frem for å oppnå forbedringer i tjenestene. Modellen har følgende trinn: 1. Forberede 2. Planlegge 3. Utføre 4. Kontrollere 5. Standardisere og følge opp Til hvert av trinnene følger det underpunkter og anbefaling for hvilke aktiviteter som er viktig å gjennomføre. Anbefalingene bygger på forskning, teori om forbedringsarbeid generelt, og erfaring med praktisk forbedringsarbeid. Diskusjon Siden begynnelsen av 90-tallet har flere ulike tilnærminger/modeller blitt benyttet til systematisk kvalitetsforbedring i helsetjenesten. Et fellestrekk er at de er komplekse, dvs. at de inneholder flere forskjellige elementer som påvirker hverandre innbyrdes på en eller flere måter. Dette gjelder også modell for kvalitetsforbedring. Det oppstår derfor en rekke utfordringer knyttet til det å dokumentere hvilken effekt de ulike tilnærmingene/modellene har: Hvilke elementer i modellene påvirker hva i forbedringsarbeidet, og på hvilken måte? Powell et al (2009) har oppsummert forskning på fem modeller som blir benyttet til forbedringsarbeid i helsetjenesten. Disse modellene bygger på en problemløsende fremgangsmåte, slik også modell for kvalitetsforbedring gjør. Powells oppsummering viser at det finnes noen nødvendige, men ikke tilstrekkelige, forutsetninger for å sikre en vellykket gjennomføring av kvalitetsforbedring. De nødvendige forutsetningene er: 1. At forbedringsarbeidet er forankret i ledelsen på alle nivåer. 2. At helsepersonellet på tvers av fag og profesjoner er aktive og engasjerte i forbedringsarbeidet. 3. At tilnærmingene som benyttes er skreddersydd, helhetlige og tilpasset konteksten i den enkelte organisasjon. 4. At forbedringsarbeidet er samstemt med og integrert i organisasjonens visjoner og mål. 5. At forbedringsarbeidet er integrert i organisasjonens daglige arbeid, både for medarbeidere og ledere. I tillegg er det viktig at ledelsen har data om egen virksomhet og følger med på kvaliteten på kjerneprosessene gjennom å måle om endringene som skjer er reelle forbedringer. Disse nødvendige forutsetningene er integrert i modell for kvalitetsforbedring. 3 Sammendrag

6 Konklusjon Seksjon for kvalitetsutvikling har utviklet modell for kvalitetsforbedring på bakgrunn av Demings sirkel. Modellen er en av flere som benyttes til å drive systematisk forbedringsarbeid i helsetjenesten. Den har blitt prøvd ut i samarbeid med praksisfeltet. Fordi modellen er kompleks, i likhet med flere andre av tilnærmingsmåtene/modellene som benyttes, medfører det metodologiske utfordringer å finne ut hvor effektive modellene er: Hvilke elementer i modellen påvirker hvilke forhold i de organisasjonene som benytter den i forbedringsarbeid? Ut fra den forskningen som er gjort på liknende tilnærmingsmåter som modell for kvalitetsforbedring, kan det synes som om det er enighet om noen nødvendige, men ikke tilstrekkelige, forutsetninger for å sikre en vellykket gjennomføring av kvalitetsforbedring. De nødvendige forutsetningene er: Forankring i ledelsen, medarbeiderne og organisasjonen. I tillegg er det viktig at ledelsen følger med på kvaliteten på egne tjenester gjennom å måle om endringene som skjer er reelle forbedringer. Det er også en nødvendig forutsetning at ansatte får opplæring i systematisk forbedringsarbeid. Behov for videre forskning Forbedringsarbeid gjennomføres med utgangspunkt i ulike tilnærmingsmåter og modeller. Store ressurser i form av personell, tid og penger blir satt av til forbedringsarbeidet. Det er derfor av stor betydning å forske videre for å få mer kunnskap om effekten av komplekse intervensjoner i forbedringsarbeid i helsetjenesten. 4 Sammendrag

7 Innhold SAMMENDRAG 2 Bakgrunn 2 Metode 2 Resultat 3 Diskusjon 3 Konklusjon 4 Behov for videre forskning 4 INNHOLD 5 FORORD 6 INNLEDNING 7 Bakgrunn 7 Hensikten med notatet 7 METODE 8 Innledning 8 Utvikling av modell for kvalitetsforbedring 9 Forbedring i komplekse systemer 11 RESULTAT 13 Beskrivelse av trinnene i modell for kvalitetsforbedring 13 DISKUSJON 29 KONKLUSJON 32 Behov for videre forskning 32 REFERANSER 33 VEDLEGG 1 INSPIRASJONSKILDER 37 5 Innhold

8 Forord Modell for kvalitetsforbedring er utviklet av seksjon for kvalitetsutvikling i Nasjonalt kunnskapssenter for helsetjenesten. Dette notatet beskriver arbeidet med å utvikle modellen, hvilken forbedringstradisjon den står i, samt viser eksempler på forskning som er gjort i forhold til systematisk forbedringsarbeid. Notatet kan også brukes i praktisk forbedringsarbeid i helsetjenesten. Dette gjelder særlig kapitlet Resultat som både beskriver trinnene i modellen, og gir anbefalinger til tiltak på hvert trinn. Modellen bygger på teori, forskning og erfaring fra kvalitetsforbedring. Underveis i utviklingen har den blitt prøvd ut i ulike samarbeidsprosjekt med praksisfeltet. Modellen ble første gang lansert i I 2012 har vi arbeidet med revidering av modellen. Revisjonen ble avsluttet i januar De som har bidratt i revideringen er: Seksjonsleder Anders Vege, seniorrådgiver Michael de Vibe, seniorrådgiver Trulte Konsmo, seniorrådgiver Bjørnar Nyen og seniorrådgiver Ellen Udness. Marie Brudvik og Toril Bakke har vært redaktører for arbeidet. Mange har bidratt med nyttige innspill til utviklingen av modellen. Seksjonen ønsker spesielt å takke Paul Plsek, rådgiver innen kvalitetsforbedring og forfatter av boken Creativity, Innovation, and Quality, for verdifulle innspill og veiledning. Vi ønsker å takke avdelingsdirektør Anne Karin Lindahl som både har utfordret oss til å beskrive utviklingsprosessen, og har gitt oss konstruktive tilbakemeldinger underveis. Vi ønsker også å takke seksjonsleder Øystein Flesland som har vært intern fagfelle på notatet. Og ikke minst ønsker vi å takke dyktige fagpersoner ute i helsetjenesten som har gitt nyttige tilbakemeldinger på bruken av modellen i praksis. Navn Avdelingsdirektør Navn Seksjonsleder Navn Prosjektleder Magne Nylenna Anders Vege Marie Brudvik 6

9 Innledning Bakgrunn Nasjonal strategi for kvalitet i sosial og helsetjenesten ( ) har som mål at tjenester av god kvalitet skal være virkningsfulle, trygge og sikre, involvere brukere og gi dem innflytelse, være samordnet og preget av kontinuitet, utnytte ressursene på en god måte og være tilgjengelig og rettferdig fordelt (1). Både ledere og medarbeidere i helsetjenesten ønsker at tjenestene skal ha god kvalitet og mange jobber systematisk med forbedringer for å nå målene. Dette er i tråd med lovverket som regulerer de kommunale helse- og omsorgstjenestene og spesialisthelsetjenesten: Enhver som yter helse- og omsorgstjenester skal sørge for at virksomheten arbeider systematisk for kvalitetsforbedring og pasient- og brukersikkerhet (2;3). I dette arbeidet benyttes ulike tilnærminger, avhengig av den kompetansen som finnes på forbedringsarbeid i organisasjonen. I den nasjonale kvalitetsstrategien anbefales det at tjenestene jobber med tilnærminger og tiltak på flere nivå; samfunns- og systemnivå, organisasjons- og institusjonsnivå, og mikrosystemnivå brukeren og teamet rundt brukeren. For å skape endringer og vite at endringer er forbedringer kreves forbedringskunnskap, dvs. kunnskap om prosess og system, variasjon og måling (1). Hensikten med notatet Hensikten med notatet er å gi en beskrivelse av hvordan modell for kvalitetsforbedring er utviklet, hvilken forbedringstradisjon den står i, samt gi eksempler på forskning som er gjort i forhold til systematisk forbedringsarbeid. Notatet kan også brukes i praktisk forbedringsarbeid i helsetjenesten. Dette gjelder særlig kapitlet Resultat som beskriver trinnene i modellen og anbefalte tiltak på hvert trinn. Arbeidet med utvikling av modellen beskrives kort under Metode. En oversikt over norske og internasjonale fagmiljø som har vært inspirasjonskilder for utviklingen beskrives i vedlegg 1. Under overskriften Resultat beskrives trinnene i modellen og de anbefalte aktivitetene på hvert trinn. I Diskusjon presenteres den forskningen som ligger til grunn for modellen, og nødvendige forutsetninger for å sikre en vellykket gjennomføring av kvalitetsforbedring. 7

10 Metode Innledning Modell for kvalitetsforbedring er utviklet med bakgrunn i Demings sirkel, en anerkjent og mye brukt modell når det gjelder systematisk forbedringsarbeid. Sirkelen er utviklet av William Edward Deming ( ) (4). Den blir også kalt PDSAsirkelen (Plan, Do, Study, Act), og PUKK sirkelen (Planlegge, Utføre, Kontrollere, Korrigere): Når et område som trenger å forbedres er identifisert, gir det å gå gjennom trinnene i sirkelen mulighet til rask utprøving av nye tiltak i liten skala. Effekten av disse endringene evalueres før ytterligere endringer gjennomføres (4). I utviklingen av modell for kvalitetsforbedring har også Langley et als tre grunnleggende spørsmål som man bør stille seg før en går i gang med forbedringsarbeid vært viktig (5): Hva ønsker vi å oppnå? Når er en endring en forbedring? Hvilke endringer kan iverksettes for å skape forbedring? Langley et al kombinerer de tre grunnleggende spørsmålene med Demings sirkel i sin modell for forbedring (5): Figur 2 Langley et al sin modell for forbedring (5) - i norsk oversettelse. 8

11 Seksjonens erfaring med å bruke Demings sirkel i systematisk forbedringsarbeid gjennom flere år tydeliggjorde et behov for å utdype og presisere noen av trinnene i sirkelen. Særlig gjelder dette det første trinnet - planlegge, og det fjerde trinnet - standardisere/korrigere (4;6). Modell for kvalitetsforbedring ble utviklet på bakgrunn av erfaringer med forbedringsarbeid i helsetjenesten, forskning og teori. Utvikling av modellen har hovedsakelig foregått i to faser: 1. Fra Stiftelsen GRUK 1 ble opprettet i 1994 til den første versjonen av modellen ble lansert i november Fra november 2007 til denne reviderte modellen for kvalitetsforbedring ble publisert i januar Den første versjonen av modellen ble lansert i fase 1, i forbindelse med at Kunnskapssenteret utviklet en nettbasert verktøykasse for kvalitetsforbedring 2 for Nasjonal strategi for kvalitetsforbedring...og bedre skal det bli! (1). Utvikling av modell for kvalitetsforbedring I den første fasen utviklet Stiftelsen GRUK en 12-trinns modell for prosessforbedring. Den ble publisert av Statens Helsetilsyn i 2001 med tittelen Kvalitetsforbedring i psykisk helsevern (7). Denne modellen var i flere år grunnlaget for hvordan fagmiljøet jobbet med kvalitetsforbedring, sammen med Demings sirkel. I modell for kvalitetsforbedring er Demings sirkel utvidet med et trinn forberede. På dette trinnet handler det om å erkjenne behovet for forbedring, klargjøre kunnskapsgrunnlaget, og ikke minst forankre og organisere arbeidet. Det siste trinnet i Demings sirkel - korrigere/standardisere, har vi utvidet til også å sikre videreføring av forbedringene, og spredning av forbedringene innad i egen organisasjon, eventuelt også til andre organisasjoner. Lære av hverandre er et viktig prinsipp i systematisk forbedringsarbeid (8). I fase 2 ble følgende endringer gjort i selve modellen: I trinn 2 planlegging, ble punktet Kartlegge nåværende praksis flyttet frem foran Sette mål. I trinn 3 ble Iverksette praksis, endret til Iverksette ny praksis, og Utvikle måleverktøy, ble endret til Velge måleverktøy. I tillegg er det gjort utdypninger og endringer i beskrivelsen for å forklare trinnene i modellen bedre. 1 Stiftelsen GRUK ble inkludert i Nasjonalt Kunnskapssenter for helsetjenesten som Seksjon for kvalitetsutvikling

12 Modell for kvalitetsforbedring har beholdt sirkelformen da dette på en god måte illustrerer hvordan systematisk forbedringsarbeid er en gjentakende prosess: Når man har gjennomgått sirkelen i forhold til et forbedringsområde, starter man opp igjen på et nytt område og følger sirkelen igjennom. Dette kan virke som en langvarig og tidkrevende prosess, men behøver ikke være det. Modellen kan brukes som en huskeliste for faktorer det er viktig å være oppmerksom på og forholde seg til for å lykkes med forbedringsarbeid. Modellen kan benyttes både i små og mer omfattende forbedringsprosesser. I fem trinn beskrives hvordan man kan gå frem for å oppnå forbedringer i tjenestene: 1. Forberedelse, organisering og forankring av forbedringsarbeidet 2. Planlegging av tiltak for forbedret praksis 3. Utføring/ iverksettelse av ny praksis 4. Kontroll og evaluering av om målene om forbedringer er nådd 5. Standardisering og videreføring av forbedret praksis Figur 1: Kunnskapssenterets modell for kvalitetsforbedring Selv om sirkelen har piler som peker fremover fra trinn til trinn, kan det av og til være nødvendig å gå tilbake til et tidligere trinn i prosessen. Dette kan for eksempel være tilfelle hvis man finner ut at forankringsarbeidet som skal gjennomføres i trinn 1 ikke er tilstrekkelig når ny praksis skal iverksettes i trinn 3. Til hvert av trinnene følger det en anbefaling for hvilke aktiviteter som er viktig å gjennomføre. Trinnene og aktivitetene blir nærmere beskrevet under Resultat. Anbefalingene som gis bygger på forskning, teori om forbedringsarbeid generelt, og erfaring med praktisk forbedringsarbeid. I stortingsmelding nr. 10 ( ) God kvalitet trygge tjenester, nevnes modellen i kapittel metoder og verktøy for systematisk kvalitetsforbedring (9). 10

13 Forbedring i komplekse systemer Et sentralt element i tenkningen omkring modell for kvalitetsforbedring, er at forbedring i helsetjenesten skjer i komplekse system. Dette gjelder uavhengig av størrelsen på organisasjonen og hvilken type organisasjon det er. Alle som yter helsetjenester har plikt til å drive med systematisk kvalitetsforbedring (2;3;10). Det at kvalitetsforbedring gjennomføres i komplekse systemer får noen konsekvenser for hvordan arbeidet bør drives for å lykkes (11;12). Komplekse systemer inneholder både struktur, prosesser og kultur (13): Med struktur menes bygninger og teknisk utstyr, antall ansatte, stillingsinstrukser, virksomhetsplaner, organisasjonskart, beskrivelse av rutiner og prosedyrer, lovverk og overordnede nasjonale føringer. Prosesser kan defineres på mange måter, i denne sammenhengen forstås det som: En rekke med handlinger som er nødvendig for å løse en definert oppgave (13). Prosesser omfatter de tjenestene som ytes overfor brukere/pasienter - kjernevirksomheten, og på hvilken måte dette skjer. Et eksempel på prosess er pasientforløp, dvs. en beskrivelse av pasientens gang gjennom et system fra innskrivelse til utskrivelse. Kultur kan også defineres og beskrives på mange ulike måter. I denne sammenhengen handler det om organisasjonskultur. Den kan beskrives ut fra tre nivåer (14): 1. Overflatekultur - det nivået som kan sanses, dvs. som kan observeres og som kommer til uttrykk bla. gjennom arkitektur, møbler, kleskoder, atferd med mer. 2. Normer og verdier som uttrykkes for eksempel av ledere overfor nyansatte eller besøkende, og som representerer det bildet organisasjonen ønsker å gi av seg selv. 3. Grunnleggende antakelser, dvs. organisasjonens ubevisste virkelighetsoppfatning for eksempel hvordan relasjoner skapes, beslutninger fattes, makt utøves og uenighet takles. Dette er antakelser som har utviklet seg over lang tid. De grunnleggende antakelsene kommer til syne på nivå 1, for eksempel i form av hvordan folk hilser på og snakker til hverandre, holdninger til medarbeidere og ledere osv. Hvis det ikke er samsvar mellom de ulike nivåene i organisasjonskulturen skaper dette utrygghet. Det kan for eksempel skje hvis de uttrykte verdiene i organisasjonen er likeverdighet og åpenhet, og medarbeiderne opplever noe helt annet i det daglige arbeidet, for eksempel det å ikke bli hørt eller ikke trukket inn aktiviteter av stor betydning for deres hverdag (14). Når tjenestene skal forbedres må ledelsen i organisasjonen ha fokus på både struktur, prosess og kultur. Det er viktig å følge med på hva som skjer på alle de tre områ- 11

14 dene når endringer/forbedringer iverksettes på ett av dem. Hvis noe i prosessen endres, for eksempel utvikling av nye pasientforløp, hvilke konsekvenser får dette for kulturen og strukturen i organisasjonen: Hvilke personalgrupper blir berørt, og på hvilken måte (kultur)? Og vil det nye pasientforløpet få konsekvenser for rutiner og retningslinjer (struktur)? På hvilken måte? 12

15 Resultat Beskrivelse av trinnene i modell for kvalitetsforbedring Videreutviklingen av Demings sirkel har resultert i modell for kvalitetsforbedring. I dette kapitlet beskrives hvert enkelt trinn i modellen og hvilke aktiviteter som anbefales gjennomført. 1. Forberede Figur 3 Forberedelse Det første trinnet i modellen er forberedelse. Trinnet inneholder underpunktene: Erkjenne behovet for forbedring Klargjøre kunnskapsgrunnlaget Forankre og organisere forbedringsarbeidet 13

16 Å erkjenne behovet for forbedring av kvaliteten i tjenestene er utgangspunktet for alt forbedringsarbeid (15). I Kvalitetsstrategien er det seks dimensjoner av tjenestekvalitet som illustrert i figur 4 (1). Dimensjonene påvirker hverandre. I arbeidet med å bedre kvaliteten er det derfor viktig at man vurderer og ivaretar alle dimensjonene. Figur 4 Kvalitetsstjerne basert på de seks dimensjonene i Kvalitetsstrategien (1). Erkjennelsen av behovet for å forbedre tjenestene kan for eksempel komme som resultat av: Innspill fra enkeltbrukere og brukerorganisasjoner. Evaluering av tjenestene. Avvik, uheldige hendelser og klager. Innspill fra ledere/medarbeidere. Revisjon av virksomhetens kvalitetssystem. Ytre krav eller forventninger; lovgiving, helsepolitiske føringer, media. Aktuell behandling som ikke er i tråd med nasjonale faglige retningslinjer. Ny kunnskap og teknologisk utvikling. Målinger. Utgangspunktet for systematisk forbedringsarbeid er den enkelte virksomhets ansvar for å sikre god kvalitet på tjenestene til brukerne. Gjeldende lover og forskrifter 14

17 stiller konkrete krav til kvalitet som skal oppfylles (2;3;10). Lovverket kan dermed brukes som et hjelpemiddel i forbedringsarbeidet. Klargjøre kunnskapsgrunnlaget For å sikre at tjenestene har god kvalitet, må de bygge på forskningsbasert kunnskap, erfaringsbasert kunnskap (klinisk erfaring), brukernes preferanser og medvirkning, samt den konteksten forbedringsarbeidet skjer innenfor. Dette er utgangspunktet for kunnskapsbasert praksis, figur 5. Figur 5 Kunnskapsbasert praksis Nettstedet gir opplæring i kunnskapsbasert praksis. gir gratis tilgang til viktige kunnskapskilder som: Systematiske oversikter. Nasjonale faglige retningslinjer. Artikler i tidsskrifter/ databaser. Oppslagsverk som for eksempel UpToDate og Best Practise. Ved å gå inn på disse nettstedene er det mulig å finne forskning og oppdatert kunnskap på det området som skal forbedres, og om hvilke tiltak som har effekt. Helsedirektoratet utgir mange kunnskapsbaserte veiledere og nasjonale retningslinjer, og det er viktig å sjekke om det finnes noe på det området som organisasjonen ønsker å forbedre. 15

18 Forankre og organisere forbedringsarbeidet Forankring i ledelsen, fagmiljøet og hos andre involverte parter er avgjørende for å lykkes med forbedringsarbeid. Det anbefales å gjøre en grundig kartlegging av alle sentrale aktører og sikre at nødvendig informasjon når frem, samt legge til rette for muligheten til å påvirke forbedringsprosessen. Forankring handler også om å sikre at forbedringsarbeidet er i tråd med organisasjonens visjon og mål, og at det synliggjøres i organisasjonens virksomhetsplan (8;15;17,18). For å sikre forankringen kan det være nyttig å diskutere følgende spørsmål: Hvilke forbedringsområder må prioriteres for å nå målene i virksomhetsplanen? Er pasienter/pårørende og medarbeidere trukket aktivt inn i diskusjonene om hvilke områder det er viktig å prioritere? Hvem berøres av forbedringsarbeidet, og er det laget en plan for å involvere disse på en systematisk måte? Ledere har en avgjørende rolle i å starte opp og legge til rette for forbedringsarbeid. Aktiv støtte og engasjement fra ledernes side har vist seg å være av stor betydning, samt at lederne skaper en sosial prosess hvor alle som berøres involveres og deltar (1;8;10;14). Det er også ledelsens ansvar å sørge for at det settes av tilstrekkelig tid og ressurser til arbeidet. Forbedringsarbeid på tvers av organisasjoner for eksempel i form av læringsnettverk, kan by på ekstra utfordringer, fordi det omfatter flere organisasjoners prosesser, strukturer og kulturer. Det krever at man forankrer og involverer ledere og medarbeidere i alle de deltakende organisasjonene (16). For å sikre forankring kan det være nyttig å opprette en styringsgruppe med toppledere på tvers av organisasjonene. Gjennom forskning har man kartlagt de viktigste faktorene for å lykkes med å gjennomføre forbedringsarbeid, sikre opprettholdelse av forbedringene over tid og spredning. En modell som består av ti viktige faktorer illustrerer kompleksiteten i forbedringsarbeidet og kan fungere som en huskeliste for hva man må tenke på og ivareta underveis i prosessen. Betydningen av hver enkelt av de ti faktorene er vektet og er utgangspunktet for et måleverktøy for å vurdere i hvilken grad disse faktorene er til stede (17). Det er også en tilhørende guide som beskriver hvordan man kan styrke hver enkelt av disse faktorene (18;19). 16

19 Figur 6 Faktorer for vedvarende forbedringer (18) Når det gjelder organisering av forbedringsarbeidet kan det være hensiktsmessig å opprette en arbeidsgruppe som er ansvarlig for gjennomføringen. Momenter å vurdere ved oppretting av en slik gruppe er: Alle enheter som er involvert i den aktuelle prosessen bør være representert. Brukere og/eller pårørende bør være representert. Flerfaglighet. En formell leder bør utpekes, ofte er enhetsleder et naturlig valg. Det må avsettes ressurser til å skrive møteinnkallinger, referater og være måleansvarlig. Hvis det finnes en person med spesielt ansvar for fag- / kvalitetsutvikling, anbefales det å bruke denne. En fast møteplan bør settes opp. Ekstern veiledning kan være aktuelt å benytte hvis forbedringskompetanse mangler i organisasjonen Det må også brukes tid på å informere og involvere alle berørte aktører om forbedringsarbeidet, både før oppstart og underveis. Dette kan gjøres ved å bruke allerede eksisterende møteplasser. 17

20 For å styrke læring og utvikling kan flere enheter i en organisasjon, eller flere organisasjoner/nivå samarbeide om forbedringsarbeidet, for eksempel i form av et læringsnettverk (16). Nyttige verktøy 3 for trinn én er: Risiko- og sårbarhetsanalyse (ROS-analyse av uheldige hendelser) og SWOTanalyse (kartlegging av virksomhetens styrker og svakheter), spørreskjema, dialogkonferanse, fokusgruppeintervju, litteratursøk, Gantt diagram (planverktøy for forbedringsarbeidet), skåringsark for vedvarende forbedring, verktøyet Selvevaluering av organisasjonens kultur i forhold til utvikling (20). 2. Planlegge Figur 7 Planlegging 3 Nyttige verktøy som nevnes under hvert trinn i modellen beskrives på 18

21 Det andre trinnet i modellen er å planlegge forbedringsarbeidet. Dette innebærer å: Kartlegge nåværende praksis. Sette mål. Velge måleverktøy. Planlegge forbedret praksis. Finne forbedringstiltak. Kartlegge nåværende praksis Det er nødvendig å få en oversikt over dagens praksis for å vite hva som bør forbedres. Flytskjema er et verktøy som kan benyttes i dette arbeidet. Det gir et felles bilde av hvordan tjenestene ser ut i dag. Det kan også brukes til å diskutere variasjoner i dagens praksis, kultur, formål og verdier som påvirker hvordan tjenestene utføres. Det er viktig at flest mulig involveres i arbeidet med å tegne flytskjema for å skape enighet om hvordan dagens praksis er, og hvilke forbedringer man ønsker å oppnå. I tillegg kan det være nyttig å innhente kvalitative data om tjenestene gjennom intervjuer, fokusgrupper, historier eller videofilming. I arbeidet med kartlegging av dagens praksis må brukerperspektivet synliggjøres. En god kartlegging vil svært ofte være bevisstgjørende og virke motiverende til å forbedre dagens praksis. Den vil ofte skape aha-opplevelser hos ledere og medarbeidere, noe som fører til et godt grunnlag til å gjennomføre endret praksis. Sette mål hva ønsker vi å oppnå? Hensikten med å sette mål og gjøre målinger i forbedringsarbeid er å lære av egen praksis, vite og vise om endringene som er gjennomført har ført til forbedringer, og dokumentere forbedringene. Kvaliteten på et område kan overvåkes og evalueres på ulike måter, for eksempel: Er målet å styrke brukeren, kan man måle brukertilfredshet og ulike former for brukermedvirkning. Er det pasientforløp som skal forbedres vil måling av ventetid, liggetid, aktiviteter og ressursbruk være relevant. Dersom det er faglig kvalitet på et område som skal forbederes, kan man måle i hvilken grad man følger et kunnskapsbasert behandlingsprogram, for eksempel i forhold til hjerteinfarkt, eller koordinerte tjenester. Dersom man arbeider for å gjøre tjenestene trygge, er det viktig å måle avvik og uheldige hendelser, for eksempel når det gjelder medikamenthåndtering. I de nevnte eksemplene er brukertilfredshet, ventetid og liggetid, behandlingsprogram og uheldige hendelser kvalitetsindikatorer. En indikator er en målbar variabel 19

22 som sier noe om kvaliteten på et område. Hvilke indikatorer man velger å måle er et faglig spørsmål som bør drøftes bredt med alle sentrale aktører, inkluderte brukerne. Indikatorer kan inndeles i resultat- og prosessindikatorer. Resultatindikatorer sier noe om sluttresultatet. Prosessindikatorer sier noe om de prosesser som leder frem til resultatene, for eksempel hvorvidt man har gjennomført en prosess i tråd med en sjekkliste. Ofte kan det være meningsfullt å følge indikatorer på flere områder samtidig for å sjekke at tiltakene på ett område ikke går ut over andre deler av tjenesten. Det som måles får oppmerksomhet og blir viktig. Vær derfor opptatt av å måle det som i utgangspunktet er viktig. Målene for forbedringsarbeidet skal være i tråd med virksomhetens visjon og formål. I forbedringsarbeidet vil det være behov for både overordnede mål og mer praktisk rettede mål. Kartleggingen av nåværende praksis er utgangspunkt for å sette målene. Det kan være nyttig å se de overordnede målene i sammenheng med en eller flere dimensjoner av tjenestekvalitet, jamfør figur 4. Det er en prosess å lage gode mål. De overordnede målene bør konkretiseres i delmål som oppfyller kravene til å være SMARTE. De skal være: Spesifikke - klar, konkret, entydig angivelse av forventet resultat, helst tallfestet. Målbare - man skal kunne vite om målet er nådd. Ansporende - være utfordrende, gi mulighet for egenutvikling og inspirere til nytenkning. Realistiske - oppnåelig i forhold til andre oppgaver og ressurser. Tidsbestemt - angi når resultatet skal være nådd. Enighet om målet - forankring i arbeidsgruppen, hos medarbeiderne og hos ledelsen. Jo tydeligere målene er, jo enklere er det å vite om de er nådd. Eksempel fra psykisk helsevern: Overordnet mål er at brukerne deltar i behandlingsteamene i avdelingen. SMARTE mål: Innen 3 mnd. skal 90 % av brukerne delta i behandlingsteamene. Tallet 90 % er satt fordi det alltid vil være pasienter som av ulike grunner ikke vil delta i behandlingsteamene, uansett på hvilken måte de motiveres. I tillegg til kvantitative målinger i form av tall og størrelser, kan det være nyttig å få et innblikk i brukernes opplevelse av tjenestene, enten generelt, eller opp mot spesifikke områder. Derfor kan kvantitative målinger gjerne suppleres med kvalitative målinger/evalueringer. Dette kan for eksempel gjennomføres som fokusgruppeintervju, gjennom å be brukerne skrive korte fortellinger om det de opplever, eller fil- 20

23 me/fotografere sin reise gjennom systemet. Slike brukerfortellinger har vist seg å være nyttige for å forbedre tjenestene. Målinger bør startes før nye tiltak iverksettes slik at man har et utgangspunkt for å synliggjøre endringene. Når tiltakene iverksettes er det lurt å måle underveis slik at man kan følge med og dokumentere endringene som skjer. Det er også av stor betydning å fortsette å måle over tid for å sikre at forbedringene vedvarer. Velge måleverktøy for å dokumentere - når er en endring en forbedring? Med måleverktøy mener vi et praktisk hjelpemiddel som kan hjelpe oss å måle og/eller analysere kvaliteten på tjenesten. Et eksempel på måleverktøy er spørreskjema. Her kan spørsmål med faste svaralternativ kombineres med åpne spørsmål, eller med å be pasienten krysse av på en skala som for eksempel uttrykker grad av tilfredshet med tjenestetilbudet. Et annet eksempel på måleverktøy er sjekklister, som kan videreutvikles til å bli skåringsskjema, hvis områdene blir tildelt poeng: Gjennomført = 2 poeng, delvis gjennomført = 1 poeng, ikke gjennomført = 0 poeng. Skåringsskjema kan fylles ut av personalet, og/eller brukerne kan krysse av selv for eksempel for hvilke tiltak/behandling de har mottatt 45 Målingene kan både presenteres som før og etter- målinger, og i tidsserier. I forbedringsarbeid er det spesielt nyttig å bruke tidsserier til å presentere resultatene av målingene. I tidsserier kan man følge en prosess over tid og får synliggjort variasjon. Et egnet verktøy til analyse av målinger er statistisk prosesskontroll (SPC) (21). Det kan gi informasjon om nivået på prosessen, om den er stabil eller om den er uforutsigbar med for stor variasjon. SPC kan brukes både på små og store tallmaterialer 6. (22). 4 Lenke til sjekkliste/skåringsskjema, koordinering av psykososialt arbeid: 5 Lenke til spørreskjema, demensutredning i kommunehelsetjenesten: 6 Les mer om SPC her: 21

24 I-diagram. Skår fra kartlegging - før og etter tiltak er satt inn Sykehuset, 1. og 2. kvartal Skår (0-22) Pasienter i rekkefølge Mean: LCL: 0.30 UCL: Mean: LCL: 8.91 UCL: EpiData Analysis Graph Figur 8 SPC- diagram. Figuren viser et SPC-diagram (I-diagram) med høyere nivå og mindre variasjon på skår etter iverksettelse av tiltak. Når det gjelder målinger generelt er det viktig så langt som mulig å bruke data som er lett tilgjengelige. Da slipper man å bruke for mye ressurser på datafangst og databearbeiding. Det er allerede utviklet noen nasjonale indikatorer i helsetjenesten (23;24). Planlegge forbedret praksis og finne forbedringstiltak hvilke endringer kan iverksettes for å skape forbedring? Når man planlegger å iverksette forbedringstiltak er det viktig å søke etter dokumentasjon for at tiltakene virker. Dersom man finner solide holdepunkter for at et tiltak vil være effektivt, kan de innføres med større trygghet. Ideer og forslag til hvordan et område kan forbedres bør samles inn bredt og systematisk. Både ledere, ansatte og brukere må være med i dette arbeidet. Brukerne er spesielt viktige fordi de har andre perspektiv og erfaringer fra tjenestene enn ansatte. Brukerorganisasjoner kan også trekkes inn i arbeidet. Det vil ofte være nyttig å tenke helt nytt og annerledes for å skape vesentlig bedre tjenester. Til dette kan det være bra å hente ideer fra andre områder enn helsetjenesten (25). Forslag til forbedringstiltak kan framkomme gjennom: Helsedirektoratets veiledere og nasjonale retningslinjer. Teori og forskning. 22

25 Identifisering av de kloke grepene man allerede gjør og muligheter til å gjøre mer av dette 7. Kreative tankeprosesser / idédugnad. Man kan også hente ideer fra andre som har lykkes på et område, og tilpasse dette til lokale forhold. Tiltakspakker som ledd i kampanjer for eksempel pasientsikkerhetskampanjer. Målinger. Ofte er det mulig å forenkle arbeidsprosesser gjennom å fjerne unødvendige trinn og dobbeltarbeid. Ved å redusere antall trinn og involverte personer i en prosess, vil man både spare ressurser og redusere muligheten for feil. I planlegging av forbedret praksis er det også viktig å sikre at man benytter de ulike faggruppenes kompetanse maksimalt. Under utvikling av behandlingsprogrammer kan man diskutere hvilke oppgaver som bør utføres av hvilke yrkesgrupper. Det er ofte nyttig å bruke sjekklister som huskeliste for å være sikker på at man gjennomfører de tiltakene som man er blitt enige om. Sjekklister kan som tidligere nevnt videreutvikles til skåringsskjema for å måle om faglige program følges. Sjekklisten vil også kunne fungere som et nyttig utgangspunkt for opplæring av nye medarbeidere. Nyttige verktøy for trinn to er: Flytskjema, idédugnad, affinitetsdiagram, Paretodiagram, SWOT-analyse, risiko- og sårbarhetsanalyse (ROS), nominell gruppeprosess, litteratursøk, Appreciative Inquiry (AI), spørreskjema, fokusgruppeintervju, fiskebeinsdiagram eller trediagram, sjekkliste og skåringsskjema, Lean, statistisk prosesskontroll, tenke annerledes (20). 7 Les mer om Appreciative Inquiry her: 23

26 3. Utføre Figur 9 Utføre Det tredje trinnet i modellen innebærer å iverksette ny praksis. Etter kartlegging og analyse av den prosessen som skal forbedres og valg av forbedringstiltak, er det tid for å iverksette de nye tiltakene. Det er ofte fornuftig å prøve ut ny praksis i liten skala (pilotutprøving), evaluere grundig, eventuelt justere for så å implementere tiltakene i hele organisasjonen (15). Ofte setter man i verk flere tiltak parallelt dersom man er rimelig sikker på at disse vil forbedre tjenestekvaliteten. Ulempen med å iverksette flere tiltak parallelt er at man ikke kan vite hvilke tiltak som har hvilken effekt. Følgende punkter er viktige når en skal iverksette forbedringstiltakene (8;15;16;26;27): God informasjon til alle involverte parter, både om selve tiltaket og hva man ønsker å oppnå. Nødvendig opplæring av personale før oppstart. Tydelighet ift hvem som skal gjøre hva og hvordan det skal det gjøres. Tidsplan og aktivitetsplan for innføring av endringer. Dette bør sees i sammenheng med turnus, ferier osv. Infrastruktur som sikrer at utstyr, materiell og hjelpemidler er på plass At ledelsen er klar til å følge opp for å forsikre seg om at tiltakene utføres som planlagt. 24

27 Sjekkliste eller andre typer målinger for å se om endringene følges. Lage nye retningslinjer og rutiner for å støtte ny praksis, samt fjerne rutiner og retningslinjer som støtter den praksisen man ønsker å gå bort fra. Det kan være nyttig å føre en endringslogg, som viser når de ulike endringene er iverksatt, i hvilken grad endringene ble gjennomført i henhold til planen, og om det oppsto uventede hendelser under veis. Nyttige verktøy for trinn tre er: Paretoanalyse, sjekkliste og skåringsskjema, Gantt- diagram (20). 4. Kontrollere Figur 10. Kontrollere Det fjerde trinnet i modellen er å måle og analysere data i forhold til de målene som er satt for forbedringsarbeidet. For å vite om målene er nådd må man undersøke om endringene har ført til forbedringer. Ved å analysere og sammenlikne nye målinger med utgangsdata, vil man kunne finne ut om det har skjedd forbedringer eller ikke. Jevnlige målinger vil vise hvordan kvaliteten på tjenestetilbudet utvikler seg over tid, om det er store og uakseptable variasjoner og om nivået er godt nok. I det daglige arbeidet med forbedring av tjenestene vil gjentatte målinger og analyse av disse ved hjelp av statistisk prosesskontroll (SPC) oftest være tilstrekkelig for å dokumentere om tiltakene fører til reelle forbedringer (21;22;28). 25

28 Kvalitative undersøkelser, som for eksempel fokusgruppeintervju eller pasienthistorier, er egnet til å innhente pasientenes, pårørendes og medarbeidernes erfaringer. Det kan være nyttig å bruke både kvalitative og kvantitative tilnærminger for å undersøke kvaliteten på tjenestene og om endringene er forbedringer. De to tilnærmingene belyser ulike momenter og kan utfylle hverandre. Resultatene av målingene og tilbakemeldingene må synliggjøres og diskuteres både med ledelsen, brukere/pasienter og medarbeidere: Er målene man satte seg nådd? Er det behov for ytterligere forbedringer? Denne drøftingen skaper engasjement og motivasjon, bidrar til forankring og ikke minst til at forbedringene vedvarer over tid (15;17;18). Kontroll innebærer også at man er oppmerksom på at forbedringsarbeidet kan gi uventede konsekvenser. En konsekvens kan for eksempel være at når en avdeling har greid å forbedre pasientflyten internt kan køene øke andre steder i systemet. Andre uventede konsekvenser kan for eksempel være at ressursbruken går ned når brukerne kan styre innleggelsene i psykisk helsevern selv. Tilstrekkelig forbedring? På dette trinnet må man ta stilling til om forbedringene er tilstrekkelige og om målene for prosjektet er nådd. Dersom forbedringen av tjenestekvaliteten ikke er tilfredsstillende, kan det være lurt å gå tilbake til forberedelses- og planleggingsfasen: Kanskje har forankring og organisering ikke vært god nok? Er det noe i organisasjonskulturen som motvirker forbedringene? Har utprøvingen vist at målene bør justeres? Dersom tiltakene ikke har virket etter hensikten velger man nytt forbedringstiltak, som så prøves ut på samme måte. Det er mulig at tiltakene har virket i for kort tid til å gi de ønskede resultatene. Det kan være nyttig å gi prosessen noe lenger tid før man gjør justeringer. Dersom målene er nådd, fortsetter man til neste trinn i modellen. Nyttige verktøy for trinn fire: Statistisk prosesskontroll (SPC), avviksregistrering, intern og ekstern revisjon, risiko- og sårbarhetsanalyse (ROS), avviksmeldinger (20). 26

29 5. Standardisere og følge opp Figur 11 Standardisere og følge opp Det femte trinnet i modellen er å standardisere og følge opp forbedringsarbeidet. Dette innebærer å: Standardisere ny praksis. Sikre videreføring av forbedringene. Spre forbedringene. Standardisere ny praksis Dersom tiltakene som er iverksatt fungerer tilfredsstillende, er det viktig å sikre at forbedringene opprettholdes over tid. Forbedringene bygges inn i organisasjonens systemer og infrastruktur. Det anbefales å opprette eller oppdatere prosedyrer, opplæringsprogram, funksjonsbeskrivelser, omfordele ressurser og sikre rutiner for god kommunikasjon (10;17;18;29;30). Sikre videreføring Forskning har vist at opptil 70 % av alt forbedringsarbeid ikke opprettholdes fordi man glemmer å ivareta de viktigste forutsetningene for å lykkes, jf figur 6 (31). Det er nødvendig å få på plass et system for å overvåke at ny praksis fortsatt fungerer optimalt. Dette kan blant annet gjøres ved å fortsette å måle så ofte det vurderes å være nødvendig, og synliggjøre og drøfte resultatene med ledere, brukere og medarbeidere. Det er et lederansvar å sørge for at dette gjøres, samt at resultatene brukes i videre forbedringsarbeid. Andre tiltak for å kontrollere at kvaliteten på tjenestene vedvarer er systematisk avvikshåndtering og intern revisjon (10;30). Spre forbedringene Dersom forbedringstiltakene har vært prøvd ut i liten skala med godt resultat, kan de prøves ut i større skala. Dersom resultatene fortsatt er gode, bør de spres til andre avdelinger og enheter. 27

30 Det skjer mange gode forbedringsprosjekter i helsetjenesten, men de fleste forblir ukjente i andre organisasjoner. Det er verdifullt for felles læring at forbedringsarbeidet blir gjort kjent gjennom artikler, bøker, postere, foredrag med mer. Veien videre Når den forbedrede praksis er innarbeidet, er det tid for å velge et nytt forbedringsområde. På denne måten innføres kontinuerlig forbedring som den måten virksomheten utvikles og ledes på. Forbedringsarbeidet må integreres i det daglige arbeidet, og skal ikke være løsrevne prosjekter som gjøres på siden av det ordinære arbeidet (8;15;17). Nyttige verktøy for trinn fem: Verktøy for vedvarende forbedringer, SQUIRE- retningslinjer, internrevisjon (20). 28

31 Diskusjon Siden begynnelsen av 90-tallet har flere ulike tilnærmingsmåter/modeller blitt benyttet til systematisk kvalitetsforbedring i helsetjenesten. Et fellestrekk er at de er komplekse, dvs. at de inneholder flere forskjellige elementer som påvirker hverandre innbyrdes på en eller flere måter (12). Tilnærmingene/modellene benyttes i forbedringsarbeid i de komplekse systemene som helsetjenesten er. Det oppstår derfor en rekke utfordringer knyttet til det å dokumentere hvilken effekt de ulike tilnærmingene/modellene har: Hvilke elementer i modellene påvirker hva i forbedringsarbeidet, og på hvilken måte (11;12;32;33)? Nettopp fordi det er metodologiske utfordringer knyttet til det å dokumentere effekten av komplekse intervensjoner i forbedringsarbeid, er det viktig å få mer kunnskap på dette området (12;32;33): Walley og Gowland (2004) har evaluert bruken av PDSA sirkelen i forbedringsarbeid i den engelske helsetjenesten. De fant, blant annet, at manglende lederforankring var en stor utfordring i arbeidet. Lederne ledet forbedringsarbeidet på en armlengdes avstand, og de hadde heller ikke den nødvendige prosessforståelsen som er nødvendig for å lykkes med systematisk forbedringsarbeid. Medarbeiderne fikk for dårlig opplæringen i metoder og verktøy, slik at kunnskapen ikke ble videreført og opprettholdt i organisasjonen når forbedringsprosjektene var avsluttet (11). Powell et al (2009) har oppsummert forskning på fem tilnærmingsmåter/modeller som blir benyttet i forbedringsarbeid i helsetjenesten (32). De fem tilnærmingene er: Total Quality Management (TQM)/Continuous Quality Improvement (CQI), Business Process Reengineering (BPR), The Institute for Healthcare Improvement`s rapid cycle change, Lean thinking og Six Sigma. Alle disse modellene i likhet med modell for kvalitetsforbedring, har sin opprinnelse innenfor prosessindustrien. De bygger på en strukturert problemløsende tilnærming til forbedringsarbeid (4;11;32). På ulike måter har tilnærmingene/modellene blitt tilpasset helsetjenesten (11;32). Til tross for de metodologiske utfordringene som oppstår når komplekse intervensjoner sammenliknes med hverandre, viser oppsummeringen at det finnes noen nødvendige, men ikke tilstrekkelige, forutsetninger for å sikre en vellykket gjennomføring av kvalitetsforbedring. De nødvendige forutsetningene er (32): 1. At forbedringsarbeidet er forankret i ledelsen på alle nivåer. 2. At helsepersonellet på tvers av fag og profesjoner er aktive og engasjerte i forbedringsarbeidet. 29

32 3. At tilnærmingene som benyttes er skreddersydd, helhetlige og tilpasset konteksten i den enkelte organisasjon. 4. At forbedringsarbeidet er samstemt med og integrert i organisasjonens visjoner og mål. 5. At forbedringsarbeidet er integrert i organisasjonens daglige arbeid, både for medarbeidere og ledere. Inkludert i det siste punktet er det også en nødvendig forutsetning at ansatte får tilstrekkelig opplæring i systematisk forbedringsarbeid. I tillegg er det viktig at ledelsen har data om egen virksomhet og følger med på kvaliteten på kjerneprosessene gjennom å måle om endringene som skjer er reelle forbedringer (32). Boonyasai (2007) har i en systematisk oversikt, evaluert effekten av å lære opp klinikere i kvalitetsforbedring (33). Det viste seg at små forbedringsprosesser med prøving og feiling, i tråd med blant annet Demings sirkel, ga bedre resultat enn å gjennomføre en enkelt, men omfattende forbedringsprosess. Men mange små forbedringssirkler og god tilgang til data om egen tjenesteproduksjon viste seg ikke å være nok til å få et positivt resultat. Det må noe mer til, blant annet at helsepersonell lærer systematisk forbedringsarbeid og viderefører og opprettholder denne kompetansen, samt har fokus på kontinuerlig forbedring i egen organisasjon (33). Det er en utfordring å evaluere komplekse intervensjoner, slik kvalitetsforbedring er. Samtidig er det et stort læringspotensial i å løfte frem erfaringer på en systematisk måte. Det finnes etter hvert noen forsøk på å utvikle metoder for hvordan komplekse intervensjoner kan evalueres: Craig et al (2006) tar for eksempel til orde for at både utvikling, evaluering og implementering av komplekse intervensjoner bør gjøres systematisk. Det er utviklet en guide til bruk i dette arbeidet. Hensikten med guiden er blant annet å hjelpe forskere og andre til å finne ikke-eksperimentelle alternativer til randomiserte og kontrollerte studier for å evaluere komplekse intervensjoner. Guiden inneholder noen grunnleggende spørsmål som det er nødvendig å besvare på hvert trinn av prosessen med å utvikle, evaluere og implementere komplekse intervensjoner (12). Spørsmålene har likhetstrekk med Langley et als tre grunnleggende spørsmål, men er både mer omfattende og grundige. Dette gjelder blant annet det teoretiske fundamentet forbedringsarbeidet hviler på, om tilnærmingen er så godt beskrevet at den kan gjentas av andre, og om det vitenskaplige grunnlaget for intervensjonene. Et sentralt poeng i guiden i forhold til forskning/evaluering er å ta stilling til hvilke studiedesign som er best å benytte, og beskrive hvorfor man tar dette valget (12). Følgende fremgangsmåte anbefales for i større grad å kunne dokumentere effekten av intervensjoner i forbedringsarbeid: - Gjennomgå og besvare spørsmålene i guiden, samt beskrive hvilke valg som er gjort. - Velge en spesifikk tilnærmingsmåte/modell. 30

33 - Beskrive hvert trinn i prosessen grundig. - Måle om endringer er forbedringer. En slik prosessevaluering muliggjør en forklaring på forskjellen mellom forventet effekt og aktuell effekt, gir en forståelse for hvordan kontekst påvirker resultatet av forbedringsarbeidet, og gir innsikt som kan støtte implementeringen (9). For at man skal kunne dele erfaringene fra kvalitetsforbedring, har flere av de store vitenskapelige tidsskriftene etter hvert åpnet for å publisere artikler fra slikt arbeid. Det er utviklet retningslinjer for hvordan artiklene skal skrives (34). Blant de etter hvert mest anerkjente er SQUIRE guidelines, som også er oversatt til norsk (34). 31

Modell for kvalitetsforbedring

Modell for kvalitetsforbedring Modell for kvalitetsforbedring utvikling og bruk av modellen i praktisk forbedringsarbeid Notat om kvalitetsutvikling nr. 1 Mai 2015 Tittel English title Institusjon Ansvarlig Forfattere Modell for kvalitetsforbedring

Detaljer

Modell for kvalitetsforbedring

Modell for kvalitetsforbedring Modell for kvalitetsforbedring utvikling og bruk av modellen i praktisk forbedringsarbeid Notat om kvalitetsutvikling nr. 1 Mai 2015 Tittel English title Institusjon Ansvarlig Forfattere Modell for kvalitetsforbedring

Detaljer

Lærings- og forbedringsarbeid Åta seg tid til å tenke nytt om noe som allerede eksisterer.

Lærings- og forbedringsarbeid Åta seg tid til å tenke nytt om noe som allerede eksisterer. Systematisk lærings-og forbedringsarbeid Systemer og prosesser som skaper varige forbedringer sprer de gode tiltakene 1 Lærings- og forbedringsarbeid Åta seg tid til å tenke nytt om noe som allerede eksisterer.

Detaljer

Kvalitetsforbedring i Kunnskapssenteret Metoder og verktøy. Marie Brudvik, seniorrådgiver

Kvalitetsforbedring i Kunnskapssenteret Metoder og verktøy. Marie Brudvik, seniorrådgiver Kvalitetsforbedring i Kunnskapssenteret Metoder og verktøy Marie Brudvik, seniorrådgiver Hva er Kunnskapssenteret Hva er bakgrunnen for Seksjon for kvalitetsforbedring og hvordan jobber vi? Modell for

Detaljer

Kunnskapssenteret. Modell for kvalitetsforbedring

Kunnskapssenteret. Modell for kvalitetsforbedring Kunnskapssenteret Modell for kvalitetsforbedring Systematisk forbedringsarbeid er en kontinuerlig prosess som kan illustreres i form av en sirkel, slik vi har valgt å gjøre med modell for kvalitetsforbedring.

Detaljer

Wenche Charlo?e Hansen

Wenche Charlo?e Hansen Systema(sk kvalitets- og forbedringsarbeid som gjennombrudds metode Redusere gapet mellom dagens praksis og oppdatert kunnskap Skape miljø for utvikling, læring og endring Skape varige forbedringer Spre

Detaljer

Kvalitetsforbedring. for å styrke pårørendes tilfredshet. Trulte Konsmo, seniorrådgiver, Seksjon for kvalitetsutvikling

Kvalitetsforbedring. for å styrke pårørendes tilfredshet. Trulte Konsmo, seniorrådgiver, Seksjon for kvalitetsutvikling Kvalitetsforbedring for å styrke pårørendes tilfredshet Trulte Konsmo, seniorrådgiver, Seksjon for kvalitetsutvikling Et hvertsystem erperfektdesignetfor å fåde resultatenedetfår. Donald M Berwick Komplekse

Detaljer

Systemet det er oss. - sammen kan vi forbedre det

Systemet det er oss. - sammen kan vi forbedre det Seksjon for kvalitetsutvikling GRUK Systemet det er oss Kunnskapsesenterets - sammen kan vi forbedre det nye PPT-mal Seniorrådgiver Trulte Konsmo Brukermedvirkning et gjennombrudd for ledere, medarbeidere

Detaljer

Forskning og kvalitetsutvikling - 2 sider av samme sak? Gro Sævil Helljesen, prosessleder, RN, MSc Helse Sør-Øst RHF 26 august 2010

Forskning og kvalitetsutvikling - 2 sider av samme sak? Gro Sævil Helljesen, prosessleder, RN, MSc Helse Sør-Øst RHF 26 august 2010 Forskning og kvalitetsutvikling - 2 sider av samme sak? Gro Sævil Helljesen, prosessleder, RN, MSc Helse Sør-Øst RHF 26 august 2010 WHO (1993) fem hovedområder for å vurdere og evaluere kliniske virksomheter:

Detaljer

Systematisk kvalitetsarbeid i Gran kommune

Systematisk kvalitetsarbeid i Gran kommune Systematisk kvalitetsarbeid i Gran kommune Line Helgerud Skarstad, spesialsykepleier i Innsatsteam og Katrine Klevengen Bergsli, ergoterapeut i Innsatsteam. 1 Nettbasert studie i hverdagsrehabilitering:

Detaljer

Hvordan kan vi vite om tiltakene vi iverksetter er nyttige?

Hvordan kan vi vite om tiltakene vi iverksetter er nyttige? Hvordan kan vi vite om tiltakene vi iverksetter er nyttige? Spør brukeren! Seniorrådgiver Toril Bakke «Enhver som yter helse- og omsorgstjenester skal sørge for at virksomheten arbeider systematisk for

Detaljer

Velkommen til læringsnettverk 9.9.15. Line Hurup Thomsen, fagrådgiver Utviklingssenter for sykehjem og hjemmetjenester

Velkommen til læringsnettverk 9.9.15. Line Hurup Thomsen, fagrådgiver Utviklingssenter for sykehjem og hjemmetjenester Velkommen til læringsnettverk 9.9.15 Line Hurup Thomsen, fagrådgiver Utviklingssenter for sykehjem og hjemmetjenester Viktige områder/faktorer for å få til endringer i helsetjenesten Viktige områder for

Detaljer

Ledelse og kvalitetsforbedring. Forskrift om ledelse og kvalitetsforbedring i helse- og omsorgssektoren

Ledelse og kvalitetsforbedring. Forskrift om ledelse og kvalitetsforbedring i helse- og omsorgssektoren Ledelse og kvalitetsforbedring Forskrift om ledelse og kvalitetsforbedring i helse- og omsorgssektoren Hvorfor ny forskrift? Uklarhet knyttet til ansvar, ledelse og organisering For lite systematikk for

Detaljer

Ledelse og. kvalitetsforbedring. Forskrift om ledelse og kvalitetsforbedring i helseog omsorgssektoren

Ledelse og. kvalitetsforbedring. Forskrift om ledelse og kvalitetsforbedring i helseog omsorgssektoren Ledelse og kvalitetsforbedring Forskrift om ledelse og kvalitetsforbedring i helseog omsorgssektoren Kari Annette Os, seniorrådgiver Avd kvalitetsforbedring og pasientsikkerhet Helsedirektoratet Forskrifter

Detaljer

Forventningsavklaring. Forbedringskunnskap Innføring av et innsatsområdet Forbedringsmodellen og andre nyttige verktøy Suksesskriterier

Forventningsavklaring. Forbedringskunnskap Innføring av et innsatsområdet Forbedringsmodellen og andre nyttige verktøy Suksesskriterier Na 1 Forventningsavklaring Forbedringskunnskap Innføring av et innsatsområdet Forbedringsmodellen og andre nyttige verktøy Suksesskriterier Forbedringskunnskap Batalden og Stoltz (1993) Forbedringskunnskapens

Detaljer

Kunnskapssenteret. Verktøy for vedvarende forbedring

Kunnskapssenteret. Verktøy for vedvarende forbedring Kunnskapssenteret Verktøy for vedvarende forbedring Modell for vedvarende forbedring er utviklet av National Health Service (NHS). De har identifisert ti faktorer som er ekstra viktige for at man skal

Detaljer

Forbedringsarbeid og ernæring

Forbedringsarbeid og ernæring Forbedringsarbeid og ernæring Kristin Skutle, Bærum kommune Hege Berntzen, USHT Akershus 9. mai 2019 Pasientsikkerhetsprogrammet «Og bedre skal det bli!» National strategi for kvalitetsforbedring i Sosial-

Detaljer

Krav til ledelse og kvalitet

Krav til ledelse og kvalitet Krav til ledelse og kvalitet - forskrift om ledelse og kvalitetsforbedring i helse- og omsorgstjenesten Forskrift om ledelse og kvalitetsforbedring i helse- og omsorgstjenesten Ny forskrift 1. januar 2017

Detaljer

«Snakk om forbedring!»

«Snakk om forbedring!» «Snakk om forbedring!» «Snakk om forbedring!» er et verktøy som gir ledere og medarbeidere et felles bilde av status på ti områder som samlet påvirker pasientsikkerheten. Målet er å skape en god dialog

Detaljer

Forskrift om ledelse og kvalitetsforbedring i helse og omsorgstjenesten. Sundvollen Julie Wendelbo SFF/ USHT

Forskrift om ledelse og kvalitetsforbedring i helse og omsorgstjenesten. Sundvollen Julie Wendelbo SFF/ USHT Forskrift om ledelse og kvalitetsforbedring i helse og omsorgstjenesten Sundvollen 27.02.19 Julie Wendelbo SFF/ USHT Hvilken faktor Er viktigst??? Maher, Gustafson og Evans, 2004 og 2007 National Health

Detaljer

Kvalitetsforbedring for sosiale tjenester Bærum kommune 12. juni Kunnskapsesenterets Kvalitetsforbedringnye. hvorfor og hvordan

Kvalitetsforbedring for sosiale tjenester Bærum kommune 12. juni Kunnskapsesenterets Kvalitetsforbedringnye. hvorfor og hvordan Kvalitetsforbedring for sosiale tjenester Bærum kommune 12. juni 2009 Kunnskapsesenterets Kvalitetsforbedringnye PPT-mal hvorfor og hvordan Veien til framtiden? Source: Gareth Morgan PDCA, kontinuerlig

Detaljer

Helsedialog arbeid med spredning av metode og gode erfaringer

Helsedialog arbeid med spredning av metode og gode erfaringer Kunnskapsesenterets nye PPT-mal Helsedialog arbeid med spredning av metode og gode erfaringer Anny Elisabeth Hanedalen, seksjonsleder Sandefjord kommune / Anders Vege, seksjonsleder Kunnskapss. Dette vil

Detaljer

Læringsnettverk legemiddelgjennomgang

Læringsnettverk legemiddelgjennomgang Læringsnettverk legemiddelgjennomgang Læringsnettverk Prosjektperioden for Fall Veiledning Veiledning 24.-25. okt LS-1 23.Januar 2013 12.12 16.01 10.04 LS-2 15.04 24.April 2013 LS-3 Forbedringsprosjekt

Detaljer

Modell for kvalitetsforbedring. Kilde: Nasjonalt Kunnskapssenter for helsetjenesten

Modell for kvalitetsforbedring. Kilde: Nasjonalt Kunnskapssenter for helsetjenesten Modell for kvalitetsforbedring. Kilde: Nasjonalt Kunnskapssenter for helsetjenesten Forberedelsespakke 2 Lag en plan for forbedringsarbeidet i kommunen / bydel: 1) Hvordan vil dere forankre forbedringsarbeidet?

Detaljer

Krav til ledelse og kvalitet

Krav til ledelse og kvalitet Krav til ledelse og kvalitet - ny forskrift om ledelse og kvalitetsforbedring i helse- og omsorgstjenesten Helse- og omsorgskonferansen i Hordaland 11 mai 2017 Forskrift om ledelse og kvalitetsforbedring

Detaljer

Velkommen til læringsnettverk Ledelse i pasient- og brukersikkerhet Østfold 2017

Velkommen til læringsnettverk Ledelse i pasient- og brukersikkerhet Østfold 2017 Velkommen til læringsnettverk Ledelse i pasient- og brukersikkerhet Østfold 2017 Utviklingssenter for sykehjem og hjemmetjenester Utvikling gjennom kunnskap! Samfunnsoppdrag 2017 2020 - styrke kvaliteten

Detaljer

Presentasjon av lærings- og forbedringsarbeid Metode

Presentasjon av lærings- og forbedringsarbeid Metode Presentasjon av lærings- og forbedringsarbeid Metode 1 Li% repe)sjon fra i går Presenterte både teori og praksis Skape og lede q kultur for: åpenhet, involvering, lærende organisasjon q For å klare det:

Detaljer

Nasjonale kvalitetsindikatorer. Elektroniske Verktøy - for ernæringskartlegging og behandling behov for nye løsninger

Nasjonale kvalitetsindikatorer. Elektroniske Verktøy - for ernæringskartlegging og behandling behov for nye løsninger Nasjonale kvalitetsindikatorer Elektroniske Verktøy - for ernæringskartlegging og behandling behov for nye løsninger Best Western Oslo airport Hotel, 4. nov 2014 Janne Lind, Helsedirektoratet Innhold Hva

Detaljer

Heretter heter vi Fylkesmannen

Heretter heter vi Fylkesmannen Heretter heter vi Fylkesmannen Men Statens helsetilsyn har fremdeles overordnet faglig styring for tilsyn med: helse- og omsorgstjenester i kommunene spesialisthelsetjenesten sosiale tjenester i arbeids-

Detaljer

BUFETATS STRATEGI Kvalitetsutviklingsprogrammet

BUFETATS STRATEGI Kvalitetsutviklingsprogrammet BUFETATS STRATEGI 2018-2020 Kvalitetsutviklingsprogrammet INNHOLD INNHOLD FORORD... 3 1. VISJON OG VERDIER... 4 2. MÅLGRUPPER... 5 3. KVALITET... 6 4. MÅL OG INNSATSOMRÅDER... 7 5. AKTUELLE TILTAK... 8

Detaljer

Fremragende behandling

Fremragende behandling St. Olavs Hospital Universitetssykehuset i Trondheim Fremragende behandling Strategi 2015-2018 Revidert 16.12.16 Fremragende behandling Vår visjon er å tilby fremragende behandling til befolkningen i Midt-Norge.

Detaljer

Forbedringsprosjektet på Ahus

Forbedringsprosjektet på Ahus Forbedringsprosjektet på Ahus Hensikt med opplæringstiltak i kvalitetsforbedring Skape fokus på kontinuerlig forbedring Bidra til at vi skaper verdi for pasienter og ansatte Styrke ansattes kompetanse

Detaljer

Teori - forbedringskunnskap som metode. A. Schreiner, Ullevål universitetssykehus

Teori - forbedringskunnskap som metode. A. Schreiner, Ullevål universitetssykehus Teori - forbedringskunnskap som metode 22 Hemmelighetene er 9 spørsmål et hjul tro og håp! 23 De tre første spørsmålene: Hvorfor skaper vi det vi skaper? (Why do we make what we make?) (Formålet) Hvordan

Detaljer

HVORDAN KAN MÅLINGER BIDRA TIL FORBEDRING? ved Maria Fornes

HVORDAN KAN MÅLINGER BIDRA TIL FORBEDRING? ved Maria Fornes HVORDAN KAN MÅLINGER BIDRA TIL FORBEDRING? ved Maria Fornes 1 Agenda Hvorfor måle? Analysere data - statistisk prosesskontroll Hva skal måles, og hvordan? 2 Hva er en måling? -temperatur -blodtrykk -puls

Detaljer

MÅL OG MÅLINGER AGENDA. Hvorfor måle? Hva skal måles? Hvordan måle? Læringsnettverk i pasient- og brukersikkerhet

MÅL OG MÅLINGER AGENDA. Hvorfor måle? Hva skal måles? Hvordan måle? Læringsnettverk i pasient- og brukersikkerhet MÅL OG MÅLINGER Læringsnettverk i pasient- og brukersikkerhet Wenche Charlotte Hansen AGENDA Hvorfor måle? Hva skal måles? Hvordan måle? 1 Hvorfor måle? FORBEDRINGSARBEID 17 år!!!!!! FORSKNING - frembringe

Detaljer

Kunnskapssenteret. Flytskjema

Kunnskapssenteret. Flytskjema Kunnskapssenteret Flytskjema Et flytskjema er et verktøy for å kartlegge arbeidsprosessene i en organisasjon eller mellom flere organisasjoner. Ved å reflektere sammen over flytskjemaet kan man utvikle

Detaljer

Delprosjekt Kontinuerlig forbedring

Delprosjekt Kontinuerlig forbedring Delprosjekt Kontinuerlig Kunnskapsutvikling og god praksis Prosjektet skal bidra til økt kunnskap om knyttet til kvalitet og pasientsikkerhet. Arbeidet skal skje i nært samarbeid med brukerrepresentanter

Detaljer

Samarbeidsmodell for å analysere og implementere ungdata i kommunene i Sør- Trøndelag

Samarbeidsmodell for å analysere og implementere ungdata i kommunene i Sør- Trøndelag Samarbeidsmodell for å analysere og implementere ungdata i kommunene i Sør- Trøndelag Kommunenes planer Kommunenes tjenester skolehelsetjenesten og skolen Kommunens brukere Formål «Utvikle en samarbeidsmodell

Detaljer

Innhold. Innhold. Innledning... 13

Innhold. Innhold. Innledning... 13 Innhold Innhold Innledning... 13 Kapittel 1 Hverdagsrehabilitering... 17 Trude Hartviksen Introduksjon... 17 Begrepsavklaring... 18 Fredericia kommune... 20 Østersund kommune... 21 Hverdagsrehabilitering

Detaljer

Til deg som skal arrangere læringsnettverk

Til deg som skal arrangere læringsnettverk Til deg som skal arrangere læringsnettverk 2 Innhold 1. Om læringsnettverk s. 27 Beskrivelse av læringsnettverk Læringsnettverkmetoden har vært nyttig. Det har vært et bra opplegg med at vi har møttes

Detaljer

Litt bedre i dag enn i går.. Kvalitetsstrategi for Helse Midt-Norge 2011-2015

Litt bedre i dag enn i går.. Kvalitetsstrategi for Helse Midt-Norge 2011-2015 Litt bedre i dag enn i går.. Kvalitetsstrategi for Helse Midt-Norge 2011-2015 Godkjent: Styrevedtak Dato: 01.09.2011 Innhold 1. Våre kvalitetsutfordringer 2. Skape bedre kvalitet 3. Mål, strategi og virkemidler

Detaljer

Læringsnettverk som metode i kontinuerlig forbedring Erfaringer fra arbeidet med pasientforløp hjem til hjem

Læringsnettverk som metode i kontinuerlig forbedring Erfaringer fra arbeidet med pasientforløp hjem til hjem Læringsnettverk som metode i kontinuerlig forbedring Erfaringer fra arbeidet med pasientforløp hjem til hjem Spesialrådgiver Rune Tufte, Vestre Viken HF Spesialrådgiver Vigdis Bache Semb, Vestre Viken

Detaljer

forord Marianne Storm

forord Marianne Storm Forord Arbeidet med å utvikle metodikken som utgjør tiltaket «Brukermedvirkning i praksis», begynte som et ønske om å sette fokus på hva brukermedvirkning er i konkrete handlinger, og i samhandling mellom

Detaljer

Studieplan. Studieår Våren Videreutdanning. Kunnskapsbasert praksis. 15 studiepoeng

Studieplan. Studieår Våren Videreutdanning. Kunnskapsbasert praksis. 15 studiepoeng Studieplan Studieår 2014-2015 Våren 2015 Videreutdanning 15 studiepoeng HBV Fakultet for helsevitenskap Høgskolen i Buskerud og Vestfold, Campus Drammen Postboks 7053, 3007 Drammen tlf. 31 00 80 60 Studieprogrammets

Detaljer

Anders Vege, seksjonsleder Seksjon for kvalitetsutvikling. Felles mål, fremtidens løsninger Læringsnettverk for pasientforløp i kommunene

Anders Vege, seksjonsleder Seksjon for kvalitetsutvikling. Felles mål, fremtidens løsninger Læringsnettverk for pasientforløp i kommunene Anders Vege, seksjonsleder Seksjon for kvalitetsutvikling Felles mål, fremtidens løsninger Læringsnettverk for pasientforløp i kommunene disposisjon Bakteppe, i vår tid Implementering, en utfordring Læringsnettverk

Detaljer

Hvordan kan vi vite om tiltakene vi iverksetter er nyttige?

Hvordan kan vi vite om tiltakene vi iverksetter er nyttige? Hvordan kan vi vite om tiltakene vi iverksetter er nyttige? Spør brukeren! Seniorrådgiver Toril Bakke Føringer - innhenting av brukererfaringer Forskrift om internkontroll i helse- og omsorgstjenesten,

Detaljer

Brukermedvirkning i kommunene føringer

Brukermedvirkning i kommunene føringer Brukermedvirkning i kommunene føringer Helga Katharina Haug, avdelingsdirektør, omsorgstjenesteavdelingen, Helsedirektoratet Helse- og omsorgskonferansen 17. oktober, Fylkesmannen i Nord og Sør- Trøndelag

Detaljer

STRATEGIPLAN Nidaros DPS Fremragende psykisk helsehjelp

STRATEGIPLAN Nidaros DPS Fremragende psykisk helsehjelp STRATEGIPLAN Nidaros DPS 2016-2019 Fremragende psykisk helsehjelp Vår visjon er å tilby frem helsehjelp til våre pasien Det betyr at de får den beste anbefalte behandlingen, utført av høyt kompetente medarbeidere

Detaljer

Om forbedringsarbeid på egen arbeidsplass. Ved Vibeke Bostrøm

Om forbedringsarbeid på egen arbeidsplass. Ved Vibeke Bostrøm Om forbedringsarbeid på egen arbeidsplass Ved Vibeke Bostrøm Vi har det for travelt til å gjøre legemiddelgjennomgang. Det går stort sett greit likevel. Vi har fått det så travelt at vi ikke lenger rekker

Detaljer

SAK NR STRATEGI FOR KVALITET OG PASIENTSIKKERHET FOR SYKEHUSET INNLANDET VEDTAK:

SAK NR STRATEGI FOR KVALITET OG PASIENTSIKKERHET FOR SYKEHUSET INNLANDET VEDTAK: Sykehuset Innlandet HF Styremøte 28.05.14 SAK NR 048 2014 STRATEGI FOR KVALITET OG PASIENTSIKKERHET FOR SYKEHUSET INNLANDET 2014-2017 Forslag til VEDTAK: 1. Styret vedtar justert strategi for kvalitet

Detaljer

Kvalitetskommuneprogrammet

Kvalitetskommuneprogrammet Kvalitetskommuneprogrammet Kvalitetskommuneprogrammet Målet er å øke kvaliteten og effektiviteten på det kommunale tjenestetilbudet gjennom en konstruktiv samhandling mellom de folkevalgte, lederne og

Detaljer

Hvordan skape vedvarende forbedringer

Hvordan skape vedvarende forbedringer Verktøy Hvordan skape vedvarende forbedringer Modell for vedvarende forbedring er utviklet av National Health Service (NHS). Gjennom forskning har forfatterne identifisert ti faktorer som er ekstra viktige

Detaljer

Ledelsens gjennomgåelse Anne Grændsen Norsk akkreditering / Grændsen consulting

Ledelsens gjennomgåelse Anne Grændsen Norsk akkreditering / Grændsen consulting Ledelsens gjennomgåelse Anne Grændsen Norsk akkreditering / Grændsen consulting Ledelsesansvar ISO 15189:2012 Fastlegge kvalitetspolitikk og etablere tilhørende mål for kvalitet Fokusere på å oppfylle

Detaljer

Forskrift ledelse og kvalitetsforbedring i helse- og omsorgstjenesten

Forskrift ledelse og kvalitetsforbedring i helse- og omsorgstjenesten Forskrift ledelse og kvalitetsforbedring i helse- og omsorgstjenesten Hilde Skredtveit Moen, seniorrådgiver Kristiansand 220118 Foto: Stig Marlon Weston Agenda Forskrift om ledelse og kvalitetsforbedring

Detaljer

Presentasjon av innsatsområdet Ledelse av pasientsikkerhet. Hege Huseklepp, Prosjektleder for læringsnettverket

Presentasjon av innsatsområdet Ledelse av pasientsikkerhet. Hege Huseklepp, Prosjektleder for læringsnettverket Presentasjon av innsatsområdet Ledelse av pasientsikkerhet Hege Huseklepp, Prosjektleder for læringsnettverket Programmets 3 hovedmål: 1. Redusere pasientskader 2. Bygge varige strukturer for pasientsikkerhet

Detaljer

Velkommen til læringsnettverk. Grunnleggende kompetanse i lindrende behandling

Velkommen til læringsnettverk. Grunnleggende kompetanse i lindrende behandling Velkommen til læringsnettverk Grunnleggende kompetanse i lindrende behandling Samfunnsoppdrag Delmål Utvikling i samarbeid med pasienter, brukere og pårørende Faglig omstilling i tjenestene Den nye hjemmebaserte

Detaljer

RIKTIG LEGEMIDDELBRUK I SYKEHJEM, HJEMMETJENESTER OG BOLIGER. HVA HAR VI OPPNÅDD?

RIKTIG LEGEMIDDELBRUK I SYKEHJEM, HJEMMETJENESTER OG BOLIGER. HVA HAR VI OPPNÅDD? RIKTIG LEGEMIDDELBRUK I SYKEHJEM, HJEMMETJENESTER OG BOLIGER. HVA HAR VI OPPNÅDD? Av Line Hurup Thomsen, fagrådgiver USHT Rogaland KVALITET OG PASIENTSIKKERHET Helsetjenesten skal tilby befolkningen helsehjelp

Detaljer

Lyst på livet. Livscafé hvor nye muligheter kan vokse fram. Seksjon for kvalitetsutvikling - GRUK

Lyst på livet. Livscafé hvor nye muligheter kan vokse fram. Seksjon for kvalitetsutvikling - GRUK Seksjon for kvalitetsutvikling - GRUK Lyst på livet Livscafé hvor nye muligheter kan vokse fram Trulte Konsmo, Ellen Udness (seniorrådgivere) og Ole Kr Hetlesæther (deltaker) Nasjonalt kunnskapssenter

Detaljer

Hvordan sikre vedvarende forbedring og spredning av pasientsikkerhetsarbeidet? Ved Vibeke Bostrøm

Hvordan sikre vedvarende forbedring og spredning av pasientsikkerhetsarbeidet? Ved Vibeke Bostrøm Hvordan sikre vedvarende forbedring og spredning av pasientsikkerhetsarbeidet? Ved Vibeke Bostrøm Selvfølgeligheter Pasienter og brukere skal være i trygge hender når de trenger hjelp i helse- og omsorgstjenesten.

Detaljer

Styring og ledelse. 10.nov 2018 Fylkeslege Anne-Sofie Syvertsen 1

Styring og ledelse. 10.nov 2018 Fylkeslege Anne-Sofie Syvertsen 1 Styring og ledelse - om betydningen for pasientsikkerhet og kvalitet - om en egen forskrift om ledelse og kvalitetsforbedring i helse- og omsorgstjenesten 10.nov 2018 Fylkeslege Anne-Sofie Syvertsen 1

Detaljer

oppmerksomhet rettet mot denne pedagogiske virksomheten. Hva er brukernes behov og hvordan kan helsepersonell legge til rette for

oppmerksomhet rettet mot denne pedagogiske virksomheten. Hva er brukernes behov og hvordan kan helsepersonell legge til rette for Tilbakemeldingsskjema Ekstern høring Veileder for kommunens oppfølging av brukere med store og sammensatte behov Høringsinnspill: Vennligst benytt skjema under (både til generelle kommentarer og kommentarer

Detaljer

God samhandling barn og unge

God samhandling barn og unge God samhandling barn og unge Nettverk i Oslo Samling 2 3.- 4. mars 2015 Olav Elvemo og Gerd Andreassen Norges viktigste ressurs Vår viktigste ressurs Tilbakeblikk 2014 Hva gjør vi i Oppstart Kartlegging,

Detaljer

Vedvarende forbedringer og spredning

Vedvarende forbedringer og spredning Hvordan skape forbedringer som vedvarer Vedvarende forbedringer og spredning Læringsnettverk 3 10. oktober 2013 Mette Fredheim Er det slik? Noen frustrasjoner ved forbedringsprosjekter generelt Små isolerte

Detaljer

Kvalitetsforbedring. Anne Karin Lindahl

Kvalitetsforbedring. Anne Karin Lindahl Masterstudiet i Kunnskapsbasert praksis, HiB 01.10.2009 Kunnskapsesenterets nye PPT-mal Kvalitetsforbedring Anne Karin Lindahl Disposisjon 1. time: Kvalitetsforbedring teori Kvalitetsstrategien Metoder

Detaljer

Fastlegers vurdering av distriktspsykiatriske sentre i 2014

Fastlegers vurdering av distriktspsykiatriske sentre i 2014 Fastlegers vurdering av distriktspsykiatriske sentre i 2014 Resultater for Drammen DPS PasOpp-rapport Nr. 5 2014 Tittel Fastlegers vurdering av distriktspsykiatriske sentre i 2014. Resultater for Drammen

Detaljer

Om læringsnettverk som metode og videreføring av arbeidet i Fra «Hva er i veien med deg?» til «Hva er viktig for deg?»

Om læringsnettverk som metode og videreføring av arbeidet i Fra «Hva er i veien med deg?» til «Hva er viktig for deg?» Om læringsnettverk som metode og videreføring av arbeidet i 2016-2019 Fra «Hva er i veien med deg?» til «Hva er viktig for deg?» 2016 Agder og sørlandet sykehus Rogaland og SUS / Helse Fonna 2017 Satsing

Detaljer

Ny forskrift om krav til kvalitetsforbedring i helse- og omsorgstjenesten

Ny forskrift om krav til kvalitetsforbedring i helse- og omsorgstjenesten Ny forskrift om krav til kvalitetsforbedring i helse- og omsorgstjenesten Møte med ledende helsesøstre i 10. Mars 2017 Vibeke Larvoll Seniorrådgiver 1 Internkontroll (DFØ) https://www.youtube.com/watch?v=woifccsqogs

Detaljer

Læringsnettverk Fall, Haugesund 25/ v/ Mette Fredheim Teamsammensetning

Læringsnettverk Fall, Haugesund 25/ v/ Mette Fredheim Teamsammensetning Læringsnettverk Fall, Haugesund 25/10-2012 v/ Mette Fredheim Teamsammensetning Team og teamsammensetning hva kjennetegner et velfungerende team Grupper og team Enkle arbeidsoppgaver løses av enkeltmennesker

Detaljer

Veien til en pasient- og brukersikker kommune

Veien til en pasient- og brukersikker kommune Veien til en pasient- og brukersikker kommune Gullik Dokken virksomhetsleder Hjemmetjenesten Bodil Bøe Bettum enhetsleder Nes sykehjem Liv Hobbesland Holm rådgiver Hjemmetjenesten Tønsberg Pasient og brukersikker

Detaljer

Punkter i programmet. Myndiggjøring og kvalitetsforbedring. Inndeling av seminaret. NSF - LSL Oppland. Honne, 17.10.11 AHA-kvalitet Anette Hannestad

Punkter i programmet. Myndiggjøring og kvalitetsforbedring. Inndeling av seminaret. NSF - LSL Oppland. Honne, 17.10.11 AHA-kvalitet Anette Hannestad Myndiggjøring og kvalitetsforbedring NSF - LSL Oppland Honne, 17.10.11 AHA-kvalitet Anette Hannestad Inndeling av seminaret Mål: Økt bevissthet på sammenhengen mellom myndiggjøring og kvalitetsforbedringsarbeid

Detaljer

Vedvarende forbedringer og spredning

Vedvarende forbedringer og spredning Hvordan skape forbedringer som vedvarer Vedvarende forbedringer og spredning Læringsnettverk 3 Forebygging av fall og fallskader Mette Fredheim Er det slik? Noen frustrasjoner ved forbedringsprosjekter

Detaljer

Den gode skolehelsetjenesten i Telemark(DGS) - Kvalitetsindikatorer: Konsultasjonsprogram og tjenestebeskrivelse

Den gode skolehelsetjenesten i Telemark(DGS) - Kvalitetsindikatorer: Konsultasjonsprogram og tjenestebeskrivelse Den gode skolehelsetjenesten i Telemark(DGS) - Kvalitetsindikatorer: Konsultasjonsprogram og tjenestebeskrivelse Prosjekt: Kvalitet i skolehelsetjenesten Seminar 1 14.09.16 Janne Gunnerud Ljosåk, jobber

Detaljer

Pakkeforløp for psykisk helse og rus

Pakkeforløp for psykisk helse og rus Pakkeforløp for psykisk helse og rus NSH 11. oktober 2017 Prosjektleder Torhild T. Hovdal Hva er Pakkeforløp for psykisk helse og rus? Et utviklings- og implementeringsarbeid basert på samarbeid med brukerorganisasjoner

Detaljer

Sammen om mestring. Veileder i lokalt psykisk helsearbeid og rusarbeid for voksne

Sammen om mestring. Veileder i lokalt psykisk helsearbeid og rusarbeid for voksne Sammen om mestring Veileder i lokalt psykisk helsearbeid og rusarbeid for voksne Synliggjøre brukergruppens behov og understøtte det lokale arbeidet Et verktøy for kommuner og spesialisthelsetjenesten

Detaljer

Veileder for utfylling av prosjektbeskrivelse Kvalitetsforbedringsprosjekt med bruk av data fra nasjonale medisinske kvalitetsregistre

Veileder for utfylling av prosjektbeskrivelse Kvalitetsforbedringsprosjekt med bruk av data fra nasjonale medisinske kvalitetsregistre Veileder for utfylling av prosjektbeskrivelse Kvalitetsforbedringsprosjekt med bruk av data fra nasjonale medisinske kvalitetsregistre Veileder for utfylling av «Prosjektbeskrivelse kvalitetsforbedringsprosjekt»

Detaljer

ROP-retningslinjen De viktigste anbefalingene. Publisert 19. desember 2011 Lansert 13. mars 2012

ROP-retningslinjen De viktigste anbefalingene. Publisert 19. desember 2011 Lansert 13. mars 2012 ROP-retningslinjen De viktigste anbefalingene Publisert 19. desember 2011 Lansert 13. mars 2012 Hvem gjelder retningslinjen for? Personer over 18 år Personer med alvorlig og mindre alvorlig psykisk lidelse

Detaljer

Helhetlig tjenestetilbud

Helhetlig tjenestetilbud tilbud BAKGRUNN I kontrollutvalgets møte den 15.2.2017, sak 3/17, ble det vedtatt å bestille en forvaltningsrevisjon av kommunens helhetlige tjenestetilbud. Den viste for øvrig til nærmere beskrivelse

Detaljer

Et flytskjema er et kart over en arbeidsprosess. Kart kan ha ulik typer målestokk og detaljeringsgrad, og slik er det også med prosesskart:

Et flytskjema er et kart over en arbeidsprosess. Kart kan ha ulik typer målestokk og detaljeringsgrad, og slik er det også med prosesskart: Grunnleggende kvalitetsverktøy Flytskjema Flytskjema er et svært nyttig verktøy i arbeid med å forbedre arbeidsprosessene. Å kartlegge og undersøke prosessene i en organisasjon eller mellom flere organisasjoner

Detaljer

Tjenesteinnovasjon på brukernes. premisser

Tjenesteinnovasjon på brukernes. premisser Tjenesteinnovasjon på brukernes Kunnskapsesenterets nye PPT-mal premisser Anne Karin Lindahl Avdelingsdirekeør Kunnskapssenteret og Forsker II Senter for Ledelse og Organisering i Helsesektoren, BI Nasjonalt

Detaljer

Utviklingsprosjekt: Kvalitetsregisterdata brukt i klinisk forbedringsarbeid

Utviklingsprosjekt: Kvalitetsregisterdata brukt i klinisk forbedringsarbeid Utviklingsprosjekt: Kvalitetsregisterdata brukt i klinisk forbedringsarbeid Nasjonalt topplederprogram Eva Stensland Tromsø 30.03.15 Bakgrunn og organisatorisk forankring for prosjektet Bakgrunn: Medisinske

Detaljer

Invitasjon Læringsnettverk i forbedringsarbeid

Invitasjon Læringsnettverk i forbedringsarbeid Invitasjon Læringsnettverk i forbedringsarbeid Forbedringsarbeid- en happening eller en hverdagsaktivitet? 1 Forord Omsorgskonferansen 2013 hadde tema Kvalitetsforbetring; ein «happening» eller kvardagsaktivitet.

Detaljer

Nakkekrage. mulighet for nasjonal konsensus. Norwegian trauma competency service.

Nakkekrage. mulighet for nasjonal konsensus. Norwegian trauma competency service. Norwegian trauma competency service Nakkekrage mulighet for nasjonal konsensus www.traumatologi.no Nasjonalt kompetansetjeneste for Traumatologi Er en nasjonal tjeneste som jobber for å bedre behandlingen

Detaljer

Forbedringsarbeid i praksis

Forbedringsarbeid i praksis Forbedringsarbeid i praksis Læringsnettverk sepsis 11.12.18 Åse Mette Haldorsen Forbedringsagent, kvalitetsrådgiver Sykehuset Levanger Hvordan forbedrer vi? 2 Forbedringskunnskap Implementering av ny kunnskap

Detaljer

Bruker- og pårørendesamarbeid innen helse og velferd

Bruker- og pårørendesamarbeid innen helse og velferd Arkiv: Arkivsaksnr: 2017/2992-1 Saksbehandler: Eli Trøan Saksframlegg Utvalg Utvalgssak Møtedato Utvalg for helse- og velferd Formannskapet Kommunestyret Bruker- og pårørendesamarbeid innen helse og velferd

Detaljer

Kvalitetsstrategi Overordnet handlingsplan

Kvalitetsstrategi Overordnet handlingsplan Kvalitet i møte mellom pasient og ansatt Kultur og ledelse Kvalitetssystem Kompetanse Kapasitet og organisering KVALITET, TRYGGHET, RESPEKT Sykehuset Innlandet har vektlagt å fokusere på kvalitet og virksomhetsstyring

Detaljer

Gode pasientforløp med fokus på «Hva er viktig for deg?»

Gode pasientforløp med fokus på «Hva er viktig for deg?» Gode pasientforløp med fokus på «Hva er viktig for deg?» Kirsti Nyerrød-seniorrådgiver FHI Sarpsborg, 16.juni 2017 Jeg skal snakke om: Det store samfunnsoppdraget Læringsnettverk for gode pasientforløp

Detaljer

Nr. Vår ref Dato I - 2/2013 13/1641 28.05.2013

Nr. Vår ref Dato I - 2/2013 13/1641 28.05.2013 Rundskriv Nr. Vår ref Dato I - 2/2013 13/1641 28.05.2013 LEDERANSVARET I SYKEHUS 1. INNLEDNING Sykehusets hovedoppgaver er å yte god pasientbehandling, utdanne helsepersonell, forskning og opplæring av

Detaljer

Forbedringskunnskap. Forståelse for virksomheter og tjenester som systemer med gjensidig avhengighet

Forbedringskunnskap. Forståelse for virksomheter og tjenester som systemer med gjensidig avhengighet Na 1 Forbedringskunnskap Forståelse for hvordan vi skaper læring og bygger kunnskap om hvordan vi skal endre, stegvis endring Forståelse for virksomheter og tjenester som systemer med gjensidig avhengighet

Detaljer

HVORDAN FORANKRE I EGEN VIRKSOMHET/KOMMUNE

HVORDAN FORANKRE I EGEN VIRKSOMHET/KOMMUNE HVORDAN FORANKRE I EGEN VIRKSOMHET/KOMMUNE Av Line Hurup Thomsen, fagrådgiver USHT Rogaland HVA ER VEDVARENDE FORBEDRINGER? IKKE LA DET BLI SLIK! NØKKELERFARINGER I UK FORBEDRINGSPROSJEKTER I HELSEVESENET

Detaljer

Oppgaven: Evidens for omlegginger i sykehus

Oppgaven: Evidens for omlegginger i sykehus Kunnskapsesenterets nye PPT-mal Oppgaven: Evidens for omlegginger i sykehus Anne Karin Lindahl, avdelingsdirektør i Nasjonalt kunnskapssenter for helsetjenesten Evidens Vitenskapelig dokumenterte effekter

Detaljer

Gode pasientforløp. Hvordan bruke målinger som styringsverktøy? Hva er det særlig viktig at ledere har oppmerksomhet på?

Gode pasientforløp. Hvordan bruke målinger som styringsverktøy? Hva er det særlig viktig at ledere har oppmerksomhet på? 1 Gode pasientforløp Hvordan bruke målinger som styringsverktøy? Hva er det særlig viktig at ledere har oppmerksomhet på? 06.09.2019 Måling for ulike formål Overvåkning av arbeidsprosessen Måling i forbedringsarbeid

Detaljer

Læringsnettverk. Riktig legemiddelbruk i sykehjem

Læringsnettverk. Riktig legemiddelbruk i sykehjem Læringsnettverk Riktig legemiddelbruk i sykehjem Kompendium til forbedringsteamene April 2013 Innholdsfortegnelse Side Velkommen til læringsnettverk Hva det innebærer å delta i et læringsnettverk Selvevaluering

Detaljer

Pasientsikkerhetskampanjen riktig legemiddelbruk. 10. april 2013 Ved Vibeke Bostrøm, seniorrådgiver, pasientsikkerhetskampanjen

Pasientsikkerhetskampanjen riktig legemiddelbruk. 10. april 2013 Ved Vibeke Bostrøm, seniorrådgiver, pasientsikkerhetskampanjen Pasientsikkerhetskampanjen riktig legemiddelbruk 10. april 2013 Ved Vibeke Bostrøm, seniorrådgiver, pasientsikkerhetskampanjen Gratulerer med oppstart av læringsnettverk 18. mars 2013! 22.02.2011 - www.pasientsikkerhetskampanjen.no

Detaljer

OM EXTRANET OG KAMPANJENS MÅLINGER (innsatsområdene UVI og SVK) 15.11.2012 - www.pasientsikkerhetskampanjen.no Side 2

OM EXTRANET OG KAMPANJENS MÅLINGER (innsatsområdene UVI og SVK) 15.11.2012 - www.pasientsikkerhetskampanjen.no Side 2 OM EXTRANET OG KAMPANJENS MÅLINGER (innsatsområdene UVI og SVK) 15.11.2012 - www.pasientsikkerhetskampanjen.no Side 2 HVORFOR MÅLE? 15.11.2012 - www.pasientsikkerhetskampanjen.no Side 3 HVORFOR MÅLE? Measurements

Detaljer

Kommunens oppfølging av brukere med store og. sammensatte behov. Sigrunn Gjønnes, seniorrådgiver. Oslo, 19.sept 2017

Kommunens oppfølging av brukere med store og. sammensatte behov. Sigrunn Gjønnes, seniorrådgiver. Oslo, 19.sept 2017 Kommunens oppfølging av brukere med store og sammensatte behov Sigrunn Gjønnes, seniorrådgiver Oslo, 19.sept 2017 Primærhelsemeldingen Utfordringsbildet Kommunale helse- og omsorgstjenester gode hver for

Detaljer

Brosjyren inneholder hovedpunkter fra dokumentet Kvalitetsstrategi for Helse Midt-Norge. Du kan laste ned hele dokumentet fra www.helse-midt.

Brosjyren inneholder hovedpunkter fra dokumentet Kvalitetsstrategi for Helse Midt-Norge. Du kan laste ned hele dokumentet fra www.helse-midt. K V A L I T E T S S T R A T E G I F O R H E L S E M I D T - N O R G E 2 0 0 4 2 0 0 7 Brosjyren inneholder hovedpunkter fra dokumentet Kvalitetsstrategi for Helse Midt-Norge. Du kan laste ned hele dokumentet

Detaljer

Faglig forsvarlige helsetjenester sikkerhet, styring og involvering

Faglig forsvarlige helsetjenester sikkerhet, styring og involvering Faglig forsvarlige helsetjenester sikkerhet, styring og involvering Høstkonferansen i Telemark Vrådal 21. oktober 2016 Assisterende direktør Heidi Merete Rudi, Statens helsetilsyn Statlige virkemidler

Detaljer

Mestringstreff - hvordan etablere gruppebaserte mestringstilbud i kommunen?

Mestringstreff - hvordan etablere gruppebaserte mestringstilbud i kommunen? Mestringstreff - hvordan etablere gruppebaserte mestringstilbud i kommunen? Pre-konferanse, Rikshospitalet, 17. oktober Kari Hvinden, spesialrådgiver, Nasjonal Kompetansetjeneste for læring og mestring

Detaljer

«Å stå i pakkeforløp» Fra logistikk- til kvalitetsreform Ledersamling Klinikk for psykisk helse og avhengighet

«Å stå i pakkeforløp» Fra logistikk- til kvalitetsreform Ledersamling Klinikk for psykisk helse og avhengighet «Å stå i pakkeforløp» Fra logistikk- til kvalitetsreform Ledersamling Klinikk for psykisk helse og avhengighet Thon Hotell Opera 15. mai 2019 Ingrid Breder Waller Kodefaglig rådgiver Petter Bugge Prosjektleder

Detaljer

Prosjektoppdatering. Holmen fjordhotell, akuttnettverket.no. Kvalitetsstandardiseringsnettverk for enheter i akutt psykisk helsevern

Prosjektoppdatering. Holmen fjordhotell, akuttnettverket.no. Kvalitetsstandardiseringsnettverk for enheter i akutt psykisk helsevern Prosjektoppdatering Kvalitetsstandardiseringsnettverk for enheter i akutt psykisk helsevern Holmen fjordhotell, 22.10.2018 Åmund Fidjeland 916 06 900 amund.fidjeland@ahus.no Kvalitetsstandard og formål

Detaljer