Flere unge arbeidstakere En god beslutning?

Transkript

1 Flere unge arbeidstakere En god beslutning? Av: Anette Bø Andreassen, HR-rådgiver Introduksjon Da Nils Tore Meland tidligere i år kom ut med boken En god beslutning syv grep for å velge rett, skrev han at boken er skrevet til deg som tar beslutninger kanskje spesielt til deg som ønsker å velge rett og å unngå ubehaget, tidsspillet og kostnadene ved å måtte gjøre det hele på nytt igjen. Boken skisserer en rekke skarpe situasjoner og toppledere som står overfor valg som er avgjørende for bedriftens overlevelse; Arbeidsplasser og livsverk står på spill. Når Meland i boken viser til forskning på at halvparten av alle beslutninger som fattes er dårlige, er det grunn til å tro at også HR-avdelinger og toppledergrupper i både offentlig og privat sektor har en del å lære. I denne artikkelen ønsker jeg å se på hvordan Melands rammeverk og råd kan benyttes i mer hverdagslige, strategiske valg og saksbehandling med lavere risikoprofil. Forgubbingen Vi befinner oss i et helt vanlig kontorlandskap i en helt vanlig, statlig HR-seksjon. Eposter åpnes og besvares, kaffe hentes, planer for helgens forestående aktiviteter deles med kollegaer. Beslutningsprosessene er lange og sikkerhetsnettene vide. HR-sjefen har begynte å drodle på et spørsmål som han ikke finner en god fasit på: Gjennomsnittlig ansiennitet og alder har økt. Kunne det være slik at organisasjonen faktisk er i ferd med å forgubbes? Vi ser tendenser til dette i enkelte avdelinger, der seniorer rekrutterer nye seniorer, som igjen blir i jobben til de når pensjonsalderen. Vi begynner å lete etter data som kan underbygge vårt nye argument: vi skal ansette en høyere andel yngre medarbeidere. 20-åringene skal inn! Men er det en god beslutning? Finn problemet før det finner deg I likhet med mange andre HRavdelinger holder vi orden på viktig styringsinformasjon: personalomsetning, overtid, rekruttering, sykefravær - for å nevne noe. Likevel gjør vi anbefalinger og valg basert på en blanding av fakta og prediksjoner. Vi kan eksempelvis ta tak i sannsynligheten for høyere personalomsetning dersom vi ansetter en høyere andel unge. Men hvordan kan vi vite om høyere personalomsetning vil være bra eller dårlig for organisasjonen? Personalomsetning er i seg selv ikke et stygt ord, men det er gjerne innprentet i oss at dette tallet skal holdes nede. Det er bra at noen ansatte slutter slik at vi fornyer oss. Det er imidlertid klare forskjeller på hvilke avdelinger som har størst omsetning noen faggrupper er det større konkurranse om enn andre. Utfordringen er derfor ikke like stor alle steder. Meland anbefaler at vi ser oss rundt: hva gjør andre organisasjoner? Et kjapt søk i sammenliknbar næring viste at personalomsetningen gjerne ligger på rundt 7 %, noe som tilsvarer vår egen. Det kan derfor være at det er dette som er en bærekraftig personalomsetning, og at vi burde unngå å øke den for mye. Likevel er ikke personalomsetning et lett tall å benchmarke: Bransjeorganisasjoner hadde ingen råd. Departementet, som innhenter informasjon om styringsdata fra alle virksomheter, hadde heller ikke generert noe overordnet informasjon som kunne brukes. Statistisk sentralbyrå hadde ingen magisk knapp som tok ut personalomsetning. En epost til en professor, der jeg håpet å få noe mer tydelige anbefalinger, ga heller ikke noe bedre veiledning- annet enn at lav turnover er å anse som bra og at beregninger tyder på at det koster oss ca ,- å rekruttere en ny medarbeider. En artikkel jeg til slutt fikk tak i indikerte at forholdet mellom personalomsetning og bedriftens resultat kan 52

2 fremstilles som en konveks u-kurve: både for høy og for lav personalomsetning gir dårlige resultater. Men hva er egentlig for lavt og for høyt? Det er i det hele tatt mye stoff på hvorfor medarbeidere slutter, men mindre om effektene av dette. Sånn sett er jeg altså like klok. SSB har heldigvis noe nyttig datamateriale: statistikk på aldersfordelingen i den norske arbeidsstokken viser at vår medarbeidermasse er skjevfordelt. HA! Hos oss er faktisk medarbeidere i aldersguppen representert fire ganger lavere enn i Norge generelt. Som en norsk forvaltningsbedrift bør vi speile samfunnet forøvrig. Dette kan være et argument. Men hva innebærer egentlig dette? Har vi nå kun funnet bekreftelse på vår egen magefølelse? Meland anbefaler at vi sitter på stubben og avveier innfallene våre det er så lett å bli forledet av egen logikk: Løser jeg egentlig et fremtidig problem ved å ansette flere yngre eller vil det skape nye problemer? Er det andre ting vi burde få med oss som vi ikke ser? Det er derfor viktig at vi utforsker akkurat den litt usikre fornemmelsen. Utvid mulighetene og finn flere alternativer Meland viser til lommelykteffekten. Vi mennesker ser som oftest kun et utsnitt av virkeligheten. Vi tenker at ungt = bra, uten å tenke at fravær av erfarne seniorer er en del av samme bilde. Når halvparten av alle beslutninger mislykkes, er dette mye på grunn av snevre tankerammer. Derfor bør vi dissekere mål og midler ytterligere: Først må vi lage en liste over bekymringer vi ønsker å ta tak i gjennom valget om å øke andelen yngre arbeidstakere. I denne sammenheng er eksempler på dette: Økende gjennomsnittsalder Utdatert kompetanse som fører til lav konkurransesdyktighet Personalomsetning kan bli høyere Deretter må vi finne ut hvordan vi skal møte disse bekymringene, dvs. midlene våre: Vi har et godt summer internship-program som allerede har en høy stjerne blandt de studentene vi ønsker å nå. Ett forslag er å tilby inntil 4 av disse studentene faste stillinger hos oss etter gjennomført 53

3 Alternativ Normalfordelt aldersspredning Høy kvalitet på kritisk kompetanse Bærekraftig personalomsetning Skåre Tilby inntil 4 av summer interns faste stillinger Lederne tilrettelegge for stillinger som faktisk egner seg for nyutdannede. Hver avdeling rekruttere 20% av de ekstern rekrutterte i 3-årsperioden i alderskategori internship. Et annen forslag er å be lederne tilrettelegge for stillinger som faktisk egner seg for nyutdannede. Kanskje må vi rett og slett vurdere hvilke stillingskategorier i organisasjonen som er spesielt egnet for disse unge medarbeiderne? Et tredje forslag er å sette et konkret mål til hver avdeling, om at de hver for seg skal rekruttere 20% av de eksternt rekrutterte i 3-årsperioden fra denne alderskategorien. Vi kaller det Medarbeiderløftet, og håper med dette å få opp andelen yngre i dette segmentet fra magre 3%. Tenk på konsekvensene Et medarbeiderløfte høres flott ut, synes vi. Men hva innebærer egentlig dette løftet? Vi skal filleriste antakelsene våre, ifølge Meland. Dette innebærer at konsekvenser av tiltak må struktureres opp. Vi kan da vurdere forslagenes antatte effekt på de målene vi har satt oss tidligere i prosessen. Dette kan for eksempel se slik ut: Jeg oppfatter denne tenkemåten som nyttig for å vurdere hva som vil ha effekt mot det vi ønsker å oppnå, men samtidig gi noen indikasjoner på hva som bør utforskes ytterligere før vi vet hva som er godt nok. Her får tiltak nummer 3 høyest skåre, kanskje fordi det er det mest konkrete. Vi vet at vi allerede rekrutterer 15 % av de nyansatte i denne kategorien. Det er derfor sannsynlig at dette kan opprettholdes og økes gradvis. Statistikk tilsier at vi beholder flere av de yngre enn de som går ut det er allerede en positiv trend. Vi vet også at vi har gode rekrutteringsprosesser og får høyt utdannede søkere fra skoler som har viktig kompetanse for oss. Samtidig har vi ikke full oversikt over hvor godt hver enkelt faktisk forvalter og utvikler denne kompetansen videre. Vi må også anta at nyansatte påvirkes av de mer erfarne medarbeideres vaner og måter å se ting på. Satt opp mot hverandre er det tydelig at disse alternativene ikke ekskluderer hverandre, men heller underbygger og støtter hverandre. Gjennom alternativ 1 vil vi gradvis rekruttere gode medarbeidere som vi allerede vet har det som trengs og som ønsker å være hos oss. Dette er effektiv markedsføring overfor søkere til internships, og motiverer samtidig til å gjøre en god innsats. Gjennom alternativ 2 tilrettelegger vi for at lederne ikke er nødt til å velge kandidater som har mer erfaring og ellers ville vært prioritert. Det gjør også organisasjonen mer bevisst på hva vi faktisk krever i en stilling for de yngste medarbeiderne og hvordan vi skal kunne 54

4 følge opp og beholde dem. Vi har altså kun et ballpark estimat på hvordan tiltakene vil påvirke målene vi har satt oss, men her er det tydelig at de samlet sett vil kunne ha god effekt og hjelpe oss til å bygge sten-på-sten, sånn at også resten av organisasjonen greier å henge med. Ved å lage prøveordninger som evalueres etter en tid (her 3 år), så kan vi justere målene eller endre midlene dersom vi ser at det kanskje burde være mer ambisiøst, eller at det faktisk ikke løser problemet vårt. Håndter usikkerhet og risiko Det er i det hele tatt mye vi ikke har kontroll på, og enda mer som vi ikke vet. Meland anbefaler oss å isolere usikkerhet i håndterbare porsjoner. Et gjennomgangstema og joker i denne beslutningsprosessen er hvordan økt antall yngre medarbeidere vil påvirke personalomsetning og hvor mange prosent som er innenfor komfortsonen. Meland illustrerer hvordan vi kan sette opp forslag til en risikoprofil for å tenke rundt sannsynlighet for- og konsekvenser av høy personalomsetning: Gjennom å se på denne matrisen blir det tydeligere at økt personalomsetning kanskje ikke er så farlig likevel. For det første er det ikke nødvendigvis så mye som støtter opp under at det skal bli mye høyere personalomsetning. Det kan ta flere år før det har effekt. Undersøkelser viser at vår organisasjon har lavere turnoverintensjon enn i staten forøvrig, dvs. hele 80% har ikke tenkt å bytte jobb de neste par årene. De som slutter er uansett ute etter nye erfaringer. Dette kan vi ikke kontrollere. De yngste bruker oss i stor grad også som springbrett og god referanse for neste arbeidsgiver. En økning i personalomsetning på noen prosent er ikke mer enn vi kan tåle og gjør kanskje bare at vi skjerper oss og tenker smartere. Å kjøre i grøfta på begge sider- Avsluttende refleksjon De som allerede har lest En god beslutning legger kanskje merke til at jeg har hoppet over det som kalles steg 1 og 2: Å smi mens jernet er varmt og Forbered deg på det uventede. Meland bruker Tversky og Kahnemans System 1 og 2 for å belyse hvordan beslutninger slår feil når vi ikke benytter dem begge: følelser og intuisjon i samspill i objektiv vurdering og analyse. Min organisasjon er ikke i noen krise. Vi har nok søkere på stillinger. Det er faktisk slik at vi vokser litt for hvert år. Vi har et godt omdømme i befolkningen, media og blant kundene våre. Så hvorfor skal vi da ta denne saken opp nå? Et svar er vel at HR-seksjoner som jobber proaktivt prøver å spå litt frem i tid. Samtidig er det også et spørsmål om å levere noe nyttig til virksomheten i ny og ne fortjene vår plass på organisasjonskartet. Meland ber oss vurdere om vi tar valg kun for å vise til handling. Har det da noen reell hensikt å stake ut noen kurs på dette? Det er lett å bli forledet av behovet for å klatre enda litt lenger opp på attraktivitetsrankinger og være populær blant de mest kresne studentene. For å unngå denne fella anbefaler Meland at vi ser på absolutt alle sidene av saken, så langt det lar seg gjøre. Han kaller det å kjøre i grøfta på begge sider. I praksis betyr det at vi skal vurdere både det beste og det verste som kan skje. Benyttet i denne sammenheng kan det kanskje gjøres slik som dette: Noe av det beste som kan skje dersom vi rekrutterer en høyere andel 20-åringer/ nyutdannede: Høy stjerne blant flinke studenter og arbeidssøkere, jevn tilførsel av oppdatert kompetanse, høyere ITkompetanse, økt endringsdyktighet, lavere sykefravær (yngre har lavere sykefravær enn eldre), høy overordnet trivsel (arbeidsmiljøundersøkelser hos oss viser at de yngre medarbeiderne har høyere overordnet trivsel ), færre arbeidsulykker og arbeidsmiljøutfordringer (eldre har flest arbeidsulykker og arbeidsmiljøutfordringer), mindre bruk av overtid (unge er opptatt av å prioritere fritid). Noe av det verste som kan skje dersom vi rekrutterer en høyere andel 20-åringer/ nyutdannede: Flinke og erfarne seniorer søker seg ikke til oss. De erfarne medarbeiderne kan bli lei av å trene opp yngre, som kanskje også har høyere utdannelse og brattere lønnskurve enn dem selv. Dette kan medføre misnøye og at vi mister kritisk kompetanse. Vi kan få en høy personalomsetning fordi yngre 55

5 Personalomsetningen blir... Sannsynlighet Konsekvens Lavere (4-6%) Lite sannsynlig Lite endring i praksis og liten tilvekst av nye erfaringer og kunnskap. Skadelig for utvikling og endringsdyktighet Lik som nå (7-8%) Sannsynlig Helt ok, men savner utvikling og endring i noen avdelinger. Hadde vært bra med mer bevegelse. Status quo opprettholdes, dette mestrer vi helt fint og greier å følge opp med rekrutteringer, kursing etc. Høyere (9+%) Svært sannsynlig Dette vil kreve hurtigere og smarte rekrutteringsprosesser og markedsføringstiltak. Mer ressurser inn mot systematisk kompetanseutvikling og innfasing av medarbeider. Tiltak for å sikre at erfaring god praksis blir igjen i organisasjonen. En organisasjoner som er vant til endringer. arbeidstakerne i hovedsak blir kortere enn de eldre. Med dette risikerer vi også at folk slutter før vi får overført erfaring og implisitt kunnskap tilbake til organisasjonen. Vi risikerer også å bruke mye ressurser på å være tilstede på studentmesser, men at de flinke nyutdannede likevel velger å gå andre steder. Konklusjon Mange prosjekter starter opp med bakgrunn i en antakelse i dette tilfellet basert på tendenser i styringsdata som kanskje kan bli til noe mer: forgubbingen. Denne boken kan være med på å gjøre HR mer strategisk og bidra til at tiltak og prosjekter som iverksettes bunner i fakta. Her har jeg brukt en ganske ordinær problemstilling for å belyse hvordan vi kan tenke mer metodisk. Det er fremdeles løse tråder som må nøstes opp, steiner som kan snus og nye perspektiver å innta. Selv om jeg bare har brukt et utvalg av verktøyene, har Nils Tore Melands rammeverk for bedre beslutninger gitt meg en praktisk og god plattform for å ta fatt på oppdrag i kategorien ustrukturert oppgaveløsning, som skal resultere i anbefalinger. Anbefalingen så langt er i hvert fall at vi prøver Medarbeiderløftet og satser på en gradvis oppbygging av antall medarbeidere i alderen gjennom en målsatt rekrutteringsstrategi. Det tror vi er en god beslutning. 56