SVAR PÅ HØRINGSNOTAT OM ADMINISTRATIV ORGANISERING AV AVDELING SK/RI I NY LEDELSESMODELL OPPFØLGING AV STYRESAK 29/2014

Størrelse: px
Begynne med side:

Download "SVAR PÅ HØRINGSNOTAT OM ADMINISTRATIV ORGANISERING AV AVDELING SK/RI I NY LEDELSESMODELL OPPFØLGING AV STYRESAK 29/2014"

Transkript

1 Til Sekretariatet for «Underveis» 31. august 2015 Fra Avdeling for samfunnskontakt og kommunikasjon (SK) Public 360: Saksnr 14/05865 SVAR PÅ HØRINGSNOTAT OM ADMINISTRATIV ORGANISERING AV AVDELING SK/RI I NY LEDELSESMODELL OPPFØLGING AV STYRESAK 29/2014

2 Innhold 1 Innledning Sammendrag og konklusjon... 4 Svar på foreslåtte modeller... 4 Alternative modeller Nærmere om Avdeling for samfunnskontakt og kommunikasjon... 6 Integrert kommunikasjon og kritisk størrelse... 6 Utfordringer... 7 Delmål for avdeling:... 8 Avdelingen har følgende fokusområder i 2015: Kommentarer til foreslått modeller... 9 Matrisetest av modeller vs satsingsområder... 9 Fordeler og ulemper med modellene... 9 Kommunikasjon som strategisk virkemiddel (stragic impact) Eksternt fokus Digital kommunikasjon Alternative modeller Kommunikasjon i toppledelsen... 13

3 1 Innledning Avdeling for Samfunnskontakt og kommunikasjon (SK) leverer med dette sitt høringssvar knyttet til høringsnotat om administrativ organisering av avdeling SK og avdeling for ressursutvikling og infrastruktur (RI). Avdelingen har drøftet problemstillingene i flere omganger og ved ulike anledninger, blant annet har de aktuelle modellene i høringsnotatet vært diskutert i avdelingsseminar 18. juni og workshop 10. august Endelig har også avdelingens medarbeidere blitt oppfordret til å komme med skriftlige innspill, som noen har benyttet seg av. Det vises for øvrig også til avdelingens innspill til Fellesadministrasjonens høringssvar til ny ledelsesog styringsmodell datert 11. november Høringsnotatet trekker opp viktige spørsmål for HiOA, og avdelingen har ingen problemer med å stille seg bak de utfordringer og prioriteringer som er omtalt. Vi er samtidig enig når det i notatet under punkt 2.2 heter at: «Gjennomgangen nedenfor er på ingen måte uttømmende verken hva utfordringer eller prioriteringer angår.» I høringsnotatet framgår det implisitt at det (i denne omgang) skal diskuteres hvordan enhetene SK, HR, Økonomi, IKT, Eiendom og SDI som helhetlige bokser bør organiseres seg imellom. Gitt de utfordringer og prioriteringer som er omtalt i notatet ellers, ville det vært fristende å gå nærmere inn i de enkelte enhetene og se på arbeidsdelingen her. En gjennomgang på seksjonsnivå/gruppenivå kunne gitt flere muligheter. Det samme gjelder arbeidsdelingen mellom de to avdelingene (SK/RI) og den øvrige administrative organiseringen av organisasjonen. Vi ser imidlertid at dette vil være en mer omfattende prosess, som vil kreve en grundigere utredning. Vi tror en slik gjennomgang ville vært nyttig, og håper dette er noe den nye ledelsen kan komme tilbake til etterhvert. Vi vil den sammenheng bare peke på at HiOA i dag ifølge dnh/nsd i 2014 hadde 649,7 administrative stillinger. Av disse var ca 170 stillinger tilhørende de to avdelingene RI/SK (ca 26 prosent). De øvrige 480 stillingene var tilknyttet fakulteter, sentre, studieadministrasjon og FOU-administrasjon. Det viser at en ny organisering av RI og SK, bare i begrenset grad kan være svaret på alle administrative utfordringer ved HiOA. Høringsnotatet inneholder også en oppsummering av designkriteriene som lå til grunn for vedtaket om enhetlig styrings- og ledelsesmodell. Avdelingen vil understreker at vi mener behovet for økt faglig og administrativ samhandling fortsatt vil være sentralt uavhengig av hvilken organisering en velger å etablere av dagens SK og RI. Høringsnotatet ber om svar på følgende spørsmål: 1. Styrker og svakheter ved alternative modeller 2. Eventuell andre modellforslag I vårt høringssvar har vi lagt til grunn de premisser som høringsnotatet legger opp til, men har også til slutt i notatet antydet en alternativ modell.

4 2 Sammendrag og konklusjon Avdeling for samfunnskontakt og kommunikasjon stiller seg bak de utfordringer og prioriteringer som er omtalt i høringsnotatet, og som danner grunnlag for endring av organisasjonsmodell. Det er ingen fasitsvar på hvilken organisasjonsmodell som er best. Svaret avhenger av naturlig nok av hvilke utfordringer en legger størst vekt på. I vårt høringssvar har vi drøftet de ulike modellene som er foreslått i høringsnotatet, og i tillegg skissert en alternativ modell. Svar på foreslåtte modeller Når det gjelder de foreslått modellene er det delte syn i avdelingen. En del av avdelingen, fortrinnsvis den delen som jobber mest med våre nettjenester, foretrekker modell C. De mener denne modellen best støtter opp under satsningen på «digitalisering og brukerorienterte tjenester». Det er viktige samarbeidsflater i dag mellom avdeling SK og avdeling IKT, og sammen med SDI ville en kunne bygge opp en slagkraftig teknologisk enhet. Andre deler av avdelingen foretrekker modell A. Den viktigste begrunnelsen for dette for avdelingen er at den ser ut til å ha størst potensial for å styrke HiOAs virksomhetsstrategiske arbeid, og hvor kommunikasjon spiller en viktig rolle. Med virksomhetsstyring (Økonomi), posisjonering og profilering (SK) og identitetsbygging (HR/SK) samlet under en ledelse vil dette representere et tyngre miljø for strategisk input. Disse ser på digitalisering som et overgripende område, med litt ulike perspektiver. Disse forstår digitalisering som noe mer enn effektivisering og brukerorienterte tjenester (jf. digitaliseringsforskriften). Digitalisering handler for en utdannings- og forskningsinstitusjon like mye om hvordan vi utvikler kjernevirksomheten (utdanning, forskning og formidling), hvor ulike digitale satsinger kan bidra til «disruption», altså endring i måten vi driver virksomheten på. I tillegg mener disse at «Big Data» også er en naturlig del av en overordnet tenkning rundt digitalisering. Gjennom bruk av digitalisert kommunikasjon og tjenester samler vi inn store mengder data som kan brukes til å forbedre oss og til å gi våre studenter, ansatte og omgivelser et bedre «produkt». Som avdelingens leder mener jeg at modell A danner den beste plattformen for ytterligere forbedringer i organiseringen senere. I tillegg til de argumentene som er nevnt over når det gjelder strategisk betydning, vil dette også være den eneste modellen hvor vi oppnår to andre store gevinster: 1. Økonomi og HR har begge store ressurser knyttet til ulike sider av personalbehandling, og hvor det er et betydelig potensial for samordning 2. Eiendom og IKT har begge store ressurser knyttet til brukerstøtte og førstelinjekontakt, og hvor det også vil være store gevinster å hente på samhandling. Modell B har fått liten oppmerksomhet i avdelingens diskusjoner, gitt at det skal være to avdelinger på nivå 2. Alternative modeller Undersøkelser viser at 88 prosent av informasjons- eller kommunikasjonsdirektørene i norske virksomheter er en del av toppledergruppen i virksomhetene. Dette må tolkes som et tydelig signal om at kommunikasjon vektlegges høyt blant toppledere av disse virksomhetene. Gitt de store utfordringene HiOA står overfor, mener vi at også den faglige ledelsen av kommunikasjonsavdelingen ved HiOA bør være representert i toppledelsen av vår virksomhet.

5 Dette kan enten løses ved at avdeling SK består som i dag, og en heller ser på hvordan man kan dele opp dagens avdeling RI i to administrative avdelinger, fortrinnsvis HR/Økonomi i samme avdeling og IKT/Eiendom/SDI i samme avdeling. Eventuelt kan avdeling SK overta noe av de strategiske funksjonene i andre avdelinger (virksomhetsstyring i Økonomi, f.eks.) og endre navn til «strategi og kommunikasjon». Vårt forslag vil da se ut som følger: Rektor Prorektorer Dekaner Avd direktører FoU Utdanning LUI HF SAM TKD SK +? Eiendom og IKT HR og økonomi En annen modell kan være at man velger to avdelinger som i høringsnotatet, men at kommunikasjonsdirektøren likevel møter i ledermøtene. Det vises i den sammenheng til Fellesadministrasjonens høringsuttalelse fra høsten 2014, hvor det blant annet heter: «For å styrke den eksterne virksomheten som politisk lobbyarbeid og profilering av høgskolen bør kommunikasjonsdirektøren møte i rektors ledermøte (toppledelsen, vår anm.), selv om avdelingen plasseres under en av de to administrative enhetene.»

6 3 Nærmere om Avdeling for samfunnskontakt og kommunikasjon For at beslutninger om ny organisering skal kunne gjøres på et best mulig grunnlag har vi valgt å gi en kort beskrivelse av avdelingen og avdelingens arbeidsoppgaver. Avdelingen består i dag av to seksjoner (seksjon for samfunnskontakt og forskningsformidling og seksjon for profilering, studentrekruttering og omdømme), og teller til sammen 27 medarbeidere. Avdelingen har en avdelingsdirektør og to seksjonssjefer. Fram til 1. januar 2016 fungerer en av seksjonssjefene også som avdelingsdirektør, uten at det er satt inn en seksjonssjef i dennes stilling. Avdelingsdirektør er fram til 1. januar 2015 programansvarlig for innføring av ny styrings- og ledelsesmodell. Fakultetene, sentrene og øvrige enheter i dagens Fellesadministrasjon har 1-2 kommunikasjonsmedarbeidere hver. I tillegg bruker avdelingen studentmedarbeidere til ulike aktiviteter og prosjekter. Avdelingenes hovedmål er knyttet til Sektormål 3 i HiOAs strategi (Utfordre og utvikle profesjonene i samspill med samfunns- og næringsliv, og være en aktiv pådriver og aktør i samfunnsdebatten). I tillegg skal vi bistå på Sektormål 4 (Lærende og nyskapende arbeidssted som organiserer og utvikler virksomheten og ressursene målrettet og effektivt). Endelig spiller avdelingen også en viktig rolle i arbeidet med å rekruttere gode kandidater til høgskolens mange studietilbud, gjennom rekrutteringskampanjer og løpende markedsføringsaktiviteter. Avdelingen har med andre ord både et tydelig eksternt fokus, og samtidig en viktig rolle internt. Avdelingen har omfattende operative driftsoppgaver, ikke minst knyttet til HiOAs ulike nettplattformer og produksjon av budskap og materiell til ulike kommunikasjonsaktiviteter. Samtidig har avdelingen en strategisk rådgivingsfunksjon for ledelsen knyttet til samfunnskontakt og posisjonering av virksomheten i UH-sektoren. Denne funksjonen støttes av løpende og systematiske analyser. Integrert kommunikasjon og kritisk størrelse Tidligere ble kommunikasjonsrådgivere og kommunikasjonsavdelinger, både i offentlig og private virksomheter, sett på et operativt verktøy til bruk når virksomheten hadde noe på hjertet (internt eller eksternt), eller ble konfrontert med pågående journalister som ville ha svar fra virksomheten. I moderne virksomheter i dag oppfattes kommunikasjonsavdelinger å være en sentral del av den strategiske styringen. Betydningen av et solid omdømme, krav om åpenhet (særlig i offentlige virksomheter) og kommunikasjon som verktøy i posisjonering av virksomheten, har blitt stadig viktigere. Av samme grunn snakker man gjerne om integrert kommunikasjon, hvor ulike former for markedsføring, samfunns- og mediekontakt og internkommunikasjon ses i tett sammenheng. Hovedpoenget er ikke nødvendigvis at alt som kommuniseres skal være likt, uavhengig av målgruppe, men at kommunikasjonen skal være koordinert. Dette har også betydning for måten virksomhetene organiserer slike kommunikasjonsavdelinger. Dette synet ligger til grunn for at avdeling SK ved HiOA er en integrert kommunikasjonsavdeling. Vi vil derfor advare mot å splitte opp et etablert fagmiljø for mye. Det er viktig for den kommunikasjonsfaglige utviklingen at enheten har tilstrekkelig kritisk størrelse og at samarbeidet er tett mellom de ulike virkemidler. Etter vår vurdering bør heller kontakten mellom kommunikasjonsavdelingen og kommunikasjonsrådgiverne i andre fagavdelinger, fakulteter og sentre styrkes.

7 Utfordringer Etter vår vurdering har HiOA i dag i all hovedsak en velfungerende kommunikasjonsavdeling, og at avdelingen, sammen med kommunikasjonsressurser på fakultet og enheter, har samlet sett tilstrekkelige ressurser til å løse oppgavene. Avdelingen ser likevel en god del kommunikasjonsfaglige utfordringer: Manglende eksternt engasjement o Vi har en god utvikling når det gjelder å synliggjøre våre forskere og deres arbeid, men vi har så langt ikke vært synlig nok som samarbeidspartner, premissleverandør på våre fag og på den utdanningspolitiske arenaen. Bildet av HiOA er at vi er relevante på utdanning, men i langt mindre grad på forskning. Det er igangsatt en rekke tiltak for å øke synligheten, også for ledelsen. Den nye ledelsen har på kort tid markert seg tydeligere i det offentlige rom, og vi har grunn til tro at dette bare vil forsterkes. Dette medfører imidlertid at en god del ressurser fra kommunikasjonsavdelingen går med til å gi den nye ledelsen bistand. Dette kan potensielt gå ut over andre oppgaver avdelingen har ansvar for. Kulturelle forhold o NIFUs gjennomgang av HiOA, medarbeiderundersøkelser, dekning av interne debatter i blant annet Khrono og tilbakemeldinger til våre medarbeidere, viser at høgskolen har en kultur som dels er preget av kritikk mot ledelse generelt og dels av en underliggende konflikt mellom «fag» og «administrasjon». Valg av styrings- og ledelsesmodell ved HiOA vil kunne bidra til å myke opp dette (toppleder for både fag og administrasjon), men strukturelle endringer vil ikke alene kunne løse disse utfordringene. Tilliten til ledere er generelt lav, noe som gjør det krevende å forankre vedtak og strategisk retning i organisasjonen. Internasjonal markedsføring og posisjonering o Kjennskap til høgskolens fagområder og utdanninger regionalt og nasjonalt er bedret og fokus internt er styrket gjennom arbeidet i rekrutteringsnettverket. Ny ledelse har gitt uttrykk for ønske om økt fokus på internasjonal posisjonering og markedsføring. Arbeidet bør inkludere en konkretisering av strategi og tilhørende målsetninger på institusjons- og fakultetsnivå. Arbeidslivsorientering o I dag er våre tilbud om etter- og videreutdanning og oppdragsvirksomhet i stor grad overlatt til fakultetene og sentrene. Dette har klare fordeler, men gjør det samtidig krevende å gi profesjonell markedsstøtte og bistand til å posisjonere HIOA på institusjonsnivå. Skal høgskolen oppnå bedre resultater innen dette området, er det nødvendig med en mer helhetlig løsning. Dette vil i tillegge kunne styrke høgskolens omdømme. Linjeansvar for kommunikasjon o I statlig kommunikasjonspolitikk ligger flere premisser, blant annet at kommunikasjons- og informasjonsansvaret følger linjen. Det vil si at de enkelte enheter har ansvar for egen kommunikasjon. Avdeling SK bistår selvsagt som faglige rådgivere og gjennom å levere ulike tjenester. Likevel er det vår klare oppfatning at linjeansvaret er svakt forankret i flere enheter i organisasjonen. Dette kan få som

8 utslag at en i vanskelige saker raskt kommer bakpå når det gjelder kommunikasjon, involvering og forankring. Roller og ansvar o Fakulteter og sentrene har egne kommunikasjonsmedarbeidere (1-2 hver). Selv om det er mye godt samarbeid mellom avdeling SK og enhetene, ser vi også at det i enkelte sammenhenger er uklarhet om roller og ansvar. Delmål for avdeling: Avdelingen har satt seg følgende delmål i perioden : Bidra til å posisjonere HiOA som en attraktiv og fremtidsrettet samarbeidspartner og kunnskapsleverandør Bidra til å styrke omdømme og kjennskap til HiOA som attraktiv og fremtidsrettet forskningog utdannelsesinstitusjon Legge til rette for god, helhetlig og tydelig studentkommunikasjon til rett tid og i rett kanal Bidra til å utvikle noen av landets fremste formidlere av forskning slik at HiOA framstår som en selvsagt autoritet innenfor vår fagfelt Legge til rette for god, helhetlig og tydelig internkommunikasjon til rett tid og i rett kanal, og bidra til å bygge felles identitet Avdelingen har følgende fokusområder i 2015: Samfunnskontakt og rammebetingelser Kommunikasjonsplattform og identitet Oppfølging av og støtte til ny ledelse Forsterke digitale plattformer og digital samhandling for tilsatte og studenter Tydeliggjøre mulighetsrom og samarbeidsformer mellom SK og resten av organisasjonen

9 4 Kommentarer til foreslått modeller Matrisetest av modeller vs satsingsområder Uansett hvilken struktur HiOA velger å organisere dagens SK/RI etter, vil det være behov for et omfattende samarbeid på tvers av enhetene. Det gjelder ikke minst de utfordringer som er trukket fram i høringsnotatet. Under har vi satt opp en matrise med utgangspunkt i de «eksterne og interne utfordringer» som inngår i notatets oppsummering (pkt 2.6), og fordelt på de enheter som inngår i høringen. Oversikten er til en viss grad laget med et «SK-blikk», men gir likevel et bilde på at avdelingen er relativt sentrale i tre viktige perspektiv: ekstern posisjonering, intern kulturbygging og digital samhandling. Utfordringer/enhet SK HR (inkl HMS) Økonomi IKT SDI Eiendom Strategi og Kommunikasjonsstrategi, politiske rammebetingelser, Langtidsbudsjett, Campusutvikling virksomhetsstyring samfunnskontakt HR-strategi virksomhetsstyring IKT-strategi Digital strategi Posisjonering, studentrekruttering, omdømme, Utadrettet aktivitet mediekontakt Rekruttering N/A N/A N/A N/A Digitalisering og infrastruktur Tjenesteeier for HiOAs nettjenester Personal- og økonomisystemer IKT-infrastruktur, utviklingsressurs Personalsystemer Saksbehandlinsgsystemer, Bygningsmasse, utviklingsressurs AV-utstyr etc Organisasjon og ledelse Lederstøtte, brukerstøtte, opplæring Lederstøtte, opplæring Lederstøtte, rapportering Brukerstøtte, opplæring Brukerstøtte, opplæring Brukerstøtte, opplæring Fordeler og ulemper med modellene Modell Fordeler Ulemper Modell A Samling av de viktigste ressursene på strategi Teknologi og infrastruktur (IT, Eiendom, Sikkerhet, SDI) Organisasjon og virksomhetsstyring (HR, HMS, SK, Økonomi) Mulighet for god sammenheng mellom intern kulturbygging og ekstern posisjonering Gode muligheter for helhetlig lederstøtte Mulighet for god koordinering av brukerstøtte mellom Eiendom og IT. Fare for avstand mellom virksomhetskritiske infrastrukturtiltak/digitalisering og kommunikasjonsressurser Deler av SK-miljøet (nettjenesten) vil kunne bli frakoblet viktige utviklingsressurser til digitalisering i IKT/SDI Modell B Ressursutvikling og infrastruktur En tydelig samling av personalforvaltningen som dels skjer i HR og dels i Økonomi. Muligheter for å ta ut gevinster av digitalisering Stor avstand mellom ulike strategiske ressurser Deler av SK-miljøet (nettjenesten) vil kunne bli

10 (IT, Eiendom, Økonomi, Sikkerhet, SDI) Kultur og merkevare (HR, HMS, SK) Modell C Eiendom og økonomi (Eiendom, Økonomi, Sikkerhet) Organisasjon og digitalisering (HR, HMS, SK, IT, SDI) Mulighet for god sammenheng mellom intern kulturbygging og ekstern posisjonering Gode muligheter for helhetlig lederstøtte Mulighet for god økonomiforvaltning av bygg Gode muligheter for å realisere en digital strategi og for å ta ut gevinster av digitalisering Mulighet for god sammenheng mellom intern kulturbygging og ekstern posisjonering Gode muligheter for helhetlig lederstøtte frakoblet viktige utviklingsressurser til digitalisering i IKT/SDI Et skille mellom Økonomi og HR splitter personalforvaltningen. Et skille mellom brukerstøtte i IT og Eiendom må løses i matrise Organisasjon og digitalisering mangler et sentralt element knyttet til virksomhetsstyring (kan kompenseres) Et skille mellom Økonomi og HR splitter personalforvaltningen. Et skille mellom brukerstøtte i IT og Eiendom må løses i matrise Som det framgår av tabellen over er det ingen fasitsvar på hvilken modell som er best. Til syvende og sist må en ta stilling til hvilke utfordringer en mener er viktigst, og hvilke prioriteringer som bør vektlegges. Avdeling SK har i tillegg til de prioriteringer og føringer som følger av høringsnotatet følgende innspill knyttet til valg av organisering: Kommunikasjon som strategisk virkemiddel (stragic impact) Kommunikasjon er et strategisk virkemiddel for å nå virksomhetens mål. Den og de som har ansvar for å lede utformingen av de kommunikasjonsfaglige tiltakene må også ha grunnleggende forståelse for virksomhetslogikken til den organisasjonen tiltakene skal virke i. Kommunikasjon som ikke er strategisk fundert kan potensielt være skadelig for virksomhetens omdømme, og dermed også for virksomhetens muligheter for å nå sine mål. Men strategisk kommunikasjon kan også være viktig input i virksomhetskritiske og virksomhetsstrategiske diskusjoner. I Norge er det mest vanlig at kommunikasjonsdirektører er medlemmer av toppledergruppene, og at de deltar aktiv i strategiske beslutningsprosesser for virksomhetene. Det er litt ulike tall for dette, men en forskningsrapport utført av Institutt for samfunnsforskning (ISF) og Proba samfunnsanalyse på vegne av Kommunikasjonsforeningen (Makt og kommunikasjonsundersøkelsen 2013) viser at 88 prosent av informasjons- eller kommunikasjonsdirektørene sitter i ledergruppen i den virksomheten de er en del av. Dette er selvsagt en viktig forutsetning for utøvelse av innflytelse (strategic impact). Det er også et signal om hvilke rolle kommunikasjon har fått også i toppledelsen av virksomhetene. Avdelingen ser det som avgjørende for HiOA at kommunikasjonsområdet får en plassering som innebærer strategisk innflytelse og betydning. Gitt at avdelingen ikke er representert i organisasjonsmodellen som en selvstendig enhet på nivå 2, bør den organisatorisk plasseres sammen

11 med andre administrative ressurser som har tilsvarende funksjoner, og ledelsen av avdelingen må inneha kommunikasjonsfaglig kompetanse. Gitt de modellene som er skissert over taler dette for at avdeling SK bør organiseres sammen med HR og Økonomi, eventuelt den delen av Økonomiavdelingen som har ansvar for virksomhetsstyring (Modell A). Eksternt fokus HiOA har et sterkt behov for å rette blikket ut av organisasjonen. Det gjelder på flere områder: Til framtidige studenter vårt hovedmarked for rekruttering av nye studenter ligger i Oslo og Akershus (60-65 prosent), men vi rekrutterer også fra andre deler av landet og fra utlandet Til framtidige arbeidstakere vi skal øke andelen tilsatte med forskerkompetanse og må rekruttere både nasjonalt og internasjonalt Anniken Til fremtidige arbeidsgivere vi er avhengige av å ha praksisplasser og vi trenger løpende dialog for å avstemme hvordan vi legger opp vår utdanning med de som skal ansette våre kandidater Til oppdragsgivere av våre FoU-tilbud og til etter- og videreutdanning både de institusjonelle oppdragsgiverne (Forskningsrådet, EU mv) og private og offentlige virksomheter Til de som ikke tar tradisjonelle utdanningsløp, men som trenger nye undervisningsformer (digitaliseringens store svar for utdanningssektoren). Hvem er de, hva ønsker de, hvordan kan HiOA sørge for at de får en grad eller mer kunnskap? Til våre eiere og folkevalgte vi trenger både å bevise og vise det vi gjør, og vi trenger å være aktive for å skaffe oss handlingsrom og fornuftige rammebetingelser ikke minst med tanke på universitetsambisjonene våre Til samfunnet mer generelt, ikke minst i vår egen region i motsetning til mange institusjoner som ligger i distriktene må vi selv i stor grad skaffe oss de vennene vi trenger, både blant kommuner, arbeidslivets organisasjoner, NGO-er etc. Kommunikasjonsavdelingen har en sentral rolle mye av dette arbeidet, og kan i gjennom tett samarbeid med ledelsen på institusjonsnivå, på fakulteter og på sentre, komme langt. Det forutsetter også her et strategisk utgangspunkt. Også dette taler for en organisering sammen med med HR og Økonomi, eventuelt den delen av Økonomiavdelingen som har ansvar for virksomhetsstyring (modell A). Digital kommunikasjon I høringsnotatet omtales begrepet digitalisering en rekke ganger. Det ligger også til grunn som en av fire prioriteringer. Begrepet brukes imidlertid først og fremst som et virkemiddel for effektivisering av arbeidsoppgaver som i dag løses analogt eller manuelt, jf. digitaliseringsforskriften. Og det kan digitalisering selvsagt gjøre. Men digitalisering handler jo ikke bare om administrative løsninger. Med digitalisering kan vi også utvide perspektivet på ett av våre kjerneområder, nemlig utdanning og formidling. Digitalisering i undervisningen kan på kort sikt neppe erstatte ordinær undervisning helt. Utgangspunktet for en satsning på digitale undervisningsformer bør være hvilke behov ulike studentgrupper har. Her ligger det en stor utviklingsjobb, og vi tror også de erfaringer SK har med digitalisering kan være nyttig inn i dette.

12 Endelig handler også digitalisering om hvordan vi bruker all den informasjonen vi etter hvert får som følge av digital kommunikasjon og samhandling, såkalt «Big Data». Avdeling SK har ansvar for å drifte og videreutvikle HiOAs nettjenester, samt digitale og sosiale medier. I denne rollen har vi tilgang til og systematiserer etter hvert en god del av disse dataene. Dette har stor betydning for hvordan vi kommuniserer og hvor vi kommuniserer. Ikke minst har Big Data også noen etiske sider. Innenfor kommunikasjonsområdet har den digitale utviklingen kommet svært langt, og også effektivisert måten vi samhandler på, både internt og ikke minst med våre studenter. De digitale kanaler er også en sentral del av vårt arbeid med markedsføring av høgskolen mot framtidige studenter, framtidige ansatte og andre sentrale målgrupper. Tall fra Ipsos/MMI (se figur til høyre) viser at penetrasjonen (andel av befolkningen) på ulike sosiale medier er svært høy, fortsatt med Facebook som den klart største (80 prosent av befolkningen har profil). Når det gjelder aldersgruppen år er forskjellene vesentlig mindre, og særlig Instagram (jenter) og Snapchat øker juli i år lanserte vi et eget nettsted for studenter (Min side /student.hioa.no), som er en nokså avansert løsning. Her vil dialogen, saksbehandlingen og samhandlingen med studenten bli vesentlig forbedret. Over tid vil ulike verktøy kunne integreres mot dette Min side. Tilsvarende vil vi i løpet av det neste halvåret utvikle neste generasjons intranett for tilsatte, som gjør arbeidshverdagen, særlig for administrative tilsatte enklere og mer effektiv. Avdelingen har over noe tid bygd opp viktig kompetanse, som bygger på prinsipper om målgruppefokus, brukertilpasning og brukervennlighet. Denne kompetansen har blitt utviklet i samarbeid med webutviklere i IKT-avdelingen og eksterne leverandører og rådgivere. Vi vet at det også finnes tilsvarende utviklingsorienterte miljøer i andre enheter ved høgskolen. Disse miljøene framstår i dag som små og lite koordinert. Vi tror derfor det kan ha noen for seg å samle utviklingsmiljøene, for bedre koordinering, samordning og mer effektiv ressursbruk. Dette taler for at avdeling SK bør organiseres tettere med avdeling IKT og seksjon for SDI (modell C). Samtidig er det et viktig moment som taler mot en ensidig organisering i denne retningen. Digitalisering er ikke et mål i seg selv. Digitaliseringsstrategier bør ha som mål å frigjøre ressurser som enten kan spares eller brukes på andre områder. En digitaliseringsstrategi som ikke også har en klar strategi for hvordan en slik ressursallokering skal skje, vil i verste fall føre til økte kostnader og lite gevinstrealisering. Dette taler for at utviklingsmiljøet bør ha sterkt fokus på gevinstrealisering. Det taler for at arbeidet må ha et sterkt HR-faglig miljø rundt seg. Det taler for en organisering som også innbefatter HR Har profil - tall i hele tusen

13 5 Alternative modeller I høringsnotatet vises det til vedlegg 1 i styresak 39/2014, hvor ledelsesmodellen er tegnet inn med to prorektorer, to direktører og fire dekaner. Notatet viser også til NIFUs anbefaling av modell ved overgang til enhetlig ledelse. NIFU foreslo en modell lik den NTNU har valgt, med tre prorektorer (utdanning, forskning og nyskaping) og to direktører for henholdsvis økonomi og eiendom og organisasjon (kommunikasjon, HR, IT, HMS, service). Dekanene sitter ikke i NTNUs toppledelse. I høringsnotatet til enhetlig ledelse fra høsten 2014 ble det også skissert en modell med to direktører (infrastruktur/økonomi og organisasjon), sammen med to prorektorer og fire dekaner. I høringssvarene fra høsten 2014 kom det ulike innspill til to direktører. I høringssvaret fra Fellesadministrasjonen (FA) ble følgende trukket fram: Og videre: «Hvis forslaget som legges fram kun inneholder to bokser (les: avdelinger), bør prinsippet «sammenheng mellom områder» være førende, ikke størrelse. Avdelingen ser klare fordeler med tettere kobling til HR (fra SK, vår anmerkning) blant annet internkommunikasjon, identitets- og kulturbygging. Avdelingen frykter samtidig at for mange avdelinger i en boks vil gjøre at kommunikasjon drukner representert i en ledergruppe hvor øverste SK-leder vil ha for mange øvrige ansvarsområder.» «For å styrke den eksterne virksomheten som politisk lobbyarbeid og profilering av høgskolen bør kommunikasjonsdirektøren møte i rektors ledermøte (toppledelsen, vår anm.), selv om avdelingen plasseres under en av de to administrative enhetene.» I høringsnotatet som vi er bedt om å kommentere på heter det at: «Fortrinnet med dagens modell er at samfunnskontakt og kommunikasjon er tett koblet på ledernivået, men det kan løses på andre måter.» Det framgår imidlertid ikke på hvilken måte dette kan løses. Vi viser også til høringssvaret fra SAM høsten 2014, hvor det blant annet står: «Fakultet for samfunnsfag mener imidlertid at strategi og kommunikasjon bør prioriteres spesielt. Ansvaret for HR bør følgelig legges inn under direktør for økonomi og infrastruktur, slik at det blir en egen direktør for strategi og kommunikasjon.» Kommunikasjon i toppledelsen Som tidligere nevnt viser forskning at 88 prosent av informasjons- eller kommunikasjonsdirektørene i norske virksomheter sitter i ledergruppen. Dette er et tydelig signal om hvilke rolle kommunikasjon har hos i toppledelsen av disse virksomhetene. Gitt de store utfordringene HiOA står overfor, mener vi primært at også den faglige ledelsen av kommunikasjonsavdelingen ved HiOA bør være representert i toppledelsen av vår virksomhet. Dette taler for at HiOA ideelt sett bør velge tre og ikke to direktører, hvor en av disse har et tydelig faglig ansvar for kommunikasjon. For å avlaste de to andre direktørene kan imidlertid enkelte oppgaver legges til denne direktøren/avdelingen. Dette bør i så fall være oppgaver som har en faglig sammenheng, så som f.eks. identitets- og kulturbygging (fra HR) og/eller strategi/virksomhetsstyring (fra Økonomi).

14 Når det gjelder de øvrige områdene i RI, ser vi at det kan være samordningsgevinster mellom dagens Eiendom og IKT, særlig på brukerstøtte og service. Det kan også være samordningsgevinster mellom Økonomi og HR, særlig på personaladministrative områder. Vårt forslag vil derfor se ut som følger: Rektor Prorektorer Dekaner Avd direktører FoU Utdanning LUI HF SAM TKD SK +? Eiendom og IKT HR og økonomi Modellen innebærer at ledergruppen øker med en person, og dermed blir 11 i stedet for 10 (inkludert ledere for sentrene), hvilket bør være et overkommelig lederspenn. Sekundært vil vi argumentere for samme synspunkt som ble gitt fra Fellesadministrasjonen høsten 2014, at «kommunikasjonsdirektøren bør (vår anm) møte i rektors ledermøte (toppledelsen, vår anm.), selv om avdelingen plasseres under en av de to administrative enhetene.»

Underveisevalueringen Orientering i LAMU 10.juni 2015

Underveisevalueringen Orientering i LAMU 10.juni 2015 10.06.2015 Underveisevalueringen Orientering i LAMU 10.juni 2015 Sak 39 - Styringsmodell på institusjonsnivå, inkludert vedtak om HiOAs organisasjonsstruktur fra 01.08.15 FØLGENDE BLE VEDTATT i. Styret

Detaljer

LUIs høringssvar til høringen om administrativ organisering av Fellesadministrasjonen

LUIs høringssvar til høringen om administrativ organisering av Fellesadministrasjonen Notat Dato: 01.09.15 Saksnr./arkivnr.: saksnr 14/05865 Til: Underveisprosjektet LUIs høringssvar til høringen om administrativ organisering av Fellesadministrasjonen I høringsnotatet bes høringsinstansene

Detaljer

Strategi 2020. for. Høgskolen i Oslo og Akershus. Ny viten, ny praksis

Strategi 2020. for. Høgskolen i Oslo og Akershus. Ny viten, ny praksis Strategi 2020 for Høgskolen i Oslo og Akershus Visjon Ny viten, ny praksis HiOA har en ambisjon om å bli et universitet med profesjonsrettet profil. Gjennom profesjonsnære utdanninger og profesjonsrelevant

Detaljer

Kommunikasjonspolicy. Høgskolen i Oslo og Akershus September 2016

Kommunikasjonspolicy. Høgskolen i Oslo og Akershus September 2016 Kommunikasjonspolicy Høgskolen i Oslo og Akershus September 2016 A Innhold Innledning... 1 Føringer for kommunikasjonsarbeidet... 2 Strategi 2020... 3 Statens kommunikasjonspolitikk... 5 Mål for kommunikasjon

Detaljer

1. Visjon Verdier Formål og profil Dimensjon 1 - Kunnskap om og for velferdssamfunnet... 6

1. Visjon Verdier Formål og profil Dimensjon 1 - Kunnskap om og for velferdssamfunnet... 6 Strategi 2024 Høringsutkast Høringsfrist: 7. april 2017 kl 12.00 En del innspill er innarbeidet i teksten. Noen generelle kommentarer/merknader til foreliggende versjon: IT/digitalisering som mål eller

Detaljer

Underveisevalueringen Orientering i AMU 3.juni 2015

Underveisevalueringen Orientering i AMU 3.juni 2015 04.06.2015 Underveisevalueringen Orientering i AMU 3.juni 2015 Sak 39 - Styringsmodell på institusjonsnivå, inkludert vedtak om HiOAs organisasjonsstruktur fra 01.08.15 FØLGENDE BLE VEDTATT i. Styret vedtar

Detaljer

Strategi 2024 Leverer kunnskap som løser samfunnets utfordringer

Strategi 2024 Leverer kunnskap som løser samfunnets utfordringer Strategi 2024 Leverer kunnskap som løser samfunnets utfordringer Ny viten ny praksis Visjon og slagord Visjon Leverer kunnskap som løser samfunnets utfordringer Slagord Ny viten ny praksis Våre verdier

Detaljer

Mål og målgrupper for ny UiO-web

Mål og målgrupper for ny UiO-web Mål og målgrupper for ny UiO-web UiOs virksomhetsidé fra kommunikasjonsplattformen Universitetet i Oslo skal være et vitenskapelig kraftsenter på høyt internasjonalt nivå, som gjennom utvikling og deling

Detaljer

Administrativ organisering i ny ledelsesmodell Høgskolen i Oslo og Akershus

Administrativ organisering i ny ledelsesmodell Høgskolen i Oslo og Akershus Vedlegg 1 Administrativ organisering i ny ledelsesmodell Høgskolen i Oslo og Akershus Innholdsfortegnelse 1. HiOAs organisasjonsdesign for framtiden... 2 2. Bakgrunn for saken... 3 2.1 Tidligere styrevedtak...

Detaljer

Føringer i fusjonsplattformen. Møte i gruppe for faglig organisering 18.09

Føringer i fusjonsplattformen. Møte i gruppe for faglig organisering 18.09 Føringer i fusjonsplattformen Møte i gruppe for faglig organisering 18.09 Høy kvalitet Våre studenter skal oppleve undervisning, læring og læringsmiljø med høy kvalitet og høye kvalitetskrav. Utdanningene

Detaljer

HØGSKOLEN I BUSKERUD OG VESTFOLD

HØGSKOLEN I BUSKERUD OG VESTFOLD HØGSKOLEN I BUSKERUD OG VESTFOLD FORSLAG TIL ORGANISERING AV MARKED OG KOMMUNIKASJON 05.04.13 1. Organisering Markeds- og kommunikasjonsmiljøene ved høgskolene i Buskerud og Vestfold er bedt om å utarbeide

Detaljer

Høringssvar Akademikerne - Underveisevaluering av styring og ledelse, faglig og administrativ organisering

Høringssvar Akademikerne - Underveisevaluering av styring og ledelse, faglig og administrativ organisering Notat Dato: Saksnr./arkivnr.: 14/05865 (Public 360) Til: Sekretariatet Fra: Akademikerne Høringssvar Akademikerne - Underveisevaluering av styring og ledelse, faglig og administrativ organisering

Detaljer

Ny modell ny virkelighet?

Ny modell ny virkelighet? 25.06.2015 Ny modell ny virkelighet? Anne Christel Johnsgaard Sak 39 - Styringsmodell på institusjonsnivå, inkludert vedtak om HiOAs organisasjonsstruktur fra 01.08.15 FØLGENDE BLE VEDTATT i. Styret vedtar

Detaljer

UNIVERSITETET I BERGEN

UNIVERSITETET I BERGEN UNIVERSITETET I BERGEN Styre: Styresak: Møtedato: Universitetsstyret 115/15 26.11.2015 Dato: 13.11.2015 Arkivsaksnr: 2014/1649 Strategi 2016-2022, arbeid med oppfølging Henvisning til bakgrunnsdokumenter

Detaljer

Kommunikasjonspolitikk for Hamar kommune 2011 2014

Kommunikasjonspolitikk for Hamar kommune 2011 2014 Kommunikasjonspolitikk for Hamar kommune 2011 2014 Utarbeidet av Servicekontoret 2010/2011 Orienteringssak i formannskapet 30.03.2011 Innhold 1. Innledning...3 Målgrupper... 4 2. Mål for kommunikasjonspolitikken...5

Detaljer

Prosjekt Internt handlingsrom Universitetet i Oslo Universitetsdirektør Gunn-Elin Aa. Bjørneboe Personallederkonferansen 2013

Prosjekt Internt handlingsrom Universitetet i Oslo Universitetsdirektør Gunn-Elin Aa. Bjørneboe Personallederkonferansen 2013 Prosjekt Internt handlingsrom Universitetet i Oslo 2010-2013 Universitetsdirektør Gunn-Elin Aa. Bjørneboe Personallederkonferansen 2013 UiOs strategi 2020 UiO skal styrke sin internasjonale posisjon som

Detaljer

Svar - Forslag til fornyelse av det studieadministrative arbeidet - Fakultet for samfunnsfag

Svar - Forslag til fornyelse av det studieadministrative arbeidet - Fakultet for samfunnsfag Notat Dato: 20.05.2014 Saksnr./arkivnr.: 2014/1755 Til: Brita Bye Fra: Ann Sofie Winther Svar - Forslag til fornyelse av det studieadministrative arbeidet - Fakultet for samfunnsfag Det vises til brev

Detaljer

FS-17/10 Kommunikasjonsstrategi for fellesstyret

FS-17/10 Kommunikasjonsstrategi for fellesstyret 1 FS-17/10 Kommunikasjonsstrategi for fellesstyret Fellesstyrets ledergruppe har bedt informasjonssjef Birgitte Bye (NVH) og kommunikasjonsdirektør Tonje Grave (UMB) om å utarbeide et forslag til kommunikasjonsstrategi

Detaljer

Innspill til første notat om administrativ organisering av nye NTNU fra 2017

Innspill til første notat om administrativ organisering av nye NTNU fra 2017 1 av 5 Kommunikasjonsavdelingen 22.10.2015 Notat Til: Gruppe for administrativ organisering Kopi til: Fra: Kommunikasjonsavdelingen Signatur: jek Innspill til første notat om administrativ organisering

Detaljer

Strategi 2024 Høringsutkast

Strategi 2024 Høringsutkast Strategi 2024 Høringsutkast Høringsfrist: 7. april 2017 kl 12.00 1. Visjon... 3 2. Verdier... 4 3. Formål og profil... 5 4. Dimensjon 1 - Kunnskap om og for velferdssamfunnet... 6 5. Dimensjon 2 - Tverrfaglig

Detaljer

Kommunikasjonsmål: Strategier for å nå kommunikasjonsmålene:

Kommunikasjonsmål: Strategier for å nå kommunikasjonsmålene: Kommunikasjonsmål: Kommunikasjonsmålene er styrende for all ekstern og intern kommunikasjon ved HiST, både fra ledelsen, avdelingene, kommunikasjonsenheten og den enkelte medarbeider. Med utgangspunkt

Detaljer

HANDLINGSPLAN: KOMMUNIKASJON SAMFUNNSKONTAKT MERKEVARE

HANDLINGSPLAN: KOMMUNIKASJON SAMFUNNSKONTAKT MERKEVARE HANDLINGSPLAN: KOMMUNIKASJON SAMFUNNSKONTAKT MERKEVARE HVILKE TILTAK ER VIKTIGE FOR DEG SOM LEDER? JARLE EID, DEKAN PSYKOLOGISK FAKULTET Medieoppfølging, kommunikasjon og samfunnskontakt Informasjonsmedarbeider

Detaljer

Notat til høring Kristian Bogen & Petter Aasen

Notat til høring Kristian Bogen & Petter Aasen Notat til høring Kristian Bogen & Petter Aasen Universitets- og fusjonsprosjektet: Organisering av nivå 1 Vurdering av organisasjonsmodell må ses i lys av den nye høgskolens visjoner og ambisjoner. Modellen

Detaljer

Intern høring - Delrapport 2 fra arbeidsgruppe for fremtidig organisering av administrasjonen ved UiT -Svar fra NT-fakultetet

Intern høring - Delrapport 2 fra arbeidsgruppe for fremtidig organisering av administrasjonen ved UiT -Svar fra NT-fakultetet Fakultet for naturvitenskap og teknologi Arkivref.: 2016/1514 Dato: 09.02.2018 Julia Holte Sempler Intern høring - Delrapport 2 fra arbeidsgruppe for fremtidig organisering av administrasjonen ved UiT

Detaljer

Forslag til høringsuttalelse fra Fakultet for samfunnsfag (SAM) ny ledelsesmodell ved Høgskolen i Oslo og Akershus (HiOA)

Forslag til høringsuttalelse fra Fakultet for samfunnsfag (SAM) ny ledelsesmodell ved Høgskolen i Oslo og Akershus (HiOA) Til fakultetsrådet Dato: 21. oktober 2015 DISKUSJONSSAK Saksnr.: SAK 03/15 Journalnr.: 14/05865 Saksbehandler: Unn Målfrid H.Rolandsen Forslag til høringsuttalelse fra Fakultet for samfunnsfag (SAM) ny

Detaljer

Kunst- og designhøgskolen i Bergen er en ledende arena for nytenkning og utprøvende kunstnerisk utviklingsarbeid og utdanning.

Kunst- og designhøgskolen i Bergen er en ledende arena for nytenkning og utprøvende kunstnerisk utviklingsarbeid og utdanning. STRATEGIPLAN 2012 2016 er en ledende arena for nytenkning og utprøvende kunstnerisk utviklingsarbeid og utdanning. Strategiplan 1 I 2016 er kunstnerisk utviklingsarbeid og forskning, utdanning og formidling

Detaljer

KOMMUNIKASJONSSTRATEGI FOR met.no

KOMMUNIKASJONSSTRATEGI FOR met.no KOMMUNIKASJONSSTRATEGI FOR met.no 2012-2017 Å lage en kommunikasjonsstrategi er en prosess. Selve veien mens det hele blir til, er en bevisstgjøring av alle involverte. Derfor har vi valgt å involvere

Detaljer

FS-67/10 Første drøfting av fellesstyrets handlingsplan Forslag til vedtak: Vedlegg

FS-67/10 Første drøfting av fellesstyrets handlingsplan Forslag til vedtak: Vedlegg FS-67/10 Første drøfting av fellesstyrets handlingsplan Saksfremlegget bygger på Fellesstyrets styringsdokument for samorganisering og samlokalisering Norges veterinærhøgskole og Universitetet for miljø-

Detaljer

STRATEGISK KOMMUNIKASJONSPLAN 2013 -. (2016)

STRATEGISK KOMMUNIKASJONSPLAN 2013 -. (2016) STRATEGISK KOMMUNIKASJONSPLAN 2013 -. (2016) UMBS VISJON Universitetet for miljø- og biovitenskap skal være et analytisk, innovativt og ledende universitet for biovitenskap, miljø og bærekraftig utvikling.

Detaljer

Notat HØRINGSSVAR UNDERVEISEVALUERING AV STYRING OG LEDELSE, FAGLIG OG ADMINISTRATIV ORGANISERING

Notat HØRINGSSVAR UNDERVEISEVALUERING AV STYRING OG LEDELSE, FAGLIG OG ADMINISTRATIV ORGANISERING Notat Dato: 07.10.2014 Saks Saksnr./arkivnr.: 2013/4726 (ephorte) ssaksbeh: Tormod A Furuseth/Kari Kjenndalen Til: Ellinor D Kasahara Kopi: Anne E. Wedø, Torbjørn Larsen Fra: FoUseksjonen ved Morten Irgens

Detaljer

Mål og strategier. kommunikasjonsstrategi 2009 2012

Mål og strategier. kommunikasjonsstrategi 2009 2012 Mål og strategier kommunikasjonsstrategi 2009 2012 innledning Kommunikasjonsstrategien gir retningslinjer for hvordan DSB skal jobbe med kommunikasjon, og omfatter DSBs totale informasjons- og kommunikasjonsvirksomhet,

Detaljer

NTNUs politikk for samarbeid med arbeidslivet

NTNUs politikk for samarbeid med arbeidslivet NTNUs politikk for samarbeid med arbeidslivet Vedtatt av rektor 20.12.2016 1 Innhold NTNUs politikk for samarbeid med arbeidslivet... 3 Visjon... 3 3 hovedmål... 3 Hovedmål 1 NTNU skal bidra til samfunnsutvikling,

Detaljer

Innspill på organisasjonsmodeller Fra arbeidsgruppe FoU-administrasjon 5. april 2013

Innspill på organisasjonsmodeller Fra arbeidsgruppe FoU-administrasjon 5. april 2013 Innspill på organisasjonsmodeller Fra arbeidsgruppe FoU-administrasjon 5. april 2013 ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Detaljer

Notat. Høringsuttalelse fra Fakultet for helsefag om prodekan i ny ledelsesmodell

Notat. Høringsuttalelse fra Fakultet for helsefag om prodekan i ny ledelsesmodell Notat Dato: 5.11.2015 Saksnr./arkivnr.: 14/05865 Til: Sekretariat for oppfølging av underveisevalueringen Fra: Fakultet for helsefag (Saksbehandler: Inger Langeggen) Høringsuttalelse fra Fakultet for helsefag

Detaljer

Digitaliseringsstrategi

Digitaliseringsstrategi Digitaliseringsstrategi 2014-2029 Stavanger kommune skal gi innbyggerne og næringsliv et reelt digitalt førstevalg. Den digitale dialogen skal legge vekt på åpenhet og tilgjengelighet. Digitale verktøy

Detaljer

HELSE MIDT-NORGE RHF STYRET

HELSE MIDT-NORGE RHF STYRET HELSE MIDT-NORGE RHF STYRET Sak 24/14 Orienteringssaker Vedlegg Strategi 2020 Operasjonalisering gjennom programmer Saksbehandler Ansvarlig direktør Mette Nilstad Saksmappe 2014/12 Ingerid Gunnerød Dato

Detaljer

Veiledning til utarbeidelse av årsplan

Veiledning til utarbeidelse av årsplan Veiledning til utarbeidelse av årsplan 2017-2019 Innledning Dette dokumentet er en veiledning til utforming av årsplan 2017-2019. Veiledningen gjelder for alle enheter under universitetsstyret som skal

Detaljer

Internasjonalisering. Prosjekt Læring i arbeidsliv og utdanning. Internasjonalt utvalg 19.06.12

Internasjonalisering. Prosjekt Læring i arbeidsliv og utdanning. Internasjonalt utvalg 19.06.12 Internasjonalisering Prosjekt Læring i arbeidsliv og utdanning Internasjonalt utvalg 19.06.12 Definisjon internasjonalisering En etablert definisjon for internasjonalisering i høyere utdanning: The process

Detaljer

Høgskolen i Sørøst-Norge. Forskning og faglig utviklingsarbeid

Høgskolen i Sørøst-Norge. Forskning og faglig utviklingsarbeid Høgskolen i Sørøst-Norge Forskning og faglig utviklingsarbeid 2017-2021 A B Strategi for forskning og faglig utviklingsarbeid ved HSN Høgskolens ambisjon om å bidra til forskningsbasert arbeidslivsog samfunnsutvikling

Detaljer

Til fakultetsstyret HF

Til fakultetsstyret HF Til fakultetsstyret HF Dato: 27.04.2012 VEDTAKSSAK Saksnr.: 18/2012 Journalnr.: 12/375 Saksbehandler: Inger Langeggen STRATEGIPLAN 2012-2020 FOR FAKULTET FOR HELSEFAG I. FORSLAG TIL VEDTAK Fakultetsstyrets

Detaljer

Digitaliseringsstrategi

Digitaliseringsstrategi Sentral stab og støtte Kommunestyrets vedtak Digitaliseringsstrategi 2018-2020 Innhold Vår digitale visjon... 2 Innledning... 3 Digital tjenesteproduksjon... 4 Fem målområder... 5 1. Brukeren i sentrum...

Detaljer

Strategisk retning Det nye landskapet

Strategisk retning Det nye landskapet Strategisk retning 2020 Det nye landskapet 1. Innledning Kartverkets kjerneoppgaver er å forvalte og formidle viktig informasjon for mange formål i samfunnet. Det er viktig at våre data og tjenester er

Detaljer

Ski kommunes kommunikasjonsstrategi

Ski kommunes kommunikasjonsstrategi Ski kommunes kommunikasjonsstrategi 1. Kommunikasjonsutfordringer Å bruke kommunikasjon strategisk, betyr i Ski kommune (SK) at vi tar hensyn til at beslutninger og handlinger skal kommuniseres i alle

Detaljer

Kriminalomsorgens høgskole og utdanningssenter KRUS. Strategiplan

Kriminalomsorgens høgskole og utdanningssenter KRUS. Strategiplan Kriminalomsorgens høgskole og utdanningssenter KRUS Strategiplan 2016-2019 Innhold Utdanning og undervisning... 4 Mål... 4 Forskning og utviklingsarbeid... 5 Mål... 5 Samfunnsrettet virksomhet og formidling...

Detaljer

Kommunikasjonsstrategi

Kommunikasjonsstrategi Kommunikasjonsstrategi Versjon 1.0 Vedtatt i styret 15.11.2013 2 Bakgrunn Norsk Helsenett SF ble etablert som statsforetak i 2009, og har siden vokst kraftig. Selskapet har fått større ansvar og mange

Detaljer

KOMMUNIKASJONSSTRATEGI fra 2016

KOMMUNIKASJONSSTRATEGI fra 2016 KOMMUNIKASJONSSTRATEGI fra 2016 INNHOLD Innledning... 3 Overordnede kommunikasjonsprinsipper... 4 Målgrupper... 4 Utfordringer... 5 Strategiske grep... 6 Organisering og ansvar... 7 INNLEDNING Barne-,

Detaljer

STRATEGISK IKT-KOMPETANSE FOR TOPPLEDERE. Informasjon til departementene

STRATEGISK IKT-KOMPETANSE FOR TOPPLEDERE. Informasjon til departementene STRATEGISK IKT-KOMPETANSE FOR TOPPLEDERE Informasjon til departementene Til departementsråden Difi har satt i gang et kompetansetiltak i strategisk IKT-kompetanse for toppledere. Målgruppen er departementsrådens

Detaljer

Kommunikasjonsstrategi for Norges musikkhøgskole 2011-2013

Kommunikasjonsstrategi for Norges musikkhøgskole 2011-2013 Kommunikasjonsstrategi for Norges musikkhøgskole 2011-2013 Kommunikasjon ved Norges musikkhøgskole Denne kommunikasjonsstrategien bygger på Internasjonalt toneangivende Norges musikkhøgskoles strategiske

Detaljer

Politisk dokument Styring og ledelse i universitets- og høyskolesektoren

Politisk dokument Styring og ledelse i universitets- og høyskolesektoren Holbergs gate 1 / 0166 Oslo T: 22 04 49 70 E: nso@student.no W: www.student.no Politisk dokument Styring og ledelse i universitets- og høyskolesektoren «Styring og ledelse handler om å ta samfunnsoppdraget

Detaljer

Realfag og teknologi mot 2030 (Diskusjonsdokument)

Realfag og teknologi mot 2030 (Diskusjonsdokument) Realfag og teknologi mot 2030 (Diskusjonsdokument) Dette er et diskusjonsdokument utarbeidet i forbindelse med oppstarten av arbeidet med utvikling av ny strategi for Det matematisk-naturvitenskapelige

Detaljer

KARTVERKETS STRATEGISKE HANDLINGSPLAN Kartverket

KARTVERKETS STRATEGISKE HANDLINGSPLAN Kartverket KARTVERKETS STRATEGISKE HANDLINGSPLAN 2018-2021 Kartverket 1 Kartverket Kartverket samler inn og forvalter viktig informasjon for mange formål i samfunnet Da er det viktig at våre data og tjenester er

Detaljer

Høring av NOU 2014:5 MOOC til Norge - Nye digitale læringsformer i høyere utdanning

Høring av NOU 2014:5 MOOC til Norge - Nye digitale læringsformer i høyere utdanning Norges miljø- og biovitenskapelige universitet Ledelsesstab Kunnskapsdepartementet Postboks 8119 Dep. 0032 OSLO Vår ref. 14/03543-4 Deres ref. 14/3274 1 Dato 03.10.2014 Høring av NOU 2014:5 MOOC til Norge

Detaljer

Digitalisering former samfunnet

Digitalisering former samfunnet Digitalisering former samfunnet Digitaliseringsstrategi for Universitetet i Bergen Vedtatt av universitetsstyret 20.oktober 2016 1 Innledning Denne digitaliseringsstrategien skal støtte opp om og utdype

Detaljer

VERDIER Mot og Refleksjon Generøsitet og Ambisjon Lidenskap og Arbeidsdisiplin

VERDIER Mot og Refleksjon Generøsitet og Ambisjon Lidenskap og Arbeidsdisiplin Til styremøte, arbeidsdokument pr 14.06.2011 STRATEGISK PLAN 0. VERDIER Strategisk plan 2011-15 bygger på vår Kultur og merkeplattform som ble etablert høsten 2009. Vår virksomhetside og våre verdier er

Detaljer

Kommunikasjonsplan for Fakultet for lærerutdanning og internasjonale studier 2015-2017

Kommunikasjonsplan for Fakultet for lærerutdanning og internasjonale studier 2015-2017 Kommunikasjonsplan for Fakultet for lærerutdanning og internasjonale studier 2015-2017 Hovedsatsinger Planen forholder seg særlig til følgende satsinger fra fakultetets overordnede planverk, spesifikt

Detaljer

Digitaliseringsstrategi

Digitaliseringsstrategi Digitaliseringsstrategi 2014 2029 Innsatsområder Ansvar og roller Mål Brukerbehov Utfordringer Verdigrunnlag Digitaliseringsstrategien Stavanger kommune skal gi innbyggerne og næringsliv et reelt digitalt

Detaljer

Det humanistiske fakultet Universitetet i Oslo

Det humanistiske fakultet Universitetet i Oslo Det humanistiske fakultet Universitetet i Oslo Notat Til: EL Enhet for lederstøtte Dato: 25.05.2016 Saksnr..: 2016/4546 OLGADJ Høringsuttalelse fra Institutt for kulturstudier og orientalske språk (IKOS)

Detaljer

Kommunikasjonsstrategi revidering våren 2015

Kommunikasjonsstrategi revidering våren 2015 Kommunikasjonsstrategi revidering våren 2015 «Kommuner og fylkeskommuner skal drive aktiv informasjon om sin virksomhet. Forholdene skal legges best mulig til rette for offentlig innsyn i den kommunale

Detaljer

Statsansatteundersøkelsen. Temahefte: Opplevelsen av digital tilstand

Statsansatteundersøkelsen. Temahefte: Opplevelsen av digital tilstand Statsansatteundersøkelsen 2018 Temahefte: Opplevelsen av digital tilstand Arbeidet med digitalisering nå og fremover Den digitale utviklingen påvirker virksomhetene i staten og den endrer arbeidshverdagen

Detaljer

Notat. Høringsuttalelse fra Fakultet for teknologi, kunst og design(tkd) om prodekan i ny ledelsesmodell. Innledning

Notat. Høringsuttalelse fra Fakultet for teknologi, kunst og design(tkd) om prodekan i ny ledelsesmodell. Innledning Notat Dato: 05.11.2015 Saksnr./arkivnr.: 14/05865 Til: Underveis-prosjektet@hioa.no Høringsuttalelse fra Fakultet for teknologi, kunst og design(tkd) om prodekan i ny ledelsesmodell Innledning Det vises

Detaljer

Digitaliseringsstrategi 2014-2029

Digitaliseringsstrategi 2014-2029 Digitaliseringsstrategi 2014-2029 Stavanger kommune Stavanger kommune skal gi innbyggerne og næringsliv et reelt digitalt førstevalg. Den digitale dialogen skal legge vekt på åpenhet og tilgjengelighet.

Detaljer

Høring om forslag til ny organisasjons- og beslutningsstruktur ved UiO

Høring om forslag til ny organisasjons- og beslutningsstruktur ved UiO Høring om forslag til ny organisasjons- og beslutningsstruktur ved UiO Høringssvar fra: SFF, Senter for immunregulering Stillingskategori: Vitenskapelig Enhet: Rapport: MED En organisasjons- og beslutningsstruktur

Detaljer

Velkommen til informasjonsmøte!

Velkommen til informasjonsmøte! Velkommen til informasjonsmøte! Underveisevaluering August 2014 16.09.2014 Underveisevaluering - agenda Velkommen ved Ann Elisabeth Wedø Hvor er vi i prosessen, høringsprosess og styrevedtak ved prosjektledelsen

Detaljer

Høring om forslag til ny organisasjons- og beslutningsstruktur ved UiO

Høring om forslag til ny organisasjons- og beslutningsstruktur ved UiO Høring om forslag til ny organisasjons- og beslutningsstruktur ved UiO Høringssvar fra: Niclas J.M. Berger Stillingskategori: Administrativ/teknisk Enhet: Rapport: MED En organisasjons- og beslutningsstruktur

Detaljer

Høring om forslag til ny organisasjons- og beslutningsstruktur ved UiO

Høring om forslag til ny organisasjons- og beslutningsstruktur ved UiO Høring om forslag til ny organisasjons- og beslutningsstruktur ved UiO Høringssvar fra: De fast vitenskapelig ansatte i allmenn litteraturvitenskap ved ILOS Stillingskategori: Vitenskapelig Enhet: Rapport:

Detaljer

Kommunikasjonsstrategi 2015-2018. 1. Innledning 2. Mål, visjon og verdier 3. Kommunikasjonsmål 4. Roller og ansvar 5. Forankring

Kommunikasjonsstrategi 2015-2018. 1. Innledning 2. Mål, visjon og verdier 3. Kommunikasjonsmål 4. Roller og ansvar 5. Forankring Kommunikasjonsstrategi 2015-2018 1. Innledning 2. Mål, visjon og verdier 3. Kommunikasjonsmål 4. Roller og ansvar 5. Forankring 1. Innledning Hver eneste dag kommuniserer Rogaland fylkeskommune med virksomheter,

Detaljer

Innledning. Audun Fiskvik Rådmann

Innledning. Audun Fiskvik Rådmann Ski kommunes kommunikasjonsstrategi 2015-2018 Innledning Kommunikasjonsstrategien er et viktig styringsdokument for Ski kommune. Innholdet i strategien skal gjenspeiles og preges i overordnede planarbeider,

Detaljer

Stillingsbeskrivelse prorektorene

Stillingsbeskrivelse prorektorene US 88/2016 Stillingsbeskrivelse prorektorene Universitetsledelsen Saksansvarlig: Rektor Saksbehandler(e): Jan Olav Aarflot, Elizabeth de Jong Arkiv nr: 14/04135 Vedlegg: 1. Stillingsbeskrivelse for prorektor

Detaljer

Referat fra møte i Internasjonalt utvalg på institusjonsnivå ved Høgskolen i Oslo og Akershus

Referat fra møte i Internasjonalt utvalg på institusjonsnivå ved Høgskolen i Oslo og Akershus Saksnr 2012/3177 Referat fra møte i Internasjonalt utvalg på institusjonsnivå ved Høgskolen i Oslo og Akershus Tid: Fredag 23. mars kl 10-12 Sted: Rom 311 (KK-senteret), Pilestredet 46 Tilstede: Prorektor

Detaljer

16. APRIL 2015. Informasjonsmøte FA. 14.04 2015 Oppfølging av styrevedtak om Underveisevaluering

16. APRIL 2015. Informasjonsmøte FA. 14.04 2015 Oppfølging av styrevedtak om Underveisevaluering 16. APRIL 2015 Informasjonsmøte FA 14.04 2015 Oppfølging av styrevedtak om Underveisevaluering Sak 39 - Styringsmodell på institusjonsnivå, inkludert vedtak om HiOAs organisasjonsstruktur fra 01.08.15

Detaljer

Kommunikasjonsplattform

Kommunikasjonsplattform Kommunikasjonsplattform for Norges forskningsråd kortversjon Norges forskningsråd Stensberggata 26 Pb. 2700 St. Hanshaugen 0131 Oslo Telefon 22 03 70 00 Telefaks 22 03 70 01 post@forskningsradet.no www.forskningsradet.no

Detaljer

KOMMUNIKASJONSSTRATEGI

KOMMUNIKASJONSSTRATEGI KOMMUNIKASJONSSTRATEGI 2015-2020 Innledning Hver eneste dag kommuniserer Haugesund kommune med virksomheter, grupper og enkeltpersoner. Kommunen er tilgjengelig både fysisk og i digitale medier, og dagsorden

Detaljer

Høring - faglig organisering - utredning om ny fakultetsstruktur ved NTNU - svar fra Psykologisk institutt

Høring - faglig organisering - utredning om ny fakultetsstruktur ved NTNU - svar fra Psykologisk institutt 1 av 6 Fakultet for samfunnsvitenskap og teknologiledelse Psykologisk institutt Notat Til: Kopi til: Fra: Fakultet for samfunnsvitenskap og teknologiledelse Psykologisk institutt Høring - faglig organisering

Detaljer

UTKAST HØRINGSSVAR FRA FELLESADMINISTRASJONEN (FA) UNDERVEISEVALUERING AV STYRING OG LEDELSE, FAGLIG OG ADMINISTRATIV ORGANISERING

UTKAST HØRINGSSVAR FRA FELLESADMINISTRASJONEN (FA) UNDERVEISEVALUERING AV STYRING OG LEDELSE, FAGLIG OG ADMINISTRATIV ORGANISERING Notat Dato: 11.11.2014 Saksnr./arkivnr.: 14/05865 Til: Fra: Fellesadministrasjonen (FA) UTKAST HØRINGSSVAR FRA FELLESADMINISTRASJONEN (FA) UNDERVEISEVALUERING AV STYRING OG LEDELSE, FAGLIG OG ADMINISTRATIV

Detaljer

Fakultet for helse- og sosialvitenskap; Høring til Børresens-utvalgets sluttrapport om administrativ organisering

Fakultet for helse- og sosialvitenskap; Høring til Børresens-utvalgets sluttrapport om administrativ organisering Fakultet for helse- og sosialvitenskap Institutt for helsevitenskap Deres dato 1 av 5 2016/3914 vkr Deres referanse NTNU Fakultet for helse- og sosialvitenskap; Høring til Børresens-utvalgets sluttrapport

Detaljer

NOTAT Høringsuttalelse DP1

NOTAT Høringsuttalelse DP1 NOTAT Høringsuttalelse DP1 Dato 19 november 2015 Til Delprosjekt 1 Sak : 15/03139 Kopi Fra Forskningsavdelingen HBV Høringsspørsmål delprosjekt 1 HSN skal være en profesjons- og arbeidslivsrettet institusjon.

Detaljer

Strategi for Haraldsplass diakonale høgskole 2012-2016

Strategi for Haraldsplass diakonale høgskole 2012-2016 Side 1 av 5 Strategi for Haraldsplass diakonale høgskole 2012- Innhold 1. Verdigrunnlag og visjon... 1 2. Formål... 1 3. Hovedmål for perioden... 2 4. Satsingsområder for perioden... 2 4.1 Utdanning...

Detaljer

Handlingsplan for hovedvirkemidler for perioden 2014-2016 Det medisinsk-odontologiske fakultet, Universitetet i Bergen

Handlingsplan for hovedvirkemidler for perioden 2014-2016 Det medisinsk-odontologiske fakultet, Universitetet i Bergen Handlingsplan for hovedvirkemidler for perioden 2014-2016 Det medisinsk-odontologiske fakultet, Universitetet i Bergen 1. Forholdet til samarbeidspartnere styrke og videreutvikle samhandlingen med og være

Detaljer

Studieplan 2019/2020

Studieplan 2019/2020 Studieplan 2019/2020 Årsstudium i kommunikasjonsrådgivning Studiepoeng: 60 Bakgrunn for studiet Årsstudium i kommunikasjonsrådgivning har som mål å utdanne gode kommunikasjonsrådgivere. Det stilles stadig

Detaljer

Innspill til faglig organisering ved NTNU

Innspill til faglig organisering ved NTNU Arkivsak-dok. 201515797-2 Saksbehandler Mari Grut Saksgang Møtedato Fylkesutvalget 2015-2019 12.01.2016 Innspill til faglig organisering ved NTNU FYLKESRÅDMANNENS INNSTILLING: Fylkesutvalget vedtar følgende

Detaljer

NTNU S-sak 19/07 Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet TS Arkiv: N O T A T

NTNU S-sak 19/07 Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet TS Arkiv: N O T A T NTNU S-sak 19/07 Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet 08.03.2007 TS Arkiv: Til: Styret Fra: Rektor Om: Personalpolitikk for NTNU N O T A T Tilråding: 1. Styret vedtar forslag til Personalpolitikk

Detaljer

Skodd for framtida. Vedtatt i kommunestyret k-sak 17/21

Skodd for framtida. Vedtatt i kommunestyret k-sak 17/21 Arbeidsgiverpolitikk i Trysil kommune Skodd for framtida Vedtatt i kommunestyret 25.04.2017 k-sak 17/21 Innledning: Dokumentet Arbeidsgiverpolitikk skal sikre en helhetlig, felles arbeidsgiverpolitikk

Detaljer

Programmandat. Versjon Program for administrativ forbedring og digitalisering

Programmandat. Versjon Program for administrativ forbedring og digitalisering Programmandat Versjon 1.5 28.05.2018 Program for administrativ forbedring og digitalisering Behandlet dato Behandlet av Utarbeidet av 13.10.2017 Programstyret Jan Thorsen 25.05.2018 Programstyret Jan Thorsen

Detaljer

STRATEGISK PLAN FOR FORUM FOR NATUR OG FRILUFTSLIV

STRATEGISK PLAN FOR FORUM FOR NATUR OG FRILUFTSLIV STRATEGISK PLAN FOR FORUM FOR NATUR OG FRILUFTSLIV 2019-2023 Forum for natur og friluftsliv (FNF) er et samarbeidsforum for natur- og friluftslivsorganisasjoner på regionalt nivå. Nasjonalt skal FNF ivareta

Detaljer

Kom m u n ikasjon sstrategi

Kom m u n ikasjon sstrategi Kom m u n ikasjon sstrategi 201 6-2020 Buskerud fylkeskommune Kommunikasjonsavdeling en august 2016 Kommunikasjonsstrategi 2016-2020 Innhold 1. INNLEDNING... 3 1.1 Kommunikasjonsutfordringer... 3 1.2 Målgrupper...

Detaljer

BÆRUM KOMMUNE - ARBEIDSGIVERSTRATEGI MOT 2020

BÆRUM KOMMUNE - ARBEIDSGIVERSTRATEGI MOT 2020 Vedtatt i Kommunestyret 02.11.2011 BÆRUM KOMMUNE - ARBEIDSGIVERSTRATEGI MOT 2020 Som en av Norges største kommuner, har Bærum høye forventninger til innsats. Vi vil ha folk med ambisjoner både på egne

Detaljer

Roller og ansvar for Tjenesterådet Tjenesterådet er opprettet for å sikre god forvaltning av HiOAs administrative tjenesteportefølje.

Roller og ansvar for Tjenesterådet Tjenesterådet er opprettet for å sikre god forvaltning av HiOAs administrative tjenesteportefølje. Sak 27/2015: Revidert versjon av «Roller og ansvar for Tjenesterådet» Sammendrag Notatet er oppdatert på bakgrunn av innspill fra forrige Tjenesteråd. Det er gjort flere mindre endringer i teksten, med

Detaljer

Bemanningsplan for ledelsesfunksjoner ved Institutt for sykehusmedisin

Bemanningsplan for ledelsesfunksjoner ved Institutt for sykehusmedisin Bemanningsplan for ledelsesfunksjoner ved Institutt for sykehusmedisin Nr. Tittel (SKO) % Ansvarsomårde/Oppgaver Kvalifikasjonskrav 1 Instituttleder (SKO 1475) 100 Hovedoppgave: Overordnet ledelse og utvikling

Detaljer

Strategisk plan

Strategisk plan UiO:Kjemisk institutt Det matematisk-naturvitenskapelige fakultet Strategisk plan 2010-2016 Etter diskusjoner i styret og i strategisk ledergruppe, er det blitt bestemt at vi skal ha en kort overordnet

Detaljer

Ny kunnskap for bedre helse STRATEGIPLAN DET MEDISINSK-ODONTOLOGISKE FAKULTET

Ny kunnskap for bedre helse STRATEGIPLAN DET MEDISINSK-ODONTOLOGISKE FAKULTET Ny kunnskap for bedre helse STRATEGIPLAN DET MEDISINSK-ODONTOLOGISKE FAKULTET 2010 2014 Virksomhetsidé Det medisinsk-odontologiske fakultet skal skape ny kunnskap for bedre helse gjennom forskning på høyt

Detaljer

FARMASØYTISK INSTITUTT STRATEGI. Gyldig fra januar, 2011 Erstatter dokument fra januar, 2010

FARMASØYTISK INSTITUTT STRATEGI. Gyldig fra januar, 2011 Erstatter dokument fra januar, 2010 FARMASØYTISK INSTITUTT STRATEGI Gyldig fra januar, 2011 Erstatter dokument fra januar, 2010 09.12.2010 STRATEGI FARMASØYTISK INSTITUTT Gyldig fra januar 2011 Hensikten med dette dokumentet er å kommunisere

Detaljer

Regionreformen Kommunikasjonsplan

Regionreformen Kommunikasjonsplan Regionreformen 2019 Kommunikasjonsplan 1. Innledning Troms og Finnmark fylkeskommune er en ny organisasjon i et nytt fylke som skal skapes og utvikles. Sammenslåinga til et nytt storfylke i nord er en

Detaljer

Allmøte SVT-fakultetet. 5. desember 2014

Allmøte SVT-fakultetet. 5. desember 2014 Allmøte SVT-fakultetet 5. desember 2014 Agenda SAKS (samarbeid, arbeidsdeling, konsentrasjon, sammenslåing) status i dag og rammer for medvirkning ved NTNU Innledning ved Morten Størseth, rektors stab

Detaljer

Studieplan 2018/2019

Studieplan 2018/2019 Studieplan 2018/2019 Årsstudium i kommunikasjonsrådgivning (2018-2020) Studiepoeng: 60 Bakgrunn for studiet Årsstudium i kommunikasjonsrådgivning har som mål å utdanne gode kommunikasjonsrådgivere. Det

Detaljer

Fusjon UiT-HiTø - hvordan ivaretas personalet?

Fusjon UiT-HiTø - hvordan ivaretas personalet? Fusjon UiT-HiTø - hvordan ivaretas personalet? Seminar FBF/FAP 12. desember 2008 Personalbehandling i forhold til endringsprosesser Vilkår for den enkeltes engasjement og deltakelse i endringsprosesser

Detaljer

Digitaliseringsstrategi Birkenes kommune Vedtatt av RLG Digitaliseringsstrategi for Birkenes kommune 1

Digitaliseringsstrategi Birkenes kommune Vedtatt av RLG Digitaliseringsstrategi for Birkenes kommune 1 Digitaliseringsstrategi Birkenes kommune 2021 Vedtatt av RLG 15.05.17 Digitaliseringsstrategi for Birkenes kommune 1 Innholdsfortegnelse 1.0 Digitaliseringsstrategi for Birkenes kommune... 3 1.1 Visjon

Detaljer

Digital strategi for Lier kommune

Digital strategi for Lier kommune Digital strategi for Lier kommune Lier skal være en digitalt modig kommune som tar bevisste valg i innføringen av digitale løsninger. Med modig menes at kommunen våger å ha et nytenkende og helhetlig perspektiv

Detaljer

LANGTIDSPLAN

LANGTIDSPLAN LANGTIDSPLAN 2015-2017 Samlet vurdering av fakultetets/senterets hovedutfordringer (Om ønskelig skriv kort om positive utviklingstrekk som innledning før hovedutfordringene) Fakultetets hovedutfordringer

Detaljer

FARMASØYTISK INSTITUTT STRATEGI. Gyldig fra januar, 2016 Erstatter dokument fra januar, 2013

FARMASØYTISK INSTITUTT STRATEGI. Gyldig fra januar, 2016 Erstatter dokument fra januar, 2013 FARMASØYTISK INSTITUTT STRATEGI Gyldig fra januar, 2016 Erstatter dokument fra januar, 2013 Revidert etter styremøtet 09.12.2015 STRATEGI FARMASØYTISK INSTITUTT Gyldig fra januar 2016 Dette dokumentet

Detaljer

Vedlegg 1. Vurdering av risiko ihht. sannsynlighet og konsekvens Strategi 2020

Vedlegg 1. Vurdering av risiko ihht. sannsynlighet og konsekvens Strategi 2020 Vedlegg 1. Vurdering av risiko ihht. sannsynlighet og konsekvens Strategi 2020 Mål: Oppfyllelse av strategi 2020 Ev.delmål: Kritiske suksessfaktorer A. Et godt omdømme og en tydelig institusjonsprofil,

Detaljer