Kun det BESTE eller godt nok?

Størrelse: px
Begynne med side:

Download "Kun det BESTE eller godt nok?"

Transkript

1 /1 2 BI LEADERSHIP MAGAZINE Kun det BESTE eller godt nok? Hvilke type er du? 6 NÅR LEDERE VURDERES 10 EKSEMPELETS MAKT SKAPER ENGASJERTE ANSATTE 18 CAREER SUCCESS FOR INTERNATIONAL WOMEN

2 BI LEADERSHIP MAGAZINE 2011/2012 BI LEADERSHIP MAGAZINE 2011/2012 Nøkkelen til bedre resultater Innhold: Kjære leser! Dette er vårt første BI Leadership Magazine et magasin som formidler forskning knyttet til ledelse, HR og organisasjonsadferd til et større publikum. Flere av våre fremragende forskere og stipendiater presenterer her smakebiter av instituttets forskning med særlig relevans for arbeidslivet. Vi håper at dette kan være en spire til økt dialog mellom forskningsfelt og praksis, og at resultatene som formidles her kan være til nytte for ledere på alle nivåer. Kunnskap om god ledelse er nøkkelen til engasjerte medarbeidere og bedre resultater. Et godt arbeidsmiljø er avhengig av sosiale relasjoner på arbeidsplassen, og spesielt mellom leder og medarbeider. God ledelse innebærer involvering, utvikling og støtte av medarbeidere i tillegg til fokus på resultater. Institutt for ledelse og organisasjon ved BI har fokus på samspill og relasjoner i organisasjonen, enten det er i ledelse og organisering av prosjekter, ledelse av endringsprosesser, eller tilrettelegging av HR-strategier i bedri en. Målet er å bidra med kunnskap som kan hjelpe bedri er til å oppnå gode resultater gjennom sine medarbeidere. Magasinet byr på et utvalg av tema som interesserer og opptar mange, og jeg håper du vil like hva du leser. Vi ønsker å få til økt meningsutveksling og dialog mellom forskere og praktikere. Det vil gi grunnlag for ny forskning som er meningsfylt og relevant for både teori og praksis. Jeg ser frem til å høre fra deg! God lesing! Astrid M. Richardsen, PhD Professor Leder Institutt for ledelse og organisasjon Handelshøyskolen BI E-post: LEDERSKAP Kun det beste eller godt nok? 4 Når ledere vurderes 6 Å lede gjennom bedri skultur 8 MOTIVASJON Eksempelets makt skaper engasjerte ansatte 10 Motivational Climate at Work 12 8 verktøy for coaching 14 LEDELSE AV INNOVASJON 10 råd for økt innovasjon 16 KVINNER OG LEDELSE Career Success for International Women 18 PROSJEKTLEDELSE Lev bedre med usikkerhet 20 Survival of the Fattest 22 Kunsten å bygge skip 24 Tillit i prosjektledelse 26 LEDELSE OG ØKONOMISK KRIMINALITET Hvem avslører hvitsnippforbrytere? 28 Skal vi danse? 30 BI Leadership Magazine 2011/2012 utgis av Institutt for ledelse og organisasjon ved Handelshøyskolen BI. Redaktør: Audun Farbrot, fagsjef forskningskommunikasjon ved Handelshøyskolen BI. Avdeling for kommunikasjon, forskningsformidling og samfunnskontakt ved Handelshøyskolen BI. E-post: Telefon/sms:

3 BI LeadershIp MagazIne 2011/2012 Kun det Beste eller godt nok? Førsteamanuensis Linda Lai E-post: Beslutningstakere som er opptatt av å finne det optimale alternativet, er mindre fornøyde enn de som legger listen litt lavere. HVILKEN TyPE beslutningstaker ER Du? Er du opptatt av å finne det aller beste alternativet, enten du skal kjøpe ny mobiltelefon eller ansette en ny medarbeider? Vurderer du mange alternativer så grundig som mulig? I så fall er du antagelig en såkalt maksimerer, dvs. en som søker det optimale valg. Eller er det viktigste for deg å velge noe som først og fremst tilfredsstiller dine krav og forventninger, selv om det ikke nødvendigvis er det aller beste som finnes? Vet du hva du er ute etter og er utålmodig etter å ta valg? Da er du trolig en såkalt satisfierer. DE AMbISIØSE Maksimering kan virke som den beste og mest ambisiøse tilnærmingen til å ta valg. Men jakten på det optimale valget er et tveegget sverd. Både internasjonal forskning og min forskning fra Norge viser at maksimererne ikke er mer fornøyd med valgene sine. Tvert imot. Maksimererne tviler o ere; Burde jeg ha valgt noe annet? Burde jeg ha ventet på noe bedre? Og hvis det dukker opp noe bedre enn det man har valgt, er frustrasjonen stor. Maksimererne er derfor enhver selgers mareritt. Maksimererne angrer og bytter mer enn andre. De er mindre lojale kunder. Og de sier o ere opp kontrakter for å velge noe de tror er bedre. Satisfiererne har ikke like stor grunn til å tvile eller angre. Så lenge det de har valgt er godt nok, er det ikke avgjørende om det finnes noe bedre. Satisfiererne synes derfor ikke det er like spennende å lese om varer de allerede har kjøpt som maksimererne, som søker bekre else på at de har valgt riktig. Tester og produktomtaler leses o e med enda større interesse etter et valg enn før. Min forskning på nesten fire tusen nordmenn, viser at rundt en erdedel av oss er typiske maksimerere som o e bruker mye tid på å finne det aller beste alternativet selv om valget ikke er spesielt viktig eller stort. Maksimerere elsker å lete etter informasjon på nettet og sitter gjerne i timevis for å sammenligne varmepumper eller mobil-telefoner. I den andre enden av skalaen er det en erdedel som er utpregede satisfierere. Disse ser o e bare på ett eller noen få alternativ før de velger. Og de velger o e det første de finner som er godt nok. FORNØyD MED GODT NOK Det satisfiererne mener er godt nok behøver ikke være dårligere enn det maksimererne velger. Satisfiererne bruker flere tommelfingerregler av typen Dyrest er best! for å ta kjappe valg. Derfor ender de o e opp med veldig bra løsninger. Hvilket gir nok en grunn for ikke å angre. Ledere flest er litt sjeldnere maksimerer enn andre. Ledere har o e ikke tid til å være veldig grundige når valg skal tas. Jakten på det optimale tar tid. Maksimererne synes derfor at de har et større arbeidspress. Satisfiererne er derimot o e mer risikovillige og mindre opptatt av å være forutsigbare og konsekvente. Noe som kan komme godt med for mange ledere. På den annen side er maksimererne mer optimistiske. De har høye krav til seg selv og tror det er mye å hente på å gå grundig til verks. Maksimererne har også o ere en sterk indre motivasjon for jobben og de liker selve beslutningsprosessen. Om man er en typisk maksimerer eller satisfierer, har derfor betydning for hvilke jobber man egner seg til og hvordan man lettest lar seg påvirke ved valg. Maksimereren liker mye informasjon og grundige analyser, og trenger stadige bekre elser på at han har valgt det aller beste for ikke å tvile og angre. Satisifereren er derimot kjappere og mer utålmodig, og samtidig den som blir mest fornøyd og står mest ved sine valg. Velg selv! RefeRanse: Linda Lai (2011): Maximizing and customer loyalty: are maximizers less loyal? Judgment and Decision Making, Vol. 6, no. 4, June 2011, pp Linda Lai (2010): Maximizing without difficulty: A modified maximizing scale and its correlates. Judgment and Decision Making, Vol. 5, No. 3, June 2010, pp HVILKEN TyPE ER Du? Tenk på hvordan du vanligvis tar beslutninger. Er du enig eller uenig i følgende påstander? 1. Når jeg står overfor et valg, prøver jeg å forestille meg hva alle de andre mulighetene er, selv de som ikke er tilgjengelige for øyeblikket. 2. Mine beslutninger er gjennomtenkte. 3. Jeg liker ikke å ta beslutninger før jeg kjenner alle alternativ. 4. Før jeg tar et valg, vurderer jeg mange alternativ grundig. 5. Uansett hva jeg gjør, krever jeg det aller beste av meg selv. Hvis du er (veldig) enig i de fem påstandene over, er du antagelig en (utpreget) maksimerer. 4 5

4 når Ledere vurderes Professor Øyvind L. Martinsen E-post: det er vanligvis svært lavt samsvar mellom lederes vurdering av sin egen ledelse og medarbeidernes vurderinger av den samme ledelsen. Faget ledelse er beskrevet i hyllemetre med bøker. På jobben må lederen utøve dette faget med sin egen væremåte. Ledelse er derfor en kunst, eller kanskje rettere sagt balansekunst og er helt klart en vanskelig jobb. God ledelse kan være verdt inntil 30 % på bunnlinjen og dårlig ledelse har sterk negativ verdi i form av misfornøye, frustrasjon og utslitte medarbeidere. Ledere flest trenger antakelig systematiske tilbakemeldinger og utviklingsstøtte for å kunne utøve god ledelse. I slike vurderinger brukes gjerne en type målinger som kalles 360 graders vurderinger. Her vurderer ledere sin egen ledelse samtidig som deres ledelse blir vurdert av medarbeiderne, kollegaene, overordnede og av og til kunder eller brukere. Forskning på slike ledervurderinger har gitt interessante resultater som kan være verdt å merke seg. TRE PRINSIPPER FOR EFFEKTIV LEDELSE Før man bruker denne type tilbakemeldingsverktøy, bør man definere hva som bør være innholdet i målingene. Organisasjoner ønsker av og til å basere målingene på egne organisasjonsverdier og lager derfor egne måleverktøy. Samtidig finnes det store mengder forskning om hva som kan betegnes som effektiv ledelse. Dette bør vurderes med tanke på leder-vurderingsverktøy. Svært mye av denne forskningen kan oppsummeres under tre overskri er. Disse tre lederprinsippene er: endringsorientering beskriver i hvilken grad lederen bidrar til å utvikle visjon, stimulerer til nytenkning og snakker optimistisk om fremtiden. Under denne overskri en finne vi det som andre forskere har kalt transformasjonsledelse. Oppgaveorientering handler om de daglige mål og gjøremål, planlegging, rollefordeling og administrasjon, men som bør sees i sammenheng med de mer omfattende og langsiktige målene som visjonen innebærer. Relasjonsorientering beskriver hvordan ledere støtter og bidrar til medarbeideres utvikling i lys av arbeidets krav. Dette gjelder både ledernes oppmerksomhet, kommunikasjon og tiltak som blir lagt til grunn for utvikling. Egne, foreløpige undersøkelser tyder på at det er mulig å måle disse tre dimensjonene på en forsvarlig måte og at de tre hovedtrekkene ved ledelse har sammenheng med medarbeideres motivasjon, selvstendighet og trivsel. Ledervurderinger bør underkastes samme krav til kvalitet som andre psykologiske målemetoder. Dette innebærer krav om at målinger skal ha tilfredsstillende nøyaktighet (reliabilitet) og at vi skal ha informasjon om hva som faktisk blir målt (validitet). behov FOR LEDERuTVIKLING Innen dette feltet vokser det raskt frem nyttige og spennende forskningsfunn. Bl.a. har man funnet at det vanligvis er svært lavt (4 6%) samsvar mellom lederes vurderinger av sin egen ledelse og deres medarbeideres vurderinger av den samme ledelsen. Dette gir en klar bakgrunn for å drive lederutvikling i de fleste organisasjoner. Videre har forskning vist at de lederne som overvurderer sin ledelse mest, o e er de som fungerer dårligst i lederjobben. Undervurdererne er derimot o e høyt presterende ledere. Undervurdere og overvurderere trenger ulike lederutviklingstiltak, noe som taler for at lederutviklingstiltak bør være differensiert i henhold til den enkeltes behov. Sist, men ikke minst har forskning vist at kun det å gi tilbakemelding i form av for eksempel en ledervurdering ikke er nok. Da vil inntil 1/3 av de som får tilbakemelding, enten denne er positiv eller negativ, utvikle seg i negativ retning. Ledervurderinger bør derfor som hovedregel følges opp av råd, veiledning og trening for å ha tilsiktet effekt. 6 7

5 Å Lede gjennom BedrIftsKuLtur Professor Bjørn Hennestad E-post: Bedri skultur kan lede oss i riktig retning, men kan også lede fryktelig galt avsted. her er 5 råd for å lykkes med kulturbevisst ledelse. Hvordan kan vi lede bedri skulturen så den leder oss rett vei? Sosialantropologen Clifford Geertz omtaler kultur som vår automatpilot. Synd om den står på feil kurs! Norske virksomheter mener at bedri skulturen er av avgjørende viktighet. Et Google søk på vår bedri skultur er fikk langt over en million treff. Både private og offentlige virksomheter framhever dens betydning for forhold som kundeforståelse og konkurranseevne, endringsevne, engasjement, service og sikkerhet. Kultur påvirker hvordan virksomheten definerer problemer og løser dem. Ledere spiller en sentral rolle når kultur dannes. SAMSPILL SKAPER KuLTuR Virksomhetene omtaler bedri skultur positivt: langsiktig, entusiastisk, kundeorientert, målorientert, handlekra ig etc.. De nøkterne sier at de tilstreber dette. Hvordan gjør man det? Organisasjonskultur formes ikke gjennom vedtak og dekret. Pacanowski og O Donnel Trujillo sier at culture is not part of the puzzle, it is the puzzle. I tråd med John Lennon innebærer det at kulturen formes når we are busy making other plans. Geertz bruker bildet Man is suspended in a web of significance he himself has spun. Mening og kultur formes ikke på seminarer eller gjennom opplæring. Den blir til gjennom samspill om oppgaver i løsning av virksomhetens problemer. 5 RåD FOR å LyKKES 1. Å lede gjennom kultur innebærer at ledere innser at de ikke kan unndra seg kultur. De er synlige, kontrollerer ressurser, har makt, og får derved en sentral rolle i det samspillet som danner kulturen. Ledere påvirker bedri skulturen enten de vet det eller ikke, enten de vil det eller ikke. Lederhandlinger har både en rasjonell og en signalsendende side. 2. Å lede gjennom kultur innebærer å innse at hva som kommer ut av rasjonelle valg, vil avhenge av hvordan de blir symbolsk fortolket. Praktiske budsjettprioriteringer, arbeidsformer, framgangsmåter, personvalg og handlemåter kan bli tillagt å bety at visse verdier og handlemåter skal styrkes eller svekkes. De blir fortolket. Kulturen er et filter for hvordan vedtak og tiltak virker for bedri ens verdiskapning. 3. Å lede gjennom kultur innebærer å se at de filtrerte reaksjoner på ledelse ikke bare avgjør hvordan ting virker nå, men også bidrar til å forme rammene for den framvoksende kultur. Som kollektiv erfaring er bedri skulturen den levende historien. Den både påvirker og påvirkes av samspillet mellom ledere og medarbeiderne. Den gir føringer for nåtidig verdiskapning og kulturspinning. Både direkte gjennom fortolkning av lederhandlinger og indirekte gjennom signalverdien fra nedfelte strukturer og systemer. 4. Å lede gjennom kultur innebærer å ta utgangspunkt i at kultur varierer fordi den er sosialt skapt. Vi vet at leder eller en lederstil kan lykkes i én organisasjon eller organisasjonstype, men feile i en annen. Samme type handlinger oppfattes forskjellig har ulik symbolverdi - og virker derfor forskjellig i ulike bedri skulturer. 5. Kulturbevisst ledelse forutsetter at vi søker innsikt i bedri ens kultur. Walk the talk er viktig, men du må også tenke over hva dine handlinger sier. Lederes sensegiving er en del av den ansattes sensemaking. Å forstå hvilken mening lederhandlinger og systemer tilordnes fordrer, som Hatch sier, å tenke kulturelt. Management of meaning er den engelske betegnelsen for å lede gjennom kultur. Motsetningen er mismanagement of meaning. Autopiloten styrer feil. Å styre den rett, innebærer å se ledelse av kultur som en side ved vanlig ledelse kulturbevisst ledelse. RefeRanse: Hennestad, Bjørn (2010): Kulturbevisst ledelse, fra ord til handling som virker. Magma nr. 8/

6 BI LeadershIp MagazIne 2011/2012 eksempelets makt skaper engasjerte ansatte Doktorgradsstudent Karoline Hofslett Kopperud og professor Øyvind Martinsen E-post: Ledere som ønsker seg engasjerte medarbeidere, må gå foran som en troverdig rollemodell. Motivér gjennom visjon og gi den enkelte utviklingsmuligheter. Jobbengasjement har vist seg å være en viktig pådriver for et godt serviceklima i organisasjoner. Ledere kan spille en avgjørende rolle i å fremme både medarbeiderengasjement og serviceklima. Nøkkelen ligger i å utøve transformerende ledelse. Transformasjonsledelse handler om å være en troverdig rollemodell, vise hensyn og gi utviklingsmuligheter til den enkelte, virke motiverende gjennom visjon og inspirasjon, og våge å utfordre etablerte sannheter. LEDERSKAP SOM TRANSFORMERER Transformerende lederskap øker sannsynligheten for høyt medarbeiderengasjement og et godt serviceklima i bedri er. Dette sammenfaller med en rekke forskningsfunn de siste ti-årene som viser positive effekter av transformasjonsledelse. Transformasjonsledere styrer på en annen og mer tidsriktig måte enn gjennom tradisjonell styring og kontrollorientert ledelse. Denne form for ledelse har vært forbundet med gode resultater på bunnlinjen i bl.a. finansforetak og i forsknings- og utviklingsarbeid. Mange forhold ser ut til å kunne spille inn på sammenhengene mellom transformasjonsledelse, medarbeiderengasjement og serviceklima, blant annet øyet som ser. LEDERE SOM ENGASJERER Vår egen forskning indikerer at det er medarbeideres vurdering av lederstil, sammenliknet med lederens egen vurdering, som avgjør en leders engasjerende effekt. Leders egen vurdering av lederstil ser i seg selv ut til å ha liten direkte innvirkning på medarbeideres engasjement. Våre resultater viser at medarbeideres vurdering av transformasjonsledelse har en positiv virkning på serviceklima. Det gjelder særlig når lederen er mer ydmyk i sin vurdering og vurderer sin ledelse lavere enn det medarbeiderne gjør. Dette er et interessant resultat som sammenfaller med internasjonal forskning som viser at grad av enighet mellom leder og medarbeider om leders lederstil kan både forsterke og forstumme positive effekter av ledelse. TEST På SELVINNSIKT Graden av samsvar mellom lederes egenvurdering og deres medarbeideres vurdering reflekterer en leders selvinnsikt. En innsiktsfull leder viser god forståelse av egne behov, følelser, evner og atferd i tillegg til å være proaktive i sin mestring av utfordrende situasjoner. Forskning på dette området viser kompleksiteten i ledelse som fag og har implikasjoner for utøvende lederskap. Mye tyder på at ledere som selv vurderer seg som transformerende, har få om noen av de positive effektene som man ville forvente. Lederutviklingsprogrammer kan forbedres ved å inkludere elementer av trening i selvrefleksjon og rolleavklaring til sine nærmeste medarbeidere. På denne måten kan organisasjoner få det beste og det meste ut av sine ledertreningsprogrammer. I moderne lederutvikling er det sentrale siktemålet å bidra til at det blir større samsvar mellom lederes egen og medarbeidernes syn på ledelse. Dette innebærer at lederen får større innsikt i hvordan hans/hennes atferd blir oppfattet og tolket av medarbeiderne. Forskning tyder på at det tar tid å utvikle slike effekter i lederutvikling og at det antakelig er altfor mange ledere som tror at de kan få god effekt av for eksempel to dagers underholdende ledersamlinger

7 MotIvatIonaL Climate at Work PhD Candidate Christina G. L. Nerstad, Associate Professor Anders Dysvik, Professor Astrid M. Richardsen og Professor Glyn C. Roberts (Norwegian School of Sport Sciences). human resource management (hrm) practices and perceived supervisor support determine how employees interpret their work environment and how they will behave in order to achieve success at work. Work climates influence important organizational and employee outcomes, such as individual and team work performance, innovation, safety at work, job satisfaction and organizational commitment, and customer satisfaction. MASTERy VS. PERFORMANcE climate The motivational climate at work refers to employees shared perceptions of what is valued for success or failure in the work environment. A mastery climate is characterized by overall values of self-development, for example learning and mastery of new skills relevant for solving work tasks. A performance climate is characterized by values of performance relative to others, for example outperforming colleagues and best performance rewards. Research has shown that a mastery climate is associated with highly motivated, high performing employees with positive attitudes toward work and the organization. In a performance climate employees are more likely to experience performance anxiety, give up more easily on difficult tasks, and be prone to cheating in their task performance. AcHIEVING A MASTERy climate We wanted to investigate how commitmentbased HRM practices and perceived supervisor support may influence perceptions of the motivational climate at work. This study was a survey of 392 employees divided into 114 work groups from a Norwegian financial organization. Half of the respondents were men, most had university level education, and all were full time employees. The results indicated that all areas of commitment-based HRM practices were associated with a mastery climate. When organizations consistently emphasize skills training and career development, give performance feedback, and support employee autonomy, the employees indicate that the values in the workplace are consistent with a mastery climate. Employees also have a strong perception of a mastery climate when their direct supervisor values their contributions, cares about their well-being, and is generally supportive. When employees do not experience commitmentbased HRM practices and lack supervisor support, they seem to perceive more of a performance climate. THE SuPERVISOR AS A buffer An interesting finding was also that supervisor support may serve as a buffer between HRM practices and motivational climate. The supervisor represents a key interpreter of the practices and procedures of the organization, which in turn influences employees perceptions of expectations of performance and behaviors necessary for success at work. On the one hand, the supervisor may counteract lack of consistent HRM practices through high levels of support, but also, supervisors may thwart the effects of good HRM practices through their lack of support. This illustrates the importance of leaders relationships with subordinates in communicating the organization's favorable or unfavorable orientation toward them. In terms of management practice, this study elucidates how commitment-based HRM practices and leadership behaviors in terms of supervisor support are instrumental in creating unique forms of motivational climate perceptions, which in turn may influence both employee and organizational outcomes. Facilitating a mastery climate at work may help to balance the performance-oriented realities of organizations and thereby enhance both performance and well-being at work. RefeRence: nerstad, c. G. L., Roberts, G. c., Richardsen, a. M., Dysvik, a. (2011): antecedents of the motivational climate at work: The role of commitment-based human resource management and perceived supervisor support climates. Paper accepted for presentation at the Deutch HRM network confrence, Gröningen, the netherlands (november ). 12

8 BI LeadershIp MagazIne 2011/ verktøy for CoaChIng Coaching tilbyr en innholdsrik verktøykasse for å skape resultater. hensikten er å øke handlingsrepertoaret og bli mer fleksibel. her er 8 sentrale verktøy. Førstelektor Morten Emil Berg E-post: POSITIV ATFERD Etikk. Lytte. Spørre. Være POSITIVE FØLELSER Engasjement. Glede. COACHING: Støtte og utfordre den enkelte POSITIVT SELVSNAKK Erkjenne. Visualisere. 1) Bygg relasjon Plattformen for coaching er en psykologisk kontrakt om å hjelpe hverandre; - basert på tillit og respekt. Coachen har ansvar for fremgangsmåte og alternative verktøy. Coachi, den som bli coachet, har ansvar for å sette mål, velge verktøy og realisere mål. Coachen må lytte aktivt for å forstå hvordan coachi tolker sin virkelighet. Coachen bør også ha evne til å se potensialet hos den enkelte. Coach og coachi har et felles ansvar for å lykkes. Begge aktører må gi hverandre tilcoaching innebærer å støtte og utfordre den enkelte, til å utvikle positive følelser, positivt selvsnakk og positiv atferd. Coaching bygger på tre grunntanker: 1. Folk er forskjellige og har ulike evner, behov og ambisjoner. 2. Individet er i kontinuerlig læring og har potensiale til å bli en bedre utgave av seg selv. 3. Folk bør støttes og utfordres til å ta styring i eget liv. Her er åtte av de sentrale verktøyene i coachingens verktøykasse: bakemelding. Begge skal lære av prosessen. 2) Realistisk tro Pygmalion-effekten antar at det man virkelig tror på, kan bli en selvoppfyllende profeti. Urealistisk tro kan imidlertid bli en tapsoppskri. Man tror det er lett å lykkes, men har ikke nok mot og selvdisiplin til å gjennomføre prosjektet. En coach kan være en nyttig diskusjonspartner. 3) Positivt selvsnakk Da Robinson Crusoe strandet på en øde øy, kunne han velge mellom å snakke positivt eller negativt til seg selv. Spissformulert kan livet være det selvsnakket vårt gjør det til. Summen av selvsnakket blir historien vi forteller til oss selv. Den er ikke skrevet for alltid. Historien om oss selv kan vi hele tiden endre på. Coachen støtter og utfordrer oss til å fortelle konstruktive historier. 4) Positive følelser Forskning finner sammenheng mellom positive følelser som glede, optimisme og mestringstro på den ene side, og mer kreativitet, mindre stress og bedre måloppnåelse på den annen. Positiv psykologi har som visjon å få enkeltindivid, gruppe og organisasjon til å blomstre. Positiv psykologi kan bli det vitenskapelige fundamentet og coaching det praktiske håndverket for å realisere høye mål. 5) styrke og talent Tradisjonell ledertrening stiller følgende spørsmål: Hva er lederens svake sider? Coaching bygger på et alternativt spørsmål: Hva er lederens sterke sider? Folk bør utfordres til å identifisere sine karakter- og signaturstyrker. Eksempler er kreativitet, emosjonell intelligens, mot, selvdisiplin og klokskap. Bruk av karakter- og signaturstyrker kan gi overskudd, energi og glede. 6) Tilbakemelding Livet er en læreprosess. Tilbakemelding er nødvendig, men kan oppleves som sårende og truende. Å betrakte coaching som et partnerskap i læring, kan bidra konstruktiv tilbakemelding. Vekt legges på å antyde valgmuligheter. 7) Å gi opp mål Tilbakefall kan skje 8 10 ganger i et prosjekt. Noen ganger kan det være gode grunner til å akseptere situasjonen, gi opp målet og ikke se seg tilbake. Eksempler på dette er når energien tar slutt, selvdisiplinen er lav og man står helt alene. Før man gir opp mål, kan individet imdlertid utfordres til å retolke egen situasjon, reformulere mål, teste ut nye virkemidler og hele tiden lære av prosessen. 8) Balanse og velvære En kombinasjon av positive følelser, positive relasjoner og positiv mening, samt engasjement og prestasjon står sentralt ved utvikling. Et mål er å realisere det hele og meningsfulle liv

9 10 råd for økt InnovasJon her får du 10 praktiske råd om hva du som leder kan gjøre for å fremme en mer innovativ virksomhet. Førstelektor Ragnvald Sannes Innovasjon er et tverrfaglig tema med mange perspektiv, og det finnes gode konkurrerende modeller for å forstå innovasjonsprosesser og kategorisere innovasjonstiltak. Serviceinnovasjoner er dessuten utviklet til et eget område. Selv om dette inneholder gode råd for den som vil bli bedre på innovasjon sier de lite om hva du som leder kan gjøre for at din virksomhet skal bli bedre på innovasjon. I denne artikkelen vil jeg sammenfatte noen gode råd til ledere som vil gjøre virksomheten bedre på innovasjon. Rådene er basert på internasjonal forskning på innovasjon og egne erfaringer etter å ha veiledet et hundretall store og små innovasjonsprosjekter. 1. finn din egen vei En god start for å skape en mer innovativ kultur er å ta utgangspunkt i de ressurser man har, og erkjenne at det tar tid å finne ut hva som passer best. 2. Ideer må eltes En innovasjonsidé er kun et embryo til en løsning. Mange virksomheter setter fokus på innovasjon gjennom tiltak for å generere flere ideer. Det er min erfaring at det ikke er mangel på ideer som er problemet, men at ideene ikke har noen vei å ta. Sett fokus på å etablere arenaer for å elte ideer 3. Ledige ressurser en forutsetning Ingen klarer å være innovative om de ikke har en ledig stund til å bearbeide gode ideer. 4. Ha fokus på omverden Mange innovasjonsmodeller har fokus på å fange ideer i dialog med omverden. Verden er full av gode ideer og muligheter. Svært mange vellykkede innovasjoner er et resultat av å kombinere velkjente teknologier, metoder og praksis og skape nye forretningsmodeller, tjenester og prosesser. Starbucks og Dell er blant virksomheter som lar kundene komme med forslag til over nye produkter og forbedringer i eksisterende produkter og tjenester samt rangere og stemme over forslagene. 5. Dine interne ressurser er sentrale Det er fint med åpen innovasjon og et eksternt perspektiv. Men det er dine medarbeidere som vet hvor skoen trykker og ser hvilke løsninger som kan fungere. Det ene må ikke gå på bekostning av det andre. 6. De villeste ideene er o e de beste I mange tilfeller viser det seg at det er de villeste ideene som eltes fram til de mest radikale innovasjonene. Men det er også kanskje der man bruker mest energi på å utvikle det fra en idé til en løsning. 7. Ikke gi opp en god idé det kan ta tid å få det riktig Innovasjon handler om vilje til eksperimentering, utholdenhet og tro på egne ideer. Mange som lykkes med innovasjoner, har en utholdenhet og vilje til å stå på helt til man får det riktig. 8. Du må akseptere at det brytes noen regler Innovasjon handler om å gjøre de riktige tingene i stedet for å gjøre ting riktig. I mange virksomheter ser vi at rutiner, prosesser, regelverk og forretningsmodeller hindrer innovasjon. Vi har flere eksempler på gode (dvs. potensielt svært lønnsomme) innovasjonsideer som er blitt lagt på is. Det er din oppgave som leder å gi tilgivelse i stedet for å kreve tillatelse dersom intensjonen er god. 9. Prosjekter i dri kan bli prosjekter uten fremdri Det er en ledelsesmessig utfordring å finne balansen mellom hva linjen kan og bør gjøre og når man må sette inn et dedikert team med et eksternt perspektiv. Prosjekter i linjen kan bli handlingslammet av eksisterende regimer og se flere hindringer enn muligheter. 10.Du må ta risiko Innovasjon medfører prøving, feiling, læring og forbedring. Innovasjonsledelse handler om å sette dette i et system slik at man eksperimenterer med ting som er hensiktsmessige for virksomheten

10 Career success for international WoMen What is important for the international professional woman when she ventures abroad, is not to loose her drive or motivation. high motivation does relate to career success. Associate Professor Laura E. M. Traavik and Professor Astrid M. Richardsen The number of women who take on international assignments or re-establish their careers in a foreign land is growing. In our investigation we wanted to uncover whether and how international professional women in Norway achieve career success. Norway has one of the highest participation rates of women in the workforce in Europe, and a reputation as the land of gender equality. So what happens to foreign inter-national women when they enter this labour market? Which factors contribute to or hinder career success in the Norwegian context? WHAT IS THE PROGNOSIS? Career success can be defined by both objective and subjective criteria. Objective career success is measured looking at visible outcomes such as earnings or promotions, whereas subjective career success is measured through self report questions related to the individual s assessment of their career and job satisfaction. Traditionally career success depends on the investments people make in themselves (for instance, education and personal and professional experiences), the degree of supervisor support, the training and development they receive, and the access they have to organizational resources. Potential barriers to career success for international women depend on the country they try to work in, organizational culture, biases and also a woman s own perceptions, beliefs and motivation. WHAT HAPPENS IN NORWAy? So what happens to these international women in Norway? Some of the statistics suggest that foreign women face a double disadvantage when seeking jobs in Norway however we wanted to ask the women themselves. A questionnaire was developed to measure demographic variables (age and background), human capital variables (eg, education), individual difference predictors, and both objective (eg, earnings) and subjective (eg, how satisfied are you?) measures of career success. The sample consisted of 168 International and 125 Norwegian women. Although our group of international women was diverse, we found that on average international women can achieve high objective career success in Norway, just like Norwegian women, if they are motivated, have high education, and high language competence. However, being foreign con-tinues to have a negative impact on women s subjective career success. We found that although women s career success is affected by their foreign status in Norway, this effect does not tell the whole story. The whole story includes the woman s own competencies, human capital, and motivation. The good news from our research, then, is that women are also succeeding in the international arena on their own. HIGH MOTIVATION PAyS OFF The practical implications of our findings for international career women are twofold. First, investments in education can contribute significantly to career success. In our study we found that English language competency contributed to both objective and subjective career success. This has interesting implications for women wanting international careers. Although learning local languages can be desirable, it can be equally advantageous to know English. Finally, what the international woman wants matters. Those women with high motivation do achieve their goals. What is important for the international professional woman when she ventures abroad is not to loose her drive or motivation. High motivation does relate to career success. RefeRence: Traavik, L. e. M., & Richardsen, a. M. (2010) career success for international professional women in the land of the equal? evidence from norway. International Journal of Human Resource Management, 21(15),

11 BI LeadershIp MagazIne 2011/2012 Lev bedre med usikkerhet her er ti kjennetegn på organisasjonskulturer som lykkes med å håndtere usikkerhet på en effektiv måte. Professor Jan Terje Karlsen E-post: Skal man lykkes med prosjektarbeid, er håndtering av usikkerhet en viktig del. For å få dette til er det ikke tilstrekkelig å kun tenke prosesser, metoder og teknikker. Like viktig er kunnskap og en støttende organisasjonskultur. POPuLæR ARbEIDSFORM Prosjektarbeid har blitt en populær og utbredt arbeidsform både i privat næringsliv og offentlig forvaltning. Dette skyldes blant annet at den er målrettet, dvs. fokus er rettet mot å levere et resultat som tilfredsstiller kundens krav til kvalitet, innen budsjett og tidsfrist. På den annen side er prosjekter også eksponert for større eller mindre grad av usikkerhet, det være seg f.eks. teknisk, økonomisk, organisatorisk eller politisk usikkerhet. Dette har de senere år gitt seg utslag i stor interesse for å forbedre håndteringen av usikkerhet og fokus har vært rettet mot utvikling av bl.a. prosesser, metoder og teknikker. Selv om disse er tatt i bruk i mange organisasjoner, er vi likevel o e vitne til prosjekter som ikke klarer å møte sine mål, som f.eks. Nye Holmenkollen som hadde store økonomiske overskridelser. Noen forskere har derfor stilt spørsmål ved om disse prosessene, metodene og teknikkene blir introdusert for raskt uten at organisasjonen har de nødvendige kunnskaper og en støttende/moden organisasjonskultur. LEVE MED usikkerhet I en nylig studie av tre store prosjektorienterte organisasjoner; Forsvaret, Statsbygg og Telenor, ble det undersøkt hva som kjennetegner en støttende organisasjonskultur for å oppnå effektiv usikkerhetshåndtering i prosjekter. Følgende ti punkter ble identifisert: 1. forståelse for håndtering av usikkerhet: Kunnskap om håndtering av usikkerhet må tilføres både hos prosjekteier, prosjektleder og prosjektmedarbeidere. Dette er avgjørende for å etablere et bevisst og forpliktende forhold til usikkerhetshåndteringen, men også for å kunne kommunisere rundt temaet. 2. seniorledere etterspør og bruker usikkerhetsinformasjon: Seniorledere må vise at de bruker usikkerhetsinformasjon, for eksempel til å ta viktige avgjørelser, f.eks. i prosjektets styringsgruppe. 3. Håndtering av usikkerhet integrert i daglig prosjektarbeid: Usikkerhetshåndteringen må gjøres til en naturlig del av det å lede og styre prosjektet, og ikke utvikle seg til en ad hoc aktivitet. 4. Positiv holdning: Dette gir et signal om forståelse og prioritering av usikkerhetshåndtering. Dette er spesielt utfordrende å få til på seniorledernivå, men viktig fordi hva disse lederne gjør påvirker innstillingen og adferden til medarbeiderne. 5. sette av og forplikte tid og ressurser: Usikkerhetshåndtering må gis tilstrekkelig ressurser og tid slik at det kan gjøres kvalitetsmessig. 6. Klar ansvarsfordeling: En moden organisasjonskultur kjennetegnes av at ansvaret for usikkerhetshåndteringen er tydelig og klart fordelt. 7. fokus på muligheter: Det bør ikke bare fokuseres på usikkerheter med negativ konsekvens (risiko), men også de med positiv konsekvens, dvs. muligheter. I mange organisasjoner har man en tendens til å fokusere mye på problemer og hva som kan gå galt. 8. Åpenhet og respekt: Organisasjonskulturen må ha takhøyde til å kunne snakke om alle typer usikkerheter, også de med store negative konsekvenser. 9. akseptert og operasjonalisert policy og terminologi: Det må være enighet om at slik gjør man usikkerhetshåndtering i prosjektene, men også at man har etablert en felles forståelse av hva fagbegrepene betyr. Dette er viktig for å kunne kommunisere og forstå hverandre. 10. Ivareta et helhetlig usikkerhetsbilde: En moden organisasjonskultur tenker usikkerhetshåndtering også på et strategisk nivå, dvs. usikkerhet i hele porteføljen av prosjekter og ikke kun på det enkelte prosjekt. KILDe: Karlsen, J.T. (2011). supportive culture for efficient project uncertainty management. International Journal of Managing Projects in Business, vol. 4, no. 2, s

12 BI LeadershIp MagazIne 2011/2012 survival of the fattest project teams that get fat fast will have greater resistance to unexpected events, so they are better equipped to deal with adversity than are leaner teams, and have better survival rates. IS your company SELEcTING THE RIGHT PROJEcTS OR IS IT KILLING THE best PROJEcTS? Associate Professor Kim van Oorschot An increasing number of companies are pursuing projects to drive their strategy and to develop new services and products. To help build competitive advantage, project and portfolio management then become critical features. One way to build such advantage is to implement stage-gate models. GO OR KILL? Stage-Gate is a structured model to define what is thrown into the project pipeline, to control and evaluate the progress of projects. Stage-Gate consists of a series of project stages from idea to launch. Each stage is followed by a gate at which top management makes a go/kill decision on whether to continue with the project, thereby linking top management with project management. However, there are also risks associated with Stage-Gate. At the early stages when uncertainty is typically high investments are low. By constraining investment when uncertainty is high, Stage-Gate manages risk by lowering the costs of mistakes (executing the wrong projects). The present research looks at the question of whether using Stage-Gate may lead companies also to jettison some right projects (those that could have become successful). If more companies rely on projects to build competitive advantage then obviously this is a critical activity. critical START Projects are likely to start with understaffed teams for two reasons. First, workload is usually underestimated at the start because new tasks or requirements are discovered a er the project begins. Second, the team s size is o en overestimated because assembling a productive team takes more time than anticipated. In this context, the Stage-Gate philosophy of low investment at the start may set off a negative dynamic. The understaffed team is not as productive as planned, creating schedule pressure. Budget constraints in the beginning limit the hiring of additional staff, and result in the team missing the first-stage deadline. Hence, schedule pressure is even greater in the second stage, and top management eventually concludes that the project is not viable. However, this study shows how, with slightly more flexible thinking regarding earlystage investment (i.e., initial Stage-Gate investments that are slightly less lean), some of the ostensibly wrong projects can actually become the right projects to pursue. Toward this end, a system dynamics model is developed of a project in the semiconductor industry that was killed at the second gate because the understaffed team could not keep up with the project s plan. The model demonstrates that an increase of only 4% in early-stage investment would have given the team sufficient resources to enable successful completion of the project, on time and within the original budget. This means that, at least at the margins, Stage- Gate may be killing off viable projects and thus damaging the bottom line. GET FAT FAST What then are the managerial implications? The present study suggests that managers should consider how project outcomes are influenced by Stage-Gate and its constraint on early staffing levels. A less expensive but lean team is vulnerable to unexpected events that increase the workload and schedule pressure. Slightly relaxing the initial investment constraint can improve the dynamics of project execution. Therefore, during a project s first stages, managers should focus more on ramping up their project team than on containing project costs. Those teams that get fat fast have greater resistance to unexpected events, are better equipped to deal with adversity than are leaner teams, and have better survival rates. RefeRence: This article is based on Oorschot, K.e. van, sengupta, K., akkermans, a., and Wassenhove, L. van: Get fat fast: surviving stage-gate in npd, Journal of Product Innovation Management, 2010, 27:

13 Kunsten å bygge skip det er ingen spøk å bygge skip. o e blir de dyrere enn forutsatt. en viktig suksessfaktor vil være å sette på en erfaren offiser som prosjektleder. det sikrer kunnskapsoverføring. Førsteamanuensis Hans Solli-Sæther og professor Jan Terje Karlsen E-post: Viktige faktorer i skipsbygging er leveranse av skip i tide, innenfor budsjettet og oppfylte tekniske krav. Erfaring har vist oss at skipsbyggingsprosjekter noen ganger har vanskeligheter med å nå disse målene. Ambisiøse krav, nytt design, ny teknologi og byggestart uten en stabil spesifikasjon, er alle eksempler på praksis som forårsaker at skip koster mer enn de ellers skulle. Innovativ skipsbygging er en kompleks og kunnskapsintensiv næring. Kunnskap utgjør en viktig strategisk ressurs for organisasjoner som driver skipsbygging. En ny studie viser at offiserer har en viktig rolle i kunnskapsoverføring mellom rederi, ver og prosjekt. MANGE AKTØRER INVOLVERT Et skipsbyggingsprosjekt kan deles inn i fem ulike faser. Hver fase har forskjellige aktiviteter og mål, med mange aktører og ulike behov for kunnskapsoverføring. fase 1 Visjon: Det er viktig for rederiet å ha kunnskap om fremtidige markedsutsikter, tilgjengelighet av skip og skipsdesign, og fremtidig kapasitetsbehov blant operatører. Målet er å utvikle en strategisk visjon for skipsbyggingsprosjektet. fase 2 spesifisere: Rederiet bestemmer seg for skipsdesign og skipsteknologi. Typiske kunnskapsintensive aktiviteter er å utvikle tegninger, beregne kapasitet og spesifisere skrog, motor, skipsutstyr og systemer. Målet er å velge det beste anbud. fase 3 forhandle: Rederiet forhandler frem en kontrakt med det valgte ver et. fase 4 Konstruksjon: I konstruksjonsfasen bygges fartøyet. Ver et organiserer o e arbeid i delprosjekter som f.eks. stålutrustning, motor og rør, inventar, maling/service og elektrisk. I tillegg utføres planlegging, kvalitetssikring, innkjøp og teknisk koordinering. fase 5 Teste og godkjenne: I den siste fasen skal rederiet teste og godkjenne leveransen av hvert enkelt fartøy. Ved godkjenning overdras eiendomsretten til fartøyet fra ver til rederi. EKSPLISITT OG TAuS KuNNSKAP Deler av skipsbyggingen er basert på eksplisitt kunnskap, slik som kontrakter, tegninger, spesifikasjoner og beregninger. Dette er kunnskap som kan overføres i et i formelt og systematisk språk. Kunnskap uttrykt i nevnte dokumentene ble overført mellom de ulike aktørene som var involvert i prosjektet, dvs. mellom rederi, ver, design- og utstyrsleverandører. Kunnskapen om hva som skjer i operasjonell dri på havet er derimot personlig, vanskelig å formalisere og vanskelig å uttrykke. Denne type taus kunnskap blir overført gjennom personlig kontakt. I konstruksjonsfasen blir den praktiske kunnskapen hos sjøfolk skjøvet inn i prosjektet ved å involvere sjøfolk i prosjektet. Senere, når teammedlemmer igjen blir seilende offiserer, blir innsikten opparbeidet i prosjektet, skjøvet tilbake til mannskapet. MEKANISMER FOR KuNNSKAPS- OVERFØRING Studien viser bruk av en rekke mekanismer for kunnskapsoverføring. Blant disse vil vi spesielt fremheve bruken av erfarne offiserer i prosjektorganisasjonen som en viktig suksessfaktor. Offiserene overførte sine kunnskaper, erfaringer og innsikt fra operasjonell dri til prosjektet. For hver aktivitet utført i skipsbyggingsprosessen, er deres fokus å bygge fartøy av høy kvalitet for offshore operasjoner. Ved overtagelse av fartøy mønstret de på som seilende offiserer og sikret på den måten kunnskapsoverføring fra prosjekt til operasjonell dri. RefeRanse: solli-sæther, H., & Karlsen, J. T. (accepted for publication). Knowledge transfer in shipbuilding projects: a study of facilitating mechanisms. International Journal of Project Organisation and Management 24

14 tillit i prosjektledelse vi ønsker å utvikle teser om hva tillit i prosjektledelse består i, hvordan en slik tillit kan etableres, og hva som kan gjøres for å vedlikeholde og forsterke den. Førsteamanuensis Øyvind Kvalnes, professor Erling S. Andersen og professor Ralf Müller E-post: Det sies at det tar lang tid å bygge tillit, og kort tid å bryte den ned. Men hva menes egentlig med tillit? Og hvordan kan en etablere tillit raskt, i prosjekter som kjennetegnes ved at det ikke er tid til møysommelig å bygge den opp? Dette er blant spørsmålene vi stiller i et forskningsprosjekt om etikk og tillit i prosjektledelse. TEMATIKK Alle er enige om at tillit er viktig, men forskere har ikke klart å bli enige om en felles definisjon av hva tillit er. Vi kan kjenne igjen tilfeller hvor nærvær eller fravær av tillit er avgjørende for utfallet av en prosess, men likevel streve med å begrepsfeste hva tillit er. Mayer, Davis og Shorman (1995) har foreslått en tredelt forståelse av tillit. En person som har tillit til at en annen kommer til å gjøre noe, antar at vedkommende har: Kompetanse: Evnene som skal til for utføre den aktuelle handlingen. Velvilje: En positiv innstilling til den som regner med at handlingen blir utført. Integritet: Samsvar mellom ord og gjerning, mellom holdninger og praksis. Alle disse tre komponentene må være på plass for å ha et solid tillitsforhold. Når tilliten svekkes, kan det være fordi en begynner å miste troen på enten kompetansen, velviljen eller integriteten til den andre. TILLIT ER EFFEKTIVT Når du har tillit til noen, trenger du ikke kontrollere hva de bruker tiden sin på. Samtidig gjør du deg selv sårbar ved å vende oppmerksomheten et annet sted. Du mangler garantier for at de kommer til å gjøre det dere er blitt enige om. Det spesielle med tillit i prosjektledelse er at prosjekter gjerne utføres i midlertidige fellesskap. De som skal jobbe sammen, kan være nye for hverandre. De har ikke erfaring med hverandres arbeidsvaner og holdninger. Hva skal de da bygge tilliten på? Dette er noe av hva forskningen vår tar sikte på å undersøke. For en prosjektleder kan tillitsrelasjoner skape etiske dilemmaer. Det betyr at man står overfor flere handlingsalternativer som ikke lar seg forene og der alle har både positive og negative sider. Dette er utfordringer som ikke lar seg håndtere ved hjelp av lærebøkene i prosjektledelse. Det kreves erfaring og trening. Prosjektlederen er selv avhengig av tillit fra prosjekteier eller styringsgruppe. Dette kan skape dilemmaer knyttet til hva en rapporterer om. I hvilken grad er mottakeren i stand til å forstå og ta inn over seg informasjon om usikkerhet og uforutsette hendelser? Rapportering om problemer kan føre til at det blir satt i gang en rekke tiltak utenfor prosjektledelsens kontroll. Prosjektlederen kan miste autoritet og handlingsrom. Hvis man ikke rapporterer og problemene ikke manifesterer seg, er alt rosenrødt. Men hvis problemene dukker opp og prosjektledelsen ikke har rapportert, kan dette ha alvorlige konsekvenser for prosjektledelsen. På SPORET AV TILLIT Tilnærmingen vår til problemstillingen er todelt: 1) Vi vil sette oss inn i eksisterende forskning innenfor tillit og etikk, både i tilknytning til prosjekter og mer generelt. 2) Vi intervjuer personer med erfaring fra prosjektledelse. Vi ønsker å finne ut hvilke erfaringer de selv har med å etablere tillit i grupper og fellesskap av personer som kun har kort tid på å bli kjent med hverandre. Hvilke dilemmaer skaper dette, og hvordan håndteres de? Her kan akademiske og erfaringsbaserte tilnærminger utfylle hverandre. Prosjektet er støttet med midler fra Norsk senter for prosjektledelse, og Umeå universitet. 27

15 BI LeadershIp MagazIne 2011/2012 hvem avslører hvitsnippforbrytere? I løpet av det siste året ble det avslørt 102 hvitsnippforbrytere i norge. 19 av disse ble avslørt av journalister. Professor Petter Gottschalk E-post: Det er viktig å avsløre økonomisk kriminalitet generelt og hvitsnippkriminalitet spesielt. Dette er kriminalitet som kjennetegnes ved at den ikke bare rammer enkeltindivider i samfunnet, men også økonomiske og ideelle samfunnsinteresser og virksomheter i både privat og offentlig sektor. Økokrim skriver på sine nettsider at de ordinære individuelle motiver for å anmelde kriminalitet o e ikke er til stede ved økonomisk kriminalitet. Det gjør det vanskeligere å avdekke forbrytelsen. Sakene er som regel kompliserte og mangler gjerne ytre kjennetegn som personskade eller materiell skade som klart viser at det handler om lovbrudd. Jeg benytter i min økokrimforskning primært avisene Dagens Næringsliv, Finansavisen og A enposten som kilder til å skaffe meg oversikt over omfanget av hvitsnippkriminalitet. AVISER SOM KILDE Hvitsnippforbrytere er personer som begår økonomisk kriminalitet i kra av sin stilling, posisjon, kompetanse, ressurser, nettverk, tillit, innflytelse og makt. Det er kjente personer som havner i medias søkelys når de blir avslørt. Derfor er aviser en relevant kilde for å skaffe seg oversikt over hvitsnippkriminalitet. Ved daglig lesning av disse avisene det siste året har jeg identifisert 102 navngitte norske hvitsnippforbrytere dømt i 59 rettsaker. Det er 6 kvinner og 96 menn. Gjennomsnittsalderen er 45 år når kriminaliteten blir begått, og 51 år når de blir dømt. Gjennomsnittlig fengselsstraff er 2,56 år, hvor Trond Kristoffersen i Finance Credit topper listen med 9 år. JOuRNALISTER AVSLØRER FLEST Det er journalister som avslører flest hvitsnippforbrytere. Deretter følger de som er offer for forbrytelsen. På tredjeplass kommer bobestyrere etter konkurs. På erdeplass finner vi misfornøyde koner, bankmeldinger, Skatteetaten, ansatte og Fylkesskattekontoret. Journalister avslørte 19 hvitsnippforbrytere av de 102 identifiserte hvitsnippforbryterne. Ofre avslørte 14, og bobestyrere avslørte 10 hvitsnippforbrytere. Koner, bankmeldinger, Skatteetaten, ansatte og Fylkesskattekontoret avslørte hver 6 hvitsnippforbrytere. Oslo Børs avslørte 4 hvitsnippforbrytere, internkontroll avslørte 2, en eksplosjon avslørte 2, og politiet avslørte 2. HVOR VAR REVISOR? Det er bare 1 av 102 hvitsnippforbrytere som er avslørt av ekstern revisor. Det er tankevekkende at 5 av 102 dømte hvitsnippforbrytere er eksterne revisorer, mens bare 1 av 102 hvitsnippforbryterne ble avdekket av ekstern revisjon. Det kan kanskje virke som en kuriositet at misfornøyde (eks)koner er en kategori i min forskning. Eksempler er Sysdecosaken, Mercursaken og kanskje også Nerdrumsaken. Muligens kan de defineres som en type indirekte ofre, på linje med direkte ofre i for eksempel Uglandsaken, Fortunasaken og Nordeasaken. En sjelden gang blir hvitsnippkriminalitet avslørt av bankmelding til Økokrim om mistenkelige transaksjoner. Det skjedde i den klassiske Undervisningsbyggsaken. Det er også sjelden at internkontrollen avslører kriminalitet, hvor avsløringen av innkjøpssjefen i Kystverket er et hederlig unntak. To hvitsnippforbrytere avslørte seg selv, den ene da han søkte skatteamnesti, og den andre da han ble innlagt på psykiatrisk sykehus. I min forskning har jeg ikke varslere som egen kategori. Sannsynligvis kan de fleste sakene som blir avslørt av journalister, defineres som varslingssaker. Men journalister mottar trolig så mange ubegrunnede tips at det ligger en oppgave for dem i det å avsløre de faktiske forbrytelsene

16 skal vi danse? Bedri er kan redusere sannsynligheten for korrupsjon i egne rekker ved å oppmuntre sine ledere og medarbeidere til å betrakte seg selv som frie og moralsk ansvarlige individer. Førsteamanuensis Øyvind Kvalnes og partner Nigel Krishna Iyer (The Septia Group) E-post: Den amerikanske bankdirektøren Chuck Prince ble spurt hvorfor Citigroup fortsatte med å gi høyrisikable lån selv etter at varsellampene blinket rødt. Han svarte: Så lenge musikken spiller, må du komme deg opp og danse. Vi danser fremdeles. Dermed uttrykker han en form for determinisme i omgangen med markedskre er og næringsliv: Den enkelte bestemmer egentlig ikke selv over sine beslutninger og valg. Det er sterkere kre er som rår. I en artikkel i Praktisk økonomi og finans utforsker vi hvordan bedri sledere kan forholde seg til sitt moralske ansvar i møte med korrupsjon. Vi anvender en bred definisjon av fenomenet, slik at det dekker all slags adferd som på en eller annen måte kan kalles korrupt. Korrupsjon kan i en slik forstand inkludere bestikkelser, mislighold, underslag, maktmisbruk og ulike former for uetisk praksis, også det som kan omtales som nepotisme. Ut fra vår forståelse er det ikke slik at en korrupt handling nødvendigvis er ulovlig. LUKRATIV MULIGHET Salgsdirektør Petter i Mulitnat ASA er under sterkt press for å levere bedre salgsresultater. Nå har det åpnet seg en mulighet for å få en stor kontrakt med en ny kunde. Inngangsprisen er NOK, som skal betales til en konsulent med gode forbindelser. Han sier at Petter kan ta det helt med ro. Alt vil foregå på en skikkelig måte. Likevel er Petter skeptisk. Petter er invitert inn i en prosess som rimer dårlig med hans egne oppfatninger om rett og galt. Den indre motsetningen kan kalles en moralsk dissonans. Begrepet dissonans stammer fra musikken, hvor det betegner en misklang eller ulyd. To eller flere toner harmonerer ikke med hverandre. Noe lignende kan inntreffe når en person har en oppfatning om at utroskap er moralsk galt, og er fristet til å ha sex med en annen person enn sin ektefelle. FLUKT FRA MORALSK UBEHAG De amerikanske sosiologene Sykes og Madza innførte begrepet moralsk nøytralisering for å skildre hva som kan skje når en person opplever et moralsk ubehag ved et handlingsalternativ. Terskelen for å utføre handlingen er høy. Her er de fem teknikkene til Sykes og Madza, med eksempler fra historien om salgsdirektør Petter: Fornektelse av ansvar: Det er markedskre ene og konkurransen som rår. Fornektelse av skade: Systemet er slik. Bidraget mitt gjør ingen forskjell fra eller til. Fornektelse av offer: Ingen kommer til å lide på grunn av dette. Fordømmelse av fordømmeren: Myndigheter og akademikere er virkelighets erne. Appell til høyere lojalitet: Det handler om arbeidsplassene våre. De fem teknikkene ble opprinnelig utviklet for å utforske ungdomskriminalitet. Vi mener de også kan brukes til å undersøke hva som foregår når bedri sledere begir seg inn på korrupsjon. Det er verd å merke seg at moralsk nøytralisering er noe annet enn rasjonalisering og etterpåklokskap. Den foregår i forkant av handlingen, og kan dermed være en del av årsaksrekken som fører til handling. Eksperimenter utført av Vohs og Schooler viser at folks holdninger til egen fri vilje påvirker deres handlinger. Forsøkspersoner som fikk lese en tekst om at fri vilje var en illusjon, og at våre handlinger egentlig er forutbestemte, var senere langt mer tilbøyelige enn andre til å jukse på en prøve. Det gjenstår å se om en lignende forbindelse kan gjøres mellom bedri slederes holdninger til egen frihet, og hvordan de forholder seg til korrupsjon. Ved å innta Prince sin holdning om at jobben er som en dans, hvor kontrollen ligger hos den som styrer musikken, kan de senke terskelen for å akseptere korrupte løsninger. Bedri er kan forebygge korrupsjon ved å ta moralsk dissonans på alvor, og oppfordre sine medarbeidere til å snakke om verdimessig ubehag som oppstår i eget arbeid. De kan også være på vakt mot tilløp til moralsk nøytralisering. Ved å oppmuntre sine ledere og medarbeidere til å betrakte seg selv som frie og moralsk ansvarlige individer, kan de redusere sannsynligheten for korrupsjon i egne rekker. Salgsdirektør Petter i eksempelet bør ha mulighet til å lu e sine bekymringer med kollegaer eller sin egen leder. Det kan forhindre at han går inn i en prosess hvor eget arbeid fremstår som en dans han ikke har noe ansvar for å delta i. 30

17 Trykk: Aktiv Trykk AS. Design: Grafisk avdeling BI v/elise Marthinsen

Kundetilfredshetsundersøkelse FHI/SMAP

Kundetilfredshetsundersøkelse FHI/SMAP Kundetilfredshetsundersøkelse FHI/SMAP Sluttrapport pr. 20. April 2010 Alle 9 kunder av FHI s produksjonsavdeling for biofarmasøytiske produkter (SMAP) i perioden 2008-2009 mottok i januar 2010 vårt spørreskjema

Detaljer

Innovasjonsvennlig anskaffelse

Innovasjonsvennlig anskaffelse UNIVERSITETET I BERGEN Universitetet i Bergen Innovasjonsvennlig anskaffelse Fredrikstad, 20 april 2016 Kjetil Skog 1 Universitetet i Bergen 2 Universitetet i Bergen Driftsinntekter på 4 milliarder kr

Detaljer

KROPPEN LEDER STRØM. Sett en finger på hvert av kontaktpunktene på modellen. Da får du et lydsignal.

KROPPEN LEDER STRØM. Sett en finger på hvert av kontaktpunktene på modellen. Da får du et lydsignal. KROPPEN LEDER STRØM Sett en finger på hvert av kontaktpunktene på modellen. Da får du et lydsignal. Hva forteller dette signalet? Gå flere sammen. Ta hverandre i hendene, og la de to ytterste personene

Detaljer

// Translation // KLART SVAR «Free-Range Employees»

// Translation // KLART SVAR «Free-Range Employees» // Translation // KLART SVAR «Free-Range Employees» Klart Svar is a nationwide multiple telecom store, known as a supplier of mobile phones and wireless office solutions. The challenge was to make use

Detaljer

Quality Policy. HSE Policy

Quality Policy. HSE Policy 1 2 Quality Policy HSE Policy Astra North shall provide its customers highly motivated personnel with correct competence and good personal qualities to each specific assignment. Astra North believes a

Detaljer

Organizational Project Management Maturity Model (OPM3)

Organizational Project Management Maturity Model (OPM3) Organizational Project Management Maturity Model (OPM3) Håvard O. Skaldebø, PMP, CCE, (haa-skal@online.no) Styreleder, PMI Norway Oslo Chapter (www.pmi-no.org) Prosjekt 2005, 12.oktober 2005, Hotel Rainbow,

Detaljer

04.11.2014. Ph.d-utdanningen. Harmonisering av krav i Norden

04.11.2014. Ph.d-utdanningen. Harmonisering av krav i Norden Ph.d-utdanningen Harmonisering av krav i Norden 2 1 Nasjonalt forskningsdekanmøte i Tromsø, oktober 2014 Nordic Medical Research Councils (NOS-M), november 2014 Prodekanmøte våren 2015 Dekanmøte våren

Detaljer

NORDRE LAND KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK. LandsByLivet mangfold og muligheter

NORDRE LAND KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK. LandsByLivet mangfold og muligheter NORDRE LAND KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK LandsByLivet mangfold og muligheter Vedtatt i Kommunestyret 11. mars 2008 1 INNLEDNING OG HOVEDPRINSIPPER Vi lever i en verden preget av raske endringer, med stadig

Detaljer

Friskfaktorer og arbeidsglede! Karoline Kopperud Ph.D. Organisasjonspsykologi og ledelse

Friskfaktorer og arbeidsglede! Karoline Kopperud Ph.D. Organisasjonspsykologi og ledelse Friskfaktorer og arbeidsglede! Karoline Kopperud Ph.D. Organisasjonspsykologi og ledelse Friskfaktorer Innflytelse på arbeidsplassen God kommunikasjon Kontroll i arbeidet Optimisme Arbeidsglede Engasjert

Detaljer

George Eliot: Felix Holt: The Radical. Sitert i Motivation, Agency, and Public Policy. Of Knights & Knaves, Pawns & Queens av Julian Le Grand 2003

George Eliot: Felix Holt: The Radical. Sitert i Motivation, Agency, and Public Policy. Of Knights & Knaves, Pawns & Queens av Julian Le Grand 2003 Fancy what a game of chess would be if all the chessmen had passions and intellects, more or less small and cunning; if you were not only uncertain about your adversary s men, but a little uncertain about

Detaljer

Erfaringer med smidige metoder på store prosjekter i Telenor. Kristoffer Kvam, Strategic Project Manager, Portfolio & Projects, Telenor Norway

Erfaringer med smidige metoder på store prosjekter i Telenor. Kristoffer Kvam, Strategic Project Manager, Portfolio & Projects, Telenor Norway Erfaringer med smidige metoder på store prosjekter i Telenor Kristoffer Kvam, Strategic Project Manager, Portfolio & Projects, Telenor Norway Smidig metodikk brukt riktig kan gi store effekter. Her >30%

Detaljer

Utvikling av voksnes ferdigheter for optimal realisering av arbeidskraft (SkillsREAL)

Utvikling av voksnes ferdigheter for optimal realisering av arbeidskraft (SkillsREAL) Utvikling av voksnes ferdigheter for optimal realisering av arbeidskraft (SkillsREAL) Utvikling av voksnes ferdigheter for optimal realisering av arbeidskraft Tarja Tikkanen Hva betyr PIAAC-resultatene

Detaljer

Klart språk i staten

Klart språk i staten DIFI 15. juni 2011 Frokostseminar Roald Bjørklund, Psykologisk Institutt, UiO Klart språk i staten hvordan man kan få til varige endringer; organisasjonsutvikling, holdningsendring, organisasjonskultur

Detaljer

HR trender. Sven Kinden Iversen, Fagansvarlig

HR trender. Sven Kinden Iversen, Fagansvarlig HR trender Sven Kinden Iversen, Fagansvarlig 1 Om HR Norge HR Norge er organisasjonen for alle som utøver HRfaget En medlemsorganisasjon med 3000 virksomhets- og individuelle medlemmer, som leverer HRrelevant

Detaljer

Kjønnsperspektiv I MNT utdanning og forskning

Kjønnsperspektiv I MNT utdanning og forskning Kjønnsperspektiv I MNT utdanning og forskning Lise Christensen, Nasjonalt råd for teknologisk utdanning og Det nasjonale fakultetsmøtet for realfag, Tromsø 13.11.2015 Det som er velkjent, er at IKT-fagevalueringa

Detaljer

EKSAMENSOPPGAVE SØK 3511 UTDANNING OG ARBEIDSMARKED

EKSAMENSOPPGAVE SØK 3511 UTDANNING OG ARBEIDSMARKED Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet Institutt for samfunnsøkonomi EKSAMENSOPPGAVE SØK 3511 UTDANNING OG ARBEIDSMARKED Høst 2003 Oppgaveteksten er skrevet på norsk og engelsk Oppgave 1 Betrakt

Detaljer

Karriereveileder Solveig Berge Karrieresenteret ved Universitetet i Oslo. Karriereveiledning til ph.d.-kandidater

Karriereveileder Solveig Berge Karrieresenteret ved Universitetet i Oslo. Karriereveiledning til ph.d.-kandidater Karriereveileder Solveig Berge Karrieresenteret ved Universitetet i Oslo Karriereveiledning til ph.d.-kandidater Ha et blikk ut Vær nysgjerrig Skaff deg erfaring Bygg nettverk / få referanser Studiestart

Detaljer

Moving Innovation Forward!

Moving Innovation Forward! ! Movation Innovasjonsdugnaden! Norges ledende partnernettverk? Utfordringen! Flere enn 45 000 virksomheter startes hvert år i Norge... Mindre enn 20% overlever i løpet av de 3 første årene... Samtidig

Detaljer

Social Media Insight

Social Media Insight Social Media Insight Do you know what they say about you and your company out there? Slik fikk Integrasco fra Grimstad Vodafone og Sony Ericsson som kunder. Innovasjon og internasjonalisering, Agdering

Detaljer

Ledelse og endring: Alle stemmer skal høres - En vei til suksess? Analyse av endringsarbeid i sykehjem? Førsteamanuensis Christine Øye

Ledelse og endring: Alle stemmer skal høres - En vei til suksess? Analyse av endringsarbeid i sykehjem? Førsteamanuensis Christine Øye Ledelse og endring: Alle stemmer skal høres - En vei til suksess? Analyse av endringsarbeid i sykehjem? Førsteamanuensis Christine Øye Bakgrunn og mål MEDCED Modeling and Evaluating evidence based Continuing

Detaljer

Hvordan sikre gevinst i prosjekter?

Hvordan sikre gevinst i prosjekter? Hvordan sikre gevinst i prosjekter? Otto Husby Director International Operations, Metier Nettkonferansen 2011 Metier i dag Forretningsidé: Vi forbedrer våre kunders forretningsmessige mål gjennom riktige

Detaljer

Språkleker og bokstavinnlæring

Språkleker og bokstavinnlæring FORSLAG OG IDEER TIL Språkleker og bokstavinnlæring POCOS hjelper barnet med språkutvikling og begrepsforståelse og er også nyttig til trening av øye-hånd-koordinasjon, fokus og konsentrasjon. POCOS fremmer

Detaljer

Medisinsk statistikk, KLH3004 Dmf, NTNU 2009. Styrke- og utvalgsberegning

Medisinsk statistikk, KLH3004 Dmf, NTNU 2009. Styrke- og utvalgsberegning Styrke- og utvalgsberegning Geir Jacobsen, ISM Sample size and Power calculations The essential question in any trial/analysis: How many patients/persons/observations do I need? Sample size (an example)

Detaljer

Autentisk ledelse og mindfulness. Ragnhild Kvålshaugen, Handelshøyskolen BI

Autentisk ledelse og mindfulness. Ragnhild Kvålshaugen, Handelshøyskolen BI Autentisk ledelse og mindfulness Ragnhild Kvålshaugen, Handelshøyskolen BI Karakteristika ved den autentiske lederen Forstår sin misjon: Perspektiv, motivert av personlig overbevisning (lidenskap) Praktiserer

Detaljer

OFFSHORE SIMULATOR CENTRE AS

OFFSHORE SIMULATOR CENTRE AS OFFSHORE SIMULATOR CENTRE AS OSC Business Idea Contribute to Improved safety for personnel Protecting the environment Increased innovation in the Maritime Industry Based on Simulation and visualization

Detaljer

Arbeidsglede og ledelse. Arbeidsgledeseminar Virke Førsteamanuensis/ Ph.D. Anders Dysvik Institutt for ledelse og organisasjon Handelshøyskolen BI

Arbeidsglede og ledelse. Arbeidsgledeseminar Virke Førsteamanuensis/ Ph.D. Anders Dysvik Institutt for ledelse og organisasjon Handelshøyskolen BI Arbeidsglede og ledelse Arbeidsgledeseminar Virke Førsteamanuensis/ Ph.D. Anders Dysvik Institutt for ledelse og organisasjon Handelshøyskolen BI Ledelse som kilde til ansattes jobbmotivasjon Opplevd lederstøtte

Detaljer

NORSI Norwegian Research School in Innovation, PING Program for Innovation and Growth

NORSI Norwegian Research School in Innovation, PING Program for Innovation and Growth NORSI Norwegian Research School in Innovation, PING Program for Innovation and Growth NORSI organisering: NTNU vertsinstitusjon NORSI styre NORSI består av to forskningsprogrammer PIMS ved NTNU: Program

Detaljer

organisasjonsanalyse på tre nivåer

organisasjonsanalyse på tre nivåer organisasjonsanalyse på tre nivåer Makronivået -overordnede systemegenskaper- Mesonivået avgrensete enheter, avdelinger, kollektiver Mikronivået -individer og smågrupper- Høyere nivå gir rammer og føringer

Detaljer

Presentasjon hos Forskningsparken 24. Januar 2011

Presentasjon hos Forskningsparken 24. Januar 2011 Presentasjon hos Forskningsparken 24. Januar 2011 Hvordan bli en bedre Business Coach? v/mette Slinning Sterkt internasjonalt, kundefokusert konsulentselskap 23 land 900 konsulenter 84 kontorer AUSTRALIA

Detaljer

Styring uten Ledelse Ledelse uten Styring

Styring uten Ledelse Ledelse uten Styring Even Bolstad Daglig leder HR Norge www.hrnorge.no @hr_norge www.evenbolstad.net @evenbolstad Styring uten Ledelse Ledelse uten Styring Martekonferansen Tromsø, oktober 2013 Sjef Ikke en popularitetskonkurranse

Detaljer

STILLAS - STANDARD FORSLAG FRA SEF TIL NY STILLAS - STANDARD

STILLAS - STANDARD FORSLAG FRA SEF TIL NY STILLAS - STANDARD FORSLAG FRA SEF TIL NY STILLAS - STANDARD 1 Bakgrunnen for dette initiativet fra SEF, er ønsket om å gjøre arbeid i høyden tryggere / sikrere. Både for stillasmontører og brukere av stillaser. 2 Reviderte

Detaljer

Lederskap og Tillitskultur - hvorfor de beste lykkes

Lederskap og Tillitskultur - hvorfor de beste lykkes Lederskap og Tillitskultur - hvorfor de beste lykkes Tron Kleivane Great Place to Work 28 oktober 2015 1 We would rather be ruined than changed, We would rather die in our dread Than climb the cross of

Detaljer

Brukerne er den nye oljen

Brukerne er den nye oljen LAVRANS LØVLIE Altinndagen 2014 Brukerne er den nye oljen Tjenestedesign for høyeffektive innbyggere 30 November 2014 Anders Kjeseth Valdersnes anders@liveworkstudio.com 2012 live work Studio Ltd 1 Selvangivelsen

Detaljer

Arbeidsgiverpolitikk ved kommunesammenslåing. Jorunn T. Leegaard, 28.oktober 2015

Arbeidsgiverpolitikk ved kommunesammenslåing. Jorunn T. Leegaard, 28.oktober 2015 Arbeidsgiverpolitikk ved kommunesammenslåing Jorunn T. Leegaard, 28.oktober 2015 KS løfter fram arbeidsgiverrollen «Kommunegrensene kan endrast med gode lokale prosessar» KS Landsting 2012 «Kommunens rolle

Detaljer

Bra kompetanse og dårlig kompetanse Består din organisasjon prøven?

Bra kompetanse og dårlig kompetanse Består din organisasjon prøven? Bra kompetanse og dårlig kompetanse Består din organisasjon prøven? av Tom Rath Co-author of How full is your bucket? oversatt av Kristin Vislie, Coach og partner i HumanKapitalGruppen Er Gallup i mot

Detaljer

Løsningsfokusert tilnærming til utvikling. Loen 28. mai 2008. If you want heartfelt answers remember to ask soulful questions.

Løsningsfokusert tilnærming til utvikling. Loen 28. mai 2008. If you want heartfelt answers remember to ask soulful questions. Løsningsfokusert tilnærming til utvikling - Kloke grep for praktisk lederskap i barnehager Loen 28. mai 2008 ragnar.kleiven@agenda.no mob.: 915 59 745 If you want heartfelt answers remember to ask soulful

Detaljer

Dialogkveld 03. mars 2016. Mobbing i barnehagen

Dialogkveld 03. mars 2016. Mobbing i barnehagen Dialogkveld 03. mars 2016 Mobbing i barnehagen Discussion evening March 3rd 2016 Bullying at kindergarten Mobbing i barnehagen Kan vi si at det eksisterer mobbing i barnehagen? Er barnehagebarn i stand

Detaljer

OUTSOURCING OFFSHORE OUTSOURCING: EN TODIMENSJONAL BESLUTNING INNOVASJONSKRAFT GJENNOM OFFSHORING: HVORDAN OVERVINNE HINDRINGENE?

OUTSOURCING OFFSHORE OUTSOURCING: EN TODIMENSJONAL BESLUTNING INNOVASJONSKRAFT GJENNOM OFFSHORING: HVORDAN OVERVINNE HINDRINGENE? INNOVASJONSKRAFT GJENNOM OFFSHORING: HVORDAN OVERVINNE HINDRINGENE? CIO Forum, 20. oktober 2011 Hans SolliSæther, dr. oecon. Handelshøyskolen BI OUTSOURCING en prosess der bedriften beslutter å selge eller

Detaljer

Rapporterer norske selskaper integrert?

Rapporterer norske selskaper integrert? Advisory DnR Rapporterer norske selskaper integrert? Hvordan ligger norske selskaper an? Integrert rapportering er å synliggjøre bedre hvordan virksomheten skaper verdi 3 Norske selskaper har en lang vei

Detaljer

Prosjektstyring, metodikk og løsningsutforming for SAP prosjekter. Sveinung Gehrken Fram

Prosjektstyring, metodikk og løsningsutforming for SAP prosjekter. Sveinung Gehrken Fram Prosjektstyring, metodikk og løsningsutforming for SAP prosjekter Sveinung Gehrken Fram Til diskusjon Hva kjennetegner vellykkede SAP prosjekter? Hvilken metodikk skal man velge? Noen tanker om løsningsvalg

Detaljer

FM kompetanseutvikling i Statoil

FM kompetanseutvikling i Statoil FM kompetanseutvikling i Statoil Erick Beltran Business developer Statoil FM FM konferansen Oslo, 13 Oktober 2011 Classification: Internal (Restricted Distribution) 2010-06-06 Erick Beltran Ingenierio

Detaljer

Recognition of prior learning are we using the right criteria

Recognition of prior learning are we using the right criteria Recognition of prior learning are we using the right criteria Reykjavik 13.09.2012 Margrethe Steen Hernes, seniorrådgiver Nasjonal politikk Bakgrunn (1997 98) : Stortinget ber Regjeringen om å etablere

Detaljer

Når læring ikke er gøy! Om sammenhengen mellom mestring, selvverd og læring

Når læring ikke er gøy! Om sammenhengen mellom mestring, selvverd og læring Når læring ikke er gøy! Om sammenhengen mellom mestring, selvverd og læring Professor, dr.philos. Arild Raaheim Program for universitetspedagogikk Det psykologiske fakultet Først noen tall. 16.32,6 13.30,55

Detaljer

Nordisk mobilitetsanalyse 2012. CIMO Internationella programkontoret Senter for internasjonalisering av utdanning

Nordisk mobilitetsanalyse 2012. CIMO Internationella programkontoret Senter for internasjonalisering av utdanning CIMO Internationella programkontoret Senter for internasjonalisering av utdanning 1 Samarbeid mellom Internationella programkontoret, Sverige CIMO, Finland Senter for internasjonalisering av utdanning,

Detaljer

Ledelse utviklende og motiverende lederskap Lederskolen NiT/BI

Ledelse utviklende og motiverende lederskap Lederskolen NiT/BI Ledelse utviklende og motiverende lederskap Lederskolen NiT/BI DAGENS TEMA Le.del.se Ledelse med med fokus fokus på på helhet og og blikk blikk for for den den enkelte enkelte medarbeider. Forskning

Detaljer

www.steria.no 08.09.2011 1 Konfidensiell - Navn på presentasjon.ppt

www.steria.no 08.09.2011 1 Konfidensiell - Navn på presentasjon.ppt 08.09.2011 1 Konfidensiell - Navn på presentasjon.ppt En praktisk tilnærming til tjenestekatalog Svein Erik Schnell, Senior Consultant Steria AS Tine Hedelund Nielsen, Consultant Steria AS Steria Agenda

Detaljer

SFI-Norman presents Lean Product Development (LPD) adapted to Norwegian companies in a model consisting of six main components.

SFI-Norman presents Lean Product Development (LPD) adapted to Norwegian companies in a model consisting of six main components. Hovedoppgave Masteroppgave ved ved IMM Høsten 2013 Lean Product Development Stability Drivers. Identifying Environmental Factors that Affect Performance. SFI-Norman presents Lean Product Development (LPD)

Detaljer

Ledelse i Skatteetaten

Ledelse i Skatteetaten Ledelse i Skatteetaten 1 2 3 Hensikten med plattform for ledelse Å synliggjøre og tydeliggjøre: hva som er god ledelse i Skatteetaten hvilke krav og forventninger vi stiller til ledere i Skatteetaten hvordan

Detaljer

GYRO MED SYKKELHJUL. Forsøk å tippe og vri på hjulet. Hva kjenner du? Hvorfor oppfører hjulet seg slik, og hva er egentlig en gyro?

GYRO MED SYKKELHJUL. Forsøk å tippe og vri på hjulet. Hva kjenner du? Hvorfor oppfører hjulet seg slik, og hva er egentlig en gyro? GYRO MED SYKKELHJUL Hold i håndtaket på hjulet. Sett fart på hjulet og hold det opp. Det er lettest om du sjølv holder i håndtakene og får en venn til å snurre hjulet rundt. Forsøk å tippe og vri på hjulet.

Detaljer

Interaction between GPs and hospitals: The effect of cooperation initiatives on GPs satisfaction

Interaction between GPs and hospitals: The effect of cooperation initiatives on GPs satisfaction Interaction between GPs and hospitals: The effect of cooperation initiatives on GPs satisfaction Ass Professor Lars Erik Kjekshus and Post doc Trond Tjerbo Department of Health Management and Health Economics

Detaljer

Climate change and adaptation: Linking. stakeholder engagement- a case study from

Climate change and adaptation: Linking. stakeholder engagement- a case study from Climate change and adaptation: Linking science and policy through active stakeholder engagement- a case study from two provinces in India 29 September, 2011 Seminar, Involvering ved miljøprosjekter Udaya

Detaljer

Stian Antonsen, SINTEF Teknologiledelse Teknologi og samfunn

Stian Antonsen, SINTEF Teknologiledelse Teknologi og samfunn Sikkerhetskultur eller sikkerhetsdressur? Stian Antonsen, SINTEF Teknologiledelse Sikkerhetskultur eller sikkerhetsdressur? Disposisjon Sikkerhetskultur - bakgrunn Sikkerhetskultur som forskningsfelt Kultur

Detaljer

Vedlegg til sluttrapport Ringvirkninger Helhetlig barnehage- og skoleutvikling i Sørum 2007-2009.

Vedlegg til sluttrapport Ringvirkninger Helhetlig barnehage- og skoleutvikling i Sørum 2007-2009. Vedlegg 4. Vedlegg til sluttrapport Ringvirkninger Helhetlig barnehage- og skoleutvikling i Sørum 2007-2009. Rapport fra studietur New Zealand. Rapport fra studietur New Zealand. Side 1 Innhold 1. Innledning

Detaljer

FM kompetanseutvikling i Statoil

FM kompetanseutvikling i Statoil FM kompetanseutvikling i Statoil Erick Beltran Business developer Statoil FM Kompetanse for bedre eiendomsforvaltning Trondheim, 6 Januar 2010 Classification: Internal (Restricted Distribution) 2010-06-06

Detaljer

Nærings-PhD i Aker Solutions

Nærings-PhD i Aker Solutions part of Aker Motivasjon og erfaringer Kristin M. Berntsen/Soffi Westin/Maung K. Sein 09.12.2011 2011 Aker Solutions Motivasjon for Aker Solutions Forutsetning Vilje fra bedrift og se nytteverdien av forskning.

Detaljer

Ledelse. på140 tegn. #Lederskolen

Ledelse. på140 tegn. #Lederskolen Ledelse på140 tegn #Lederskolen Audun Farbrot På Twitter: @afarbrot Blogg: forskningskommunikasjon.com Slideshare: slideshare.net/afarbrot LinkedIN: linkedin.com/in/audunfarbrot Instagram: @audunfarbrot

Detaljer

Samhandling i prosjekter et forskerblikk på Nødnettprosjektet. Therese Dille, PhD

Samhandling i prosjekter et forskerblikk på Nødnettprosjektet. Therese Dille, PhD Samhandling i prosjekter et forskerblikk på Nødnettprosjektet Therese Dille, PhD Bakgrunn Forskningsprosjekt (2008-2012) ved Handelshøyskolen BI, Institutt for ledelse og organisasjon Tilknyttet FoU-prosjektet

Detaljer

Metier tar tempen på prosjektnorge - 2015

Metier tar tempen på prosjektnorge - 2015 Metier tar tempen på prosjektnorge - 2015 Otto Husby Prosjektdirektør Metierundersøkelsen 2015 Hensikt: Etablere en rettesnor for prosjektintensive virksomheter. Hvordan ligger vi an i forhold til andre,

Detaljer

Hva kjennetegner de beste arbeidsplassene. Karrieredag organisasjon og ledelse, 2.nov 2012 Grete Johansen, Great Place to Work

Hva kjennetegner de beste arbeidsplassene. Karrieredag organisasjon og ledelse, 2.nov 2012 Grete Johansen, Great Place to Work Hva kjennetegner de beste arbeidsplassene Karrieredag organisasjon og ledelse, 2.nov 2012 Grete Johansen, Great Place to Work Great Place to Work Institute! Fokus på hva de beste gjør bedre! Samler de

Detaljer

4/29/14. omsorg. mot optimisme integritet ressurser. flyt. utholdenhet. interesse glede humor. lykke selvkontroll

4/29/14. omsorg. mot optimisme integritet ressurser. flyt. utholdenhet. interesse glede humor. lykke selvkontroll 4/29/14 MainTech Konferansen Positiv psykologi: Mennesker på sitt beste Lisa Vivoll Straume Ph.D* / Faglig leder i Mind: AS respekt ekspertise utholdenhet kjærlighet trygghet interesse glede humor omsorg

Detaljer

NORGES FOTBALLFORBUND FORELDREVETTREGLER

NORGES FOTBALLFORBUND FORELDREVETTREGLER NORGES FOTBALLFORBUND FORELDREVETTREGLER FAIR PLAY et samarbeidsprogram mellom Norsk Tipping og Norges Fotballforbund 1. Støtt opp om klubbens arbeid - gjennom foreldremøter forankres fotballens og klubbens

Detaljer

Oppfølging av etiske krav: Eksempel Helse Sør-Øst

Oppfølging av etiske krav: Eksempel Helse Sør-Øst Oppfølging av etiske krav: Eksempel Helse Sør-Øst Sauda, 21. september 2011 Grete Solli, spesialrådgiver, Helse Sør-Øst Magne Paulsrud, seniorrådgiver, Initiativ for etisk handel Helse Sør-Øst: nye etiske

Detaljer

Regler under svømmetrening! ENGLISH BELOW

Regler under svømmetrening! ENGLISH BELOW Regler under svømmetrening! ENGLISH BELOW Siden vi i det siste har vært ganske mange på treningene, har det vært litt kaos, og vanskelig å få trent bra. Derfor vil jeg her forklare noen regler som dere

Detaljer

Klasseledelse og foreldresamarbeid

Klasseledelse og foreldresamarbeid Klasseledelse og foreldresamarbeid Utfordringer og strategier Lærere og foreldre har begge betydning for elevenes læringsutbytte, og det er derfor viktig at dette samarbeidet er godt. Denne teksten tar

Detaljer

Haugesundkonferansen 2014. Norsk teknologiindustri hvordan gripe muligheten Even Aas

Haugesundkonferansen 2014. Norsk teknologiindustri hvordan gripe muligheten Even Aas Haugesundkonferansen 2014 Norsk teknologiindustri hvordan gripe muligheten Even Aas Nesten 200 år med industrihistorie / 2 / / 2 / 4-Feb-14 WORLD CLASS through people, technology and dedication 2013 KONGSBERG

Detaljer

Sikkerhetskultur. Fra måling til forbedring. Jens Chr. Rolfsen 301012

Sikkerhetskultur. Fra måling til forbedring. Jens Chr. Rolfsen 301012 Fra måling til forbedring Jens Chr. Rolfsen Innhold Perspektiver på sikkerhet Rammeverk for vurdering av sikkerhetskultur Et praktisk eksempel Kultur og endringsevne 2 Perspektiver på sikkerhet Sikkerhet

Detaljer

Sammen om Vestfolds framtid Kultur og identitet

Sammen om Vestfolds framtid Kultur og identitet Sammen om Vestfolds framtid Kultur og identitet 2 3 Innhold Innledning 4 Samfunnsoppdraget 6 Felles visjon og verdigrunnlag 8 Medarbeiderprinsipper 14 Ledelsesprinsipper 16 Etikk og samfunnsansvar 18 4

Detaljer

UNIVERSITETET I OSLO ØKONOMISK INSTITUTT

UNIVERSITETET I OSLO ØKONOMISK INSTITUTT UNIVERSITETET I OSLO ØKONOMISK INSTITUTT Bokmål Eksamen i: ECON1210 Forbruker, bedrift og marked Exam: ECON1210 Consumer Behaviour, Firm behaviour and Markets Eksamensdag: 12.12.2014 Sensur kunngjøres:

Detaljer

Når beste praksis rammeverk bidrar til bedre governance. Ingar Brauti, RC Fornebu Consulting AS

Når beste praksis rammeverk bidrar til bedre governance. Ingar Brauti, RC Fornebu Consulting AS Når beste praksis rammeverk bidrar til bedre governance Ingar Brauti, RC Fornebu Consulting AS :. er når man har en tilpasset egen bruk Et riktig modenhetsnivå! IT Governance Institute's definisjon er:

Detaljer

Målgruppeinnsikt og merkevare som verktøy for å få makt og kunder.

Målgruppeinnsikt og merkevare som verktøy for å få makt og kunder. Målgruppeinnsikt og merkevare som verktøy for å få makt og kunder. Regionalt næringsprogram Philip Kotler Markedsføring handler om å identifisere og dekke menneskelige og sosiale behov (:4) If I had asked

Detaljer

Biotek for medisin og helse Hva er viktig for å kunne lykkes?

Biotek for medisin og helse Hva er viktig for å kunne lykkes? Consulting in Biomedicine, Partnering and Training Biotek for medisin og helse Hva er viktig for å kunne lykkes? Norsk Biotekforum 2. desember 2014 Olav Flaten, MD, PhD 1 Thanks for the opportunity to,

Detaljer

Forskriftsendring ESG Standards and Guidelines for quality Assurance (ESG) Veiledende retningslinjer for UHpedagogisk UNIPED. www.uhr.no uhr@uhr.

Forskriftsendring ESG Standards and Guidelines for quality Assurance (ESG) Veiledende retningslinjer for UHpedagogisk UNIPED. www.uhr.no uhr@uhr. Tydeligere krav til pedagogisk basiskompetanse Forskriftsendring ESG Standards and Guidelines for quality Assurance (ESG) Veiledende retningslinjer for UHpedagogisk basiskompetanse UNIPED Forskrift om

Detaljer

Teamledelse nøkkelen til suksess i store desentraliserte organisasjoner Hvordan oppnå endring gjennom bruk av lederteamets kompetanse og ressurser

Teamledelse nøkkelen til suksess i store desentraliserte organisasjoner Hvordan oppnå endring gjennom bruk av lederteamets kompetanse og ressurser Helse Nord, regional ledersamling Bodø, 26. februar 2009 Teamledelse nøkkelen til suksess i store desentraliserte organisasjoner Hvordan oppnå endring gjennom bruk av lederteamets kompetanse og ressurser

Detaljer

OM KJØNN OG SAMFUNNSPLANLEGGING. Case: Bidrar nasjonal og lokal veiplanlegging til en strukturell diskriminering av kvinner?

OM KJØNN OG SAMFUNNSPLANLEGGING. Case: Bidrar nasjonal og lokal veiplanlegging til en strukturell diskriminering av kvinner? OM KJØNN OG SAMFUNNSPLANLEGGING Case: Bidrar nasjonal og lokal veiplanlegging til en strukturell diskriminering av kvinner? Likestilling 1 2 3 Vi skiller mellom biologisk og sosialt kjønn Biologisk: Fødsel

Detaljer

UNIVERSITETET I OSLO ØKONOMISK INSTITUTT

UNIVERSITETET I OSLO ØKONOMISK INSTITUTT UNIVERSITETET I OSLO ØKONOMISK INSTITUTT Utsatt eksamen i: ECON1410 - Internasjonal økonomi Exam: ECON1410 - International economics Eksamensdag: 18.06.2013 Date of exam: 18.06.2013 Tid for eksamen: kl.

Detaljer

Kompetanse som begrep og ressurs

Kompetanse som begrep og ressurs Kompetanse som begrep og ressurs Presentasjon for KS Flink med folk i første rekke. Linda Lai, ph.d, dr.oecon. Professor i ledelse og organisasjon, Handelshøyskolen BI (linda.lai@bi.no) 1 Professor Linda

Detaljer

Linda Lai, Dr.Oecon/PhD Førsteamanuensis i beslutningspsykologi, Handelshøyskolen BI (linda.lai@bi.no)

Linda Lai, Dr.Oecon/PhD Førsteamanuensis i beslutningspsykologi, Handelshøyskolen BI (linda.lai@bi.no) Linda Lai, Dr.Oecon/PhD Førsteamanuensis i beslutningspsykologi, Handelshøyskolen BI (linda.lai@bi.no) 1 Strategisk satsing på kompetanse Systematisk, målbasert og langsiktig satsing på tiltak for å sikre

Detaljer

Ledelse i et kompetanseperspektiv: mobilisering av kompetanse.

Ledelse i et kompetanseperspektiv: mobilisering av kompetanse. Ledelse i et kompetanseperspektiv: mobilisering av kompetanse. Linda Lai, professor Handelshøyskolen BI Innlegg ved Fagernesseminaret - Norsk Sykepleierforbund 29. januar 2015. Fagprofil BI: http://www.bi.no/bizreview/faglige-profiler/linda-lai/

Detaljer

A NEW REALITY. DNV GL Industry Outlook for 2016. Kjell Eriksson, Regional Manager Oil & Gas, Norway 02 Februar - Offshore Strategi Konferansen 2016,

A NEW REALITY. DNV GL Industry Outlook for 2016. Kjell Eriksson, Regional Manager Oil & Gas, Norway 02 Februar - Offshore Strategi Konferansen 2016, OIL & GAS A NEW REALITY DNV GL Industry Outlook for 2016 Kjell Eriksson, Regional Manager Oil & Gas, Norway 02 Februar - Offshore Strategi Konferansen 2016, 1 2013 SAFER, SMARTER, GREENER 3 februar 2016

Detaljer

Olympiatoppens Coaching- og trenerseminar : Gjensidig tillit og forståelse i trener-utøver relasjonen

Olympiatoppens Coaching- og trenerseminar : Gjensidig tillit og forståelse i trener-utøver relasjonen Olympiatoppens Coaching- og trenerseminar : Gjensidig tillit og forståelse i trener-utøver relasjonen Istvan Moldovan Idrettspsykologi Istvan.Moldovan@olympiatoppen.no +47 90 28 66 71 Side 1 Oversikt Introduksjon

Detaljer

Stipend fra Jubileumsfondet skoleåret 2002-2003

Stipend fra Jubileumsfondet skoleåret 2002-2003 Til skolen Rundskriv S 09-2002 Oslo, 15. februar 2002 Stipend fra Jubileumsfondet skoleåret 2002-2003 For nærmere omtale av H.M. Kong Olav V s Jubileumsfond viser vi til NKF-handboka kap. 12.3.4. Fondet

Detaljer

Frafall og EU-programmene. Henrik Arvidsson Rådgiver Trondheim/29.01.2016

Frafall og EU-programmene. Henrik Arvidsson Rådgiver Trondheim/29.01.2016 Frafall og EU-programmene Henrik Arvidsson Rådgiver Trondheim/29.01.2016 Fører deltakelse i EU-programmer til lavere frafall/høyere gjennomføring? Vi vet ikke. Men vi kan gjette. Årsaker til frafall Effekter

Detaljer

Å lykkes med et skoleprosjekt

Å lykkes med et skoleprosjekt Å lykkes med et skoleprosjekt Sandvika, 24.09.2008 v/gro Kjersti Gytri rektor Eventyret i skogen.. Bakkeløkka ungdomsskole Åpnet høsten 2002 Ligger på Fagerstrand på Nesodden 270 elever Skolebyggprisen

Detaljer

LEDERPROGRAM I FREDRIKSTAD

LEDERPROGRAM I FREDRIKSTAD LEDERPROGRAM I FREDRIKSTAD Et samarbeid mellom Fredrikstad Utvikling og Handelshøyskolen BI Fredrikstad Utvikling og Handelshøyskolen BI vil sammen arrangere et lederprogram bestående av fem kurs. Kursene

Detaljer

The building blocks of a biogas strategy

The building blocks of a biogas strategy The building blocks of a biogas strategy Presentation of the report «Background report for a biogas strategy» («Underlagsmateriale til tverrsektoriell biogass-strategi») Christine Maass, Norwegian Environment

Detaljer

Hva kreves? 1 semester = 5 måneders full tids arbeid

Hva kreves? 1 semester = 5 måneders full tids arbeid Hva kreves? 1 semester = 5 måneders full tids arbeid Veiledning er obligatorisk Et originalt bidrag: rent beskrivende og refererende oppgave holder ikke Formen skal være profesjonell BYRÅKRATISKE TING:

Detaljer

Skyløsninger for norske forhold privat og offentlig sektor

Skyløsninger for norske forhold privat og offentlig sektor Skyløsninger for norske forhold privat og offentlig sektor SBNKonferansen 2015 Stavanger 21. oktober Professor Petter Gottschalk Handelshøyskolen BI Professor Petter Gottschalk Cloud 1 Cloud Drift Outsourcing

Detaljer

7 years as museum director at the Röhsska Museum, Göteborg. since February 2012 the museum director at the Sigtuna Museum, Sthlm

7 years as museum director at the Röhsska Museum, Göteborg. since February 2012 the museum director at the Sigtuna Museum, Sthlm 15 years in the advertising business 7 years as museum director at the Röhsska Museum, Göteborg since February 2012 the museum director at the Sigtuna Museum, Sthlm maksimere strategisk utviklingsplan

Detaljer

Mangfold: Hva betyr det? Alt eller ingenting?

Mangfold: Hva betyr det? Alt eller ingenting? Mangfold: Hva betyr det? Alt eller ingenting? Associate Professor Laura E. M. Traavik I dag Definere og diskutere mangfold Mangfold og kontekst Hvordan møter vi mangfold? Hvordan jobber vi med mangfold?

Detaljer

Lovlig bruk av Cloud Computing. Helge Veum, avdelingsdirektør Difi, Oslo 17.03.2014

Lovlig bruk av Cloud Computing. Helge Veum, avdelingsdirektør Difi, Oslo 17.03.2014 Lovlig bruk av Cloud Computing Helge Veum, avdelingsdirektør Difi, Oslo 17.03.2014 Vårt utgangspunkt Det er Datatilsynets utgangspunkt at det er mulig å oppnå godt personvern også i nettskyen Dette er

Detaljer

Det gode liv i ei attraktiv fjellbygd er Oppdal kommune sin visjon.

Det gode liv i ei attraktiv fjellbygd er Oppdal kommune sin visjon. Det gode liv i ei attraktiv fjellbygd er Oppdal kommune sin visjon. En attraktiv kommune som arbeidsgiver betyr at Oppdal kommune tar i bruk mulighetene, møter utfordringene og utnytter potensialet. Oppdal

Detaljer

Hvordan skape en god kvalitets og sikkerhetskultur? Sven Erik Gisvold Professor / Overlege Anestesi/ Akuttklinikken, St Olavs Hospital

Hvordan skape en god kvalitets og sikkerhetskultur? Sven Erik Gisvold Professor / Overlege Anestesi/ Akuttklinikken, St Olavs Hospital Hvordan skape en god kvalitets og sikkerhetskultur? Sven Erik Gisvold Professor / Overlege Anestesi/ Akuttklinikken, St Olavs Hospital 1 2 I kjølevannet av 22.juli og A-hus - Planer blir utarbeidet og

Detaljer

Medarbeiderskap, innhold og føringer.

Medarbeiderskap, innhold og føringer. Medarbeiderskap, innhold og føringer. Regional Ledersamling, Tromsø, 25.26.02.10 Åshild J. Nordnes HN RHF Hva er medarbeiderskap? Hva har medarbeiderskap med verdibasert hverdag å gjøre? Verdibasert ledelse

Detaljer

Øvre Eiker, 07. april 2011

Øvre Eiker, 07. april 2011 Øvre Eiker, 07. april 2011 1 Ledelsesutfordringer, ledelse og ledererfaringer - noen ord om egen erfaringsbase Ledelsesprinsipper Hvordan mener jeg man lykkes som leder Er helse og omsorg spesielt eller?

Detaljer

Hvordan utvikle og beholde medarbeidere? Olav Johansen

Hvordan utvikle og beholde medarbeidere? Olav Johansen Hvordan utvikle og beholde medarbeidere? Olav Johansen Menova 3. november 2015 Olav Johansen 2013 - dd Høyskolelektor, institutt for ledelse og organisasjon, Markedshøyskolen 2013 - dd Daglig Leder, Senter

Detaljer

FAGLIG AUTORITET OG VARME

FAGLIG AUTORITET OG VARME FAGLIG AUTORITET OG VARME Sommeren 2005 5 tips 5 tips til et til fremragende et godt X arbeidsmiljø 02 Sommeren 2005 Vent litt. Hører egentlig et foredrag om arbeidsmiljø hjemme på Markedssymposiet? 03

Detaljer

Rekruttering i medgang og motgang

Rekruttering i medgang og motgang Steinar Hopland: Rekruttering i medgang og motgang Erfaring har lært oss.. Gjennomtenkt og god ledelse utvikler. Et smart oppsett av organisasjonen gir fordeler Programmer for benefits & compensation og

Detaljer

Ungdomstrinn- satsing 2013-2017

Ungdomstrinn- satsing 2013-2017 Ungdomstrinn- satsing 2013-2017 1 V I V I A N R O B I N S O N S F O R S K N I N G R U N D T E L E V S E N T R E R T L E D E L S E I E T U T V I K L I N G S V E I L E D E R P E R S P E K T I V 2 2. 5. 2

Detaljer