LEDELSE I MOTBAKKE. En aksjonsstudie av lederskap i aviser/mediehus gjennom finanskrisetider. Av Dr Erik Wilberg, DBA

Størrelse: px
Begynne med side:

Download "LEDELSE I MOTBAKKE. En aksjonsstudie av lederskap i aviser/mediehus gjennom finanskrisetider. Av Dr Erik Wilberg, DBA"

Transkript

1 LEDELSE I MOTBAKKE En aksjonsstudie av lederskap i aviser/mediehus gjennom finanskrisetider Av Dr Erik Wilberg, DBA

2 Innhold FORORD... 2 AVISBRANSJENS SITUASJON I Opplaget...4 Mediebruk...5 Økonomi...7 LITT TEORI I STARTEN... 8 Personlighetstrekk...9 Egnethet...9 Ferdighet...9 Adferd...9 Relasjon...9 Kouzes and Posners lederteori Lederskapets grunnstener OPPLEGG AV PROSJEKTET Utvalg av ledere Gjennomføring av prosjektet OPPFATTET LEDERSTIL KREVENDE OPPGAVER FORANDRINGSVILLIGHET MED EGNE ORD TILBAKEBLIKK OVER ETT ÅR ANALYSE AV HENDELSER GJENNOM ÅRET Konsernforhold/konsernkoordinering Ledergruppen Strategi Produktutvikling eller produkttilpasning Kompetanse og medarbeiderutvikling Forandringsledelse ER OM LEDELSE OG LEDERSTIL Demokratisk eller autoritær? Lederferdigheter Tilleggsintervjuene HVA HAR VI LÆRT? SLUTTORD LITTERATUR OG HENVISNINGER Side 1

3 FORORD Dette er en beskrivelse av hva som har hendt med og rundt 10 norske medieledere (avisledere) gjennom året 2009 på godt og vondt. I dette prosjektet har jeg sett på hvordan lederne har hatt ulike utfordringer og hvordan disse er blitt taklet. Ideen til dette prosjektet kom ganske raskt på i september 2008 da finanskrisen var et faktum og annonsevolumene stupte bratt. Hva var det egentlig som hendte ute i avishusene og hvordan har det vært å være leder i avishus i denne tiden i en sammenblanding av konjunkturelle, strukturelle og interne forhold. Er det noen lærdommer vi kan trekke ut av det? Er det noe nytt vi bør tenke på? Hva er det egentlig som har hendt i dette året og som har preget disse ledernes tenkning? Prosjektet er kommet i stand gjennom et stipend fra Rådet for Anvendt Medieforskning, og i et samarbeid med Handelshøyskolen BI hvor jeg er 50% tilknyttet som førsteamanuensis ved Institutt for Strategi og Logistikk. Prosjektet har fulgt 10 ledere gjennom Jeg begynte rekrutteringen med 12 ledere, men to sa tidlig fra at det ikke var mulig å gjennomføre prosjektet så jeg endte opp med 10. I slutten av prosjekttiden har to av lederne gått over i nye jobber en i og en utenfor bransjen. Det kan kanskje i seg selv si noe om den mobilitet og forandring som finner sted i avisbransjen for tiden. I tillegg til de 10 lederne har jeg intervjuet fem ledere om forhold rundt bransjen og ledelse, og på ulike tider i deres karriere: Tidligere CEO Kjell Aamot, adm.dir. i VG Torry Pedersen, konserndirektør Are Stokstad, konserndirektør Tor Gjermund Eriksen, adm.dir Anne Grethe Kolstad, Halden Arbeiderblad og daværende sjefredaktør i Dagbladet Anne Aasheim. Jeg håper at denne rapporten gir innsikt i en del forhold rundt det å være avisleder i 2009/2010 og at det er noen lærdommer å trekke med seg videre i prosessene for å utvikle enda bedre ledelse i mediebedriftene. En stor og spesiell takk til de lederne som har medvirket i prosjektet (navnelisten sees på side 10), og til mine kolleger på BI. Uten dere hadde denne rapporten aldri kunnet lages. Og en takk til Rådet for Anvendt Medieforskning for at de stilte midler til rådighet slik at jeg kunne lage rapporten. Drammen, den 17. august 2010 Erik Wilberg Side 2

4 Til minne om Per Johan Feet ( ) tidligere administrerende direktør i Tønsbergs Blad og en kjær venn, kollega og mangeårig samtalepartner, som gikk bort så altfor tidlig den Side 3

5 AVISBRANSJENS SITUASJON I 2010 Både nasjonalt og internasjonalt har avisbransjen vært i hardt vær de sisteste årene. Både konjunkturelt og strukturelt har avisene vært stilt overfor større utfordringer enn noen gang. De gamle klassiske begrepene holder ikke lenger, og i en situasjon med disruptiv konkurranse så er muligheten til å bruke de klassiske virkemidler er (å gi mer) blitt begrenset. Mange aviser har måttet leve med kraftige budsjettkutt og endringer i hverdagen. Situasjonen kan illustreres ganske tydelig gjennom noen få diagrammer: Opplaget Opplaget gir grunnlag for annonseinntekter. Vi ser av denne kurven hvordan forløpet har vært: FIGUR 1: OPPLAGSUTVIKLING (KILDE:MBL) Her er opplaget indeksert fra året 1983 og fram til Den røde kurven viser opplaget for løssalg (totalt for alle aviser) og den blå kurven er for opplaget totalt. Den grønne viser abonnement. Vi ser at toppåret var 1994 (OL-året) og at det har vært en sammenhengende nedgang i opplaget siden Fra 1998 og fram til 2009 har opplaget totalt for sammenliknbare aviser (aviser som har vært med i alle år (det er 111 av dem)) gått ned med 18%. Og utviklingen stopper ikke med dette. Mange aviser har i løpet av de siste årene opplevd til dels dramatiske opplagsnedganger og spesielt har dette gått ut over løssalgsavisene Dagbladet og VG. På 10 år har disse mistet 35% av opplaget, og det har gjort et kraftig innhogg i disse avisenes virksomhet. VG har klart seg best, mens Dagbladet må sies å leve i en utsatt situasjon. Side 4

6 En sterk illustrasjon av utviklingen i mediebransjen får man dersom man ser på hvordan publikum anvender mediene over tid. Norsk Mediebarometer fra Statistisk Sentralbyrå som utkom i april 2010 har følgende oversikt over medienes/kanalenes utbredelse hos publikum siden Mediebruk FIGUR 2: MEDIEUTVIKLING (KILDE: SSB) Denne figuren viser utviklingen av daglig bruk av en del mediekanaler fra Avisene lå over 80% lesning pr dag i gjennomsnitt fram til I 2008 gikk avisene for første gang under 70% i daglig lesning/bruk. Samtidig ser vi den enorme veksten som har vært i internettbruk som første gang ble målt så sent som i 1997 og som passerte avisene i daglig bruk i Nå er ikke disse tallene helt sammenliknbare da internett brukes til andre ting enn bare medier men det er en indikasjon på utviklingsnivået. Særlig har utviklingen av bredbånd og effektive søkemotorer (Google) gitt internett en utrolig vekst. Og Facebook rapporterte i slutten av juli at de nå hadde 500 millioner mennesker med konto det er verdens tredje største nasjon om man leggerger den målingen til grunn. Side 5

7 FIGUR 3: KILDE FORBRUKER OG MEDIA (TNS-GALLUP) Utviklingen av mediebruken eller holdningen til avis som medium kan vi se av denne oversikten fra Forbruker og Media for årene 2001, 2006 og Her ser vi tydelig hvordan lojaliteten (uttrykt ved enighet om at avis er viktigste nyhetskilde) har slått ut over perioden, og vi kan se til dels dramatisk nedgang. Vi snakker ofte om problemet med de unge her, men vi ser av denne oversikten at det rammer samtlige grupper unntatt gruppen 60+, og menn i noe høyere grad enn kvinner. TABELL 1: GENERELLE NYHETSKILDER (NORSK RESPONS) Mediebedriftenes Landsforening har siden 2005 gjennomført en landsomfattende omnibus på noen få spørsmål om mediebruk, og vi ser her resultatene for miksen av kanaler for generelle nyheter, hvor både avis ogtv har hatt tilbakegang, og hvor internett har hatt en kraftig vekst. Men en ting er de generelle nyhetene hva med de lokale nyheter som har vært avisenes hoveddomene? Side 6

8 TABELL 2: LOKALE NYHETSKILDER (NORSK RESPONS) Her ser vi at avisene fremdeles holder godt stand og at internett også er i vekst. Dersom vi for enkelthets skyld summerer tallene for avis og nett i 2006 og 2010 så ser vi at kombinasjonen fikk 77% i 2006 og 84% i Avisene på papir har fremdeles et godt grep på de lokale markedene, men vi vet av andre tall at også dette er i endring, og det slår også ut i de tiltak som ledere må gjennomføre. Økonomi Økonomisk sett ga 2008 bransjen et driftsresultat (før støtte) på 5%. I 2007, som var et toppår for bransjen var marginen på 9%. Vi har ikke alle resultater for 2009 ennå, men det er grunn til å tro at mange aviser har hatt nedgang i sine resultater, selv om de har vært dyktige på sparesiden. Det vi ser av signaler i 2010 tyder på at lønnsomheten kommer fra kostnadsbesparelsene, og ikke fra utviklingen i inntektene (topplinjeveksten). Side 7

9 LITT TEORI I STARTEN Hva er ledelse? Akademikere og praktikere har vært opptatt av dette siden tidenes morgen, og det har vært gjenstand for et utall av bøker og artikler om hva ledelse er og hvordan det kan eller bør utøves. Et oppslag på Google på ordet ledelse gir 3,3 millioner henvisninger bare på norsk og kanskje dansk. Et søk på ledarskap på svensk gir 2,3 mill referanser og et søk på leadership gir 123 millioner referanser. Så det er ingen tvil om at dette er termer med mange linker både hit og dit. Og det er sagt at det finnes like mange definisjoner på ledelse som på personer som har forsøkt å definere det (Bass 1990). Det er i det minste definert et 100-talls definisjoner på ledelse. (Northouse 2009), og det er til og med diskusjoner på hvorvidt det i det hele tatt er noen vits i å definere ledelse som et akademisk vitenskapelig begrep (Yukl 2006, 3). Det finnes mange gode og omfattende teoribøker om ledelse på markedet, og til og med en ganske stor og gjennomarbeidet en på norsk. (Strand 2001). Og så finnes det en sann jungel av lettilgjengelig litteratur med et kraftfullt budskap om å kunne bli leder på få minutter eller den sanne oppskrift for god ledelse. (Owen 2005). Mange av disse bøkene er nyttige oppslagsverk og referanser mens andre igjen er rene banaliteter eller selvfølgeligheter. Men grunnen til at alle disse bøkene er så populære er nok at mange mennesker føler et behov for å sette seg inn i hva ledelse er og hvordan man kan bli en bedre leder. Behovet er der. Et viktig skille går mellom ledelse og administrasjon. Og ofte hører man to ting rundt dette: For det første at ledelse er noe man vil ha mer av og administrasjon noe man vil ha mindre av. Samtidig erkjenner man at uten en velsmurt administrasjon kan det være vanskelig å skjøtte lederoppgavene. Selv skrev jeg min doktoravhandling i 2003 på å etterprøve en teori ut fra en amerikansk bok som heter The Leadership Challenge. Noen av grunnene til at jeg valgte denne boken var at den var omfattende og velrennomert og at den hadde vært gjenstand for prøving i forskningssammenheng en rekke ganger. (Kouzes og Posner 2007). En annen av grunnene var at den var ganske så praktisk i sin anvendelse og lettforståelig i ulike sammenhenger. (Wilberg 2003). I dette korte avsnittet skal jeg gå inn på noen hovedbegreper i teorien om hvordan man ser på ledelse og fem ulike innganger for dette. De fem inngangene er: Ledelse basert på personlighetstrekk Ledelse basert på egnethet Ledelse basert på ferdighet eller kompetanse Ledelse basert på adferd Ledelse basert på relasjoner. Med tanke på de siste måneders skriverier og TV-programmer omkring født sånn eller blitt sånn kan man fore inn ulike aspekter ved å være leder. Og vi skal senere se på dette nærmere knyttet til de 10 lederne som inngår i undersøkelsen. Men la oss se litt nærmere på hovedpunktene i den ovennevnte tilnærming (Northouse 2009). Side 8

10 Personlighetstrekk Ledelsesoppfatning basert på dette sorterer bort det at man skulle kunne lære seg noe om ledelse, og med det vi vet i dag så vet vi at det er mange personlighetstrekk som gir ulike aspekter ved det å være leder. Men vi hører ofte begrepet han/hun er den fødte leder. Det er nok en alt for snever tolkning av ledelsesbegrepet slik vi ser det i dag. Men vi sammenlikner mange ganger personlighetsbasert ledelse med begrepet karismatisk ledelse. Egnethet Egnethet betyr at en person må egne seg for å være leder. Mens noen synes det er lett å være leder er det andre som må jobbe hardere for å tilegne seg innsikter i det som skal til for å være leder. Ferdighet Dette synet på ledelse baserer seg på at dersom man skal være leder må man kunne noe skikkelig godt skal man være redaktør må man være en dyktig journalist. Man legger også det erfaringsbaserte inn i denne kategorien. Samtidig vet vi fra vår egen bransje at det iblant også er en begrensning: For eksempel i den tiden da man kun ansatte folk som enledere som hadde redaksjonell bakgrunn. Det er nødvendigvis ikke det som tjener organisasjonen best. Jeg kjenner selv tilfeller der redaksjonelle enledere bukket under for budsjettpress og lønnsforhandlinger, samtidig som generelle administrerende direktører også kunne gjøre det bra som sjefredaktører, fordi de innså sin begrensning og sørget for å skaffe seg ferdighetene rundt seg, i form av balansert rekruttering til ledergruppen med komplementære ferdigheter. Adferd Når noen utøver lederskapet så ser vi hva lederadferden er i praksis. Og den kan ofte være kraftfull og sterk det gjelder å gå foran med et godt eksempel sier vi ofte. Adferd kan være å få en bestemt jobb gjort (lage en presentasjon) eller sørge for at prosesser går godt (prosjektledelse). I denne filosofien finner vi også teoriene rundt situasjonsbestemt lederskap, som vil si at man tilpasser lederstilen til den faktisk foreliggende utfordring. Noen ganger må man dytte og andre ganger hale. Relasjon Relasjonsbasert ledelse er en forståelse av at ledelse er en kommunikasjonsprosess mellom de som leder og de som følger mer enn en direkte ferdighet. I denne tolkningen blir ledelse en relasjonsprosess mellom ledere og medarbeidere, ofte i en-til-en- situasjoner men også overfor større grupper. Vi har vel i løpet av de siste årene beveget oss mer i retning av at ledelse oppfattes som en relasjonsprosess og ikke en prosess som er løsrevet fra organisasjonens liv og virke for øvrig, men ofte kan man høre om at ledere ikke har greie på hva som egentlig foregår. Ledelse basert på relasjoner kan være av det gode og av det onde det er ofte basert på sammenhenger, og fortolkninger av dem og det baseres igjen ofte på det ståsted som man har. Side 9

11 Kouzes and Posners lederteori Kollegene James Kouzes og Barry Posner,(Kouzes og Posner 2007), begynte tidlig på 80-tallet å samle på informasjon om hva ledere gjorde når de var på sitt beste. Og gjennom en mengde kvalitative intervjuer og tester av spørreskjemaer kom de omsider fram til 30 ulike spørsmål i 5 grupper. Disse fem gruppene er: Vise veien. Det går ut på å finne sin stil, klargjøre verdigrunnlaget og å sette en adferd som andre kan forholde seg til. Forkortet til modell. Inspirere en visjon. Dette handler om å tegne et positivt bilde av fremtiden og appellere til felles idealer og felles retning. Utfordre prosessen. Dette handler i hovedsak om stadig å jage etter forbedringsmuligheter og eksperimentere. I oversikten er denne kalt status quo. Sette andre i stand til å handle. Det handler om å skaffe eierskap til prosessene, tillit og samarbeid på bred basis. Forkortet medvirkning. Anerkjennelse og motivasjon. Motivasjon er en sterk sak. Her dreier det seg om å gi anerkjennelse til enkeltpersoner og grupper og å markere/feire det som oppnås. Lederskapets grunnstener Det finnes mange uttrykk for hva folk ser etter hos ledere. Kouzes og Posner har ved gjentatte studier funnet at følgende fire trekk har vært konsistente og sterke over lang tid. Disse er: 1. Ærlighet 2. Fremtidsrettet 3. Inspirerende 4. Kompetent. Men vi skal også huske på at ledelse er ikke å være den perfekte leder, men å være den rette leder til rett tid. Det finnes det mange gode og dårlige eksempler på. Og det har noe med tilpasning å gjøre. Winston Churchill var best under krigen han ble kastet etterpå. Og det er forskjell på George W. Bush og Barack Obama. Og noen av oss husker vel da Jan Carlzon snudde SAS rundt til å bli et verdensledende flyselskap tidlig på 80-tallet. I studiene til Kouzes og Posner så har vi noen resultater fra grupper av land som viser hvor stor andel av de spurte som har valgt et bestemt kriterium: TABELL 3: OVERSIKT OVER LEDERKRITERIER. KILDE: KOUZES AND POSNER SIDE 31 Andel som har valgt nevnte kriterium USA Sverige, Danmark Ærlighet 89% 84% Fremtidsrettet 71% 86% Inspirerende 69% 90% Kompetent 68% 53% Gjennomsnitt 74,2% 78,2% Side 10

12 Man kan gjerne reflektere litt over hvorfor skandinaver legger mer vekt på fremtidsrettethet og inspirasjon og mindre vekt på kompetanse enn amerikanerne. De fleste vil vel svare at det har noe med kultur å gjøre. Og det er ingen enkel sak i seg selv. Å arbeide med ulike kulturer og subkulturer som har uliks synspunkter og forestillinger om hvordan verden ser ut er en viktig del av lederoppgavene. Vi skal vise noe av forutsetningene for å arbeide med kulturene senere i rapporten. Side 11

13 OPPLEGG AV PROSJEKTET Utvalg av ledere Utvalget av ledere er gjort med utgangspunkt i mitt kjennskap til bransjen og til interessante lederpersoner. Det er valgt personer fra flere konserner og med ulike forutsetninger. Dessuten en viss bekvemmelighet i at alle lederne kommer fra Sør-Norge. Jeg startet prosjektet med en bruttorekruttering av 12 personer som jeg gjerne ville ha med i prosjektet. Alle sa umiddelbart ja men to trakk seg i løpet av prosjektets første fase den ene pga endret arbeid og den andre fordi han sluttet i selskapet. Av de ti lederne som var igjen i prosjektet har igjen to sluttet i sine stillinger i løpet av året den ene for å gå over i et annet selskap i samme konsern, og den andre har forlatt bransjen. Av hensyn til lederne som er med i prosjektet vil det ikke være direkte koblinger mellom utsagn og enkeltpersoner i denne rapporten, det vil si at utsagn og problemstillinger ikke skal kunne kobles direkte til den enkelte avis og/eller person. Deltakerne i prosjektet har vært: TABELL 4: OVERSIKT OVER LEDERE I PROSJEKTET Navn Fødselsår Jobbtittel Sted Geir Arne Bore 1967 Ansvarlig redaktør Drammens Tidende Hans-Christian 1963 Sjefredaktør Fædrelandsvennen Vadseth Erling Omvik 1951 Ansvarlig redaktør Fredriksstad Blad Pål Eskås 1959 Mediehussjef/ adm.dir. Romerikes Blad Tom Karlsen 1956 Markedsdirektør Tønsbergs Blad Jan Erik Hvidsten 1970 Ansvarlig redaktør/direktør Gjengangeren Jarle Bentzen 1956 Mediehusleder - Ansv. Smaalenenes Avis redaktør/adm.dir. Siri Zachariassen 1962 Ansvarlig redaktør Østlandets Blad Kjersti Løken Stavrum 1969 Redaktør Aftenposten Kjell Vidar Bergo 1950 Disponent Hallingdølen Vi ser av denne tabellen at det er to kvinner med og at aldersspennet på lederne er fra 40 til 60 år. Snittalderen er 50 år og gjennomsnittlig har lederne vært 25 år i bransjen. I gjennomsnitt har de vært 8 år i nåværende jobb og de har vært ledere i 18 år i gjennomsnitt. Så det er erfarne folk vi har med å gjøre. Hvidsten gikk over i ny jobb i Edda-konsernet ved årsskiftet, og Vadseth gikk av som sjefredaktør i Fædrelandsvennen på våren 2010 etter at prosjektet var avsluttet. Side 12

14 Ser vi på opplagsutviklingen for disse avisene i perioden 2003 til 2009 får vi følgende utvikling: FIGUR 4: OVERSIKT OVER OPPLAGSUTVIKLING PROSJEKTETS DELTAGENDE AVISER Bransjegjennomsnittet for nedgang på sammenliknbare aviser i denne perioden er -12%. Samlet nedgang for prosjektdeltakernes aviser er -18%, hvorav Aften veier ganske så tungt 1. Prosjektdeltakernes aviser ligger på begge sider av dette tallet med størst nedgang for Aften (så er den også gått over til tredagers avis i 2009). Gjengangeren har hatt vekst på 4 prosent i dette tidsrommet, noe som er bransjemessig er meget bra, og Hallingdølen, Romerikes Blad og Smaalenenes Avis har allele resultater som er bedre enn bransjesnittet. Gjennomføring av prosjektet Prosjektet har vært gjennomført som en kombinasjon av utsendte spørreskjemaer på web og telefon/personlige intervjuer. I begynnelsen av prosjektet gjennomførte vi en kartlegging av lederadferd gjennom selvrapportering ved bruk av LPI-analysen til Kouzes og Posner. 2 Noen kompromisser har det vært nødvendig å inngå underveis, blant annet har det ikke vært mulig å gjennomføre en medarbeidervurdering av lederne fullt ut. I løpet av året har lederne fått 6 såkalte lederbobler dvs. snakkebobler hvor de kunne gi uttrykk for hva som var lederoppgavene der og da, hva utfordringene gikk ut på og hvordan de så for seg ulike løsninger. Og ikke alle lederne har rukket å svare på alle boblene men vi har minimum 6 svar per boble, og har vel fått et noenlunde inntrykk av hva som rørerr seg, og også hvor sammensatte og komplekse mange av oppgavene er. I slutten av prosjektet fikk deltakerne igjen tilsendt sin LPI hvor vi kan måle om de har endret oppfatning om sin lederadferd i løpet av året. 1 Kjersti Løken Stavrum er ikke bare ansvarlig for Aften. Hun er også leder for A-magasinet i Aftenposten. 2 LPI= Leadership Practices Inventory en undersøkelse som gir en lederprofil på de fem hovedområdene. Side 13

15 OPPFATTET LEDERSTIL Hvordan ser så lederne på seg selv og sin lederstil? Som tidligere nevnt måler LPI-instrumentet 30 utsagn som så re-grupperes til 5 hovedområder. Diagrammet på neste side viser profilen for de 10 lederne: FIGUR 5: OVERORDNET LEDERPROFIL Lederprofilen viser sterkest skår på elementet medvirkning, som består av følgende utsagn: Jeg utvikler gode relasjoner med mine medarbeidere. Jeg lytter aktivtt på ulike synspunkter Jeg behandler andre med respekt Jeg støtter andre når de tar avgjørelser på egen hånd Jeg gir folk stor grad av frihet til å løse oppgaver selvstendig Jeg legger vekt på at medarbeidere skal utvikle seg i jobben Her ligger altså den samlede skår på 4,3 på en skala som går fra 1 til 5. Man kan vel si at dette er i god skandinavisk ledelsestradisjon, og også en tradisjon innenfor vår bransje. De andre utsagnene ligger i nivå rundt 3,8 dvs. mellom middels og i stor grad. Side 14

16 Det som kanskje kan være litt overraskende er at motivasjon er det som scorer lavest. Nå kan en av årsakene til det være at LPI-analysen legger stor vekt på ros og belønning og det kan det være vanskelig å få til i en hektisk hverdag: Jeg roser godt arbeid Jeg viser folk at jeg stoler på deres kompetanse Jeg forsikrer meg om at folk får belønning for sine bidrag til det vi lykkes med Jeg anerkjenner medarbeidere som viser at de jobber i henhold til våre kjerneverdier Jeg finner måter å feire ting på Jeg gir arbeidsgrupper støtte og anerkjennelse i deres arbeid Ut over individuell avlønning og klapp på skulderen kan det å gi ros være krevende fordi det hele tiden må balanseres opp mot den prestasjon som er gitt, og det kan også medføre at den skandinaviske janteloven trer inn i bildet. Det er liksom ikke like legitimt å sprette champagnekorken i vår sammenheng, og dessuten kan det være vanskelig for lederne å single ut ros og anerkjennelse direkte opp mot kjerneverdiene kanskje fordi disse i mange tilfeller oppleves å være diffuse og lite anvendbare. Har så LPI-en endret seg i løpet av året? FIGUR 6: LEDERPROFIL VED START OG SLUTT AV PROSJEKTET Side 15

17 Dette diagrammet viser at det er mindre forskyvninger innenfor hver av gruppene. Det er tvilsomt om noen av disse kan sies å være signifikante (til det har vi for lite datagrunnlag). Men det kan i seg selv være interessant å se at både det å jobbe med visjon, utfordring av status quo og motivasjon scorer høyere i slutten av prosjektet enn i begynnelsen. Det man imidlertid kan konkludere med er at vektleggingen av lederoppgaver burde over tid gjøre at selvscore kommer over 4 i gjennomsnitt på alle kriterier. Men forskjellen er ikke statistisk signifikant (se nedenfor). Når vi ser på enkeltsvarenes (hvert enkelt spørsmåls) utvikling kan det se ut som om bildet er ganske så motsetningsfylt det sikreste er nok å konkludere med at innenfor det året vi her har sett har begivenhetene ikke i vesentlig grad endret lederadferden eller at lederadferd generelt sett er stabilt over tid. Det er knyttet til personens forutsetninger mer enn til situasjonen. Følgende tabell med snittscorene for start og slutt i prosjektet viser noe av dette: FIGUR 7: LEDERPROFILENS ELEMENTER VED START OG SLUTT Det er vel liten grunn til å tro at man samtidig har økt bevisstheten omkring verdigrunnlaget og redusert aktiviteten på å bygge enighet rundt kjerneverdier. Disse to utsagnene nøytraliserer hverandre og derfor kan vel konklusjonen være at man ut fra en ren situasjonsbestemmelse kan få fram disse motsetningene. Samtidig illusterer det vanskelighetenene med å forske på lederadferd ene og alene ut fra svar på spørreskjemaer. Det er langt flere nyanser som må bringes inn i bildet for at dette skal bli komplett. Samtidig ser vi av tabellen ovenfor at 22 av de 30 utsagnene ligger innenfor et avvik på +/- 0,2. Side 16

18 En statistisk stisk test (ikke parametrisk Wilcoxon Signed Ranks Test) viser da også at det ikke er noen statistisk forskjell på svarene i LPI-start start og LPI-slutt, LPI slutt, noe som betyr at man ikke kan konkludere at det i løpet av året er blitt noen endring i lederadferden hos disse d 10 lederne. For ordens skyld gjøres oppmerksom på at endringer i lederadferd som sådan heller ikke har vært hovedfokus i denne undersøkelsen. KREVENDE OPPGAVER I et senere avsnitt skal jeg ta for meg en gjennomgang av de områder som er kommet opp i løpet av året, men nå skal jeg beskrive et annet område som det ble spurt om både i starten og slutten av prosjektet. Det ble formulert ni elementer som jeg ba lederne ta stilling til. Her er tabellen fra analysens start: FIGUR 8: OVERSIKT OVER KREVENDE FAKTORER I JOBB - PROSJEKTSTART I denne tabellen er detaljene interessante. Vi ser at de fleste lederne ikke har problemer med å holde motet oppe personlig men en av dem har det. Videre ser vi at kontakt med eiere og ledere i andre posisjoner ligger i gjennomsnitt under middels, men også her er det spredning over skalaen. Det elementet som er mest krevende ser vi er å oppnå budsjettmål. Da skal vi huske på at undersøkelsen ble startet rett etter at finanskrisen hadde slått inn for alvor. alvor. Vi ser også at de kulturelle utfordringene er spredd over skalaen, og at også medarbeiderkompetanse (hvorvidt man har rett kompetanse) for noen er en utfordring. Når vi gjentar spørsmålet spørsm etter ett år ser vii at det er inntrådt endringer i oppfatningen. Side 17

19 Her ser vi tilsvarende tabell fra slutten av prosjektperioden: FIGUR 9: OVERSIKT OVER KREVENDE ENDE FAKTORER I JOBB JOB - PROSJEKTSLUTT Vi ser at det også her er spredning over hele skalaen på enkeltresultater på noen av kriterien kriteriene, og vi legger merke til at vi mangler ett svar på tre av kriteriene, som kan påvirke resultatene. Setter vi sammen resultatene fra de to tabellene og ser på gjennomsnittene så ser vi følgende bilde: FIGUR 10: KREVENDE FORHOLD I JOBBEN På seks av de ni kriteriene i tabellen er avvikene innenfor +/+/ 0,2, og totalt sett på hele tabellen er det en endring på -0,26, 0,26, som vil si at det peker på at lederrollen er noe mindre krevende enn tidligere eller at ting i løpet av denne perioden har roet seg noe mer ned etter hvert som konsekvensene av Side 18

20 finanskrisen er blitt klarere og tiltak er blitt gjennomført. Det ser vi tydelig på kriteriet om å oppnå budsjettmål,, hvor endringen er på hele -1,6. FORANDRINGSVILLIGHET Jeg spurte også lederne erne om hvor forandringsvillige organisasjonene er og her er resultatene: Starten av prosjektet: FIGUR 11: ORGANISASJONENS FORANDRINGSVILLIGHET RANDRINGSVILLIGHET PROSJEKTETS START Slutten av prosjektet: FIGUR 12:ORGANISASJONENS FORANDRINGSVILLIGHET NGSVILLIGHET PROSJEKTETS SLUTT Rent generelt kan vi se at lederne oppfatter sine organisasjoner å være middels forandringsvillige. Tallverdien for hele organisasjonen er identisk i starten og slutten av prosjektet. Det er ganske interes interessant å se at forandringsvilligheten for lederens egen avdeling lå høyere i starten enn i slutten av prosjektet. En forklaring på det kan være at posisjonene er tilspisset i løpet av året som følge av de endringstiltak som er blitt gjennomført. I starten av prosjektet var det to ledere som svarte at det var meget stor forandringsvillighet for vedkommendes avdeling. I sluttundersøkelsen er det ingen som svarer dette. Side 19

21 MED EGNE ORD Jeg ba også lederne å beskrive med egne stikkord hva som preget organisasjonen organisas jonen på det tidspunkt som undersøkelsen ble gjennomført: FIGUR 13: HVA SOM PREGER ORGANISASJONEN ANISASJONEN En ord-analyse analyse (lettere redigert av identifikasjonshensyn) viser at ordene bortfall annonser og nedleggelse ble brukt mest. Vi serr at ordet bortfall, annonser og nedleggelse er det mest brukte. FIGUR 14:HVA SOM PREGER ORGANISASJONEN ISASJONEN - VED PROSJEKTSLUTT Side 20

22 Ett år senere er bildet mer nyansert nå forekommer også ord som oppstart og utvikling og man ser en tydelig delig endring av fokus i mer konstruktiv retning om man kan tillate seg det uttrykket. TILBAKEBLIKK OVER ETTT ÅR FIGUR 15: SAMMMENFATNING AV LEDEROPPGAVER ÅRET Når jeg ber lederne om å sammenfatte hva de har oppnådd over det siste året så ser vi at ordanalysen viser høyest forekomst av ordene ny, organisasjon, omorganisering og samlet. Det betyr at disse lederne har gjennomført omstillings og omorganiseringsprosesser i tilpasning til de nye arbeidsbetingelsene. Noe annet var vel heller ikke å vente. Sagt med andre ord i krisens tid er det et vesentlig større engasjement ment i organisatoriske forhold. forhold Det er det som blir hovedfokus. ANALYSE ALYSE AV HENDELSER GJENNOM G ÅRET Prosedyren var at jeg i løpet av året med jevne mellomrom sendte ut et spørreskjema til llederne hvor jeg ba dem beskrive hva som hendte akkurat nå, og hva slags beslutninger som var involvert og om mulig hva som ble resultatet av denne prosessen. Ut fra de beskrivelser som kom inn har jeg gjort en kategorisering av hva det dreier seg om det gir en oversikt over omfanget og kompleksiteten i ledersituasjonen. Det ble først sendt ut en generell undersøkelse inklusive LPI-analysen. LPI analysen. Deretter ble det sendt ut snakkebobler eller lederbobler som jeg kalte dem i alt 6 ganger i prosjektpe prosjektperioden, og så avsluttet det hele med en LPI og oppsummering. Med andre ord har det vært 8 skriftlige kontaktpunkter pr leder i denne perioden. I tillegg til dette kommer personlige og telefonintervjuer med lederne underveis. Når det gjelder boblene så var antall svar litt varierende: Boble 1 = 8, Boble 2 = 7, Boble 3 = 7, Boble 4 = 9, Boble 5=10 og Boble 6=10. Side 21

23 4 av lederne har hatt noe å si på alle boblene, 4 andre har hatt 5 svar, og to av dem har hatt hhv 4 og 3 svar. Her er det nok et samsvar amsvar med tid og aktivitetsnivå - det går tydelig fram i allfall i ett av tilfellene. TABELL 5: KATEGORISERING AV OPPGAVEOMRÅDER Her ser vi en grovkategorisering av hva som har vært innholdet i boblene fra start til mål i d dette prosjektet. Ikke uten grunn var man i begynnelsen av prosjektet svært opptatt av økonomi og topplinje dvs inntekter og salg,, og de konsekvenser det fikk for avisenes indre liv i form av omorganisering og utvikling. En tredjedel av innholdet i boblene omfatter disse tre kategorier. ka tegorier. Det er da nærliggende å konkludere med at lederne i den første delen av perioden var konsentrert om disse forholdene hvordan sikre økonomien best mulig i en situasjon med sterkt terkt ytre press fra økonomien og delvis også et indre press fra styre og eiere. Følgende utsnitt av en av ledernes første svar karakteriserer nok situasjonen ganske godt i begynnelsen av 2009: Side 22

24 TABELL 6: LEDELSESUTFORDRING Hva er din største ledelsesutfordring akkurat nå? - Å være tydelig på mål og resultatforventninger. - Støtte opp om ideer til nye produkter, nye annonsearenaer og smartere løsninger. - Vise optimisme. I stikkords form: - Nedgangen i annonseinntekter på papir. - Utviklingen av nye annonsearenaer på nett. - Nedjustering av personalressurser. Om det er noen spesielle begivenheter i din virksomhet som preger arbeidet ditt akkurat nå. Andre kommentarer: Situasjonen krever av vi er veldig "hands on" om dagen, både hva angår opplag, annonseinntekter og riktig prioritering av personalressursene. Det ser ut som om stikkordet for den første fasen av 2009 var hands-on kortsiktig for å gjøre det beste utav situasjonen og samtidig innrette seg på den nødvendige kapasitetsjusteringen. Vi ser også at ordet nedlegging forekommer i første fase Fredriksstad Blad la ned sin søndagsavis og Aften reduserte antall utgivelser. Dessuten la en av avisene ned en gratisavis, og i et av mediehusene forsvant en tittel. Drammens Tidende mistet en radiokonsesjon og la ned sin lokalradio. Dette er aktiviteter som krever innsats og forklaring både innad i organisasjonen og utad mot lesere og annonsører. I det hele tatt er kommunikasjonsoppgavene i en situasjon som dette ganske store, og det må også sees på bakgrunn av hva som har hendt tidligere. For noen aviser som har hatt langsomme tilpasningsprosesser tidligere kan nok nye krav komme som et sjokk. For andre aviser kan nye sparerunder igjen karakteriseres som Bend Down Here It Comes Again og hvor man går fra den ene sparerunden til den neste. Organisatorisk apati kan lett bli resultatet. Flere av lederne har gitt uttrykk for hvor viktig det er med kommunikasjon internt og få alle med. Det har vist seg fra tidligere at man ofte har hatt en ovenfra-ned metode som har gitt lite engasjement og helhet. I tillegg er det også viktig, for ikke å si avgjørende, å følge lover og regler i nedbemanningssituasjoner. Selv om forholdene er aldri så idylliske i medgangssituasjoner så er de formelle rutinene viktige ved nedbemanninger. Vi har eksempler på at ting har gått greitt i nedbemanningssituasjoner, men vi har også hatt eksempler på konfliktsituasjoner som er oppstått. Det kan se ut som om man kan nyte godt av AFP-ordninger en stund, men når det kommer til nedbemanninger ut over det som kan tas av det normale, så kan det oppstå situasjoner der hensynet til enkeltpersoner kan komme på tvers med en ønsket utvikling for avisen. Satt på spissen kan en halvsliten medarbeider i papiravisen vinne over ønsket nyansettelse i den digitale delen av avisen. De personalsakene som er nevnt må sies å være litt spesielle og det viser også at kommunikasjonen med enkeltpersoner kan være både langdryg og slitsom. Når man i tillegg også skal koble inn advokater og personer fra hjelpeapparatet kan det til tider være ganske tøft å være leder. Som en av dem sier: Du må kunne tåle perioder av ensomhet dersom du skal være en god leder. I ett av tilfellene som er nevnt er det vanskelig å få fram tilstrekkelig realitetsforståelse, og i en annen av sakene er det underliggende motiver som kommer fram og som leder til at lederen selv må ta en time-out i en periode. Et annet tilfelle er også preget av at samarbeidet med hjelpeapparat og NAV er dårlig og at fastlegen i følge lederen gjør situasjonen verre enn den egentlig burde være. Men som lederen sier: I dagens tøffe marked har vi ikke rom for spesialtilpasninger. I omorganiseringsperioder dukker det opp Side 23

25 en rekke forhold hvor lederne må balansere forholdet til bedriften og forholdet til den enkelte. Dersom i tillegg strategien for bedriften er uklar er det vanskeligere å få til nødvendige endringer. Konsernforhold/konsernkoordinering Her gir lederne uttrykk for ulike holdninger og situasjoner. Spennet går fra de rene prioriteringer - til oppfatninger om konsernet er med-eller motspiller. Vi har eksempler på prosesser som dras i langdrag på grunn av interne rivninger og så ender det kanskje allikevel med at makta rår. Vi har også eksempler på at konsernstabene kan være en ressurs i å være tydelige og tidlig ute med budskap om forandringer, som så igjen forenkler oppgaven for den lederen som skal gjennomføre. For mindre aviser kan konsernforhold både være en velsignelse og en opplevd forbannelse. Og hvor beslutningsmakten faktisk ligger kan være krevende for ledere det kreves mye prosess for å bli enig om noe som i utgangspunktet synes ganske enkelt. Med den sterke konsernutviklingen vi har hatt i bransjen de siste årene så blir behovet for å balansere deltakelse i konserngrupper og jobb i egen virksomhet tydeligere. Det er ingen tvil om at et konsern for å fungere bra må ha god kontakt og kjemi i ledergruppen på konsernnivå. Samtidig finnes et behov på hjemmeplan om engasjement og tilstedeværelse. En av lederne forteller om et tilfelle der deltakelse på et konsernmøte ble sett på som meget viktig, men at han i stedet valgte å bli i egen virksomhet. Ikke alle på hjemmeplan mente at han burde holdt seg hjemme men alle på konsernmøtet var av den mening at han skulle vært på konsernmøtet. Ledergruppen Flere ledere har gitt uttrykk for betydningen av en god ledergruppe. Hos sine kolleger får man brynt synspunkter og perspektiver i et trygt miljø. Der får man støtte og energi. Men det finnes også en annen side av ledergruppene og det er hvor man er avhengige av lederstøtte og får det i en konserngruppe, men samtidig støter på friksjoner etter hvordan rollene er. Som en av lederne uttalte: Men motivene i ledergruppen varierer med den rollen man har. Skillelinjene kan komme frem i situasjoner der helheten og detaljene er på kollisjonskurs. Vi vet også at kjemien mellom redaktør og direktør er særdeles viktig. Det er opp gjennom årene kjente tilfeller av rivalisering og manglende samarbeid som har vanskeliggjort utvikling i en rekke aviser. Derfor var det mange som tenkte i retning av enledermodell på 90-tallet. På mange måter ble det den modellen som alle strevde etter. En analyse jeg gjorde av enleder og toledermodell på 90-tallet viste at det til syvende og sist var personen i jobben som gjorde utslaget ikke hvilken modell som man brukte. (Wilberg, Enleder eller toledermodell 1993). En av de intervjuede ledere sa med et lite sukk: Samarbeidet går bra så lenge du ikke trykker på de ømme punktene. En av lederne peker på utfordringer i å finne arbeidsformen mot mellomlederne og spesielt mot mellomlederne som har en autoritær legning og som kommer fra eller sitter fast i en tid som ikke lenger gjelder. Det kommer også fram at det sjelden snakkes om ledelsesprosessen som sådan. Det har man ikke tid til. Strategi Det er mye som tyder på at det rene fremtidsrettede strategiarbeidet har fått lide i Alle lederne erkjenner behovet av å tenke strategisk og fremtidsrettet, men svarene tyder på at det er det kortsiktige og resultatforbedringene som har fått hovedfokus i første delen av 2009 naturlig nok. Men når situasjonen stabiliserer seg og man har fått i gang oorganiseringer og annet, så melder behovet seg Side 24

26 for arbeid av mer strategisk art. De fleste lederne har også en digital agenda hvor man skal sikre mest mulig av nåværende inntekter samtidig som man utvikler en sterk digital sektor. Alle vet også at økonomien i den digitale sektor er annerledes skrudd sammen enn i papiravisen, og det gjør at det ikke er mulig å bytte avispenger med nettpenger. Vi ser spesielt fra midten av året klare prosjekter for nyutvikling. De to Edda-avisene Drammens Tidende og Fredriksstad Blad har begge utviklingsprosjekter. DT starter lokal ukeavis (delvis som et mottrekk til at Byavisa har kommet til Drammen) og FB gjennomfører et prosjekt der papiravis og nett likestilles og hvor det tilføres mer ressurser til nettet. De fleste avisene nevner ett eller flere prosjekter som utvikles. Vi ser også nevnt fra lederne at behovet for virkelighetsforståelse og helhetssyn er der, men at det er varierende utført. Produktutvikling eller produkttilpasning Fra et av tilleggsintervjuene som er gjort ble det nevnt at aviser generelt er elendige på innovasjon og prisstrategier. Vi ser av tabellen at produktutvikling og produkttilpasning kommer på agendaen fra midten og mot slutten av året. Som tidligere nevnt blir det mer rom for utvikling når krisetilstandene er stabilisert. Vi ser at flere av avisene kjører på med tilpasninger og fornyelse og produktomlegginger i denne fasen alt fra større omlegginger i papiravisen, utvikling av nett og avis i sammenheng, oppstart av nye prosjekter (ukeavis) til nye produkter som tilbys annonsører (spesielt i sammenheng nett og avis). Kompetanse og medarbeiderutvikling Det har nok blitt mindre fokus på kompetanseutvikling i krisetider. Men vi ser at enkelte ledere gir uttrykk for at de bør ta tak i medarbeidersamtaler og utvikling. Som en av deltakerne uttrykte det: Kompetansebehovet er like stort som utfordringene fra filmsatsparagrafen. Det er også gitt uttrykk for at kompetanseproblematikken er viktigere enn organisering som sådan. I forhold til medarbeidere er det stor samstemmighet mellom lederne at nøkkelordene er: Informasjon Proaktivitet Fremdrift Involvering Nærhet Oppfølging Har man disse faktorene på plass ser det ut til at man lykkes bedre. I den sjette lederboblen stilte jeg spørsmålet om dersom man valgte ut ett område som man behøver kompetanse på hva skulle det være? Svaret som vises i følgende analysebilde er ganske interessant: Side 25

27 FIGUR 16: KOMPETANSEØNSKER Det er tydelig at nøkkelordet framfor alt er forståelse både av det nye og hvordan ting henger sammen i en helhet. Det er noe som står i motsetning til tidligere tiders hierarkiske tenkning. Her ligger det mer til rette for en større organisatorisk endring i retning av nettverkstenkning. nettverkstenkning. Her er alt fra helhetsforståelse, sforståelse, journalistisk fornyelse, sosiale medier, nye salgsmetoder og kunnskaper om prosjektledelse og marked. Forandringsledelse En av de ledende forskere på forandringsledelse amerikanske John Kotter pensjonert professor ved Harvard Business School chool har skrevet flere av de ledende bøker innenfor forandringsledelse. Han mente gjennom sin forskning å kunne identifisere 8 hinder for forandring i bedrifter når det gjelder å gjennomføre forandringer. (Kotter 1996) (Kotter og Cohen, The Heart of Change 2002) FIGUR 17: FORANDRINGSHINDRE I lederboble#6 stilte jeg dette spørsmålet om hindre for forandring til våre ledere og tabellen overfor gir svaret. Nå går skalaen fra 1 til 5 så totalt sett er kanskje ikke dette så sterkt, men det gir allikevel noen indikasjoner på hva som er situasjonen ute i disse avisene. Med tanke på resultatet fra forrige avsnitt med nøkkelordet forståelse så ser man her at det største hinderet ret for forandringer i avisbedrifter er forståelsen av nødvendigheten av det. Det må nok sees i stor grad av at tidligere tiders forandringer alltid har resultert i at man har kommet bedre ut på andre siden, og at man har hatt en, som mange Side 26

Kursholder. Roar Eriksen Cand. Psychol. Lade ledelse og organisasjonsutvikling ladeledelse@gmail.com Tlf 99 22 44 13

Kursholder. Roar Eriksen Cand. Psychol. Lade ledelse og organisasjonsutvikling ladeledelse@gmail.com Tlf 99 22 44 13 Kursholder Roar Eriksen Cand. Psychol Lade ledelse og organisasjonsutvikling ladeledelse@gmail.com Tlf 99 22 44 13 Oversikt - Introduksjon, mål for dagen - En kognitiv forståelsesmodell - Meg selv i samtalen

Detaljer

Nikita-gründer og eier av Raise Gruppen AS Nordens største frisørkonsern.

Nikita-gründer og eier av Raise Gruppen AS Nordens største frisørkonsern. Blant dagens ledere finnes det nikkedukker og «jattere» som ikke tør si hva de egentlig mener. Disse er direkte skadelige for bedriftene og burde ikke vært ledere. Nikita-gründer og eier av Raise Gruppen

Detaljer

Lederstil Motivasjon

Lederstil Motivasjon Lederstil og Motivasjon Lederstilene: Autoritær Krever umiddelbar aksept Visjonær I stand til å forklare det store bildet Mellommenneskelig Skape harmoni, unngår negativ tilbakemeldinger og konfrontasjoner

Detaljer

ORGANISASJONSKULTUR OG LEDELSE

ORGANISASJONSKULTUR OG LEDELSE ORGANISASJONSKULTUR OG LEDELSE Omstilling endringsledelse nye bedrifter som fusjonerer er overskrifter som vi ser i aviser og andre medier hver eneste dag. Noen lykkes andre ikke. En av forutsetningene

Detaljer

Hvordan skape endring i en organisasjon? Dr Erik Wilberg, DBA. Kunnskapsfrokost, 19.4.2016 Campus Bergen

Hvordan skape endring i en organisasjon? Dr Erik Wilberg, DBA. Kunnskapsfrokost, 19.4.2016 Campus Bergen Hvordan skape endring i en organisasjon? Dr Erik Wilberg, DBA Kunnskapsfrokost, 19.4.2016 Campus Bergen 1 Dr. Erik Wilberg, DBA Siviløkonom og MBA (1974/1985) Doctor of Business Administration (DBA), Henley

Detaljer

«Fyr» Fellesfag, Yrkesretting og relevans Endring og utvikling til beste for elever og lærere på yrkesfaglig utdanningsprogram i VGO

«Fyr» Fellesfag, Yrkesretting og relevans Endring og utvikling til beste for elever og lærere på yrkesfaglig utdanningsprogram i VGO «Fyr» Fellesfag, Yrkesretting og relevans Endring og utvikling til beste for elever og lærere på yrkesfaglig utdanningsprogram i VGO Ledelse, kultur og organisasjonsutvikling. Hva? Hvorfor? Hvordan? Øyvind

Detaljer

05.03.2009. Erik Wilberg. Ledelse i trange tider Et veikart for forandring. Førsteamanuensis Erik Wilberg BI Drammen

05.03.2009. Erik Wilberg. Ledelse i trange tider Et veikart for forandring. Førsteamanuensis Erik Wilberg BI Drammen Ledelse i trange tider Et veikart for forandring Førsteamanuensis Erik Wilberg BI Drammen Erik Wilberg Gymnas 1970, Studfag 1971, Handelsakademiet 1974, MBA Henley 1985, DBA Henley 2003. Økonomisjef på

Detaljer

Kva ville du gjera om du var bladstyrar?

Kva ville du gjera om du var bladstyrar? Vanskelige samtaler 16.november 2010 Slik håndterer du dine medarbeidere. Medarbeidersamtaler planlegging og gjennomføring, håndtering av vanskelige medarbeidere, gjennomføring av vanskelige samtaler Turid

Detaljer

Arbeidsmiljøundersøkelsen 2005

Arbeidsmiljøundersøkelsen 2005 Arbeidsmiljøundersøkelsen I grafene er fordelingene fremstilt i skalaen antall personer. I alt har personer besvart spørreskjemaet. På noen få spørsmål er det litt frafall. Resultatene skal fortolkes som

Detaljer

LEDERUTVIKLINGSPROGRAM

LEDERUTVIKLINGSPROGRAM Utkast til LEDERUTVIKLINGSPROGRAM for Introduksjon 3 Bakgrunn og tema 3 Metode og tilnærming 3 Gjennomføringsplan 4 Ressurspersoner 8 Vilkår og betingelser 8 3015 DRAMMEN Tlf. +47 917 21 000 2 Introduksjon

Detaljer

Ledelse utviklende og motiverende lederskap Lederskolen NiT/BI

Ledelse utviklende og motiverende lederskap Lederskolen NiT/BI Ledelse utviklende og motiverende lederskap Lederskolen NiT/BI DAGENS TEMA Le.del.se Ledelse med med fokus fokus på på helhet og og blikk blikk for for den den enkelte enkelte medarbeider. Forskning

Detaljer

MBL 2012. Medietall 2011. 16. februar 2012

MBL 2012. Medietall 2011. 16. februar 2012 Medietall 2011 16. februar 2012 Rammebetingelser Det store - bildet mediepolitikken Opplagene både for papiravisene og magasin/ukepresse faller Mediebruken på digitale plattformer øker veksten er nå størst

Detaljer

BAKGRUNN. Lærende organisasjoner

BAKGRUNN. Lærende organisasjoner 2 BAKGRUNN Dette notatet bygger på at lederopplæring og lederutvikling må sees i sammenheng med organisasjonsutvikling, det vil si knyttes opp mot organisatoriske endringer og konkrete utviklingsprosjekter.

Detaljer

DRAMMEN EIENDOM KF SAKSUTREDNING. Innstilling til: Styret i Drammen Eiendom KF

DRAMMEN EIENDOM KF SAKSUTREDNING. Innstilling til: Styret i Drammen Eiendom KF DRAMMEN EIENDOM KF SAKSUTREDNING Saknr. 76/14 Saksbeh. Paul Røland Jour.nr 11/2859 Fagavd. Drammen Eiendom KF Mappe Avgj. av Styret Møtedato 15.12.2014 SAK 76 /14 MEDARBEIDERUNDERSØKELSE 2014 Innstilling

Detaljer

SMB magasinet. en attraktiv. arbeidsplass. Ny avtale - Enkel og effektiv levering. Gode resultater - år etter år

SMB magasinet. en attraktiv. arbeidsplass. Ny avtale - Enkel og effektiv levering. Gode resultater - år etter år FORNØYD MEDLEM: «Opplevde å spare både tid og penger da vi ble medlem» side 3 SMB magasinet Nr. 2. 2014, Årgang 10 ISSN 1890-6079 B MB Medlemsblad ASB magasinet or SMB Tjenester for SMB Tjenester AS Nr.

Detaljer

Veileder for omstilling ved Handelshøyskolen BI Vedtatt av rektor 17.12.2010. Gjelder fra 1.1.2011. Revidert juli 2015

Veileder for omstilling ved Handelshøyskolen BI Vedtatt av rektor 17.12.2010. Gjelder fra 1.1.2011. Revidert juli 2015 Veileder for omstilling ved Handelshøyskolen BI Vedtatt av rektor 17.12.2010. Gjelder fra 1.1.2011. Revidert juli 2015 Som markedsutsatt virksomhet er BIs evne til innovasjon og tilpasning til markedet

Detaljer

Elaine N. Aron. Særlig sensitive barn

Elaine N. Aron. Særlig sensitive barn Elaine N. Aron Særlig sensitive barn Til alle sensitive barn, og til dem som oppdrar dem slik at de vokser opp og føler seg trygge i en vanskelig verden Forfatterens takk Denne boken foreligger takket

Detaljer

K A R R I E R E H O G A N U T V I K L I N G. Hogans Personlighetsinventorium for karriereutvikling. Rapport for: Jane Doe ID: HB290672

K A R R I E R E H O G A N U T V I K L I N G. Hogans Personlighetsinventorium for karriereutvikling. Rapport for: Jane Doe ID: HB290672 U T V E L G E L S E U T V I K L I N G L E D E R S K A P H O G A N U T V I K L I N G K A R R I E R E Hogans Personlighetsinventorium for karriereutvikling Rapport for: Jane Doe ID: HB290672 Dato: August

Detaljer

Olympiatoppens Coaching- og trenerseminar : Gjensidig tillit og forståelse i trener-utøver relasjonen

Olympiatoppens Coaching- og trenerseminar : Gjensidig tillit og forståelse i trener-utøver relasjonen Olympiatoppens Coaching- og trenerseminar : Gjensidig tillit og forståelse i trener-utøver relasjonen Istvan Moldovan Idrettspsykologi Istvan.Moldovan@olympiatoppen.no +47 90 28 66 71 Side 1 Oversikt Introduksjon

Detaljer

AFF FRA 1952 TIL 2012

AFF FRA 1952 TIL 2012 AFF FRA 1952 TIL 2012 AFFS LEDERUNDERSØKELSER TEMA Hva er ledere i dag opptatt av og hva utfordres de på? noen myter om ledere AFFs LEDERUNDERSØKELSE 2011 Utgangspunktet for et representativt utvalg av

Detaljer

Begrepet Ledelse og Lederrollen

Begrepet Ledelse og Lederrollen Begrepet Ledelse og Lederrollen Hva vil jeg oppnå med min ledelse? Løse oppdraget og ta vare på mine menn Hvilke egenskaper bør en leder ha? Hvilke utfordringer kan en leder forvente? Viktige egenskaper

Detaljer

Medietall 2010. Medietall 2010

Medietall 2010. Medietall 2010 Medietall 2010 Avisenes opplagstall 2010 Helge Holbæk-Hanssen Fagsjef i MBL Stabilt abonnement løssalget svikter Opplaget går totalt tilbake med3,5% % til 2 444 084 eks. Tilbakegangen totalt er på 89 753

Detaljer

LEDER- OG PERSONALUTVIKLING

LEDER- OG PERSONALUTVIKLING LEDER- OG PERSONALUTVIKLING TEAMUTVIKLING, LEDELSE OG KOMMUNIKASJON BAKGRUNN, OPPLEGG OG GJENNOMFØRING INNLEDNING Lederrollen er en av de mest krevende og komplekse oppgaver i bedriften. Etter hvert som

Detaljer

INNHOLDS- FORTEGNELSE

INNHOLDS- FORTEGNELSE INNHOLDS- FORTEGNELSE 1 Formål 2 Intervjugruppe 3 Intervjuet 3.1 Noen grunnregler 3.2 Hvordan starte intervjuet 3.3 Spørsmål 4 Oppsummering / vurdering 5 Referansesjekk 6 Innstilling 2 1 FORMÅL Formålet

Detaljer

Mikro-, Makro- og Meta Ledelse

Mikro-, Makro- og Meta Ledelse Page 1 of 5 Det Nye Ledelse Paradigmet Lederferdigheter - De viktigste ferdigheter du kan tilegne deg. Forfatter Robert B. Dilts Originaltittel: The New Leadership Paradigm Oversatt til Norsk av Torill

Detaljer

Vardeveien Lederutvikling 2015 En god og verdifull investering i deg selv eller nøkkelmedarbeidere i din organisasjon. Mål:

Vardeveien Lederutvikling 2015 En god og verdifull investering i deg selv eller nøkkelmedarbeidere i din organisasjon. Mål: Vardeveien Lederutvikling 2015 er et program for ledere som tør og vil utvikle seg i samspill med andre ledere. Hvert kull består av maksimum 14 ledere med ulik bakgrunn, som i seg selv skaper unik dynamikk

Detaljer

Mediekrise? Forsøk på en diagnose og forslag til medisinering

Mediekrise? Forsøk på en diagnose og forslag til medisinering Mediekrise? Forsøk på en diagnose og forslag til medisinering Av Jo Bech-Karlsen Hvis prisen er lav og du er optimist på papiravisenes vegne, kan det være smart å kjøpe Edda Media nå, melder fagbladet

Detaljer

Medarbeiderundersøkelse

Medarbeiderundersøkelse Medarbeiderundersøkelse Innledning Undersøkelsen skal gi den enkelte medarbeider mulighet til å gi tilbakemelding på hvordan han eller hun opplever sin arbeidssituasjon. Resultatene fra undersøkelsen vil

Detaljer

Medarbeiderundersøkelsen 2015 Rapport for Akershus universitetssykehus HF

Medarbeiderundersøkelsen 2015 Rapport for Akershus universitetssykehus HF FORSIDE 1/13 Medarbeiderundersøkelsen 2015 Rapport for Akershus universitetssykehus HF Denne rapporten representerer en mulighet til å arbeide for å styrke godt leder og medarbeiderskap. Et godt arbeidsmiljø

Detaljer

Næringslivsbarometeret

Næringslivsbarometeret 2012 Næringslivsbarometeret Dr Erik Wilberg, DBA Innledning Dette er en samlerapport med de viktigste resultatene fra Næringslivsbarometeret for 2012, med datainnsamling høsten 2012. Undersøkelsen er gjort

Detaljer

Lederskap hands on eller hands off?

Lederskap hands on eller hands off? Manpower Work Life Rapport 2012 Lederskap hands on eller hands off? Hvordan kan bedrifter forbedre sitt rykte? Det finnes selvsagt mange faktorer som påvirker hvordan en bedrift oppfattes. Ifølge en Manpower

Detaljer

Dag Erik Hagerup Fagutviklingsenhet Rus og Psykiatri. Universitetssykehuset i Nord Norge dag.erik.hagerup@unn.no Mob. 46639677

Dag Erik Hagerup Fagutviklingsenhet Rus og Psykiatri. Universitetssykehuset i Nord Norge dag.erik.hagerup@unn.no Mob. 46639677 Dag Erik Hagerup Fagutviklingsenhet Rus og Psykiatri Universitetssykehuset i Nord Norge dag.erik.hagerup@unn.no Mob. 46639677 Tverr faglighet og helhetlig.. Mellom forståelse og misforståelse Bak Rusen

Detaljer

Sjekkliste for leder. Samtalens innhold (momentliste)

Sjekkliste for leder. Samtalens innhold (momentliste) OPPLEGG FOR MEDARBEIDERSAMTALE Mål, status og utvikling 1. Innledning og formålet med samtalen 2. Rammer for medarbeidersamtalen innhold og forberedelse 3. Hvordan gjennomføre den gode samtalen? 4. Oppsummeringsskjema

Detaljer

Overordnede kommentarer til resultatene fra organisasjonskulturundersøkelse (arbeidsmiljøundersøkelse) ved Kunsthøgskolen i Oslo

Overordnede kommentarer til resultatene fra organisasjonskulturundersøkelse (arbeidsmiljøundersøkelse) ved Kunsthøgskolen i Oslo Overordnede kommentarer til resultatene fra organisasjonskulturundersøkelse (arbeidsmiljøundersøkelse) ved Kunsthøgskolen i Oslo Prof. Dr Thomas Hoff, 11.06.12 2 Innholdsfortegnelse 1 Innledning...4 2

Detaljer

(Advarsel: Mennesker som allerede er i reell konflikt med hverandre, bør muligens ikke spille dette spillet.)

(Advarsel: Mennesker som allerede er i reell konflikt med hverandre, bør muligens ikke spille dette spillet.) Scener fra en arbeidsplass et spill om konflikt og forsoning for tre spillere av Martin Bull Gudmundsen (Advarsel: Mennesker som allerede er i reell konflikt med hverandre, bør muligens ikke spille dette

Detaljer

2011/925 - A- / - Spørreundersøkelsene i abonnent- og annonsemarkedet oppsummering.

2011/925 - A- / - Spørreundersøkelsene i abonnent- og annonsemarkedet oppsummering. 2011/925 - A- / - Spørreundersøkelsene i abonnent- og annonsemarkedet oppsummering. 1 Lesermarkedet. 2 Sammendrag spørreundersøkelse lesermarkedet Demokraten Dette sammendraget tar kort for seg resultatene

Detaljer

Redd Barnas pilotprosjekt Si din mening og bli hørt 2011-2012 Evalueringsrapport

Redd Barnas pilotprosjekt Si din mening og bli hørt 2011-2012 Evalueringsrapport Redd Barnas pilotprosjekt Si din mening og bli hørt 2011-2012 Evalueringsrapport Stephen Dobson, Hanne Mikalsen, Kari Nes SAMMENDRAG AV EVALUERINGSRAPPORT Høgskolen i Hedmark er engasjert av Redd Barna

Detaljer

FASE 1 BEHOVET: JOBBANALYSE

FASE 1 BEHOVET: JOBBANALYSE FASE 1 BEHOVET: JOBBANALYSE Stilling Avdeling Dato Beskrivelse av stillingen Mål Mål/formål med stillingen? (i dag og om 1-2 år) Resultatkrav Krav til resultater? (kvalitativt/kvantitativt) Oppgaver e

Detaljer

Analyser, trender og provokasjoner. Førsteamanuensis Erik Wilberg, DBA BI Drammen

Analyser, trender og provokasjoner. Førsteamanuensis Erik Wilberg, DBA BI Drammen Analyser, trender og provokasjoner Førsteamanuensis Erik Wilberg, DBA BI Drammen Erik Wilberg Drammenser f.1951 Siviløkonom/MBA og doktorgrad i avisledelse. Salgssjef/org.sjef i Drammens Tidende 1977-85

Detaljer

Resultatpresentasjon pr. 2. tertial 2010. 11. oktober 2010

Resultatpresentasjon pr. 2. tertial 2010. 11. oktober 2010 Resultatpresentasjon pr. 2. tertial 2010 11. oktober 2010 Agenda 1. Innledning og gjennomgang av agenda v/styreleder Kaare Frydenberg 2. Overordnede utviklingstrekk pr. 2 tertial 2010 v/administrerende

Detaljer

Utdrag fra Beate Børresen og Bo Malmhester: Filosofere i barnehagen, manus mars 2008.

Utdrag fra Beate Børresen og Bo Malmhester: Filosofere i barnehagen, manus mars 2008. Utdrag fra Beate Børresen og Bo Malmhester: Filosofere i barnehagen, manus mars 2008. Hvorfor skal barn filosofere? Filosofiske samtaler er måte å lære på som tar utgangspunkt i barnets egne tanker, erfaring

Detaljer

19. februar 2013 MEDIETALL 2012 19.02.2013

19. februar 2013 MEDIETALL 2012 19.02.2013 19. februar 2013 MEDIETALL 2012 19.02.2013 DET STORE BILDET Samlet sett styrker mediehusene sine markedsposisjoner i de respektive markedene Fortsatt nedgang på de papirbaserte plattformene, økning på

Detaljer

Rapport til Norsk Folkehøgskoleråd. Pedagogisk utviklingsarbeid ved Toneheim folkehøgskole i 2006

Rapport til Norsk Folkehøgskoleråd. Pedagogisk utviklingsarbeid ved Toneheim folkehøgskole i 2006 Rapport til Norsk Folkehøgskoleråd Pedagogisk utviklingsarbeid ved Toneheim folkehøgskole i 2006 Innholdsfortegnelse Innledning... 3 Utviklingsarbeid ved Toneheim folkehøgskole i 2006... 4 Elevsamtaler

Detaljer

Brukerundersøkelse ssb.no 2014

Brukerundersøkelse ssb.no 2014 Brukerundersøkelse ssb.no 2014 Planer og meldinger Plans and reports 2014/6 Planer og meldinger 2014/6 Brukerundersøkelse ssb.no 2014 Statistisk sentralbyrå Statistics Norway Oslo Kongsvinger Planer og

Detaljer

Vardeveien Lederutvikling 2016 En god og verdifull investering i deg selv eller nøkkelmedarbeidere i din organisasjon. Mål:

Vardeveien Lederutvikling 2016 En god og verdifull investering i deg selv eller nøkkelmedarbeidere i din organisasjon. Mål: Vardeveien Lederutvikling 2016 er et program for ledere som tør og vil utvikle seg i samspill med andre ledere. Hvert kull består av inntil 14 ledere med ulik bakgrunn, som i seg selv skaper unik dynamikk

Detaljer

Referat fra Temakveld om lobbyvirksomhet 27.1.2011 Innleder: Håvard B. øvregård, leiar for Noregs Mållag

Referat fra Temakveld om lobbyvirksomhet 27.1.2011 Innleder: Håvard B. øvregård, leiar for Noregs Mållag Referat fra Temakveld om lobbyvirksomhet 27.1.2011 Innleder: Håvard B. øvregård, leiar for Noregs Mållag Definisjon lobbyvirksomhet Personers forsøk på å påvirke politikere/makthavere/beslutningstakere

Detaljer

3...og hvorfor noen ikke blir det

3...og hvorfor noen ikke blir det 3...og hvorfor noen ikke blir det 3...og hvorfor noen ikke blir det Hva skal til for å få kvinnelige journalister til å søke lederstillinger? Hva motiverer og hva demotiverer? Også denne gangen har vi

Detaljer

KOMMUNIKASJON TRENER 1

KOMMUNIKASJON TRENER 1 KOMMUNIKASJON TRENER 1 INNLEDNING Bra lederskap forutsetter klar, presis og meningsfylt kommunikasjon. Når du ønsker å øve innflytelse på spillere, enten det være seg ved å lære dem noe, løse problemer,

Detaljer

Pedagogisk innhold Trygghet - en betingelse for utvikling og læring

Pedagogisk innhold Trygghet - en betingelse for utvikling og læring Pedagogisk innhold Hva mener vi er viktigst i vårt arbeid med barna? Dette ønsker vi å forklare litt grundig, slik at dere som foreldre får et ganske klart bilde av hva barnehagene våre står for og hva

Detaljer

Systematisere Person Gruppe Relasjonen. Marianne Skaflestad 1

Systematisere Person Gruppe Relasjonen. Marianne Skaflestad 1 Systematisere Person Gruppe Relasjonen 1 Omsorg 2 Kontroll 3 Avhengighet 4 Opposisjon 5 ADFERD SOM FREMMER RELASJONER - KREATIVITET - FELLESSKAP EMPATI- AKSEPT- LYTTING OPPGAVEORIENTERT - STYRING- - LOJALITET-

Detaljer

views personlig overblikk over preferanser

views personlig overblikk over preferanser views personlig overblikk over preferanser Kandidat: Ola Nordmann 20.05.2005 Rapport generert: 21.07.2006 cut-e norge as pb. 7159 st.olavsplass 0130 OSLO Tlf: 22 36 10 35 E-post: info.norge@cut-e.com www.cut-e.no

Detaljer

Humetrica Organisasjonsanalyse

Humetrica Organisasjonsanalyse Humetrica Organisasjonsanalyse 2007-03-16 Innhold 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Faktorene 1 Ledelse 2 Utvikling 3 Teamwork 4 Rivalisering 5 Jobbtilfredshet 6 Medvirkning 7 Pasientorientering 8 Kvalitetsfokus

Detaljer

Medarbeiderdrevet innovasjon jakten på beste praksis

Medarbeiderdrevet innovasjon jakten på beste praksis Medarbeiderdrevet innovasjon jakten på beste praksis Plan for innlegget 1. Kort om medarbeiderdrevet innovasjon 2. Om jakten på beste praksis 3. Jaktens resultater 4. Seks råd for å lykkes med MDI 5. Medarbeiderdrevet

Detaljer

Nordland Idrettskrets DL-samling 25. sept 2015. Konflikthåndtering. Tor-Anders Hanssen, generalsekretær

Nordland Idrettskrets DL-samling 25. sept 2015. Konflikthåndtering. Tor-Anders Hanssen, generalsekretær Nordland Idrettskrets DL-samling 25. sept 2015 Konflikthåndtering Tor-Anders Hanssen, generalsekretær Sigmund Freud: Blomster er beroligende å se på. De har verken følelser eller konflikter Forventningsavklaring:

Detaljer

Hvordan utvikle og beholde medarbeidere? Olav Johansen

Hvordan utvikle og beholde medarbeidere? Olav Johansen Hvordan utvikle og beholde medarbeidere? Olav Johansen Menova 3. november 2015 Olav Johansen 2013 - dd Høyskolelektor, institutt for ledelse og organisasjon, Markedshøyskolen 2013 - dd Daglig Leder, Senter

Detaljer

Teamledelse nøkkelen til suksess i store desentraliserte organisasjoner Hvordan oppnå endring gjennom bruk av lederteamets kompetanse og ressurser

Teamledelse nøkkelen til suksess i store desentraliserte organisasjoner Hvordan oppnå endring gjennom bruk av lederteamets kompetanse og ressurser Helse Nord, regional ledersamling Bodø, 26. februar 2009 Teamledelse nøkkelen til suksess i store desentraliserte organisasjoner Hvordan oppnå endring gjennom bruk av lederteamets kompetanse og ressurser

Detaljer

Vardeveien Lederutvikling 2015/16 En god og verdifull investering i deg selv eller nøkkelmedarbeidere i din organisasjon. Mål:

Vardeveien Lederutvikling 2015/16 En god og verdifull investering i deg selv eller nøkkelmedarbeidere i din organisasjon. Mål: Vardeveien Lederutvikling 2015/16 er et program for ledere som tør og vil utvikle seg i samspill med andre ledere. Hvert kull består av maksimum 12 ledere med ulik bakgrunn, som i seg selv skaper unik

Detaljer

Avisenes opplags- og lesertall 2009 Helge Holbæk-Hanssen Fagsjef i MBL

Avisenes opplags- og lesertall 2009 Helge Holbæk-Hanssen Fagsjef i MBL Avisenes opplags- og lesertall 2009 Helge Holbæk-Hanssen Fagsjef i MBL Stabilt abonnement løssalget svikter Opplaget går totalt tilbake med 3,7% til 2 532 207 eks. Tilbakegangen totalt er på 97 407 eksemplarer

Detaljer

Barn som pårørende fra lov til praksis

Barn som pårørende fra lov til praksis Barn som pårørende fra lov til praksis Samtaler med barn og foreldre Av Gunnar Eide, familieterapeut ved Sørlandet sykehus HF Gunnar Eide er familieterapeut og har lang erfaring fra å snakke med barn og

Detaljer

Oppstartsamtale for ny lærer

Oppstartsamtale for ny lærer Oppstartsamtale for ny lærer Innhold 1 Praktisk informasjon 1 2 Formål med oppstartssamtalen 1 3 Samtalen 2 3.1 Skolens visjon og mål 2 3.2 Ledergruppens rolle 2 3.3 Din lederrolle 2 3.4 Arbeidsmål 2 3.5

Detaljer

Fra ord til handling Når resultatene teller!

Fra ord til handling Når resultatene teller! Fra ord til handling Når resultatene teller! Av Sigurd Lae, Considium Consulting Group AS Utvikling av gode ledelsesprosesser i et foretak har alltid til hensikt å sikre en resultatoppnåelse som er i samsvar

Detaljer

Lederskap eller tjenerskap?

Lederskap eller tjenerskap? Lederskap eller tjenerskap? Rektor og professor Handelshøyskolen BI Foredrag på SMB dagen 29. september 2011 Lederrollen Ledelse er å bidra til virksomhetens mål gjennom medarbeidere Tilrettelegge: Motivere,

Detaljer

Ledelse som gir effekt!

Ledelse som gir effekt! Ledelse som gir effekt! Et dykk i den faglige plattformen i LUP Kjellaug Tørstad Ledelse har betydning 90% mener at ledelse har stor innflytelse på resultatene i en organisasjon (Strand 2001) Nærmeste

Detaljer

Språkrådet. Undersøkelse blant næringslivsledere om bruk av engelsk språk i reklame og markedsføring

Språkrådet. Undersøkelse blant næringslivsledere om bruk av engelsk språk i reklame og markedsføring Språkrådet Undersøkelse blant næringslivsledere om bruk av engelsk språk i reklame og markedsføring TNS Gallup desember 200 Avdeling politikk & samfunn/ Offentlig sektor Innhold Fakta om undersøkelsen

Detaljer

DRAMMEN 8. mai 2013. Verksted 5. geir.johan.hansen@ks.no. Geir Johan Hansen. 20. mai 2014 Verksted 5

DRAMMEN 8. mai 2013. Verksted 5. geir.johan.hansen@ks.no. Geir Johan Hansen. 20. mai 2014 Verksted 5 DRAMMEN 8. mai 2013 Verksted 5 Geir Johan Hansen geir.johan.hansen@ks.no 2 20. mai 2014 Verksted 5 Partssamarbeidet Hva mangler? FaFo; Moland og Lien 2013 Speed-date Tenk deg en tjeneste: der alle er

Detaljer

Avislesing 2014: Sterk tilbakegang for papiravisene

Avislesing 2014: Sterk tilbakegang for papiravisene Avislesing 2014: Sterk tilbakegang for papiravisene Knut-Arne Futsæter @Futsaeter 03.03.15 TNS Gallup Forbruker & Media Forbruker & Media (F&M) er den eneste fullverdige multimedieundersøkelsen i Norge.

Detaljer

Øvre Eiker, 07. april 2011

Øvre Eiker, 07. april 2011 Øvre Eiker, 07. april 2011 1 Ledelsesutfordringer, ledelse og ledererfaringer - noen ord om egen erfaringsbase Ledelsesprinsipper Hvordan mener jeg man lykkes som leder Er helse og omsorg spesielt eller?

Detaljer

Resultater omdømmeundersøkelse Sørum Kommune. Oktober 2012

Resultater omdømmeundersøkelse Sørum Kommune. Oktober 2012 Resultater omdømmeundersøkelse Sørum Kommune Oktober 2012 Agenda Formål og bakgrunn for undersøkelsen Oppsummering av viktigste funn Hovedtemaer i rapporten Hva er viktigst for de ulike interessegruppene?

Detaljer

Analyse av Tromsø kommunes omdømme Hovedfunn

Analyse av Tromsø kommunes omdømme Hovedfunn Analyse av Tromsø kommunes omdømme Hovedfunn Bakgrunnsinformasjon om undersøkelsen Datainnsamlingsmetode: Denne undersøkelsen er gjennomført av Apeland Informasjon og Reputation Institute på oppdrag fra

Detaljer

VIRKSOMHETSPLAN 2014-2017

VIRKSOMHETSPLAN 2014-2017 VIRKSOMHETSPLAN 2014-2017 Gjelder fra november 2014 til november 2017 Innhold Innledning... 3 Vårt slagord... 3 Visjon... 3 Vår verdiplattform... 3 Lek og læring... 4 Vennskap... 5 Likeverd... 6 Satsningsområder...

Detaljer

I mange av kapitlene er det henvisninger til mer detaljerte prinsipper og retningslinjer som foreligger i underliggende dokumenter til HR policyen.

I mange av kapitlene er det henvisninger til mer detaljerte prinsipper og retningslinjer som foreligger i underliggende dokumenter til HR policyen. KONSERNPOLICY FOR HR 1 FORMÅL OG OVERORDNET MÅL FOR HR-ARBEIDET Det overordnede målet for HR-arbeidet er å utvikle faglige kvalifikasjoner og menneskelige egenskaper hos medarbeidere i EB slik at de i

Detaljer

HR-strategi 2015 2017

HR-strategi 2015 2017 Planer og meldinger 2015/1 Statistisk sentralbyrå HR-strategi 2015 2017 1 Statistisk sentralbyrå (SSB) har hovedansvaret for å utarbeide og spre offisiell statistikk om det norske samfunnet, og kjerneoppgavene

Detaljer

Fagpressen. Trender Hva skjer fremover og hva bør vi følge ekstra godt med på? Hva fokuserer mediebyråene på?

Fagpressen. Trender Hva skjer fremover og hva bør vi følge ekstra godt med på? Hva fokuserer mediebyråene på? Fagpressen Trender Hva skjer fremover og hva bør vi følge ekstra godt med på? Hva fokuserer mediebyråene på?... tar mer eller mindre dris@ge skria inn i den digitale virkeligheten. Fagpressedagen Markedsforum

Detaljer

Plan for sosial kompetanse

Plan for sosial kompetanse FET KOMMUNE Sammen skaper vi trivsel og utvikling i Fet. Dalen skole Klar for verden med kunnskap og glød. Plan for sosial kompetanse Definisjon på sosial kompetanse: Relativt stabile kjennetegn i form

Detaljer

shapes kompetansebasert utviklingsrapport

shapes kompetansebasert utviklingsrapport shapes kompetansebasert utviklingsrapport Kandidat: Ola Nordmann 20.05.2005 Rapport generert: 21.07.2006 cut-e norge as pb. 7159 st.olavsplass 0130 OSLO Tlf: 22 36 10 35 E-post: info.norge@cut-e.com www.cut-e.no

Detaljer

Innledning til. Utstillere på Forskningstorget torsdag 23. mai 2013

Innledning til. Utstillere på Forskningstorget torsdag 23. mai 2013 Innledning til Utstillere på Forskningstorget torsdag 23. mai 2013 Kommunikasjon i og med mediene Utgangspunktet Massemediene er blitt den sentrale arena for kampen om politisk makt, og spiller en viktig

Detaljer

LAG TRE LINJER FRA 0 10 PÅ ARKET FORAN DEG. Hvor viktig er det for meg å gjøre endringer i min kliniske praksis?

LAG TRE LINJER FRA 0 10 PÅ ARKET FORAN DEG. Hvor viktig er det for meg å gjøre endringer i min kliniske praksis? ØVELSER 3 personer i hver gruppe Øvelsene kan gjøres i rekkefølge (dersom det er tid) eller gruppen velger de øvelsene som virker interessante. Plansjene som ligger ved kan være til hjelp under øvelsene

Detaljer

Ingar Skaug. Levende lederskap. En personlig oppdagelsesferd

Ingar Skaug. Levende lederskap. En personlig oppdagelsesferd Ingar Skaug Levende lederskap En personlig oppdagelsesferd Om forfatteren: INGAR SKAUG er en av Norges få toppledere av internasjonalt format. Han hadde sentrale lederroller i de store snuoperasjonene

Detaljer

MULTICONSULTS VERDIER

MULTICONSULTS VERDIER MULTICONSULTS VERDIER Kjære medarbeider Verden rundt oss forandrer seg stadig. En dynamisk verden vil også påvirke oss i MULTICONSULT, og vi kan ikke isolere oss fra det som skjer i omverdenen. Vi blir

Detaljer

Selvledelse Arbeidshefte for leksjon #02 Positiv psykologi. Vida Pluss AS

Selvledelse Arbeidshefte for leksjon #02 Positiv psykologi. Vida Pluss AS Selvledelse Arbeidshefte for leksjon #02 Positiv psykologi Vida Pluss AS Introduksjon... 3 Læringsmål... 3 Positiv psykologi... 3 Tankemodell... 3 Oppgave... 5 Vida Pluss AS... 6 Introduksjon Positiv psykologi

Detaljer

Endringsoppgave: Implementering av metode for lokal strategiutvikling

Endringsoppgave: Implementering av metode for lokal strategiutvikling Endringsoppgave: Implementering av metode for lokal strategiutvikling Nasjonalt topplederprogram Aina Merethe Løhre Stavanger, høst 2015 En strategi er et mønster eller en plan som integreres i en organisasjons

Detaljer

HSH Lederhusets medieguide

HSH Lederhusets medieguide HSH Lederhusets medieguide Det å kunne håndtere media er blitt en viktig rolle for en bedriftsleder både det å utnytte mediene til din for å skape positiv blest rundt din virksomhet, og å unngå å ramle

Detaljer

MEDARBEIDERUNDERSØKELSEN 2007

MEDARBEIDERUNDERSØKELSEN 2007 MEDARBEIDERUNDERSØKELSEN 2007 Lillehammer kommune - samlet resultat Om undersøkelsen Nettbasert, invitasjon sendt ut pr. e-post 1) Åpen 3.12.2007-6.1.2008 Sendt til 2 503 personer (2 456 i 2006) Mottatt

Detaljer

Møtedato 26.01.12 Sak nr: 10/2012

Møtedato 26.01.12 Sak nr: 10/2012 Saksframlegg til styret Møtedato 26.01.12 Sak nr: 10/2012 Sakstype: Orienteringssak Sakstittel: Trykte vedlegg: Medarbeiderundersøkelse 2011 orientering om hovedresultater og plan for oppfølging. Ingen

Detaljer

Flytting skaper forandringsvilje. DFM netværk torsdag 23.januar 2014

Flytting skaper forandringsvilje. DFM netværk torsdag 23.januar 2014 Flytting skaper forandringsvilje DFM netværk torsdag 23.januar 2014 SIRI ZACHARIASSEN (51) 26 års erfaring fra mediebransjen: journalist (11 år) og ulike lederroller (15 år) NRK: 8 år Fredriksstad Blad:

Detaljer

Høgskulen i Volda Sigurd Høst 6.1 2016. Papiravisene lever, og de satser digitalt Status ved utgangen av 2015

Høgskulen i Volda Sigurd Høst 6.1 2016. Papiravisene lever, og de satser digitalt Status ved utgangen av 2015 Høgskulen i Volda Sigurd Høst 6.1 2016 Papiravisene lever, og de satser digitalt Status ved utgangen av 2015 2015 har vært et dramatisk år for norske aviser. Annonseinntektene har falt, og mange har nedbemannet.

Detaljer

Hvordan skal det syns i min kommune at jeg er med i etikk ledernettverk?

Hvordan skal det syns i min kommune at jeg er med i etikk ledernettverk? Hvordan skal det syns i min kommune at jeg er med i etikk ledernettverk? Et eksempel Lederskole i Larvik Tove Akre Etikknettverk 22-23 september Ledelse i et systemperspektiv påvirkning og tilpasning en

Detaljer

SMIODDEN SKOLE «ALLE KAN» GODE RELASJONER GOD UNDERVISNING

SMIODDEN SKOLE «ALLE KAN» GODE RELASJONER GOD UNDERVISNING SMIODDEN SKOLE «ALLE KAN» GODE RELASJONER GOD UNDERVISNING SMIODDEN SKOLE «TETT PÅ» GODE RELASJONER GOD UNDERVISNING «ALLE KAN» RELASJONSBYGGING INNSATS & HUMØR DRISTIGHET BEGEISTRING STOLTHET Det er kult

Detaljer

POLITIETS MEDARBEIDER- UNDERSØKELSE 2011 HOVEDRAPPORT

POLITIETS MEDARBEIDER- UNDERSØKELSE 2011 HOVEDRAPPORT POLITIETS MEDARBEIDER- UNDERSØKELSE 2011 HOVEDRAPPORT 1 OPPSUMMERING - 9.995 av 14.089 medarbeidere valgte å delta i undersøkelsen og gir en svarprosent på 71%. Høyeste svarprosent ved Salten pd og Søndre

Detaljer

Prolog. Lykke til! Vennlig hilsen Lasse Hamre og Jenny Godøy

Prolog. Lykke til! Vennlig hilsen Lasse Hamre og Jenny Godøy Prolog Gjennom en rekke arbeidsmøter med ansatte i Kirkens SOS har vi i K fått innblikk i hvordan innføringskurset drives i dag. Vi har møtt en gruppe svært kompetente veiledere, med sterkt engasjement

Detaljer

Praktisk-Pedagogisk utdanning

Praktisk-Pedagogisk utdanning Veiledningshefte Praktisk-Pedagogisk utdanning De ulike målområdene i rammeplanen for Praktisk-pedagogisk utdanning er å betrakte som innholdet i praksisopplæringen. Samlet sett skal praksisopplæringen

Detaljer

Sosiale medier. Et verktøy for oppfølgning av frivillige?

Sosiale medier. Et verktøy for oppfølgning av frivillige? Sosiale medier. Et verktøy for oppfølgning av frivillige? Sosiale medier er en voksende kommunikasjonsform på internett hvor grunnlaget for kommunikasjon hviler på brukerne av de ulike nettsamfunnene.

Detaljer

1. Unngåelse. Hva kan jeg hjelpe deg medegentlig? Noen eksempler. Kartlegging ved langvarige, sammensatte lidelser

1. Unngåelse. Hva kan jeg hjelpe deg medegentlig? Noen eksempler. Kartlegging ved langvarige, sammensatte lidelser Hva kan jeg hjelpe deg medegentlig? Noen eksempler Kartlegging ved langvarige, sammensatte lidelser Manuellterapeut Gustav S. Bjørke 1. Unngåelse Anamnese: - Ofte definert debut - Mye utredning, sparsomme

Detaljer

Kunnskapsledelse og omdømme. En undersøkelse fra Abelia og Madigan kommunikasjon 05.01 2011

Kunnskapsledelse og omdømme. En undersøkelse fra Abelia og Madigan kommunikasjon 05.01 2011 Kunnskapsledelse og omdømme En undersøkelse fra Abelia og Madigan kommunikasjon 05.01 2011 Om undersøkelsen Undersøkelsen er et samarbeid mellom Abelia og Madigan kommunikasjon, og tar for seg kunnskapsledernes

Detaljer

Lederkonferanse 6 juni 2013. Vigdis Galaaen vigdis.galaaen@hamar.kommune.no

Lederkonferanse 6 juni 2013. Vigdis Galaaen vigdis.galaaen@hamar.kommune.no Lederkonferanse 6 juni 2013 Vigdis Galaaen vigdis.galaaen@hamar.kommune.no Lederens ansvar Strategier (veivalg for å nå mål og tilpasning til omgivelsene) Utfordringer (mål, midler, resultat) Muligheter

Detaljer

Kommunikasjonsstil. Andres vurdering. Navn på vurdert person: Ole Olsen. Utfylt dato:

Kommunikasjonsstil. Andres vurdering. Navn på vurdert person: Ole Olsen. Utfylt dato: Kommunikasjonsstil Andres vurdering Navn på vurdert person: Ole Olsen Utfylt dato: Svar spontant og ærlig - første innfall er som regel det beste. Det utfylte spørreskjema returneres snarest mulig. 1 1.

Detaljer

MEDARBEIDERUNDERSØKELSEN 2008

MEDARBEIDERUNDERSØKELSEN 2008 MEDARBEIDERUNDERSØKELSEN 2008 Lillehammer kommune - samlet resultat Om undersøkelsen Nettbasert, invitasjon sendt ut pr. e-post 1) Åpen 3.12.2008-8.1.2009 Sendt til 2 707 personer (2 703 i 2007) Mottatt

Detaljer

NIBRs ETISKE RETNINGSLINJER

NIBRs ETISKE RETNINGSLINJER NIBRs ETISKE RETNINGSLINJER Etiske retningslinjer for NIBR NIBRs kjernekompetanse og faglige profil Norsk institutt for by- og regionforskning NIBR, er et uavhengig, samfunnsvitenskapelig forskningsinstitutt.

Detaljer