LEDELSE I MOTBAKKE. En aksjonsstudie av lederskap i aviser/mediehus gjennom finanskrisetider. Av Dr Erik Wilberg, DBA

Transkript

1 LEDELSE I MOTBAKKE En aksjonsstudie av lederskap i aviser/mediehus gjennom finanskrisetider Av Dr Erik Wilberg, DBA

2 Innhold FORORD... 2 AVISBRANSJENS SITUASJON I Opplaget...4 Mediebruk...5 Økonomi...7 LITT TEORI I STARTEN... 8 Personlighetstrekk...9 Egnethet...9 Ferdighet...9 Adferd...9 Relasjon...9 Kouzes and Posners lederteori Lederskapets grunnstener OPPLEGG AV PROSJEKTET Utvalg av ledere Gjennomføring av prosjektet OPPFATTET LEDERSTIL KREVENDE OPPGAVER FORANDRINGSVILLIGHET MED EGNE ORD TILBAKEBLIKK OVER ETT ÅR ANALYSE AV HENDELSER GJENNOM ÅRET Konsernforhold/konsernkoordinering Ledergruppen Strategi Produktutvikling eller produkttilpasning Kompetanse og medarbeiderutvikling Forandringsledelse ER OM LEDELSE OG LEDERSTIL Demokratisk eller autoritær? Lederferdigheter Tilleggsintervjuene HVA HAR VI LÆRT? SLUTTORD LITTERATUR OG HENVISNINGER Side 1

3 FORORD Dette er en beskrivelse av hva som har hendt med og rundt 10 norske medieledere (avisledere) gjennom året 2009 på godt og vondt. I dette prosjektet har jeg sett på hvordan lederne har hatt ulike utfordringer og hvordan disse er blitt taklet. Ideen til dette prosjektet kom ganske raskt på i september 2008 da finanskrisen var et faktum og annonsevolumene stupte bratt. Hva var det egentlig som hendte ute i avishusene og hvordan har det vært å være leder i avishus i denne tiden i en sammenblanding av konjunkturelle, strukturelle og interne forhold. Er det noen lærdommer vi kan trekke ut av det? Er det noe nytt vi bør tenke på? Hva er det egentlig som har hendt i dette året og som har preget disse ledernes tenkning? Prosjektet er kommet i stand gjennom et stipend fra Rådet for Anvendt Medieforskning, og i et samarbeid med Handelshøyskolen BI hvor jeg er 50% tilknyttet som førsteamanuensis ved Institutt for Strategi og Logistikk. Prosjektet har fulgt 10 ledere gjennom Jeg begynte rekrutteringen med 12 ledere, men to sa tidlig fra at det ikke var mulig å gjennomføre prosjektet så jeg endte opp med 10. I slutten av prosjekttiden har to av lederne gått over i nye jobber en i og en utenfor bransjen. Det kan kanskje i seg selv si noe om den mobilitet og forandring som finner sted i avisbransjen for tiden. I tillegg til de 10 lederne har jeg intervjuet fem ledere om forhold rundt bransjen og ledelse, og på ulike tider i deres karriere: Tidligere CEO Kjell Aamot, adm.dir. i VG Torry Pedersen, konserndirektør Are Stokstad, konserndirektør Tor Gjermund Eriksen, adm.dir Anne Grethe Kolstad, Halden Arbeiderblad og daværende sjefredaktør i Dagbladet Anne Aasheim. Jeg håper at denne rapporten gir innsikt i en del forhold rundt det å være avisleder i 2009/2010 og at det er noen lærdommer å trekke med seg videre i prosessene for å utvikle enda bedre ledelse i mediebedriftene. En stor og spesiell takk til de lederne som har medvirket i prosjektet (navnelisten sees på side 10), og til mine kolleger på BI. Uten dere hadde denne rapporten aldri kunnet lages. Og en takk til Rådet for Anvendt Medieforskning for at de stilte midler til rådighet slik at jeg kunne lage rapporten. Drammen, den 17. august 2010 Erik Wilberg Side 2

4 Til minne om Per Johan Feet ( ) tidligere administrerende direktør i Tønsbergs Blad og en kjær venn, kollega og mangeårig samtalepartner, som gikk bort så altfor tidlig den Side 3

5 AVISBRANSJENS SITUASJON I 2010 Både nasjonalt og internasjonalt har avisbransjen vært i hardt vær de sisteste årene. Både konjunkturelt og strukturelt har avisene vært stilt overfor større utfordringer enn noen gang. De gamle klassiske begrepene holder ikke lenger, og i en situasjon med disruptiv konkurranse så er muligheten til å bruke de klassiske virkemidler er (å gi mer) blitt begrenset. Mange aviser har måttet leve med kraftige budsjettkutt og endringer i hverdagen. Situasjonen kan illustreres ganske tydelig gjennom noen få diagrammer: Opplaget Opplaget gir grunnlag for annonseinntekter. Vi ser av denne kurven hvordan forløpet har vært: FIGUR 1: OPPLAGSUTVIKLING (KILDE:MBL) Her er opplaget indeksert fra året 1983 og fram til Den røde kurven viser opplaget for løssalg (totalt for alle aviser) og den blå kurven er for opplaget totalt. Den grønne viser abonnement. Vi ser at toppåret var 1994 (OL-året) og at det har vært en sammenhengende nedgang i opplaget siden Fra 1998 og fram til 2009 har opplaget totalt for sammenliknbare aviser (aviser som har vært med i alle år (det er 111 av dem)) gått ned med 18%. Og utviklingen stopper ikke med dette. Mange aviser har i løpet av de siste årene opplevd til dels dramatiske opplagsnedganger og spesielt har dette gått ut over løssalgsavisene Dagbladet og VG. På 10 år har disse mistet 35% av opplaget, og det har gjort et kraftig innhogg i disse avisenes virksomhet. VG har klart seg best, mens Dagbladet må sies å leve i en utsatt situasjon. Side 4

6 En sterk illustrasjon av utviklingen i mediebransjen får man dersom man ser på hvordan publikum anvender mediene over tid. Norsk Mediebarometer fra Statistisk Sentralbyrå som utkom i april 2010 har følgende oversikt over medienes/kanalenes utbredelse hos publikum siden Mediebruk FIGUR 2: MEDIEUTVIKLING (KILDE: SSB) Denne figuren viser utviklingen av daglig bruk av en del mediekanaler fra Avisene lå over 80% lesning pr dag i gjennomsnitt fram til I 2008 gikk avisene for første gang under 70% i daglig lesning/bruk. Samtidig ser vi den enorme veksten som har vært i internettbruk som første gang ble målt så sent som i 1997 og som passerte avisene i daglig bruk i Nå er ikke disse tallene helt sammenliknbare da internett brukes til andre ting enn bare medier men det er en indikasjon på utviklingsnivået. Særlig har utviklingen av bredbånd og effektive søkemotorer (Google) gitt internett en utrolig vekst. Og Facebook rapporterte i slutten av juli at de nå hadde 500 millioner mennesker med konto det er verdens tredje største nasjon om man leggerger den målingen til grunn. Side 5

7 FIGUR 3: KILDE FORBRUKER OG MEDIA (TNS-GALLUP) Utviklingen av mediebruken eller holdningen til avis som medium kan vi se av denne oversikten fra Forbruker og Media for årene 2001, 2006 og Her ser vi tydelig hvordan lojaliteten (uttrykt ved enighet om at avis er viktigste nyhetskilde) har slått ut over perioden, og vi kan se til dels dramatisk nedgang. Vi snakker ofte om problemet med de unge her, men vi ser av denne oversikten at det rammer samtlige grupper unntatt gruppen 60+, og menn i noe høyere grad enn kvinner. TABELL 1: GENERELLE NYHETSKILDER (NORSK RESPONS) Mediebedriftenes Landsforening har siden 2005 gjennomført en landsomfattende omnibus på noen få spørsmål om mediebruk, og vi ser her resultatene for miksen av kanaler for generelle nyheter, hvor både avis ogtv har hatt tilbakegang, og hvor internett har hatt en kraftig vekst. Men en ting er de generelle nyhetene hva med de lokale nyheter som har vært avisenes hoveddomene? Side 6

8 TABELL 2: LOKALE NYHETSKILDER (NORSK RESPONS) Her ser vi at avisene fremdeles holder godt stand og at internett også er i vekst. Dersom vi for enkelthets skyld summerer tallene for avis og nett i 2006 og 2010 så ser vi at kombinasjonen fikk 77% i 2006 og 84% i Avisene på papir har fremdeles et godt grep på de lokale markedene, men vi vet av andre tall at også dette er i endring, og det slår også ut i de tiltak som ledere må gjennomføre. Økonomi Økonomisk sett ga 2008 bransjen et driftsresultat (før støtte) på 5%. I 2007, som var et toppår for bransjen var marginen på 9%. Vi har ikke alle resultater for 2009 ennå, men det er grunn til å tro at mange aviser har hatt nedgang i sine resultater, selv om de har vært dyktige på sparesiden. Det vi ser av signaler i 2010 tyder på at lønnsomheten kommer fra kostnadsbesparelsene, og ikke fra utviklingen i inntektene (topplinjeveksten). Side 7

9 LITT TEORI I STARTEN Hva er ledelse? Akademikere og praktikere har vært opptatt av dette siden tidenes morgen, og det har vært gjenstand for et utall av bøker og artikler om hva ledelse er og hvordan det kan eller bør utøves. Et oppslag på Google på ordet ledelse gir 3,3 millioner henvisninger bare på norsk og kanskje dansk. Et søk på ledarskap på svensk gir 2,3 mill referanser og et søk på leadership gir 123 millioner referanser. Så det er ingen tvil om at dette er termer med mange linker både hit og dit. Og det er sagt at det finnes like mange definisjoner på ledelse som på personer som har forsøkt å definere det (Bass 1990). Det er i det minste definert et 100-talls definisjoner på ledelse. (Northouse 2009), og det er til og med diskusjoner på hvorvidt det i det hele tatt er noen vits i å definere ledelse som et akademisk vitenskapelig begrep (Yukl 2006, 3). Det finnes mange gode og omfattende teoribøker om ledelse på markedet, og til og med en ganske stor og gjennomarbeidet en på norsk. (Strand 2001). Og så finnes det en sann jungel av lettilgjengelig litteratur med et kraftfullt budskap om å kunne bli leder på få minutter eller den sanne oppskrift for god ledelse. (Owen 2005). Mange av disse bøkene er nyttige oppslagsverk og referanser mens andre igjen er rene banaliteter eller selvfølgeligheter. Men grunnen til at alle disse bøkene er så populære er nok at mange mennesker føler et behov for å sette seg inn i hva ledelse er og hvordan man kan bli en bedre leder. Behovet er der. Et viktig skille går mellom ledelse og administrasjon. Og ofte hører man to ting rundt dette: For det første at ledelse er noe man vil ha mer av og administrasjon noe man vil ha mindre av. Samtidig erkjenner man at uten en velsmurt administrasjon kan det være vanskelig å skjøtte lederoppgavene. Selv skrev jeg min doktoravhandling i 2003 på å etterprøve en teori ut fra en amerikansk bok som heter The Leadership Challenge. Noen av grunnene til at jeg valgte denne boken var at den var omfattende og velrennomert og at den hadde vært gjenstand for prøving i forskningssammenheng en rekke ganger. (Kouzes og Posner 2007). En annen av grunnene var at den var ganske så praktisk i sin anvendelse og lettforståelig i ulike sammenhenger. (Wilberg 2003). I dette korte avsnittet skal jeg gå inn på noen hovedbegreper i teorien om hvordan man ser på ledelse og fem ulike innganger for dette. De fem inngangene er: Ledelse basert på personlighetstrekk Ledelse basert på egnethet Ledelse basert på ferdighet eller kompetanse Ledelse basert på adferd Ledelse basert på relasjoner. Med tanke på de siste måneders skriverier og TV-programmer omkring født sånn eller blitt sånn kan man fore inn ulike aspekter ved å være leder. Og vi skal senere se på dette nærmere knyttet til de 10 lederne som inngår i undersøkelsen. Men la oss se litt nærmere på hovedpunktene i den ovennevnte tilnærming (Northouse 2009). Side 8

10 Personlighetstrekk Ledelsesoppfatning basert på dette sorterer bort det at man skulle kunne lære seg noe om ledelse, og med det vi vet i dag så vet vi at det er mange personlighetstrekk som gir ulike aspekter ved det å være leder. Men vi hører ofte begrepet han/hun er den fødte leder. Det er nok en alt for snever tolkning av ledelsesbegrepet slik vi ser det i dag. Men vi sammenlikner mange ganger personlighetsbasert ledelse med begrepet karismatisk ledelse. Egnethet Egnethet betyr at en person må egne seg for å være leder. Mens noen synes det er lett å være leder er det andre som må jobbe hardere for å tilegne seg innsikter i det som skal til for å være leder. Ferdighet Dette synet på ledelse baserer seg på at dersom man skal være leder må man kunne noe skikkelig godt skal man være redaktør må man være en dyktig journalist. Man legger også det erfaringsbaserte inn i denne kategorien. Samtidig vet vi fra vår egen bransje at det iblant også er en begrensning: For eksempel i den tiden da man kun ansatte folk som enledere som hadde redaksjonell bakgrunn. Det er nødvendigvis ikke det som tjener organisasjonen best. Jeg kjenner selv tilfeller der redaksjonelle enledere bukket under for budsjettpress og lønnsforhandlinger, samtidig som generelle administrerende direktører også kunne gjøre det bra som sjefredaktører, fordi de innså sin begrensning og sørget for å skaffe seg ferdighetene rundt seg, i form av balansert rekruttering til ledergruppen med komplementære ferdigheter. Adferd Når noen utøver lederskapet så ser vi hva lederadferden er i praksis. Og den kan ofte være kraftfull og sterk det gjelder å gå foran med et godt eksempel sier vi ofte. Adferd kan være å få en bestemt jobb gjort (lage en presentasjon) eller sørge for at prosesser går godt (prosjektledelse). I denne filosofien finner vi også teoriene rundt situasjonsbestemt lederskap, som vil si at man tilpasser lederstilen til den faktisk foreliggende utfordring. Noen ganger må man dytte og andre ganger hale. Relasjon Relasjonsbasert ledelse er en forståelse av at ledelse er en kommunikasjonsprosess mellom de som leder og de som følger mer enn en direkte ferdighet. I denne tolkningen blir ledelse en relasjonsprosess mellom ledere og medarbeidere, ofte i en-til-en- situasjoner men også overfor større grupper. Vi har vel i løpet av de siste årene beveget oss mer i retning av at ledelse oppfattes som en relasjonsprosess og ikke en prosess som er løsrevet fra organisasjonens liv og virke for øvrig, men ofte kan man høre om at ledere ikke har greie på hva som egentlig foregår. Ledelse basert på relasjoner kan være av det gode og av det onde det er ofte basert på sammenhenger, og fortolkninger av dem og det baseres igjen ofte på det ståsted som man har. Side 9

11 Kouzes and Posners lederteori Kollegene James Kouzes og Barry Posner,(Kouzes og Posner 2007), begynte tidlig på 80-tallet å samle på informasjon om hva ledere gjorde når de var på sitt beste. Og gjennom en mengde kvalitative intervjuer og tester av spørreskjemaer kom de omsider fram til 30 ulike spørsmål i 5 grupper. Disse fem gruppene er: Vise veien. Det går ut på å finne sin stil, klargjøre verdigrunnlaget og å sette en adferd som andre kan forholde seg til. Forkortet til modell. Inspirere en visjon. Dette handler om å tegne et positivt bilde av fremtiden og appellere til felles idealer og felles retning. Utfordre prosessen. Dette handler i hovedsak om stadig å jage etter forbedringsmuligheter og eksperimentere. I oversikten er denne kalt status quo. Sette andre i stand til å handle. Det handler om å skaffe eierskap til prosessene, tillit og samarbeid på bred basis. Forkortet medvirkning. Anerkjennelse og motivasjon. Motivasjon er en sterk sak. Her dreier det seg om å gi anerkjennelse til enkeltpersoner og grupper og å markere/feire det som oppnås. Lederskapets grunnstener Det finnes mange uttrykk for hva folk ser etter hos ledere. Kouzes og Posner har ved gjentatte studier funnet at følgende fire trekk har vært konsistente og sterke over lang tid. Disse er: 1. Ærlighet 2. Fremtidsrettet 3. Inspirerende 4. Kompetent. Men vi skal også huske på at ledelse er ikke å være den perfekte leder, men å være den rette leder til rett tid. Det finnes det mange gode og dårlige eksempler på. Og det har noe med tilpasning å gjøre. Winston Churchill var best under krigen han ble kastet etterpå. Og det er forskjell på George W. Bush og Barack Obama. Og noen av oss husker vel da Jan Carlzon snudde SAS rundt til å bli et verdensledende flyselskap tidlig på 80-tallet. I studiene til Kouzes og Posner så har vi noen resultater fra grupper av land som viser hvor stor andel av de spurte som har valgt et bestemt kriterium: TABELL 3: OVERSIKT OVER LEDERKRITERIER. KILDE: KOUZES AND POSNER SIDE 31 Andel som har valgt nevnte kriterium USA Sverige, Danmark Ærlighet 89% 84% Fremtidsrettet 71% 86% Inspirerende 69% 90% Kompetent 68% 53% Gjennomsnitt 74,2% 78,2% Side 10

12 Man kan gjerne reflektere litt over hvorfor skandinaver legger mer vekt på fremtidsrettethet og inspirasjon og mindre vekt på kompetanse enn amerikanerne. De fleste vil vel svare at det har noe med kultur å gjøre. Og det er ingen enkel sak i seg selv. Å arbeide med ulike kulturer og subkulturer som har uliks synspunkter og forestillinger om hvordan verden ser ut er en viktig del av lederoppgavene. Vi skal vise noe av forutsetningene for å arbeide med kulturene senere i rapporten. Side 11

13 OPPLEGG AV PROSJEKTET Utvalg av ledere Utvalget av ledere er gjort med utgangspunkt i mitt kjennskap til bransjen og til interessante lederpersoner. Det er valgt personer fra flere konserner og med ulike forutsetninger. Dessuten en viss bekvemmelighet i at alle lederne kommer fra Sør-Norge. Jeg startet prosjektet med en bruttorekruttering av 12 personer som jeg gjerne ville ha med i prosjektet. Alle sa umiddelbart ja men to trakk seg i løpet av prosjektets første fase den ene pga endret arbeid og den andre fordi han sluttet i selskapet. Av de ti lederne som var igjen i prosjektet har igjen to sluttet i sine stillinger i løpet av året den ene for å gå over i et annet selskap i samme konsern, og den andre har forlatt bransjen. Av hensyn til lederne som er med i prosjektet vil det ikke være direkte koblinger mellom utsagn og enkeltpersoner i denne rapporten, det vil si at utsagn og problemstillinger ikke skal kunne kobles direkte til den enkelte avis og/eller person. Deltakerne i prosjektet har vært: TABELL 4: OVERSIKT OVER LEDERE I PROSJEKTET Navn Fødselsår Jobbtittel Sted Geir Arne Bore 1967 Ansvarlig redaktør Drammens Tidende Hans-Christian 1963 Sjefredaktør Fædrelandsvennen Vadseth Erling Omvik 1951 Ansvarlig redaktør Fredriksstad Blad Pål Eskås 1959 Mediehussjef/ adm.dir. Romerikes Blad Tom Karlsen 1956 Markedsdirektør Tønsbergs Blad Jan Erik Hvidsten 1970 Ansvarlig redaktør/direktør Gjengangeren Jarle Bentzen 1956 Mediehusleder - Ansv. Smaalenenes Avis redaktør/adm.dir. Siri Zachariassen 1962 Ansvarlig redaktør Østlandets Blad Kjersti Løken Stavrum 1969 Redaktør Aftenposten Kjell Vidar Bergo 1950 Disponent Hallingdølen Vi ser av denne tabellen at det er to kvinner med og at aldersspennet på lederne er fra 40 til 60 år. Snittalderen er 50 år og gjennomsnittlig har lederne vært 25 år i bransjen. I gjennomsnitt har de vært 8 år i nåværende jobb og de har vært ledere i 18 år i gjennomsnitt. Så det er erfarne folk vi har med å gjøre. Hvidsten gikk over i ny jobb i Edda-konsernet ved årsskiftet, og Vadseth gikk av som sjefredaktør i Fædrelandsvennen på våren 2010 etter at prosjektet var avsluttet. Side 12

14 Ser vi på opplagsutviklingen for disse avisene i perioden 2003 til 2009 får vi følgende utvikling: FIGUR 4: OVERSIKT OVER OPPLAGSUTVIKLING PROSJEKTETS DELTAGENDE AVISER Bransjegjennomsnittet for nedgang på sammenliknbare aviser i denne perioden er -12%. Samlet nedgang for prosjektdeltakernes aviser er -18%, hvorav Aften veier ganske så tungt 1. Prosjektdeltakernes aviser ligger på begge sider av dette tallet med størst nedgang for Aften (så er den også gått over til tredagers avis i 2009). Gjengangeren har hatt vekst på 4 prosent i dette tidsrommet, noe som er bransjemessig er meget bra, og Hallingdølen, Romerikes Blad og Smaalenenes Avis har allele resultater som er bedre enn bransjesnittet. Gjennomføring av prosjektet Prosjektet har vært gjennomført som en kombinasjon av utsendte spørreskjemaer på web og telefon/personlige intervjuer. I begynnelsen av prosjektet gjennomførte vi en kartlegging av lederadferd gjennom selvrapportering ved bruk av LPI-analysen til Kouzes og Posner. 2 Noen kompromisser har det vært nødvendig å inngå underveis, blant annet har det ikke vært mulig å gjennomføre en medarbeidervurdering av lederne fullt ut. I løpet av året har lederne fått 6 såkalte lederbobler dvs. snakkebobler hvor de kunne gi uttrykk for hva som var lederoppgavene der og da, hva utfordringene gikk ut på og hvordan de så for seg ulike løsninger. Og ikke alle lederne har rukket å svare på alle boblene men vi har minimum 6 svar per boble, og har vel fått et noenlunde inntrykk av hva som rørerr seg, og også hvor sammensatte og komplekse mange av oppgavene er. I slutten av prosjektet fikk deltakerne igjen tilsendt sin LPI hvor vi kan måle om de har endret oppfatning om sin lederadferd i løpet av året. 1 Kjersti Løken Stavrum er ikke bare ansvarlig for Aften. Hun er også leder for A-magasinet i Aftenposten. 2 LPI= Leadership Practices Inventory en undersøkelse som gir en lederprofil på de fem hovedområdene. Side 13

15 OPPFATTET LEDERSTIL Hvordan ser så lederne på seg selv og sin lederstil? Som tidligere nevnt måler LPI-instrumentet 30 utsagn som så re-grupperes til 5 hovedområder. Diagrammet på neste side viser profilen for de 10 lederne: FIGUR 5: OVERORDNET LEDERPROFIL Lederprofilen viser sterkest skår på elementet medvirkning, som består av følgende utsagn: Jeg utvikler gode relasjoner med mine medarbeidere. Jeg lytter aktivtt på ulike synspunkter Jeg behandler andre med respekt Jeg støtter andre når de tar avgjørelser på egen hånd Jeg gir folk stor grad av frihet til å løse oppgaver selvstendig Jeg legger vekt på at medarbeidere skal utvikle seg i jobben Her ligger altså den samlede skår på 4,3 på en skala som går fra 1 til 5. Man kan vel si at dette er i god skandinavisk ledelsestradisjon, og også en tradisjon innenfor vår bransje. De andre utsagnene ligger i nivå rundt 3,8 dvs. mellom middels og i stor grad. Side 14

16 Det som kanskje kan være litt overraskende er at motivasjon er det som scorer lavest. Nå kan en av årsakene til det være at LPI-analysen legger stor vekt på ros og belønning og det kan det være vanskelig å få til i en hektisk hverdag: Jeg roser godt arbeid Jeg viser folk at jeg stoler på deres kompetanse Jeg forsikrer meg om at folk får belønning for sine bidrag til det vi lykkes med Jeg anerkjenner medarbeidere som viser at de jobber i henhold til våre kjerneverdier Jeg finner måter å feire ting på Jeg gir arbeidsgrupper støtte og anerkjennelse i deres arbeid Ut over individuell avlønning og klapp på skulderen kan det å gi ros være krevende fordi det hele tiden må balanseres opp mot den prestasjon som er gitt, og det kan også medføre at den skandinaviske janteloven trer inn i bildet. Det er liksom ikke like legitimt å sprette champagnekorken i vår sammenheng, og dessuten kan det være vanskelig for lederne å single ut ros og anerkjennelse direkte opp mot kjerneverdiene kanskje fordi disse i mange tilfeller oppleves å være diffuse og lite anvendbare. Har så LPI-en endret seg i løpet av året? FIGUR 6: LEDERPROFIL VED START OG SLUTT AV PROSJEKTET Side 15

17 Dette diagrammet viser at det er mindre forskyvninger innenfor hver av gruppene. Det er tvilsomt om noen av disse kan sies å være signifikante (til det har vi for lite datagrunnlag). Men det kan i seg selv være interessant å se at både det å jobbe med visjon, utfordring av status quo og motivasjon scorer høyere i slutten av prosjektet enn i begynnelsen. Det man imidlertid kan konkludere med er at vektleggingen av lederoppgaver burde over tid gjøre at selvscore kommer over 4 i gjennomsnitt på alle kriterier. Men forskjellen er ikke statistisk signifikant (se nedenfor). Når vi ser på enkeltsvarenes (hvert enkelt spørsmåls) utvikling kan det se ut som om bildet er ganske så motsetningsfylt det sikreste er nok å konkludere med at innenfor det året vi her har sett har begivenhetene ikke i vesentlig grad endret lederadferden eller at lederadferd generelt sett er stabilt over tid. Det er knyttet til personens forutsetninger mer enn til situasjonen. Følgende tabell med snittscorene for start og slutt i prosjektet viser noe av dette: FIGUR 7: LEDERPROFILENS ELEMENTER VED START OG SLUTT Det er vel liten grunn til å tro at man samtidig har økt bevisstheten omkring verdigrunnlaget og redusert aktiviteten på å bygge enighet rundt kjerneverdier. Disse to utsagnene nøytraliserer hverandre og derfor kan vel konklusjonen være at man ut fra en ren situasjonsbestemmelse kan få fram disse motsetningene. Samtidig illusterer det vanskelighetenene med å forske på lederadferd ene og alene ut fra svar på spørreskjemaer. Det er langt flere nyanser som må bringes inn i bildet for at dette skal bli komplett. Samtidig ser vi av tabellen ovenfor at 22 av de 30 utsagnene ligger innenfor et avvik på +/- 0,2. Side 16

18 En statistisk stisk test (ikke parametrisk Wilcoxon Signed Ranks Test) viser da også at det ikke er noen statistisk forskjell på svarene i LPI-start start og LPI-slutt, LPI slutt, noe som betyr at man ikke kan konkludere at det i løpet av året er blitt noen endring i lederadferden hos disse d 10 lederne. For ordens skyld gjøres oppmerksom på at endringer i lederadferd som sådan heller ikke har vært hovedfokus i denne undersøkelsen. KREVENDE OPPGAVER I et senere avsnitt skal jeg ta for meg en gjennomgang av de områder som er kommet opp i løpet av året, men nå skal jeg beskrive et annet område som det ble spurt om både i starten og slutten av prosjektet. Det ble formulert ni elementer som jeg ba lederne ta stilling til. Her er tabellen fra analysens start: FIGUR 8: OVERSIKT OVER KREVENDE FAKTORER I JOBB - PROSJEKTSTART I denne tabellen er detaljene interessante. Vi ser at de fleste lederne ikke har problemer med å holde motet oppe personlig men en av dem har det. Videre ser vi at kontakt med eiere og ledere i andre posisjoner ligger i gjennomsnitt under middels, men også her er det spredning over skalaen. Det elementet som er mest krevende ser vi er å oppnå budsjettmål. Da skal vi huske på at undersøkelsen ble startet rett etter at finanskrisen hadde slått inn for alvor. alvor. Vi ser også at de kulturelle utfordringene er spredd over skalaen, og at også medarbeiderkompetanse (hvorvidt man har rett kompetanse) for noen er en utfordring. Når vi gjentar spørsmålet spørsm etter ett år ser vii at det er inntrådt endringer i oppfatningen. Side 17

19 Her ser vi tilsvarende tabell fra slutten av prosjektperioden: FIGUR 9: OVERSIKT OVER KREVENDE ENDE FAKTORER I JOBB JOB - PROSJEKTSLUTT Vi ser at det også her er spredning over hele skalaen på enkeltresultater på noen av kriterien kriteriene, og vi legger merke til at vi mangler ett svar på tre av kriteriene, som kan påvirke resultatene. Setter vi sammen resultatene fra de to tabellene og ser på gjennomsnittene så ser vi følgende bilde: FIGUR 10: KREVENDE FORHOLD I JOBBEN På seks av de ni kriteriene i tabellen er avvikene innenfor +/+/ 0,2, og totalt sett på hele tabellen er det en endring på -0,26, 0,26, som vil si at det peker på at lederrollen er noe mindre krevende enn tidligere eller at ting i løpet av denne perioden har roet seg noe mer ned etter hvert som konsekvensene av Side 18

20 finanskrisen er blitt klarere og tiltak er blitt gjennomført. Det ser vi tydelig på kriteriet om å oppnå budsjettmål,, hvor endringen er på hele -1,6. FORANDRINGSVILLIGHET Jeg spurte også lederne erne om hvor forandringsvillige organisasjonene er og her er resultatene: Starten av prosjektet: FIGUR 11: ORGANISASJONENS FORANDRINGSVILLIGHET RANDRINGSVILLIGHET PROSJEKTETS START Slutten av prosjektet: FIGUR 12:ORGANISASJONENS FORANDRINGSVILLIGHET NGSVILLIGHET PROSJEKTETS SLUTT Rent generelt kan vi se at lederne oppfatter sine organisasjoner å være middels forandringsvillige. Tallverdien for hele organisasjonen er identisk i starten og slutten av prosjektet. Det er ganske interes interessant å se at forandringsvilligheten for lederens egen avdeling lå høyere i starten enn i slutten av prosjektet. En forklaring på det kan være at posisjonene er tilspisset i løpet av året som følge av de endringstiltak som er blitt gjennomført. I starten av prosjektet var det to ledere som svarte at det var meget stor forandringsvillighet for vedkommendes avdeling. I sluttundersøkelsen er det ingen som svarer dette. Side 19

21 MED EGNE ORD Jeg ba også lederne å beskrive med egne stikkord hva som preget organisasjonen organisas jonen på det tidspunkt som undersøkelsen ble gjennomført: FIGUR 13: HVA SOM PREGER ORGANISASJONEN ANISASJONEN En ord-analyse analyse (lettere redigert av identifikasjonshensyn) viser at ordene bortfall annonser og nedleggelse ble brukt mest. Vi serr at ordet bortfall, annonser og nedleggelse er det mest brukte. FIGUR 14:HVA SOM PREGER ORGANISASJONEN ISASJONEN - VED PROSJEKTSLUTT Side 20

22 Ett år senere er bildet mer nyansert nå forekommer også ord som oppstart og utvikling og man ser en tydelig delig endring av fokus i mer konstruktiv retning om man kan tillate seg det uttrykket. TILBAKEBLIKK OVER ETTT ÅR FIGUR 15: SAMMMENFATNING AV LEDEROPPGAVER ÅRET Når jeg ber lederne om å sammenfatte hva de har oppnådd over det siste året så ser vi at ordanalysen viser høyest forekomst av ordene ny, organisasjon, omorganisering og samlet. Det betyr at disse lederne har gjennomført omstillings og omorganiseringsprosesser i tilpasning til de nye arbeidsbetingelsene. Noe annet var vel heller ikke å vente. Sagt med andre ord i krisens tid er det et vesentlig større engasjement ment i organisatoriske forhold. forhold Det er det som blir hovedfokus. ANALYSE ALYSE AV HENDELSER GJENNOM G ÅRET Prosedyren var at jeg i løpet av året med jevne mellomrom sendte ut et spørreskjema til llederne hvor jeg ba dem beskrive hva som hendte akkurat nå, og hva slags beslutninger som var involvert og om mulig hva som ble resultatet av denne prosessen. Ut fra de beskrivelser som kom inn har jeg gjort en kategorisering av hva det dreier seg om det gir en oversikt over omfanget og kompleksiteten i ledersituasjonen. Det ble først sendt ut en generell undersøkelse inklusive LPI-analysen. LPI analysen. Deretter ble det sendt ut snakkebobler eller lederbobler som jeg kalte dem i alt 6 ganger i prosjektpe prosjektperioden, og så avsluttet det hele med en LPI og oppsummering. Med andre ord har det vært 8 skriftlige kontaktpunkter pr leder i denne perioden. I tillegg til dette kommer personlige og telefonintervjuer med lederne underveis. Når det gjelder boblene så var antall svar litt varierende: Boble 1 = 8, Boble 2 = 7, Boble 3 = 7, Boble 4 = 9, Boble 5=10 og Boble 6=10. Side 21

23 4 av lederne har hatt noe å si på alle boblene, 4 andre har hatt 5 svar, og to av dem har hatt hhv 4 og 3 svar. Her er det nok et samsvar amsvar med tid og aktivitetsnivå - det går tydelig fram i allfall i ett av tilfellene. TABELL 5: KATEGORISERING AV OPPGAVEOMRÅDER Her ser vi en grovkategorisering av hva som har vært innholdet i boblene fra start til mål i d dette prosjektet. Ikke uten grunn var man i begynnelsen av prosjektet svært opptatt av økonomi og topplinje dvs inntekter og salg,, og de konsekvenser det fikk for avisenes indre liv i form av omorganisering og utvikling. En tredjedel av innholdet i boblene omfatter disse tre kategorier. ka tegorier. Det er da nærliggende å konkludere med at lederne i den første delen av perioden var konsentrert om disse forholdene hvordan sikre økonomien best mulig i en situasjon med sterkt terkt ytre press fra økonomien og delvis også et indre press fra styre og eiere. Følgende utsnitt av en av ledernes første svar karakteriserer nok situasjonen ganske godt i begynnelsen av 2009: Side 22

24 TABELL 6: LEDELSESUTFORDRING Hva er din største ledelsesutfordring akkurat nå? - Å være tydelig på mål og resultatforventninger. - Støtte opp om ideer til nye produkter, nye annonsearenaer og smartere løsninger. - Vise optimisme. I stikkords form: - Nedgangen i annonseinntekter på papir. - Utviklingen av nye annonsearenaer på nett. - Nedjustering av personalressurser. Om det er noen spesielle begivenheter i din virksomhet som preger arbeidet ditt akkurat nå. Andre kommentarer: Situasjonen krever av vi er veldig "hands on" om dagen, både hva angår opplag, annonseinntekter og riktig prioritering av personalressursene. Det ser ut som om stikkordet for den første fasen av 2009 var hands-on kortsiktig for å gjøre det beste utav situasjonen og samtidig innrette seg på den nødvendige kapasitetsjusteringen. Vi ser også at ordet nedlegging forekommer i første fase Fredriksstad Blad la ned sin søndagsavis og Aften reduserte antall utgivelser. Dessuten la en av avisene ned en gratisavis, og i et av mediehusene forsvant en tittel. Drammens Tidende mistet en radiokonsesjon og la ned sin lokalradio. Dette er aktiviteter som krever innsats og forklaring både innad i organisasjonen og utad mot lesere og annonsører. I det hele tatt er kommunikasjonsoppgavene i en situasjon som dette ganske store, og det må også sees på bakgrunn av hva som har hendt tidligere. For noen aviser som har hatt langsomme tilpasningsprosesser tidligere kan nok nye krav komme som et sjokk. For andre aviser kan nye sparerunder igjen karakteriseres som Bend Down Here It Comes Again og hvor man går fra den ene sparerunden til den neste. Organisatorisk apati kan lett bli resultatet. Flere av lederne har gitt uttrykk for hvor viktig det er med kommunikasjon internt og få alle med. Det har vist seg fra tidligere at man ofte har hatt en ovenfra-ned metode som har gitt lite engasjement og helhet. I tillegg er det også viktig, for ikke å si avgjørende, å følge lover og regler i nedbemanningssituasjoner. Selv om forholdene er aldri så idylliske i medgangssituasjoner så er de formelle rutinene viktige ved nedbemanninger. Vi har eksempler på at ting har gått greitt i nedbemanningssituasjoner, men vi har også hatt eksempler på konfliktsituasjoner som er oppstått. Det kan se ut som om man kan nyte godt av AFP-ordninger en stund, men når det kommer til nedbemanninger ut over det som kan tas av det normale, så kan det oppstå situasjoner der hensynet til enkeltpersoner kan komme på tvers med en ønsket utvikling for avisen. Satt på spissen kan en halvsliten medarbeider i papiravisen vinne over ønsket nyansettelse i den digitale delen av avisen. De personalsakene som er nevnt må sies å være litt spesielle og det viser også at kommunikasjonen med enkeltpersoner kan være både langdryg og slitsom. Når man i tillegg også skal koble inn advokater og personer fra hjelpeapparatet kan det til tider være ganske tøft å være leder. Som en av dem sier: Du må kunne tåle perioder av ensomhet dersom du skal være en god leder. I ett av tilfellene som er nevnt er det vanskelig å få fram tilstrekkelig realitetsforståelse, og i en annen av sakene er det underliggende motiver som kommer fram og som leder til at lederen selv må ta en time-out i en periode. Et annet tilfelle er også preget av at samarbeidet med hjelpeapparat og NAV er dårlig og at fastlegen i følge lederen gjør situasjonen verre enn den egentlig burde være. Men som lederen sier: I dagens tøffe marked har vi ikke rom for spesialtilpasninger. I omorganiseringsperioder dukker det opp Side 23

25 en rekke forhold hvor lederne må balansere forholdet til bedriften og forholdet til den enkelte. Dersom i tillegg strategien for bedriften er uklar er det vanskeligere å få til nødvendige endringer. Konsernforhold/konsernkoordinering Her gir lederne uttrykk for ulike holdninger og situasjoner. Spennet går fra de rene prioriteringer - til oppfatninger om konsernet er med-eller motspiller. Vi har eksempler på prosesser som dras i langdrag på grunn av interne rivninger og så ender det kanskje allikevel med at makta rår. Vi har også eksempler på at konsernstabene kan være en ressurs i å være tydelige og tidlig ute med budskap om forandringer, som så igjen forenkler oppgaven for den lederen som skal gjennomføre. For mindre aviser kan konsernforhold både være en velsignelse og en opplevd forbannelse. Og hvor beslutningsmakten faktisk ligger kan være krevende for ledere det kreves mye prosess for å bli enig om noe som i utgangspunktet synes ganske enkelt. Med den sterke konsernutviklingen vi har hatt i bransjen de siste årene så blir behovet for å balansere deltakelse i konserngrupper og jobb i egen virksomhet tydeligere. Det er ingen tvil om at et konsern for å fungere bra må ha god kontakt og kjemi i ledergruppen på konsernnivå. Samtidig finnes et behov på hjemmeplan om engasjement og tilstedeværelse. En av lederne forteller om et tilfelle der deltakelse på et konsernmøte ble sett på som meget viktig, men at han i stedet valgte å bli i egen virksomhet. Ikke alle på hjemmeplan mente at han burde holdt seg hjemme men alle på konsernmøtet var av den mening at han skulle vært på konsernmøtet. Ledergruppen Flere ledere har gitt uttrykk for betydningen av en god ledergruppe. Hos sine kolleger får man brynt synspunkter og perspektiver i et trygt miljø. Der får man støtte og energi. Men det finnes også en annen side av ledergruppene og det er hvor man er avhengige av lederstøtte og får det i en konserngruppe, men samtidig støter på friksjoner etter hvordan rollene er. Som en av lederne uttalte: Men motivene i ledergruppen varierer med den rollen man har. Skillelinjene kan komme frem i situasjoner der helheten og detaljene er på kollisjonskurs. Vi vet også at kjemien mellom redaktør og direktør er særdeles viktig. Det er opp gjennom årene kjente tilfeller av rivalisering og manglende samarbeid som har vanskeliggjort utvikling i en rekke aviser. Derfor var det mange som tenkte i retning av enledermodell på 90-tallet. På mange måter ble det den modellen som alle strevde etter. En analyse jeg gjorde av enleder og toledermodell på 90-tallet viste at det til syvende og sist var personen i jobben som gjorde utslaget ikke hvilken modell som man brukte. (Wilberg, Enleder eller toledermodell 1993). En av de intervjuede ledere sa med et lite sukk: Samarbeidet går bra så lenge du ikke trykker på de ømme punktene. En av lederne peker på utfordringer i å finne arbeidsformen mot mellomlederne og spesielt mot mellomlederne som har en autoritær legning og som kommer fra eller sitter fast i en tid som ikke lenger gjelder. Det kommer også fram at det sjelden snakkes om ledelsesprosessen som sådan. Det har man ikke tid til. Strategi Det er mye som tyder på at det rene fremtidsrettede strategiarbeidet har fått lide i Alle lederne erkjenner behovet av å tenke strategisk og fremtidsrettet, men svarene tyder på at det er det kortsiktige og resultatforbedringene som har fått hovedfokus i første delen av 2009 naturlig nok. Men når situasjonen stabiliserer seg og man har fått i gang oorganiseringer og annet, så melder behovet seg Side 24

26 for arbeid av mer strategisk art. De fleste lederne har også en digital agenda hvor man skal sikre mest mulig av nåværende inntekter samtidig som man utvikler en sterk digital sektor. Alle vet også at økonomien i den digitale sektor er annerledes skrudd sammen enn i papiravisen, og det gjør at det ikke er mulig å bytte avispenger med nettpenger. Vi ser spesielt fra midten av året klare prosjekter for nyutvikling. De to Edda-avisene Drammens Tidende og Fredriksstad Blad har begge utviklingsprosjekter. DT starter lokal ukeavis (delvis som et mottrekk til at Byavisa har kommet til Drammen) og FB gjennomfører et prosjekt der papiravis og nett likestilles og hvor det tilføres mer ressurser til nettet. De fleste avisene nevner ett eller flere prosjekter som utvikles. Vi ser også nevnt fra lederne at behovet for virkelighetsforståelse og helhetssyn er der, men at det er varierende utført. Produktutvikling eller produkttilpasning Fra et av tilleggsintervjuene som er gjort ble det nevnt at aviser generelt er elendige på innovasjon og prisstrategier. Vi ser av tabellen at produktutvikling og produkttilpasning kommer på agendaen fra midten og mot slutten av året. Som tidligere nevnt blir det mer rom for utvikling når krisetilstandene er stabilisert. Vi ser at flere av avisene kjører på med tilpasninger og fornyelse og produktomlegginger i denne fasen alt fra større omlegginger i papiravisen, utvikling av nett og avis i sammenheng, oppstart av nye prosjekter (ukeavis) til nye produkter som tilbys annonsører (spesielt i sammenheng nett og avis). Kompetanse og medarbeiderutvikling Det har nok blitt mindre fokus på kompetanseutvikling i krisetider. Men vi ser at enkelte ledere gir uttrykk for at de bør ta tak i medarbeidersamtaler og utvikling. Som en av deltakerne uttrykte det: Kompetansebehovet er like stort som utfordringene fra filmsatsparagrafen. Det er også gitt uttrykk for at kompetanseproblematikken er viktigere enn organisering som sådan. I forhold til medarbeidere er det stor samstemmighet mellom lederne at nøkkelordene er: Informasjon Proaktivitet Fremdrift Involvering Nærhet Oppfølging Har man disse faktorene på plass ser det ut til at man lykkes bedre. I den sjette lederboblen stilte jeg spørsmålet om dersom man valgte ut ett område som man behøver kompetanse på hva skulle det være? Svaret som vises i følgende analysebilde er ganske interessant: Side 25

27 FIGUR 16: KOMPETANSEØNSKER Det er tydelig at nøkkelordet framfor alt er forståelse både av det nye og hvordan ting henger sammen i en helhet. Det er noe som står i motsetning til tidligere tiders hierarkiske tenkning. Her ligger det mer til rette for en større organisatorisk endring i retning av nettverkstenkning. nettverkstenkning. Her er alt fra helhetsforståelse, sforståelse, journalistisk fornyelse, sosiale medier, nye salgsmetoder og kunnskaper om prosjektledelse og marked. Forandringsledelse En av de ledende forskere på forandringsledelse amerikanske John Kotter pensjonert professor ved Harvard Business School chool har skrevet flere av de ledende bøker innenfor forandringsledelse. Han mente gjennom sin forskning å kunne identifisere 8 hinder for forandring i bedrifter når det gjelder å gjennomføre forandringer. (Kotter 1996) (Kotter og Cohen, The Heart of Change 2002) FIGUR 17: FORANDRINGSHINDRE I lederboble#6 stilte jeg dette spørsmålet om hindre for forandring til våre ledere og tabellen overfor gir svaret. Nå går skalaen fra 1 til 5 så totalt sett er kanskje ikke dette så sterkt, men det gir allikevel noen indikasjoner på hva som er situasjonen ute i disse avisene. Med tanke på resultatet fra forrige avsnitt med nøkkelordet forståelse så ser man her at det største hinderet ret for forandringer i avisbedrifter er forståelsen av nødvendigheten av det. Det må nok sees i stor grad av at tidligere tiders forandringer alltid har resultert i at man har kommet bedre ut på andre siden, og at man har hatt en, som mange Side 26