SAKSDOKUMENT MØTEINNKALLING. Formannskapet har møte. den kl. 10:00. i møterom Formannskapssalen

Transkript

1 SAKSDOKUMENT MØTEINNKALLING Formannskapet har møte den kl. 10:00 i møterom Formannskapssalen Eventuelle forfall meldes til tlf eller Epost: postps@alta.kommune.no Varamedlemmer møter etter nærmere avtale. SAKSLISTE Saksnr. Arkivsaksnr. Tittel 83/16 16/1974 MEDARBEIDERUNDERSØKELSE 2016 Orientering: Finnmarkskollektivet forespørsel vedr.langfjordbotn skole Søknad økonomisk støtte Alta menighet Alta, Monica Nielsen Leder Gro Anita Parken Sekretær Alta kommune ALTA Tlf

2 MEDARBEIDERUNDERSØKELSE 2016 Saksbehandler: Linda Pedersen Arkiv: 420 &32 Arkivsaksnr.: 16/1974 Saksnr.: Utvalg Møtedato / Kommunestyret /16 Formannskapet /16 Administrasjonsutvalget /16 Arbeidsmiljøutvalget Administrasjonens innstilling: Kommunestyret tar resultatet fra medarbeiderundersøkelsen for 2016 til etterretning og ber rådmannen om å konkretisere og å følge opp tiltak i hht. saksframlegget innenfor: - Oppgavemotivasjon - Kompetanseutvikling - Ledelse Tidligere behandlinger: Administrasjonsutvalgets behandling den : Behandling: Følgende forslag fremmet: Omforent tilleggsforslag: Adm.utvalget ber videre om at administrasjonen går dypere inn i undersøkelsen og ser om det er noen sammenheng mellom respons på medarbeiderundersøkelsen og andre faktorer som f.eks fravær/nærvær. Forslaget vedtatt enstemmig. Innstillingen vedtatt enstemmig. Administrasjonsutvalgets vedtak den : Kommunestyret tar resultatet fra medarbeiderundersøkelsen for 2016 til etterretning og ber rådmannen om å konkretisere og å følge opp tiltak i hht. saksframlegget innenfor: - Oppgavemotivasjon - Kompetanseutvikling - Ledelse - Adm.utvalget ber videre om at administrasjonen går dypere inn i undersøkelsen og ser om det er noen sammenheng mellom respons på medarbeiderundersøkelsen og andre faktorer som f.eks fravær/nærvær. Side 2 av 9

3 SAKSUTREDNING: Saksutredning: Vedlegg: Overordnet resultat/score Bakgrunnsinformasjon Andre saksdok.: Bakgrunn: I vår Arbeidsgiverpolitikk har vi som mål at Alta kommune skal oppleves som en åpen, handlekraftig organisasjon og en attraktiv arbeidsgiver. Alta kommune skal være en arbeidsplass med høy trivselsfaktor, og hvor man skal se fram til å gå på jobb, møte kollegaer og brukere. Tilbakemeldinger fra ansatte og brukere skal benyttes til aktivt og kvalitativt forbedrings- og utviklingsarbeid. Medarbeiderundersøkelsen er vår viktigste metode for å få tilbakemelding fra våre ansatte. Alta kommune benytter et elektronisk verktøy for gjennomføring av spørreundersøkelse om arbeidsmiljø og medarbeidertilfredshet. Dette er en del av vårt systematiske HMS-arbeid, og skal gjennomføres hvert andre år. Hensikten med undersøkelsen er først å kartlegge medarbeidertilfredsheten i kommunen. Resultatene danner så et viktig grunnlag for at ledelse og ansatte i fellesskap skal arbeide målrettet og utviklingsrettet mot et godt arbeidsmiljø og gode kommunale tjenester. Vi har i år tatt i bruk et nytt verktøy: (Kommuneforlaget). 10 FAKTOR er en medarbeiderundersøkelse for kommunal sektor, utviklet av kommuneforlaget og KS i samarbeid med noen pilotkommuner og professor Linda Lai. Den er forskningsbasert og måler faktorer som er avgjørende for å oppnå gode resultater og som kan påvirkes gjennom målretta utviklingsarbeid. Den er både medarbeiderskaps- og ledelsesorientert, samt utviklingsorientert. Medarbeiderundersøkelsen har som mål å kartlegge/måle opplevelsen av organisatorisk og psykososialt (mellommenneskelig) arbeidsmiljø. 10 FAKTOR som måleverktøy inviterer den enkelte til å si noe om opplevelse av arbeid og arbeidsmiljø. Ledere og medarbeidere har svart ved å ta stilling til 35 påstander/spørsmål knyttet til de ti faktorene på en skala fra 1 til 5 (hvor 5 er best). Resultatene rapporteres kun for hver faktor og ikke for de underliggende påstandene/spørsmålene. Resultat/score Her er resultatet for Alta kommune overordnet og pr tjenesteområde sammenliknet med de øvrige kommuner som har svart på undersøkelsen (ca 50) Side 3 av 9

4 Faktor Navn Alta NorgeBeskrivelse Adm. Helse Oppve Drift og kst og og Faktor 1Oppgavemotivasjon 4,2 4,3 Motivasjonen for oppgavene i seg selv, det vil si om oppgavene 4,2 4,1 4,3 3,8 oppleves som en drivkraft og som spennende og stimulerende. (Også kalt indre jobbmotivasjon) Faktor 2Mestringstro 4,3 4,3 Mestringstroen gjenspeiler hver enkelt medarbeiders tiltro til egen 4,3 4,4 4,3 4,3 Faktor 3Selvstendighet 4,2 4,2 kompetanse og mulighet til å mestre utfordringer i jobbsammenheng. Medarbeidernes opplevelse av å ha mulighet til å jobbe selvstendig 4,4 4,1 4,3 4,1 og gjøre egne vurderinger i jobben sin, basert på egen kompetanse, og innen en definert jobbrolle. Faktor 4Bruk av kompetanse 4,2 4,2 Medarbeidernes opplevelse av å få brukt egen jobbrelevante kompetanse på en god måte i sin nåværende jobb. 4,2 4,2 4,3 4,1 Faktor 5Mestringsorientert ledels3,9 3,9 Ledelse som vektlegger at den enkelte medarbeider skal få utvikle seg og bli best mulig ut fra sine egne forutsetninger, slik at medarbeideren opplever mestring og yter sitt beste. Faktor 6Rolleklarhet 4,3 4,3 Høy rolleklarhet innebærer at forventningene til den jobben medarbeideren skal gjøre er tydelig definert og kommunisert. Faktor 7Relevant kompetanseutv3,6 3,7 Relevant kompetanseutvikling er avgjørende for at medarbeiderne til enhver tid er best mulig rustet til å utføre sine oppgaver med høy kvalitet, og er avgjørende for kvaliteten på de tjeneste som leveres, uansett hvilken type tjeneste vi snakker om. Faktor 8Fleksibilitetsvilje 4,5 4,5 Medarbeiderens villighet til å være fleksibel på jobb og tilpasse sin måte å jobbe på til nye behov og krav. Faktor 9Mestringsklima 4,1 4,1 I et mestringsklima motiveres medarbeiderne av å lære, utvikle seg og gjøre hverandre gode, fremfor å rivalisere om å bli best. 4,1 3,9 3,9 3,8 4,2 4,4 4,4 4,3 3,9 3,7 3,5 3,7 4,6 4,5 4,5 4,3 4,0 4,0 4,2 3,7 Faktor 1Nytteorientert motivasjo4,7 4,7 Motivasjon for å gjøre noe nyttig og verdifullt for andre, også kalt 4,4 4,7 4,7 4,4 prososial motivasjon, er en viktig drivkraft for mange og har en rekke godt dokumenterte, positive effekter. Svarprosent av ,0 77,0 91,0 Økonomiske konsekvenser: De økonomiske konsekvensene vil avhenge av i hvilken grad man ut fra resultatet ser nødvendigheten av å: - Øke potten til kompetansehevende tiltak - Øke ledelsesressursene eller administrative ressurser hos de med et stort lederspenn Tiltak i tjenesteområdene og på de enkelte arbeidsplasser er tenkt løst innenfor de eksisterende økonomiske rammer. Vurdering: De ti faktorene måler dels medarbeidernes oppfatninger av viktige forhold på arbeidsplassen, som for eksempel graden av mestringsorientert ledelse, mestringsorientert motivasjonskultur, tydelig kommuniserte forventninger, muligheter til å jobbe selvstendig, muligheter til relevant kompetanseutvikling og muligheter til å bruke egen kompetanse. Og dels måler faktorene medarbeidernes holdninger til jobben de har, herunder to typer motivasjon (indre motivasjon og nytteorientert/prososial motivasjon), mestringstro og viljen til å være fleksibel. Side 4 av 9

5 Alta kommune har fått et resultat som ligger på snittet av de øvrige kommuner på 8 av 10 faktorer, og ligger 0,1 prosentpoeng under på 2 av faktorene (oppgavemotivasjon og relevant kompetanseutvikling). Målet var å ligge på minimum snittet av de øvrige kommuner, noe vi da med årets resultat ikke helt har oppnådd. Vi er veldig godt fornøyd med svarprosenten på 82 %. Den må anses å være høy, og gir oss et godt grunnlag for å si at svarene er representative for de ansatte i Alta kommune. All ære til våre ansatte og ledere som har bidratt til dette. Høyeste score totalt sett er på faktor 10 Nytteorientert motivasjon og faktor 8 Fleksibilitetsvilje, og lavest score er på faktor 7 Relevant kompetanseutvikling og faktor 5 Mestringsorientert ledelse. Vi følger landsgjennomsnittet på hvor vi har høyest og lavest score, mens det er noe mer variasjoner internt hos oss i tjenesteområdene. Alle arbeidssteder får ut en rapport med oversikt over scoren på de 10 faktorene, svar %, svarfordeling på de ulike faktorene samt evt. kommentarer som medarbeiderne har gitt. Oppfølging av undersøkelsen Lederne har gjennomgått opplæring i 10 faktor-undersøkelsen og hvordan den er tenkt fulgt opp i etterkant. De ulike fasene i oppfølgingen er: Hele veien er prosessen basert på dialog mellom medarbeiderne og hvor leder er prosessleder. Det er de ansatte selv som «eier» resultatet og som er sentralt i å jobbe videre med hva som skal til for at man utvikler seg på de valgte områdene. Hvert tjenesteområde og hvert arbeidssted skal altså følge opp resultatet fra medarbeiderundersøkelsen med konkrete tiltak. Disse må samkjøres med HMS- og IA-plan og evt. andre relevante planverk (handlingsplaner, virksomhetsplaner osv.) Prosessen i seg selv med felles fokus på egen kultur, egne holdninger og kompetanse er tenkt å gi effekt i neste omgang på medarbeidertilfredshet, arbeidsmiljø, nærvær og tjenestekvalitet. Side 5 av 9

6 Tidsplan: - Alle arbeidsteder skal ha gjennomgått resultatet før sommerferien, og om mulig igangsette arbeidet med fokusområder og tiltak - Fortsette arbeidet med fokusområder/tiltak rett over sommeren og utover høsten dersom det ikke er ferdigstilt før sommeren - Melde inn status i arbeidet i oktober, med sak til AMU og Administrasjonsutvalget i november Igangsette tiltak, følge opp og evaluere fram til neste undersøkelse i Det må vurderes om det skal tas en statusrapportering i Tiltak på overordnet nivå På overordnet nivå vil det være naturlig å fokusere på de områder hvor vi ligger under landsgjennomsnittet samt de områder vi har lavest poengmessig score på. Faktor 1 Oppgavemotivasjon: Oppgavemotivasjon, eller det som kalles indre motivasjon i faglitteraturen, reflekterer ekte jobbglede og en genuin interesse for oppgavene man har. Med andre ord gjenspeiler indre motivasjon i hvilken grad medarbeideren opplever arbeidsoppgavene som motiverende i seg selv. Indre motivasjon er blant annet avgjørende for hvilken innsats medarbeideren gjør, kvaliteten på arbeidet som leveres, lojaliteten til organisasjonen og stoltheten over å jobbe der, samt ikke minst ønsket om å slutte eller bli i jobben. Ut fra svarene ser det ut som om spesielt ansatte i helse- og sosial og drift- og utbygging har et potensiale for utvikling av denne type motivasjon. Aktuelle tiltak kan være: - Tilstrebe å få til en utvikling av arbeidsoppgaver som oppfattes som stimulerende og mer interessante - Lederne må gi ansatte ansvar og tillit innenfor det handlingsrommet som er - Økt selvstendighet i arbeidet - Se på fordeling av oppgavene - Øke kompetansen slik at medarbeidere er i stand til å møte endring av oppgaver og ansvar Vi er klar over at mulighetene for slike tiltak er ulike på alle de forskjellige arbeidsplasser og stillinger vi har i Alta kommune, men vi mener at det skal være mulig å skape et visst handlingsrom innenfor dette i de fleste stillinger. Faktor 7 Relevant kompetanseutvikling: Faktoren omhandler hvordan medarbeiderne oppfatter muligheten for relevant kompetanseutvikling. For at kompetanseutvikling skal ha tilsiktet effekt, bør den være direkte relevant for de oppgavene som skal løses nå eller i fremtiden. Relevant Side 6 av 9

7 kompetanseutvikling er avgjørende for at medarbeiderne til enhver tid er i stand til å utføre sine oppgaver med høy kvalitet. Kompetanse omhandler både faglig kompetanse og kompetansemessige holdninger og oppfatninger. Våre medarbeidere har i undersøkelsen gitt et nokså tydelig signal om at deres behov for og ønsker om relevant kompetanseutvikling ikke er dekket. Det kan både handle om kvantitet (mengde kompetansetiltak) og kvalitet (om vi treffer godt med de kompetansetiltakene vi har). Veldig mange av kommentarene i undersøkelsen handler om kompetanse. På overordnet nivå vil følgende tiltak være aktuelle: - Økt satsning på ulike kompetansehevende tiltak som er relevante for kvaliteten på vårt tjenestetilbud. De siste årene har den overordnede potten til kompetansehevende tiltak blitt redusert i de kuttetiltakene som er gjort i budsjettprosessene. Årets medarbeiderundersøkelse tilsier at ressursene til kompetanseutvikling bør økes. - Sikre at vi treffer bedre med de ressurser vi benytter til kompetanseheving - Bruke Dossier kompetansemodul slik verktøyet er tenkt, og tilpasse verktøyet til vårt behov. Vi oppnår da en bedre oversikt over den kompetansen vi besitter, og dernest å kunne ta den bedre i bruk. - Utarbeide kompetanseplaner på overordnet nivå og innen hvert tjenesteområde - Fokusere på at kompetanse handler om mer enn faglig og formell kompetanse. Det handler også om kompetanse som bygges opp gjennom praksis over tid samt holdninger og oppfatninger blant medarbeiderne. - Kompetansetiltak er noe mer enn å reise på kurs. Det kan være veiledning, erfaringsutveksling, interne miniseminarer, tema på personalmøter, hospitering osv. - Tjenesteområdene må i sine kompetanseplaner ta inn tiltak som vil heve kompetanse hos ufaglærte. - Fortsatt deltakelse på statlig satsning på videre- og etterutdanning innen skoleverket. - Samarbeid med UiT om kompetansekartlegging som igjen skal gi grunnlag for at utdanningstilbud skal treffe kommunens framtidige behov. Faktor 5 Mestringsorientert ledelse: Faktoren handler om et visst perspektiv i utøvelse av ledelse; nemlig ledelse som vektlegger at den enkelte medarbeider skal få utvikle seg og bli best mulig ut fra sine egne forutsetninger, slik at medarbeideren opplever mestring og yter sitt beste. Mestringsorientert ledelse handler om å gi medarbeiderne: Retning: Hvor skal vi? (mål og rolleklarhet) Mening: Hvorfor skal vi dit? (motivasjon) Individuell oppmerksomhet Side 7 av 9

8 Vår overordnede score ligger på landsgjennomsnittet, men er den 3. laveste scoren av de 10 faktorene. Mange har gitt sin leder score 4 og 5, men svarfordelingskurven viser en mer spredning i svarene på denne faktoren enn på mange av de øvrige. Det viser at en del av våre medarbeidere har gitt signaler på at de ikke opplever at de har en mestringsorientert ledelse. Det vil antakelig være ulike årsaker til dette, men vi vil tro at vår organisering i noen tilfeller gjør det utfordrende å være en mestringsorientert leder. I hovedsak går det på følgende forhold: - Et for stort lederspenn. Vi har ledere med personalansvar for rundt 80 mennesker, og da sier det seg selv at det er umulig å gi hver enkelt medarbeider mye individuell oppmerksomhet - En del ledere har lite og ingen administrativ hjelp. De blir da mye bundet opp i administrative oppgaver og får liten tid til personalledelse. - En del ledere har kun en liten andel ledelse i sin stilling, og er i operativt virke mesteparten av tiden. Mestringsorientert ledelse er den faktoren som har mest betydning for de øvrige faktorer i undersøkelsen. Det betyr at ledelse er viktig for medarbeidertilfredshet og tjenestekvalitet. Det er den erkjennelsen som ligger til grunn for at Alta kommune har igangsatt et omfattende lederutviklingsprogram i 2016 og 2017 med følgende målsettinger: Økt innsikt og kunnskap hos den enkelte om egen lederadferd og utviklingspotensiale Innsikt i og erfaring med hva som skaper refleksjoner, handlekraft, energi og gode beslutninger Styrket identitet som leder i Alta kommune i et helhetsperspektiv, herunder styrket nettverk og økt VI-følelse Økt innsikt i endringsledelse og organisasjonsutvikling samt forbedret evne og kraft til å beslutte og gjennomføre ønsket utvikling Forbedret lederskap som igjen skal bidra til bedre økonomisk resultat, bedre resultat på medarbeiderundersøkelsen og økt nærvær Bidra til at revidert Arbeidsgiverpolitikk og verdigrunnlaget blir implementert Økt service og brukerfokus som sikrer rett kvalitet på våre tjenester Økt innsikt i strategisk tenkning omkring bruk av elektroniske verktøy i tjenesteproduksjon Vi er godt i gang med programmet, og har fått gode evalueringer på de siste samlingene. I tillegg til lederutviklingsprogrammet avholder vi en rekke interne kurs for våre ledere for å dyktiggjøre dem i lederrollen. Det er behov for å styrke ledelsesressursene eller administrative ressurser på de virksomheter og avdelinger som har et altfor stort lederspenn. Imidlertid er dette en ressursmessig utfordring i den økonomiske situasjon Alta kommune er i. Spørsmålet er da om vi i dag har lekkasjer ressursmessig fordi noen av våre ledere ikke har rammebetingelser til å utføre en god lederjobb. Side 8 av 9

9 AMU vil først få saken til behandling etter at Administrasjonsutvalget har behandlet saken. AMU vil gjennomføre en tilnærmet lik prosess som de ulike arbeidsstedene skal gjøre i personalgruppa. Det innebærer at det kan komme forslag til endringer i fokusområder og tiltak i deres behandling av saken. Side 9 av 9