Beredskapskonferansen 2009

Transkript

1 Beredskapskonferansen 2009 Stressmestring hos innsatspersonell og ledere Torsdag 28. mai 2009 Thon Hotel Opera, Oslo

2 Sentrale punkt for god innsatshåndtering: Rett ruting av første varsel Rask mobilisering Presis analyse av situasjon og utfordringer Optimal innsats på skadested Taktisk myndighetskontakt God omsorg til involverte og pårørende Forutseende mediakontakt Mål - sikring av: 1. mennesker 2. miljø 3. materielle verdier 4. omdømme

3 Gjelder situasjoner: Karakterisert ved at de: Truer grunnleggende verdier (liv, helse etc., noen ganger også for innsatspersonell) Oppstår relativt raskt og/eller oppdages brått > tidspress (opplevd og/eller reelt) Krever raske mottiltak (ofte kompliserte vurderinger der man jobber mot tiden ) Som regel medfører intens interesse/ oppfølging (mediadekning, tilskuere, opinion etc) jfr. økende forventningspress

4 Noen ganger er ikke håndteringen optimal: Reagerer for sent - kommer på etterskudd Innser ikke potensiale Blir opphengt i detaljer - mister oversikt og mulighet til å se fremover Foretar feile prioriteringer Undervurderer informasjonsbehovet - skaper fri vei for rykter Overvurderer andres kapasitet til å ta i mot (og gjøre bruk av) informasjon som blir gitt

5 Krisehåndtering Blir det feil fra starten av, er det vanskelig (og noen ganger umulig) å korrigere kursen Bedømmes ofte mer på bakgrunn av en krises håndtering, enn dens årsak En virksomhets troverdighet og omdømme kan stå eller falle med dette

6 Stress Opplevd misforhold mellom krav og ressurser for å møte disse

7 Stress Begrepet brukes både om en belastning og reaksjonen på denne Sjelden produkt av en klar faktor; Livssituasjon Arbeidsmiljø Personlighet Biologiske forhold Kunnskap, erfaring etc.

8 Hva øker stress? Situasjoner karakterisert av mangel på kontroll og - som parallelt - krever hensiktsmessig håndtering

9 Generelt: Lite til moderate mengder stress kan øke mestring (økt oppmerksomhet) Ved mestring av enkle oppgaver tåles et høyere aktiveringsnivå enn ved mer komplekse ( Yerkes-Dodsons lov )

10 Hva skjer: Beskrives fysiologisk som en nevroendokrin aktivering og kan gi utslag som hjertebank, kaldsvetting, magesmerter, munntørrhet etc. Stressresponsene går i faser langs en tidsakse: 1. alarm 2. motstand 3. utmattelse

11 Karakteristika ved de ulike fasene Alarm: fysiologiske prosesser settes i gang > forhøyet aktivitet det autonome nervesystemet øker utskillelsen av adrenalin, blodsukkeret stiger, hjertet slår raskere, kroppen settes i alarmberedskap, deretter går organismen over i Motstand: maksimal evne til å motstå påkjenninger, kortison, adrenalin og noradrenalin skilles ut med påfølgende skjerpet oppmerksomhet. Dersom organismen ikke lykkes i å tilpasse seg stressorene, eller disse varer over så lang tid at motstandskreftene ebber ut, inntrer Utmattelse: kan medføre psykosomatiske lidelser grunnet økt belastning på organene, kan også gi økt fare for immunsystemsvikt (Nielsen, 2000)

12 Reaksjoner som kan møtes under innsats Uvirkelighet, vantro Sinne, irritabilitet, bebreidelser, angst Rastløshet Endret tidsopplevelse Innsnevret oppmerksomhetsfokus/endret sansing Hukommelsesproblemer og begrenset informasjonsinntak Svekket evne til problemløsning

13 Ledelse I en innsatssituasjon rettes alltid oppmerksomhet mot ledelse (ansv. myndighet) Forventninger: hensiktsmessig beslutningstaking empati og ansvar overfor involverte god mediahåndtering

14 Vanlig lederstress: Ansvarsstress - redsel for uhensiktsmessig beslutningstaking/ feilhandlinger Press internt og eksternt Media - kritisk søkelys For lite/for mye informasjon Håndtering av (til dels) motstridende råd Redusert støtte/ensomhet Syndebukkjakt

15 Kriseledelse Vær forberedt Tenk worst case - vær i forkant Identifiser problemer Deleger oppgaver/mobiliser ressurser Gi kortfattet og presis informasjon Gi uttrykk for en optimistisk holdning - når det er grunnlag for det

16 Mestring Avhenger av: - forutsigbarhet/informasjon - reell eller opplevd kontroll - muligheter for aktivt å handle i situasjonen - å se resultater av slike handlinger Innebærer å: være best mulig i stand til å forstå hva som skjer i - og rundt - en selv kunne "lese en situasjon

17 Faktorer som influerer på mestring: Situasjonens kompleksitet og konsekvenser Mulighet for gjentagelse Informasjonsmengde Grad av nærhet til/identifisering med involverte Grad av egen eksponering Evne til å jobbe på utstilling Personlighet Fysisk og psykisk tilstand når ulykken skjer (egen livssituasjon) Kunnskap, erfaring, trening/øvelse Relatert til: 1. Forhold ved selve situasjonen 2. Forventninger fra omverdenen 3. Personlige forutsetninger

18 Sentrale faktorer ved innsatsorganisering: Situasjonens omfang og type Forventede reaksjoner Forventede henvendelser Disponible ressurser

19 Noen forutsetninger for god innsats Klarlagt beredskapsorganisasjon (ansv. og myndighetsforhold, samarbeidsprosedyrer, varslings- og rapporteringsprosedyrer, kommunikasjonsutstyr etc. etc.) God oversikt over tilgjengelige ressurser Individuell og organisatorisk kunnskap og ferdigheter (øvelse/trening) God ledelse, samhandling og kommunikasjon jfr arbeidsmiljø

20 Ingen lever i et sosialt vakuum for å god fungering, har alle behov for: anerkjennelse - Opprettholder motivasjon toleranse - Ved lav takhøyde, blir man usikker, holder gode ideer for seg selv retningslinjer - Uklarhet fratar kontroll

21 Arbeidsmiljøets aspekter: Logikk, fornuft, rasjonalitet Følelse, engasjement Handlinger, atferd

22 Utvikling av arbeidsmiljø starter på toppen Det som systematisk gis oppmerksomhet og prioritet, blir kulturen

23 Karakteristika ved god samhandling: Oppgaver og målsettinger er oppfattet og godtatt (klare ansvars- og myndighetsforhold/avklarte fullmakter) - tydelighet Gjensidig respekt Godt humør Utnytting av individuelle forskjeller Medvirkning Informasjons- og kompetansedeling Tydelig ledelse Realisme - erkjennelse av at problemer kan oppstå, retningslinjer/håndtering relatert til dette Bidrar til robustifiserer en arbeidsplass - også når ytre omstendigheter og rammevilkår er problematiske

24 Sosiale nettverk bygges i fredstid (det er også da man bør diskutere håndtering av ufred ) Tillit og lojalitet mellom ledelse og medarbeidere bygger på erfaringer som gjøres med hverandre over tid Velfungerende beredskap forutsetter god organisasjonskultur og godt arbeidsmiljø generelt Dette fordi vi i avvikssituasjoner lett griper til rutiner, og atferden vår i stor grad vil være farget av tidligere erfaring Et godt gjennomarbeidet planverk er et viktig grunnlag, men får først reell verdi når det følges av opplæring, trening og handlinger/atferd

25 En del vanlige ettervirkninger: Vanskelig å returnere til daglig arbeid Tristhet og sorg Rastløshet og uro/angst Påtrengende tanker og minner Behov for å snakke Skyldfølelse/selvbebreidelser Konsentrasjonsproblemer Søvnforstyrrelser Sosial isolasjon

26 Mestring i etterkant: Sosial støtte Kollegaer/familie Mulighet for ventilering/bearbeiding Defusing/psykologisk debrief Individuell rådgivning Anerkjennelse Fra ledelse Fra publikum/media

27 De beste støttespillerne etter ulykker og kriser inntreffer, er kollegaer og ledelse, samt venner og familie