Er klatrere gode beslutningstakere? Psykologspesialist og «klatrer» Jørgen Sundby Universitetet i Tromsø / Tromsø klatreklubb.

Transkript

1 Er klatrere gode beslutningstakere? Psykologspesialist og «klatrer» Jørgen Sundby Universitetet i Tromsø / Tromsø klatreklubb.

2 En visjon med et forbehold. Færrest mulig ulykker, skader og dødsfall blant klatrere i Norge Klatringen er grensesprengende, er moralsk «pekefinger» forebyggende?

3 Klatrepsykologi på 80 tallet var enkel. Klatrer med GOD PSYKE Klatrer med DÅRLIG PSYKE

4 Kognitive feilslutninger stort felt i psykologi de siste 25 årene: Menneskelige feilvurderinger utgjør viktig årsak til ulykker i trafikk, - helsevesen, - krig, - politikk, - business og KLATRING.

5 Sosialpsykologiens «lover» - Referansegruppen påvirker hvordan vi tenker. Konformitet Ledelse (hvem ruler). Å bli definert inn / ut av gruppen. Hva kjennetegner god organisasjon i «bransjer» med høy risiko?

6 «System 1» og «System 2» 1. System 1 og 2 et sett av abstraksjoner, ikke levende vesener Systemene har ikke et nevrobiologisk substrat. 3. Det er lettere å forstå og psykologi når vi kaller et fenomen «noe», framfor å liste opp et sett av kriterier. 2

7 System 1 tenke fort System 2 tenker langsomt System 1 viker automatisk og hurtig ned liten anstrengelse og lite mental kontroll. System 2 krever anstrengende mentale aktiviteter, ofte komplekse beregninger, valg, konsentrasjon, fokus og tvil.

8 System 1 «kommer til oss» Automatiske tanker, følelser og responser, krever ikke hardt mentalt arbeid. Velger det ikke, det bare kommer til oss. Leverer en strøm av inntrykk og følelser. Preges av vårt assosiative minne.

9 Vi bruker system 1 store deler av tida Når vi kjører og «leser» et trafikkbilde. Når vi «hører» i telefonen hvilket humør kona er i. Når gjør noe vi kan godt. Det er i system 1 lærte ferdigheter ligger

10 System 2 krever mentalt arbeid, og har begrenset kapasitet Mat? Regler, framgangsmåte, og monitorering av prosessen. 18 x 13 = System 2 overstyrer system 1, men system 1 overstyrer også system 1. Hvor lang tid, og hvor mye mat og utstyr bør man ha med seg i Nordveggen på Eiger?

11 System 1 og system 2 står i kontinuerlig interaksjon med hverandre. 1. System 1 forer system 2 med nye inntrykk. Og farer raskt videre. 2. System 2 avgjør om å ta over, ordne tankene i trinnvise serier. 3. System 2 kan styre ved å programmere oppmerksomhet og hukommelse mot ettertanke og motvirke system 1`s impuls. 4. Dette er slitsomt, og man unngår det om man kan. 5. Blir vi påvirket av System 1 impuls til å fortsette til topps selv om været endres, eller «slakke litt av» når det hardeste er gjort? JA

12 Hvordan gjør system 1 feil? Når det spørsmålet man skal besvare er for komplisert, så gjør system 1 ofte det om til et enklere spørsmål. (Heuristikk) Man besvarer ofte det enklere spørsmålet istedenfor det mer komplekse. Når hendelser skjer nært i tid og rom, oppfatter vi dem ofte som kausale, selv om de ikke har noen sammenheng. WYSIATI = «What You See Is All There Is» man ignorerer at det finnes mer informasjon enn det vi har tak på.

13 Det skjer også feil i system 2.. System 2 er ofte «lat» eller opptatt med andre ting. System 2 gjør ofte positive analyser der den bekrefter hypotesen i system 1, mer enn å gjendrive dem. (Confirmation bias) System 2 blir sliten, gjør det lettere å gi etter for system 1 slutninger rett etterpå.

14 Dette skjer allerede på perseptuelt nivå

15 Ankere = Referansepunkter som får oss til å vurdere noe i en bestemt retning. Ankere kan være riktig, men også tilfeldige. Behøver ikke ha noe med saken å gjøre. Påvirker system 1 ubevisst, oftest i mangel på andre referanser. Har størst innvirkning i en situasjon der vi er usikker på hva som er riktig. Ankereffekten kan måles

16 Er du enig i denne påstanden? «Halvmånerisset på Baugen er lett for en moderne klatrer. Grad 6, fast granitt og lett å sette sikringer. På en godværsdag går den unna på 3 timer»

17 Hva med dette ankeret? «Gode klatrere lar seg ikke stoppe av drittvær, de går bare en grad ned.»

18 Sammenlignings bias: Vi sammenligner hele tida med lignende referanser. Når vi oppfatter noe som «bedre» eller «verre» enn noe annet, tar vi ofte dette med inn i nye irrelevante sammenheng.

19 Intuisjon kan vi stole på den? Eureka, jeg har det!

20 Begeistring for intuisjon Intuitive avgjørelser regnes ofte som «mer i takt» med følelser enn rasjonelle avgjørelser. De regnes ofte som «mekaniske» 1. «Jeg stoler på intuisjonen min, hun er den rette for meg.» 2. «Intuisjonen min sier meg at det er riktig at JEG leder denne taulengden:» 3. «Logisk så burde jeg la være, men intuisjonen sier likevel «gjør det!»

21 Kahneman om intuisjon Intuisjon er først og fremst gjenkjenning. Man kan stole på intuisjon når verden er regulær. Intuisjon krever lang praksis og tilbakemelding. Mindre grunn til å stole på intuisjon der verden ikke er regulær. Barn gjenkjenner «Katt» uten å «vite» hvorfor. Den erfarne klatreren «ser» hvor vanskelig ruta er, basert på et raskt inntrykk. KATT

22 Intuisjonen er usikker når den feedback vi får ikke er relevant. For at intuisjon skal være treffsikker må den bygge på relevant erfaring og feedback på at den er riktig. I dagliglivet bruker vi ofte intuisjon på områder der disse kriteriene ikke er tilstede. (WYSIATI)

23 Statistisk versus intuitiv prediksjon Statistisk metode Intuitiv metode Bruk av faste Algoritmer. Disse bedømmer relevante variabler på en relativt enkel og standardisert måte. Målene er standardisert og man bruker samme vekting hver gang. Inntrykk basert på den informasjon man har til rådighet. Metoder kan være samtaler, observasjon, tidligere erfaringer. Hvordan informasjonen vektes avgjøres der og da.

24 Hvem er vinneren? Det vanskelig å predikere kompleks atferd, ingen metode er fullkommen. Ifølge Meehls & andres forskning er algoritmer å foretrekke framfor intuisjon i 60 % av tilfeller med prediksjon av kompleks atferd. Der det er uavgjort, så er statistiske metoder enklere å bruke. En hovedforklaring er at intuitive avgjørelser ofte er inkonsekvente, og avhengig av kontekst. Dette legger man ikke engang merke til.

25 Utfallsbedrag lett å være etterpåklok. Man klandrer beslutningstakere for gode beslutninger som endte dårlig. Jo verre konsekvens, jo større etterpåklokskap. Dette kan gi «standard prosedyrer» i ettertid som ikke er de sentrale Er det sammenheng mellom slike prosedyrer og forebygging?

26 Planleggingsfeilen Mange prosjekter er preget av optimistiske spådommer. Planene ligger urealistisk nær opp til best tenkelige scenario. Man undervurderer eller ignorerer ofte tilgjengelig informasjon. Dette skjer også der man har slik informasjon.

27 Motvirke planleggingsfeilen Definer en passende referanse til prosjektet (Pusse opp kjøkken, årstudiet i psykologi, ta doktorgrad, klatre FitzRoy, løpe Marathon på 3 timer) Fremskaff tallmateriale for referansen. Lag en baselinjeprediksjon. Bruk spesifikk informasjon om prosjektet til å justere baselinjen.

28 Motvirkning av ignoranse og overdreven optimisme Gary Klein har foreslått et «Pre mortem scenario» Før plan blir beslutning fattes innkalles til samtale med beslutningstakere: «Tenk dere at vi har iverksatt planen og den ble en katastrofe. Bruk 5-10 minutter til å beskrive hvorfor det ble slik.» Å legitimere tvil på denne måten kan være virksomt, men ingen garanti.

29 Kommunikasjonsmodell Sender koding avkoding Mottaker Budskap

30 Hvordan man kommuniserer er like viktig som innholdet! Modell fra Lingvist Roman Jakobson. Modellen beskriver hva man vekter i kommunikasjon. 1.Det informative. Fokus på det som omtales, på fakta. 2.Det ekspressive. Avsenderen opptatt av å formidle sin holdning til eller sine følelser. 3.Det appellative. Fokus på mottakeren. Hensikten er å påvirke, overbevise eller overtale mottakeren. 4.Det metaspråklige. Fokus på koden / språklige. Hensikten kan være å oppklare misforståelser. 5.Det relasjonelle. Hensikten å etablere et forhold mellom sender og mottaker; «small talk». 6.Det poetiske. Fokus på vellyden og skjønnheten mer enn på informasjonen. Vanligvis vil mer enn én av funksjonene være til stede samtidig, men ikke alle på en gang. Ikke alltid er vi bevisst det vi vil oppnå

31 Hvem er i posisjon til å formidle sikkerhet? Klatrere er ikke alltid autoritetstro. De hører mindre på «gamle & sinte menn» og «engstelige mødre». De hører mer på «heltene» De tar lettere til seg gode sikkerhetsrutiner dersom klatremiljøet har slike.

32 En oppsummering- hva kan man gjøre? 1. Oppmerksomheten er begrenset og trengs i «veggen». 2. Vi tenderer mot å gjøre raske avgjørelser, ofte basert på WYSIATI. Dette går oftest bra, men kan føre til feilvurderinger. 3. System 2 kan ta over, men blir sliten og er ofte biased. 4. Klatring er en sosial aktivitet, også styrt av sosialpsykologiens lover 1. Samle / formidle viten om hva som er viktig for sikker klatring, gjerne i aktuarisk form ( som f. eks 30 grader m.h.t. snøskred) 2. Oppmerksomhet under klatring bør vektlegges. 3. Fokus på løpende kommunikasjon, flere hoder som tenker sikkerhet og som sier fra. 4. «Heltene» og miljøet bør foregangspersoner på sikker klatring.