Strategisk logistikk trender og utviklingstrekk. Stein Erik Grønland

Transkript

1 Strategisk logistikk trender og utviklingstrekk Stein Erik Grønland

2 Utvikling av logistikkbegrepet Innkjøp Prognoser Netto behovsberegning Produksjonsplanlegging Varer i arbeid Kvalitetsledelse Pakking og håndtering Materialhåndtering Material administrasjon Logistikk Supply Chain Management Lagerdrift og -styring FV lager Ordre håndtering Fysisk distribusjon Transportøkonomi Kunde service Tid Stein Erik Grønland / SITMA AS

3 VERDIKJEDEN The value chain Bedriftens infrastruktur Støtte tte aktiviteter Inngående logistikk Organisasjon og personal Drift Forskning og utvikling Innkjøp og anskaffelser Utgående logistikk MF og salg Service + + Hoved aktiviteter Stein Erik Grønland / SITMA AS

4 Differensiert logistikk God logistikk er meningsløst så lenge vi ikke sier hva vi skal være god til Ulik logistikkløsninger gir oss konkurransefortrinn på ulike måter Lean eller agile? Stein Erik Grønland / SITMA AS

5 Strategisk betydning Logistikk og konkurranseposisjon: Hvem er kundene? Hva skaper verdi for kundene? Hvem er konkurrentene? Stein Erik Grønland / SITMA AS

6 Strategiske posisjoner Høy Verdiskapning produkt Lav Verdiskapning logistikk Produkt differensiering Høy Produkt og service differensiering Kostnadskonkurranse Service differensiering Lav Stein Erik Grønland / SITMA AS

7 Produkt differensiering Frekvente leveranser Lave grenser for leveranser,raske (dyre) transporter Ledelseskontroll: Kapital og tilgjengelighet Mange introduksjoner Tilgjengelighet etter behov Tilgjengelighet, fleksibilitet Desentralisert organisasjon Stein Erik Grønland / SITMA AS

8 Strategiske posisjoner Høy Agile Lav Verdiskapning logistikk Produkt differensiering Verdiskapning produkt Kostnadskonkurranse Høy Produkt og service differensiering Service differensiering Lav Stein Erik Grønland / SITMA AS

9 Service differensiering Relativt større lagre Mange enheter i distribusjonen Større sikkerhetslagre, kontroll over transporten Ledelseskontroll: Hastighet, pålitelighet, servicegrad Rask, pålitelig service, reaksjonsevne, nøyaktighet Servicegradl, responstid Ingen spesiell organisasjon Stein Erik Grønland / SITMA AS

10 Strategiske posisjoner Høy Verdiskapning produkt Lav Verdiskapning logistikk Produkt differensiering Høy Produkt og service differensiering Kostnadskonkurranse Service differensiering Agile Lav Stein Erik Grønland / SITMA AS

11 Kostnadskonkurranse Lange produksjonsserier, få produkter, lave transport og lagerkostnader Konsoliderte ordre for store serier, små sentraliserte lagre, kapasitets utnyttelse Kostnadsreduksjon Høyere grenser for minmums ordre, lagre så langt tilbake som mulig, automatisering Tett, sentralisert organsasjon Ledelseskontroll: Kostnadsstyring Stein Erik Grønland / SITMA AS

12 Strategiske posisjoner Verdiskapning produkt Høy Lav Verdiskapning logistikk Produkt differensiering Høy Produkt og service differensiering Lean Kostnadskonkurranse Service differensiering Lav Stein Erik Grønland / SITMA AS

13 Stor spredning i syn fra Supply Chain ledere, men noen felles faktorer: Helhetlig styring av kjeden for å oppnå verdiskapning Bare konkurransefortrinn hvis nye konsepter, praksis og ytelser kombineres slik at de markert bedrer kundenes resultater Logistikken må møte de ledende eksterne drivere: Kundekrav, globalisering, informasjon/kommunikasjon Ansvaret vil endres Stein Erik Grønland / SITMA AS

14 Krefter av betydning: Konkurranse Informasjon, kommunikasjon Globalisering Regulering Kundekrav Fremtidige logistikkjeder Miljø Stein Erik Grønland / SITMA AS

15 Krefter: Kundekrav Skift i makt til kundene Kundekrav: All the above : Øyeblikkelig tilgjengelighet av kundetilpassede produkter til lav pris og pakket inn med høy service Erfaringer fra enkelte bransjer forsterker disse kravene Stein Erik Grønland / SITMA AS

16 Krefter: Globalisering Langsiktige skift i global demografi og økonomisk makt Sourcing fra kommende økonomier Globale markeder, globale servicestandarder, globale kvalitetskrav, global etablering Stein Erik Grønland / SITMA AS

17 Krefter: Konkurranse Press på innovasjon i logistikkjedene Industriell teknologi Økt globalisering Dramatisk økning i informasjonstilgjengelighet Tilgjengelig venture-kapital Kreativ design av forretningsprosesser Stein Erik Grønland / SITMA AS

18 Krefter: Informasjon og kommunikasjon Internett vil dramatisk kunne endre kjøp og distribusjon Økende grad av global frikonkurranse Kraftfulle verktøy for modellering, data-analyser og optimalisering Stein Erik Grønland / SITMA AS

19 Logistiske konsekvenser: Færre leverandører - mer konsentrerte relasjoner Leverandørens kostnader, ikke priser vil i økende grad bli avgjørende - partnerskap i lønnsomhet Forenklede og reduserte lagre og transaksjonskostnader mellom kjøpere og leverandører Reduserte antall lag i distribusjonskjedene Mer reflekterte holdninger til outsourcing eller reengineering av eksisterende logistiske prosesser Reduserte antall konkurrenter En merkbar økning i bindeledd av logistikkjeder basert på IT Stein Erik Grønland / SITMA AS

20 Generelle trekk innen logistikk Større grad av direkte distribusjon over lengre distanser Økende grad av JIT-leveranser Økende grad av totale logistikktjenester Stein Erik Grønland / SITMA AS

21 Krefter: Myndighetsregulering Mye av den globalisering av logistikk og sourcing som har funnet sted er muliggjort av GATT-introduserte tariffreduksjoner Fremtid utvikling vil påvirkes av om handelsregimene fortsatt liberaliseres og om utviklingen mot internasjonal konkurranse vil forsette, blant annet som et resultat av IT-drevet globalisering Stein Erik Grønland / SITMA AS

22 Krefter: Miljø Restriksjoner på lastebiltrafikk Skattlegging av veibruk Prioritering av vannveier og short sea Prioritet for kombinerte transporter Konsekvenser også for veitrafikk Knapphet på infrastruktur opphopning. Enkelte miljømessige tiltak bidrar til å forverre miljøet og kostnadene Stein Erik Grønland / SITMA AS

23 Eksterne Logistikktjenester (3PL)

24 Outsourcing-trend Konsentrasjon omkring strategisk kjerne Andre kan gjøre det bedre Stordrift Kompetanse Konvertering av faste til variable kostnader

25 Outsourcing tar flere former Egne spesialiserte enheter Tredjepartsoperatører Transportselskaper

26 Pendelen svinger... Økende tendens til insourcing Samme begrunnelser i revers

27 Hva er egentlig motivene for outsourcing? Kapitalfrigjøring: Verdifulle tomter Reduksjon av balanse Redusert eksponering Kostnadseffektivisering: Lavere produksjonskostnader - (Arbeid, øvrige innsatsfaktorer) Redusert lønn bør ikke gå bort i lavere produktivitet! Sentraliseringsgevinster (stordrift) Kvalitetsforbedringer Kompetanse Ressurstilgang Benchmarking : Konkurranseutsetting i det offentlige Ideologiske Markedsnærhet, lokal tilpasning

28 Hva kan outsources? Det meste (?) Hele bedriften? Servicefunksjoner IT Administrative støttefunksjoner som regnskap, betalinger Andre støttefunksjoner (for eksempel eiendomsdrift, vaktmester osv) Logistikk 3PL Produksjon Produktutvikling

29 Når hører de ansatte om outsourcing? Når bedriften går dårligere enn forventet (ofte er målsettingen å redusere de faste kostnadene). Når bedriften eller avdelingen har fått ny sjef eller nye eiere. Når søsterselskaper skal konsolideres i færre enheter. Når bedriften skal frigjøre skjulte verdier i balansen (som eiendom) Når internasjonale selskaper vil sentralisere virksomheten. Når ledelsen vil skape høyere omstillingsvilje blant de ansatte.

30 Typiske risikoøkninger på grunn av dårlig håndverk Beslutning foretas uten forankring hos de ansatte som påvirkes av endringen. Beslutningsgrunnlaget mangler substans i forhold til den daglige virkeligheten. Gjennomføringen skjer så raskt at kvaliteten blir skadelidende. Bedriften mister positive opinionsdannere og kjernekompetanse. Omstillingskostnadene blir høyere enn nødvendig. Etteranalyse med beskrivelse av kost/nytteverdi foretas ikke.

31 Nøkkelvariable ved langsiktige relasjoner Kunde orientering/partnerskap Integrert langsiktig planlegging Leverandør - partnerskap Tverrfunksjonell drifts planlegging Kontinuerlig forbedringer Integrert IT Måling sammenligning og handling

32 Logistikktjenester En undersøkelse for noen år siden sa at 40% av selskapene ikke var fornøyd. Pris, fleksibilitet og pålitelighet var OK, men. Mangel på kreativitet og pro-aktiv holdning. Profitt marginene er små og tillater ikke unødig bruk av ressurser. Selskapene er nølende med å inngå tett samarbeide med sine leverandører av logistikktjenester og holder selv på planlegging og kontroll for å unngå å miste makt.

33 Logistikktjenester Sterk trend i retning av sentralisert europeisk logistikk. Voksende konkurranse mellom tilbydere av logistikktjenester. Krav om reduserte leveringstider. Press på prisene for logistikktjenester. Behov for Pan European logistikktjenesteleverandører. Kunder er ikke fornøyd med nåværende leverandører. Spesialisering - nisjeorientering.» Geografisk» Type tjeneste» Type vare» Industrisektor

34 Markedsstrukturer Kjøp av tjenester Kapasitetsbeskrankning Ikke kjerneaktivitet Andre kan utnytte stordriftsfordeler Spesialisttjenester som det ikke er hensiktsmessig å ha i egen organisasjon

35 Markedsstrukturer Fordeler ved kjøp av tjenester Investeringer fokuseres på egne kjerneaktiviteter Optimal utnyttelse av kunnskap, utstyr og erfaring Økt fleksibilitet Økt geografisk tilgjengelighet Forenkler egen operasjon/organisasjon Risiko overføres en annen part eller deles Tilgang på ekspertise

36 Markedsstrukturer Ulemper ved kjøp av tjenester Tap av direkte kontroll Økt avhengighet av leverandører Krever nøye overvåking av kostnader Større risiko for kommunikasjons og organisatoriske problemer i oppstartsfasen, men også i drift Dårlig feedback Redusert reaksjonsevne på spesiell etterspørsel Økt andel svinn og skader Risiko for informasjonslekkasje Risiko for sosiale og legale problemer ved at aktiviteter utføres av andre

37 3PL spørsmål Kjenn dine egne kostnader (ABC) Leverandørens kundeorientering Leverandørens spesialisering Har leverandøren egne ressurser?

38 3PL implementering Oppstart er tids- og ressurskrevende Ikke transaksjoner, men partnerskap Effektiv kommunikasjon Konfidensialitet Spesifikke ytelsesmål Spesifikke kriterier for sub-kontraktører Løsninger ved uenighet Escape -klausuler Metoder for måloppfølging

39 Outsourcing = investering i partnerskap Motivene for partnerskapet må være tydelige i avtalen. Oppgavefordelingen mellom partene må være vel definert. Mange bedrifter har urealistiske forventninger til tredje part i forhold til kostnadsfleksibilitet, innovasjon, døgndrift etc. De forventer ofte at ansatte hos tredje part har mer fleksible arbeidstidsordninger enn ansatte i egen bedrift. Forventningene er ofte høyere til partnere enn til interne tjenesteleverandører (men kan også være motsatt). Belønningskriteriene for tredje part med harmonere med oppdragsgivers motiver for outsourcing og omfanget av partnerskapet. Eks: Leverandøren av logistikktjenester betales for antall kvm lagerplass. Hvor interessert er han i å bidra til lavere lagerbeholdning? Eks: Transportøren får betalt per km kjøring. Hvor interessert er han i effektiv ruteplanlegging?

40 Outsourcing = prosjekt Typiske utfordringer: Mandatet er ikke godt nok definert (målsettinger, tidsplan, ansvarskart, samhandling med linjeorganisasjonen etc). Endringer i støttefunksjonene har ofte lav prioritet hos ledelsen. Kulturelle og personalmessige forhold gis for liten oppmerksomhet. Linjeorganisasjonen overtar ansvaret fra prosjektet for tidlig, slik at nye samhandlingsprosesser ikke er godt nok etablert. Internmarkedsføringen av ny samarbeidspartner undervurderes. Ingen formell etteranalyse av verken prosessen eller gevinsten foretas. Alle puster ut og er lettet over at det meste etter hvert fungerer tilfredsstillende. Læringseffekten blir liten, både for oppdragsgivers organisasjon og for andre interessenter i samme løsning.

41 Virksomhetsområder ivaretatt av 3. part 312 respondenter mest Fortune 500 bedrifter Transport 61 % Fleet management Customer support Inventory management Order processing Warehousing Customisation Reverse logistics Information systems Other

42 Hvorfor kan outsourcing mislykkes? Inneffektiv ledelse Uklare målekriterier Mangel på innovasjon Skjulte kostnader Avhengighet av 3 PL 3 PL overtar føringen Måleproblemer Ulik firmakultur Annet 50 %

43 Noen spørsmål Hvordan etablere en positiv og konkurranseorientert kultur i bedriften? Hvordan unngå at endringsprosessen ikke skaper mange unødvendige kostnader som reduserer gevinsten? Hvordan sikre at ny forretningspartner yter konkurransedyktige tjenester også etter første driftsår?

44 Analyse av nåsituasjonen Kostnader er lett å beregne, men tjenesteytelsens verdiskapning og sammenhengen mellom funksjoner internt er vanskeligere. Her er det ofte mer magefølelse enn faktisk analyse. Det er viktig å se forskjellen på symptomer og årsaker. La ikke bukken passe havresekken! Mange bedrifter lar potensielle tjenesteleverandører eller samarbeidspartnere til disse kartlegge om det lønner seg å outsource en funksjon i bedriften. Avvikningskostnader ved nåværende ordning har en tendens til å bli glemt (sluttvederlag og pensjonsordninger gjelder andre budsjetter).

45 Risiko ved out-sourcing Tap av kunnskap som konkurransefortrinn Målkonflikter

46 Likevel: Internasjonale trender tilsier økt outsourcing Høykostland som Norge må redusere driftskostnadene i den globale konkurransen. Svaret er ofte store og spesialiserte enheter, der automatisering av forretningsprosesser har høy prioritet. Mange brukere må til for å oppnå tilfredsstillende volum og effektivitet. Mange fagmiljøer er for små til å innfri kravene til service, fleksibilitet og teknologisk utvikling. Stramme begrensninger knyttet til arbeidstid og arbeidsmiljø bidrar også til at interne funksjoner flyttes til tredje parts leverandører (som transportytelser, resepsjonstjenester, kundeservice etc). Fokus på fleksibel kostnadsstruktur og aktivitet tilpasset behovet medfører færre faste ansatte og mer kjøp av tjenester ved topper i belastningen. Spesiell utfordring for Norge: 3-5 landsdekkende leverandører oppnår stor markedsmakt, fordi markedet er for lite til at små, nisjepregede leverandør overlever.

47 Logistikk som konkurransestrategi Tre basisstrategier Påvirke konkurransekreftene Innovere markedet Effektivisere logistikken Stein Erik Grønland / SITMA AS

48 Påvirke konkurransekreftene Øke avhengighet Produktutvikling Kvalitet Styring og styringssystemer Lokalisering Systemmessig integrasjon Investere i distribusjon og distribusjonsnett Agentnett Bredt sortiment Stein Erik Grønland / SITMA AS

49 Innovere markedet Skape nye forretnings- eller virksomhetsområder Kapasitetsutnyttelse av logistikken - Fysisk, administrativ eller organisatorisk - Nye produkter eller tjenester i eksisterende virksomhet (f.eks UNITOR, VW Logistics, Caterpillar Logistics etc.) - 3PL/4PL overta nye oppgaver fra kunde Utvikle nye logistikkprestasjoner Offensiv utnyttelse av teknologi (f.eks FedEx Differensiere logistikktjenester Ny form for service Stein Erik Grønland / SITMA AS

50 Effektivisere logistikken Nye løsninger Nye systemkombinasjoner Mål: Nytt og overlegent effektivitets- og ytelsesnivå! Forbedre logistikken - Struktur lager og distribusjon - Styringssystemer og prinsipper - Organisering av logistikken - Kompetanse - Leverandørrelasjoner Tilfredsstille nytt ambisjonsnivå Stein Erik Grønland / SITMA AS