«Trenger du en god metode for å analysere virksomheten?» Milda Lunde Stene

Transkript

1 Nettverksmøte Dataforeningens faggruppe Virksomhetsprosesser og endringsledelse «Trenger du en god metode for å analysere virksomheten?» Milda Lunde Stene

2 Hvorfor? 1. Hvorfor endrer vi organisasjonsstrukturen? 2. Hvorfor gjør vi ingenting med organisasjonen? 3. Hvorfor kjøper vi et nytt IT-system? 4. Hvorfor skifter vi ikke ut IT-systemet? 5. Hvorfor skifter vi ut lederne? 6. Hvorfor beholder vi lederne? 7. Hvorfor endrer vi på kompetansen? 8. Hvorfor lar vi alle ansatte bli værende? 9. Hvorfor blir vi værende i de gamle lokalene? 10. Hvorfor flytter vi til nye lokaler og åpne landskap? 11. Hvorfor utvikler vi nye tjenester og produkter 12. Hvorfor endrer vi ikke på de tjenestene vi leverer? 13. Hvorfor gjør vi tingene slik vi alltid har gjort? 14. Hvorfor begynner vi å gjøre tingene på nye måter? 15. Hvorfor er vi her? Fordi: Vi ønsker å fortsatt være gode til å gjøre det vi gjør Fordi: Vi ønsker å bli enda bedre

3 Fortolkningsrammer for situasjoner/ hendelser Fabrikken Struktur Familien Human relations Jungelen Politisk Tempelet Symbolsk Kilde: Bolman og Deal

4 Case En kommunal enhet som ikke greier å levere i forhold til krav fra politikerne. De får både støtte og kritikk fra egen rådmann. «Vi opplever at vi ikke er effektive nok. Vi har fått øket oppgaveporteføljen i tillegg til at det er blitt endrede fagkrav. Politikerne er veldig krevende. Ansattes hverdag er stressende og lite forutsigbar. Vi har øket ressursene, men opplever at det fortsatt er for få» Men hva er det dette helt konkret handler om? Hvorfor er det blitt slik? Hvor skal vi begynne i utviklingen av organisasjonen?

5 Til samtale på bordene Hvilke fortolkningsrammer vil være nyttige for å få mer innsikt i dette caset?

6 Ledere trenger å ta seg tid i hverdagen til å fortolke også sammen med andre Ledere kan være så handlingsorienterte at de gode resultatene uteblir Planlegge Forbedre Kvalitetshjulet Utføre Følge opp

7 Hva er EFQM? European Framework for Quality Management Modellen er utviklet av og eies av The European Foundation for Quality Management En ledelsesmodell som skaper oversikt over status og forbedrings-muligheter i virksomheten. Bygger på tankegangen innen TQM Total Quality Management Grunnlaget i modellen er «beste-praksis» fremskaffet gjennom forskning og studier av virksomheter som oppnår gode resultater over tid Modellen blir regelmessig gjennomgått og forbedret: den siste oppdateringen ble utgitt i 2013 Les mer om EFQM her:

8 Forutsetninger for å være god: 8 fokusområder

9 Virkemidler Resultater Medarbeidere Medarbeidere Lederskap Strategi Prosesser Produkter Tjenester Kunder/ Brukere Hovedområder/ Nøkkelområder Partnerskap og Ressurser Samfunnet Læring Kreativitet - Innovasjon

10 Virkemiddelområdene Lederskap: Hvordan ledelsen bidrar til virksomhetens utvikling og måloppnåelse 1. Gi retning for virksomheten ved å utvikle og formulere formål, visjoner, verdier og mål 2. Utvikle og anvende systemer til å lede, målstyre og omstille virksomheten 3. Motivere og støtte medarbeiderne og fungerer som et forbilde 4. Håndtere forholdet til styret og interessenter for å sikre oppslutning og medansvar Strategi: Hvordan virksomheten omsetter sitt formål og sin visjon til strategier, mål og handlingsplaner 1. Samle inn informasjon om interessentenes nåværende og fremtidige behov 2. Utvikle og revidere strategi og handlingsplaner ut fra politiske og økonomiske rammer 3. Gjennomføre strategi og handlingsplaner i hele organisasjonen 4. Planlegge og gjennomføre modernisering og fornyelse

11 Virkemiddelområdene Medarbeidere: Hvordan virksomheten forvalter, utvikler og bruker medarbeidernes kompetanse og potensial på individnivå, gruppenivå og organisasjonsnivå 1. Forvalte, utvikle og bruke medarbeiderressursene på åpent vis i forhold til valgte strategier, mål og handlingsplaner 2. Skaffe oversikt, utvikle og vedlikeholde medarbeidernes kompetanse og balansere medarbeidernes og virksomhetens interesser 3. Involvere medarbeiderne gjennom dialog og medbestemmelse (se eksempel til slutt i presentasjonen) Partnerskap og ressurser: Hvordan virksomheten planlegger og styrer partnerskap og interne ressurser slik at disse virkemidlene støtter opp under virksomhetens strategier og handlingsplaner på en effektiv og tillitsskapende måte 1. Etablere og utvikle viktige partnerskapsforhold 2. Etablere og utvikle partnerskap med kunder/brukere 3. Forvalte økonomiske ressurser 4. Forvalte informasjon og kunnskap (se eksempel til slutt i presentasjonen) 5. Forvalte teknologi 6. Forvalte bygninger, materiell og annet utstyr

12 Virkemiddelområdene Prosesser: Hvordan virksomheten identifiserer, utformer, styrer, forbedrer og utvikler sine viktigste prosesser slik at de på best mulig måte støtter opp under formål, strategier og handlingsplaner. 1. Kartlegge, utforme, styre og løpende forbedre prosesser Saksbehandlingsprosesser Tjenesteytringsprosesser Produksjonsprosesser Planleggingsprosesser Økonomistyringsprosesser Innkjøpsprosesser Rekrutteringsprosesser Innovasjonsprosesser 2. Utvikle og levere kundeorienterte ytelser og service 3. Igangsette og gjennomføre moderniserings- og nyskapingsprosesser

13 Resultatområdene Kunder/ brukere: I hvilken grad virksomheten når sine ønskede resultater med hensyn til å tilfredsstille brukere og borgere 1. Resultater ut fra kundeundersøkelser 2. Resultater ut fra indikatorer som er fastsatt i strategien Mennesker: I hvilken grad virksomheten når sine ønskede resultater med hensyn til å tilfredsstille medarbeidernes behov 1. Resultater fra målinger av medarbeidernes tilfredshet og motivasjon 2. Resultater ut fra indikatorer som er fastsatt i strategien (se eksempel til slutt i presentasjonen) Samfunnet: I hvilken grad virksomheten har innvirkning på samfunnet ut over de resultatene som følger av dens formål og grunnleggende oppgaver 1. Resultater slik de oppfattes av interessenter og omgivelser 2. Resultater ut fra indikatorer som er fastsatt i strategien Nøkkelresultater: I hvilken grad virksomheten oppnår resultater i forhold til sitt formål og det som er nedfelt som viktige områder i strategi og handlingsplaner 1. Eksterne resultater 2. Interne resultater

14 EFQMs 9 perspektiver Virkemidler Resultater Medarbeidere Medarbeidere Lederskap Strategi Prosesser Produkter Tjenester Kunder/ Brukere Hovedområder/ Nøkkelområder Partnerskap og Ressurser Samfunnet Læring Kreativitet - Innovasjon

15 Eksempel på EFQM-resultater på aggregert nivå 5 4,5 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0 Faktisk 2013 Mål 2014 Ambisjon 2017

16 Vurdering av virkemidlene Ingen tiltak er planlagt eller Ingen tiltak er gjennomført 5-poeng skala 100-poeng skala Tiltak er planlagt Tiltak er planlagt og gjennomført Tiltak er planlagt, gjennomført og vurdert (i forhold til egne mål) Tiltak er planlagt, gjennomført, vurdert og vi har justert vår arbeidsmåte Alt som gjøres blir planlagt, gjennomført, vurdert og justert systematisk. Vi lærer av andres praksis. Vi arbeider hele tiden med løpende forbedring

17 Vurdering av resultatene Det er ikke målt noen resultater/ vi har ingen dokumentasjon for våre resultater Resultater er målt og viser at vi ikke har nådd våre mål. Vi har en negativ trend Resultater er målt og viser at vi har nådd noen av våre mål. Vi har en flat trend Resultater måles og viser at vi har nådd de fleste av våre mål. Vi har en svak positiv trend Resultater måles og viser at vi har nådd alle våre mål. Vi har en sterk positiv trend Vi oppnår fremragende resultater. Sammenligninger viser at våre resultater er bedre enn andres 5-poeng skala 100-poeng skala

18 Case En kommunal enhet som ikke greier å levere i hht krav fra politikerne, får både kritikk og støtte fra egen rådmann «Vi opplever at vi ikke er effektive nok. Vi har fått øket oppgaveporteføljen i tillegg til at det er blitt endrede fagkrav. Politikerne er veldig krevende. Ansattes hverdag er stressende og lite forutsigbar. Vi har øket ressursene, men opplever at det fortsatt er for få» Men hva er det dette helt konkret handler om? Hvorfor er det blitt slik? Hvor skal vi begynne i utviklingen av organisasjonen.

19 mar.13 4,5 5 3,5 4 2,5 3 1,5 2 0,5 1 0 mar.13

20 Hvordan gjennomføre en analyse? Analysen dvs. sammenligningen mot beste-praksis skjer på grunnlag av innhentede fakta Work-shop Grad av deltakelse «Konsulentanalyse» Spørreskjema Grad av prosess

21 Work-shop bred deltakelse EFQM Egenevaluering inkl. utforme handlingsplan

22 Hva kan EFQM-analysen brukes til? Kontinuerlig forbedringsarbeid: identifisere sterke sider og områder for forbedring, prioritere, gjennomføre og måle effekt av iverksatte tiltak En enkeltstående ståstedsanalyse Øke innsikt i egen organisasjon Et grunnlag for strategi og handlingsplaner Bench-marking mot andre innen bransjen Et grunnlag for utvikling av styringssystemet En oppstart på et utviklingsarbeid

23 Til samtale på bordene Hvor hensiktsmessig vil det kunne være for deg eller din virksomhet å gjøre nytte av en slik analyse-modell?

24 Hvordan perspektivet Medarbeidere undersøkes Område 3: Involvere medarbeiderne gjennom dialog og medbestemmelse Hva som bør gjøres Involvere medarbeidere i å utvikle strategier og planer Etterspørre og anvende medarbeidernes erfaringer og ideer til forbedringer og innovasjon Involvere relevante samarbeidsorganer i utviklingen av virksomheten Skape en kultur som fremmer en åpen og god dialog mellom ledelse og medarbeidere Gjennomføre og følge opp regelmessige tilfredshetsundersøkelser blant medarbeidere Sikre medarbeiderne muligheter til å gi ledelsen tilbakemelding er Hvordan dette kan gjøres i praksis Ved at ledelsen synliggjør og anerkjenner medarbeidernes bidrag i utviklingsarbeidet Ved at ledelsen inspirerer medarbeiderne til å reflektere over hvordan oppgavene kan løses i forbindelse med utvikling av nye metoder og arbeidsprosesser Ved å anvende metoder som fremmer kreativitet og innovasjon Ved å anerkjenne, belønne og gjennomføre gode ideer Ved samhandling med fagforening, arbeidsmiljøutvalg, studentorgan mm Ved å legge til rette for den gode dialog, bl.a. være saks- og løsningsorienterte Ved å vise forståelse og respekt for hverandres roller Ved å ha sosiale arrangementer der ledere og medarbeidere deltar sammen Ved å legge til rette for måling av trivsel og tilfredshet Ved å etablere grupper som gis ansvar for å gjennomføre forbedringer ut fra resultater fra tilfredshetsundersøkelser Ved å gi dette et fast punkt i medarbeidersamtalene Ved å gjennomføre regelmessige lederevalueringer Ved deltakelse i EFQM-gjennomganger

25 Hvordan perspektivet Partnerskap og ressurser undersøkes Område 4: Forvalte informasjon og kunnskap Hva som bør gjøres Utvikle systemer til å styre og beholde strategisk viktig informasjon og kunnskap Nyttiggjøre seg tilgjengelig ekstern informasjon Sikre at virksomheten legger tilstrekkelig og relevant informasjon og kunnskap til grunn for sine beslutninger Gi alle medarbeidere tilgang til informasjon og kunnskap som er nødvendig for deres arbeidsoppgaver Sikre interessenter tilgang til pålitelig, relevant og brukervennlig informasjon Hvordan dette kan gjøres i praksis Ved å dokumentere og løpende oppdatere arbeidsprosesser, administrativ praksis og teknisk/ faglige databaser Ved å sikre at strategisk viktig kunnskap blir igjen i organisasjonen når medarbeidere slutter Ved å innhente informasjon om andre virksomheter og deres praksis og bruke denne kunnskapen til å utvikle eller forbedre egen Ved å benytte eksterne rapporter og analyser Ved å innhente opplysninger eksternt Ved å ha arbeidsprosesser som sikrer at virksomhetens informasjon og kunnskap oppdateres, er relevant og pålitelig Ved å stimulere til internt utveksling av informasjon og kunnskap Ved aktiv bruk av intranett, nyhetsbrev, kunnskapsdatabaser, faglige databaser, møter, referater og oppslagstavler mm. Ved aktiv bruk av nettsted, elektronisk nyhetsbrev, skriftlig informasjon, møter mm

26 Hvordan Medarbeider-resultater måles Område 2: Resultater fra indikatorer på medarbeidernes tilfredshet og motivasjon Indikator Eksempel på resultater som kan følges opp (ihht strategiplan) Generell tilfredshet Sykefravær Turnover Score på undersøkelser Svarprosent på undersøkelser Motivasjon og involvering Antall forslag til forbedringsaktiviteter Deltakelse i utviklingsaktiviteter Bruk av avsatte belønningsmidler for særlig innsats Kompetanseutvikling Antall utviklingsprosjekter der kompetanseutvikling for deltakerne inngår Bruk av ressurser som er avsatt til kompetanseutvikling pr ansatte Endring i kompetanseprofiler Mobilitet/ jobbrotasjon Antall som deltar i jobb-bytte Antall interne karriereløft

27 Milda Lunde Stene Prosjektleder - Virksomhetsutvikling milda.lunde.stene@faveoprosjektledelse.no Faveo Prosjektledelse AS Adresse: Granåsvegen Trondheim