Håndbok for vurdering og gjennomføring av nettverksprosjekter METODIKK OG VERKTØY

Transkript

1 2008 Håndbok for vurdering og gjennomføring av nettverksprosjekter METODIKK OG VERKTØY Utviklet for Innovasjon Norge av Cathrine Weberg Kåsa og Thomas Brustad i Frost Forretningsutvikling AS

2

3 Innovasjon Norge Håndbok for vurdering og gjennomføring av nettverksprosjekter Metodikk og verktøy Kontaktperson: Louis Nordstrand, Innovasjon Norge, Møre og Romsdal E: T: utgave, mars 2009

4 Innholdsfortegnelse Innledning Vurdering og utvelgelse av nettverksprosjekter Vurdering og utvelgelse av forprosjekt Vurdering og utvelgelse av hovedprosjekt Overordnet vurdering Detaljert vurdering Styring og ledelse av nettverksprosjekter Prosjektleder Prosjektplan Risikostyring Organisering og avtaleverk Økonomi Oppfølging og rapportering av nettverksprosjekter Krav til oppfølging og rapportering forprosjekt Krav til oppfølging og rapportering hovedprosjekt Oppfølging Rapporter Ekstern evaluering hovedprosjekt...18 Vedlegg...19 Vedlegg 1. Definisjoner for marine bedriftsnettverk...19 Vedlegg 2. EØS-regelverket... 20

5 Innledning Innovasjon Norge tilbyr programmer og tjenester som skal bidra til å utvikle distriktene, øke innovasjonen over hele landet, og profilere norsk næringsliv og Norge som reisemål. Markedsrettede nettverksprosjekter er én av mange slike tjenester. Markedsrettede nettverksprosjekter skal bidra til økt markedsorientering i alle deler av verdikjeden, og målet med prosjektene er å oppnå økt lønnsomhet hos bedriftene. Dette kan innebære økt markedsandel, ny merkevare, økt dekningsbidrag, langsiktig leveringsavtale osv. Nettverksprosjektene er initiert av interesserte og motiverte bedrifter, innebærer konkrete forretningsmessige mål og prosess med tidsplan og prosjektledelse, og krever forpliktelse og investering i form av tidsbruk, ressurser og engasjement fra aktørene. Denne prosjekthåndboken skal benyttes i prosesser knyttet til forpliktende, markedsrettede bedriftsnettverk i Innovasjon Norge. Hensikten er å presentere metodikk og verktøy som nettverksbedrift, prosjektleder og prosjektansvarlig fra Innovasjon Norge (IN) skal benytte i forbindelse med aktiviteter før, under og etter gjennomføring av nettverksprosjektene. Verktøyene skal tydeliggjøre hvilke søknader og rapporter som kreves, og hvilke kriterier prosjektansvarlig IN og prosjektleder bør legge til grunn i disse. I tillegg presenteres verktøy for styring og ledelse av prosjektet. Vi deler aktivitetene inn i 3 delprosesser; vurdering og utvelgelse, styring og ledelse, og oppfølging og rapportering. Før prosjekt Under prosjekt Etter prosjekt 1. Vurdering og utvelgelse 2. Styring og ledelse 3. Oppfølging og rapportering Hvilke aktiviteter som gjennomføres i de ulike delprosessene avhenger av om prosjektet er et forprosjekt eller hovedprosjekt. Dette diskuteres nærmere i de neste kapitlene. Nettverksbedrift og prosjektleder vil ved flere anledninger være i kontakt med saksbehandler og andre ressurser ved distriktskontorene. Distriktskontorene både i Norge og i utlandet innehar kompetanse på flere relevante områder, og denne kompetansen er tilgjengelig for nettverksbedrift og prosjektleder. Hvis nettverksprosjektet omfatter aktiviteter i utlandet, skal prosjektet ta kontakt med aktuelle utekontorer så raskt som mulig. 5

6 1. Vurdering og utvelgelse av nettverksprosjekter Før prosjekt Under prosjekt Etter prosjekt 1. Vurdering og utvelgelse 2. Styring og ledelse 3. Oppfølging og rapportering Dette kapittelet presenterer grupper av spørsmål som bør gjennomgås og besvares i forbindelse med utvelgelse og vurdering av markedsrettede, forpliktende nettverksprosjekter. 1.1 Vurdering og utvelgelse av forprosjekt Alle nettverkene må gjennomføre et forprosjekt før det innvilges penger til et hovedprosjekt. I vurderingen og utvelgelsen av forprosjekt er det noen kriterier som er meget sentrale. Disse er beskrevet i sjekklisten under og kan brukes som en mal til søknad om forprosjekt. Det kan være utfordrende å være konkret i besvarelsen av kriteriene, spesielt i forhold til hva man ønsker å oppnå med prosjektet. Dette er allikevel svært viktig for at søknaden skal bli innvilget. For hvert av spørsmålene skal det vurderes i hvilken grad prosjektet tilfredsstiller kriteriene. Det benyttes en skala fra 5 til 1, der 5 er best og 1 er dårligst. # Spørsmål Er nettverksbedriftene positive til en gjennomgang av deres egen markedsstrategi og strategi til forpliktende markedsrettede nettverk? Er markedsutfordringene som ligger til grunn for prosjektet beskrevet? Er markeds- og produktfortrinn som kan utvikles i et samarbeid beskrevet? Er det gitt et anslag på det økonomiske potensiale et vellykket for- og hovedprosjekt representerer for den enkelte deltaker i nettverket? Forplikter bedriftene seg til å delta i de arbeidsmøter som kreves i forprosjektet? Score Kommentar 6

7 Vurdering og utvelgelse av hovedprosjekt Kravene til søknad om hovedprosjekt er høyere enn ved forprosjekt. Under presenteres en sjekkliste for overordnet vurdering. De ulike delområdene i denne sjekklisten beskrives mer detaljert i neste kapittel. Overordnet vurdering Sjekklisten under tar for seg de mest sentrale kriteriene for vurdering av hovedprosjekt. Kriteriene og delområdene i sjekklistene er satt opp i en kronologisk prosessbasert rekkefølge der det først presenteres spørsmål relatert til analyse av markedet og nettverkbedriftenes nåsituasjon. På basis av denne analysen identifiseres områder med behov for utvikling, samt konkrete mål. Deretter utvikles en strategi og prosjektplan for å nå disse målene. Til slutt vil de overordnede strategiske og forretningsmessige målsetningene være bestemmende for valg av organisering av prosjektet. Disse delområdene beskrives nærmere i neste kapittel (1.2.2). For hvert av spørsmålene skal det vurderes i hvilken grad prosjektet tilfredsstiller kriteriene. Det benyttes en skala fra 5 til 1, der 5 er best og 1 er dårligst. # Spørsmål Analyse av marked og nettverk Er markedsutfordringene som ligger til grunn for prosjektet tilstrekkelig beskrevet? Er nettverksbedriftenes styrker og svakheter tilstrekkelig beskrevet? Har bedriftene tilstrekkelige finansielle og menneskelige ressurser på de kritiske områdene? Mål Har prosjektet definert klare målsetninger? Er målsetningene realistiske vurdert i forhold til markedssituasjon og avsatt tid og ressurser? Strategi og prosjektplan Er områder og aktiviteter for å nå målene tilfredsstillende og tilstrekkelig beskrevet? Har prosjektet utarbeidet en god prosjektplan? Er prosjektbudsjettet tilstrekkelig detaljert og underbygget med dokumentasjon? Organisering Har prosjektet knyttet til seg en egnet prosjektleder? Har prosjektet knyttet til seg de rette støttespillerne fra eksterne kompetansemiljøer? Er det en riktig balanse mellom forventet avkastning, ressursinnsats og innflytelse i prosjektet? Har nettverksbedriftene en intensjon om å inngå en forpliktende avtale som omhandler de viktigste elementer i samarbeidet? Score Kommentar 7

8 1.2.2 Detaljert vurdering I dette avsnittet presenteres mer detaljerte sjekklister for de ulike delområdene beskrevet i sjekklisten i forrige kapittel. Spørsmålene for de ulike delområdene presenterer en rekke problemstillinger, og for hvert spørsmål skal det gjennomføres en vurdering og krysses av om problemstillingen er OK, om det er mangler og/eller om det representerer en utfordring. Ved behov tilføyes en kommentar i angitt felt. Analyse av marked og nettverk Markedsanalysen er sentral da nettverkstjenesten har som mål å oppnå økt markedsorientering og økt lønnsomhet. Men det er også viktig at utviklingstiltakene baseres på nettverkbedriftenes styrker og svakheter. Spørsmålene under tar utgangspunkter i nettverkets styrker og svakheter og markedets muligheter og trusler, og kan dermed belyses i en SWOT analyse. # Spørsmål OK Mangler Utfordring Kommentar Er markedet beskrevet kvalitativt? Er markedet beskrevet kvantitativt? Er konkurrentene i markedet identifisert? Er konkurrentenes posisjon, styrker og svakheter kort beskrevet? Er behov for økt markedskunnskap identifisert og beskrevet? Har man beskrevet nettverksbedriftenes styrker og svakheter? Har nettverket samlet tilstrekkelig ressurser og kompetanse i forhold til de oppgavene som skal løses? Virker alle deltakerne tilstrekkelig motivert til å ta på seg ansvar og oppgaver på vegne av nettverket? Mål Innovasjon Norge bidrar med betydelig direkte og indirekte økonomisk støtte til ulike nettverksprosjekter. Utgangspunktet er at kun prosjekter med potensial for økt lønnsomhet for nettverksbedriftene skal få økonomisk støtte til videre arbeid. En forutsetning for å kunne måle dette er at resultatmålene er både målbare og tidsavgrensede. 8 Eksempler på resultatmål kan være Markedsandel i eksisterende eller nytt marked skal øke med X % innen Dekningsbidrag for produkt X skal øke med X % innen Ny merkevare skal være innarbeidet innen Oppnå en langsiktig leveringsavtale innen (dato) med x med som omfatter x sortiment gjennom horisontalt samarbeid i verdikjeden. Avtalen skal gi en økning i gjennomsnittlig dekningsbidrag på x % I prosjektsammenheng er det vanlig å skille mellom effektmål og resultatmål. Effektmål beskriver hva gjennomføringen av prosjektet skal bidra til over et lengre tidsperspektiv enn prosjektets levetid, og skal beskrives på et overordnet nivå. Resultatmål er konkrete leveranser fra prosjektet, og deles gjerne inn i delmål som leveres underveis i prosjektet. SMART prinsippet skal legges til grunn for utarbeidelse av resultatmål, slik at målene er Spesifikke, Målbare, Aksepterte, Realistiske og Tidsavgrensede.

9 # Spørsmål OK Mangler Utfordring Kommentar Har prosjektet definert separate effektmål og resultatmål? Er resultatmålene spesifikke og entydige slik at de oppfattes likt av alle prosjektdeltakerne? Er resultatmålene aksepterte av alle bedriftene som deltar i prosjektet? Er resultatmålene forankret hos ledelsen i de enkelte bedriftene? Er resultatmålene målbare? Er resultatmålene realistiske sett i forhold til marked, ressurser og tid? Er resultatmålene tidsavgrensede og nedsatt i prosjektplanen, slik at måloppnåelse kan danne grunnlag for vurdering om videre finansiering? Er det tydelig hvilke utfordringer som ikke skal løses i prosjektet? Prosjektplan Se kapittel 2.2 Prosjektplan for mer informasjon. Erfaringer viser at det er behov for en gjennomgang av nettverksbedriftenes egne strategier. Sannsynligheten for at prosjektet lykkes øker om bedriftenes egne strategier drar i samme retning som nettverksprosjektets strategier. Dette åpner opp for deltagelse og forankring på flere plan i bedriftene. Hvis nettverksprosjektet innebærer aktiviteter i utlandet, skal prosjektansvarlig IN allerede ved mottak av søknad ta kontakt med aktuelle utekontorer. Distriktskontorer og utekontorer innehar unike kunnskaper om det lokale markedet, i tillegg til et nettverk av kontakter som kan være relevant. Det er allikevel styringsgruppen i det enkelte prosjektet som beslutter om utekontoret skal involveres videre i prosjektet. # Spørsmål OK Mangler Utfordring Kommentar Er områder og aktiviteter som skal føre til måloppnåelse definert? Er det utviklet en markedsstrategi? Er det en felles forståelse og enighet om satsingsområder og markedsstrategi? Er markedsstrategien kompatibel med nettverksbedriftenes øvrige strategi? Har prosjektet tatt kontakt med aktuelle distriktskontorer eller utekontorer? Er det utarbeidet en god prosjektplan med tidsplan og milepæler? Gir underaktivitetene et klart bilde av hvilke oppgaver som må løses når? Er fordeling av ansvar for ulike aktiviteter tilstrekkelig spesifisert? Se kapittel 2.2 Prosjektplan for mer informasjon. 9

10 Organisering Denne delen fokuserer på organiseringen av prosjektet og prosjektplanen. # Spørsmål OK Mangler Utfordring Kommentar Er det engasjert en egnet prosjektleder? Er det etablert separat styringsgruppe og prosjektgruppe? Er ansvar og myndighet i forhold til beslutninger klart definert? Er det avklart når det er behov for styrebehandling i den enkelte nettverksbedrift? Er rammene for samarbeidet (markeder, områder, produkter, kunder og aktiviteter) klart definert? Har nettverksbedriftene en intensjon om å enes om en juridisk organiseringsform? Er antall deltagere passende? Er det en hensiktsmessig beskrivelse av alle deltakere i prosjektet?* Er den finansielle situasjonen hos nettverksbedriftene tilfredsstillende? Synes det å være en rimelig balanse mellom ressursinnsats og forventet utbytte for den enkelte? * En beskrivelse bør omfatte: Bedriftens/organisasjonens virksomhet, bedriftens motivasjon for å delta i prosjektet, ansvar/oppgaver i prosjektet, nøkkelperson(er) i prosjektet med kort beskrivelse, ytelser i prosjektet (arbeidsinnsats, finansielle ytelser), kontaktinformasjon. Se kapittel 2.4 Organisering og avtaleverk for mer informasjon. 10

11 2. Styring og ledelse av nettverksprosjekter Dette kapittelet presenterer prinsipper og aktuelle verktøy for styring og prosjektledelse. Før prosjekt Under prosjekt Etter prosjekt 1. Vurdering og utvelgelse 2. Styring og ledelse 3. Oppfølging og rapportering 2.1 Prosjektleder Prosjektleder har som rolle å lede og styre prosjektet, samt levere inn de rapportene som kreves og som finnes hensiktsmessig. I tillegg vil det i de fleste anledninger være tilfelle at prosjektleder skriver søknaden på vegne av nettverksbedriftene. Det er i denne sammenheng viktig å påpeke at det blir lagt stor vekt på at nettverksbedriftene selv er pådrivere for prosjektet. Det anbefales at bedriftene i nettverksprosjektet engasjerer en ekstern prosjektleder. Erfaringer viser at svært få bedrifter innehar nødvendig kapasitet, kunnskap og erfaring til å lede markedsrettede forpliktende nettverksprosjekter. En ekstern prosjektleder kan opptre objektivt og bidra til at viktige prosessuelle utfordringer blir fulgt opp. En ekstern prosjektleder er også godkjent som en ekstern kostnad i følge EØS-regelverket. Ved spesielle tilfeller kan det allikevel være mest hensiktsmessig at en person fra nettverksbedriftene er prosjektleder. Se kapittel 2.5 Økonomi for mer informasjon om finansiering. 2.2 Prosjektplan Prosjekter kan ofte synes uoversiktlige og tunge. Å bryte ned prosjektet i faser med aktiviteter og ansvar gjør prosjektene mer oversiktelige og styrbare. Prosjektet må bygge på klare avtaler og tidsfrister om leveranse i hver fase. En god prosjektplan Plasserer ansvar og myndighet Gir en oversikt over hvem som gjør hva, hvilke faktorer som er avhengig av hverandre, ressursbruk og leveranser 11

12 Har tydelige beslutningspunkter/milepæler Har standard faseinndeling som kan forenkles eller detaljeres avhengig av behov Figuren under viser et eksempel på en overordnet prosjektplan. Faser og prosesser Hovedaktivitet 1 FASE 1 FASE 2 Hovedaktivitet 2 Hovedaktivitet 3 Hovedaktivitet 4 Hovedaktivitet 5 Milepæler Dato Dato Dato Dato Dato Dato Hensikt - Beskrive hensikt - Beskrive hensikt - Beskrive hensikt - Beskrive hensikt - Beskrive hensikt Aktiviteter - Aktivitetsbeskrivelse - Aktivitetsbeskrivelse - Aktivitetsbeskrivelse - Aktivitetsbeskrivelse - Aktivitetsbeskrivelse - Aktivitetsbeskrivelse - Aktivitetsbeskrivelse - Aktivitetsbeskrivelse - Aktivitetsbeskrivelse - Aktivitetsbeskrivelse - Aktivitetsbeskrivelse - Aktivitetsbeskrivelse - Aktivitetsbeskrivelse - Aktivitetsbeskrivelse - Aktivitetsbeskrivelse - Aktivitetsbeskrivelse - Aktivitetsbeskrivelse - Aktivitetsbeskrivelse - Aktivitetsbeskrivelse - Aktivitetsbeskrivelse - Aktivitetsbeskrivelse - Aktivitetsbeskrivelse - Aktivitetsbeskrivelse - Aktivitetsbeskrivelse - Aktivitetsbeskrivelse Div - Evt kommentarer - Evt kommentarer - Evt kommentarer - Evt kommentarer - Evt kommentarer Hensikten med denne planen er å vise hvilke aktiviteter som skal gjennomføres for å nå målene som er satt i prosjektet, når aktivitetene skal gjennomføres og sammenhengen mellom aktivitetene. På øverste nivå deles prosjektet inn i faser og hovedaktiviteter pr. fase. Videre defineres milepæler som signaliserer hvilke beslutninger som må fattes på hvilke tidspunkt. For hver hovedaktivitet beskrives hensikten med gjennomføring, samt hvilke aktiviteter som skal gjennomføres som en del av hovedaktiviteten. Ved behov noteres eventuelle kommentarer som er viktige for gjennomføring av aktivitetene. 2.3 Risikostyring Effektiv risikostyring er avgjørende for å lykkes med gjennomføring av komplekse prosjekter. Det er viktig å identifisere potensielle interne og eksterne risikofaktorer før prosjektet starter opp, slik at aktuelle tiltak kan planlegges og iverksettes tidlig. Under er et forslag til en enkel metodikk for dokumentasjon av risikofaktorer presentert. Risikofaktor Sannsynlighet Konsekvens Tiltak Ansvar <Beskrivelse av <Beskrivelse av sannsynlighets-vurdering> <Beskrivelse av aktuell risikofaktor> risikovurdering> <Beskrivelse av aktuelle tiltak. Oppdateres med status og evt. nye tiltak underveis i prosjektet> <Navn på person som har ansvar for å følge opp risiko og tiltak) 12

13 Følgende sjekkliste kan benyttes som støtte for å gjennomføre en vurdering av om det er behov for å korrigere eller stoppe prosjekter. # Spørsmål Ja Nei Kommentar Er aktiviteter i prosjektplanen kritiske for prosjektets fremdrift vesentlig forsinket? Har prosjektet endret seg og har prosjektets potensiale blitt vesentlig redusert? Har det skjedd endringer i noen av deltakerbedriftene (oppkjøp, fusjon, konkurs) som gjør at rammebetingelsene for prosjektet er vesentlig forandret? Har det skjedd vesentlige endringer i markedsforholdene, slik at sannsynligheten for å lykkes i markedet er vesentlig endret? Har samarbeidsklimaet endret seg vesentlig slik at forutsetninger for å skape resultater ikke er tilstede? 2.4 Organisering og avtaleverk Organisering Det skal nedsettes en separat prosjektgruppe og styringsgruppe for prosjektet. Styringsgruppen består av representanter med beslutningsmyndighet fra deltagerbedriftene, og har som oppgave å følge opp prosjektet og ta større beslutninger. Prosjektgruppen består ofte av personer med mer operative stillinger og spisskompetanse innen avgrensede områder. Det er prosjektgruppen som skal løse prosjektet, og det stilles ofte høyere krav til ressursbruk. Det vil for hvert nettverksprosjekt utnevnes en ansvarlig fra Innovasjon Norges distriktskontorer. Denne personen vil behandle søknaden og følge opp prosjektet underveis og i etterkant. Prosjektansvarlig IN skal delta i minimum to styringsgruppemøter i året, motta og evaluere den årlige statusrapporten, og iverksette tiltak ved behov. I noen tilfelle kan det være hensiktsmessig å engasjere en ekstern autorisert regnskapsfører som forestår regnskapsførsel og utbetalinger på vegne av nettverket. Avtaleverk Det er ikke krav om det nedsettes avtaler i et forprosjekt, men det forventes at det nedsettes et avtaleverk i et hovedprosjekt. Et avtaleverk er viktig for å unngå eller forberede seg på potensielle konflikter og bør være på plass på et tidlig tidspunkt. Hvor tidlig avtaleverket må være på plass avhenger av prosjektets art. 13

14 Intensjonsavtale Intensjoner, ambisjoner, arbeidsoppgaver og arbeidsfordeling kan nedsettes i en intensjonsavtale. I avtalen blir deltagerne bl.a. enige om regler for diskresjon og modell for finansiering. # Viktige punkter i en intensjonsavtale Formål Nettverksbedrifter; Hvem er med i prosjektet, hvem har opsjon på å komme med senere, partnere med andre typer forpliktelser og rettigheter enn øvrige m.m. Oppgaver og handlinger om avklaringer, avtaler med 3. parter, m.m. Partenes oppgaver, roller og forpliktelser Prosjektplan Kostnadsoppstilling Foreløpige konklusjoner om formell og operasjonell organisering av samarbeidet Særlige avtaler om gjensidig bruk av produktrettigheter, varemerker o.l. Avtaler om andre forhold som konkurranse og markedsarbeid Eksklusivitet og taushetsplikt Avtalens varighet og intensjon om videreføring Tiltredelse og fratredelse, tvistebehandling, oppsigelse og opphør Aksjonæravtale Denne avtalen skal regulere eiermessige rettigheter og plikter som ikke fremgår av lovverk, vedtekter og lignende. I denne avtalen kan det eksempelvis nedsettes bestemmelser om valg av daglig ledelse, styre og andre nøkkelpersoner. Driftsavtale En driftsavtale skal regulere operativ forretningsvirksomhet. # Viktige punkter i en driftsavtale Bakgrunn og hensikt Ansvar for og omfang av leveransen (hva skal leveres til hvem fra hvem) Kundekontakt; ansvarlige på leverandør- og mottakerside Oppgjørsgrunnlag, prising og fakturering Rapportering, behandling av avvik og annen informasjon Varighet og reforhandling Smidige prosedyrer for revurderinger og operativ tilpasninger Økonomi Det skal utarbeides et overordnet prosjektbudsjett og business case for alle nettverksprosjekter. Prosjektbudsjettet er en oversikt over kostnadene ved å gjennomføre selve prosjektet. Business caset er en metode for å beregne hvorvidt prosjektet vil føre til tilstrekkelig økt lønnsomhet for nettverksbedriftene.

15 Prosjektbudsjett Finansiering Prosjektbudsjettet inneholder oversikt over forventede kostnader og forslag til finansiering. Når prosjektet er innvilget kan det medføre andre krav til budsjetteringen, spesielt med tanke på spesifisering. Noen felles krav til prosjektbudsjett er; Fordeling av kostnader på ulike aktiviteter skal vises tydelig Kostnader skal periodiseres og konkretiseres Fordeling av kostnader mellom ulike nettverksbedrifter skal vises tydelig Forprosjekt I søknaden til forprosjektet er det vesentlig å beskrive mulighetene nettverket har for å gi økt lønnsomhet til deltakerbedriftene. Innovasjon Norge kan dekke 100 % av kostnadene i et forprosjekt, men med et tak på kr. I denne fasen kan det inngå kostnader til prosessledelse, samlingskostnader og mindre eksterne oppdrag av generisk karakter. Dette regnes som bagatellstøtte i EØS-regelverket. Hovedprosjekt De svar som har fremkommet i forprosjektet vil normalt være grunnlaget for en søknad om støtte av hovedprosjektet. Kvaliteten på arbeidet i forprosjektet vil derfor være avgjørende. Innovasjon Norge kan i hovedprosjektet støtte utgifter til prosjektleder, eksterne oppdrag på strategi/marked, samt førstegangs messedeltagelse. Støttesatsen er opp til 50% av slike eksterne utgifter. Støtte kan gis til både små og store bedrifter. Støtte til store bedrifter er imidlertid begrenset av EØS-reglene for bagatellstøtte. Kostnader relatert til opplæringstiltak som inngår i handlingsplanen for at nettverket, kan også i visse tilfelle støttes opp til 75%. Se vedlegg 2. EØS - regelverket for mer informasjon. Business case Business caset skal dokumentere prosjektets forventede lønnsomhet og avgjøre om et prosjekt eller en større aktivitet skal iverksettes eller ikke. Business caset tar for seg hvilke merinntekter og mermarginer man kan forvente å oppnå og hvilke investeringer og kostnader som kreves. Det er for eksempel nødvendig å estimere hvilke inntektspotensial som er sannsynlig å oppnå hvis man ønsker å utvikle og selge et nytt produkt. Man må innhente eller utvikle data for de relevante markedene, og disse dataene må si noe om hvilke volumer man kan forvente å oppnå til hvilke priser. Men man må også estimere behovet for investeringer. Dette innebærer produksjon, distribusjon, markedsføring og lignende. Når man har estimert inntektspotensial og krav til investeringer, i tillegg til risiko og forhold til interne og eksterne bestemmelser, kan man bedømme om investeringen er lønnsom og interessant. Tallmaterialet bør settes opp i en enkel kontantstrøm som underlag for lønnsomhetsberegningene. Omfang og detaljeringsnivå for business caset vil være avhengig av prosjektets art. 15

16 3. Oppfølging og rapportering av nettverksprosjekter Før prosjekt Under prosjekt Etter prosjekt 1. Vurdering og utvelgelse 2. Styring og ledelse 3. Oppfølging og rapportering For å sikre at støtten fra Innovasjon Norge benyttes på områder som til enhver tid gir best resultater, vil det for alle nettverksprosjekter gjennomføres oppfølging og evaluering. Oppfølging av de enkelte prosjektene gjennomføres hovedsakelig av prosjektansvarlige fra Innovasjon Norges distriktskontorer, mens vurderinger av programmet som en helhet gjennomføres av eksterne miljøer på oppdrag fra Innovasjon Norge. 3.1 Krav til oppfølging og rapportering forprosjekt Kravene til rapportering for et forprosjekt er lavere enn ved et hovedprosjekt. Det skal imidlertid innleveres en sluttrapport. Sluttrapporten bør sette fokus på følgende hovedpunkter; Markedsstrategi Beskrivelse av markedsutfordringene for nettverket og hvilkekonkurransefortrinn som kan utnyttes for å øke lønnsomheten hos deltakerbedriftene.. Økonomisk potensiale Estimat på økonomisk potensial for nettverket. Organisasjon Beskrivelse av hvilken samarbeidsform man vil søke etablert i et eventuelt hovedprosjekt (allianse, nytt selskap eller eiermessig integrasjon). Beskrivelse av aktuelle eksterne kompetansemiljø (EFF, IN sine utekontor m.v.) som allerede er eller skal trekkes inn i prosjektet Annet Andre muligheter og risikofaktorer som forprosjektet har avdekket 16 For å få utbetalt støtten fra Innovasjon Norge til forprosjektet må det leveres revisorbekreftet prosjektregnskap og eventuell annen dokumentasjon som det er stilt krav om i tilsagnsbrevet fra Innovasjon Norge.

17 3.2 Krav til oppfølging og rapportering hovedprosjekt Oppfølging Prosjektansvarlig ved Innovasjon Norges distriktskontorer har som oppgave å følge opp prosjektene underveis. I den sammenheng skal prosjektansvarlig IN delta på minimum to av prosjektenes styringsgruppemøter i året. Å delta på styringsgruppemøter gir anledning til å følge med på utviklingen og få innsikt i viktige beslutninger Rapporter I tillegg leverer hver enkelt prosjektleder årlig en statusrapport der måloppnåelse og prosjektøkonomi gjennomgås relativt detaljert. Det kan også være aktuelt med både milepæls- og sluttrapportering, men dette varierer fra prosjekt til prosjekt. Prosjektansvarlig IN evaluerer og følger opp rapportene fra prosjektleder. Ofte kan det lønne seg at prosjektansvarlig IN og prosjektleder har en samtale i etterkant av rapporteringen for å diskutere eventuelle spørsmål og veien videre. Årlig statusrapportering Statusrapporter brukes for å følge opp nettverkets fremdrift og foreta risikostyring. Statusrapportering er en periodisk, skriftlig vurdering av status og fremdrift, herunder ressursplanlegging og ressursforbruk, i et prosjekt. # Innhold i en statusrapport Innledning (formål og bakgrunn) Kort beskrivelse av overordnet status Beskrivelse av status per aktivitet og ressursforbruk Kort beskrivelse av prosess og gjennomføring Kritiske beslutningspunkter Risikovurdering Plan for videre arbeid Milepælsrapportering Milepælsrapporter brukes for å rapportere status ved viktige milepæler for nettverket. Behovet for rapportering ved milepæler varierer fra prosjekt til prosjekt. # Innhold i en milepælsrapport Innledning (formål og bakgrunn) Kort beskrivelse av overordnet status og resultater Beskrivelse av resultater for gjeldende milepæl Plan for videre arbeid 17

18 Sluttrapportering Sluttrapporter skal leveres inn ved prosjektets slutt. # Innhold i en sluttrapport Kort sammendrag av prosjektet Kort beskrivelse av grad av målrealisering Kort beskrivelse av prosess og gjennomføring Kort beskrivelse av ressursforbruk (i forhold til budsjett) Kort beskrivelse av viktige erfaringer Eventuelle forslag til videre fremdrift I forhold til å få sluttutbetaling på støtten ifra Innovasjon Norge til prosjektet må det i tillegg til sluttrapport leveres revisorbekreftet prosjektregnskap og eventuell annen dokumentasjon som det er stilt krav om i tilsagnsbrevet fra Innovasjon Norge. 3.3 Ekstern evaluering hovedprosjekt Innovasjon Norge ønsker at de offentlige midlene som benyttes til nettverksprosjekter skal gi mest mulig effekt. En ekstern evaluering sikrer et faktabasert utgangspunkt for tiltak og forbedringer. Myndighetene og/eller Innovasjon Norge henter inn en nøytral tredjepart som har til å oppgave å evaluere effektene av nettverksprosjektene. I den sammenheng vil den som utfører evalueringen innhente informasjon fra prosjektledere og nettverksbedrifter gjennom intervjuer og/eller spørreundersøkelser. Evalueringen vil normalt skje i to faser. Først vil det gjennomføres en grundig undersøkelse av nullpunkt, altså bedriftenes status ved oppstart av prosjektet. Deretter vil det med noen års mellomrom være en oppfølging av tiltak og effekter. Prosjektenes årsrapporter vil også være en del av informasjonen de eksterne evaluatorene baserer sine vurderinger på. 18

19 Vedlegg Vedlegg 1. Definisjoner for marine bedriftsnettverk Mye av premissene for utformingen av nettverksprogrammet og håndboken er basert på case - studier fra sjømatnæringen og fra litteratur som ser på andre næringer. Kluster- og nettverkssamarbeid kan deles inn i to hovedkategorier; næringsklustre og bedriftsnettverk. Næringsklustre En gruppering av næringsaktører og/eller virkemiddelapparat, FoU - institusjoner og andre kompetansemiljøer som samarbeider om å realisere felles mål. Graden av forpliktelse i samarbeidet øker gjerne ettersom klusteret utvikler seg. Utvikling av næringsklustre er en langsiktig prosess, der samarbeidet går gjennom flere faser fra uforpliktende informasjonsutveksling til mer forpliktende samarbeid i ulike deler av verdikjeden. Næringsklustre bidrar til å heve nivået i næringen og fungerer som en arena for å skape forpliktende samarbeid i bedriftsnettverk. Bedriftsnettverk En gruppe av næringsaktører som går sammen for å realisere felles mål. Mange nettverk etableres i samarbeid med offentlig virkemiddelapparat, FoU - institusjoner og/eller andre kompetansemiljøer, men i bedriftsnettverk fases gjerne disse aktørene ut etter hvert. I bedriftsnettverk er ikke næringens utvikling hovedfokus, og arbeidet i nettverket er mer spisset mot et fokusområde og ofte mer tidsavgrenset enn for næringsklustre. 19

20 Vedlegg 2. EØS-regelverket EØS-regelverket forbyr i utgangspunktet all støtte til næringslivet. Men forbudet mot støtte er ikke absolutt, og det finnes en rekke unntak. I hovedsak kan vi si at unntakene i EØS-regelverket muliggjør støtte til nettverk, samt kompetansebehov innen nettverkene. Kapittel 5 er relatert til Innovasjon Norges rammer og virkemidler. Kapitlene er 5.1, 5.2, 5,3 og 5,4 er de mest relevante og omhandler bagatellstøtteregelverket, SMB støtte til konsulentbistand og andre aktiviteter og tjenester, samt støtte til opplæring. EØS-regelverket finner du på Konkurransepolitikk/stotteveilederen.pdf.

21

22

23

24 Innovasjon Norge Innovasjon Norge tilbyr tjenester og programmer som skal bidra til å utvikle distriktene, øke innovasjonen over hele landet, og profilere norsk næringsliv og Norge som reisemål. Markedsrettede nettverksprosjekt er en slik tjeneste. Markedsrettede nettverksprosjekter skal bidra til økt markedsorientering i alle deler av verdikjeden, og målet med prosjektene er å oppnå økt lønnsomhet hos bedriftene. Denne prosjekthåndboken ble lansert våren 2008 og skal benyttes i prosesser knyttet til forpliktende, markedsrettede bedriftsnettverk i Innovasjon Norge. Hensikten er å presentere metodikk og verktøy som skal benyttes i forbindelse med aktiviteter før, under og etter gjennomføring av nettverksprosjektene. Innovasjon Norge Postboks 448 Sentrum NO-0104 OSLO T: F: post@innovasjonnorge.no /0309 Forsidefoto: Alf Börjesson, Norwegian Seafodd Export Council