Tredje gang MODUL-1: Intensiv gjennomgang Hvordan virker organisasjonskultur på rolle, atferd, stil og kollegaprofil?

Transkript

1 Tredje gang MODUL-1: Intensiv gjennomgang Hvordan virker organisasjonskultur på rolle, atferd, stil og kollegaprofil? Kort innlegg: Tannenbaum & Schmidt Hva kjennetegner ledelsesteorien til Tannenbaum & Schmidt? Teorien til Tannenbaum & Schmidt er en lederstilteori. Hvor mange hovedstiler opererer slike teorier med? Stilteoriene opererer med tre hovedstiler. Disse er den autokratiske lederstilen, slik det fremkommer i den klassiske organisasjonslæren, den demokratiske lederstilen, slik det utrykkes innen Human-Relation-bevegelsen, og laissez-faire-lederen. Mellom disse er det mange stilvariasjoner. Teorien til Tannenbaum og Schmidt nevner et kontinuum eller en dimensjon med fire hovedlederstiler. Hva er disse? Lederen karakteriseres som: Informativ Overtalende Konsulterende Delegerende. Hva måler dimensjonen til Tannenbaum og Schmidt? Dimensjonen går fra ledersentrerte strategier (Boss-centered leadership) til gruppesentrerte strategier (Subordinate-centered leadership). Mot midten blir prosessen mer konsultativ eller rådgivende. Dimensjonen måler involveringsgrad av medarbeidere mht å fatte beslutninger. I figuren til Tannenbaum & Schmidt (skisser figuren nå!) forteller lederstilene om forskjellige former for samhandling mellom leder og medarbeidere. Jo større myndighetsområde lederen får jo mindre får medarbeideren og omvendt. Hvordan fordeles myndighetsområdene i følgende samhandlingsformer: Informativ, Overtalende, Konsulterende og Delegerende? Lederen tar beslutninger og annonserer dem (Informativ) Lederen selger sine beslutninger. Lederen presenterer ideer og inviterer til spørsmål (Overtalende) Lederen presenterer forskjellige forslag. Lederen presenterer problemer, får forslag og tar beslutning (Konsulterende) Lederen definerer grenser og lar gruppen ta beslutning. Lederen tillater de underordnede å fungere som delvis selvstyrte arbeidsgrupper (Delegerende) Følgende ledelsesformer tilskrives Hersey & Blanchard. På hvilken måte er de forskjellige fra stilene til Tannenbaum og Schmidt?

2 Autoritær ledelsesform (Telling): Lederen definerer rollen og forteller HVA, HVORDAN og NÅR oppgaven skal utføres. Formen preges av enveiskommunikasjon. Integrerende ledelsesform (Selling): Lederen forsøker ved hjelp av toveiskommunikasjon, argumenter, sosial og følelsesmessig støtte å få de ansatte til å akseptere oppgaven. Deltagende ledelsesform (Participating): Beslutninger treffes i fellesskap og det gis bare sosial og følelsesmessig støtte. Delegerende ledelsesform (Delegating). Lederen delegerer oppgavene og kontrollerer bare av og til. Se øvelsen: Tannenbaum og Schmidt. Kort innlegg: Blake & Mouton Hva kjennetegner ledelsesteorien til Blake & Mouton? Ledergitteret til Blake & Mouton indikerer to dimensjoner: produksjonsorientering (Concern for production) og medarbeiderorientering (Concern for people). Dimensjonene supplerer hverandre, men er uavhengige av hverandre. En leder kan være sterkt opptatt av begge dimensjonene, eller svært opptatt av den ene og lite opptatt av den andre. Hvor mange hovedstiler opererer Blake & Mouton med? Ledergitteret systematiserer kunnskapen om menneske- og produksjonsorientering langs en nidelt skala. Feltet mellom disse gir et gitter som teoretisk skulle tilsi 81 forskjellige ledelsesformer med forskjellige grad av h.h.v. menneske- eller produksjonsorientering. Ledergitteret beskriver fem av de mulige 81 feltene. Hvilke er disse fem? Den autoritære stilen ligger ved 9.1-stilen med mer fokus på produksjon (Task) og mindre fokus på menneskene. Den ideelle lederatferden ligger ved 9-9. Den kombinerer maksimalt hensyn til både produksjon og mennesker. De andre stilvariasjonene ligger mellom disse to dimensjoner 9.9-ledelse (Team): Innsatsen skyldes at folk er fult engasjert. Gjensidig avhengighet bygger på felles oppfatninger av mål og fører til tillit og respekt. 1.9-ledelse (Country Club): Omtanke og oppmerksomhet for folks ønske om trivelige forhold fører til et vennlig klima og behagelig arbeidstempo. 5.5-ledelse (Middle Road): Tilfredsstillende ytelser kan oppnås ved at man balanserer hensyn til produksjon og hensyn til medarbeidere så langt det lar seg gjøre.

3 1.1-ledelse (Impoverished): Det er tilstrekkelig med et minimum av tiltak for å få arbeidet gjort og folk til å forbli i organisasjonen. 9.1-Ledelse (Task): Effektiv arbeidsinnsats skyldes at opplegget er slik at menneskelige reaksjoner får minimal mulighet til å forstyrre. Nevner Blake & Mouton andre påvirkningsfaktorer? De nevner eksempelvis organisasjonsstruktur og sier at situasjonsforhold avgjører hva som er den mest hensiktmessige ledelsesatferd, men de fremhever likevel 9.9-ledelse som den mest effektive uansett situasjon. Hva kritiseres Blake & Mouton for? Ledergitteret er blitt kalt "pseudohumanistisk". Teorien forutsetter en hierarki med få ledere som angivelig tar hensyn til de ansattes meninger og behov. Men det viktigste er å øke produksjonen. Gjelder kritikken mot stilteoriene også her? Kritikken mot stilteoriene gjelder også for Blake & Mouton. Stilteoriene er for snevre og opererer med for få begreper. Hvordan er atferd- eller stilteorier forskjellige fra situasjonsbestemte teorier? Situasjonsteoretikere mener derimot at lederstilen forandrer seg med situasjonen. De anser situasjonen som den viktigste variabel som påvirker hva lederen gjør og hvor effektiv lederen blir. Se øvelsen: Blake & Mouton Lederroller

4 Hvor mange roller en leder spiller er avhengig av ansvarområdene vedkommende har og hvor han eller hun befinner seg i hierarkiet, dvs. toppleder, mellomleder eller linjeleder. Teoriene tillegger lederrollen forskjellige egenskaper (jfr. f. eks. Adizes og Baldersheim.) I sin bok "Ledelse og innovasjon i kommunene" (1993), skiller Baldersheim mellom fire lederroller: Styrer: den aktive samordneren og overvåkeren Vakter: den budsjettansvarlige Politisk servitør: den som har politisk teft for hva som er politisk gangbart (f.eks. i budsjettsaker) og finner en form på samspillet med politikere Utviklingsleder: den som former omstillingstiltak i et strategisk perspektiv og i forkant av problemer. Fremtidens rolle hevdes å være en kombinasjon av styrer og utviklingsleder. Bevissthet om det moderne arbeidslive, krever at vi forhandler om våre arbeidsroller med jevne mellomrom. Valg av lederstil For å fungere og trives som leder er det nødvendig å finne grunnstilen som passer til egen personlighet. Man må ikke falle for fristelsen til å spille en påtatt stil når man skal bygge opp et varig forhold til medarbeidere. Det er forankringen i grunnstilen som gir mulighet for trening i diverse andre stiler. Trening i lederstiler forutsetter personlig trygghet. Man må kunne skape trygghet og inngi tillit. Stil og atferd er to sider av samme sak. En overfladisk lederatferd kan være ødeleggende, både for lederen og andre. Man blir en forutsigbar leder når man stoler på egne ferdigheter, velger egne teorier og reflekterer over dem. "Ingen leder er uten teorier", hevdes det. Men det er også viktig å vise måtehold i sin anvendelse av teorier om lederskap. Lederatferd Lederatferd er faktisk og uttalt. Den faktiske er den som finner sted i samspillet med andre. Bevisst eller ubevisst kan faktisk atferd avvike fra uttalt atferd. Et individ kan tenke eller si noe og gjør noe annet (Jfr. Argyris & Schøn). Samsvar mellom faktisk og uttalt atferd skaper forutsigbarhet, en forutsetning for trygghet og medvirkning. Faktisk atferdsstruktur blir til når atferden preges av stabilitet og regularitet (Egeberg,1984). Basisatferd fra barndommen av danner grunnlaget for atferd i voksen alder. Man kan varierer rolle, atferd og stil i samsvar med hvor man befinner seg, hvem man har foran seg og/eller hvilket problem man skal løse (Vroom & Yetton, 1981). En lederatferd bør også betraktes ut i fra kollegaprofilen eller summen av roller og forventninger lederne imellom. Det er andre som setter ord på lederens atferd og tilskriver den en bestemt stil (autoritær, demokratisk osv.). Rolle, atferd, stil og (kollega-)profil er beslektede begreper (jfr. også Johnsen, 1986). Lederlojalitet Lojalitetsproblematikken møter særlige utfordringer på ledernivå og i de situasjoner hvor lederen ikke er enig i de beslutninger som tas av andre og som påvirker lederens ansvarsområde. Hva kan lederen gjøre i slike situasjoner? Lederen kan se at feilbeslutninger

5 blir korrigert og kjempe for sitt syn før en beslutning fattes. Lederen kan søke å korrigere, men ikke undergrave andre lederes lederrolle, og godta og gjennomføre andres beslutninger. Enkelte situasjoner kan kreve at man ikke går på akkord med det en selv mener er riktig. Da kan alternativet bli å si opp sin stilling - en konsekvens av lederansvaret. Spørsmål: Tannenbaum & Scmidt: Tannenbaum & Scmidt har laget en skala med syv stiler og fire samhandlingsformer. Konsulter teorien. Black & Mouton: Blake & Mouton har laget ledergitteret der de systematiserer diverse stiler. Konsulter teorien. Organisasjonskultur Hvorfor er det viktig å skille kultur fra organisasjonskultur? Kartlegging av organisasjonskultur Hvilke spørsmål er mest aktuelle ved kartlegging av en organisasjonskultur? Kulturmiks: På hvilken måte er begrepet kulturmiks mer egnet til å beskrive livet i en organisasjon enn begrepet organisasjonskultur? Kartlegging av kulturmiks: Hvile spørsmål er mest aktuelle ved kartlegging av kulturmiksen? Organisasjonskultur: personlige preferanser: Forteller preferansene mellom makt-, person-, oppgave- og rollekultur om forskjellige kulturmikser i en organisasjon? Lederroller: På hvilken måte varierer rolle i tråd med ansvar og hierarkisk plassering, og hvilke teorier forbinder du med lederroller? Endring av kulturmiksen: Hva går endring av kulturmiksen på i forhold til organisasjonskulturen? Lerderlojalitet: I hvilke situasjoner utsettes lederlojaliteten for påkjenning? Valg av lederstil: Hva er faren med å bruke forskjellige lederteorier i for stor grad og uten bevisst valg av sin lederstil? Uttalt og faktisk lederatferd: Hvilke teorier forbinder du med uttalt og faktisk atferd? M. Al-Araki (Høgskolen i Oslo, sept. 2008) Kilder: