Fremtidig organisering. Næringsarbeidet i Kristiansandsregionen OPPTRAPPINGSPLAN

Transkript

1 Fremtidig organisering av Næringsarbeidet i Kristiansandsregionen OPPTRAPPINGSPLAN 1

2 1) Sammendrag Kommunestyrene i Knutepunkt Sørlandet regionen har enstemmig vedtatt felles strategisk næringsplan (SNP). Planen skal medføre tettere, forpliktende og mer ambisiøst næringssamarbeid. Kommunene har flere roller i arbeidet med næringsutvikling. Oppfølging av felles SNP vil omfatte kommunene som tjenesteprodusent, myndighetsutøver, eier og samfunnsaktør. Saksutredningen er mest fokusert på rollen som aktør og eier. Men kjerneoppgavene som kommunene utfører betyr mye for næringslivet. Knutepunkt kommunene er samme funksjonelle region og en god oppfølging av SNP forutsetter derfor betydelig koordinering og samordning av kommunenes rolle som myndighetsutøver og tjenesteprodusent. Dette er i tråd med intensjonene bak den nye politiske styringsmodellen for Knutepunkt Sørlandet samarbeidet. Modellen som ble iverksatt fra har som målsetting å styrke storbyen Kristiansand og nabokommunenes potensial for å kunne innta et sterkt regionalt lederskap som samfunnsutvikler. Felles profilering av regionen, næring, areal- og transportpolitikk, regionale samfunnsutfordringer og felles eierpolitikk ble i den sammenhengen pekt på som aktuelle utviklingsoppgaver for samarbeidet. Rådmannsutvalget tilrår på kort sikt en koordinering og opptrapping og på lengre sikt en eventuell samorganisering av følgende hovedarbeidsoppgaver for næringssamarbeidet: 1. Strategisk næringsplanarbeid 2. Vertsrolle/tilrettelegger for nyetableringer 3. Rådgivning for nyetableringer 4. Relasjons- og nettverksbygging (utvikling av møteplasser) 5. Bransje- og clusterutvikling 6. Felles profilering og markedsføring av regionen 7. Markedsovervåking. Det er allerede etablert et omfattende virkemiddelapparat i Kristiansandsregionen, og det er viktig at grensesnitt avklares. Det vil lettere kunne realiseres dersom kommunene går sammen om å utarbeide eierskapsmeldinger for felles eierskap på en slik måte at kommunenes rolle som aktør og eier tydeliggjøres og forsterkes. Prosessen som er gjennomført har avdekket et forbedringspotensial på dette området. Prosessen har også avdekket et betydelig potensial for å styrke kommunenes samordning i forhold til rollene som myndighetsutøver og tjenesteprodusent. Knutepunkt Sørlandet kommunenes samarbeidsstrategi er særlig tilpasset dette og den etablerte styringsmodellen og fagnettverk åpner for mange muligheter. Rådmennene tilrår at næringssamarbeidet etter hvert utvides til å omfatte en bedre samordning av kommunenes næringsarealer og det vurderes organisatoriske tilpasninger i forhold til dette. Rådmennene tilrår at Knutepunkt Sørlandet velges som organisasjonsmodell for opptrappingen som skal påbegynnes, og at sekretariatet styrkes med en 100 % stilling. Denne funksjonen underlegges daglig leder og skal starte arbeidet med implementering av SNP slik at næringssamarbeidet på lengre sikt får den form og slagkraft som følger av hovedmålsettingene. Denne prosessen vil bli støttet av rådmannsutvalget som styrende organ og næringsutvalget som faglig bistand og kontaktflate i forhold til kommunene. Utviklingen av næringssamarbeidet de neste vil avklare ambisjonsnivå og eventuelt behov for en annen organisasjonsmodell. Det må foretas en løpende koordinering og aktivitetsfordeling mellom nåværende næringssatsing og opptrappingen som vil finne sted i Knutepunkt Sørlandet samarbeidet i kraft av den etablerte politiske og administrative styringsmodellen. 2

3 Knutepunkt Sørlandet samarbeidet følgeforskes av KS v/nivi Analyse. Det vil i den sammenhengen bli utarbeidet et notat som omhandler det mulighetsrom KnpS står overfor når det gjelder videre strategi for samarbeidet og der næringssamarbeidet er en viktig del. Knutepunkt Sørlandet er opptatt av å holde fast ved og utvikle godt samarbeid med fylkeskommunene. Sekretariatets lokalisering og fylkeskommunens deltakelse i knutepunktets arbeidsutvalg, rådmannsutvalg og næringsutvalg med mer gir gode muligheter for dette. Rådmannsutvalget fremmer saken for behandling i arbeidsutvalget med slikt ENSTEMMIG FORSLAG TIL VEDTAK 1. Kommunestyrene i Kristiansandsregionen har vedtatt en felles strategisk næringsplan. Med henvisning til denne er det enighet om at det snarest mulig etableres et forpliktende og slagkraftig næringssamarbeid mellom kommunene 2. Næringssamarbeidet skal i første rekke ivareta følgende hovedarbeidsoppgaver: o Strategisk næringsplanarbeid o Vertsrolle/tilrettelegger for nyetableringer o Rådgivning for nyetableringer o Relasjons- og nettverksbygging (utvikling av møteplasser) o Bransje- og clusterutvikling o Felles profilering og markedsføring av regionen o Markedsovervåking. I denne sammenheng må grensesnittet til det øvrige offentlige virkemiddelapparatet i regionen avklares. På sikt bør næringssamarbeidet også utvides til å omfatte tilrettelegging av næringsarealer 3. Det opprettes en 100 % stilling som næringsrådgiver i sekretariatet for Knutepunkt Sørlandet for en periode på 2 år. Trykte vedlegg: Vedlegg 1: Felles Strategisk næringsplan Vedlegg 2: Rapport nr 3 Oppsummering og anbefalinger fra Ernst & Young, 2007 Vedlegg 3: Eksisterende næringsaktørers hovedfokus. 3

4 1 Operasjonalisering næringssamarbeid 1.1 Innledning For folk flest er kommunene i Kristiansand regionen en felles arena for jobbsøking, valg av bosted og fritidsaktiviteter. Det medfører et økt behov for helhetlig planlegging og samarbeid på tvers av kommunegrenser. I lys av denne utviklingen vedtok by- og kommunestyrene i Knutepunkt kommunene høsten 2005 at næringspolitikken er et politikkområde det er ønskelig å samordne. Det var den direkte årsaken til at arbeidet med å utarbeide felles strategisk næringsplan ble iverksatt. Kommunestyrene i Knutepunkt Sørlandet regionen har enstemmig vedtatt felles strategisk næringsplan (SNP) for perioden (vedlegg 1). Kommunene har flere roller i arbeidet med næringsutvikling. Oppfølging av felles SNP vil omfatte kommunene som tjenesteprodusent, myndighetsutøver, eier og samfunnsaktør. Saksutredningen er mest fokusert på rollen som aktør og eier. Men de kjerneoppgavene som kommunene utfører betyr mye for næringslivet. Knutepunkt kommunene er samme funksjonelle region og en god oppfølging av SNP forutsetter betydelig koordinering og samordning av kommunenes rolle som myndighetsutøver og tjenesteprodusent. Dette er i tråd med intensjonene bak den nye politiske styringsmodellen for Knutepunkt Sørlandet samarbeidet som ble iverksatt fra Modellen har som målsetting å styrke storbyen Kristiansand og nabokommunenes potensial for å kunne innta et sterkt regionalt lederskap som samfunnsutvikler. Felles profilering av regionen, næring, areal- og transportpolitikk, regionale samfunnsutfordringer og felles eierpolitikk ble i den sammenhengen pekt på som aktuelle utviklingsoppgaver for samarbeidet. Dette samsvarer med tilbakemeldinger fra næringslivet i Kristiansandsregionen. 1.2 Kristiansandsregionen Kristiansandsregionen er en av Norges mest konkurransekraftige regioner og en av de største eksportregionene i landet. Selv om næringslivet går svært godt er det en del utfordringer for regionen. Blant annet at: o o o o o Kampen om arbeidskraften blir hardere og hardere. Behovet for målrettet arbeid utover det den enkelte bedrift driver for å selge regionen til arbeidstagere vokser. Internasjonalisering gjør at stadig flere bedrifter ser til utlandet samtidig som kampen om å tiltrekke seg ønsket næringsliv også blir hardere. Kristiansandsregionen må bli bedre på å synliggjøre hva en kan tilby Næringslivet kjenner ingen grenser, heller ikke kommunegrenser. Et godt organisert næringssamarbeid kan videreutvikle tilbudet til næringslivet og profilere regionen tydeligere. Sterke næringsmiljø tiltrekker seg flere interessante bedrifter. Et offensivt næringssamarbeid som involverer det offentlige, næringsliv og akademia vil kunne bygge opp under dagens sterke næringsklynger men også utvide og utvikle næringsgrunnlaget Et mer internasjonalt næringsliv gir muligheter for regionen og utvikling av offentlige tjenester som for eksempel barnehager og skoler. 4

5 1.3 Hovedspørsmål Da felles SNP ble vedtatt gav kommunestyrene samtidig et oppdrag til Knutepunkt Sørlandet om å få avklart organisatoriske og finansielle konsekvenser for å kunne nå planens målsettinger. Som en oppfølging av dette oppdraget er to prinsipielle spørsmål vesentlige: 1. Skal næringssamarbeidet organiseres som del av Knutepunkt Sørlandets nye styringsmodell (samforvaltning)? 2. Skal næringssamarbeidet organiseres som frittstående organ (særforvaltning)? I tillegg må saksutredningen klarlegge hvilke oppgaver som skal ligge i et eventuelt felles næringsorgan, organisasjonsform eller tilknytningsform som bør velges, overgangsløsninger og kostnader forbundet med en fremtidig eventuell samordnet løsning. 1.4 Prosess I august 2007 ble det gjennomført en studietur og workshop for Rådmannsutvalget og Næringsutvalget i Knutepunkt Sørlandet. Konklusjonene er oppsummert i en rapport (vedlegg 2). Hovedkonklusjoner ble presentert på felles formannskapsmøte i KnpS den 30. august 2007 og ble lagt til grunn for prosjektdirektiv som ble behandlet i styret for Knutepunkt Sørlandet 15. november Rapporten skisserer en ambisiøs prosess og målsetting. Det er en gradvis opptrapping i forhold til det alternativet som har høyeste ambisjoner både knyttet til oppgaver og samordning som rådmennene nå tilrår å starte opp. Opptrappingen skal koordineres og samordnes med eksisterende tiltak Oppsummering og konklusjon: Prosessen med å operasjonalisere felles strategisk næringsplan har bekreftet en ambisjon og etablering av et slagkraftig næringssamarbeid Prosessen som starter opp skal skje som en gradvis opptrapping og behov for koordinering og samordning med eksisterende tiltak 2 Hovedoppgaver og utviklingspotensial 2.1 Oppgaver Visjonen for felles Strategisk næringsplan (SNP) er at Kristiansandsregionen tilbyr spennende arbeidsplasser og grunnlag for langsiktig verdiskaping gjennom kreativitet, kunnskapsdeling og innovasjon. Hovedmålet for planen er Kommunene i Kristiansandsregionen preges av høy vekst og verdiskaping. Målene er ambisiøse og vil kreve bevisst bruk av de tilgjengelige virkemidlene innen næringsutvikling og en sterk koordinering av disse. Dette skal oppnås gjennom fem delmål (utrykt vedlegg 1). I alle Knutepunkt Sørlandet kommunene er det en klar bevissthet om at Kristiansand, i kraft av sin størrelse og brede næringsliv, er drivkraften i utviklingen for regionen. Samtidig er det en gjensidig forståelse for at de omkringliggende kommunene representerer avgjørende ressurser i denne felles utviklingen, blant annet i form av arealer til både næring, bosetting og rekreasjon. Denne tenkningen er lagt til grunn for etableringen av den nye politiske styringsmodellen for Knutepunkt Sørlandet. 5

6 Prosessen som nå er tilbakelagt har avklart at de mest sentrale arbeidsoppgavene som næringssamarbeidet i KnpS skal ivareta er: Strategisk næringsplanarbeid Vertsrolle/tilrettelegger for nyetableringer Rådgivning for nyetableringer Relasjons- og nettverksbygging (utvikling av møteplasser) Bransje- og clusterutvikling Felles profilering og markedsføring av regionen Markedsovervåking. 2.2 Roller som følger av SNP Det er behov for at kommunene koordinerer sitt næringsarbeid seg imellom og i forhold til andre regionale samarbeidspartene. Det er mange aktører på banen, og det er allerede en utfordring med mange små som dels har overlappende oppgaver og ambisjoner. Alle kommunene må involveres selv om innsatsen vil være forskjellig basert på ulik satsing og styrke. For å velge en god organisatorisk løsning på denne koordineringsutfordringen er det viktig å ta helheten i felles strategisk næringsplan som utgangspunkt. Det er også viktig å finne løsninger som er realistiske innenfor de finansielle rammer kommunene har til disposisjon. Det er allerede etablert et omfattende virkemiddelapparat i Kristiansandsregionen, og det er viktig at grensesnitt avklares. Det vil lettere kunne realiseres dersom kommunene går sammen om å utarbeide eierskapsmeldinger for felles eierskap på en slik måte at kommunenes rolle som aktør og eier tydeliggjøres og forsterkes. Prosessen som er gjennomført har avdekket et forbedringspotensial på dette området. Prosessen har også avdekket et betydelig potensial for å styrke kommunenes samordning i forhold til rollene som myndighetsutøver og tjenesteprodusent. Knutepunkt Sørlandet kommunenes samarbeidsstrategi er særlig tilpasset dette. Det er etablert nettverk på alle de tunge tjenesteområdene. Denne strukturen vil være den bærende i satsingen fremover. SNP fremhever at for å nå målsettingen skal det utarbeides konkrete tiltaksplaner, og iverksetting skal skje på kommunalt og interkommunalt nivå, gjennom Knutepunkt Sørlandet eller andre organer. For å sikre kraft og troverdighet i næringspolitikken bygger planen på at ansvaret for vekst og verdiskaping ligger i hele den kommunale organisasjonen. Kommunene er som nevnt tjenesteprodusenter, myndighetsutøvere, eiere og aktører. I all virksomhet skal tilrettelegging for næringsvirksomhet være i fokus, og implementeringen av planen må gjøres slik at denne tenkingen ivaretas. Prosessen har avdekket at det også kan være hensiktsmessig at næringssamarbeidet etter hvert utvides til å omfatte en bedre samordning av kommunenes næringsarealer og det vurderes organisatoriske tilpasninger i forhold til dette. 2.3 Styrking av sekretariatet - opptrapping Rådmennene har drøftet alternative modeller for å operasjonalisere felles strategisk næringsplan. For å komme i gang med en opptrapping tilrås at Knutepunkt Sørlandets sekretariat styrkes med en 100 % næringsrådgiver stilling. Denne funksjonen bør drive næringsnettverket, samt være rådmannsutvalgets og arbeidsutvalgets fagperson på næringssaker slik at kvaliteten og styrken i arbeidet kan intensiveres. Vedkommende bør også ha en nær dialog med de øvrige nettverkene som ivaretar ulike roller i næringspolitikken. Det trengs for eksempel en god koordinering mellom næringskoordinatoren og skole- barnehagenettverket i forhold til barnehagedekningen, 6

7 kvaliteten og entreprenørskapet i skolen som viktige deler av næringspolitikken for å sikre at planens intensjoner blir ivaretatt. I tillegg blir det viktig at denne personen har en nær dialog med nettverkene og andre aktuelle aktører i forhold til profilering av regionen Etablering av denne funksjonen betyr at arbeidet med å operasjonalisere felles strategisk næringsplan kan starte opp umiddelbart etter ansettelsen.. Denne funksjonen skal de neste 2 årene arbeide med tiltak som utvikler samarbeidet i tråd med hovedoppgavene og slik at næringssamarbeidet får den form og slagkraft som følger av kommunenes ambisjoner. Daglig leder for Knutepunkt Sørlandet vil være overordnet for denne funksjonen og vil således sammen med rådmennene være ansvarlig for tilrettelegging av opptrappingsarbeidet samt sørge for nødvendig fremdrift. Det vil være viktig å avklare en fornuftig samarbeidsform i forhold til Kristiansand kommune og Vennesla kommunes etablerte næringssatsing. Utviklingen av næringssamarbeidet de neste 2 årene vil avklare endelig valg av fremtidig organisasjonsmodell for å kunne nå målsettingen om å bli et slagkraftig næringssamarbeid. Knutepunkt Sørlandet vektlegger samarbeid med fylkeskommunene. Sekretariatets lokalisering og fylkeskommunens deltakelse i knutepunktets styrende organer gir gode muligheter for å utvikle samarbeidet videre Oppsummering og konklusjon: o Kristiansandsregionen er en av Norges mest konkurransekraftige regioner. Samarbeid om rollene som følger av felles strategisk næringsplan styrker regionens mulighet for å håndtere voksesmertene som følger av dette o Knutepunkt Sørlandet velges som modell for å starte arbeidet med å operasjonalisere felles strategisk næringsplan. For å komme i gang med en opptrapping tilrår rådmannsutvalget at Knutepunkt Sørlandets sekretariat styrkes med en 100 % næringsrådgiverstilling i 2 år. Daglig leder for Knutepunkt Sørlandet vil være overordnet for denne funksjonen o Opptrappingen vil bli støttet av rådmannsutvalget som styrende organ og næringsutvalget som faglig bistand og kontaktflate i forhold til kommunene o Det er allerede etablert et omfattende virkemiddelapparat i Kristiansandsregionen og det er viktig at grensesnitt avklares o Knutepunkt Sørlandet vektlegger samarbeid med fylkeskommunene. 3. Alternative modeller 3.1 Organisasjonsformer Rådmannsutvalget har drøftet alternative organisasjonsformer og det har vært ulike oppfatninger i prosessen. I samsvar med tilråding fra NIVI Analyse legges arbeidet med å trappe opp næringssamarbeidet til Knutepunkt Sørlandet. Etter hvert, og basert på kommunenes ambisjonsnivå, må en vurdere hvorvidt det vil være hensiktsmessig å skille satsingen ut i et aksjeselskap eller IKS. NIVI Analyse tilrår at organiseringen av næringssamarbeidet ses i sammenheng med organiseringen av de øvrige interkommunale funksjoner i KnpS for å sikre politisk og faglig samordning samordning og hensynet til overordnet politisk styring. I den sammenheng vises til statusundersøkelsen NIVI Analyse gjennomførte ved utgangen av 2007, som viser at KnpS i forhold til tre andre regionråd som følgeforskes ser mest behov for endringer i formål eller oppgaver, tilknytningsformer for selvstendige ordninger, eventuell overføring av beslutningsmyndighet og arbeidsformer. I lys av etableringen av representantskapet og en beslutningssituasjon der flere konkrete interkommunale ordninger skal vurderes fremover, står KnpS overfor et hovedspørsmål mht videre strategi for samarbeidet. Skal 7

8 interkommunale ordninger som hovedregel skal legges til regionrådet eller skal konkrete ordninger organiseres som særforvaltninger og ev hvordan skal KnpS rolle være i forhold til enkeltordninger? Som ledd i følgeforskningen utarbeider NIVI Analyse et notat som omhandler det mulighetsrom KnpS står overfor når det gjelder videre strategi for samarbeidet, herunder poltiske styringsformer og tilknytningsformer for enkeltordninger. NIVI Analyse vil se alle områdene over ett fremfor å vurdere hvert enkelt fagområde isolert. Notatet vil kunne brukes av KnpS i den videre utviklingen av KnpS der ikke minst næringssamarbeidet er en viktig del. 3.2 Valg av modell Næringssamarbeidet foreslås organisert som del av Knutepunkt Sørlandet for å utnytte den styringsstrukturen som allerede er etablert og som ifølge vedtak i kommunestyrene skal ivareta to styringsdimensjoner, det vil si: 1) Tjenesteproduksjon (hovedfokus på rolle som myndighetsutøver og tjenesteprodusent). En felles utviklingsaktør Skal ta hånd om spesielle tjenester med store krav til faglig dyktighet Skal bidra til å ta ut stordriftsfordeler 2) Interkommunale selskaper (hovedfokus rolle som eier og aktør) Gjenvinne oversikt og styring felles eierskap. Forholdet til andre offentlige næringsaktører, både statlige, fylkeskommunale og kommunale, vil bli utviklet som del av opptrappingsarbeidet. Etter nåværende struktur deltar fylkesrådmennene i rådmannsutvalget og fylkesordførere er observatører i arbeidsutvalget. Det er etablert ett felles eierskap med Vest-Agder fylkeskommune (EVA-senter). Det kan inngås andre samarbeidsavtaler der det er hensiktsmessig. I figuren under inngår daglig leder KnpS som en del av Administrativ styringsmodell for KnpS som består av Rådmannsutvalget som administrativt samarbeidsorgan og sekretariatet i Knutepunkt Sørlandet v/daglig leder som utøvende organ. Representantskapet Knutepunkt Sørlandet IKS Arbeidsutvalget Knutepunkt Sørlandet Adm. Styringsmodell Knutepunkt Sørlandet Offentlig Nettverkene i Knutepunkt Sørlandet Næringssamarbeidet Knutepunkt Sørlandet Triple Helix samarbeid EVA SKP Dest Sørl. Sørl. EU-k. Storby Prosj. 8

9 Representantskapet i KnpS består av 43 folkevalgte representanter oppnevnt av de 7 kommunestyrene. Arbeidsutvalget består av 9 folkevalgte representanter, 4 ansattes representanter og leder av rådmannsutvalget som har møte og forslagsrett, men ikke stemmerett. Ansattes representanter har stemmerett i saker som angår ansatte. Nettverkene i KnpS består av forpliktende langsiktig samarbeid innen de tunge kommunale virksomhetsområdene: Skole Barnehage Kultur (oppstart ila 2009) Helse, omsorg og sosial Teknisk (oppstart ila 2008) Det er også etablert nettverk for støttetjenestene: Økonomitjenester Arbeidsgivertjenester Servicetjenester Informasjonsteknologi. Næringssamarbeidet i Kristiansandsregionen vil ved å integreres i KnpS være et rent offentlig organ iom at både styre, eiere og ansatte er utelukkende offentlige aktører. Koblingen til samarbeidsarenaene skjer gjennom en tett kobling mot selskaper og prosjekter KnpS er involvert i og gjennom deltagelse på eksisterende samarbeidsarenaer og -prosjekter der Triple Helix er implementert i styringsmodellen. 3.3 Kompetansebehov Kompetanse Arbeidsoppgavene setter rammene for kompetansebehovet. En opptrapping av næringssamarbeidet forutsetter et fremtidig behov for kompetanse innen: - næringspolitikk og strategisk nettverks- og arenabygging - bedriftsutvikling og cluster- og næringsutvikling - internasjonal prosjekter og støtteordninger - markedsføring og kommunikasjon - ledelse, med ansvar for kontakt med politisk nivå, oppfølging av eiere samt å være en døråpner for regionen. Bemanningsbehovet vil følge av ambisjonene og i hvilken grad kommunene er villige til å øke avsetningen til næringssamarbeidet. Betraktninger om dette og eksempler fra andre regioner er beskrevet i vedlegg 2. Oppsummering og konklusjon: o Rådmennene tilrår bruk av eksisterende Knutepunkt Sørlandet organisering ( 27) o Etter hvert må en vurdere hvorvidt det vil være hensiktsmessig å skille satsingen ut i et aksjeselskap eller IKS o Forholdet til andre offentlige næringsaktører, både statlige, fylkeskommunale og kommunale, må avklares nærmere. o Det forutsettes en oppgave- og aktivitetsgjennomgang og fordeling mellom nåværende næringssatsing og ny felles satsing 9

10 4. Finansiering Dersom en skal lykkes med å starte arbeidet med å få på plass en slagkraftig næringssatsing forutsettes at kommunene setter av midler fra 2009 i samsvar med opptrappingsplanen. Integrering av næringssamarbeidet i Knutepunkt Sørlandets sekretariatet for å dekke ett årsverk krever at avsetningen til knutepunktet økes med kr. 5 pr. innbygger. I tillegg kommer midler til kontorhold, tiltak, aktiviteter etc. Endelig avsetning avklares i forbindelse med budsjettplanarbeidet høsten Kostnader som påløper til igangsetting og etablering høsten 2008 er ikke budsjettert for og må dekkes forholdsmessig av kommunene. Oppsummering og konklusjon: o Opptrappingen medfører et behov for å øke avsetningen til knutepunktet med kr. 5 pr. innbygger med helårseffekt fra I tillegg kommer midler til kontorhold, tiltak, aktiviteter etc. o Endelig avsetning avklares i forbindelse med budsjettarbeidet høsten 2008 o Kostnader til igangsetting og etablering høsten 2008 dekkes av kommunene. 5. Utvikling av næringssamarbeidet Den opptrappingen, som starter umiddelbart etter ansettelse av næringsrådgiver, skal starte arbeidet med å avklare: På kort sikt Involvere kommunenes næringssjefer/næringsrådgivere i prosessen for trappe opp etableringen av et forpliktende slagkraftig næringssamarbeid jfr de målsettinger og hovedoppgaver som etter hvert skal løses fra felles organisasjon. Det vil blant annet omfatte: o utarbeide en konkret aktivitetsplan for implementering av strategisk næringsplan i sin helhet, herunder en struktur for arbeidet der hele knutepunktorganisasjonen og alle kommunene involveres o utarbeide en god arbeidsform i næringsnettverket og rutiner for samhandling med øvrige nettverk Etablering av samarbeidsrelasjoner med andre aktører som vil være sentrale i iverksetting av planen, herunder grensesnittavklaring og eventuell endring av oppgavefordeling i forhold til andre aktører som kommunene har felles eierskap og/eller interesser i forhold til (utnytte kapasitet/styrke felles bestillerrolle). Dette arbeidet vil i vesentlig grad bli løst ved at kommunene utarbeider felles eierskapsstrategi for felles eierskap og at det planlegges felles opplæring knyttet til utøvelse av eierskapet Det bør foretas en samlet gjennomgang av arbeidsoppgaver i eksisterende tiltak og prosjekter og ny felles satsing for å vurdere hvorvidt ressurser kan koordineres og samordnes bedre. Forholdet til andre offentlige næringsaktører, både statlige, fylkeskommunale og kommunale, må avklares nærmere For å få innspill i forhold til opptrappingen må det etableres møteplasser der arbeidsutvalget og rådmannsutvalget møter næringsliv og akademia. 10

11 På lengre sikt Vurdere behov for revidering av SNP og videreutvikling av arbeidet. Dette vil kunne avdekke nye behov, og opptrappingen må utvikles faglig og organisatorisk i takt med dette Eventuell endring av organisasjonsform dersom kommunene finner det hensiktsmessig. Finansieringsbehovet bestemmes av arbeidsoppgaver og behovet for ansatte. Det endelige behovet, særlig knyttet til grunnfinansiering, må utredes nærmere når arbeidsoppgaver for endelig organisering er fastsatt. I denne sammenheng bør det også vurderes hvorvidt eksisterende midler kan brukes mer effektivt Andre muligheter for finansiering må utredes, der løsningsvalg, organisering og/eller nettverksbygging, fra andre storbyregioner sees nærmere på. 6. Videre prosess og tidsplan Dette saksfremlegget legges frem for arbeidsutvalget i KnpS den 22. mai Kommunene vurderer hvilken form og behandling som deretter er nødvendig. Så snart det er gitt klarsignal fra rådmennene kan forslaget iverksettes og opptrappingen starte. 11

12 Litteraturliste: Det er utarbeidet et svært omfattende dokumentgrunnlag som vil ha betydning for opptrappingen som nå skal starte. Alt dette materialet er listet opp nedenfor og følger saken som utrykte dokumenter. 1. Strategisk Næringsplan Bakgrunn og ambisjonsnivå 2. Strategisk næringsplan - Satsingsområder 3. Strategisk Næringsplan Arbeidsoppgaver og ansvarsfordeling 4. Strategisk Næringsplan - Gruppering av arbeidsoppgaver 5. Næringssamarbeid i andre regioner 6. Sammenlikning av interkommunalt samarbeid og AS-modellen 7. Bakgrunn for valg av alternative organisasjonsmodeller 8. Eksisterende næringsaktører og deres hovedfokus 9. Fremtidig rollefordeling næringssamarbeid KnpS 10. Finansiering av næringssamarbeidet 11. Rapport nr 1 Presentasjon av relevante næringssamarbeid fra Ernst & Young, Rapport nr 2 Beslutningsgrunnlag: Operasjonalisering Strategisk Næringsplan fra Ernst & Young, Felles Strategisk næringsplan - saksfremlegg for kommunestyrene, Workshopnotat nr 1 - Status og analyse næringstiltak, aktører og roller 15. Notat nr 2 - Finansiering Bankenes rolle 16. Notat nr 3 - Drøftingsnotat RU Sluttrapport felles selskap for næringsutvikling, Oxford - Best Cases, kortversjon 19. Matrise - Tiltak for næringsutvikling/ vekst og aktører i næringsarbeidet. 12

13 VEDLEGG 1 FELLES STRATEGISK NÆRINGSPLAN for kommunene i Knutepunkt Sørlandet 13

14 Innholdsfortegnelse 1. Bakgrunn Visjon Verdier Hovedmål: Regionens utgangspunkt Delmål for planen Strategiske satsingsområder og kommunenes roller Suksesskriterier

15 1. Bakgrunn Kommunene Birkenes, Iveland, Kristiansand, Lillesand, Songdalen, Søgne og Vennesla inngår i det interkommunale selskapet Knutepunkt Sørlandet. Målet er å utvikle kommunene og sikre innbyggerne i regionen et så godt og effektivt tjenestetilbud som mulig. Det geografiske området de syv kommunene utgjør, omtales som Kristiansandsregionen. Dette for: å lettere skille mellom samarbeidsorganet som enhet og den geografiske regionen forenkle profileringsarbeidet. Kommunene utgjør et felles bo-, service- og arbeidsmarked for de ca personene bosatt i regionen. Økt bevissthet rundt dette har skapt grobunn for samarbeid på stadig nye områder. Samtlige kommune- og bystyrer har vedtatt at det igangsettes felles planarbeid og utvikling av felles næringsstrategi. Næringslivet og dets aktører er ikke opptatt av kommune- og fylkesgrenser. Disse faktorene vil kommunene møte på en offensiv måte og ønsker å samordne sin innsats for å tilrettelegge for næringsvirksomhet på en best mulig måte. Prosess Utarbeidelsen av den strategiske næringsplanen er basert på tidligere planer, ulike utredninger og prosesser. Næringslivet i alle kommunene har fra starten av arbeidet kommet med verdifulle innspill. Det har vært avholdt møter med næringslivet i hver kommune og planen har vært på høring til bedrifter og lagt ut på Knutepunkt Sørlandets og kommunenes hjemmesider. Planen slik den nå foreligger er et resultat av en prosess og godt samarbeid mellom kommunene, næringslivet og øvrige virkemiddelaktører. Felles mål og planer som styringsredskaper. Planer er rettesnorer for kommunene i deres arbeid, alene eller i samarbeid med andre. Denne planen vil bli brukt for å forankre beslutninger og tiltak knyttet til næringsutvikling i et bredt perspektiv. Dette innebærer at de tiltak som blir utledet av planen skal ha en sterk forankring i de mål og strategier som er skissert. Det fordrer en bevisst prioritering av ressursene basert på strategiske valg. Dette innebærer at områder som oppleves som viktige derfor kan falle utenfor i planperioden. Enkelte tiltak vil egne seg best på kommunalt nivå, andre på regionalt nivå, enten gjennom samarbeidet som Knutepunkt Sørlandet representerer eller gjennom øvrige regionale organer. Felles mål og planer gir dermed retning både til de enkelte kommuners næringsarbeid, men også til et felles arbeidet for å styrke Kristiansandsregionens næringsliv. 15

16 Implementering av planen Etter at kommunestyrene i de 7 kommunene som inngår i Knutepunkt Sørlandet har vedtatt planen skal denne implementeres. Det innebærer at det skal utledes konkrete handlingsplaner knyttet til hvert strategiske satsingsområde. Gjennomgående må arbeidsformene som velges fokusere på koplingen mellom offentlige, private og akademiske aktører, også kalt Tripple Helix. Planen vil gjennomgås og revideres hvert 4 år. Dermed blir planen et styringsverktøy som er fleksibel overfor viktige endringer. Planens struktur Knutepunkt Sørlandets visjon med næringsarbeidet danner utgangspunkt for planens overordnede mål. På bakgrunn av dette og Kristiansandsregionens forutsetninger er det utledet ulike delmål. Gjennom strategiske satsinger avklares de områder det i oppfølgingen av planen skal utarbeides tiltak innenfor. 2. Visjon Verdier Visjon: Kristiansandsregionen tilbyr spennende arbeidsplasser og grunnlag for langsiktig verdiskaping gjennom kreativitet, kunnskapsdeling og innovasjon. Verdier: Toleranse åpenhet - bærekraft Innen næringsarbeidet vil kommunene i Kristiansandsregionen legge vekt på å ha en høy grad av toleranse og åpenhet overfor forskjellige kulturer og sosial bakgrunner. Toleranse omfatter også åpenhet overfor nye ideer og måter å tenke på. Disse verdiene er en forutsetning for kreativitet, kunnskapsdeling og innovasjon, og bygger dermed opp om visjonen. Knutepunkt Sørlandet legger samtidig vekt på at utviklingen i Kristiansandsregionen skal være bærekraftig. Det vil si at utviklingen imøtekommer behovene til dagens generasjon uten å redusere mulighetene for kommende generasjoner til å dekke sine. Bærekraft er således de rammer som våre anstrengelser for å nå målet om høy vekst verdiskaping og arbeidsplasser til alle, må foregå innenfor. 3. Hovedmål: Målet for planen er: Kommunene i Kristiansandsregionen preges av høy vekst og verdiskaping. 16

17 4. Regionens utgangspunkt 4.1 Regionens næringsstruktur I det videre ser vi nærmere på forhold som sysselsetting, bedrifter, omsetning og internasjonalisering. Sysselsetting Variasjon, men over samme tema Om lag 65 % av de sysselsatte er ansatt i privat sektor, som er likt landet forøvrig. Alle kommunene i Kristiansandsregionen har en variert næringsstruktur. Dermed er det også stor variasjon i regionen som helhet. Mange forskjellige bransjer er representert. I det private er det handel og service som sysselsetter flest, omlag 5000 personer. Dette er også en av de ti største næringene målt i antall sysselsatte i alle de 7 kommunene i Kristiansandsregionen. Det samme gjelder for bygge- og anleggsvirksomhet, som er den nest største næringen. Forretningsmessig tjenesteyting, handel og service samt bygge- og anleggsvirksomhet er også de næringene som har økt mest i sysselsetting de senere år. Industrien sysselsetter mange i regionen. De største undergruppene er mekanisk industri og nærings- og nytelsesmiddelindustri. Også primærnæringene sysselsetter mange, mest i innlandskommunene. Bedrifter Flere og mindre bedrifter Det er totalt i overkant av bedrifter i Kristiansandsregionen. Over 60% av disse ligger i Kristiansand. Fra år 2003 til 2006 har det vært en økning på mer enn 1000 nye bedrifter. I prosent øker antall bedrifter mer enn antall sysselsatte. Dette innebærer at gjennomsnittlig antall ansatte pr. bedrift har gått ned. Andel nyetableringer på Agder er svært høy, mens antall konkurser er lav. Omsetning Små øker mest På Agder økte omsetningen fra 2000 til 2003 med 2,7 %. Prosentvis økning i omsetningen har vært størst innen relativt små næringer, slik som kjemikalieproduksjon og vannproduksjon. Store næringer som forretningsmessig tjenesteyting og bygge- og anleggsvirksomhet har mindre prosentvis økning. Av de mest spesialiserte bransjene i regionen, er det industriproduksjonen som står for det meste av omsetningen. Internasjonalisering Stor eksport og import, av store og små. Vest-Agder har landets høyeste andel av eksport, dersom man ser bort fra olje og gass. Verdien var i 2005 på ca. 23 milliarder kroner, noe som er en økning på 40 % fra Aust-Agder eksporterte for 2,5 milliarder, som er på nivå med de foregående årene. Mange bedrifter i Kristiansandsregionen importerer en rekke innsatsfaktorer og varer/tjenester. Mye eksport muliggjør en relativt kostnadsbesparende import. 17

18 4.2 Institusjonelle forutsetninger Næringsarbeidet i Kristiansandsregionen er preget av samspill i både geografisk, organisatorisk og tematisk forstand. Det er et godt samarbeid mellom kommunene i Kristiansandsregionen om næringsutvikling. Samarbeidsorganer som Kristiansand Næringsforening, Sydspissen og EVA-senteret kan trekkes frem, i tillegg til Knutepunkt Sørlandet. Stiftelsene Cultiva, Sørlandets Kompetansefond og Aust-Agder utviklings- og kompetansefond representerer i tillegg unike muligheter for utvikling i regionen og har viktige utviklingsoppgaver i forhold til kultur- og kunnskapsnæringer. 4.3 Strukturelle forutsetninger Et av de klareste trekkene ved Kristiansandsregionen er storbyen Kristiansand. Forholdet mellom by og omkringliggende områder er ikke primært preget av konkurranse, men at områdende utfyller hverandre og har ulike oppgaver. I regionen har Kristiansand en større betydning som service og handelsby enn som fornøyelsesby. De omkringliggende kommunene representerer avgjørende ressurser i denne felles utviklingen, blant annet i form av arealer til både næring, bosetting og rekreasjon med gode muligheter for varierte opplevelser. Bo- og arbeidsmarkedet i Kristiansandsregionen overskrider kommunegrensene og fylkesgrensen mellom Aust- og Vest-Agder. Dette illustreres ved at omlag halvparten av arbeidsstyrken fra flere av disse kommunene pendler til Kristiansand. Befolkningsmessig har Kristiansandsregionen hatt en sterk og stabil vekst over en lang periode. Fra år 2000 til 2006 økte antall bosatte i regionen med om lag 5,4% og det forventes videre vekst. 4.4 Regionens utfordringer Sterk konkurranse Mange regioner både i inn og utland har satt seg mål om vekst. Dette medfører at Kristiansandsregionen må konkurrere om innsatsfaktorene for å kunne nå sitt mål. Det er konkurranse om lokalisering av virksomheter, arbeidskraft og kapital. Utfordringen er derfor å utvikle og profilere sider ved regionen som representerer viktige verdier for de nevnte innsatsfaktorene. For Kristiansandsregionens del dreier det seg primært om å tilføye Business til Pleasure. Regionen må unngå at næringsutviklingen bremses på grunn av for liten tilgang på kompetent arbeidskraft. Man må arbeide for å øke tilgjengeligheten av kompetent arbeidskraft. Uten økt nyskaping og vekst vil Kristiansandsregionen sakke akterut i forhold til andre regioner. Regionen må tørre å satse på nye ideer og være åpen for nye muligheter. For å sikre verdiskaping gjennom innovasjon og nyskaping, må næringslivet sikres tilgang til kapital. For å tiltrekke seg kapitalmiljøer må gode prosjekter opprettes, identifiseres og profileres. Sårbare for internasjonale konjunkturer Fordi den eksportrettede delen av næringslivet er viktig i regionen gjør det næringene spesielt sårbare for internasjonale konjunkturer. 18

19 Kravet til effektiv markedstilpasning er derfor også svært høyt. Dette innebærer at næringslivet må være tilpassningsdyktige og evne raske omstillinger. For å kunne vokse ytterligere er næringslivet i regionen avhengig av økt internasjonal markedstilgang, både på etterspørsel- og tilbudssiden. Behov for samordning Kristiansandsregionens næringsutvikling er preget av mange aktører. Alt fra store aktører som Innovasjon Norge og kommunene, til relativt små og spissede aktører slik som enkeltprosjekter knyttet til bransjer. Aktører fra næringslivet, offentlig sektor og akademia må arbeide sammen for å lykkes. Selv med gode intensjoner fordrer det en sterk grad av koordinering for å skape et vellykket utfall. Likestilling og levekår Rogalandsforskning har studert ulike sider ved vekst og verdiskaping i norske storbyregioner. De største utfordringene i Kristiansandsregionen finner vi på områdene kompetansekapital, levekår og likestilling. Regionen må forbedre seg både innen levekår og likestilling. 4.5 Regionens muligheter På tross av at det er mange utfordringer som må overkommes, har regionen også noen klare muligheter som burde gjøre det mulig å nå målene. Kommunene har, gjennom denne planprosessen, mulighet for å ta et tydelig lederskap i den regionale næringsutviklingen. I Kristiansandsregionen er det store muligheter for å utnytte Kristiansand som regional drivkraft for næringsutvikling ytterligere. Befolkningsveksten i regionen representerer en næringsmessig mulighet som følge av økt tilgang på arbeidskraft og vekst i hjemmemarkedet. Den varierte næringsstrukturen i regionen medfører også at regionen har mange bein å stå på, og er dermed ikke like utsatt for bransjemessige svingninger. Flere næringer har naturgitte forutsetninger for å lykkes i regionen. Klima og geografi gjør f.eks. at turisme, opplevelsesindustri og eksportrettede virksomheter har gode forutsetninger i regionen. Det er utviklet gode strukturelle forutsetninger innen bransjer som har bygd kompetanse og nettverk over lang tid. De viktigste av disse er: 1. Innholdsproduksjon og innholdsformidling basert på IKT 2. Styringssystemer for offshore, shipping og industri 3. Kultur, opplevelser og reiseliv Listen er ikke uttømmende og andre bransjer har også gode forutsetninger i regionen. Dette gjelder blant annet følgende næringer: 1. Grossistvirksomhet 2. Prosessindustrien 3. Tradisjonelt håndverksbedrifter. 5. Delmål for planen Hovedmålet for planen er at kommunenes næringsarbeidet skal bidra til at: Kommunene i Kristiansandsregionen preges av høy vekst og verdiskaping. 19

20 Delmålene henger sammen og tiltak knyttet til et delmål vil støtte opp om også andre. Kommunene skal arbeide for at: 1. Bedriftene i Kristiansandsregionen kan rekruttere nødvendig kompetanse. 2. Kristiansandsregionen ansees som en attraktiv plass å arbeide og lokalisere virksomheter. 3. Bedrifter i Kristiansandsregionen skal utnytte støtte fra nasjonale og internasjonale kilder bedre enn bedrifter i andre regioner. 4. Det utvikles et internasjonalt toppmiljø for nyskaping og vekst, både innen nye og eksisterende bedrifter. 5. Kristiansandsregionen skal utnytte de muligheter som et mer åpent internasjonalt marked innebærer. Delmål 1: Bedriftene i Kristiansandsregionen kan rekruttere nødvendig kompetanse. En høykonjunktur har blant annet medfører økt etterspørsel etter arbeidskraft, en kraftig nedgang i arbeidsledigheten og økning i sysselsettingen. Bedriftene på Agder forventer en sysselsettingsøkning på nesten 6 %. Denne utviklingen medfører at det blir mangel på arbeidskraft innenfor enkelte næringer og konkurransen om kompetente arbeidstakere tiltar. Delmål 2: Kristiansandsregionen ansees som en attraktiv plass å arbeide og lokalisere virksomheter. Konkurransen mellom regionene i Norge, men også i utlandet tilspisses. Mobiliteten til innsatsfaktorer som arbeidskraft, kapital og kompetanse har i løpet av mange år vært stigende. Kristiansandsregionen er avhengig av at flere av disse innsatsfaktorene lokaliseres på samme sted for å sikre vekst. Man er således nødt til å ansees som attraktiv for både investorer, arbeidstakere og arbeidsgivere. Delmål 3: Bedrifter i Kristiansandsregionen utnytter støtte fra nasjonale og internasjonale kilder bedre enn bedrifter i andre regioner. Tilstrekkelig tilgang på kapital er en nøkkelfaktor for verdiskapning. Et begrep som stadig trekkes frem er behovet for kompetent risikokapital. Dette innebærer at en investering inneholder kompetanse i tillegg til rene penger. I tillegg til å øke tilgangen på kapital, er det også behov for å øke bruken av allerede tilgjengelig kapital. Kommunale, regionale, statlige og internasjonale virkemiddelaktører representerer store ressurskilder, ikke minst på kapitalsiden. Bedriftene i regionen er relativt beskjeden når det gjelder å tilegne seg sentrale statlige midler gjennom for eksempel Norges Forskningsråd og Innovasjon Norge. Her er det behov for å både øke kunnskapen om hvilke programmer og muligheter som finnes, og legge til rette for gode søknader. Delmål 4: Det er et internasjonalt toppmiljø for nyskaping og vekst, både innen nye og eksisterende bedrifter. For å kunne nå målet om økt verdiskaping og vekst, og arbeidsplasser til alle er nyskaping avgjørende. Nyskaping er å utvikle gode ideer og sørge for å føre disse til 20

21 kommersiell suksess og arbeidsplasser. Dette kan innebære etablering av nye bedrifter eller nye arbeidsplasser i eksisterende bedrifter. I Kristiansandsregionen er det mange, men relativt små bedrifter. Få vokser seg store. Nyskaping er ofte avgjørende for veksten til eksisterende bedrifter. Delmål 5: Kristiansandsregionen utnytter de muligheter som et mer åpent internasjonalt marked innebærer. Enhetskostnader reduseres ved større produksjoner. Store produksjoner krever store markeder. Markedene som er tilstrekkelig store til at næringslivet kan ekspandere ligger dermed ofte i utlandet. Samtidig er det innen en rekke nisjer primært etterspørsel fra bedrifter i utlandet. Disse faktorene bidrar til at internasjonale markeder er viktige og blir enda viktigere for næringslivet i regionen. 6. Strategiske satsingsområder og kommunenes roller For å nå de mål som er skissert har kommunene valgt å satse på noen definerte områder. Foruten å bidra til at målene nås, skal disse tydeliggjøre hvilke områder det skal utarbeides konkrete tiltak under. Kommunene har ulike roller i arbeidet med næringsutvikling. Rolleavklaring er derfor viktig for å synliggjøre kommunenes myndighet og handlingsrom. Det har betydning for beslutningsprosessen som må følges, og hva kommunene kan påvirke og i hvilken grad. Når kommunen er myndighetsutøver og tjenesteprodusent har den fullt ut beslutningsmyndighet over virksomheten. Når kommunen opptrer som aktør står man ofte på likefot med andre sentrale aktører, og er avhengig av et samarbeid med flere. Tiltakene kan ligge både på kommunalt og interkommunalt nivå og iverksettes i enkeltkommuner eller kommuner i fellesskap, gjennom Knutepunkt Sørlandet eller andre organer. Kommunene som tjenesteprodusent: Det er åpenbart at høy kvalitet på kommunale tjenester er viktig for næringslivet. Kommunal tjenesteproduksjon som barnehageplasser og grunnskole har stor betydning. Kommunene har en sentral plass i forhold til barnehagedekningen. Dette gjelder både dekningsgrad og kvaliteten på tilbudet. I tilknytning til målet om nyskaping vil kommunene fokusere sterkere på entreprenørskap i skolen, hvor etableringene av elevbedrifter og ungdomsbedrifter kan være viktige tiltak. Dette krever også at lærere har den nødvendige kompetansen innen entreprenørskap. Kommunene kan også ha en sentral plass i arbeidet med å tilrettelegge for at arbeidstakere fra utlandet har et offentlig tilbud som gjør det attraktivt å jobbe i regionen. En internasjonal skole er et eksempel på dette. Kommunene skal derfor arbeide for å tilby full barnehagedekning og et variert og godt barnehagetilbud tilby en skole med fokus på høy kvalitet og entreprenørskap, som også er tilpasset næringslivets behov Kommunene som myndighetsutøver: 21

22 Kvaliteten på saksbehandlingen og saksbehandlingstiden innen tekniske saker er selvfølgelig viktige faktorer som bidrar til å påvirke næringslivets rammebetingelser. Det allerede pågående Areal- og transportprosjektet (ATP) i Kristiansandsregionen vil satses videre på. Det består i dag av to delprosjekter. ATP-transport som er en forsøksordning igangsatt på initiativ fra samferdselsdepartementet startet opp og skal gå ut ATP-areal som ble igangsatt på initiativ fra Knutepunkt Sørlandet og startet opp høsten Knyttet til disse prosjektene vil Knutepunktet inneha en aktiv rolle for å sikre at næringslivets interesser blir hørt. Det vil vurderes om man skal utarbeide felles lokaliseringsprinsipper for næringer og klyngedannelser ut over de åpenbare hensynene til transportkorridorer og øvrig infrastruktur. Som myndighetsutøver vil kommunene: Støtte arbeidet i Areal- og transportprosjektet (ATP), og forsikre at næringslivets interesser blir hørt i prosessen. Utarbeide lokaliseringsprinsipper for næringsarealer i Kristiansandsregionen. Utarbeide et tilstrekkelig, variert og attraktivt boligtilbud. Vurdere hvorvidt man bør definere næringsklynger geografisk ut over normale hensyn til transportkorridorer og infrastruktur. Utarbeide et felles servicenivå/serviceerklæringer (saksbehandlingstider/ gebyrpolitikk) for teknisk sektor. Strategiske områder knyttet til kommunenes rolle som eiere: Kommunene vil arbeide for å utarbeide en felles eierstrategi for de selskaper hvor de er eiere. Denne strategien skal være forankret i de mål som er skissert i denne planen og basere seg på den kunnskap man har om suksessfull næringsutvikling. I så måte står triple helix; koplingen mellom akademia, næringsliv og det offentlige, sentralt. Dette bør være et kjennetegn ved prosjekter som eierne skal ta del i. Kommunene i Kristiansands-regionen utvikler i første omgang en felles eierstrategi for: Kristiansand Kunnskapspark AS EVA-senteret Destinasjon Sørlandet Kommunene som samfunnsaktør Som samfunnsaktør forutsettes det at kommunene etablerer et tett samarbeid og koordinerer arbeidet med andre aktører for å lykkes. Kommunene ønsker å bidra til dette og vil ta en aktiv rolle i arbeidet med å få næringsutviklingen samordnet, både overfor ulike virkemiddelaktører, næringsforeninger og relevante prosjekter. Kunnskapsflyten mellom næringsliv, akademia og det offentlig er avgjørende for at de øvrige prosessene skal virke. Denne flyten forenkles ved fysisk nærhet. Det er derfor viktig å ha høyere utdanningsinstitusjoner lokalisert i regionen. Kommunene, sammen med andre, videreutvikle sentral infrastruktur for å møte regionens fremtidige behov, representert ved Kjevik flyplass, stamvei og fylkesveier, Sørlandsbanen og Kristiansand Havn. Som en del av det utvidede infrastrukturbegrepet vil også en videre satsing på IT og bredband stå sentralt. Som samfunnsaktører vil kommunene i næringsutviklingen arbeide spesielt med prosjekter som knyttes til enkelte bransjer, spesielt når tiltakene er knyttet til 22

23 nyskaping. De prioriterte bransjene er sammenfallende med bransjer som er prioritert i prosjektet Innovasjon 2010, og er: Innholdsproduksjon og innholdsformidling basert på IKT Styringssystemer for offshore, shipping og industri Kultur, opplevelser og reiseliv De omtalte bransjene har et stort utviklingspotensial, også internasjonalt, er relativt store i regionen og har gode forutsetninger for å videreutvikles. Et godt bilde som beskriver behovet for å satse spesielt på utvalgte bransjer, er nytten av å gå bak plogen. Satsingen vil på sikt komme andre deler av næringslivet til gode. Dette er prinsipper som også vil være førende når nye bransjer skal inkluderes i prioriteringen. Bransjer som kan være aktuelle i så henseende er grossistvirksomhet, helse- og idrettsbaserte næringer, prosessindustrien og tradisjonell handverkerindustri. Kommunene skal bidra i arbeidet for å tilføye Business til Pleasure i oppfatningen av regionen. Oppfatningen av Kristiansandsregionen utvides til å være mer enn sol og sommer og tean i tanga, men også som en region for innovative og internasjonalt konkurransedyktige virksomheter og arbeidsplasser. En profilering må dog være målrettet og de rette virkemidler tas i bruk. En mulig tilnærming er å fokusere på kvinner i en slik profilering. Ofte får kvinner med seg partneren sin ved en flytting. En slik tilnærming kan også bidra til å viske ut det bildet som er skapt av regionen i forhold til likestilling og kvinners yrkesdeltagelse. Kommunene skal arbeide for full likestilling. Det vil være viktig at regionen i tiden som kommer tar i bruk de ressurser som er tilgjengelig i de roller som medfører maksimalt utbytte, også i næringslivet. Kommunene vil forsøke, gjennom støtte til prosjekter og gjennom profileringsarbeidet, å bidra til at regionen i størst mulig grad nyttiggjør seg de ressurser som representeres av både kvinner og menn. Kommunene skal arbeide for å spre informasjon og kunnskap om internasjonalisering og internasjonale tiltak til bedrifter i regionen. Arbeidet med å videreutvikle og øke bruken av Sørlandets Brüssel-kontor vil støttes. Kommunene vil arbeide for at samhandlingen mellom det fremtidige Agder Universitet, Handelshøyskolen BI, andre læresteder og næringslivet øker. I arbeidet med økning av kompetansen i regionen har Agder Universitet en sentral rolle. Kommunene vil arbeide for at det utvikles relevant kompetanse i regionen. Som aktør vil kommunene selv og igjennom Knutepunkt Sørlandet også utvikle felles prosjekter, slik som Innovasjon 2010 og Urbal. Kommunene vil utvikle kultur som virkemiddel for stedsprofilering og for å tiltrekke/beholde arbeidskraft og tiltrekke nye bedrifter til Kristiansandsregionen. Dette omfatter både ulike kunstuttrykk, musikk, teater og film, men også et utvidet kulturbegrep som omfatter landskap og bygg. Videreføring og styrking av institusjoner som f.eks. Quart-festivalen og Agder teater blir dermed viktig. 7. Suksesskriterier Måloppnåelsen er avhengig av en rekke faktorer. Ved å studere planlagt næringsutvikling i andre regioner og kommuner kan en identifisere noen suksesskriterier. Oxford Research har studert områder i Skandinavia som har utmerket seg som suksessfulle næringslivsregioner eller kommuner. Dette er gjort både i forhold til kommunalt næringsarbeid og i forhold til regionale 23