Nr. 8. Norsk klasse bygger skoler i Ecuador. Oktober Professor Andy Hargreaves: Om den fjerde retningen.

Transkript

1 Nr. 8 Oktober Norsk klasse bygger skoler i Ecuador. Arbeidsrettsekspert: Om rektors rett og plikt til å styre. Marianne Aasen: Tonivå-kommuner en ulykke for Skole-Norge. Professor Andy Hargreaves: Om den fjerde retningen.

2 Vil du bruke mindre tid på administrasjon? Visma Oppvekst Datasystemer for enkel og god administrasjon av Skole Barnehage Kulturskole Helsestasjon PP-tjenesten Alltid oppdatert på nettet! visma.no/oppvekst

3 Skolelederen Nr årgang Utgiver: Norsk Skolelederforbund Lakkegata 21, 0187 Oslo Tlf: Fax: E-post: nslf@nslf.no Norsk Skolelederforbund er medlem av Yrkesorganisasjonenes s entralforbund. Ansvarlig redaktør: Tormod Smedstad tlf E-post: tsm@nslf.no Sats og trykk: Merkur-Trykk AS Tlf: Godkjent opplag 2. halvår 2009: 5934 eks. ISSN INNHOLD Leder... 4 Tegneserie Rektors rett og plikt til å styre...5 Juridisk sett har man styringsrett nok, men skolelederne er ikke gode nok til å utøve den, sier Bjørn Eriksen, ekspert i arbeidsrett. Den fjerde retningen...8 Det nytter ikke å låne andres drømmer og mål, man må skape og eie sitt eget prosjekt, sa professor Andy Hargreaves på Nasjonal opplæringskonferanse. Rekruttering av skoleledere fra teknisk prosess til omgivelsesorientering...10 Norsk klasse bygger skoler i Ecuador...12 Bekkestua-klasse samlet inn penger til å bygge flere skoler i Ecuador! Mobbing i skolen kan avdekkes og stoppes...15 En forutsetning for å få gjort noe med de høye mobbetallene er at skolen fortløpende vet hva den skal gjøre noe med, skriver Paul Viktor Wiker i denne kronikken. Signerte artikler avspeiler ikke nødvendigvis forbundets mening, og står for forfatterens egen regning. Annonser: Lars-Kristian Berg Brugata 14, 6. etg 0186 Oslo Tlf: Fax: E-post: lakrismedia@ventelo.net - Tonivå-kommuner er den største ulykka som har rammet skole-norge Skolelederen har intervjuet Marianne Aasen (AP) som er leder av Kirke-, utdanningsog forskningskomiteen. Humor på alvor...20 Utgivelsesplan 2010 nr materialfrist utgivelse Ja til hjernekraft...21 Blant rusavhengige er det mange forskjeller og ett fellestrekk: de mistrivdes på skolen, og følte ikke at de ble sett eller fikk brukt sine talenter der, skriver Kari Bu som er kulturredaktør i =Oslo. Hvorfor meldte du deg inn i NSLF?...22 Spørrespalten...23 Forsidefoto: Ole Faye Skolelederen

4 Forbunds L E D E R E N Som forbundsleder får jeg mulighet til å delta på mange ulike arenaer. Det innebærer naturligvis å møte mennesker med hovedbeskjeftigelse innenfor oppvekst- og utdanningssektoren. Men ikke sjelden kommer jeg også i kontakt med representanter fra andre deler av arbeidslivet. Det er interessant å observere at samtalen ofte raskt dreier i retning av kvalitet på utdanning og betydning av ledelse. Så også i mitt møte med Arne Brimi på hjemmebane i Brimiland. Hans engasjement i forhold til utdanning av nye krefter i kokk- og servitørfag, kultur og reiselivsfag inspirerte nok flere enn meg. Han fortalte at han er helt avhengig av ungdom med talent og interesse, samt vilje og evne til hardt arbeid for å levere kvalitet. Han var ikke i tvil om at det er stort potensial for å heve yrkesfagenes status. Dette har naturligvis arbeidsgivere i offentlig og privat virksomhet ansvar for; det er jo der mulige læringsplasser finnes. Men nesten like mye ansvar har den enkelte av oss! Vi etterspør og forventer høy kvalitet på varer og tjenester. God kvalitet fordrer at den som leverer har tilstrekkelig kompetanse og utfører sitt arbeid med stolthet og arbeidsglede. Tilstrekkelig kompetanse har læreplassene og instruktørene ansvar for; at yrkesutøveren føler stolthet og arbeidsglede kan vi alle bidra til! Morgendagens behov for arbeidskraft er stadig tema i utdannings- og opplæringsdebatten. At utdanning på høyt nivå blir stadig viktigere, er hevet over tvil. Men det er kanskje grunn til å undres over om vi i denne debatten glemmer at Norge også har behov for dyktige og stolte yrkesutøvere i handels- og servicebransjen, helse- og omsorgsyrkene og i store og små håndverksbedrifter. Norge har lange og gode tradisjoner også innen kunst- og kulturliv; dette nyter blant annet turist- og reiselivsbransjen og deres kunder godt av. Det er derfor et tankekors at det i dag er svært få eller ingen søkere til læreplasser i flere av de tradisjonelle kunst- og håndverksfagene. Å heve et yrkes status krever innsats på flere hold. En god begynnelse er naturligvis å sikre gode lønns- og arbeidsvilkår. I ungdomsskolen har rådgivningstjenesten den viktige oppgaven å formidle yrkesfagenes betydning for et bærekraftig og velfungerende samfunn. Å velge yrkesfag må verdsettes på lik linje med mer teoretiske utdannings retninger. Interesser, evner og anlegg må, sammen med samfunnets arbeidskraftbehov, være avgjørende for valget. Dyktige elev- og lærlinger må løftes frem som gode ambassadører for ulike fag. Betydningen av å utdanne dyktige og engasjerte faglærere og instruktører må heller ikke undervurderes. Og sist, men ikke minst, lærestedene må sikres moderne og gode lokaliteter og tilgang på tidsriktig materiell og utstyr. Å velge fremtidig yrke er ikke enkelt og muligheten for å ta nye valg senere i livet er nok viktig for mange. Flere enn meg har sikkert erfart at det var mer en tilfeldighet enn et reflektert valg som førte dem dit de er i dag. Det viktigste for de aller fleste er å finne glede i arbeidet og føle at det de bidrar med har betydning. En svensk undersøkelse som nylig ble offentliggjort, sier at arbeidsglede, trivsel og utfordringer å strekke seg etter faktisk betyr mer enn lønn for veldig mange. Den samme undersøkelsen vektlegger også lederens betydning for at medarbeiderne er stolte over å tilhøre arbeidsplassen og gleder seg til å gå på jobb. Det stiller store krav til ledere på alle nivå, men det er en oppgave det er vel verdt å arbeide for! Mats & Margrete Per-Erik Pettersen/T. Smedstad 4 Skolelederen 8-10

5 Rektors rett og plikt til styringsrett - Styringsretten er mye mer omfattende enn man tror. Juridisk sett har man styringsrett nok, men skolelederne er ikke gode nok til å utøve den, sier ekspert i arbeidsrett. Tekst: Tormod Smedstad Forskeren Bjørn Eriksen er en av de få her i landet som har doktorgrad i arbeidsrett. Han holder på med et forskningsprosjekt om rettspraksis i forhold til styringsrett og hvordan dette faktisk håndteres i skolen. I den sammenheng har han intervjuet 19 rektorer. Han holdt foredrag om styringsrett på tillitsvalgtkurs i Norsk Skolelederforbund i begynnelsen av september. Arbeidsrettens særpreg Arbeidsrett kan i mange henseender sammenliknes med ordinær kontraktsrett; det å kjøpe bil og det å kjøpe arbeidskraft har mange likhetstrekk. Arbeidstaker gir en motytelse. Arbeidsretten har imidlertid særpreg på to punkter. Det ene dreier seg om arbeidsgivers styringsrett, det andre om arbeidsrettens dynamiske karakter. Arbeidsretten endrer seg fortløpende etter hvert som tiden utvikler seg. For 20 år tilbake fikk en mann som bodde sammen med en annen mann ikke prestejobb. Samfunnets syn har endret seg og arbeidsretten med det. En tendens, i følge Eriksen, er at arbeidstakers rettigheter har gradvis blitt sterkere. - Man skal utøve sin ledelse på saklig grunnlag. Alle beslutninger må tas til skolens beste; d.v.s. elevenes beste, sier BI-forskeren Bjørn Eriksen. Han er ekspert på arbeidsrett. Lovgivning Det er tre hovedlover som en skoleleder må forholde seg til: arbeidsmiljøloven, forvaltningsloven og opplæringsloven. Det er tre omfattende regelverk som må forvaltes i tråd med lovgivers forutsetninger. Du har en plikt som skoleleder til å utøve styring. Det er en ensom og utfordrende oppgave, men du må ta denne lovbestemte plikten. Den er delvis nedfelt i opplæringsloven, men skolelederskap betyr mer enn det som er litt forsiktig formulert der. Som skoleleder forvalter du fellesskapets midler. Du er Skolelederen

6 leder på vegne av fellesskapet, og det tilsier også at du må utøve lederskap og styringsrett. Hva hvis en forgjenger i lederrollen ikke har gjort jobben han/hun burde gjøre? Det har utviklet seg en kultur som er vanskelig å rydde opp i kan du la det passere? Nei, du kan ikke innføre en sedvane på ikke å gjøre jobben ordentlig Du har plikt til å ta upopulære grep. Det kan være nødvendig å si opp medarbeidere eller gi advarsler. Hvis du ikke utøver ledelse, får ikke elevene den undervisningen de skal ha. Da når man ikke skolens formål, og her er målsettingen kjempehøy, jfr. formålsbestemmelsen. Du kan ikke tilby elevene de nest beste lærerne; du må skaffe de beste du kan få tak i, sa Eriksen. En dom En skole hadde en klasse med kjempestore problemer. Læreren ble sterkt mobbet, spesielt av en elev. Læreren beordret eleven ut av klasserommet, men vedkommende nektet. Læreren tar fatt i eleven og får han ut med makt. Brukte han for mye vold? Ja, sa eleven. Nei, sa læreren. Eleven meldte lærerens voldsbruk til rektor, som umiddelbart gav læreren avskjed. Læreren brakte saken inn for domstolen og vant fram i Lagmannsretten. Retten sa at det kanskje var utøvet for mye vold, men skoleledelsen hadde vært klar over de store disiplinproblemene i klassen uten å gjøre noe. Læreren hadde blitt stående alene. Avskjeden ble derfor kjent ugyldig fordi skoleledelsen ikke hadde gjort det den var forpliktet til. Retten til å utøve styringsrett Det finnes ingen lov om styringsrett, den baserer seg på en ulovfestet regel. Den er vanskelig å lovfeste, og den vil også endre seg over tid i samsvar med samfunnsendringer. Det er tegn som tyder på at den gradvis og stykkevis er i ferd med å utvides noe. Styringsretten er vanskelig fordi det er interessemotsetninger. Arbeidsgiverne vil ha størst mulig styringsrett for å drive effektivt. De vil bruke lærerne mest mulig fleksibelt. Lærerne har interesse av at de har en forutsigbar og trygg stilling. Lovgiver og domstolene må balansere inter essene. Styringsretten er mye mer omfattende enn man tror. Juridisk sett har man styringsrett nok, men skolelederne er ikke gode nok til å utøve den. Av og til er dere litt for konfliktskye, påpekte Bjørn Eriksen. Styringsretten er en restmyndighet. Det som er bestemt i lovgivning, tariffavtaler og arbeidsavtaler er bindende for begge parter. Man kan ikke tøye styringsretten der hvor lovgiver har bestemt én løsning. Det kan også være at ulovfestet rett begrenser styringsretten, jfr at man i Vestfold har hevd på fridag etter St Hans-aften, noe som ikke er lovfestet. Utøvelse av kontroll Eriksen hevder at skoleledere ikke er gode nok på å kontrollere. I intervjuene med 19 rektorer, var det bare to som opplyste at de jevnlig var inne i klassene. Man er forpliktet til å drive egenkontroll, og er skolen for stor, må kontrollen utføres på avdelingsledernivå. Lærerne skal kontrolleres. De fleste lærere er kjempegode, men noen ligger under listen. Lærere har historisk sett hatt et særlig godt stillingsvern. Dette kan ha ført til unnfallenhet fra ledere i forhold til å gjøre noe med de få som ikke fungerer. Så langt Eriksen har oversikt over er det ingen lærere som har blitt sagt opp fordi de er dårlige pedagoger. Dersom lederen skal gå til et slikt skritt, er imidlertid kontradiksjon et meget viktig prinsipp; Alle har krav på å bli hørt og være med i prosessen og få legge fram sitt 6 Skolelederen 8-10

7 syn. Det nakne diktat er sjelden noen god løsning! Man skal utøve sin ledelse på saklig grunnlag. Alle beslutninger må tas til skolens beste; d.v.s. elevenes beste. Alt må ses i forhold til det. Ansettelser Når det gjelder ansettelser, har rektor styringsrett til å bestemme om en stilling skal lyses ledig eller ikke samt bestemme stillingens innhold. Hvilken kompetanse vil jeg ha? Det er en selvfølge at det drøftes med fagforeningen, men skolelederen har siste ord. Eriksens klare råd er at rektor må prøve ut den han/hun ansetter. Sett dem til teamarbeid og observer dem i undervisningssituasjon. Rektor er forpliktet til å ansette den som er best kvalifisert og da kommer en ikke utenom en observasjon av personlig egnethet. Faglig bakgrunn er ikke nok, en lærer må beherske klasserommet, må kunne ledelse, kommunisere og samarbeide godt. Selv når det gjelder fortrinnsrett, skal rektor sørge for å ansette de som er best kvalifisert. Her skal en også sørge for å teste ut kvalifikasjonene; man må ha de personlige kunnskapene som skal til for å undervise, sa Bjørn Eriksen. Man må basere seg på dokumentasjon og håndfaste ting ikke synsing og rykter. Hvis noen har en historie med mye sykdom over lang tid, kan det være vanskelig å gi den arbeidsprestasjon som skal til for å nå skolens formål til elevenes beste. Det er likevel (fylkes-) kommunen som har arbeidsgiveransvar. Om rektor velger ikke å anbefale ansettelse av en som har fortrinnsrett, kan han/hun overstyres. Advarsel og oppsigelse Advarsel og oppsigelse ligger ikke under rektors fullmakter, men han/hun har ansvaret for å sette en prosess i gang. Eriksen viste til eksempel på manglende prosess ved at man visste om udugelighet etter tre uker, og det likevel tok 5 6 år før vedkommende ble sagt opp. Rektor må sørge for en god prosess som avsluttes innen rimelig tid. Det bør sjelden ta mer enn tre til fire måneder. Nedbemmaning Det er på det rene at avvik fra ansiennitetsprinsippet kan skje etter en vurdering av arbeidstakers kvalifikasjoner hensett til bedriftens behov. Om en skole har for mange lærere, har man rett og plikt til å nedbemanne. Her har rektor styringsrett, men det er viktig å drøfte kriteriene med organisasjonene. Eriksen mener at en bør følge det samme syn på kvalifikasjoner som er referert over dog er det mulig å legge inn noen sosiale hensyn. For eksempel hvis en lærer er 60 år, kan det være vanskelig å skaffe seg ny jobb. Det gjelder også i denne prosessen at rektor må snakke med hver enkelt for å få mest mulig kunnskap. Arbeidsmiljølovens paragraf 4.3 Enhver arbeidstaker skal ha et godt arbeidsmiljø. Det kan være noen arbeidstakere som ikke er velfungerende og det går utover de andre. Hvis noen har en klandrende oppførsel, må lederen gripe fatt i dette. Leder har en forpliktelse til å sørge for at alle har det ok. Ingen skal få utfolde seg slik at andres arbeidsdag blir ødelagt eller at folk gruer seg til å gå på jobb. Det er uhyre viktig ikke å godta at noen i anonym form klager på en kollega. Rektor må kreve at vedkommende står fram hvis han/hun skal ha krav på vern. Ingen må høre på anonyme beskrivelser; konflikthåndtering må skje i åpne rom blant de som er involverte. Du kan aldri som leder love 100 % anonymitet. Enhver har rett til å forsvare seg mot anklager. Det er et grunnleggende demokratisk prinsipp, sa Eriksen. Rektors frie rom Som før nevnt begrenses rektors styrings rett også av tariffavtalene. I forhold til arbeidstidsbestemmelsene kan en si at rektor bare har styringsrett over 2/3 av årsverket. Rektor har full styringsrett over møter, fagfordeling, tidspunkt og timeplan. Det er en plikt å møte når man blir innkalt av sjefen. Rektor har ganske stort armslag i skolehverdagen. I alle viktige dagligdagse oppgaver har rektor full rådighet. Det skal drøftes, og noen ganger forhandles, men til slutt er rektor sjefen. n Skolelederen

8 Professor Andy Hargreaves er nå ved Lynch School of Education ved Boston College et college som har som formål å fremme sosial rettferdighet og forene teori og praksis i undervisningen. Det er en tendens til at teknokratiet omformer moralske spørsmål om ulikhet og sosial rettferdighet til en teknisk utregning om forskjellen i elevprestasjoner som skolen og lærerne blir stilt til ansvar for, sier professor Andy Hargreaves. Den fjerde retningen Tekst og foto: Tormod Smedstad Professor Andy Hargreaves har skrevet uttallige bøker om kultur og om endring og ledelse i undervisningssektoren. På Nasjonal opplæringskonferanse i Trondheim tok han utgangspunkt i et kapittel han har skrevet i den nye boka Change Wars. Overskriften hans var The Fourth Way den fjerde retningen. Norges dilemma Hargreaves startet med å peke på Norges dilemma: Vi har befolkning som er litt for lite sultne på å lykkes med utdanning. Vi har høye investeringene i skolesektoren og dårlige resultater, jfr internasjonale undersøkelser. Når det gjelder helse og sosiale forhold, skårer vi imidlertid høyt. Vi har en høy materiell velferd. Spørsmålet er hvordan vi skal klare å beholde denne hvis vi ikke lykkes med kunnskapsutviklingen. Hvis et samfunns drømmer blir å opprettholde status quo vi vil fortsette å ha det slik vi har det nå er det lett å stagnere og få tilbakegang. Norges utfordring er at vi ikke kan bygge ei framtid ved bare å satse på naturressurser. Framtida er avhengig av innbyggernes kunnskaper og innovasjonsevne. Det nytter ikke å låne andres drømmer og mål, man må skape og eie sitt eget prosjekt, sa Hargreaves. Som et eksempel viste han til Finland. Når Finland hadde 19 % arbeidsledighet (1992), drømte de om å bli et kunnskapssamfunn. Svaret på utfordringene var utdanning. I Finland er det nå slik at de som er blant de 10 % beste på universitetene ønsker seg til læreryrket. Det har mest prestisje. Småskolen har høyest status. Et lite tilbakeblikk Anthony Giddens har i sin bok The third way: The Renewal of Social Democracy pekt på tre epoker i samfunnsutviklingen fra Den første epoken varte til slutten av 70-tallet og var preget av slagord som frihet og fleksibilitet. Sex, drugs and rock and roll er også et kjent omkved fra denne tiden. Profesjonene hadde en fri stilling; det var optimisme og innovasjon. Det var et opprør mot generasjonen før og sosial rettferdighet og feminisme stod på dagsorden. Lærere følte frihet til å gjøre ting på sin egen måte og lage sine egne planer. 8 Skolelederen 8-10

9 Prosessene var viktige, og det var ikke ønske om disiplin og system som sto øverst på dagsorden. Den andre epoken fra 1970 til midten av 1990-tallet preges av økonomiske nedgangstider og mindre innovasjon. Det ble et fokus på markedsorientert konkurranse mellom skolene. Felles undervisningsstandarder og vurderingssystemer utviklet seg for å skape mer sammenheng og enhet. Tradisjon, konkurranse og kunnskap om, og kontroll av, resultater ble viktige elementer. Dette førte generelt sett til en midlertid heving av resultatene, men det viser seg at en bare klarte å opprettholde nivået en kort periode på ett til to år. Mange følte at tilliten til lærerne minsket proporsjonalt med økningen i nye arbeidsoppgaver. Den tredje retningen I den tredje retningen, som Giddens beskriver, ser vi et stort politisk trykk mot skolen. Det blir satt mål for den enkelte skole og klasse, men det er frihet i forhold til hvordan en skal nå målene. Skolering og praksistrening blir satt mer i system. Tilpasning av læring til den enkelte blir også et viktig tema: Hvordan kan du lære raskere og bedre, på måter som passer deg og din læringsstil? Et problem med det systemet som har utviklet seg er at det er de styrende organer som vet best hvordan skole skal drives. Selv om det kommer detaljerte sentrale instrukser, løser gjerne lærerne det på sin egen måte. Det er en utstrakt testing av lesing og matematikk, og det samles inn mye data om skolenes prestasjoner. Skoler sammenliknes med hverandre for å fremme konkurransen. Det er imidlertid lite fokus på hvordan en analyserer og handler i forhold til disse dataene. Det er en tendens til at teknokratiet omformer moralske spørsmål om ulikhet og sosial rettferdighet til en teknisk utregning om forskjellen i elevprestasjoner som skolen og lærerne blir stilt til ansvar for. Århundreskiftet markerte en overgang fra et felles ansvar i forhold til sosial utjevning til en forventning om at skolen skulle tette gapet i prestasjoner mellom elevgrupper fra forskjellige sosiale lag. Dette kan ikke løsrives i forhold til investeringer og politisk stasing på sosial utjevning i samfunnet forøvrig. Den fjerde retningen Hva er dine drømmer om hva du har lyst til å bli? spurte Hargreaves. Ikke sett dere som mål å bli et nummer i en rangeringsordning. Finn ut hva dere ønsker å bli og forsøk å bli best til akkurat det, rådet professoren. Det kan være mål i det små: En skole i England som lå i et hardt presset sosialt område satte seg som mål å få fram latteren hos barna igjen. I det store: Da det amerikanske kvinnelandslaget i fotball falt fra sin topp-plassering, satte de seg som mål å heve statusen for kvinneidrett som sådan. En inkluderende og inspirerende visjon er utgansgpunktet. Oppdraget må klargjøres og være utfordrende. Det må sørge for at en løfter blikket uten at det blir for altomfavnende. Det er også vesentlig å engasjere det brede lag i utdanningens mål og mening. Hvordan skal utdanningen se ut i framtida? En bærekraftig skolepolitikk innebærer ikke sterke sentrale politiske føringer og involvering i detaljer, i følge Hargreaves. Læring og læringsarbeid må være fleksibelt. Lærer du noe som virkelig engasjerer deg, mister du sansen for tid og sted. Det er et godt prinsipp å tilpasse undervisningen til eleven framfor å tilpasse eleven til undervisningen, sa Hargreaves. Han nevnte eksempelet med gutten som satt så ivrig og trommet på låret i timene, og ble vist ut uttallige ganger fra klasserommet. Det viste seg å være Mick Fleetwood trommeslageren i den verdensberømte gruppa Fleetwood Mac. Når noen andre setter mål for deg, istedenfor at du setter dem selv, vil det ofte føre til at man jukser for å nå målene, påpekte Hargreaves. Elevene må involveres i vurdering av sin egen læring; de er eksperter på hvordan de selv lærer! Profesjonelle lærere samarbeider med elevene, og de deler også sine praksiserfaringer med hverandre. Hvor dan kan vi lære av de gode eksemplene? God læring og undervisning tar hensyn til våre behov for å bli emosjonelt en gasjert, vår streben etter å bli bedre og ønsket om å se sammneheng og mening. n Alle stemmer er like viktige! ReSound modex er vårt nye hørselstekniske hjelpemiddel. Med god lydkvalitet og ergonomisk utforming gir modex det beste utgangspunktet for aktiv læring. Brukervennlig grip-og-tal knapp, høytlesingsfunksjon og ingen ytre antenner er noen av egenskapene modex tilbyr. modex-studentmikrofoner er et svært godt alternativ når alle skal bli hørt. GN ReSound AS, telefon , info@gnresound.nowww.gnresound.no, Skolelederen

10 Rekruttering av skoleledere fra teknisk prosess til omgivelsesorientering Av Erik Duncan & Oddvar Haaland Rekruttering som fenomen knyttes i liten grad til norske elevers danning og læring sammenliknet med andre områder, som vurdering, klasseledelse og foreldresamarbeid. Dette er et paradoks, da all erfaring viser at god skoleledelse er avgjørende for arbeidet med kvalitetsutvikling i skolen (Utdanningsdirektoratet 2007:40). I en masterstudie vi nylig gjennomførte viser våre funn at det finnes betydelige rasjonalitetsforskjeller rundt fenomenet rekruttering, avhengig av kommunens organisering. Studiens formål Formålet med vår fenomenlogiske masterstudie var å beskrive og forstå hvordan skoleledere rekrutteres. For å få mer kunnskap om rekruttering undersøkte vi hvordan rekruttering skjer i to større norske kommuner. Problemstillingen var: 1. Hvordan kommuniserer kommuner sin tenkning og praksis relatert til rekruttering av skoleledere? 2. Hvilke rasjonaliteter ligger til grunn for kommunens kommunikasjon relatert til rekruttering av skoleledere? For å gi svar på problemstillingen gjennomførte vi intervjuer i to større norske kommuner (i teksten kalt kommune 1 og kommune 2) med rektorer, hovedtillitsvalgte og kommunalledere (skolesjef, personalsjef og rådgivere). Masteroppgaven fikk tittelen «Rekruttering av skoleledere. Kommunikasjon og rasjonaliteter en fenomenologisk studie av 2 tonivå-kommuner», og kan i sin helhet lastes opp på Skole info consensus - enkel vei til god informasjon! Tonivå-kommuner en organisatorisk utfordring Mer enn halvparten av alle rektorene arbeidet i tonivå-kommuner i 2006 (Møller 2006 i Utdanningsdirektoratet 2007:29). Siden har også andre kommuner fjernet et forvaltningsnivå, skolefaglige avdelinger, med den konsekvens at skolesjefen er flyttet ut av linjen mellom rådmann og rektor. Møller og Fuglestad peker på at elevresultater i mye større grad enn tidligere nå forstås som et uttrykk for hvordan skolen fungerer. I så måte er det skolen, og spesielt skolens ledelse, som ansvarliggjøres. Møller hevder at det profesjonelle skjønnet som vi tidligere tilla lærerne, i stor grad har blitt korrigert av politisk retorikk og økt byråkratisering. Tillit er erstattet av krav til evaluering, rapportering og kontroll. Konsekvensen er at kvalitet i dagens skole er i ferd med å endre seg fra å være et faglig begrep til å bli et administrativt begrep. En av rektorene vi intervjuet beskriver endringene slik: «Altfor mange arbeidsoppgaver kommer inn fra høyre og venstre. Målstyring er jo uttalt, men jeg mener at nå driver vi resultatstyring. Elevundersøkelsen går. Uro i timene og elevmedvirkning skårer vi dårlig på. Dette innebærer at politikerne kjører pålegg til skolene for å gjøre noe med det. Så, om halvannet år kommer lesekartleggingen. Altså, dette her har endret seg radikalt i løpet av årene» Rasjonalitetsforskjeller mellom kommuner med og uten skolefaglige avdelinger Både vår og andres undersøkelser viser Skole Barnehage Pleie og omsorg rasjonalitetsforskjeller mellom kommuner med eller uten skolefaglig avdeling. Kommuner med skolefaglige avdelinger viser seg å prioritere pedagogiske (kvalitetsutvikling) fremfor administrative lederroller (kvalitetssikring). I kommune 1, som i 2005 hadde fjernet fagsjefnivået i tonivåkommunen, opplevde vi en tydelig liberalistisk styringskultur, kjennetegnet av bedriftsspråk og en resultatorientert innstilling, med stor grad av kontroll og kvalitetssikring. Selv om skolesektoren i kommunen hadde et sterkt faglig omdømme, ble rektorrollen kommunisert som en kommunal lederoppgave. Rektorrollen var kun en del av innholdet i stillingen resultatsenhetsleder (REleder), jamfør uttalelsen fra en av stabs - rådgiverne:.. forventningene som rådmannen har til sine RE-ledere, og det har kanskje vært det som har endret den rektorrollen litt da. Fordi vi snakker fortsatt om RE-lederrollen og rektorrollen, og at rektorrollen bor inne i denne RE-lederrollen Delegering av ansettelsesmyndighet (eksempelvis til ad-hoc grupper, som vi observerte i en av kommunene) og grunnleggende vekt på lokale forhold (som vi observerte i begge tonivå-kommunene), kan svekke kommunal helhetstenkning. Uten sentral kontroll over rekrutteringsprosessen kan det lett tenkes at arbeidsgiver blir utydelig i sine preferanser. Den tidligere skolesjefen i kommune 1, nå utdanningsdirektør i en nabokommune, uttalte i intervju: Rekruttering av skoleledere er en altfor viktig oppgave å delegere. Det gjelder å ha kontroll på prosessen selv». Skolelederutdanning for inspektørrollen? Vår studie viste at overraskende mange lærere og andre ansatte (rådgivere, veiledere o.l.) som gjennomførte rektorutdanning søkte og ble forfremmet til inspektører, men tok ikke steget videre 10 Skolelederen 8-10

11 til rektorstillinger. Med teamledelse får de del i de fleste oppgavene likevel, men slipper ansvaret. En av rektorene vi intervjuet forklarte det slik: Jeg kan reflektere om meg sjøl. Med en gang jeg gikk over til rektorrollen så følte jeg at rygg dekningen forsvant. Du satt med det siste ordet, på en måte. Skolelederutdanning bør derfor nå kandidatene som har en kombinasjon av analytiske og personlige ferdigheter ( drive viljen til å lede). Uten begge ferdighetene får man svake skoleledere, hevdet flere av våre informanter. For å nå søkere med flerkompetanser kan arbeidsgiver gjennomføre aktive tiltak, som talentspeiding og «silingsintervjuer», før en tildeler plasser i utdanningsprogram. Kommunikativt lederskap gir bedre rekrutteringsgrunnlag En nypublisert rapport fra Scottish Government belyser en tynn balansegang (eng.:»the tipping point») for norske rektorers skotske kollegaer. Det er ikke mulig å forstå rekruttering av skoleledere uten en omgivelsesorientering, eksempelvis gjennom også å belyse offentliggjøring av skoleresultater i lokalpressen, nye vurderingsverktøy eller inspektørers hverdager. Oppriktighet og kommunikativ (åpen) fremfor strategisk lederskap (åpen / skjult) fra sentralt nivå gir bedre forutsetninger for kulturbygging og rekruttering. Selv om den kommunale styringen av skolene i den senere tid er utformet i henhold til diskursen rundt New Public Management og har et fokus på ledelsesmessig ansvarlighet, synes både diskurs og praksis på lokale skoler å være av en annen type. Både ledergrupper og lærerne legger en stor innsats i å utføre et oppdrag basert på demokratiske verdier (Møller & Fuglestad, 2006 i Utdanningsdirektoratet, 2007, s. 28). Vår studie av to tonivå-kommuner viser likevel at skoleledere som opplever at de er del av tonivå-spillet, kjennetegnet av instrumentell og strategisk retorikk fra kommunalt hold, selv adopterer individualistiske holdninger, jamfør what`s in it for me?. Eksempelvis svarte en av rektorene som hadde gjennomført BI-lederutdanning slik på spørsmål om management-utdanning ga flere individuelle karrieremuligheter: Ja, det er klart. Og for meg er det mer aktuelt. Jeg ser jo at hvis det er spesifikt skoleledere en vil ha, så kunne kanskje det vært lurt å kjøre sånn som Oslo har gjort. Tiltak for å bedre rekrutteringsflyten av skoleledere Ingen enkeltvise tiltak kan i seg selv snu den negative trenden. Istedenfor bør en rekke tiltak og prosesser gjennomføres parallelt. Det gjelder å kunne tilby p o t e n s i e l l e skoleledere en balansert, utfordrende og attraktiv yrkesposisjon, i motsetning til en rektorrolle som opp leves som altoverskyggende hva gjelder krav, ansvar og oppgaver. Etter lengre samtaler med skoleledere, ad ministra - t ive rådgivere og ledere i kommune 1 og kommune 2, belyser vi flere tiltak. Primært viser vi til at mellom ledere trenger nettverk, hvor arbeidsgiver kan sette pedagogiske og organisatoriske spørsmål på agendaen. Møllers (2004) dybdestudie av tolv rektorer understreker at ufor melle nettverk har stor kraft som faglige fellesskap. Arbeid med mellomledernettverk, bestående av inspektører og SFO-ledere, kan gi større bevissthet om og eierskap til lederrollen, og således bedre rekrutteringsgrunnlaget. Omdømmebygging kan bidra til å profilere kommunen (arbeidsgiver) i et positivt lys. I et langsiktig perspektiv er det likevel grunnleggende at budskap og realitet samsvarer. «Window-dressing», fenomenet med å presentere kommunen som mer attraktiv enn det er hold for, kan i det lange løp bidra til å undergrave egne kommunikative strategier. Avslutningsvis vil vi advare mot å delegere rekruttering av skoleledere til nedsatte ad-hoc grupper. Det gjelder å ha kontroll på prosessen selv. n Skap engasjement hos foreldra! Kilder Duncan, Erik & Oddvar Haaland (2009). Rekruttering av skoleledere. Kommunikasjon og rasjonaliteter en fenomenologisk studie av 2 tonivå-kommuner. Masteroppgave ved Universitetet i Oslo, Institutt for lærerutdanning og skoleutvikling Møller, Jorunn (2004): Lederidentiteter i skolen. Oslo: Universitetsforlaget Scottish Government (2009): The Recruitment and Retention of Headteachers in Scotland. Report to the Scottish Government. Utdanningsdirektoratet (2007): Improving school leadership, Bedre skoleledelse. Nasjonal bakgrunnsrapport for Norge. Oslo Det er ein viktig del av skuleleiaren sitt arbeid å skape rom for eit godt samarbeid mellom skule og heim. Forsking viser at når foreldre engasjerer seg, blir elevane meir motiverte og gjer det betre på skulen. Bruk materiellet frå fug.no