Norsk Tjenestemannslag NAV

Størrelse: px
Begynne med side:

Download "Norsk Tjenestemannslag NAV"

Transkript

1 Norsk Tjenestemannslag NAV Norsk Tjenestemannslag Larvik/Raufoss Tilbakemelding på tidstyver i staten Den nye regjeringen har bedt om tilbakemelding på det de kaller «Tidstyver i staten». NTL NAV vil komme med eksempler på tidstyver i NAV som vi mener kan belyse generelle problemstillinger i hele statsforvaltningen. Et menneske er ikke det samme som en bil Vi vil hevde at den aller største tidstyven, ligger i at en bruker rene bedriftsøkonomiske teorier direkte på statlige virksomheter. Vår påstand er at dette ikke er direkte overførbart og at en, ved å gjøre dette, gjør en del statlig virksomheter mindre effektive. Den store logiske bristen er at en setter likhetstegn mellom en hvilken som helst tjeneste levert av staten og en vare eller tjeneste levert av en produksjonsbedrift. Det en kan være enige om er at det i begge tilfeller er et mål å levere en vare eller tjeneste av best mulig kvalitet til rimeligst mulig pris. Dette kan brukes f.eks. i bilindustrien: En leverer høykvalitetsbiler med så lave produksjonskostnader som mulig innenfor kvalitetsstandarden. I offentlig sektor leverer vi tilsvarende en tjeneste til brukeren av så høy kvalitet som mulig og med så lave «produksjonskostnader» som mulig innenfor gitte kvalitetsstandarder. Men her slutter likheten. Det vil i en bedrift som produserer biler, være et mål at alle bilene av samme type og merke skal være helt like. De skal ha samme driftssikkerhet, trafikksikkerhet og kjørekomfort og produksjonene av hver bil vil være nøyaktig lik hver gang. Det vil derfor være mulig å automatisere produksjonsprosessen. Når det gjelder en tjeneste levert av NAV, er det adskillig mer komplisert. Dette skyldes først og fremst at hver enkelt bruker har forskjellige behov og trenger differensiert hjelp for å komme fram til det som i all hovedsak er et felles mål for alle brukerne og for NAV: De skal være i stand til å forsørge seg selv, fortrinnsvis gjennom eget arbeid. Dette betyr at det ikke er mulig å automatisere prosessen. I en bedrift som produserer biler, vil det være et mål at selve produksjonen av bilen med de kvalitetsstandarder som er satt, skal ta så kort tid som mulig og med lavest mulig kostnader. På den måten vil en kunne selge biler til kundene til en overkommelig pris og bedriftens Postadresse: NTL NAV Nettsider: Arbeids- og velferdsdirektoratet, Postboks 5 St. Olavs plass, 0130 Oslo

2 eiere vil tjene såpass på salget at de er i stand til å betjene driftsutgiftene og sitte igjen med en fortjeneste som gjør det interessant å investere i slik virksomhet. Det er relativt uproblematisk å være enig i at en også i NAV skal tenke at tiden fra en bruker kommer inn i NAV og fram til vedkommende kommer ut igjen og er i stand til å forsørge seg selv, skal være så kort som mulig og med en så effektiv utnyttelse av ressursene som mulig. Men så kommer det en vesentlig forskjell i forhold til bilfabrikken: Det er ikke private investorer som eier NAV. Det er staten og kommunene som "eier" NAV. Årsaken til at NAV eksisterer er fordi NAV er satt til å forvalte et samfunnsoppdrag. NAV skal sørge for at mennesker, når de har behov for det, får de ytelser og den hjelp de trenger uten unødig venting. Det vil derfor føre helt galt av sted å tenke at slik type virksomhet skal være interessante investeringsobjekter. Dersom en gjør det, vil en automatisk tenke en isolert lønnsomhet av denne prosessen alene. Selvfølgelig skal staten tenke at de skal ha en positiv gevinst av det som investeres i NAV. Men det må være samfunnsgevinsten som skal være målet. Det betyr at jo kortere tid en bruker står i systemet før en er tilbakeført til selvforsørgelse, jo raskere vil brukeren levere sin arbeidsinnsats igjen og tilbakeføre mer i form av f.eks. skatt og dessuten belaste helsevesenet mindre. Samtidig må det også vurderes hva som er det beste for brukerne og samfunnet på sikt. Raskt tilbake i arbeid kan også føre til at vedkommende faller raskt ut av arbeidslivet igjen, i stedet for å bruke noe mer tid for å komme i et mer varig arbeidsforhold. Den første erkjennelsen en må gjøre på veien mot å komme tidstyvene i staten til livs, er derfor at en IKKE kan sette likhetstegn mellom «bil» og «menneske». Mål- og resultatstyring- et egnet verktøy? En logisk konsekvens av den erkjennelsen som er nevnt foran, er at en heller ikke kan bruke samme type hjelpeverktøy i statlig virksomhet som det en bruker i private produksjonsbedrifter. Det betyr at mål- og resultatstyring ikke er direkte overførbart til statlige virksomheter. Først og fremst skyldes det at mål- og resultatstyring er tuftet på at målene så vel som graden av måloppnåelse er kvantitative størrelser. Det er lett å sette opp et mål på hvor mange biler en skal produsere pr. dag og i ettertid å måle om en greide målet. Dersom en overfører dette til NAVs virksomhet, er det ikke så enkelt å sette opp et mål for hvor mange brukere en skal gjøre selvhjulpne pr. dag og så finne ut om en har lyktes bare ved å telle om en faktisk nådde tallet en hadde i planen. Dette skyldes at hver bruker har sine individuelle behov som nesten aldri er identisk med sidemannens behov, noe som igjen betyr at det er svært vanskelig å sette opp prognoser. Dessuten kan det være vanskelig å forutsi hvem og hvor mange som kommer inn av døra og trenger hjelp. Når man da likevel blir tvunget til å gjøre dette i NAV, fører det til at etaten må finne mål som faktisk er mulig å måle rent kvantitativt. Det settes derfor mål om f.eks. hvor mange vedtak det skal produsere hver dag, hvor mange det skal formidle til aktivitet eller hvor Side 2 av 12

3 mange bedriftskontakter det skal gjennomføres i en gitt periode, og det settes normer på hvor lang tid man skal bruke på en telefonhenvendelse fra en bruker. Dette fører til at etaten flytter fokus over på å oppfylle måltallene i stedet for å ha fokus på hva som faktisk er samfunnsoppdraget. Et illustrerende eksempel er når et NAV-kontor har et mål om å ha 40 bedriftskontakter i løpet av en definert periode. Dersom kontoret når dette målet, får kontoret ros av fylkesdirektøren og får ord på seg for å være gode på bedriftskontakt. Når vi går dette nærmere etter i sømmene, viser det seg at målet ble nådd på følgende måte: Kontorets leder inviterte seg selv på en bedriftskonferanse der 40 bedrifter var representert, holdt en 10 minutters innledning om NAV-kontoret og hastet tilbake til kontoret sitt og registrerte 40 bedriftskontakter i datasystemet. På papiret ser dette veldig bra ut, men det går ikke an å lese kvaliteten på hver enkelt bedriftskontakt av tallene. En kan lese tallene som at dette NAV-kontoret har besøkt 40 bedrifter. Realiteten er at ingen bedrift ble besøkt, og det ble heller ikke knyttet en kontakt med noen av de 40 bedriftene. Et annet eksempel fra NAV-systemet er at kontaktsentrene har et oppfattet mål om at en telefonsamtale ikke skal overstige en viss tid. Innenfor dette tidsrommet skal rådgiveren avdekke brukerens behov, eventuelt svare på det brukeren lurer på eller sluse brukeren videre til noen som kan svare. I svært mange av samtalene, er imidlertid dette ikke mulig å gjøre innenfor tidsrammen og det er nødvendig å bruke langt mer tid. Problemet er at dette oppleves som dårlig måloppnåelse når det føres oversikt over lengde på telefonsamtaler ved kontaktsenterne. Den naturlige konsekvensen av dette burde ha vært at en jobber for å endre måleparameteret eller i det minste jobbet for at gjennomsnittlig tid pr. samtale skulle økes. Men det som skjer er at en heller sluser brukeren videre når en nærmer seg tidsgrensen uavhengig av om en har avklart brukerens behov eller ikke. Det vil da være en ny saksbehandler i NAV-systemet som overtar. Denne må imidlertid, til brukerens store frustrasjon, starte avklaringsprosessen på nytt for å finne ut av hva slags type bistand brukeren trenger. I de verste tilfellene finner så denne saksbehandleren ut at telefonen rett og slett er satt feil og det ender med at brukeren må settes videre til en tredje person som da, forhåpentlig vis, vil være i stand til å hjelpe. Tiden som er gått med til å få avklart dette, er derfor mye lenger enn om en hadde brukt lenger tid på avklaringen allerede i første samtale i stedet for å være opptatt av å korte ned på samtaletiden. Vi mener også at en annen konsekvens av at en ikke kan overføre bedriftsøkonomisk tankegang til statlig virksomhet, er at en også bør være svært restriktiv med å legge disse oppdragene ut på anbud. Ved å åpne for at private aktører kan utføre disse oppdragene, åpner en samtidig opp for aktører som først og fremst tenker ut fra bedriftsøkonomiske prinsipper og der det er et mål at den som investerer skal sitte igjen med en økonomisk fortjeneste. Vi mener det er naivt å tro at en privat tilbyder ene og alene tenker idealistisk. Hovedårsaken til at private aktører ønsker seg inn på et slikt marked er at de ser muligheter til økonomisk fortjeneste. I motsatt Side 3 av 12

4 fall ville de rett og slett ikke vært interessert i å investere tid og penger i det. Selvfølgelig kan en innføre et forbud mot å ta ut utbytte, men hva er da poenget? Hvorfor kan ikke da staten selv heller bruke større ressurser på i ivareta oppdraget på en bedre måte? Dessuten er det slik at faren for at en vil ta i bruk mål- og resultatstyringen som vi har advart mot over, vil være mye større rett og slett fordi dette er anerkjente prinsipper innenfor privat produksjonsvirksomhet. Videre vil det å legge ut små deler av virksomheten på anbud, øke faren for en oppsplitting og fragmentering av samfunnsoppdraget som igjen vil føre til at ivaretakelse av helheten og kompleksiteten vil pulveriseres. En vil ha fokus på å optimalisere hver enkelt deloppgave framfor fokus på at hele prosessen, kjeden av deloppgaver, skal være mest mulig effektiv. Dette er noe som selv «LEAN-profetene» advarer mot. Niklas Modig påpeker i sine inspirasjonsforedrag om LEAN at en av de største feilene man gjør når en innfører LEANtankegangen, er at en først og fremst tenker på ressurseffektivisering og splitter prosessen opp i delmål som hver for seg skal optimaliseres, mens man burde tenke «Flödeseffektivitet» eller flyteffektivitet eller enda bedre, prosesseffektivitet. Hans poeng er at dersom en setter hvert enkelt ledd i prosessen til å tenke mest mulig effektivisering innenfor sitt avgrensede område, så vil man, isolert sett, oppnå effektivitet innenfor sitt avgrensede felt, men prosessen som helhet vil bli mindre effektiv fordi hvert enkelt avgrenset område vil ha fokus på helt andre ting enn hovedfokuset på at prosessen som helhet skal ta minst mulig tid. NAV er egentlig et godt eksempel på at man sitter på hver sin tue og er svært så effektive og ikke minst har forferdelig mye å gjøre på sin lille tue, men at brukerne opplever NAV som lite effektive og at de må vente for lenge på å få den hjelpen de er ute etter. Årsaken er at etaten bruker tid og ressurser på nå målene man satt seg på hver sin lille tue, men det er få som tenker helhet. Her er vi også over i en annen utfordring som går på hvordan etaten har valgt å organisere seg. Det kommer vi mer tilbake til senere. Her er noen tilbakemeldinger fra tillitsvalgte og ansatte i forskjellige fylker: Det stjeler av tiden å få alt som kan måles, tallfestet. Og det meste av det som måles handler om å ha gjort jobben sin, ikke om å få «flere i arbeid og færre på trygd». Gi heller de ansatte mer tillit og: - Kutt ut unødvendige møter, målekortoppfølginger og stadige satsinger på nye metoder og plattformer. Mer av vår tid skulle kunne vært brukt til å hjelpe folk tilbake i arbeid. - Gi de ansatte større adgang til å bruke skjønn og sunn fornuft. Det at en bruker skal bli uten ytelse i en periode, «bare fordi det er sånn», oppleves som vanskelig. Å rydde opp i slike saker til det beste for brukeren, er noe vi bruker mye tid på. I 2012 ga NTL NAV et svar til daværende statsråd Bjurstrøm på samme tema: Side 4 av 12

5 «Vi mener etaten i langt større grad vil oppnå målene ved å styres mer etter kvalitetsmål framfor kvantitative mål. Både politisk- og administrativ ledelsen må ha tillit til at etaten og medarbeiderne ønsker å oppnå gode resultater for brukerne i tråd med de politiske mål og føringer etaten skal forholde seg til. Et for sterkt fokus på kvantitative mål vil nødvendigvis hindre en nødvendig faglig og organisatorisk utviklingsprosess, noe vi mener bl.a. har gått ut over fremdriften i arbeidet med å utvikle NAV-kontorene til å bli noe mer enn samlokaliserte kontorer. Etaten styres i stor grad etter balansert målstyring, noe som også henger sammen med departementets krav til rapportering fra direktoratet. En slik styringsform hvor oppgaver, prioriteringer og målsetninger blir definert på forhånd, slik at medarbeiderne hele tiden vet hva som er riktig å gjøre, er egnet som styringsform i virksomheter med rutinepreget arbeid, og hvor medarbeiderne ikke har kunnskap eller motivasjon for nå organisasjonens mål. Vi mener at verken NAV som virksomhet eller etatens medarbeidere kommer innunder en slik kategori, og at balansert målstyring derfor er uegnet som ledelsesverktøy i NAV. Vi ønsker større ansvarliggjøring av medarbeiderne, slik at de ansatte selv har mulighet til å påvirke hvordan oppgavene skal løses for å nå målene. Da er det også viktig at det er resultatet og ikke virkemidlene det rapporteres på. Det brukes unødvendig mye ressurser på telling. Ressurser som i stedet burde vært brukt på andre viktige oppgaver som bla. saksbehandling og oppfølging. I tillegg fører statistikkfokuset til dårlig arbeidsmiljø, dårlig kommunikasjon, dårlig samarbeidsklima og stor frustrasjon blant medarbeiderne. Dette gjør at oppgaver ikke blir løst på optimal måte, samt at misnøyen i seg selv fører til energilekkasje. NTL NAV mener det må foretas vesentlige endringer i etatens mål- og resultatstyring. Politikere og arbeidsgiver må ha en grunnleggende tro på at medarbeiderne ønsker å gjøre en god jobb, uten å bli kontrollert gjennom produksjonsmål og målekort. Det må foretas en dreining fra kvantitative mål til kvalitative mål. Dette er bl.a. prøvd ut i Kvalitetskommuneprosjektet med gode resultat. Dette betyr ikke at det ikke også skal måles på kvantitet, men at det legges mer vekt på kvalitative mål. Videre bør det vurderes om det er de riktige ting som måles. I januar same år sendte vi dessuten følgende til arbeids- og velferdsdirektør Joackim Lystad: «Gode resultater på målekortet betyr ikke nødvendigvis gode totalresultater, f.eks. når det gjelder brukeroppfølging. Mange steder blir oppgaveløsningen tilpasset målekortet, slik at de oppgavene som blir målt, blir prioritert. Oppgaver som allerede har blitt telt negativt på målekortet nedprioriteres videre. Dette kan f.eks. slå ut i at søknader om dagpenger ikke blir behandlet innen 16 dager legges til side og behandles på et langt senere tidspunkt, dette fordi det ikke gir noe positiv gevinst på målekortet å behandle saken etter 17 dager framfor f.eks. 30 dager. Dette innebærer målefokus framfor brukerfokus. Det er også en fare for statistikkjuks. Det meldes om registrerte saksbehandlertider som det er fysisk umulig å klare, d.v.s. en mistanke om at saker ligger på vent før de blir registrert. Tilbakemeldinger går også på at telling tar over for god metodejobbing. Selv om dette ikke var intensjonen ved Side 5 av 12

6 innføring av målekort, og at dette heller ikke gjelder alle steder, viser tilbakemeldingene at oppgaveløsningen i for stor grad styres av målekortet. Målekortet påvirker også etatens ledere. I stedet for gode ledere som støtter, følger opp, motiverer og gir medarbeidere rom for fagutvikling og skjønnsutøvelse, har etaten nå mer en ledelsesform som er preget av kontroll og frykt for ikke å nå målene. Lokale ledere blir konfrontert av sine overordnede i.f.t. målekort, noe som igjen flytter fokus og ressursbruk fra godt utviklingsarbeid og god personalledelse i egen enhet, til kontroll og statistikkfokus. Etaten styres i stor grad etter balansert målstyring. En slik styringsform hvor oppgaver, prioriteringer og målsetninger blir definert på forhånd, slik at medarbeiderne hele tiden vet hva som er riktig å gjøre, er egnet som styringsform i virksomheter med rutinepreget arbeid, og hvor medarbeiderne ikke har kunnskap eller motivasjon for nå organisasjonens mål. Vi mener at verken NAV som virksomhet eller etatens medarbeidere kommer innunder en slik kategori, og at balansert målstyring derfor er uegnet som ledelsesverktøy i NAV. Vi ønsker større ansvarliggjøring av medarbeiderne, slik at de ansatte selv har mulighet til å påvirke hvordan oppgavene skal løses for å nå målene.» Videre har NTL NAV i mai i år gitt følgende anbefaling til Ekspertutvalget for NAV: «NAV styres i stor grad gjennom detaljert mål- og resultatstyring. Departementet styrer etaten mye gjennom virkemiddelstyring i stedet for å styre på overordnede mål. I tillegg utøver Arbeids- og velferdsdirektoratet en stor grad av detaljstyring av enheter og medarbeidere. Dette gjennom en rekke måleindikatorer og bruk av målekort. Denne formen for styring gjør at man prioriterer det som blir mål, og kvantitet blir prioritert framfor kvalitet. Ressursbruken flyttes fra det man skal jobbe med til å måle det man skulle jobbet med. Vi mener NAV vil få bedre effektivitet og bedre kvalitet på arbeid ved å redusere detaljstyring, og ved mindre rapportering og mindre kontroll. NAV, lokale enheter og medarbeiderne må selv få mulighet til å vurdere hva som er riktige tiltak for å nå hovedmålene. Ved å gi større tillit til medarbeiderne og la de ansatte få bruke sin fagkompetanse, erfaringer og vilje til å gi gode tjenester vil også brukeropplevelsene blir bedre.» Det mangler altså ikke på innspill fra NTL NAV. Noen få justeringer i NAVs mål- og resultatstyring er gjort de siste par årene, men fortsatt gjenstår det mye for å få mer effektiv drift og mer velfungerende etat, og denne form for mål- og resultatstyringen et en stor tidstyv. Medbestemmelse Nedenfor har vi gjengitt et utdrag fra Ledelsesplattformen i staten i : «Ledere i staten har et ansvar for å videreutvikle demokratiet i arbeidslivet både fordi det er rettferdig og fordi det er effektivt. Ledere og medarbeidere skal jobbe sammen for å løse oppgaver til beste for innbyggere, brukere og klienter. Statlige ledere skal legge til rette for representativ medbestemmelse i henhold til avtaleverket og individuell deltakelse fra medarbeidernes side. Medarbeidere skal respekteres og involveres slik at deres samlede Side 6 av 12

7 kompetanse blir utnyttet til å skape resultater av god kvalitet. Ledere må delegere oppgaver, veilede og følge opp medarbeiderne, og samtidig angi en tydelig retning og stille krav til resultater. De ansattes organisasjoner skal møtes som likeverdige og med respekt. Ledere i staten skal synliggjøre, uttrykke og realisere forvaltningsverdiene. Av og til kan det være en spenning mellom dem. Ledere må derfor balansere settet av forvaltningsverdier på en bevisst måte, for eksempel hensynet til faglighet og kvalitet på den ene siden og effektivitet på den andre.» Og videre: «Statsforvaltningen er redskap for folkevalgte politiske myndigheter. En del ledere i statsforvaltningen skal gi råd og veiledning til politikerne. Ledere i staten skal lojalt gjennomføre politikken når beslutningene er fattet. Samtidig skal ledere sørge for at beslutninger er forankret i faglig og rettslig holdbare vurderinger, og de skal også ta hensyn til både dagens og morgendagens innbyggere. Disse to hensynene kan komme på kollisjonskurs med hverandre. Det som kan gi politisk gevinst på kort sikt kan gjøre det vanskelig å oppnå langsiktige politiske mål. Statlige ledere har plikt til å synliggjøre slike konflikter overfor politikerne. Lederne skal foreta kritiske analyser, reise konstruktive motforestillinger, utrede alternative løsninger og foreta faglig holdbare konsekvensvurderinger. Statlige ledere må ha mot. Kravet til lojalitet skal ikke binde ledere på en måte som krenker faglig integritet eller hensynet til opplyste og kunnskapsbaserte beslutninger. Ledere har ansvar for at alle ansattes ytringsfrihet ivaretas innenfor rammen av de etiske retningslinjene for statstjenesten og varslingsrutiner i virksomheten.» Så står det i kapittel 2.4: «2.4 Medbestemmelse og medvirkning Statlige ledere er forpliktet til å følge arbeidslivets demokratiske ordninger og spilleregler. Grunnloven 110 fastslår at medarbeidere skal ha Medbestemmelsesrett paa sin arbeidsplads. De ansatte er involvert i oppgaveløsningen direkte som individuelle arbeidstakere, men påvirker den også indirekte gjennom sine fagorganisasjoner.» Til sist vil vi ta med følgende fra dette dokumentet: «Medbestemmelse og medvirkning er gjensidig avhengig av hverandre, og partene må ha et felles eierskap og ansvar for å realisere begge former for deltakelse, resultater og utvikling. En hovedutfordring fremover vil bli å utvikle samarbeidet slik at dette kan bidra til fleksibel og brukervennlig tjenesteyting med et godt arbeidsmiljø, god ledelse, bedre resultatoppnåelse og et godt forhold til innbyggerne (jamfør formålsparagrafen i hovedavtalen. 1.1).» Bakgrunnen for at vi tar med disse utdragene, er at vi mener at ledere i staten i alt for liten grad tar dette på alvor. I stedet for å forholde seg til lov- og avtaleverket som faktisk gir de ansatte en rett til medbestemmelse, har vi inntrykk av at en heller prøver å finne veier rundt retten til medbestemmelse. Det er nærliggende å tro at det bunner i en negativ holdning overfor ansatte og ansattes medbestemmelsesrett. Side 7 av 12

8 Holdninger som går på at en antar at de ansatte har vikarierende motiver og egentlig ikke er interessert i å utvikle en mest mulig velfungerende organisasjon til beste for innbyggerne i samfunnet. Slike holdninger bygger også på en antakelse om at de ansatte bevisst prøver å sluntre unna arbeidet dersom de ikke blir passet på og kontrollert, og ledelsen viser i praksis at de mener de ansattes innspill ikke er konstruktive og at prosesser der de ansatte involveres tidlig i prosessene, tar alt for lang tid. Vi stiller også spørsmål ved i hvor stor grad en rekrutterer ledere i statlig virksomhet som har et bevisst forhold til kompleksiteten i det å være leder i staten. Avveiningen av hensynet til effektivitet og hensynet til faglige- og rettslig holdbare beslutninger er påpekt i ledelsesplattformen. Er man mer opptatt av å rekruttere ledere som er lojale mot beslutningene og mindre opptatt av å finne ut om de har en reflektert holdning til slik lojalitet? Det kan synes slik. Vi lurer på om det blir fokusert på lederkandidatenes holdning til og kunnskap om den grunnlovfestede retten de ansatte har til medbestemmelse på arbeidsplassen og vi lurer på om lederkandidatene blir utfordret på å reflektere rundt Hovedavtalens formålsparagraf. Vi mener at det er en kortsiktig tankegang å ikke se på de ansatte som en likeverdig part som har legal rett til å være med å bestemme over arbeidsplassen sin. Ved faktisk å ta på alvor det som er nedfelt om medbestemmelse i Grunnloven og videreført bl.a. i Hovedavtalen i staten ved at en involverer de ansatte og deres organisasjoner så tidlig som mulig i prosesser, vil en få et eierforhold av en helt annen kvalitet både hos arbeidsgiver og arbeidstaker. Det å være med å gjennomføre noe en føler en har vært sterkt delaktig i å bestemme, er noe helt annet enn å være med å gjennomføre noe en føler bare blir tredd ned over hodet på en. Vår påstand er at en vil oppleve en ennå større grad av lojalitet fra de ansatte. En vil også oppnå at de som har representert de ansatte i prosessene, vil være langt bedre ambassadører for de vedtatte beslutninger. Dette fører til at en vil få en god tidsmessig gevinst og oppleve at effektiviteten øker. Ett fylke har gitt oss følgende tilbakemelding på hva de ser på som tidstyver: «Det må til slutt nevnes at den største tidstyven av alle er det som oppfattes som arbeidsgivers stadige og økende mistillit til at de ansatte kommer på jobb for å jobbe. All kontrollen og standardiseringen som etter hvert innføres, sies å ha til hensikt å sørge for mer likebehandling for brukerne. Samtidig finnes det ikke en eneste bruker som er lik. Mer autonome (selvstendige) ansatte vil kunne utføre både mer og bedre arbeid. Dette finnes det en masse forskning på.» Datasystemer, IKT-verktøy Datasystemer som enten er utdaterte eller ikke har god nok stabilitet og kapasitet og som ikke kommuniserer med hverandre, er også noe som statsansatte gjennom lang tid har signalisert at stjeler utrolig mye tid som kunne vært brukt mer konstruktivt. Gode og funksjonelle dataløsninger vil kunne fjerne store tidstyver i staten. Side 8 av 12

9 For å unngå tidstyver i selve utvikling av nye dataløsninger er det nødvendig med god og reell medbestemmelse, god involvering av etatens fagpersoner og evnen til å se helhet i løsningene. Organisering Det siste hovedområdet vi vil sette fokus på er hvordan en velger å organisere seg. Dette er et stort og komplekst område og i tillegg til det å se på selve organisasjonskartet, så tar vi også opp hvilke oppgaver en har definert inn og hvilke oppgaver en mener andre kan ivareta, samt hvilken kompetanse en velger å bygge opp internt kontra hvilken kompetanse en velger å leie inn på konsulentbasis. I dette kapittelet vil vi ta for oss NAV som organisasjon. Vi ser at på toppen troner Arbeids- og Velferdsdirektoratet som da er overordnet for 3 styringslinjer: Tjenestelinjen, Ytelseslinjen og Økonomilinjen. I tjenestelinjen finner vi da bl.a. alle Nav-kontorene og alle kontaktsentrene. I ytelseslinjen finner vi bl.a. NAV Forvaltning som fatter vedtak og i Økonomilinjen sitter de som sørger for at stønadene faktisk blir utbetalt. Kort fortalt betyr dette at NAV-kontorene og kontaktsentrene som da har den daglige kontakten med brukerne og som er ansvarlig for å svare på henvendelser og levere tjenester til brukerne, er i en annen styringslinje enn bl.a. NAV Forvaltning og NAV Pensjon som har ansvaret for å fatte vedtak på økonomiske ytelsene som NAV rår over, herunder sykepenger, foreldrepenger, arbeidsavklaringspenger, dagpenger under arbeidsløshet, ytelser til enslig forsørgere, barnetrygd, bidrag, uførepensjon, grunn- og hjelpestønad. De som da skal sørge for selve utbetalingene til bruker, sitter i en tredje styringslinje. Side 9 av 12

10 Vi vet at noe av det første folk må ha orden på når det oppstår en situasjon som betinger at de må oppsøke NAV, det er den økonomiske siden. Det å vite at økonomien er på plass og at en vil være i stand til å betale regningene sine. Det å ha en trygghet for dette, er viktig for å kunne fokusere på hva en skal gjøre for igjen å bli selvforsørget. Derfor forventer brukeren å bli veiledet i forhold til dette så vel som i hvilke tiltak/muligheter som finnes. Når man har valgt å organisere etaten i forskjellige styringslinjer, er det av umåtelig stor viktighet at det er en tett og god kommunikasjon på tvers av linjene og at arbeids- og oppgavefordeling er hensiktsmessig og praktisk ordnet mellom de forskjellige styringslinjene. Dessverre opplever både brukerne og vi som jobber i NAV at dette ikke er tilfelle. Det er nærliggende å peke på LEAN-fellen. Tjenestelinjen er først og fremst opptatt av å nå sine mål; det samme er ytelseslinjen. Men ingen av linjene føler et ansvar for helheten og å påse at den helt nødvendige kommunikasjonen mellom linjene, fungerer optimalt. Faktum er at linjene er avhengige av hverandre for at brukeren skal oppleve å få god hjelp. Det betyr at tjenestelinjen må vite hva som foregår i ytelseslinjen og vise versa. Allikevel er den formaliserte samhandlingen på tvers av styringslinjene så å si helt fraværende. Her er noen tilbakemeldinger fra enheter i NAV: - Vi ser at vi ved NAV lokalt bruker mye tid til å avklare utbetalingsspørsmål i saken som forvaltningen har ansvaret for. Vi mener dette kan løses ved at forvaltningen har direktekontakt med brukerne. Å være mellomleddet gir ofte dobbelt arbeid. - Beslutterollen er blitt et nytt trinn i behandlingen av uføresaken vi tror ikke dette fører til bedre behandling av sakene og færre på uføreytelse. - Uklare grensesnitt og delt ansvar med andre enheter er tidstyver, fører til mye unødvendige diskusjoner - En tidstyv er dårlig/manglende samhandling mellom de ulike instanser i NAV. Særlig mellom lokalkontoret og forvaltning. Her brukes det mye unødvendig tid på å avklare hvem som skal gjøre hva. Ulike rutiner slår hverandre i hjel. Saker sendes alt for ofte fram og tilbake et utall ganger, fordi ansvaret er blitt for fragmentert. Alt dette først og fremst på grunn av en stadig mer ekspertfokusert organisasjon. Nye og alt for detaljerte krav/standarder til saksbehandling på en del områder, gjør også saksbehandlingstiden unødvendig lang for brukerne. - Spørsmål ang fødsel/adopsjon der det bare er NAV Forvaltning som kan svare og NAV-kontoret må sende Gosysoppgave får svar tilbake kontakter bruker angående svar nytt spørsmål som må til forvaltning ny Gosysoppgave svar tilbake og NAV-kontoret må igjen kontakte bruker. - Bruker mottar overgangsstønad og har søkt om utdanning. NAV Forvaltning sender oppgave til NAV-kontoret med konkrete spørsmål ang studiet der de skriver at dette må undersøkes med utdanningsstedet og med bruker. NAV-kontoret må sette seg inn i saken, kalle inn bruker, ringe utdanningsstedet og sende oppgave tilbake til NAV Side 10 av 12

11 Forvaltning. Henvendelse direkte fra NAV Forvaltning til bruker ville gitt innsparing både i tid og ressurser. Nedenfor er gjengitt utdrag fra den tilbakemeldingen NTL NAV har gitt til Ekspertutvalget rundt dette med organisering: «Oppgaveinnhold NAV-kontor NAV kontorene er nå svært ulike. Dette skyldes ikke minst at kommunene har lagt forskjellige kommunale tjenester til NAV-kontorene. Der er nødvendig med en avklaring av hvilke oppgaver som skal legges til NAV-kontoret, slik at dette blir likt i hele landet. Oppgaveinnhold må være målrettet mot overordnede mål for NAV. Det må være en tydelig arbeidsretting, samtidig som det skal være en god oppfølging og veiledning av brukere som foreløpig står langt fra arbeidsmarked. NAV-kontoret må også kunne ivareta folks behov for økonomisk bistand, og veiledning innen forskjellig stønader. Det må være klare retningslinjer eller krav til hva som skal ligge i NAV-kontorene. Begrepet minimumsløsning bør fjernes, og erstattes med standard innhold for NAV-kontor. Oppgaver som introduksjonsordningen for nyankommede flyktninger og oppfølging av ungdom og andre uten statlige stønader bør inngå i standard oppgaveinnholdet, mens helserelaterte tjenester, barnevern og andre oppgaver som ikke omhandler arbeids- og velferdsforvaltningen bør tas helt ut av NAV. Vi mener kommunene ikke skal gis mulighet til selv å velge hva de ønsker å legge inn i NAV-kontoret. Samlokalisering med andre kommunale tjenester utenfor NAV kan vurderes. Videre mener vi at både eksterne tiltak og oppgaver som er lagt ut til andre enheter i NAV bør overføres til NAV-kontorene, jfr. tidligere punkter. Partnerskapet Vi mener partnerskapsmodellen er en lite egnet styringsform, og at det vil ble en bedre og mer effektiv drift av NAV ved å samle alt under en styringslinje. For å kunne forankre velferdsforvaltningen i nasjonale overordnede mål, og drive en nasjonal arbeidsmarkedspolitikk mener vi hele NAV bør statliggjøres. Todelt ledelse gjør partnerskapsmodellen ekstra krevende. Vi mener denne lederformen må avvikles uavhengig av om partnerskapet mellom stat og kommune opprettholdes. Da det ikke har vært mulig fjerne todelt ledelse gjennom frivillighet, mener vi det er nødvendig med et lovpålegg om en felles leder ved alle NAV-kontor. Intern organisering i NAV Den statlige delen av NAV har også en komplisert organisering med både fylkesvise- og nasjonale resultatområder. Dette gjør styringen av NAV ekstra vanskelig. I tillegg er etaten delt inn i 3 styringslinjer med hver sin leder (Tjenestelinjen, Ytelseslinjen og Økonomilinjen) noe som gjør det ekstra krevende å få til god enhetlig styring og god samhandling mellom forskjellige enheter i NAV. Vi ser også at det blir gitt forskjellige styringssignaler til de forskjellige linjene. Brukerne merker dette spesielt ved at NAV-kontorene og Side 11 av 12

12 forvaltningsenheter kan vurdere saker forskjellig, at de ikke får riktig svar eller at NAV-kontor ikke kan svare på henvendelser. Spesialisering av tjenester, slik det er gjort innenfor mange ytelsesområdene kan være effektivt, og bidra til at oppgavene blir løst på en god måte. Dette vil også kunne bidra til god faglig vurdering. Faren ved en slik spesialisering er imidlertid at saksbehandlingen blir for teknisk, at individuelle eller geografiske forhold ikke blir tillagt nok vekt, samt at det er stor avstand fra lokal saksbehandler og bruker til den som fatter vedtak. Spesialisering som fungerer godt kan likevel oppleves negativt for bruker, og dette betyr også at det kan være andre forhold enn brukeropplevelser som må tillegges avgjørende vekt nå effektiv og god ytelsesbehandling skal vurderes.» Vi håper at det vi her har presentert kan være konstruktive og gode innspill for å komme tidstyvene i staten generelt og i NAV spesielt til livs. Med hilsen NTL NAV Hanne Nordhaug Leder Thor Even Brenden Sentral tillitsvalgt i Utgitt av: Fornyings- og administrasjonsdepartementet E-post: Telefaks: Publikasjonskode: P-0946 B Side 12 av 12

erpolitikk Arbeidsgiv

erpolitikk Arbeidsgiv Arbeidsgiverpolitikk En freskere kommune Kompetanse Medbestemmelse Likestilling og mangfold Ledelse Omdømme Livsfaser Lønn Rekruttere og beholde Arbeidsgiverpolitikk mot 2015 God arbeidsgiverpolitikk skal

Detaljer

NORDRE LAND KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK. LandsByLivet mangfold og muligheter

NORDRE LAND KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK. LandsByLivet mangfold og muligheter NORDRE LAND KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK LandsByLivet mangfold og muligheter Vedtatt i Kommunestyret 11. mars 2008 1 INNLEDNING OG HOVEDPRINSIPPER Vi lever i en verden preget av raske endringer, med stadig

Detaljer

Lederavtale. inngått mellom: (navn) (navn) Dato. Denne avtalen erstatter tidligere inngått avtale og gjelder inntil ny inngås.

Lederavtale. inngått mellom: (navn) (navn) Dato. Denne avtalen erstatter tidligere inngått avtale og gjelder inntil ny inngås. Lederavtale inngått mellom: (navn) (navn) Dato Enhetsleder (enhetsnavn) Overordnet leder Denne avtalen erstatter tidligere inngått avtale og gjelder inntil ny inngås. LEDERE SOM LYKKES HAR EVNE TIL: å

Detaljer

Steinkjer. kommune. Arbeidsgiverpolitikk

Steinkjer. kommune. Arbeidsgiverpolitikk 2012 En mangfoldig arbeidsplass Arbeidsgiverpolitisk dokument for Steinkjer kommune 2 Arbeidsgiverpolitikk i Steinkjer kommune Arbeidsgiverpolitikk er summen av de holdninger vi har, de handlinger vi utfører

Detaljer

Strategi for Langtidfrisk i Notodden kommune

Strategi for Langtidfrisk i Notodden kommune Strategi for Langtidfrisk i Notodden kommune 2012 Utarbeidet av Tove-Merethe Birkelund Dato Godkjent av Dato 2 Forord Notodden kommune hadde et nærvær på 88,9 % i 2009, det vil si en fraværsprosent på

Detaljer

Ekspertgruppens medlemmer

Ekspertgruppens medlemmer ET MED MULIGHETER Bedre brukermøter, større handlingsrom og tettere på arbeidsmarkedet. Leder for NAV-ekspertgruppen Sigrun Vågeng torsdag 9. april 2015 Ekspertgruppens medlemmer Sigrun Vågeng (leder),

Detaljer

Kommunikasjonspolitikk for Hamar kommune 2011 2014

Kommunikasjonspolitikk for Hamar kommune 2011 2014 Kommunikasjonspolitikk for Hamar kommune 2011 2014 Utarbeidet av Servicekontoret 2010/2011 Orienteringssak i formannskapet 30.03.2011 Innhold 1. Innledning...3 Målgrupper... 4 2. Mål for kommunikasjonspolitikken...5

Detaljer

TOM ØSTHAGEN, LEDER NAV KONGSVINGER. Hvordan oppleves det i den praktiske hverdagen?

TOM ØSTHAGEN, LEDER NAV KONGSVINGER. Hvordan oppleves det i den praktiske hverdagen? TOM ØSTHAGEN, LEDER NAV KONGSVINGER Hvordan oppleves det i den praktiske hverdagen? KORT OM NAV KONGSVINGER Vi nærmer oss 18000 innbyggere i Kongsvinger NAV-kontoret etablert i november 2009 Kommunale

Detaljer

Inkludering mellom samfunnsansvar og effektivitet

Inkludering mellom samfunnsansvar og effektivitet Inkludering mellom samfunnsansvar og effektivitet Den nye arbeids- og velferdsetaten - organisatorisk virkemiddel for inkluderende arbeidsliv Direktør Tor Saglie, NAV-interim Formålet med reformen Få flere

Detaljer

Inger-Johanne Stokke. Utfordringer og prioriteringer for hovedtariffoppgjøret. Hvordan ivareta ansatte i både stat og kommune?

Inger-Johanne Stokke. Utfordringer og prioriteringer for hovedtariffoppgjøret. Hvordan ivareta ansatte i både stat og kommune? Inger-Johanne Stokke Utfordringer og prioriteringer for hovedtariffoppgjøret. Hvordan ivareta ansatte i både stat og kommune? Arbeids- og velferdsforvaltningen Arbeids- og velferdsforvaltningen består

Detaljer

GJØVIK KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK. Utfordringer og muligheter. Visjon: Mjøsbyen Gjøvik - motor for vekst og utvikling GJØVIK KOMMUNE

GJØVIK KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK. Utfordringer og muligheter. Visjon: Mjøsbyen Gjøvik - motor for vekst og utvikling GJØVIK KOMMUNE GJØVIK KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK Visjon: Mjøsbyen Gjøvik - motor for vekst og utvikling Utfordringer og muligheter GJØVIK KOMMUNE Både folkevalgte og ansatte i Gjøvik kommune er del av et unikt oppdrag.

Detaljer

HR-STRATEGI FOR FORSVARSSEKTOREN

HR-STRATEGI FOR FORSVARSSEKTOREN HR-STRATEGI FOR FORSVARSSEKTOREN Vårt samfunnsoppdrag Eksempler Forsvarssektoren har ansvar for å skape sikkerhet for staten, befolkningen og samfunnet. Endringer i våre sikkerhetspolitiske omgivelser

Detaljer

I I. Samarbeidsavtale. mellom. Bjugn kommune og NAV Sør-Trøndelag Gjelder perioden 01.05.14-01.05.17

I I. Samarbeidsavtale. mellom. Bjugn kommune og NAV Sør-Trøndelag Gjelder perioden 01.05.14-01.05.17 I I Samarbeidsavtale mellom Bjugn kommune og NAV Sør-Trøndelag Gjelder perioden 01.05.14-01.05.17 Samarbeidsparter Avtalen er inngått mellom Bjugn kommune og NAV Sør-Trøndelag. Avtalen gjelder drift av

Detaljer

Arbeidet med personalmessige sider ved omstillinger status og strategiske perspektiv

Arbeidet med personalmessige sider ved omstillinger status og strategiske perspektiv Arbeidet med personalmessige sider ved omstillinger status og strategiske perspektiv Etaten står foran endringer av ulik karakter og kompleksitet i årene framover: Endringer som vil komme som følge av

Detaljer

Personalpolitiske retningslinjer

Personalpolitiske retningslinjer Personalpolitiske retningslinjer Vedtatt av fylkestinget juni 2004 Personalpolitiske retningslinjer. Nord-Trøndelag fylkeskommunes verdigrunnlag: Nord-Trøndelag fylkeskommune er styrt av en folkevalgt

Detaljer

Sammen om Vestfolds framtid Kultur og identitet

Sammen om Vestfolds framtid Kultur og identitet Sammen om Vestfolds framtid Kultur og identitet 2 3 Innhold Innledning 4 Samfunnsoppdraget 6 Felles visjon og verdigrunnlag 8 Medarbeiderprinsipper 14 Ledelsesprinsipper 16 Etikk og samfunnsansvar 18 4

Detaljer

Samarbeid kommune stat i NAV

Samarbeid kommune stat i NAV NKRFs Kontrollutvalgskonferanse 3. 4. februar 2010 Samarbeid kommune stat i NAV v/arbeids- og velferdsdirektør Tor Saglie Disposisjon 1. Hvorfor NAV-reformen 2. Hva er NAV og hvordan er vi organisert 3.

Detaljer

Geir Axelsen, direktør i styringsstaben. Omstillingsbilde i NAV 2016-20

Geir Axelsen, direktør i styringsstaben. Omstillingsbilde i NAV 2016-20 Geir Axelsen, direktør i styringsstaben Omstillingsbilde i NAV 2016-20 Det store bildet NAV, 11.11.2015 Side 2 Ikke noe nytt at oljeprisen går opp og ned NAV, 11.11.2015 Side 3 Alt på plenen kommer fra

Detaljer

Namdalseid kommune. Saksframlegg. Høring - "Et NAV med muligheter" Utvalg Utvalgssak Møtedato Namdalseid kommunestyre

Namdalseid kommune. Saksframlegg. Høring - Et NAV med muligheter Utvalg Utvalgssak Møtedato Namdalseid kommunestyre Namdalseid kommune Saksmappe: 2015/6317-2 Saksbehandler: Kjell Einvik Saksframlegg Høring - "Et NAV med muligheter" Utvalg Utvalgssak Møtedato Namdalseid kommunestyre Rådmannens innstilling Namdalseid

Detaljer

Utviklingen i NAV. Akademikerne, Arve Kambe, stortingsrepresentant for Høyre Leder av arbeids- og sosialkomiteen på Stortinget

Utviklingen i NAV. Akademikerne, Arve Kambe, stortingsrepresentant for Høyre Leder av arbeids- og sosialkomiteen på Stortinget Utviklingen i NAV Akademikerne, Arve Kambe, stortingsrepresentant for Høyre Leder av arbeids- og sosialkomiteen på Stortinget Satsningsområder for regjeringen Høy sysselsetting og lav arbeidsledighet Flere

Detaljer

ETISKE RETNINGSLINJER FOR ANSATTE I SKI KOMMUNE

ETISKE RETNINGSLINJER FOR ANSATTE I SKI KOMMUNE ETISKE RETNINGSLINJER FOR ANSATTE I SKI KOMMUNE 01.06.06 Vedtatt av kommunestyret 14.06.06. Forord: Etisk kvalitet i tjenesteytingen og myndighetsutøvelse er en forutsetning for at våre innbyggere skal

Detaljer

Høringsuttalelse fra Utdanningsforbundet Steinkjer

Høringsuttalelse fra Utdanningsforbundet Steinkjer Steinkjer Dato 15.09.2011 19.09.2011 Vår referanse Vår saksbehandler Monica Rakvåg Direkte telefon 99788161 Nytt arbeidsgiverdokument i Steinkjer kommune, Høringsuttalelse fra Utdanningsforbundet Steinkjer

Detaljer

NTL NAV SIN SPØRREUNDERSØKELSE OM PARTNERSKAPET I NAV OPPSUMMERING. Desember 2012. Sven Ivar Skodjevåg

NTL NAV SIN SPØRREUNDERSØKELSE OM PARTNERSKAPET I NAV OPPSUMMERING. Desember 2012. Sven Ivar Skodjevåg NTL NAV SIN SPØRREUNDERSØKELSE OM PARTNERSKAPET I NAV OPPSUMMERING Desember 2012 Sven Ivar Skodjevåg Innledning NTL NAV har helt siden etableringen av NAV fått tilbakemeldinger fra våre medlemmer og tillitsvalgte

Detaljer

Virksomhetsstrategi 2014-2018

Virksomhetsstrategi 2014-2018 Virksomhetsstrategi 2014-2018 Én kriminalomsorg Kriminalomsorgen består av omlag fem tusen tilsatte. Fem tusen individer med forskjellig utdanningsbakgrunn, fagfelt og arbeidssted. Felles for oss alle

Detaljer

Nytten ved å jobbe systematisk med intern kontroll Revisjonsdirektør Solbjørg Lie

Nytten ved å jobbe systematisk med intern kontroll Revisjonsdirektør Solbjørg Lie DFØ Lansering av veileder i internkontroll - 23. mai 2013 Nytten ved å jobbe systematisk med intern kontroll Revisjonsdirektør Solbjørg Lie Organisasjonskart for NAV fra 1.1.2013 Arbeids- og velferdsdirektoratet

Detaljer

Partnerskapet i Drammen: likeverdighet, aktiv resultatoppfølging og integrerte tjenester

Partnerskapet i Drammen: likeverdighet, aktiv resultatoppfølging og integrerte tjenester Partnerskapet i Drammen: likeverdighet, aktiv resultatoppfølging og integrerte tjenester v/ HSO-direktør Eva Milde, Fylkesdirektør Elisabeth Holen og NAV-leder Steinar Hansen Oslo, 13. april 2015 1 2 3

Detaljer

Etiske retningslinjer i Nasjonalbiblioteket

Etiske retningslinjer i Nasjonalbiblioteket Etiske retningslinjer i Nasjonalbiblioteket 1. Innledning... 3 2. Generelle bestemmelser... 3 2.1. Hensynet til brukerne... 3 2.2. Hensynet til NBs omdømme... 4 3. Lojalitet... 4 3.1. Lydighetsplikt...

Detaljer

NAV i 2012 Arbeid først To av tre alderspensjonister under 67 år registrert som arbeidstakere Aktiv hverdag for personer med nedsatt funksjonsevne

NAV i 2012 Arbeid først To av tre alderspensjonister under 67 år registrert som arbeidstakere Aktiv hverdag for personer med nedsatt funksjonsevne NAV i 2012 Arbeid først Arbeidsmarkedet var jevnt over godt i 2012. Norge har høy sysselsetting og lav arbeidsledighet. I 2012 var over 2,6 millioner personer sysselsatt. I snitt var det nær 66 000 helt

Detaljer

Veileder for omstilling ved Handelshøyskolen BI Vedtatt av rektor 17.12.2010. Gjelder fra 1.1.2011. Revidert juli 2015

Veileder for omstilling ved Handelshøyskolen BI Vedtatt av rektor 17.12.2010. Gjelder fra 1.1.2011. Revidert juli 2015 Veileder for omstilling ved Handelshøyskolen BI Vedtatt av rektor 17.12.2010. Gjelder fra 1.1.2011. Revidert juli 2015 Som markedsutsatt virksomhet er BIs evne til innovasjon og tilpasning til markedet

Detaljer

Strategisk plan 2012 2016. kunnskap for et tryggere samfunn

Strategisk plan 2012 2016. kunnskap for et tryggere samfunn Strategisk plan 2012 2016 kunnskap for et tryggere samfunn FOTO: Scanpix FORORD side 3 Forord Strategisk plan 2012-2016 er Politihøgskolens overordnede, styrende dokument som gir retning og angir ambisjonsnivået

Detaljer

Retningslinjer for varsling

Retningslinjer for varsling Retningslinjer for varsling Overordnet mål og verdigrunnlag for Gausdal kommune: Overordnet mål: Verdigrunnlag: Lojalitet Respekt og omsorg Trivsel og medvirkning Vi yter riktige tjenester med høy kvalitet,

Detaljer

EFFEKTMÅL. Nytt kommunalområde for Miljø og Plansaker. Basert på medvirkningsseminar 10.3.16 Bearbeidet av Prosjektgruppa 29.3.16

EFFEKTMÅL. Nytt kommunalområde for Miljø og Plansaker. Basert på medvirkningsseminar 10.3.16 Bearbeidet av Prosjektgruppa 29.3.16 EFFEKTMÅL Nytt kommunalområde for Miljø og Plansaker Basert på medvirkningsseminar 10.3.16 Bearbeidet av Prosjektgruppa 29.3.16 1 INNHOLD SIDETALL Framtidsfortelling 3 Effektmål 4 Verdier 6 Seminarsammendrag

Detaljer

IA-funksjonsvurdering. En samtale om arbeidsmuligheter

IA-funksjonsvurdering. En samtale om arbeidsmuligheter IA-funksjonsvurdering En samtale om arbeidsmuligheter // IA - Funksjonsvurdering En samtale om arbeidsmuligheter Målet med et inkluderende arbeidsliv (IA) er å gi plass til alle som kan og vil arbeide.

Detaljer

Litt bedre i dag enn i går.. Kvalitetsstrategi for Helse Midt-Norge 2011-2015

Litt bedre i dag enn i går.. Kvalitetsstrategi for Helse Midt-Norge 2011-2015 Litt bedre i dag enn i går.. Kvalitetsstrategi for Helse Midt-Norge 2011-2015 Godkjent: Styrevedtak Dato: 01.09.2011 Innhold 1. Våre kvalitetsutfordringer 2. Skape bedre kvalitet 3. Mål, strategi og virkemidler

Detaljer

Januar 2016. Handlingsprogram og strategisk program

Januar 2016. Handlingsprogram og strategisk program Januar 2016 Handlingsprogram og strategisk program 1 2 Innhold Innledning... 4 Visjon... 4 Forbundets virksomhet... 5 PF som organisasjon... 6 Langsiktig plan for perioden 2016-2018... 6 Hovedsatsningsområde:

Detaljer

Det gode liv i ei attraktiv fjellbygd er Oppdal kommune sin visjon.

Det gode liv i ei attraktiv fjellbygd er Oppdal kommune sin visjon. Det gode liv i ei attraktiv fjellbygd er Oppdal kommune sin visjon. En attraktiv kommune som arbeidsgiver betyr at Oppdal kommune tar i bruk mulighetene, møter utfordringene og utnytter potensialet. Oppdal

Detaljer

2006/560 I // Samarbeidsavtale. mellom. Ørland kommune og NAV Sør-Trøndelag

2006/560 I // Samarbeidsavtale. mellom. Ørland kommune og NAV Sør-Trøndelag 2006/560 I // Samarbeidsavtale mellom Ørland kommune og NAV Sør-Trøndelag Evaluert 2016 Innhold..\. ". Samarbeidsparter Formål Styring og ledelse av NAV-kontoret Medbestemmelse Mâl- og resultatkrav Informasjonsstrategi

Detaljer

Tromsø kommune støtter Vågeng-utvalgets synspunkter om at arbeidsgivere må prioriteres langt høyere av NAV.

Tromsø kommune støtter Vågeng-utvalgets synspunkter om at arbeidsgivere må prioriteres langt høyere av NAV. NAVs kontakt med arbeidsmarkedet og arbeidsgiver Tromsø kommune støtter Vågeng-utvalgets synspunkter om at arbeidsgivere må prioriteres langt høyere av NAV. NAV er helt avhengig av et godt samarbeid med

Detaljer

Sammen om framtida! - arbeidsgiverstrategi Arendal 2023

Sammen om framtida! - arbeidsgiverstrategi Arendal 2023 Sammen om framtida! - arbeidsgiverstrategi Arendal 2023 Arbeidsgiverstrategien skal bidra til å virkeliggjøre kommunens samfunnsoppdrag. Våre ansatte blir vist tillit og vet at gode resultater og utvikling

Detaljer

Sammen skaper vi trivsel og aktive lokalsamfunn

Sammen skaper vi trivsel og aktive lokalsamfunn Meldal kommune Arbeidsgiverpolitikk 2016-2019 Sammen skaper vi trivsel og aktive lokalsamfunn Vedtatt i kommunestyret 17.03.2016 - sak 015/16 Om arbeidsgiverpolitikken En del av plansystemet Meldal kommunes

Detaljer

Vår ref: 09/4568 /TLB

Vår ref: 09/4568 /TLB // Arbeids- og inkluderingsdepartementet Postboks 8019 Dep 0030 Oslo ARBEIDS OG tnkluder1nusuepammentet MOTTATT 0'4JUN2009 Deres ret 200901113/MCH Vår ref: 09/4568 /TLB Vår dato: 29.05.2009 Høringskommentarer

Detaljer

NAV i tall og fakta Foto: Colourbox

NAV i tall og fakta Foto: Colourbox NAV i tall og fakta - 2013 Foto: Colourbox Arbeidsmarkedet 2,61 millioner sysselsatte 70.6 prosent av befolkningen i alderen 15 74 år 2,3 prosent av arbeidsstyrken helt ledige Bruttoledigheten økte gjennom

Detaljer

Utredning av eventuelle endringer i kommunestrukturen i Glåmdalsregionen

Utredning av eventuelle endringer i kommunestrukturen i Glåmdalsregionen Saknr. 14/1782-1 Saksbehandler: Gro Merete Lindgren Utredning av eventuelle endringer i kommunestrukturen i Glåmdalsregionen Innstilling til vedtak: Saken legges fram uten innstilling. Kongsvinger, 13.02.2014

Detaljer

HOVEDAVTALEN - Et rammeverk for godt samarbeid - Fellesopplæring 2006/2007

HOVEDAVTALEN - Et rammeverk for godt samarbeid - Fellesopplæring 2006/2007 HOVEDAVTALEN - Et rammeverk for godt samarbeid - Fellesopplæring 2006/2007 1 INTENSJON OG MÅL MED OPPLÆRINGEN 2 INNHOLD I KURSDAGEN 1.Partenes felles forord, intensjoner mv. 2.Hovedavtalens innhold og

Detaljer

BÆRUM KOMMUNE - ARBEIDSGIVERSTRATEGI MOT 2020

BÆRUM KOMMUNE - ARBEIDSGIVERSTRATEGI MOT 2020 Vedtatt i Kommunestyret 02.11.2011 BÆRUM KOMMUNE - ARBEIDSGIVERSTRATEGI MOT 2020 Som en av Norges største kommuner, har Bærum høye forventninger til innsats. Vi vil ha folk med ambisjoner både på egne

Detaljer

Arbeidsgiverstrategi for Nesodden kommune. Juni 2009

Arbeidsgiverstrategi for Nesodden kommune. Juni 2009 Arbeidsgiverstrategi for Nesodden kommune Juni 2009 Vedtatt: Arbeidsmiljøutvalget, mai 2009 Partssammensatt utvalg, juni 2009 Kommunestyret, juni 2009 1.0 Innledning... 3 1.1. Utfordringer... 4 1.2. Medarbeideransvar,

Detaljer

Konkurransebegrensende avtaler i arbeidsforhold - prop. 85 L (2014-2015)

Konkurransebegrensende avtaler i arbeidsforhold - prop. 85 L (2014-2015) Arbeids- og sosialkomitéen Stortinget 0026 Oslo Org. nr. 966251808 J.nr. 282/15/AP/- Ark.0.590 18.5.2015 Konkurransebegrensende avtaler i arbeidsforhold - prop. 85 L (2014-2015) Vi viser til den pågående

Detaljer

Medarbeidere er gull, glede og gruff. Forstå hvordan du møter, utfordrer og omdanner motkrefter til drivkrefter. reidar.hillesund@craftinghouse.

Medarbeidere er gull, glede og gruff. Forstå hvordan du møter, utfordrer og omdanner motkrefter til drivkrefter. reidar.hillesund@craftinghouse. Medarbeidere er gull, glede og gruff. Forstå hvordan du møter, utfordrer og omdanner motkrefter til drivkrefter Mennesker i samspill er gull, glede og gruff Hvordan verdsette sine medmennesker og hvordan

Detaljer

Fort og riktig Ledelse og styring i offentlig sektor

Fort og riktig Ledelse og styring i offentlig sektor Fort og riktig Ledelse og styring i offentlig sektor Adm. direktør Marianne Andreassen Ansvar og lederskap Gjørv-kommisjonen: Kommisjonens viktigste anbefaling er at ledere på alle nivåer i forvaltningen

Detaljer

Vil du bli internkonsulent/prosessveileder?

Vil du bli internkonsulent/prosessveileder? Vil du bli internkonsulent/prosessveileder? Internkonsulenter skal ha funksjon som prosessveiledere overfor linjen i forbindelse med gjennonføring av arbeidspolitiske verksted. Bakgrunn Den nye arbeidsgiverpolitikken

Detaljer

Ny Giv Hvordan jobbe godt med Ungdom på NAV-kontor?

Ny Giv Hvordan jobbe godt med Ungdom på NAV-kontor? Ny Giv Hvordan jobbe godt med Ungdom på NAV-kontor? Disposisjon Sosialtjenestens plass i Ny Giv Hvem ungdommen er Presentasjon av utviklingsarbeidet i NAV Gjennomgang av noen sentrale paragrafer i sosialtjenesteloven

Detaljer

Medarbeider- og ledervurdering

Medarbeider- og ledervurdering Medarbeider- og ledervurdering Den røde tråden Dette heftet oppsummerer og synliggjør den røde tråden i arbeidet medarbeidere og ledere er tilsatt for å gjøre i organisasjonen. Heftet er en videreutvikling

Detaljer

Kommunens administrative styringsmodell

Kommunens administrative styringsmodell Kommunens administrative styringsmodell Direktør Olve Molvik SAMMEN FOR EN LEVENDE BY er til stede - vil gå foran - skaper framtiden Sammen for en levende by Er til stede vil gå foran skaper framtiden

Detaljer

Plattform for ledelse i staten

Plattform for ledelse i staten Plattform for ledelse i staten Plattform for ledelse i staten Plattform for ledelse i staten INNHOLDSOVERSIKT Om ledelsesplattformen........................................................................................................

Detaljer

SAKSFRAMLEGG. Saksgang. Utvalg Møtedato Utvalgssak Formannskapet

SAKSFRAMLEGG. Saksgang. Utvalg Møtedato Utvalgssak Formannskapet SAKSFRAMLEGG Saksgang Utvalg Møtedato Utvalgssak Formannskapet Arkivsaksnr: 2015/250 Klassering: 512 Saksbehandler: Karsten Saugestad DEBATTHEFTET 2015 - UTTALELSE FRA STEINKJER KOMMUNE Trykte vedlegg:

Detaljer

Håndtering av risiko i store omstillings og endringsprosesser. Tor Saglie, direktør NAV interim Risikostyring i staten, lanseringsseminar 7.

Håndtering av risiko i store omstillings og endringsprosesser. Tor Saglie, direktør NAV interim Risikostyring i staten, lanseringsseminar 7. Håndtering av risiko i store omstillings og endringsprosesser Tor Saglie, direktør NAV interim Risikostyring i staten, lanseringsseminar 7. mars Reform krever mot og vilje til å ta risiko Naturlig og nødvendig

Detaljer

Organisasjonsstrategi

Organisasjonsstrategi Organisasjonsstrategi Grunnlag for medarbeiderskap og lederskap i Birkenes kommune «Sammen kan vi mer!» 1 Innhold Punkt Tekst Side 1 Visjon og mål for Birkenes kommune 3 2 «Sammen kan vi mer!» og veien

Detaljer

// Vi gir mennesker muligheter

// Vi gir mennesker muligheter // Vi gir mennesker muligheter Hva er NAV? 1. juli 2006 legges trygdeetaten og Aetat ned, og erstattes av en ny arbeidsog velferdsetat. Innen 2010 skal det etableres egne arbeids- og velferdskontor (NAV-kontor)

Detaljer

Erfaringer fra NAV Tjøme

Erfaringer fra NAV Tjøme Leder for NAV Tjøme, Kristian Aas Erfaringer fra NAV Tjøme AFI-Forum 10.01.2008 NAV Tjøme Åpnet 3/10-06. Pilotkontor. Totalt 9 ansatte. 8,7 årsverk. 4,5 ansatte fra Arbeids- og velferdsetaten. 4,5 ansatte

Detaljer

Arbeids- og velferdsetatens personalpolitiske føringer for perioden 2010 2012

Arbeids- og velferdsetatens personalpolitiske føringer for perioden 2010 2012 Arbeids- og velferdsetatens personalpolitiske føringer for perioden 2010 2012 PERSONALPOLITISKE FØRINGER FORMÅL Etatens oppgave er å realisere arbeids- og velferdspolitikken. Personalpolitiske føringer

Detaljer

Brukernes møte med NAV. Gjennomgang av NAV Delrapport fra ekspertgruppe 15.09.14

Brukernes møte med NAV. Gjennomgang av NAV Delrapport fra ekspertgruppe 15.09.14 Brukernes møte med NAV Gjennomgang av NAV Delrapport fra ekspertgruppe 15.09.14 Innspill fra brukerne 04.12.2014 ekspertgruppe- gjennomgang av NAV 2 Formål og tidsplan Ekspertgruppen skal vurdere hvordan

Detaljer

Kommunikasjonshåndbok for Rakkestad kommune

Kommunikasjonshåndbok for Rakkestad kommune Kommunikasjonshåndbok for Rakkestad kommune Saksnr. 15/1441 Journalnr. 13558/15 Arkiv 140 Dato: 07.10.2015 Kommunikasjonsprinsipper Kommunikasjonsprinsippene er i stor grad basert på statlige kommunikasjonsprinsipper

Detaljer

Østre Agder Verktøykasse

Østre Agder Verktøykasse Østre Agder Verktøykasse Sentrale mål og føringer Stortinget har sluttet seg til følgende overordnede mål for reformen som vil være førende for kommunens arbeid: Gode og likeverdig tjenester til innbyggerne

Detaljer

Ledelse i Skatteetaten

Ledelse i Skatteetaten Ledelse i Skatteetaten 1 2 3 Hensikten med plattform for ledelse Å synliggjøre og tydeliggjøre: hva som er god ledelse i Skatteetaten hvilke krav og forventninger vi stiller til ledere i Skatteetaten hvordan

Detaljer

Planlagt startdato 23.11.15 Planlagt sluttdato 31.12.16

Planlagt startdato 23.11.15 Planlagt sluttdato 31.12.16 Prosjektdirektiv for Prosjektnavn Nye NAV Sandefjord Planlagt startdato 23.11.15 Planlagt sluttdato 31.12.16 Oppdragsgiver Prosjekteier Fellesnemnda SAS og Fylkesdirektør NAV Vestfold Hanne Knudsen Sedberg

Detaljer

Skjønn og handlingsrom i NAV: Et rom for styring eller medvirkning?

Skjønn og handlingsrom i NAV: Et rom for styring eller medvirkning? Skjønn og handlingsrom i NAV: Et rom for styring eller medvirkning? 12 april 2012 Jorunn T. Jessen TREfF Formål ved undersøkelsen Undersøke hvordan NAV-arbeiderne oppfatter: sitt eget handlingsrom og sine

Detaljer

Strategier 2010-2015. StrategieR 2010 2015 1

Strategier 2010-2015. StrategieR 2010 2015 1 Strategier 2010-2015 StrategieR 2010 2015 1 En spennende reise... Med Skatteetatens nye strategier har vi lagt ut på en spennende reise. Vi har store ambisjoner om at Skatteetaten i løpet av strategiperioden

Detaljer

Risikostyring og Risikoworkshop - BI seminar 24.april 2014. NAV Internrevisjonen. Revisjonssjef Jørgen Bock

Risikostyring og Risikoworkshop - BI seminar 24.april 2014. NAV Internrevisjonen. Revisjonssjef Jørgen Bock Risikostyring og Risikoworkshop - BI seminar 24.april 2014 NAV Internrevisjonen Revisjonssjef Jørgen Bock Arbeids- og velferdsetaten korte fakta Etablert 1. juli 2006 Partnerskap i alle kommuner 457 NAV-kontor

Detaljer

NAV Levanger lokal samarbeidsavtale UTKAST 25.04.08 LOKAL SAMARBEIDSAVTALE MELLOM ARBEIDS- OG VELFERDSETATEN I NORD-TRØNDELAG LEVANGER KOMMUNE

NAV Levanger lokal samarbeidsavtale UTKAST 25.04.08 LOKAL SAMARBEIDSAVTALE MELLOM ARBEIDS- OG VELFERDSETATEN I NORD-TRØNDELAG LEVANGER KOMMUNE NAV Levanger lokal samarbeidsavtale UTKAST 25.04.08 LOKAL SAMARBEIDSAVTALE MELLOM ARBEIDS- OG VELFERDSETATEN I NORD-TRØNDELAG OG LEVANGER KOMMUNE Bæst i lag Innhold 1. Samarbeidsparter... 3 2. Formål...

Detaljer

LØNNSPOLITISK PLAN 2014 2015

LØNNSPOLITISK PLAN 2014 2015 LØNNSPOLITISK PLAN 2014 2015 1 LØNNSPOLITISK PLAN Innledning Lønnspolitikken skal bidra til å rekruttere, utvikle og beholde kvalifiserte medarbeidere og ønsket kompetanse i konkurranse med andre. Lønnspolitikken

Detaljer

Hver barnehage må ha en styrer

Hver barnehage må ha en styrer Hver barnehage må ha en styrer Alle barnehager trenger en styrer som er til stede, og følger opp det pedagogiske arbeidet, foreldrekontakten, personalansvaret og det administrative. Styreren er helt sentral

Detaljer

POLITIKKDOKUMENT NAV-REFORMEN

POLITIKKDOKUMENT NAV-REFORMEN POLITIKKDOKUMENT NAV-REFORMEN Vedtatt av Deltas hovedstyre oktober 2008 EN ARBEIDSTAKERORGANISASJON I YS Nav-reformen er viktig for Delta Nav reformen beskrives gjerne som den mest omfattende forvaltningsreform

Detaljer

4. Tilsetting av leder og medarbeidere i det felles lokale kontoret

4. Tilsetting av leder og medarbeidere i det felles lokale kontoret NAV SØGNE - LOKAL SAMARBEIDSAVTALE 1. Parter Avtalen er inngått mellom Søgne kommune og Arbeids- og velferdsetaten i Vest-Agder. Avtalen gjelder etablering og drift av felles lokalkontor. 2. Formål Samarbeidsavtalen

Detaljer

Etiske retningslinjer

Etiske retningslinjer Etiske retningslinjer Overordnet mål og verdigrunnlag for Gausdal kommune: Overordnet mål: Verdigrunnlag: Lojalitet Respekt og omsorg Trivsel og medvirkning Vi yter riktige tjenester med høy kvalitet,

Detaljer

Videre arbeid med kommunereformen

Videre arbeid med kommunereformen Statsråden Alle landets kommunestyrer Deres ref Vår ref Dato 15/4445 28.10.2015 Videre arbeid med kommunereformen Nå er det godt over ett år siden jeg inviterte alle kommuner til å delta i kommunereformen.

Detaljer

Høring - "Et NAV med muligheter"

Høring - Et NAV med muligheter // NOTAT Til: Rådmannen // Fra: Bente Jansen // Dato: 25.06.15 Høring - "Et NAV med muligheter" Arbeids- og sosialdepartementet har sendt sluttrapporten «Et NAV med muligheter - bedre brukermøter, større

Detaljer

Hvordan NAV arbeider med internkontroll i et prosessperspektiv. Kristine Bosio Horn Seniorrådgiver Arbeids- og velferdsdirektoratet

Hvordan NAV arbeider med internkontroll i et prosessperspektiv. Kristine Bosio Horn Seniorrådgiver Arbeids- og velferdsdirektoratet Hvordan NAV arbeider med internkontroll i et prosessperspektiv Kristine Bosio Horn Seniorrådgiver Arbeids- og velferdsdirektoratet Internkontrollhistorie i NAV Stort trykk på produksjon etter opprettelsen

Detaljer

INNLEDNING. Kjære medarbeider,

INNLEDNING. Kjære medarbeider, STRATEGI 2015-2017 INNLEDNING Kjære medarbeider, Her har du strategien vår, som vi skal bruke for å drive NPE fremover til 2018. Jeg er stolt av arbeidet som er gjort og av strategien vi har satt sammen.

Detaljer

NAV Erfaringer fra Norge

NAV Erfaringer fra Norge NAV Erfaringer fra Norge Knut Røed Stiftelsen Frischsenteret for samfunnsøkonomisk forskning Ragnar for Economic Research www.frisch.uio.no NAV = Ny Arbeids- og Velferdsforvaltning = NAV Høsten 2001 foreslo

Detaljer

Utviklingsprosjekt: Flyt i hverdagens beslutningsprosesser. Nasjonalt topplederprogram

Utviklingsprosjekt: Flyt i hverdagens beslutningsprosesser. Nasjonalt topplederprogram Utviklingsprosjekt: Flyt i hverdagens beslutningsprosesser Nasjonalt topplederprogram Elina Maria Ryymin Oslo, 9. april 2012 1. Bakgrunn Avdeling Legevakt og spesialistpoliklinikker Ski er en satellitt

Detaljer

Leder: En person som er formelt valgt eller tilsatt som leder og som har arbeidsgiveransvar.

Leder: En person som er formelt valgt eller tilsatt som leder og som har arbeidsgiveransvar. Vår ref. 03/20362-3707/09 Konflikthåndtering Retningslinjer Meløy Kommune: 1. FORMÅL Retningslinjene viser saksgang i konfliktsaker i Meløy kommune, samt ansvar, oppgaver og koordinering mellom ulike instanser

Detaljer

Hva gjør gode Attføringsbedrifter gode? (og hva menes med god?)

Hva gjør gode Attføringsbedrifter gode? (og hva menes med god?) Hva gjør gode Attføringsbedrifter gode? (og hva menes med god?) En studie av hvilke faktorer som avgjør om deltakere i tiltaket Arbeid med bistand kommer seg ut i arbeidslivet Plan for presentasjonen 1.

Detaljer

Administrasjon, ledelse, samarbeid!

Administrasjon, ledelse, samarbeid! Administrasjon, ledelse, samarbeid! Statssekretær Wenche Lyngholm NTL 23.03.06 Regjeringen har lagt ut på en reise, som vi håper skal vare lenge. Da Vasco da Gama seilte ut med sine fire skip fra Portugal

Detaljer

Linda Lai, Dr.Oecon/PhD Førsteamanuensis i beslutningspsykologi, Handelshøyskolen BI (linda.lai@bi.no)

Linda Lai, Dr.Oecon/PhD Førsteamanuensis i beslutningspsykologi, Handelshøyskolen BI (linda.lai@bi.no) Linda Lai, Dr.Oecon/PhD Førsteamanuensis i beslutningspsykologi, Handelshøyskolen BI (linda.lai@bi.no) 1 Strategisk satsing på kompetanse Systematisk, målbasert og langsiktig satsing på tiltak for å sikre

Detaljer

Sykefraværet IA, NAV og legene

Sykefraværet IA, NAV og legene Sykefraværet IA, NAV og legene Politisk rådgiver Liv Tørres Mo i Rana 5. mai 2011 Antall årsverk med en helserelatert ytelse og andel av befolkningen 600 600 18 500 500 16 Legemeldt sykefravær 14 400 400

Detaljer

Foreløpige funn og erfaringer fra tidl. kommunesammenslåinger Felles KST-møte 11. august 2015

Foreløpige funn og erfaringer fra tidl. kommunesammenslåinger Felles KST-møte 11. august 2015 Advisory Foreløpige funn og erfaringer fra tidl. kommunesammenslåinger Felles KST-møte 1 Nye oppgaver til kommunene 1 2 Erfaringer fra andre kommunesammenslåinger og 4 foreløpige funn 3 Hva nå? Veien videre..

Detaljer

Gevinstrealisering i NAV. Erik Oftedal Direktør NAV arbeid og aktivitet Arbeids- og velferdsdirektoratet

Gevinstrealisering i NAV. Erik Oftedal Direktør NAV arbeid og aktivitet Arbeids- og velferdsdirektoratet Gevinstrealisering i NAV Erik Oftedal Direktør NAV arbeid og aktivitet Arbeids- og velferdsdirektoratet Vår største utfordring (1) er arbeidskraft 2700 Anslått behov Tall i 1000 personer for arbeidskraft

Detaljer

Bedriftspresentasjon 2016

Bedriftspresentasjon 2016 Bedriftspresentasjon 2016 Gjør en forskjell - jobb i NAV NAV i stort Forvalter 1/3 av statsbudsjettet 2,8 millioner mennesker mottar våre tjenester Utbetaler dagpenger/ arbeidsavklaringspenger/ pensjon/barnetrygd/

Detaljer

Kompetansespredning i offentlig sektor: Leankompetanse i NAV Drammen Raufoss, 12. mai 2016

Kompetansespredning i offentlig sektor: Leankompetanse i NAV Drammen Raufoss, 12. mai 2016 Et samarbeidsprosjekt mellom NAV Drammen & Vestre Toten og Bærum kommune Kompetansespredning i offentlig sektor: Leankompetanse i NAV Drammen Raufoss, 12. mai 2016 Kari Bjørnerud Børthus Karianne Fjeldstad

Detaljer

Saksfremlegg. Arkivsak: 09/305 Sakstittel: EVALUERING AV PROSJEKTET "ADMINISTRATIV ORGANISERING I GRATANGEN KOMMUNE

Saksfremlegg. Arkivsak: 09/305 Sakstittel: EVALUERING AV PROSJEKTET ADMINISTRATIV ORGANISERING I GRATANGEN KOMMUNE GRATANGEN KOMMUNE Saksfremlegg Arkivsak: 09/305 Sakstittel: EVALUERING AV PROSJEKTET "ADMINISTRATIV ORGANISERING I GRATANGEN KOMMUNE Innstilling: ::: &&& Sett inn innstillingen under (IKKE RØR DENNE LINJE)

Detaljer

Avslutning på konferansen "Styre og bli styrt - hvordan praktisere god etatsstyring", 24. september 2014

Avslutning på konferansen Styre og bli styrt - hvordan praktisere god etatsstyring, 24. september 2014 Avslutning på konferansen "Styre og bli styrt - hvordan praktisere god etatsstyring", 24. september 2014 v/statssekretær Paal Bjørnestad Takk for invitasjonen. Jeg er spesielt glad for å bli invitert til

Detaljer

Veier videre - Hvordan kan kunnskap fra Ungdom i svevet komme til nytte for Arbeids- og velferdsdirektoratet?

Veier videre - Hvordan kan kunnskap fra Ungdom i svevet komme til nytte for Arbeids- og velferdsdirektoratet? Ungdom i svevet hva fant de? 19.11.2015 Veier videre - Hvordan kan kunnskap fra Ungdom i svevet komme til nytte for Arbeids- og velferdsdirektoratet? Arbeids- og velferdsdirektoratet seniorrådgiver Åse

Detaljer

1. Formål. 2. Bakgrunn. Side 1 av 5. Utgave pr. 15. mars 2016: Myndige NAV-kontor - mandat for arbeidsgruppe

1. Formål. 2. Bakgrunn. Side 1 av 5. Utgave pr. 15. mars 2016: Myndige NAV-kontor - mandat for arbeidsgruppe Side 1 av 5 Utgave pr. 15. mars 2016: Myndige NAV-kontor - mandat for arbeidsgruppe 1. Formål Gjennomføre en prosess som skaper en felles forståelse i direktorat, fylker og deres operative enheter om hva

Detaljer

Næringslivets Hus, 3. februar 2014. Arbeid på resepten. Joakim Lystad, arbeids- og velferdsdirektør

Næringslivets Hus, 3. februar 2014. Arbeid på resepten. Joakim Lystad, arbeids- og velferdsdirektør Næringslivets Hus, 3. februar 2014 Arbeid på resepten Joakim Lystad, arbeids- og velferdsdirektør Innhold 1. Endelig mandag (grasrotkommentar) 2. Hva er NAV? 3. Utfordringer i lys av perspektivmeldingen

Detaljer

ARBEIDSGIVERPOLITIKK. Lebesby kommune

ARBEIDSGIVERPOLITIKK. Lebesby kommune ARBEIDSGIVERPOLITIKK Lebesby kommune Vedtatt i Lebesby kommunestyre den 12.juni 2007 i sak 07/484 PSSAK 22/07 Ansvarlig: Kontorleder Arbeidsgiverpolitikk. 1. Innledning... 3 3 Våre grunnverdier... 5 4

Detaljer

Hva sier brukerne om møtet med NAV-kontoret?

Hva sier brukerne om møtet med NAV-kontoret? Hva sier brukerne om møtet med NAV-kontoret? AV: MARTIN HEWITT SAMMENDRAG Våren 2007 ble det gjennomført en brukerundersøkelse rettet mot personbrukere ved de 25 første pilotkontorene i NAV. Resultatene

Detaljer

Kontroll og rapportering hva er godt nok?

Kontroll og rapportering hva er godt nok? Kontroll og rapportering hva er godt nok? DIFI 10. februar 2012 Direktør Marianne Andreassen 22.02.2012 Direktoratet for økonomistyring Side 1 Vi trenger (selvsagt!) rapportering og kontroll «.bruken av

Detaljer

Arbeidsgiver politikk

Arbeidsgiver politikk Fylkeshuset, Svend Foynsgt. 9, 3126 Tønsberg Telefon: 33 34 40 00 - Telefaks: 33 31 59 05 E-post: firmapost@.no Arbeidsgiver politikk i Vestfold fylkeskommune Besøk vår hjemmeside www..no ledelse:verdier:holdninger:utfordringer

Detaljer