DEL III: STYRETS PLANDOKUMENT

Transkript

1 DEL III: STYRETS PLANDOKUMENT Utviklingstrender og rammebetingelser 1.1. Innledning Akershus universitetssykehus HF (Ahus) arbeider ut fra visjonen Menneskelig nær faglig sterk. Oppdraget er å gi gode spesialiserte helsetjenester som ivaretar og fremmer pasientenes helse, gi opplæring til pasienter og pårørende, drive forskning og utdanne helsepersonell. Styrets plandokument gjenspeiler verdivalg og føringer fra eier og foretakets Strategiske utviklingsplan for Ahus (SUP). Foretaket har de siste årene hatt en krevende økonomisk situasjon som vesentlig har begrenset investeringsmuligheter og ønsket utvikling. Samtidig er befolkningen i foretakets opptaksområde i sterk vekst. Styrets plandokument for adresserer derfor i særlig grad: 1. Riktig kapasitet og aktivitet i forhold til økte og endrede behov 2. God tilgjengelighet til tjenester med god kvalitet og pasientsikkerhet 3. Økt handlingsrom gjennom en bærekraftig økonomisk situasjon Dette omtales nærmere i plandokumentets kapittel Demografisk og faglig utvikling Demografi Ahus opptaksområde består av alle kommunene i Follo, Romerike (unntatt lokalsykehusfunksjon til innbyggere i Nes kommune), Rømskog i Østfold samt bydelene Alna, Grorud og Stovner. Demografiske fremskrivinger viser at befolkningen i vårt sykehusområde er forventet å øke med ca innbyggere hvert år. Med dagens behandlingsmønster tilsvarer det et behov for 50 nye senger i planperioden. Det forventes ujevn økning i de ulike aldersgruppene fremover, med størst vekst i innbyggere over 70 år. Frem til 2020 forventes en økning i aldersgruppen under 18 år på ca. 1,4 % pr år, og en samlet økning på ca. 8,4 % fra Ved analyse av aktivitet og kapasitetsbehov frem mot 2030 har SINTEF beregnet en økning i antall eldre (70+) på mer enn 65%. Denne demografiske økningen er beregnet å gi ca 30 35% økt aktivitet forutsatt at dagens virksomhet og innbyggernes behov ikke endres. Styrets plandel gjelder de nærmeste fire årene, men forståelse av 1

2 kapasitetsutfordringene på lengre sikt må legges til grunn for valg av driftsformer på kort og mellomlang sikt. Det er fra helsemyndighetenes side forutsatt at veksten i tilbudet i psykisk helsevern og TSB skal være høyere enn befolkningsveksten og større enn i somatiske spesialisthelsetjenester. Aktivitetsøkningen skal primært skje i den polikliniske og desentraliserte delen av tilbudet. Innen psykisk helsevern er det i tillegg forutsatt en omgjøring fra døgnbehandling til polikliniske tilbud. En årlig aktivitetsvekst ved poliklinikkene innen psykisk helsevern for barn og unge på ca. 3 % vil innebære en samlet økning frem til 2020 på ca. 19,5 %. Ved de distriktspsykiatriske sentrene (DPS) vil en årlig vekst i poliklinisk aktivitet tilsvarende det dobbelte av befolkningsveksten fra 2014 innebære en samlet vekst på nærmere 20 % til Det polikliniske tilbudet innen alderspsykiatri er økt vesentlig i 2014 som ledd i omlegging fra døgnbehandling til poliklinisk behandling, og forventes deretter å øke tilsvarende veksten i denne aldersgruppen med 3 til 3,5 % pr år. Ahus er det sykehuset med høyest andel innbyggere registrert som innvandrere/norskfødte med innvandrerforeldre. Kunnskap om helsen til ulike innvandrergrupper er fragmentert og mangelfull. Mange sykdomstrekk er felles med resten av befolkningen, men sykdommer som diabetes og psykiske plager ser ut til å ha en høyere forekomst i innvandrerbefolkningen. Ulik forståelse av helse og sykdom hos ulike befolkningsgrupper påvirker både forebygging, bruk av tjenester og tilrettelegging av tjenester. Det er viktig at Ahus møter de utfordringene dette innebærer slik at alle får likeverdig tilgang til våre tjenester. Trender og utviklingstrekk i fag og teknologi Foretakets planarbeid er forankret i de rammer og føringer som er gitt. Etter føringer fra Helse Sør-Øst RHF skal Ahus prioritere aktivitetsvekst innen: Utredning, behandling og oppfølging av kreft og alvorlige sykdommer Poliklinisk vurdering/behandling Sekundær forebygging og oppfølging ved alvorlige livsstilsykdommer, herunder TSB Endringer i Pasient og brukerrettighetsloven 2-1 b og 2-2 trer i kraft fra Endringene har som formål å gjøre det enklere å forstå forskjellen mellom rettighetspasienter og ikke rettighetspasienter. Endringene innebærer en betydelig forsterkning av pasientrettighetene og skal gi pasientene bedre rettssikkerhet. Vurderingen av om en pasient har rett til nødvendig spesialisthelsetjeneste skal være sammenfallende med den helsefaglige vurderingen av behov. Det innebærer at dersom en helsefaglig vurdering tilsier behov for spesialisthelsetjeneste, kan helsepersonellet også tildele vedkommende en rett uten å foreta en vurdering av om behovet er stort nok til å oppfylle visse juridiske vilkår for å ha rett til tjeneste. Imidlertid gjelder fortsatt alvorlighets- og hastegrad som prioriteringskriterium. Innføring av Fritt behandlingsvalg. Ahus har i sitt opptaksområde en stor andel innbyggere med innvandrerbakgrunn.. Det er viktig at sykehuset legger til rette for ordningen med gode systemer for informasjon om innretningen. Bruk av tolk og oversettelse av informasjonsmateriell er viktige tiltak for å fremme likeverdig tilgang og hindre at de faller ut av køer og mister sine rettigheter. Implementering av pakkeforløp kreft starter med fire diagnosegrupper og utvides til 28 i løpet av Forløpet skal være fastlagt på forhånd og tider booket for å unngå ikke-faglig begrunnet ventetid ved utredning og behandling av kreft. Ahus legger stor vekt på å legge til rette for å oppfylle 2

3 kravene til behandling i pakkeforløpene. Kritiske faktorer er knyttet til diagnostisk kapasitet som endoskopi, CT, MR, PET, trippeldiagnostikk og patologiske undersøkelser. Det er et sterkt faglig ønske om å kunne tilby strålebehandling ved Ahus for å gi et mest mulig helhetlig og brukervennlig tilbud til pasientene våre Forventet økonomisk utvikling Foretakets økonomiske rammebetingelser i perioden består i hovedsak av rammetildelingene fra Helse Sør-Øst (faste inntekter) og endringer i variable inntekter som følge av aktivitetsanslagene. Inntektsforutsetningene i perioden, og målsettingen om årlige overskudd viser at Akershus universitetssykehus HF har et samlet på ca 420 mill kroner i perioden , hvorav 350 mill kroner allerede i 2015 for å tilpasse driften til det forventede inntektsgrunnlaget. I perioden er det lagt til grunn et årlig generelt investeringstilskudd på vel 72 mill kroner som er en videreføring av dagens nivå. I tillegg er det lagt til grunn et overskuddsmål for foretaket på 50 mill kr i 2016 som gradvis øker til 150 mill kr i Dette vil sikre en bærekraftig økonomisk situasjon med hensyn til forventet reinvesteringsbehov for vedlikehold og videre utvikling. Ahus har et samlet driftsbudsjett på ca 8,2 milliarder kroner i De økonomiske fremskrivninger for strategiperioden tilsier at foretaket økonomisk sett har tre sentrale utfordringer: Prioritere oppgaver og effektivisere driften av virksomheten for å oppnå en grunndrift i samsvar med de økonomiske rammene fra eier Iverksette tiltak ved foretaket som understøtter intensjonen om å realisere endringer av pasientstrømmer i retning større egendekning. Etablere årlige driftsoverskudd til egenfinansiering av nødvendige investeringer i årene fremover 1.4 Kapasitet og behov for avlastning for somatikken Etablering av ekstra kapasitet for befolkningsveksten i Ahus sitt opptaksområde på kort, mellomlang og lang sikt vil sette rammebetingelsene for utvikling av sykehuset faglig og økonomisk. Sykehuset vil i perioden arbeide videre med interne effektiviserings- og utviklingstiltak for å utnytte tilgjengelig kapasitet på best mulig måte. I tillegg kommer evt. videreføring av dagens avtale med Diakonhjemmet om mottak av inntil 10 øyeblikkelig hjelp pasienter fra bydelene Grorud, Stovner og Alna. Det er ved inngåelse av avtalen for 2014 forventet en avlastningseffekt for sykehuset på ca 40 senger (hvis gjennomsnittlig liggetid legges til grunn), erfaring fra 2014 tilsier imidlertid en reell avlasting på senger. Ahus har også en avtale med Innlandet HF, Kongsvinger sykehus om avlastning av visse typer polikliniske pasienter, samt en øyeblikkelig hjelp ortopedisk pasient pr døgn. Avtalen kan utvides i perioden. ØLP for (Styresak Ahus 63-14) viser at Ahus vil kunne håndtere opptaksområdet innenfor dagens kapasitet og avtaler i denne perioden. Mesteparten av kapasitetsøkningen kommer på poliklinikk og dagbehandling, mens behov for døgnopphold kun øker 1,2 %. Med i 3

4 disse estimatene er at det etableres 56 KAD senger for opptaksområdet. i perioden forutsatt at avlastningseffekten av disse blir 30 %. I tillegg vil man søke å utvikle kapasitet for å eliminere dagens korridor og fortetningspasienter. Optimalisering av sengebruken er viktig siden det til tross for korridorbelegg er ledige senger andre steder i sykehuset. Et prosjekt er derfor etablert for å foreslå tiltak som kan iverksettes i 2015 SINTEF- rapporten om Aktivitets og kapasitetsbehov 2030 i HSØ RHF viser frem mot 2030 at det må etableres betydelig ny kapasitet for Ahus sitt opptaksområde. Befolkningsøkningen for Ahus og Oslo er på hhv. ca og SINTEF angir at Ahus i 2012 hadde en underdekning på 80 senger som vil øke til 228 senger i 2030, dvs. ekstra kapasitet må etableres tilsvarende rundt 150 senger i perioden. I tillegg må det etableres minimum 11 poliklinikk- og 6 operasjonsrom. Estimatene er beheftet med usikkerhet, som angitt i SINTEFs rapport. Det finnes lite reservekapasitet i regionen til å håndtere aktivitetsøkningen etter 2018 og det må etableres nye arealer, enten ved Ahus eller annet sted for økningen i Ahus sitt opptaksområde. I tillegg skal tilsvarende økning i Oslo håndteres. SINTEF rapporten peker riktignok på ledig kapasitet i OUS sin gamle bygningsmasse, men det er omstridt om dette er faktisk tilgjengelige kapasiteter. SINTEF påpeker også at det nye Østfoldsykehuset får kapasitetsutfordringer i perioden frem til Det er viktig at Ahus utvikles slik at sykehuset er i stand til å håndtere eget opptaksområde fremover, og det er særlig viktig å opprettholde og øke andelen elektive områdefunksjoner for å skape bærekraftige fagmiljøer og økonomisk bæreevne over tid. Opptaksområdet kan håndteres med interne utviklingstiltak, utvikling av avtaler med andre HF og utvikling av egen infrastruktur på lengre sikt. Det er i HSØ styresaker Kapasitetsutvidelser og koordineringstiltak i hovedstadsområdet - premisser for videre utredning og kapasitetsanalyse og sak nr Aktivitets og kapasitetsbehov lagt opp til å løse kapasitetsutfordringen og avlastningsbehov for Ahus (og OUS) i regionen «gjennom optimalisering av drift, planlegge for utvidet bruk av Lovisenberg Diakonale Sykehus og Diakonhjemmet Sykehus, og arbeid med endringer i oppgavedeling i Oslo-området». Dette legger sterke føringer for arbeidet, og valgene som gjøres i den aktuelle planperioden kan blir førende på lengre sikt. En arbeidsgruppe nedsatt av HSØ har som mandat å se på løsninger med endring av opptaksområder, endring av pasientstrømmer eller kombinasjoner av disse. Gruppen skal levere sin anbefaling allerede 1. februar Mens OUS har en langsiktig virksomhets- og arealplan (Campus Oslo), har Ahus kun en strategisk utviklingsplan (SUP) frem til Diakonhjemmet og Lovisenberg har meldt inn til arbeidsgruppen HSØ at de kan etablere henholdsvis 40 (i ), og 200 nye senger (i perioden ) forutsatt forpliktende avtale med HSØ. Effekt av økt kapasitet ved Diakonhjemmet og Lovisenberg sykehus Lovisenberg og Diakonhjemmet har ca % dekningsgrad i sine områder, øvrige funksjoner håndteres av OUS. Økt kapasitet og overtagelse av også elektive lokalsykehusfunksjoner i Ahus sine bydeler vil bety at Ahus i utgangspunktet vil sitte igjen med ca 20 % dekningsgrad på områdefunksjoner, siden ca 30 % går til OUS på fritt sykehusvalg og regionale (og nasjonale) funksjoner. Ahus vil da benytte senger til disse områdefunksjonene og dette vil gi en avlastningseffekt for Ahus på ca senger som kommer i tillegg til dagens avlastning på reelt 30 senger. Dette vil anslagsvis kunne håndtere kapasitetsbehovet for opptaksområdet i ca 4-5 år fra

5 En endring av opptaksområde med avgivelse av bydeler vil forutsette at OUS kan ivareta områdefunksjonene hvis ytterligere avlastningseffekt skal oppnås for Ahus. Dette er et lite aktuelt alternativ siden det ikke legges ikke opp til dette i Campus Oslo, hvor regionale og nasjonale funksjoner ønskes prioritert og lokalsykehusfunksjonen redusert. Dette kan derimot medføre at Ahus også vil måtte skaffe ekstra kapasitet til noen av de mange pasientene fra opptaksområdet som pt behandles i OUS. Siden en eventuell overtagelse av lokalsykehusfunksjonene i bydelene kun kan håndtere deler av utfordringen frem til 2030 må ytterligere kapasitet etableres for Follo og på Øvre Romerike fra i perioden I et slikt langt tidsforløp er det hensiktsmessig at Ahus egen infrastruktur utvikles.. I tillegg til senger må poliklinikk- og operasjonsrom og annen infrastruktur utvikles. Allerede på kort til mellomlang sikt er utviklingen av kapasitet innen bildediagnostikk kritisk viktig for foretaket. Bildekapasitet i nytt sykehus var opprinnelig planlagt for ca undersøkelser mens man nå har passert uten særlig endring av infrastruktur. Kapasiteten her utgjør en flaskehals innen flere områder og bør utvides i inneværende ØLP periode. Utvikling av avtale med Innlandet og Kongsvinger HF En betydelig del av befolkningsveksten i foretakets opptaksområde kommer på Øvre Romerike. Det er derfor naturlig å vurdere utvikling av avtaler med Kongsvinger sykehus for lokalsykehusfunksjoner fra disse områdene. Kongsvinger hadde opprinnelig ca 200 senger, hvorav nå kun 89 senger i bruk. Imidlertid er sykehuset i dag annerledes innrettet enn opprinnelig og reservekapasiteten innenfor døgnbehandling er ikke av stort omfang på kort sikt. Sykehuset har imidlertid et fungerende fagmiljø innen kirurgi, medisin og gynekologi/fødselshjelp og utgjør derfor kapasitet også innenfor dag og poliklinisk behandling. Hvis man kan etablere økt døgndrift for lokalsykehusfunksjoner fra Øvre Romerike i størrelsesorden senger, vil dette kunne gi tilsvarende avlastningseffekt for Ahus og utsette behov for økt kapasitet på annen måte i ca 2-3 år. Strategisk utviklingsplan for Ahus For å planlegge fremtidig utviklingsbehov for Ahus må det vurderes om det skal igangsettes et arbeid med en virksomhetsplan fram mot Et slikt strategisk arbeid er nødvendig bl.a. for å sikre at de tiltak som iverksettes for å oppnå budsjettbalanse er i overensstemmelse med den overordnede utvikling som vedtas for Ahus Ahus har en relativ ny mulighetsstudie av utbyggingsmulighetene på Nordbyhagen (juli 2012). Den omfatter både psykiatriens og somatikkens behov og synliggjør hvorledes behovene vil kunne løses på Nordbyhagens arealer. Mulighetsstudien er laget for i tidsperioden fram til Den kan nyttes i forbindelse med det videre strategiarbeidet. 1.5 Personell- og kompetansebehov Ahusmodellen bygger på at spesialistkompetanse i mange ledd er et sentralt virkemiddel for at Ahus skal være et velfungerende lokal- og områdesykehus med god tjenestekvalitet og kostnadskontroll. Spisskompetansen ved sykehuset skal bidra til å utvikle nye metoder for effektiv drift og prioritering. Helsefaglige strategi (HFS) gir retning for arbeid med kompetanse og utdanning for mer enn 3000 årsverk fordelt på 15 fag- og yrkesgrupper. Ambisjonene i HFS konkretiseres i 5

6 handlingsplaner for det enkelte år innenfor de ulike fagområdene. I tillegg til å jobbe målrettet med kompetanseutvikling for ansatte i foretaket er det viktig å satse på rekruttering av rett personell. Kartlegging ved sykehuset i 2013 viser at det ved enkelte divisjoner og klinikker er spesielt vanskelig å rekruttere i et konkurranseutsatt geografisk område. Mangelen på spesialsykepleiere er en lokal, regional og nasjonal utfordring. Innføring av utdanningsstillinger i 2013 for de mest kritiske gruppene som operasjon, intensiv, barn, kreft og nyfødt er et tiltak for å bedre tilgangen til denne kompetansen. Det vil også være viktig i årene fremover med et tettere samarbeid med utdanningsinstitusjonene for å tilpasse innholdet i utdanningene til sykehusenes behov samt øke opptak. Det gjelder også oppretting av nye spesialutdanninger som f eks akuttsykepleie. Fremtidig mangel på sykepleiere gjør også at divisjonene ser på mulige områder for oppgaveskyvning der det faglig sett er ønskelig og forsvarlig. Fagskoleutdanning kan bidra til å dekke behov for kompetanse innen for eksempel sterilhåndtering og avanserte helsesekretæroppgaver. Det er generelt høy alderssammensetning på dagens hjelpepleiergruppe, som nå erstattes av helsefagarbeideren. Ahus har i dag 13 lærlinger, og ser stor betydning av å påvirke utdanningens innhold og målsetting slik at denne yrkesgruppens får kompetanse som kommer til nytte i spesialisthelsetjenesten. I 2014 ble kompetansemodulen i arbeidsplanverktøyet Gat tatt i bruk ved utvalgte avdelinger for å registrere lovpålagt og nødvendig kompetanse hos ansatte. Dette er et hjelpemiddel både for ledere og ansatte som gir oversikt over gjennomført, godkjent og gyldig kompetanse. I arbeidstidsplanleggingen (turnus) brukes det til å vise om kritisk kompetanse er dekket på alle vakter. Erfaringene er så gode at verktøyet skal tas i bruk ved alle avdelinger. Videre utrullering starter i For å stimulere og motivere flere ansatte til å begynne på og gjennomføre mastergradsutdanning har vi etablert et studentforum for mastergradsstudenter. Gjennom nettverk, tilhørighet og kompetansedeling ønsker vi å fremme god fremdrift i studiene. Det er også etablert et månedlig forum for formidling av resultater fra kliniske fagutviklingsprosjekter, masteroppgaver og kvalitetsforbedringsprosjekter som gjennomføres i de ulike divisjoner og klinikker. Ahus har utviklet og publisert mer enn 40 filmbaserte e-læringskurs for opplæring i bruk av medisinsk teknisk utstyr i løpet av Det er registrert ca 3000 kursgjennomføringer ved Ahus i 2014, noe vi er svært fornøyd med. Kursene er gjort tilgjengelige for de andre foretakene i HSØ. 1.6 Bygningskapital og øvrige investeringsområder status og utfordringer Foretaket har startet arbeidet med strategisk eiendomsutviklingsplan for bygg som har som mål å synliggjøre foretakets arealbehov i perioden frem mot år 2030 for en best mulig integrert og optimal arealbruk i forhold til foretakets virksomhet. Ahus arbeider med å klassifisere alle rom i foretaket som skal til nasjonal database for å vise kapasitet på landbasis. Det er flere prosjekter under gjennomføring og planlegging, de viktigste er: Avvikling av pasienthotellet i NN med påfølgende ombygging av hotellrom til vanlige sykehussenger. Trinn 1 ble ferdigstilt En videre utbygging av kapasiteten i Trinn 2 er utsatt inntil videre og blir vurdert på nytt i tilknytning til forbedringsarbeidet i divisjoner, 6

7 klinikker og avdelinger er knyttet til budsjettiltakene for 2015, og planer for kapasitet og avlastning i hovedstadsregionen. Sengeposten ved Ski sykehus ledes av Ortopedisk klinikk som arbeider med kontinuerlig tilpassning av avdelingens drift for å ha god utnyttelse av avdelingens sengekapasitet og behandlingstilbud. Ahus har i 2014 utvidet og bygget om ekstra arealer på Skytta for ca 19 mill kr for å samlokalisere alderspsykiatri i påvente av nytt psykiatribygg ved Nordbyhagen. Nytt psykiatribygg er planlagt realisert i ØLP- perioden innenfor et anslått investeringsbehov på vel 600 mill kr (2014-kr). Det planlegges to PCI lab for hjertemedisinske inngrep med oppstart 1. halvår Ombyggingskostnad er budsjettert til ca. 16 mill. Øvrige disponeringer av eiendommer er: Helse Sør-Øst har vedtatt at Stensby kan selges og prosessen er igangsatt. Verditakst for eiendommen er 32 millioner kroner, og det er flere interessenter til kjøp av eiendommen. Fire boliger ved Moenga er lagt ut for salg, samlet verditakst er på 9,5 mill Idéfase for nybygg - psykisk helsevern I forbindelse med utvidelsen av Ahus sykehusområde i 2011 ble det etablert to midlertidige løsninger for henholdsvis alderspsykiatri og psykosebehandling/sikkerhetspsykiatri fordi Ahus ikke disponerte egne lokaler til funksjonene som skulle overføres fra Oslo universitetssykehus. Den midlertidige løsningen for alderspsykiatri med leie av lokaler på Gaustad ble avviklet i Som følge av dette drives Avdeling alderspsykiatri med redusert kapasitet til døgnbehandling. Avtalen med Oslo universitetssykehus om kjøp av behandlingskapasitet innen psykosebehandling og sikkerhetspsykiatri nivå II tilsvarende 28 døgnplasser, utløper Ved styrets godkjenning av den midlertidige løsningen ble det forutsatt at det skulle tilrettelegges for en permanent løsning i nytt bygg på Nordbyhagen både for alderspsykiatri, psykosebehandling og sikkerhetspsykiatri. I 2013 ble idéfasedokument for Prosjekt nytt bygg psykisk helsevern Nordbyhagen ferdigstilt og det ble behandlet i Ahus styre Deretter ble det oversendt Helse Sør-Øst RHF for videre behandling. Prosjektet tar utgangspunkt i Helhetsplan arealdisponering Ahus område Nordbyhagen Hovedalternativet i forslaget for nybygg omfatter m² fordelt på to bygg, ett for Avdeling spesialpsykiatri med 50 døgnplasser, og ett for Avdeling alderspsykiatri med 35 døgnplasser og poliklinikk, samt Avdeling voksenhabilitering (poliklinikk). Forslaget i idéfaseprosjektet innebærer at alle døgnavdelinger på sykehusnivå innen psykisk helsevern for voksne vil bli samlet på Nordbyhagen, og at nåværende sykehusaktivitet lokalisert til Gaustad, Skytta og Skedsmokorset avvikles. Investeringsbehovet er beregnet til ca 590 mill. kroner forutsatt byggestart i 2016 og ferdigstillelse i Dette investeringsbehovet er innarbeidet i Ahus økonomisk langtidsplan hvor det også er skissert en finansieringsplan. Hovedalternativet i idéfaserapporten innebærer en driftsmessig innsparing ved samlokalisering av sykehusaktiviteten på Nordbyhagen som overstiger kostnaden til renter og avskrivninger ved finansiering av nybygget. 7

8 2 Helseforetakets planer for utvikling av tjenestetilbudet Foretakets har de siste årene hatt en krevende økonomisk situasjon som vesentlig har begrenset investeringsmuligheter og ønsket utvikling. Samtidig har foretaket innenfor somatikken hatt en krevende driftssituasjon med høyt pasientbelegg og lengre ventetider og flere fristbrudd enn de regionale mål. I tillegg er befolkningen i foretakets opptaksområde er i sterk vekst. Styrets plandokument for adresserer derfor i særlig grad: Riktig kapasitet og aktivitet i forhold til økte og endrede behov God tilgjengelighet til tjenester med god kvalitet og pasientsikkerhet Økt handlingsrom gjennom en bærekraftig økonomisk situasjon Riktig kapasitet i forhold til økte og endrede behov Foretaket arbeider med å sikre riktig kapasitet i forhold til økte og endrede behov med en sterk voksende befolkning. Arbeidet har høy prioritet i planperioden og omfatter overordnet sett: 1. Løsning av kapasitetsutfordringer på kort sikt ( ) gjennom en kombinasjon av omstilling av egen drift og tilstrekkelige avtaler for avlastning fra eksterne. For å sikre en best mulig kombinasjon av disse virkemidlene ønsker foretaket en høy grad av kontroll på omfang og utforming av avlastningsavtaler på kort sikt. 2. Med utgangspunkt i dagens opptaksområde må foretaket i planperioden utrede og fatte nødvendige beslutninger knyttet til løsning av kapasitetsutfordringer på mellomlang og lang sikt. Relevante alternativer må utredes og konsekvensvurderes - herunder utvidelse av den samlede kapasitet i foretakets egne anlegg. God tilgjengelighet til tjenester med god kvalitet og pasientsikkerhet I planperioden vil arbeidet med god tilgjengelighet, kvalitet og pasientsikkerhet i særlig grad prioriteres gjennom: 1. Økt tilgjengelighet gjennom implementering av pågående arbeidet om økt poliklinisk kapasitet. Nasjonale og regionale hovedmål er knyttet til ventetider, fristbrudd og reduksjon av langtidsventende skal realiseres i planperioden. 2. Implementering av alle 28 pakkeforløp for kreft og løsning av kritiske faktorer er knyttet til diagnostisk kapasitet innen endoskopi, CT, MR, PET, trippeldiagnostikk og patologiske undersøkelser. 3. Utvikling av foretakets prioriterte områdefunksjoner. Allerede i 2015 startes dette opp gjennom etablering av et tilbud innen PCI og utvidelse av tilbudet innen elektiv ortopedi. Senere i planperioden er det et sterkt faglig ønske om å kunne tilby strålebehandling og få plass robotkirurgi ved Ahus for å gi et mest mulig helhetlig og brukervennlig tilbud. Økt handlingsrom gjennom en bærekraftig økonomisk situasjon Foretaket har ved inngangen til planperioden en betydelig økonomisk utfordring. For å kunne realisere målsetningene knyttet til kapasitet, tilgjengelighet og kvalitet er det en forutsetning å etablert en bærekraftig økonomisk situasjon. Målsetningen i planperioden er i foretakets økonomiske langtidsplan et årlig positivt resultat økende til 150 mill. kr. I Dette vil gi økt handlingsrom og egenfinansiere både økende behov for vedlikehold av dagens anleggsmidler og behov for investeringer i økt kapasitet og faglig videreutvikling av pasienttilbudet. 8

9 Ahus har i sin strategiske utviklingsplan pekt på fem hovedretninger som skal styrkes for å være et godt lokal- og områdesykehus for innbyggerne i vårt opptaksområde: 1. Øyeblikkelig hjelp og god behandling til kritisk syke pasienter 2. Pasientforløp 3. Sikre tilstrekkelig kapasitet og god logistikk 4. Videreutvikle pasientnært forebyggende arbeid 5. Håndtere ulikheter i levekår- og pasientsammensetning 2.1 Øyeblikkelig hjelp og god behandling til kritisk syke pasienter Endring i prosesser og organisering akuttmottak Det er et mål å redusere antallet innleggelser fra akuttmottaket til somatiske sengeområder i døgnet gjennom: Optimalisere brystsmerteenheten Obs Hjerte. Dette er et prosjekt med to faser. Målet er bedre pasientbehandling gjennom bedre brystsmertediagnostikk, bedre differensiering av hjertepasienter, og redusert liggetid. Det forutsetter omstilling i arbeidsorganisering og arbeidsflyt. Sykepleierkoordinator skal følge opp og koordinere. Det er beregnet effekt av optimalisering fra 1. juli Ferdigbehandle flere pasienter i akuttmottaket, Akutt 24 og akuttpoliklinikk gjennom økt kompetanse hos ansatte i akuttmottaket. Dette videreføres i Etablering av øyeblikkelig hjelp poliklinisk tilbud i alle medisinske fagområder Utbredt samarbeid mellom akuttmottak og KAD-ene Etablere Perkutan Coronar Intervensjon (PCI) Det er vedtatt å etablere PCI ved hjertemedisinsk overvåkning. Etableringen skjer i to steg; den første behandlingsenheten skal være i drift innen , den andre innen utgangen av Etableringen innebærer at Ahus kan tilby et helhetlig tilbud til denne pasientgruppen med tilhørende inntekter for både diagnostisering og behandling. 2.2 Pasientforløp Utvikling og implementering av kreftpakker og pasientforløp Satsningen på helhetlige pasientforløp vil i perioden frem påvirkes av den nasjonale satsningen på pakkeforløp kreft. Ahus forventer ikke oppdrag på pasientforløp ut over oppdraget om pakkeforløpene for kreft i Det er en klar forventning om at alle HF skal ferdigstille de forløp som lå i OBD 2013/2014 (kols, hoftebrudd, alkoholisme, hjerneslag). Det er viktig at foretaket i denne perioden ikke nedprioriterer pasientforløp for andre tilstander enn kreft, men overfører metoden og erfaringer til også andre fagområder. Dette kan bidra til et godt samarbeid internt og eksternt og være en del av sykehusets kontinuerlige forbedringsarbeid Diagnostisk enhet Helse Sør-Øst RHF og Helse Nord RHF fikk i desember 2012 i oppdrag fra Helseministeren å opprette piloter for Diagnostisk enhet etter modell fra Danmark på henholdsvis Ahus og Universitetssykehuset i Nord-Norge (UNN). 9

10 Diagnostisk enhet ble etter prosjektorganisering og utredning startet opp som pilot i mars 2014, organisert i avdeling for infeksjonssykdommer i Medisinsk divisjon. Piloten har omfattet Skedsmo kommune. Pilotfasen er avsluttet, og tilbudet vil breddes til alle kommuner og bydeler fra januar Formålet med Diagnostisk enhet er å legge til rette for kvalitetsmessig god og effektiv diagnostisering av pasienter med mistenkt alvorlig sykdom (MAS), herunder metastaser uten kjent primærtumor (MUP), samt en trygg overføring til neste ledd i kjeden. Tilbudet skal blant annet bidra til raskere utredning, reduserte antall akutt innleggelser og koordinert pasientforløp og gi hurtig diagnostisk avklaring, samt umiddelbar ansvarsoverføring til nødvendig behandlingsforløp etter diagnostisk avklaring. 2.3 Sikre tilstrekkelig kapasitet og god logistikk Kapasitet og behov for avlastning Det pågår viktige prosesser som omfatter kapasitet ved Ahus alene og i sammenheng med de øvrige foretakene i helseregionen. Vurderingene som pågår ser på behov og muligheter på kort, mellomlang og lang sikt. Dette er mer utfyllende omtalt under punkt Optimal utnyttelse av senger (prosjekt) Det er et mål at tilgjengelige senger og areal benyttes til pasientbehandling på en effektiv måte. Kort beskrivelse fra rapporten når den er klar Videreutvikling nye tiltak Samhandlingsreformen Regjeringen viderefører intensjonene i samhandlingsreformen med økt vekt på pasientens medvirkning. Ahus fortsetter med å utvikle pasientforløp som omfatter alle tjenester fra hjem til hjem. Dette utvikles i samarbeidet med kommuner, leger, brukerorganisasjoner og frivillige. Målet er å skape helhetlige og sammenhengende helsetjenester som inkluderer forebygging og tilbud utenfor sykehus. Pasientene skrives nå ut langt tidligere enn for bare få år siden, det er viktig at Ahus deler kompetanse, veileder og tilbyr ambulante tjenester. Det er etablert et samarbeidsforum for utdanning og kompetanseutvikling på tvers av sykehus og kommuner (SUK) med representanter fra kommunene på øvre og nedre Romerike, Ahus, Høgskolen i Oslo og Akershus og Universitetet i Oslo. Et viktig grunnlag er å etablere en felles strategisk plan for kompetanseutvikling som er nedfelt i den overordnede samarbeidsavtalen mellom Ahus og kommunene. Gjennom økt bruk av KAD kan Ahus sammen med kommunene bidra til tjenestene gis på rett behandlingsnivå. Det må legges til rette for direkte kommunikasjon med pasienter, poliklinikk ved bruk av elektronisk kommunikasjon. Det kan i dag legges til rette for innsyn i egen epikrise ved utskriving. 2.4 Videreutvikle pasientnært forebyggende arbeid Helsefremmende sykehus (HPH) Ved Ahus er vi opptatt av at spesialisthelsetjenesten skal benytte sitt potensial til å sikre at helsefremmende tiltak følger pasienten gjennom hele behandlingsforløpet. Sykehuset arbeider for å skape et godt omdømme blant annet gjennom å utvikle et godt arbeidsmiljø. Sykehuset vil satse på arbeidet med helsefremmende arbeidsplass i prosjekt som er et samarbeid mellom BHT, HR, Hovedtillitsvalgte, Hovedverneombud og klinikk. Prosjektet skal fokusere på Ledelse for 10

11 helsefremmende arbeidsplasser. Veileder for helsefremmende arbeidsplasser skal brukes som verktøy. Prosjektperioden er fra Nasjonalt, nordisk og internasjonalt samarbeid for å styrke det helsefremmende arbeidet vil få ytterligere fokus gjennom HPH sekretariatets sentrale rolle i den 23 internasjonale HPH konferansen som arrangeres i Oslo i Særlig fokus vil være å utvikle det nordiske samarbeidet. Det foreligger verktøy for selvevaluering fra HPH for å få kjennskap til hvordan Ahus fungerer som forebyggende og helsefremmende sykehus for eldre. Det bør vurderes å prøve ut dette i foretaket i løpet av planperioden. Ungdomsrådet har som satsningsområdet å forbygge ved hjelp av tidlig intervensjon ved kontakt med skoler i sykehuset sitt opptaksområde. Arbeid rettet mot ungdom og gruppetilbud som er utviklet til ungdom og deres foresatte i UMM- prosjektet, vil videreutvikles i samarbeid med primærhelsetjenesten. 2.5 Håndtere ulikheter i levekår- og pasientsammensetning Etablering av lokal tolkefilial ved Ahus Ahus skal sikre likeverdig tilgang til gode helsetjenester for alle innbyggere i vårt opptaksområde. For fremmedspråklige må sykehuset legge til rette for gode tolketjenester. Ahus deltar i et samarbeidsprosjekt for å prøve ut fjerntolking via skjerm. Piloten starter opp i begynnelsen av 2015 ved fire avdelinger ved Ahus. I tillegg arbeides det for at Ahus skal ha en lokal tolkefilial med inntil seks tilstedeværende tolker som supplement til det sentrale tolketilbudet som er lagt til Oslo Universitetssykehus Utprøving standarder for likeverdige helsetjenester Ahus prøver ut et selvevalueringsverktøy som kan bidra til at vi ser hvordan Ahus oppfyller kravet til å gi likeverdige tjenester. Arbeidet startet opp sent i 2014 og vil fortsette i Målet er at evalueringen gir grunnlag for handlingsplaner og tiltak innen området. 11

12 2.2 Sykehuset åtte områder for utvikling av strategisk spisskompetanse Områder for utvikling av strategisk spisskompetanse Kreftbehandling Utredning, behandling og habilitering av pasienter med tidlig ervervet funksjonshemming av kompleks karakter Prioriterte tiltak Videreutvikle spesialisert palliasjon Pakkeforløp for fire kreftformer fra etter hvert for 28 kreftformer Oppstart av Pusterom første tertial 2015 Diagnostisk enhet, utbredding av tilbudet Pilotprosjekt for å vurdere mulighet for etablering av stråleterapi ved Ahus Videreføre prosjektet Tidlig intensiv habilitering der barnet bor et samhandlingsprosjekt. Ungdomsmedisin UMM (Ung Medvirkning og Mestring), samarbeid med kommunehelsetjenesten Ungdomsråd videreføres som fast ordning Søkt om å bli nasjonal kompetansetjeneste Barns rettigheter i sykehus og helsetjenester; Håndbok og verktøy for evaluering og forbedring av helsetjenester til barn og unge. Den eldre pasienten 2015 Konsolidere og videreutvikle det akuttgeriatriske behandlingstilbud ved avd. for geriatri og GIM Etablere geriatrisk poliklinikk i tråd med prioriteringsveileder. fra Helsedirektoratet Søke gruppe 2-status for spesialistutdanning i geriatri og for å sikre tilvekst av legespesialister i geriatri Søke Gruppe 1 status Samordne og spisse arbeidet rundt den eldre pasient: Ortogeriatri Tilsynsordning Tidlig diagnostikk, forebyggende behandling og intervensjon ved sykdommer i hjernen Diagnostisk enhet, utbredding av tilbudet Videre utvikling av Akuttmottak Pakkeforløp kreft Flere standardiserte pasientforløp, samarbeid i regionen gir tilgang til flere kvalitetsbaserte forløp Avklare Intervensjonsradiologi KOLS Etablert pasientforløp og informasjonsmateriell til pasienter og pårørende Bekkensenteret tverrfaglig utredning og Avklare behandling av funksjonsforstyrrelser i bekkenbunnen. 12

13 2.2.1 Område- og handlingsplaner For å operasjonalisere målene i vår strategiske plan og oppdrag som gis, er det etablert områdeplaner/strategiske handlingsplaner. Ahus har følgende godkjente områdeplaner: Kvinneklinikken, gjeldende versjon Revidert versjon for perioden er under behandling. Det vises til styresak 135/13. Psykisk helsevern, Avdeling rus og avhengighet, psykisk helsevern, Habilitering av barn og unge, Voksenhabilitering, Rehabilitering, IKT- områdeplan Helsefaglig strategi, med implementeringsplan Forskningsstrategi, Strategi for opplæring av pasienter og pårørende Strategisk ernæringsplan ( )* Strategisk eiendomsutviklingsplan Sluttrapport om palliativt senter I tillegg til ovennevnte områdeplaner er det etablert handlingsplaner i samsvar med Strategisk utviklingsplan ved de ulike enhetene i foretaket. 2.3 Forskning og innovasjon Ahus som universitetssykehus Helse- og omsorgsdepartementet har stilt vilkår for å få godkjenning til å kunne benytte betegnelsen universitetssykehus. Dette er vilkår om at helseforetaket bidrar vesentlig i utdanning i medisin og annen helsefaglig utdanning, at det bidrar vesentlig i doktorgradsutdanningen i de fleste kliniske fag, at det kan dokumenteres at det utføres biomedisinsk og helsefaglig grunnforskning, translasjonsforskning og klinisk forskning innenfor de fleste kliniske fagområder og at det kan dokumenteres forskningsaktivitet av høy internasjonal kvalitet. Det er således viktig for Ahus med en bevisst strategisk satsning på forskning, hvor både målene om bredde og høy internasjonal kvalitet ivaretas. Som universitetssykehus tar vi ansvar for deler av undervisningen av legestudenter ved Universitetet i Oslo (UiO), samt studenter innen helsefag på Høyskolen i Oslo og Akershus (HiOA). Forskningsaktiviteten er organisert sammen med UiO med felles forskningsledelse som rapporterer til både sykehus og universitet. Forskning, utvikling og undervisning skal holde et høyt faglig nivå, basert på sykehusets egne pasientgrupper. Sykehuset har nå 19 aktive forskningsgrupper, og det er et mål at alle forskningsaktive skal være medlem av en forskningsgruppe. Ahus fortsetter å satse strategisk på klinisk orientert forskning, translasjonsforskning, epidemiologisk forskning og helsetjenesteforskning. Dette er områder hvor Ahus har gode forutsetninger for forskning på et høyt internasjonalt nivå fordi sykehuset allerede har sterke forskningsmiljøer innen disse områdene, samt at det store opptaksområde gir tilgang på et bredt 13

14 spekter av pasientgrupper. Forskningen skal gi resultater som er anvendbare både for diagnostikk og behandling, og det skal understøtte sykehusets prioriterte områder for faglig spisskompetanse. På Ahus har det tradisjonelt vært medisinere som har forsket, men de siste årene har oppbygging av forskningskompetanse blant ansatte med helsefaglig bakgrunn hatt høy prioritet. Denne prioriteringen videreføres. Innenfor medisin har kombinerte stillinger lang tradisjon, mens dette for helsefagene fortsatt er i oppstartsfasen. Det er etablert et samarbeid med HiOA innenfor helsetjenesteforskning og innenfor psykisk helse for to ansatte med sykepleiebakgrunn. Det er et mål at få til flere kombinerte stillinger innenfor helsefagene de neste årene. Helsetjenesteforskningsmiljøet har et ukentlig tilbud om generell forskningsstøtte i form av helsefaglig forskningspoliklinikk. Parallelt med denne "top-down" satsingen må helsefaglig kompetanse styrkes "nedenfra" ved at det hvert år må rekrutteres ansatte fra klinikken til mastergradsprogram ved HiOA og UiO. Målet er at dette i neste omgang skal bidra til flere helsefaglige forskningsprosjekt og flere doktorgrader blant ansatte innenfor helsefagene. Ahus har hatt et prosjekt som har vurdert hvordan klinisk forskning kan innrettes og støttes. Det foreslås en desentralisert løsning med en matriseorganisering slik at man kan ivareta kompetanseoppbygging og samarbeid mellom enhetene. En gradvis oppbygging av dette vil starte i Innovasjon På Ahus er det et godt fungerende system for kommersialiserbare innovasjoner hvor det i september 2014 ble undertegnet en revidert kontrakt med Inven2. Våren 2015 vil Ahus være sentral i piloteringen av løsningen. Parallelt med piloteringen, arbeides det videre med organiseringen av innovasjonsarbeidet på sykehuset. 2.4 Kunnskapsutvikling og god praksis Ahus arbeider systematisk med kunnskapsbasert praksis, både i form av å styrke formalkompetansen i samarbeid med HiOA, og ved å sikre at fagprosedyrer utarbeides innenfor den metodestrukturen som kreves nasjonalt. Det er opprettet et overordnet koordinerende utvalg for fagprosedyrer og veiledende behandlingsplaner, ledet av fagdirektør. Ahus er også deltager i det nasjonale fagprosedyrenettverket og skal være en aktiv bidragsyter i arbeidet med å utarbeide, spre og bruke kunnskapsbasert praksis. Helse Sør Øst har desentralisert koordineringen av oppgaver innenfor det strategiske innsatsområdet Kunnskapsutvikling og god praksis. Ahus har prosjektleder ansvar for ett av de fire prosjektene som ledes av fagdirektør i Helse Sør Øst. Ansvarsområdet er koordinering og pådriver for implementering av Pasientforløp/behandlingslinjer, og som nytt moment i mandatet, fra 2015 Pakkeforløp kreft. 1. Pakkeforløp Kreft/Helhetlige pasientforløp: Akershus universitetssykehus 2. Kunnskapsstøtte: Sykehuset Innlandet 3. System for kontinuerlig forbedring: Vestre Viken 4. Simulering Oslo universitetssykehus I Helse Sør Øst skal det implementeres 28 pakkeforløp for kreft i Denne oppgaven kommer i foretakenes oppdrags- og bestillerdokument for Det opprettes en ressursgruppe 14

15 ved Ahus med ansvar for at implementeringen gjennomføres i henhold til bestilling. Arbeidet ledes av fagdirektøren på Ahus med støtte fra Helse Sør- Øst med metode og verktøy. 2.5 Mobilisering av medarbeidere og ledere Systematisk kompetansebygging innen både fag og ledelse er sentralt for å møte fremtidige utfordringer ved helseforetaket. Ahus lederskole fortsetter som satsingsområde i Opplæringen legger spesielt vekt på lederkrav og lederforventninger på Ahus, systembruk og systemforståelse samt god ressursstyring. Den enkelte leder skal sikre samsvar mellom aktivitet og bemanningsplan og arbeidsplaner gitt ut i fra dette. Målsetningen er å styre personalressursene etter aktivitet og pasientenes behov, og sikre kapasitetsutnyttelse av tilgjengelig areal og utstyr. Arbeidsoppgavenes krav til kompetanse skal være førende for bemanningsløsningene. Det er etablert et utdanningsutvalg som er rådgivende for administrerende direktør i strategiske spørsmål innen medisinske og helsefaglige utdanningsspørsmål. Ansvarsområdet omfatter utdanninger på bachelor-, master- og PhD-nivå, i tillegg til formaliserte videreutdanninger. Utdanningsutvalget vil i 2015 utarbeide en utdanningsstrategi med handlingsplan. Ahus har innført utdanningsstillinger som et av flere virkemidler for å rekruttere og sikre kompetanse i form av spesialsykepleiere. Ordningen fortsetter i , og det jobbes med felles policy gjennom retningslinjer og rammer i HSØ. Det er behov for en styrking av kompetanse i front. Ahus har innledet et tett samarbeid med HiOA og dialog andre sykehus i hovedstadsområdet for å etablere en videreutdanning innen akuttsykepleie i Ahus har ansvar for og tar årlig imot ca 750 helsefaglige bachelorstudenter i veiledet praksis. For å sikre god kvalitet på praksisstudiene er det nødvendig å øke den formelle veiledningskompetanse innen alle de aktuelle profesjonene. Det er planlagt opprettelse av kombinerte stillinger innenfor en-to divisjoner som et pilotprosjekt for å styrke praksisfeltet. Ahus har 13 helsefagarbeidere (lærlinger) under utdanning og er godkjent lærlingebedrift. Det er viktig at det planlegges et godt utdanningsløp for disse, og det er laget en plan med progresjon for helsefagarbeiderlærlingene i perioden Ahus har som mål at det skal være autoriserte helsesekretærer ved sykehuset. Det innebærer at mange trenger modulpåbygning med skiftestuepraksis og blodprøvetaking. Dette er formulert i Ahus helsefaglige strategi og søkes implementert i planperioden. I tillegg er det planlagt en gjennomgang av målrettede tiltak som styrker kompetansen innenfor EPJ for gruppen, samt et formalisert samarbeid med utdanningsinstitusjonene for å etablere praksisplasser for helsesekretærutdanningen. Tilgangen på helsepersonell innen helsefaggruppene som omfattes av helsefaglig strategi vil endres i årene framover. Prognoser tilsier at det vil bli mangel innenfor flere av gruppene. Det er derfor nødvendig å se på hvordan oppgavene er fordelt mellom ulike yrkesgrupper og om det er hensiktsmessig med endringer. Endret oppgavefordeling skal føre til mer effektiv og hensiktsmessig bruk av ressursene uten at det går ut over faglig forsvarlighet og pasientsikkerhet. 15

16 Arbeidet med å se på oppgavefordelingen (oppgaveglidning) vil fortsette. Foretaket har bl.a. mange dyktige radiografer med spesialutdanning og det vurderes hvordan denne kompetansen kan benyttes for å gi raskere og bedre pasientforløp. Et eksempel på dette er at radiografer foretar en foreløpig vurdering av de bildene de tar av pasienter med mistanke om hoftebrudd. Pasienter med synlig hoftebrudd kan sendes direkte til Ortopedisk klinikk og får på den måten raskere behandling. 2.6 Organisering og utvikling av fellestjenester HR-området HR har satt i gang et arbeid med å analysere og beskrive personellbehovet for alle yrkesgrupper de neste 5 årene med bakgrunn i blant annet turnover, rekrutteringssituasjon, alderssammensetning og kompetansebehov. Dette er et arbeid som vil være ferdig januar 2015 og legge grunnlag for strategi rundt rekruttering. Analysen og strategien vil revideres årlig. Ahus vil gjennomføre interne prosesser for å optimalisere ressursstyringssystemet opp mot prosessene knyttet til God ressursstyring IKT- området I 2012 utarbeidede Ahus områdeplan for IKT på etterspørsel fra eier. Denne ble styrebehandlet i møte 20.juni 2012 (ref sak 59/12). Planen er revidert i 2014 og godkjent av sykehusledelsen (sak 90/14) for perioden Planen skisserer hvordan Ahus innenfor økonomiske rammer forsøker å utnytte potensialet i etablert IKT-infrastruktur. Hovedfokus i planen er å etablere integrasjoner mellom medisinsk teknisk utstyr og IKT for å redusere manuelle rutiner for personalet, samt redusere tid og øke kvaliteten i beslutningsprosessene. Dette vil frigjøre tid til pasientrettet arbeid og gi bedre pasientbehandling. Foretakets IKT- plan påvirkes av Fornyingsstyret i Helse Sør-Øst sin programportefølje. Denne omfatter seks programmer med tilhørende prosjekter som inngår i regionens strategiske satsingsområder Innkjøp Akershus universitetssykehus har implementert alle tiltakene knyttet til felles forsyningssenter som forutsatt. I 2014 har Ahus gått over på den regionale Enterprise Resource Planning (ERP): Vi er det første foretaket i HSØ som tar i bruk dette økonomi- og logistikksystemet. Vi implementerer nye regionale prosesser og rutiner spesielt innenfor området varemottak og administrere forbrukslagre. Vi har ogå tatt i bruk Sykehuspartners (IOL) MDM tjeneste for master av artikkel og katalogdata til ERP systemet. Vi jobber med å utvikle beste praksis innenfor området intern forsyning sammen med HSØ. Vi ruller videre ut forsyningsportører (servicemedarbeidere) på alle kliniske avdelinger i sykehuset (unntak er divisjon for psykisk helsevern) som i varetar bestilling, mottak, påfylling i skap etc. for merkantil/helsepersonell. Dette vil optimalisere vareflyten i sykehuset og sørge for at gevinster blir tatt ut (gjennom nye avtaler, riktig bruk av ressurser, forutsigbarhet i leveranser etc) Eiendom Innen eiendom er det samlede regionale målet å redusere bygningsmassen med 10 % av det totalarealet (gitt samme konstante driftbilde), samt å redusere kostnadene ved 16

17 eiendomsforvaltningen ved sterkere regional koordinering og styring av eiendomsområdet i Helse Sør-Øst. Ahus arbeider kontinuerlig med å effektivisere bruken av areal for å frigjøre ressurser til pasientbehandling. 2.7 Bærekraftig utvikling gjennom økt handlingsrom Budsjettprosessen for 2015 har tatt utgangspunkt i utfordringene beregnet i økonomisk langtidsplan, og hatt som hovedmål å: Sikre felles forståelse og eierskap til de langsiktige omstillingsbehov gjennom hele organisasjonen, ved å fordele de økonomiske utfordringene ut til minimum avdelingsnivå Sikre en langsiktighet i omstillingsarbeidet gjennom å fordele foreløpige budsjettrammer for fireårsperioden , og å etablere et felles malverk for 4-årige tiltaksplaner. Det har vært arbeidet svært godt med utfordringen i alle divisjoner og avdelinger og det er utarbeidet detaljerte tiltaksplaner på alle nivåer av virksomheten. Oppsummert viser divisjonenes forslag til planer en økonomisk effekt i 2015 på 206 mill kroner innen somatikk og støtte, noe som utgjør ca 5% av påvirkbare kostnader. I tillegg er det satt et overskuddskrav til innen psykisk helsevern, slik at samlet økonomisk effekt er 228 mill kroner i Tross dette gjenstår 176 mill kroner for å oppnå et resultat i balanse i 2015 og 56 mill kroner for å ha løst samlet omstillingsbehov i perioden