HR i handel. Trender og utfordringer

Transkript

1 HR i handel Trender og utfordringer

2 nnhold 1 Sammendrag 2 Om undersøkelsen HR i handel bakgrunn og tilnærming Hva er handelsbransjen Hva er HR og hvorfor er HR viktig HR-prosessene og fokus i undersøkelsen 3 Presentasjon av funn Overordnede funn fra undersøkelsen HR og virksomhetens strategi Prosess 1: Strategisk kompetansestyring Prosess 2: Employer branding (tiltrekke medarbeidere) Prosess 3: Rekruttering Prosess 4: Mottak av nyansatte (onboarding) Prosess 5: Kompetanseutvikling Hva kjennetegner de modne HR-funksjonene Neste gang vi undersøker HR i handelsbransjen er det flere som har Neste gang vi undersøker HR i handelsbransjen får vi følgende resultater

3 1. Sammendrag HR i handel En systematisk tilnærming gir en profesjonell og fremtidsrettet HR-avdeling Om rapporten NHO Handel ønsker å fokusere på HR i varehandelsbransjen og har i den forbindelse engasjert Ernst & Young til å utføre en undersøkelse knyttet til temaet. NHO Handel har identifisert HR som et område med stor interesse i bransjen. I undersøkelsen ønsker vi å få et inntrykk av dagens situasjon på utvalgte HR-prosesser, samt innspill til fremtidens største utfordringer knyttet til HR i handel. Undersøkelsen har en kvalitativ tilnærming og er utført ved gjennomføring av intervjuer med 27 HR-medarbeidere i ulike typer varehandelsvirksomheter. Resultatet presenteres i denne rapporten. Følgende prosesser ble diskutert i undersøkelsen: 1. Koblingen mellom virksomhetens forretningsstrategi og HR og hva virksomhetene ser som de største utfordringene fremover. 2. Strategisk kompetansestyring 3. Tiltrekke nye medarbeidere (Employer branding) 4. Rekruttering 5. Mottak av nyansatte (onboarding) 6. Kompetanseutvikling Ti overordnede funn fra undersøkelsen HR har en hensiktsmessig rolle i rekruttering av ansatte og oppfyller ofte rollene som premissgiver, utøver og støtte i de forskjellige stadiene i prosessen og etter behov fra linjen Flesteparten av virksomhetene har HR-avdelinger med få ansatte, mye fokus på personaladministrasjon og lite tid til utvikling og oppfølging av etterlevelse Vi opplever gjennomgående at det er høye ambisjoner hos de HR-medarbeidere vi har snakket med. De ser store muligheter for området sitt og enkelte etterspør verktøy for å komme i gang Vi ser lite oppfølging av HR-aktiviteter utført i og/eller av linjen. Dette kan påvirke både konsistensen og kvaliteten på leveransene Måling av effektene av HRs aktiviteter er nesten fraværende for flesteparten av virksomhetene Tilnærmingen til bemanningsplanlegging kan virke lite utviklet, på tross av høye kostnader assosiert med lønnsprosent Samtlige informanter mener at den største utfordringen fremover er å sikre tilgang til rett kompetanse. Vi ser få tiltak knyttet til dette og det virker som om kartlegging, styring og anvendelse av total kompetanse byr på store utfordringer for virksomhetene De fleste av våre informanter opplever at HR ikke i tilstrekkelig grad prioriteres hos ledelsen og at HR selv ikke lyktes med å synliggjøre hvor avgjørende gode HR-prosesser kan være for virksomheten Det er en oppfattelse om at varehandel i seg selv er en lavstatusbransje og at dette påvirker hvem som trekkes til bransjen. Det er imidlertid få initiativ rundt markedsføring av bransjen som helhet I tillegg ser vi generelt lite fokus på hva andre virksomheter i samme bransje gjør. Det er lite analyse rundt hva de gode faktisk gjør og hvordan dette eventuelt kan tilpasses og anvendes i egen virksomhet Oppsummering av funn per HR-prosess 1. De fleste vi snakket med har en klar oppfattelse av forretningsstrategien til virksomheten og hvordan denne påvirker arbeidet til HR. Derimot har kun halvparten av de intervjuede bekreftet en egen HR-strategi som er koblet til forretningsstrategien. 2. Strategisk kompetansestyring handler om å sikre at virksomheten og medarbeidere til enhver tid har den nødvendige kompetansen til å nå definerte mål. Dette opplever de fleste at de ikke har en klar tilnærming til i egen virksomhet. Flesteparten driver en form for kompetansestyring på butikknivå, HR er sjelden inkludert i dette arbeidet. Det er få tanker rundt hvilke risikoer virksomheten løper ved å ikke fokusere på strategisk kompetansestyring. Når det gjelder bemanningsplanlegging er HR som regel også utenfor prosessene rundt dette i kort og langt perspektiv. Vår erfaring viser at dersom HR klarer å komme inn på området bemanningsplanlegging vil dette øke HRs relevans i kjernevirksomheten. Målinger som for eksempel viser bemanning i forhold til salg eller kundetilgang kan gi en god benchmark mellom butikkene og bidra til å optimalisere bemanning. 3. Tiltrekke medarbeidere (Employer branding) er noe de aller fleste virksomhetene er opptatte av, men samtidig hevder å ha lite fokus på, og at de hviler seg på kjent merkenavn. Å utnytte potensialet for dette merkenavnet i forhold til å tiltrekke seg kompetanse virker lite utviklet, både i virksomhetene og for bransjen totalt sett. Konsekvensen av dette kan være at virksomhetene ikke tiltrekker seg den beste kompetansen, både i forhold til kortsiktige og langsiktige mål. I tillegg viser forskning og våre erfaringer at i jobber med relativt lavt kompleksitetsnivå er det store forskjeller på faktisk gjennomføring, slik at å også tiltrekke seg de beste til denne type arbeid kan være avgjørende for virksomhetens suksess. 4. Rekruttering er et område virksomhetene hevder å ha god kontroll på. Vi ser imidlertid at HRs rolle som regel dreier om utvikling av malverk og prosessbeskrivelser,

4 og at selve rekrutteringen håndteres i linjen. HR har sjelden kontroll på etterlevelse av prosessene og savner dermed en profesjonalisering av rekrutteringen. Det er også kun et fåtall virksomheter som har måleindikatorer på hvorvidt de har en god rekrutteringsprosess. Det er også relativt få som er systematiske i bruk av tester og seleksjonskriterier. Våre erfaringer viser at gode måleindikatorer og standardiserte metoder for rekruttering øker sannsynligheten få den type kompetanse man er ute etter. HR hevder det er mange søkere til alle stillinger, spesielt i butikk, og at dette i seg selv kan virke dempende på behovet for å være mer fremtidsrettet og systematisk i rekrutteringen. 5. Mottak av nyansatte (onboarding) er et område hvor samtlige hevder å ha et program som inkluderer en form for kompetanseutvikling for nyansatte. I flere av virksomhetene har praksis vært at nye medarbeidere gjennomfører et e-læringsopplegg, med en tydelig prosess for oppfølging de første seks månedene. Oppfølgingen skjer i linjen og det kan virke som om HR sjelden har kontroll på at prosessen faktisk etterleves. I tillegg skjer det flere steder at nye medarbeidere jobber en god stund i virksomheten før de faktisk har gjennomført mottaksprogrammet, da dette ofte kjøres bolkvis. Det opplyses ikke om former for måling av for eksempel hvor lang tid det tar for en ny medarbeider å selge like mye som en erfaren medarbeider, som kunne bidratt til utvikling og forbedring av mottaksprogrammet, og som i følge vår erfaring gir de beste innspillene for justering og forbedring av programmet. 6. Kompetanseutvikling er en viktig del av HRs arbeid i flesteparten av de spurte virksomhetene, og det er fokus på kontinuerlig forbedring av dette. Det er imidlertid få måleparametre tilknyttet kompetansehevingen, og dermed er det ikke nødvendigvis en strategisk utvikling av opplegget. Samtlige spurte nevner at fagbrev ikke er avgjørende for å komme inn i virksomheten. De aller fleste hevder at fagbrev faktisk ikke gir noen fordeler da det i større grad satses på interne utviklingsprogrammer. Disse kan også inneholde fagbrev, men i sammenheng med et internt opplæringsløp. De fleste hevder at den viktigste egenskapen hos et intervjuobjekt er salgskompetanse og entreprenørånd, og at de selv tar seg av den generelle utdanningen av medarbeideren. Som en del av kompetanseutvikling har vi diskutert medarbeideroppfølging. De fleste hevder at medarbeidersamtaler gjennomføres og at HR her også ofte har utviklet avsjekkspunkter for å sikre etterlevelse i linjen. Det er imidlertid lite oversikt over hvilke konsekvenser utfallet av samtalene får, i forhold til utvikling av den enkelte medarbeider og som innspill til overordnet utvikling på kompetanseområdet i virksomheten. Prestasjonsstyring i form av bonus- og belønningsprogram er et viktig tema i handelsbransjen, og flesteparten av virksomhetene ser forbedringspotensial i forhold til å utnytte dette bedre. De gode virksomhetene har bonusordninger tilknyttet samtlige stillinger, og utviklet i tråd med klare måleindikatorer og oppfølgingssystem. Samtlige informanter mener at den største utfordringen fremover er å sikre tilgang til rett kompetanse. Slik vi ser det medfører dette økt fokus på strategisk kompetansestyring, Employer branding, rekruttering, mottak så vel som kompetanseutvikling og medarbeideroppfølging. Med den ambisiøse og positive innstillingen vi har møtt hos alle i undersøkelsen ser vi store muligheter for bransjen til å lykkes!

5 Om undersøkelsen

6 HR i handel - bakgrunn og tilnærming Presentasjon NHO Handel NHO Handel er en kombinert arbeidsgiver- og bransjeforening for handelsnæringen i Norge. Handelsnæringen innebefatter kjeder, enkeltbutikker, grossister og agenter, innenfor en rekke handelsbransjer. Gjennom lang erfaring vet vi at verdiskapingen i handelen vesentlig skapes med mennesker som den viktigste ressursen. Derfor er også vårt tilbud vesentlig rettet mot tjenester som skal sikre arbeidsgiver de beste rammebetingelsene i forhold til arbeidstagerne i varehandelen. Dette favner alt fra rekruttering, kompetanse, lønns- og arbeidsforhold, HMS, tvister og politikk. For ytterligere informasjon se Hensikten med rapporten Gjennom denne undersøkelsen vil vi involvere HR-ledere i varehandelen i å kartlegge varehandelsbransjens tilnærming til HR-funksjonen. Vi tror det finnes bransjespesifikke utfordringer innen HR-området og vi ønsker derfor å identifisere disse. Rapporten vil bidra til at vi får et mer presist bilde av hva som er dagens situasjon innenfor HR-feltet i handelsbransjen. I tillegg vil funnene bli sammenlignet med relevante analyser og dermed også gi handelsbransjen andre interessante vinklinger til temaet. Tilnærming og fremgangsmåte for datainnsamling Denne undersøkelsen om HR i varehandel er gjennomført av Ernst & Young AS på vegne av NHO Handel. Målet med undersøkelsen er å belyse HR i varehandel gjennom å kartlegge overordnede trender innenfor utvalgte HRprosesser blant de som besvarer undersøkelsen, og bygger på 27 intervjuer som ble gjennomført i perioden 11.februar til 15.mars. Intervjuene varte fra 45 minutter til i overkant av en time og fant enten sted hos informantene eller på Ernst & Youngs kontor. I intervjuene ble følgende tema diskutert: a) HRs rolle i virksomheten, b) Koblingen mellom forretningsstrategi og HR, c) Strategisk kompetansestyring, d) Tiltrekking av arbeidskraft, e) Rekrutteringsprosesser, f) Mottaksprosesser, g) Kompetanseutvikling og medarbeidersamtaler, h) Virksomhetens største styrker og svakheter innen HR-området, og i) De største utfordringene knyttet til HR i varehandel framover. For å forsikre anonymitet for våre informanter samt kunne kommentere på identifiserte overordnede trender, har funnene ikke blitt konsekvent fordelt på segmenter innunder varehandel. God lesning!

7 Hva er handelsbransjen Norsk varehandel er voksende og sysselsetter ca årsverk i Norge. Dette fordeler seg på ca årsverk i butikkene, og resterende årsverk i en gros, logistikk m.m. Dette utgjør totalt ca. 14,5 % av total sysselsetting i Norge. Kun offentlig sektor sysselsetter flere. Norsk varehandel utgjør ca. 10 % av BNP (fastlands Norge) og ca. 11 % av antall foretak i Norge (ca bedrifter). Norges ca. 400 kjøpesentre tar hånd om ca. en tredjedel av den samlede butikkomsetningen i Norge. Dagligvarebransjen utgjør nesten halvparten av den totale butikkomsetningen. ( Mrd.) etterfulgt av tekstil ( Mrd.), Byggevarer ( Mrd.) og med møbel, apotek, elektronikk og sport på de følgende plassene. Norsk varehandel ligger på verdenstoppen hva gjelder produktivitet. I perioden var veksten i varehandelen det dobbelte av vekst i fastlands BNP. Verdiskapningen pr. timeverk er nær 3-doblet siden Dette skyldes i stor grad strukturelle endringer i form av kjedesamarbeid, bruk av ny teknologi, lengre åpningstider og økt tilgjengelighet. Produktivitetsveksten i varehandelen flater nå dessverre ut og konkurransesituasjonen i varehandelen blir stadig tøffere. Netthandel vokser og utgjorde i 2012 en omsetning på ca. 44 Mrd. Denne situasjonen har medført at ledere i varehandelen anser rekruttering, kompetanse og fokus på strategisk HRledelse som noe av det viktigste å lykkes med de kommende årene. Hva er HR og hvorfor er HR viktig Når vi bruker begrepet HR (Human Resources/menneskelige ressurser) i denne rapporten refererer vi til alle aktiviteter som omhandler planlagging, anskaffelse, utvikling og avvikling av menneskelige ressurser i organisasjoner.* Dette omfatter en rekke prosesser, men for denne undersøkelsen har vi valgt å fokusere på områdene: koblingen mellom HR og forretningsstrategi, strategisk kompetansestyring, tiltrekke nye medarbeidere, rekruttering, mottak av nyansatte, kompetanseutvikling og medarbeidersamtaler. Disse områdene vil bli ytterligere forklart utover i rapporten. Men hvorfor snakker vi om HR og hvorfor er HR viktig? Forskere som Bård Kuvaas* og Linda Lai peker til uttalige studier over flere tiår som viser hvordan HR har potensialet til skape enorm merverdi for virksomheter som klarer å benytte seg fullt ut av funksjonen. Dette innebærer at gjennom HRs aktiviteter skal virksomheter klare å anskaffe, utvikle, beholde og benytte seg av sine menneskelige ressurser på den mest hensiktsmessige måten. Koblingen mellom HR og virksomheters prestasjoner og resultater er derimot ikke alltid like klare. Men hvis man eksempelvis vurderer kostnadene knyttet til å rekruttere medarbeidere som er dårlig tilpasset virksomhetens behov eller de indirekte kostnadene ved å miste høyt presterende medarbeidere til konkurrenter, kan man fort se fordelene ved HRs ambisjoner. Et eksempel på sammenhengen mellom HR-aktiviteter, HRresultater og resultater for virksomheter vises i modellen* under: HR-aktiviteter Prestasjonsbasert belønning HR-målinger Rekruttering Medarbeidersamtaler Trenings og utviklingstiltak 360-graders vurdering av ledere Lederutvikling HR-strategi og internt konsistent HR HR-resultater Motivasjon Læring og utvikling Organisasjonsforplikt-else og lojalitet Arbeidsprestasjoner Reduserte turnoverintensjoner Sosialt klima og samarbeid Etc. Organisatoriske resultater Profitt Markedsverdi Markedsandel Omsetning Produktivitet Produkt- og tjenestekvalitet Kundetilfredshet Innovasjon og nyskapning Etc. *Kuvaas, B. (2009) Lønnsomhet gjennom menneskelige ressurser. Bergen: Fagbokforlaget Lai, L. (2012) Strategisk kompetansestyring. Bergen: Fagbokforlaget

8 HR-prosessene og fokusområdene i prosjektet Koblingen mellom forretningsstrategi og HR-strategi 1. Strategisk kompetansestyring 2. Tiltrekke 3. Rekruttere 4. Mottak 5. Utvikle, anvende og beholde Kompetanseutvikling Prestasjonsledelse Belønning og kompensasjon Bedriftskultur Ledelse 6. Flytte, mobilitet og/eller avvikle 7. Opprett/ holde kontakt Samhandling med fagforeninger Kunnskapsdeling/Erfaringslæring (Knowledge management) Figuren over viser det vi kaller HRs verdikjede eller medarbeidernes livssyklus. Dette er et bilde på de kjerneprosessene ansatte går gjennom i sitt arbeidsforhold ved en virksomhet fra før de rekrutteres til etter at de slutter. Styrende for disse prosessene er overordnede behov og langtidsplaner for virksomheten, som igjen er styrende for strategisk retning innenfor HR-området. Dette gir seg utslag i strategisk kompetansestyring og ressursplanlegging, og gir dermed føringer for alle påfølgende prosesser i personellets livssyklus. Ved analyse og forbedringsarbeid er det nyttig å ha et totalbilde som bakgrunn når man ser på delprosessene i denne syklusen. Disse har grensesnitt til de andre HR-prosessene og det er noen områder som går på tvers av alle delprosesser, som koblingen mellom HR og overordnet strategi. En virksomhets modenhet og fokus på disse HR-prosessene kan være helt avgjørende i forhold til å nå satte mål og å lykkes på markedet. Vår erfaring viser stadig hvor mye en virksomhet kan hente på andre områder, både innen HR og mer virksomhetsspesifikke, når disse prosessene er utarbeidet i henhold til strategiske mål og behov. Selv om vi anser alle elementene i HR-verdikjeden som viktige har vi valgt å fokusere på kun noen av områdene i denne undersøkelsen. Disse er: Koblingen mellom HR og forretningsstrategi Strategisk kompetansestyring Tiltrekke nye medarbeidere (Employer branding) Rekruttering Mottak av nyansatte (onboarding) Kompetanseutvikling og medarbeidersamtaler

9 Presentasjon av funn

10 Hovedfunn fra undersøkelsen Hva er på plass? HR har en hensiktsmessig rolle i rekruttering av ansatte og oppfyller ofte rollene som premissgiver, utøver og støtte i de forskjellige stadiene i prosessen og etter behov fra linjen Mottak av nyansatte fremstår som relativt profesjonalisert og innebærer ofte e-læring og opplæring i forkant av oppstart, samt oppfølging og støtte underveis i prosessen De fleste virksomhetene gjennomfører medarbeidersamtaler basert på maler og verktøy utarbeidet av HR for linjen Kompetanseutvikling av medarbeidere, og særlig butikksjefer/franchisetagere, blir oppfattet som en viktig aktivitet av en majoritet av virksomhetene Vi opplever gjennomgående at det er høye ambisjoner hos de HR-medarbeidere vi har snakket med. De ser store muligheter for området sitt og enkelte etterspør verktøy for å komme i gang Hva mangler? Vi ser lite oppfølging av HR-aktiviteter utført i og/eller av linjen. Dette kan påvirke både konsistensen og kvaliteten på leveransene På tross av erkjennelsen om at tiltrekking av nye talenter er en av de største utfordringene for bransjen, ser vi få eller ingen tiltak iverksatt av de spurte virksomhetene Kartlegging, styring og anvendelse av total kompetanse byr på store utfordringer for virksomhetene gitt deres høye antall medarbeidere, høye turnoverprosent, ofte komplekse eierstrukturer og deres geografiske spredning Måling av effektene av HRs aktiviteter er nesten fraværende for flesteparten av virksomhetene Tilnærmingen til bemanningsplanlegging kan virke lite utviklet, på tross av høye kostnader assosiert med lønnsprosent Generelle observasjoner Samtlige informanter mener at den største utfordringen fremover er å sikre tilgang til rett kompetanse Flesteparten av virksomhetene har HR-avdelinger med få ansatte, mye fokus på personaladministrasjon og lite tid til utvikling og oppfølging av etterlevelse De fleste av våre informanter opplever at HR ikke i tilstrekkelig grad prioriteres hos ledelsen og at HR selv ikke lyktes med å synliggjøre hvor avgjørende gode HR-prosesser kan være for virksomheten Det er en oppfattelse om at varehandel i seg selv er en lavstatusbransje og at dette påvirker hvem som trekkes til bransjen. Det er imidlertid få initiativ rundt markedsføring av bransjen som helhet I tillegg ser vi generelt lite fokus på hva andre virksomheter i samme bransje gjør. Det er lite analyse rundt hva de gode faktisk gjør og hvordan dette eventuelt kan tilpasses og anvendes i egen virksomhet Vi ser at mye HR-ansvar hviler på butikksjef. Tilbudet som gis butikksjefene fra sentral HR er ofte malverk for å gjennomføre de ulike HR-prosessene. Dette gir variasjon i utvikling av HR-området Det kan virke som om det er noe mer fokus på hindringer som arbeidsmiljøloven enn mulighetsrom

11 Virksomhetens strategi HR på sidelinjen eller som strategisk partner i virksomheten? Hva mener vi med HR og virksomhetens strategi? Det varierer hvorvidt HR klarer å støtte opp under forretningsstrategi og fungere som en strategisk funksjon. Noen virksomheter klarer å opprette og opprettholde en HR-funksjon som leverer tjenester og fungerer som en god støttespiller for resten av funksjonen. Andre klarer å benytte seg av HR som en strategisk sparrings-partner som skaper merverdi og økonomiske resultater. Kuvaas foreslår at dette spriket kan deles inn i strategiske nivåer.* På det laveste strategiske nivået opererer HR-funksjonen fullstendig separat fra forretningsstrategien. På det andre nivået vil virksomheten prøve å tilpasse HR til strategien, men her er HR en reaktiv og passiv funksjon. På det tredje nivået er koblingen mellom HR og strategi toveis og virksomheten vurderer i hvilken grad den er kapabel til å møte strategiske mål gitt sine menneskelig ressurser, eller om det er nødvendig å utvikle/anskaffe ansatte. Det siste nivået innebærer en likestilt toveis kommunikasjon hvor HR fungerer som en likeverdig premissgiver til strategi. Under de to siste nivåene mener vi det er tre forhold som er særskilt viktige: 1. Forståelse av virksomhetens strategiske retning som premissgiver for HR. HR er en strategisk bidragsyter i den grad funksjonen evner å sikre at virksomheten har rette medarbeiere med riktig kompetanse for å kunne oppnå de overordnede målsetninger i virksomheten. 2. Vurdering av hvorvidt HR har en hensiktsmessig organisering for å kunne oppnå dette. Er det opprettet tilstrekkelig måling og kontroll for å vite om HR leverer til riktig kvalitet og kostand? 3. Vurdering av de enkelte HR-prosessene: roller og ansvarsfordeling mellom HR-avdeling og ledere som et utøvende ledd, samt kvalitet og effektivitet i utøvelse og resultat av prosessen. I tillegg til HR-funksjonen som strategisk partner kan man snakke om HR-funksjoner med intern og ekstern konsistens. Intern konsistens (horisontal) i HR-funksjonen innebærer at de forskjellige HR-aktivitetene komplimenterer hverandre, samtidig som de gjensidig forsterker hverandre for å hente ut synergieffekter. For eksempel medfører dette at Employer branding-tiltak tiltrekker den ønskede arbeidskraften, at rekrutteringsprosessen er tilpasset søkeren, at kompetanseutvikling komplimenterer mottaksprosessen, og at belønningssystemene framkaller ønsket adferd og prestasjoner. Ekstern konsistens (vertikal) i HR-funksjonen referer hvorvidt det som gjøres innen HR-området samsvarer med forretningsstrategien. Her benytter man seg enten av et bestepraksis perspektiv, hvor man bruker veletablerte HR-prosesser uavhengig av strategi, eller en tilnærming hvor man tilpasser sine HR-prosesser og aktiviteter til å møte sin virksomhets strategiske behov. Motivasjonen for å benytte seg av en av disse vil variere, og hver enkelt virksomhet må vurdere etter behov og etter kapasitet. Koblingen mellom virksomhetens strategi og HR i handelsbransjen I undersøkelsen har vi fått innspill på hvordan HRs rolle er i utviklingen av virksomhetens strategi og hvordan forretningsstrategien påvirker HR og HRs egen strategi. I de fleste virksomhetene ser vi at HR har en god forståelse av forretningsstrategien til virksomheten, men at kun halvparten av de vi har snakket med informerer om en klar kobling mellom forretningsstrategien og HR. Forretningsstrategiens implikasjoner for HR var heller ikke alltid like tydelige. Dette kan bety en ujevn intern og ekstern konsistens i HR funksjonens aktiviteter og strategiske fokus. Virksomhetene rapporterer også om varierende forhold rundt hvorvidt HR opererer med et selvstendig strategidokument, samt hvor sterk koblingen mellom forretningsstrategien og HRs aktiviteter faktisk er. Dette kan indikere et noe lavere strategisk nivå på HR. *Kuvaas, B. (2009) Lønnsomhet gjennom menneskelige ressurser. Bergen: Fagbokforlaget

12 Prosess 1: Strategisk kompetansestyring Strategisk kompetansestyring er oftere å se på konsernnivå enn butikknivå og er til en viss grad avhengig av eierform Dette har vi diskutert: I hvilken grad opererer virksomhetene med strategisk kompetansestyring? Har virksomhetene definert framtidige kompetansebehov? Har virksomhetene oversikt over eksisterende kompetanse? Er kompetanseutvikling knyttet til virksomhetenes strategiske retning? Dette fant vi: Handelsbransjen er en bransje som i stor grad er preget, og avhengig av, grunderånd og entreprenørskap. Dette i seg selv kan i noen grad påvirke hvorvidt den enkelte virksomhet er langsiktig i sin styring av medarbeidere. Vi ser generelt at mer ad-hoc baserte løsninger for å dekke kompetansegap kan dominere fremfor en systematisk og strukturert oversikt og plan for kompetansestyringen Vi ser at det er varierende kunnskap om hva strategisk kompetansestyring innebærer og hvordan det bør gjennomføres. De fleste har en formening om hva strategisk kompetansestyring er, men det er kun et fåtall virksomheter som har et aktivt forhold til begrepet, det vil si driver systematisk strategisk kompetansestyring som bakteppe for rekruttering og kompetanseutvikling. I de fleste virksomhetene preger imidlertid en viss bevissthet rundt kompetansebehov, kompetansebeholdning og kompetansegap både tiltrekking og rekruttering, men dette er mindre strukturert og systematisk Flere virksomheter uttrykte også kontroll på kompetansebeholdningen på ledernivå, men ikke på medarbeidernivå I vårt utvalg var det indikasjoner på at heleide virksomheter i noe større grad hadde mer systematikk for kompetansestyring. Vi ser at virksomheter med franchisestruktur tenderer til å fokusere på strategisk kompetansestyring på konsernnivå, mens virksomheter med egeneid struktur har en potensielt høyere grad av kontroll over tilgjengelig kompetanse i organisasjonen. I tillegg hadde de oftere en noe mer artikulert plan for å møte kompetansegap I tillegg til eierform har også størrelse en viss påvirkning på bedriftens håndtering av strategisk kompetansestyring De fleste virksomhetene oppga at det er utfordrende å identifisere hva som er kritisk kompetanse, både på kort og lengre sikt. Enkelte forklarer dette med den høye graden av turnover, noe som gjør det vanskeligere å opprettholde en kontinuerlig oversikt over kompetansebeholdningen. I tillegg kan det virke som om høy grad av geografisk spredning også bidrar til å gjøre en helhetlig tilnærming og struktur rundt kompetansestyring mer utfordrende

13 Prosess 1: Strategisk kompetansestyring Langsiktig perspektiv som grunnlag for å tiltrekke medarbeidere Hva gjør de som er gode på strategisk kompetansestyring? Virksomhetene som er gode på strategisk kompetansestyring identifiseres med en rekke fellestrekk. De har en artikulert HR-strategi med HR representert på konsernledernivå og er med på formuleringen av virksomhetens strategi. HR har en aktiv rolle i Employer branding for lykkes med på tilrekke de riktige kandidatene. De har en omfattende CVog kompetansedatabase for alle ansatte på alle nivå som oppdateres kontinuerlig. Hva kan vi legge i strategisk kompetansestyring? En systematisk og målorientert satsning på kompetanse er nødvendig dersom en organisasjon skal klare å møte det økte kompetansekravet fra dagens samfunn. Strategisk kompetansestyring handler om å sikre at virksomheten og medarbeidere til enhver tid har den nødvendige kompetansen til å nå definerte mål. Dette kan illustreres på følgende måte: Strategisk kompetansestyring som en prosess Definere behov Kartlegge kompetanse Implementere tiltak Evaluere og følge opp Definere hvilken kompetanse man behøver for å virkeliggjøre virksomhetens strategi på kort og langt sikt. Konkrete kompetansekrav må ligge til grunn for sammenligning med kompetansebeholdning Kartlegge kompetansen I virksomheten per i dag på individuelt nivå, avdelingsnivå og organisasjonsnivå. Fokus på systematisk tilnærming, der man fokuserer på prioriterte kompetanseområder og krav Implementere tiltak som fyller gapet, f.eks rekruttering, innleie av kompetanse, mobilitet internt og eksternt, kompetanseutvikling av ansatte, eller avvikling av kompetanse det ikke lenger er behov for Evaluere effekten av gjennomførte tiltak. F.eks. ved å se på anvendelsesnivået av kompetanseutvikling eller gjennom prosess og pilotevalueringer Gap mellom hva man trenger og det man har Gjennomføring av tiltak Strategisk kompetansestyring er førende for nær sagt alle prosessene i de ansattes livssyklus. Der virksomheters langtidsplaner og HR-strategier sier hva sektoren har behov for av medarbeidere og kompetanse, skal prosessen for strategisk kompetansestyring si hvordan dette behovet totalt sett kan og skal dekkes. Strategisk kompetansestyring spenner derfor vidt. Formålet med denne prosessen er å ha en overordnet plan for hvordan dagens og fremtidens behov forkompetanse og ansatte skal dekkes. Her er to tiltak viktige: Optimere forholdet mellom tilbud og etterspørsel av arbeidskraft på en mest mulig kosteffektiv måte Utvikle medarbeidere systematisk og fase ut der det er nødvendig dvs. optimere kvalitetskomponenter Strategisk kompetansestyring sikrer at man har den riktige kompetansen på rett sted og til riktig tid for å levere forretningsstrategien

14 Prosess 2: Employer branding Employer Branding oppleves som viktig av mange, men er gjennomgående et lite utviklet område Dette har vi diskutert: Hvordan tiltrekker virksomhetene i bransjen seg arbeidskraft? Gjennom hvilke kanaler? Hvordan differensierer virksomhetene seg fra konkurrenter? Hva er HRs rolle i å tiltrekke arbeidskraft? Dette fant vi: Under halvparten hevder at de driver aktivt og systematisk med Employer branding. Samtlige kjenner begrepet og ser det som en meget viktig del av virksomhetens HR-arbeid, men størsteparten mener deres virksomhet er umodne når det kommer til gjennomføringen av en strukturert Employer branding I over halvparten av virksomheten var bevisstheten rundt eget brand og hva dette brandet egentlig symboliserer i arbeidsmarkedet mangelvare Det fremstår som virksomhetene i større grad reproduserer eksisterende praksiser enn å arbeide strategisk med Employer branding Når det gjelder kanalvalg for å tiltrekke arbeidskraft kan det virke som om det er noe mangel på kreativitet i forhold til å utnytte ulike kanaler. Kun et fåtall av virksomhetene rekrutterer for eksempel aktivt på høyskoler og universiteter eller jobber med å promotere karrieremuligheter til nyutdannete. FINN er oppgitt som den mest brukte kommunikasjonsplattformen for å tiltrekke nye medarbeidere. For virksomheter med en franchisestruktur var tilnærmingen til å tiltrekke på butikknivå opptil hver enkelt franchisetager og den sentrale HR-funksjonen hadde ofte liten oversikt over dette Flere ønsker å drive mer strukturert, systematisk og hensiktsmessig Employer branding, men har ikke funnet egnede kommunikasjonsplattformer eller utviklet en strategi for å formidle eget brand Vi ser at HR fungerer som både premissgiver og utøver i å tiltrekke arbeidskraft for en majoritet av virksomhetene og at noen har Employer branding på sin agenda, men at fokusering på området stadig må vike for andre oppgaver Majoriteten av virksomhetene rapporterer om høy søkermasse og det kan virke som om dette i seg selv kan bidra til at fokus på Employer branding er lite da behovet ikke virker prekært. Det er imidlertid grunn til å stille spørsmål tegn til hvorvidt søkerne er de rette for virksomheten, nå og ikke minst i fremtiden. En av årsakene til et stort antall søkere ved utlyste stillinger forklares hos de fleste vi har spurt med at de har et sterkt merkenavn. Vi kan imidlertid se at dette ikke nødvendigvis blir brukt som et strategisk virkemiddel for å tiltrekke ønsket arbeidskraft og flere av de intervjuede uttrykte at de var heldige som hadde et kjent merkenavn Det hevdes at det generelt ikke er høye kompetansekrav til de fleste stillinger i bransjen, da særskilt på butikknivå. Men alle som har deltatt i undersøkelsen hevder at dette er i endring og at det blir andre kompetansebehov i fremtiden. Det er imidlertid generelt ikke gjort analyser for å identifisere hvilken kompetanse som faktisk blir nyttig Det kan virke utfordrende for HR å synliggjøre for ledelsen hvorfor Employer branding er viktig og at HR mangler verktøy og eksempler for å knytte dette for eksempel til resultater i bunnlinjen. Mer kompetanse rundt dette hos HR uttrykkes som et ønske hos mange av de intervjuede Evne til å utvikle ulike belønningsstrukturer som insentiv for tiltrekking og utvikling av de ansatte nevnes som mangel hos flere av virksomhetene, som ser dette som et mulighetsrom som ikke er godt nok utnyttet

15 Prosess 2: Employer branding Bevisst Employer branding bidrar til at de rette kandidatene søker de relevante stillingene Hva gjør de som er gode på Employer Branding? Vi ser at de virksomhetene i undersøkelsen som har en utpreget bevissthet rundt merkevaren sin, har analysert hvem de er og hva de kan tilby sine medarbeidere og at dette brukes for å tiltrekke nye medarbeidere. Vi ser at disse virksomhetene er kreative i forhold til markedsføring for å tiltrekke kandidater, både i forhold til hvem, hvor og hvordan og at aktiviteter og policy innen Employer branding følger et definert kompetanse-/ kapasitetsbehov og endres i henhold til dette. Hva kan vi legge i Employer Branding? Employer Branding handler om merkevarebygging overfor arbeidstakere og de målgruppene man ønsker å tiltrekke, både internt og eksternt. Det handler også om hvordan man posisjonerer seg som en attraktiv arbeidsgiver som sikrer at man tiltrekker og beholder de riktige medarbeiderne. Det er en strategisk, pågående langsiktig prosess som handler om hva som gjør din virksomhet til en unik og attraktiv arbeidsplass for potensielle og eksisterende arbeidstakere, og det som differensier virksomheten i sitt marked og gjør den til en attraktiv og unik arbeidsgiver. For bedre å forstå hva Employer Branding er for organisasjonen vil det være viktig å foreta en analyse av hvilke elementer som er viktige for de ansatte og det talentsegmentet dere rekrutterer fra. Modellen under skisserer dette: Noen faktorer er spesielt viktig for å tiltrekke riktig arbeidskraft Kompensasjon Lokasjon Work-Life balance Organisatorisk stabilitet Utviklingsmuligheter Fremtidige karriere muligheter Respekt Prestasjonsmiljø Lederkvaliteter Arbeidsmiljø People management mens andre er viktige for å beholde de rette medarbeiderne Etikk og verdier Desto bedre man klarer å skape og leve opp til et sterkt Employer Brand desto større sannsynlighet har man for å kunne tiltrekke og beholde den riktige arbeidskraften som ønsker å levere ekstra verdi til virksomheten

16 Prosess 3: Rekruttering Rekruttering fremstår som et utviklet område, men avhengigheten til prosessene før og etter virker mindre bevisst Dette har vi diskutert: Hva er rekrutteringsprosessene til virksomhetene? Hva er seleksjonskriteria og hvem selekterer? Er stillinger og jobbroller beskrevet og definert? I hvilken grad styres rekruttering av fremskrevet behov identifisert i strategisk kompetansestyring? Dette fant vi: Vi ser at de fleste virksomhetene har definerte rekrutteringsprosesser med standardiserte maler og verktøy. Hos alle disse er det standardiserte rekrutteringsopplegget utarbeidet av HR. Det som kan virke gjennomgående er imidlertid at prosess, maler, verktøy og opplæring er utviklet og tilgjengelig, men at det er usikkerhet knyttet til etterlevelse og bruk av det standardiserte materialet. Rekruttering gjennomføres i stor grad av butikksjefer, linjeledere eller franchisetagere og HR er generelt lite involvert i rekrutteringsprosessen. HR opererer til en viss grad langt fra linjen i selve gjennomføringen av prosessene. På ledernivå er HR derimot ofte med i rekrutteringen og sikrer i større grad etterlevelse av den standardiserte prosessen Mange viser til bruk av eksterne rekrutteringsbyråer ved ansettelser til lederstillinger på konsernnivå, og i stillinger hos toppledere eller konsernledelsen Når det gjelder kompetansekrav blant de som rekrutteres har vi spurt om fagbrev er en etterspurt attributt. Det bekreftes blant alle bortsett fra én at fagbrev verken benyttes som et seleksjonskriterium eller blir ansett som særskilt viktig for ansettelse. Der hvor det er viktig er det veldig konkrete kompetansekrav til å faktisk evne å gjennomføre jobben og dermed blir fagbrev viktig. Flere av virksomhetene har opplegg for medarbeiderne til å ta fagbrev mens de jobber i virksomheten Samtlige av de vi har intervjuet nevner kremmerånd eller selgertyper som en av de viktigste kriteriene for ansettelse. Det virker derimot som vært sjeldent jobbsøkere blir testet (personlighetstest etc.) av HR eller linjen for disse kvalitetene Over halvparten melder om bruk av tester i rekrutteringsprosessen for butikksjefer, franchisetagere, linjeledere (evnetester, personlighetstest) og det er ofte HR som er sertifisert til å gjennomføre testene Et fåtall rapporterer om internasjonale rekrutteringsprosesser og hevder dette henger sammen med at det kun er et fåtall som er avhengig av å rekruttere internasjonalt for å dekke kompetansebehov Det kan virke som om HR opplever det som utfordrende å faktisk oppnå en profesjonalisering av rekrutteringsprosessen da det er liten grad på kontroll av etterlevelse av denne blant de som faktisk gjennomfører prosessen I tillegg hevdes det av flere som utfordrende å sikre at man faktisk får de rette menneskene til de utlyste stillingene, da det er varierende fokus på seleksjonskriteria og etterlevelse av definerte kriterier, samt varierende etterfølgelse av malverk i screening blant de som gjennomfører rekrutteringen Kun HR-avdelingene som fremstår som mest profesjonelle har også utviklet måleindikatorer for rekrutteringsprosessen, både for å sikre en kontinuerlig forbedring av prosessen selv, men også for å i større grad ha kontroll på at de får tak i de rette medarbeiderne

17 Prosess 3: Rekruttering En god rekrutteringsprosess kan gi store gevinster til virksomhetens bunnlinje Hva gjør de som er gode på rekruttering Vi ser at de som er tilfredse med sin rekrutteringsprosess bruker systematisk tester for selektering hvor det er hensiktsmessig. I tillegg er det tilrettelaget gjennomarbeidede rekrutteringsguider som er testet og forankret hos linjen og det er faste prosedyrer for å sikre etterlevelse av disse. I tillegg har disse virksomhetene kontinuerlig oppfølging og opplæring av alle ledere i HR-prosessene generelt. De har også utviklet ulike typer måleinstrumenter for å sikre at prosessene faktisk etterleves. Hva kan vi legge i en rekrutteringsprosess? Rekrutteringsprosessen er de strukturerte aktivitetene en virksomhet gjennomfører fra et behov for en ny medarbeider oppstår til kandidaten har signert ansettelseskontrakt. Formålet med rekrutteringsprosessen er å sikre at det er de rette medarbeiderne som ansettes med en fornuftig kostadsramme og ressursbruk. Ansettelse av riktige personer med rett kompetanse har avgjørende betydning for hvorvidt en kompetanseorganisasjon vil evne å løse sine oppgaver gitt de høye kravene som stilles. Rekruttering er en sentral og kompleks prosess i virksomheten, da det som regel er mange interessenter på flere nivå i organisasjonen, i linjen og i HR. Modellen viser de mulige prosesstegene i en rekruttering: Overordnet rekrutteringsprosess Behov og Kravspesifikasjon Screening Seleksjon Innstilling Identifisere behov gjennom en oppdatert gapanalyse mellom ønsket bemanning og dagens bemanning på kort og lang sikt. Utvikle et kravspesifikasjonsskjema som er velegnet for å definere de viktige parametrene i forbindelse med en jobbutlysning Foreta screening av kandidater på bakgrunn av kravspesifikasjonene Hvem har kompetanse som er i samsvar med det som er nødvendig for å virkeliggjøre virksomhetens strategi og målsetning Alle søkere får tilbakemelding på sin søknad uavhengig om de er med videre i prosessen eller ikke Ha en formalisert prosess for seleksjon av kandidater med klare rolle- og ansvarsfordelinger mellom linje og HR Gjennomføre og evaluere intervjuer basert på en formalisert intervjuguide og evt. personlighetstester tilpasset den spesifikke utlysningen Ha et system for opplæring og oppfølging av alle medarbeidere som er involvert i rekrutteringsprosesser Har en formalisert prosess for innstilling av kandidat hvor evalueringsskjemaer fra alle intervjurunder inkluderes og danner grunnlaget for innstillingen Utforme og gi tilbud Gjennomføre ansettelsesprosess Informere øvrige søkere Forberede mottak for nyansatt En god rekrutteringsprosess er formalisert, standardisert og effektivisert for å gjøre den robust og mindre personavhengig.

18 Prosess 4: Mottak av nyansatte (onboarding) Standardisering av mottak er et fokusområde, men gjennomføring er ofte opp til hver enkelt butikksjef Dette har vi diskutert: Hvordan blir onboarding gjennomført? Hvor raskt blir nyansatte gjort klare til å inntre stillingene? Hvilken type opplæring får nyansatte? Dette fant vi: I mottaksprosessen er HRs rolle ofte å utvikle prosesser, maler og sjekklister. HR er selv i liten grad en direkte del av mottaksprosessene, da butikksjef som regel har alt ansvar for gjennomføringen Samtlige hevder å ha en eller annen form for mottak av nyansatte, men innhold, varighet og oppmerksom knyttet til denne virker varierende. Flesteparten hevder at konkretiserte mottaksprosesser med identifiserte aktiviteter og kompetanseutviklingstiltak er utarbeidet i virksomheten. HR har liten kontroll på hvorvidt prosessene gjennomføres i henhold til standard, da måling og kontroll av gjennomføring av mottaksprosessen som oftest er fraværende Dermed meldes det om varierende kvalitet på mottaksprosessen og de fleste av informantene rapporterer om svært ujevne mottaksprosesser på tvers av butikker og på samme stillingsnivå Flere av virksomhetene bruker E-læring for opplæring av de nyansatte før, under og etter oppstart Vi ser at varierende opplæring av de nyansatte i mottaksprosessen gir varierende kompetansebeholdning hos medarbeiderne når de begynner i ny stilling og HR anser dette som en utfordring for virksomheten I tillegg er kompetanseutvikling i mottaksprosessen ikke nødvendigvis en konsekvens av langsiktig analyse av kompetansebehov noe som også går utover kvaliteten i prosessen I noen tilfeller skjer det også at nye medarbeidere jobber en god stund i virksomheten før de faktisk har gjennomført mottaksprogrammet, da dette ofte kjøres bolkvis

19 Prosess 4: Mottak av nyansatte (onboarding) Et godt mottak påvirker virksomhetens Employer brand Hva gjør de som er gode på mottaksprosessen? Vi ser at de som opplever at de er gode på mottaksprosessen har en gjennomarbeidet prosess hvor de har sikret innspill fra linjen både i utarbeidelsen og i den kontinuerlige forbedringen av prosessen. Disse virksomhetene har rutiner for å sikre kontroll av etterlevelse av prosessen samt utviklet måleindikatorer for å sikre at det er de rette aktivitetene som gjennomføres i prosessen. Vi ser at der mottaksprosessen oppleves som en viktig del av virksomhetens praksis får denne stor oppmerksomhet og prioritering fra ledelsen (presentasjon, hilserunde) og den har stor vekt hos HR og andre involverte. En god prosess sikrer at den nye medarbeideren har det den trenger for å være operativ i ny stilling og at dette ikke drøyer langt ut i tid fra ansettelsen. I tillegg har de som opplever å ha et godt mottak en synliggjort tett oppfølging av medarbeiderne de første seks månedene i ny stilling. Denne oppfølgingen er også i henhold til standardiserte prosesser som kontrolleres for etterlevelse Hva kan vi legge i begrepet mottak av nyansatte? Mottak av nyansatte kan defineres som perioden fra en ny medarbeider har signert sin ansettelseskontrakt til medarbeideren fungerer i sin stilling. En annen definisjon av mottaksprosessen er fra en ny medarbeider har signert kontrakt til denne har vært ansatt i seks måneder. En vellykket mottaksprosess har en helhetlig tilnærming og det ligger klare strategiske føringer bak. Formålet med denne prosessen er å sike et profesjonelt og godt mottak av nye medarbeidere. Dette innebærer både administrative rutiner knyttet til etablering av arbeidsforholdet, og mottakstaktiviteter som bidrar til at nye ansatte smidig inkluderes i virksomheten. Fire forhold vil være særlig viktig for å dekke dette: 1. Opplæring og faglig innføring i arbeidsoppgaver 2. Sosialisering/inkludering i det sosiale miljøet 3. Innføring i administrative rutiner den ansatte har behov for å ha kjennskap til inkludert tilgang til arbeidsplass og relevant utstyr 4. Innføring i virksomhetens langtidsplaner og særlig karakteristika ved sektoren som kan hjelpe den nyansatte Mottaksprosess av nyansatte Før oppstart Oppstart Etter 3-6 måneder Utpeke en fadder for å sikre kontinuerlig kontakt, invitere til aktuelle arrangementer og informasjonsdeling også før oppstart Ansatte deltar på Introduksjonsprogram som følges opp av HR. Sørge for en strømlinjeformet oppstartsprosess Gjennomføre medarbeidersamtale og gi tilbud om faglig mentoring. Målinger og kontinuerlig forbedring En strømlinjet mottaksprosess sikrer å få nyansatte inn i produksjon på en rask, effektiv og hensiktsfull måte med minimale forstyrrelser for resten av virksomheten og med rask effekt på virksomhetens resultater

20 Prosess 5: Kompetanseutvikling De fleste har god kjennskap til begrepet, men systematikken rundt kompetanseutvikling er varierende Dette har vi diskutert: I hvilken grad trener og utvikler virksomheten sine medarbeidere? Hvordan beholder virksomheten de beste? Blir prestasjoner målt og rapportert? På hvilket nivå? Hva er prestasjonskriteria? Hvordan blir målingen brukt? Dette fant vi: Vi opplever at de fleste virksomhetene har ulike former for kompetanseutvikling internt i virksomheten. Det er en utstrakt bruk av e-læring som et verktøy for opplæring og kompetanseutvikling, og det kan virke som om opplæringen er strukturert og har et klart formål blant mange av virksomhetene. Den faktiske effekten av e-læringsprogrammene er det imidlertid mindre fokus på Vi ser at de virksomhetene som hevder at de er svake på mottaksprosessen også ofte er svake på den generelle kompetanseutviklingen i selskapet og at det særlig er de laveste nivåene i virksomhetene dette går utover De fleste har et program for kompetanseutvikling for ledere både på butikk- og konsernnivå og det er flere som har opplegg for disse, enn for butikkmedarbeiderne Et flertall har produktopplæring, ofte i samspill med leverandører og fageksperter Det kan virke som om det imidlertid er noe manglende kontroll på hvorvidt kompetanseutviklingen faktisk gir ønsket effekt da dette sjelden måles i etterkant av gjennomføringen Der hvor det er kompetanseutviklingsaktiviteter for lavere nivåer er disse som regel styrt av butikksjef og HR sentralt har ofte liten oversikt over hvor strukturerte butikksjefene er i dette arbeidet. Vi ser at eierstrukturen på virksomheten i noen grad kan påvirke dette da HR som oftest ikke kan pålegge eller følge opp kompetanseutviklingstiltak eller andre konkrete HR-prosesser hos franchisetagere og/eller medlemseide virksomheter Når det gjelder medarbeideroppfølging og samtaler ser vi at absolutt majoriteten hevder at de har en strukturert gjennomføring av dette. Her fungerer HR som premissgiver og utvikler av maler og verktøy. Her virker det også som at det i større grad følges opp sentralt at dette faktisk gjennomføres Det er imidlertid mindre oversikt over kvaliteten i samtalene, og dette utheves som et forbedringsområde hos de fleste. Det er også varierende i hvilken grad ledere er opplært i å gjennomføre medarbeidersamtaler. I tillegg er de intervjuede i stor grad også usikre på i hvilken grad medarbeidersamtalene fører til konkrete tiltak i etterkant Informasjonen fra medarbeidersamtaler blir ofte lagret lokalt og vi har sjeldent sett at denne informasjonen aggregeres opp til høyere nivå og brukes som innspill til overordnede kompetansehevingstiltak etc. Det kan virke som om modenhet knyttet til kompetanseheving og medarbeiderutvikling til en viss grad er avhengig av virksomhetens eierform og størrelse