Notater Teknologiledelse

Størrelse: px
Begynne med side:

Download "Notater Teknologiledelse"

Transkript

1 Notater Teknologiledelse 1. Ledelse av innovasjon (S.4-32 i boka) 1.1 Seks ulike dimensjoner av innovasjon Forretningsmodellen sier noe om hvordan en bedrift danner, selger og leverer verdi til kundene. Den kan deles inn i tre dimensjoner verdi for kunden: må ikke nødvendigvis endre produktet/tjenesten, men hvordan den oppfattes (en mobil kan være et kommunikasjonsmiddel, men også et statussymbol) verdikjeder : fokus på hvordan verdier skapes og bringes til markedet (tuppeware, ebay etc.) målgruppe i markedet: utvider markedet ved å henvende seg til nye kunder Teknologisk innovasjon kan også deles inn i tre dimensjoner nye produkter og tjenester prosessteknologier: vanligvis usynlige for kunden, innebærer for eksempel maskiner og utstyr, kompetanse støttende teknologier: gir raskere utførelse og levering gjennom for eksempel internett og GPS 1.2 Tre hovedtyper innovasjon Ulike innovasjoner har ulik risiko og medfører ulik belønning. En kan dele inn i tre hovedtyper innovasjon Inkrementelle innovasjoner: Små forbedringer i en eller noen få av de seks innovasjonsdimensjonene nevnt overfor. Målet er klart, men veien dit er uklar. Semi-radikale innovasjoner: Større endringer i enten innovasjon i forretningsmodell eller teknologisk innovasjon (altså ikke begge, asymmetrisk). Radikale endringer i en dimensjon medfører ofte inkrementelle endringer i en annen dimensjon. Radikale innovasjoner: Dramatiske endringer i både teknologisk og forretningsinnovasjon. Endringene kan være både i flere eller alle endringsdimensjonene og kan endre hele konkurransemarkedet bedriften opererer i. Risikoen i slike innovasjoner er mye større enn ved inkrementelle OBS! Alle typene innovasjon inkluderer en blanding av både nytt og gammelt. Hva krever de ulike typene innovasjon av bedriften? Inkrementell: systematisk arbeid, grundig kjennskap til dagens ressurser og teknologi (smal kompetanse), hardt arbeid gir normalt resultater (liten risiko), krever mye ressurser i form av laboratorier og kompetanse, forsterker eksisterende

2 trender og investeringer, krever nært samarbeid med eksisterende samarbeidspartnere. Radikal: Kan normalt ikke planlegges for, krever bred kompetanse og mange og varierte eksterne kontakter, krever evne til å sette sammen ulike inntrykk til en helhet, krever trygghet for å kunne eksperimentere med tilsynelatende urelaterte saker, høy risiko og uforutsigbare tidshorisonter på prosjektet, kan fort true eksisterende investeringer og kompetanse ved å ta bedriften inn på nye forretningsområder, og er derfor ikke alltid enkel å utnytte. 1.3 Andre typer innovasjon Ersatz radikale innovasjoner: brukes noen ganger for å dekke en situasjon der to semiradikale innovasjoner langs hver sin hoveddimensjon (teknologisk/forretning) lanseres samtidig, men egentlig ikke er koblet i sak. Effekten vil allikevel være som en radikal innovasjon. For eksempel: Filmleie- business. Risikoen og kostnadene fordeles på ulike grupper Destruktive innovasjoner: brukes om radikale og noen semiradikale innovasjoner for å understreke at disse innovasjonene endrer konkurransebildet på så store måter at tidligere investeringer kan bli verdiløse 2. Innovasjon, Intraprenørskap og Kreativitet (Kap.13 i boka) Innovasjon: en prosess der organisasjoner bruker sine ressurser og kompetanse til å utvikle nye produkter og tjenester, eller til å finne bedre og mer effektive måter å lage eksisterende produkter og tjenester på. Fokuserer på interne forhold og det er høy risiko (kun 1220 % av slike prosesser lykkes). Innovasjon kan altså føre til utvikling av ny teknologi som gir økt profitt, men det kan også føre til ueffektiv teknologi og produkter som kundene ikke vil ha. 2.1 Ulike typer innovasjon Boka deler innovasjon inn i Kvanteteknologiske innovasjoner (fundamental endring i teknologi som revolusjonerer produkter eller måten de produseres på) Inkrementelle teknologiske innovasjoner (utvikling og forbedring av eksisterende produkter og produksjonsmåter) Disse innovasjonene utgjør teknologisyklusen, der lange perioder med inkrementelle endringer avbrytes av et kvantesprang som fører til en voldsom utvikling inntil et dominant design vokser frem. 2.2 Beskyttelse av innovasjoner gjennom rettigheter Uten beskyttelse ville få bedrifter investert tilstrekkelig til å utvikle nye produkter, og den teknologiske utviklingen ville dermed falle. En bedrift kan beskytte sin innovasjon gjennom

3 Patenter (monopolrettigheter på innovativt produkt i 20 år) Varemerker (rettigheter på navn) Copyrights (ofte intellektuell egenskap som bøker, dikt etc. og varer i mye lengre perioder, kan selges) 2.3 Intraprenørskap := innovativt arbeid i etablerte bedrifter. De som jobber med dette, kalles noen steder for intraprenører. Disse er ansvarlige for arbeides suksess/ikkesuksess. Dersom intraprenører ikke får støtte for sin idé i bedriften, kan de forlate bedriften og bli entreprenører ved å starte sin egen bedrift. 2.4 Kreativitet Ideer som går utover eksisterende grenser basert på enten teknologi, kunnskap, sosiale normer eller tro er kreative. Kreative ideer finnes overalt, og ikke kun i forskningslaboratorier. Utfordringen for ledere er å omforme personlig kunnskap til organisatorisk kunnskap. Dette er vanskelig fordi kunnskapen ofte er stum, og en er avhengig av observasjon, imitasjon eller modellering Alle innovasjoner begynner med kreative ideer og en bedrift kan legge til rette for kreativitet ved å Gi ansatte tid til å reflektere, alene og sammen Gi ansatte mulighet til å møtes for å belyse utfordringer sammen med andre Motivere ansatte til å jobbe i bedriftens interesse. I Kunnskaps-kreative organisasjoner foregår innovasjon på alle nivåer og områder. Ulike team møtes og kunnskapen deles ut i organisasjonen. Økt global konkurranse og mer avansert teknologi omtales ofte som den kreative ødeleggelses prosessen. Dette går ut på at nye firmaer, med nye teknologier, driver eldre ueffektive firmaer ut av bransjen. 2.5 Produkters livssyklus Representerer endringer i etterspørsel for et produkt over tid. Etterspørselen deles inn i fire faser Tilblivelse: lav etterspørsel, kundene er usikre på hva produktet tilbyr Vekst: etterspørselen øker raskt (for eksempel smarttelefoner i dag) Modenhet (de fleste kunder har kjøpt produktet en gang) Nedgang ( radikal innovasjon har gitt nytt produkt) Jo raskere teknologiske endringer, jo kortere levetid. Moter og trender har også innvirkning på rodukters livssyklus. 2.6 Å styre innovasjonsprosesser

4 Prosjektledelse beskriver prosessen der en kontrollerer og leder et prosjekt slik at det resulterer i nye effektive og forbedrede produkter. I prosjektledelse er det viktig å legge inn beslutningspunkter for å evaluere ideer/prosjekter ( stage-gatemodeller, siler ut/selger ideer som ikke holder etter stadig mer kritisk gjennomtenkning), slik at de beste prosjektene får tilstrekkelig ressurser. kryssfunksjonelle team mellom f.eks. forskere og operatører i tidlig fase med gode ledere egne organisatoriske enheter for å skille drift og kreativ virksomhet (Skunk works: en gruppe mennesker fra ulike avdelinger som isoleres fra resten av organisasjonen for å promotere innovasjon). Setter ingen begrensninger på krativiteten. Joint ventures skape kultur for innovasjon (organisasjonsstruktur, motivasjon) benytte IT (grensesprengende aktivitet) til å støtte krativt arbeid (analyse, kommunikasjon, grenseoverskrivende aktiviteter, når ut til folk og miljø utenfor organisasjonen, sprer informasjon raskt rundt I bedriften, sentral component I den nye bedriften). Figur 1: Stage-gate 3. Mulighetssøking (S i boka) 3.1 Oppdage forretningsmuligheter Et mulighetsvindu åpner seg når et marked for et nytt produkt er etablert. Når markedet mettes, lukkes mulighetsvinduet. En kan identifisere en mulighet ved å observere trender, løse et problem og finne åpninger i markedet. OBS! Forskjell på mulighet og idé. En idé trenger ikke oppfylle kravene til en mulighet. Det er viktig å observere trender

5 økonomiske krefter: hvem har penger å bruke og hva bruker de det på. Hvor mange er de evt.? sosiale krefter: økt interesse for sunn mat, fokus på alternativ energi etc. Politikk og reguleringsendringer: nye lover gir mulighet for bedrifter til å hjelpe andre med de nye lovene, mulighet for firmaer som holder på med sikkerhet p.g.a økt terrortrussel. Forhold som gir mulighet for muligheter kan altså være Teknologiske endringer: Ny kunnskap Markeds/Industri dynamikk: Regulering /deregulering, Markedsstrukturer fusjoner og oppkjøp Sosiale og demografiske endringer: Holdninger, tro, måter vi lever på, lærer, arbeider osv. Populasjonsendring, immigrasjon og migrasjon Brontosaurus syndrome: Arroganse, Det tar tid å svinge et tankskip En annen måte å finne muligheter på er å løse problemer. Hva savner folk, hva klager de på etc. Korridorprinsippet: Når en entreprenør først starter et firma i en industri er det mye enklere å se nye muligheter enn det det er utenifra. Solo entreprenører: identifiserte businessideen på egen hånd Nettverks entreprenører: identifiserte ideen gjennom sosiale kontakter Den kreative prosessen ved å se en mulighet kan brytes ned til fem trinn Forbredelse: bakgrunn, erfaring og kunnskap Inkubasjon: vurdering av ide/problem Innsikt: løsning på et problem sees/ ny idé fødes Evaluering: vurderer ideens levedyktighet Utarbeidelse: ideen overføres til verdiskapning. Businessplanen påbegynnes. Det er en sammenheng mellom trender i miljøet og personkarakteristikken (tidligere erfaring, sosialt nettverk, kreativitet) til entreprenøren; for eksempel vil en entreprenør med et stort sosialt nettverk være bedre rustet til å se kommende teknologiske trender enn en som har et lite nettverk. Noen teknikker for å generere ideer kan være Brainstorming Fokusgrupper Bibliotek og internett forskning Kundeundersøkelser Kundegrupper 3.2 Mulighetsanalyse

6 Mulighetsanalyser gjøres for å se om ideen er levedyktig (om det er verdt å bruke ressurser og tid på ideen). Følgende elementer bør være inkludert i en syretest: Produkt/tjenestekonsept: Beskrivelse av produkt/tjeneste, inkludert hvilke problem som løses og hvordan. Hva er status på prosjektet nå og hvordan ser det planlagte utviklingsløpet ut? Hvordan vurderes innovasjonshøyden? Er ideen patentbar/beskyttbar? Hvordan er skalerbarheten til teknologien? Finnes det alternative anvendelsesområder? Marked/bransje: Hvordan kan markedet segmenteres? Hvordan ser næringskjeden ut? Hvilke konkurrenter finnes og hvordan er inngangsbarrierene? Hvem er kunden, hva er kundenytten og hva er kjøpskriteriene? Organisasjon: Hvem er teamet bak ideen og hvem har rettighetene til den? Hvilke ressurser har teamet tilgjengelig? Hvilke forretningsmodeller er aktuelle? Har teamet nok ekspertise? Økonomi: Hvordan er det overordnede økonomiske potensialet og hvor stort er markedet? Hvor stort er kapitalbehovet og hvordan skal dette finansieres? Produktutvikling, kommersialiseringsfase. Dersom en får nei på en av elementene, bør ideen droppes eller endres. Får en ja på alle er neste steget en forretningsplan. En mulighetsanalyse er en balanse mellom å være kreativ og rasjonell. 4. Teknologibasert forretningsutvikling (S i boka) 4.1 Hvordan bygge konkurransefordeler ut fra eksisterende ressurser? Schumpeter (1934) sier at entreprenørskap handler om å kombinere ressurser i noe som oppleves som nytt Penrose (1959) sier at en bedrifts ressurser kan brukes for å oppnå konkurransekraft Porter (1998) sier at unike ressurser kan skape vedvarende konkurransefortrinn Kunnskap er en sentral ressurs for å skape konkurranse kraft. Brush ressursbase: En ressursbase må bygges fra bunnen av. Man må identifisere, skaffe, kombinere, og omforme ressurser, og disse ressursene må igjen benyttes i henhold til produkt og markedsstrategien. Ressurspyramide: Se figur 2. Ved å være oppmerksom på hvilke ressurser man har, er det lettere å se hva som trengs for at disse skal kunne omformes hele veien til unike konkurransefordeler. Ressurspyramiden kan ses på som et hjelpemiddel for å bygge ressursbasen.

7 Figur 2: ressurspyramiden Ressursutviklingssti: Ressursene blir sortert inn i seks forskjellige kategorier Menneskelige Organisatoriske Sosiale Fysiske Finansielle Teknologiske Disse deles igjen i to dimensjoner Komplekse (abstrakte, systematiske og kunnskapsbaserte)enkle (konkrete, diskrete og eiendomsbaserte) Nyttige(kan brukes slik de er)instrumentelle (brukes til å få tilgang til andre ressurser) Figur 3: Ressursutviklingssti

8 4.2 Forretningsplan Forretningsplanen skal avklare forretningsideens muligheter og risiko. Den kan ses på som et verktøy for å klargjøre hvilke ressurser en bedrift har tilgang til, hvilke ressurser man ønsker tilgang til, og hvordan man skal skaffe seg tilgang til disse. Dokumentet skal også forklare hvordan man skal prioritere og organisere begrensede ressurser. Dokumentet skal benyttes både eksternt og internt. Forretningsplanen er et dynamisk dokument (krever stadig oppdatering). Internt: Plandokument som kan hjelpe til å styre fremtidige handlinger og bidra til intern kunnskapsutvikling. Ved å involvere ansatte kan man bedre kommunikasjonen og oppnå en enighet om valgt strategi. Eksternt: Kommuniserer til dagens eiere/investorer og fremtidige eiere/investorer, kunder, leverandører, andre finansieringskilder. Det benyttes tre ulike forretningsplaner Oppsummerings forretningsplan(summary): 1015 sider. Benyttes i tidlige stadier for å se om investorer kan være interessert i ideen. Full forretningsplan: 2535 sider. Benyttes for nye bedrifter som er på jakt etter finansiering. Drifts forretningsplan (operational): sider. Ment for internt bruk for å styre fremtidige handlinger. Hvordan bør oppsettet være? 1. Sammendrag 2. Visjon (abstrakt uttrykk for fremtidige ideer) og forretningsidé (problem som skal løses, for hvem og hvordan) 3. Beskrivelse av dagens status (team, organisasjon, produkt, tjenestekonsept, marked) 4. Analyser (SWOT=styrker, svakheter, muligheter og trusler/ PESTEL= Politiske, økonomiske, sosiokulturelle, teknologiske, miljømessige og juridiske faktorer) 5. Målsettinger (produkt, marked, organisasjon og økonomi) og strategier (hvordan man skal handle for å nå målene, bør inneholde forretningsmodell (hvordan bedriften skal tjene penger, produsenter, leverandører, kjerneaktiviteter, pris, betalingssystem, kunder)) 6. Økonomi (budsjetter for en periode, finansiering, risikoanalyser) 7. Avslutning(hvorfor prosjektet kommer til å lykkes, kritiske suksessfaktorer) og vedlegg (markedsundersøkelser, trender, detaljerte budsjetter etc.). Investoren er ofte opptatt av ideen, markedet og teamet. Rekkefølge på elementene er viktig: Beskrivelser før analyse Analyse før målsetninger Målsetninger før strategi Strategi før handling

9 5.Finansiering av vekstbedrifter (s i boka) 5.1. Hvorfor ekstern finansiering? Finansiering er en sentral utfordring i mange oppstartsbedrifter. Fordelen med ekstern finansiering er tilgang til kapital, mens baksiden er at oppstarterne kan miste noe kontroll til de eksterne investorene. De kan for eksempel si ifra seg noen av rettighetene ved eierskapet Kontrollrettigheter; som regel rett til å velge styrerepresentanter og delta i direkte avstemning om noen få fundamentale saker (oppløsning av firma, oppkjøp etc.) Profittrettigheter; rett til å tilegne seg netto profitten selskapet generer Tre grunner for at oppstartsbedrifter trenger finansiering er : Kontantstrøm utfordringer En må ha penger til varelager, opplæring og lønn av ansatte og reklameutgifter før en får profitt fra salg Kapitalinnvesteringer Kostnadene ved å bygge fabrikk, kjøpe utstyr etc. er ofte for store til at firma har evne til å betale dette alene Lange produktutviklingssykluser Noen produkter er under utvikling i årevis før de generer utbytte. For eksempel innen farmasøytisk industri eller spillbransjen Inndeling av nyetablerte bedrifter Man kan dele nyetablerte bedrifter inn i: Hobbybedrifter Meget begrenset finansieringsbehov Levebrødsbedrifter Begrenset finansieringsbehov Vekstbedrifter (gjerne teknologibaserte...) Ofte stort finansieringsbehov 5.3 Finansielle målsetninger De fleste entreprenørbedrifter har fire (hoved) finansielle målsetninger Profabilitet Bedriftens evne til å skape profitt Likviditet Bedriftens evne til å følge opp korttids forpliktelser Effektivitet Hvor effektivt et firma utnytter sine aktiva Stabilitet Gjeldegenkapitalforhold.

10 Historiske finansielle fremstillinger sier noe om tidligere prestasjoner, mens pro forma fremstillinger sier noe om forventede prestasjoner i fremtiden. Disse kan benyttes til å oppnå de finansielle målsetningene. 5.4 Forberedelser i forbindelse med finansiering Analysen bør avdekke: Hvor mye penger trenger man? Hvor langt kommer man med disse? Hvor mange/store emisjoner gjenstår før man har positiv kontantstrøm? Hvordan trenger man pengene? Upfront, eller spredt utover en periode Hvilke muligheter og begrensninger gir bedriftens bransje? Vekst, volum, internasjonalt marked, moden/umoden, konkurransesituasjon, muligheter for beskyttelse osv. 5.5 Ulike typer finansiering Den typiske rekkefølgen på finansiering er: Gründer-Familie og venner-business angels-såkornfond-venture kapital Kilder for personlig finansiering kan være Personlige fond Inkluderer både finansielle ressurser og verdien av tid og krefter en grunnlegger bruker på firmaet Venner og familie Ofte i form av lån og innvesteringer, men kan også inkludere gaver, kompensasjoner, redusert/fri rente etc. Gunstige vilkår, men personer som står en nær som tar risikoen. Bootstrapping Unngår ekstern finansiering gjennom kreativitet, oppfinnsomhet, tilskudd, kostnadsbeskjæringer etc. Offentlig kapital Snille penger EKSEMPLER DIREKTE STØTTE: Etablererstipend (Innovasjon Norge) IFU / OFU samarabeid (Innovasjon Norge) Rettighetsklarering (Eksempelvis patent, Innovasjon Norge) SkatteFUNN Norges Forskningsråd og Innovasjon Norge Andre kilder

11 Business Angels Private investorer som tilbyr kapital direkte til unoterte bedrifter hvor de ikke har noen tidligere formell eller familiær forbindelse De kommer ofte inn på et tidlig tidspunkt i oppstartsfasen og er motivert av egen interesse for oppstarter, i tillegg til profitt i et lengre perspektiv. De tilfører knappe ressurser i form av finansiering, kompetanse og nettverk og har gjerne erfaring fra egne oppstarter Den største kilden til ekstern egenkapital Apple fikk støtte av en business angel Får ofte 3540 % av utbytte og mange ønsker å være med å styre bedriften Vanskelig for business angels og unge entreprenører og finne frem til hverandre De er ofte i geografisk nærhet til prosjektene Venture kapital Venture kapital er penger som er investert i firmaer med store vekstpotensialer i tidlig fase. Venturekapitalfirmaer etablerer fond som kan benyttes til å investere i oppstarts bedrifter og voksende firmaer med ønske om å få mye igjen innenfor et kortere tidsperspektiv enn Business Angels. De er derfor villige til å investere i prosjekter med høy risiko, og få avkastning gjennom kursoppgang. Venture kapitalfond er ofte spesialiserte i forhold til fase eller bransje. Fondene dannes av rike enkeltpersoner, pensjonsordninger, universitetslegater, utenlandske investorer etc. Venturekapitalistene som administrerer fondet får et årlig forvaltningshonorar, i tillegg til 2025 % av profitten som fondet tjener. Om klassisk venture capital ( formell og uformell ) investerer i tidlig fase i prosjekter med høy risiko avkastning primært gjennom kursoppgang tålmodige investorer som er i stand til å tilføre bedriften mer enn penger ( value added ) bl.a. fordi de har svært gode kontakter i businessverden. OBS! Det er viktig at også den som evt. skal motta en slik støtte er litt kritisk. Har venturekapitalistene erfaring i industrien, vil de innta en aktiv eller en passiv rolle, er personligheten deres kompatibel med bedriftens, har de tilstrekkelig kapital til å følge utviklingen etc.?

12 Due Diligence: etterforsking/undersøking av bedriften før en evt. skriver under kontrakt Banklån; De private bankenes rolle

13 Sentral kilde, men krav om sikkerhet setter begrensninger i forhold til hvilken type bedrifter som kan dra nytte av slik finansiering. Krav om sikkerhet kan inkludere kundefordringer eller varelager/aktiva Vanskelig for oppstartsbedrifter, spesielt en teknologibedrift Mer fordelaktig å låne til større, mer veletablerte firmaer Bankene har problemer i forhold til utvelgelse av prosjekter Svært sentral i driftsfase Pantelån Lån med sikkerhet i aktivia. Passer gjerne til langsiktige investeringer som finansiering av tomter, bygninger og maskiner. Det gis gunstige vilkår med fradragberettiget rente og lave avdrag med lang nedbetalingstid. Pantelån gis sjelden som full finansiering. Leasing Får full bruksrett til gjenstanden, men eies av en annen part. Når leasingperioden er over, får ofte leaseren muligheten til å kjøpe utstyret, fornye avtalen eller avslutte leasingen. Det er nesten alltid dyrere over tid enn det er å kjøpe gjenstanden, fordi du betaler uten å stå igjen med noe når leasingperioden er over. Corporate Venture Et ikke-finansielt selskap som investerer indirekte, via en uavhengig venture kapitalist, eller direkte, ved å kjøpe en minoritetspost, i et mindre unotert foretak. Corporate investors investerer i unge teknologibaserte foretak med komplementær teknologi til selskapets egen. På denne måten får det veletablerte firmaet innsikt i ny teknologi eller så blir det strategisk samarbeidspartner med et komplementærfirma. Ute etter synergier (samarbeid mellom to eller flere bedrifter for å utrette noe hver av bedriftene ikke hadde klart alene) mellom selskapet og porteføljebedrifter 5.6 Venture fond i Norge Syklisk, men i sterk vekst 18 mrd. under forvaltning i mrd. under forvaltning i 2006 Mer enn 60 mrd. nok under forvaltning i 2010

14 5.7 Investorenes motiv Private investorer/business angels Interessert i å være entreprenør en gang til. Tilbyr ofte både tid og penger. Lokal engasjement Men ønsker selvsagt å få avkastning på kapitalen Investerer ofte tidligere enn venture kapitalister. Ofte kan et firma først finansieres av business angels, før venture kapitalister tar seg av oppfølgingen Venture fond Verdiutvikling i løpet av en periode på 3 7 år Kun selskaper med ekstremt vekstpotensiale er aktuelle, finansierer mange færre enn business angels 5.8 Kategorisering av eierne

15 Store forskjeller mellom de ulike gruppene av investorer Demografi Informasjonskilder Saminvestering Tidsperspektiv Involvering Geografiske preferanser Aktive investorer bidrar med Erfaring / kompetanse og nettverk erfaring som entreprenører erfaring fra forretningsutvikling mentor for entreprenør / entreprenørteam kan gi nye bedrifter track record fra dag 1 øker muligheten for strategisk allianse er fasilitatorer for videre finansiering Investornettverk (Business angels network (BAN)): Sammenslutning av investorer Organiseringen varierer, fra løse uforpliktende nettverk til nettverk med fastere struktur hvor de involverte investorene forplikter seg til å avsette både tid og penger over en bestemt periode Ofte regionale nettverk, gjerne tilknytning til miljøer som er tilretteleggere for nyskaping Erfaringer med investornettverk (BAN) i andre land:

16 Små tette nettverk fungerer bedre enn store Noen form av prekvalifisering av ideer er nødvendig Definere hva som skal være hovedfokus (fase, region og spesialisering) Bør forankres hos individer el. miljøer med stor troverdighet Organisering på investorenes premisser (f. eks. iht. graden av formalisering, investeringsfokus, samarbeidsformer med eksisterende kompetansemiljøer osv.) Felles forståelse av hva man skal holde på med. Hva kan man oppnå? investeringer i prosjekter som blir bedre kvalitetsssikret kompetanseheving blant investorene mer kapital utløses gjennom saminvesteringer (involvering i noe større eventuelt flere prosjekter) arbeidsoppgaver ift. oppfølging kan deles på flere porteføljebedriftene kan dra nytte av kompetanse og erfaring som nettverket sitter på 5.8 Ny kapital, betyr nye eiere I pressen leser man ofte at Selskap X har fått Y millioner i risikokapital Uttrykket få risikokapital er misvisende. Det som egentlig skjer er at man selger en del av selskapet Gjennom en rettet emisjon tilføres selskapet ny aksjekapital og investorene får et antall aksjer som motsvarer en viss prosent av selskapet. 5.9 Fordeler/ulemper med lån i forhold til egenkapitalfinansiering Entreprenørene mister ikke noe av eierskapet (+) Du får skattefradag/skattefordeler (+) Men lånet må tilbakebetales, kan være vanskelig () Långiverne krever god sikkerhet, vanskelig å oppfylle långivernes krav() 5.10 Hvordan får investorene pengene tilbake? Børsnotering Finansiell exit Trade sale Industriell exit Gründer kjøper tilbake Management buyout

17 6. Innovasjon og arbeidsstruktur (s i boka) 6.1 Kunnskap, læring og innovasjon Taylorisme og Fordisme Taylor er kjent for sin modell om Scientific Management: alle arbeidsoppgaver må observeres vitenskapelig for deretter å kunne deles opp i standardiserte, mindre oppgaver som alle kan utføre arbeiderne må aktivt trenes i disse oppgavene, snarere enn p ka dem lære av seg selv Det må skilles mellom planlegging og utførelse Ford bygget videre på disse prinsippene og innførte samlebåndet. Men skilte seg ut ved å lønne arbeiderne godt for å skape et større marked for de varene arbeiderne produserte. Kunnskapsledelse handler om hvordan organisasjoner kan identifisere, skape, lagre og spre kunnskap og om hvordan denne kunnskapen kan skape verdi for organisasjonen. Objektivistisk tilnærming til kunnskap fokuserer på å gjøre taus kunnskap (personlig, erfaringsmessig, avhengig av kontekst og vanskelig å formalisere) eksplisitt gjennom kodifisering (uttrykke det numerisk, tekstlig eller i grafisk form). En vil da samle, lagre og strukturere kunnskap og kunnskapsledelse handler om å utvikle IKT systemer som støtter disse prosessene. Praksisbasert tilnærming til kunnskap forutsetter at all kunnskap er taus eller er knyttet opp mot praksis. Fokuset blir da å utvikle praksisnær interaksjon. Kunnskapsledelse blir da å fasilitere relasjoner og samspill. Innovasjonsaktiviteter fordrer læring i hele organisasjonen. Prosesser for læring som knytter sammen strategier og kontinuerlig forbedringsarbeid Kompleks og systematisk tilnærming til hendelser Samlende visjon for hele organisasjonen Fleksibilitet som fremmer innovasjoner Ha evne til å forutse muligheter og trusler Maksimere kreative spenning Læringsmodeller Handlingslæring

18 Eksempel er kvalitetssirkler for produksjonsforbedring Forutsetter forutsigbar fremtid Tar de strategiske beslutningene som gitt Inkrementelle innovasjoner og eksplisitt kunnskap Kunnskapslæring Strukturert prosess for å avdekke hvordan en organisasjon lærer Stiller spørsmål ved de grunnleggende antagelsen som er gjort Radikale innovasjoner og taus kunnskap Læringssystemer Inkrementelle innovasjoner: Verdiskaping Planleggingssystemer med avvikshåndtering Resultatfokus Forventningslæring Eksplisitt kunnskap Forbedring Prosessforbedring gjennom produkttester og feedback fra kunder Prosessfokus Både erfarings og forventningslæring Mye taus kunnskap som forsøkes å gjøres eksplisitt Radikale innovasjoner: Kompetansebygging Strategisk planlegging av toppledelsen, gjerne som prosjekter Implementeringsfokus Både erfarings og forventningslæring Mye taus kunnskap som forsøkes å gjøres eksplisitt Fremkommendestrategier Ideledelse enten som intraprenørskap eller entreprenørskap Mulighetsfokus Erfaringsbasert læring Taus kunnskap Dynamisk utvikling av innovasjonsstrategier Ulik læring som støtter innovasjon i ulike faser av produktlivssyklusen Teknologiskfase

19 admap uligheter basert på feil Utvikling av dominerende design Ytelsesfase tvikling av sstrategier Hvem lærer raskest. Forbedringsfase. Hvem forbedrer raskest. Markedssegmentfase Utvikling av nye markedssegmenter. Må ha kjennskap til markedet. Vinnerne er de som klarer å lese markedet og forså forskjellen mellom ulike markedssegmenter. Effektivitetsfase Utvikling av ny verdi for kundene. Hvem øker f.eks. kvaliteten hurtigst. Komplementaritetsfase Utvikling av synergier gjennom nettverk ser av produktlivssyklus erende design t tfase arkedssegmenter di for kundene tsfase ier gjennom nettverk 6.2 Organisasjons design Differensiering Prosessen hvor en organisasjon ordner folk og ressurser til de organisatoriske oppgavene som skal løses Etablering av forholdet mellom oppgaver og autoritet for oppnå målene for organisasjonen 6 Dette kan gjøres på flere nivåer, og utfordringen ligger i å etablere oppgaver og myndighetsrelasjoner som gjør at organisasjonen oppnår sine mål. Differensiering kommer som en konsekvens av at arbeidsoppgavene blir for mange og ulike til at alle kan gjøre alle oppgavene. Dette medfører spesialisering i ulike funksjoner og divisjoner i det en kaller horisontal differensiering. En funksjon er en underenhet satt sammen av mennesker som innehar lik kompetanse eller bruker samme type kunnskap, verktøy eller teknikker for å løse sine arbeidsoppgaver. En divisjon er en underenhet som består av en samling

20 funksjoner som deler ansvaret for å produsere en spesiell vare eller tjeneste. Innad i funksjonene og divisjonene har organisasjonsmedlemmene ulike roller, som fastsetter plikter og skisserer hvordan arbeidet skal utføres. Denne differensieringen gir organisasjonsmedlemmene økt mulighet til å utvikle individuelle ferdigheter og kunnskap, noe som kan gi økt verdi for organisasjonen. Organisasjonene differensieres også vertikalt ved at organisasjonsmedlemmene deles inn etter deres autoritet, i det en kan kalle en hierarkiklassifisering. Autoritet vurderes i forhold til i hvilken grad medlemmene har makt til å holde andre ansvarlig for deres handlinger og å ta viktige beslutninger. Graden av differensiering (antallet divisjoner og funksjoner) avhenger av organisasjonens størrelse og kompleksitet. Store og komplekse organisasjoner har høy grad av differensiering, og organisasjonen deles gjerne inn i for eksempel støtte, produksjons, vedlikeholds, adaptive og ledelsesmessige funksjoner. Mindre bedrifter har ofte ikke behov eller mulighet for den samme arbeidsdelingen, og en kan dermed si at de har lav grad av differensiering. Arbeidsdeling Fordeling av oppgaver i organisasjonen gjennom spesialisering Forholdet mellom organisasjon og differensiering Lav differensieringen i enkle organisasjoner fordi arbeidsdelingen er lite utbredt Høy differensiering i komplekse organisasjoner fordi det er utbredt arbeidsdeling Organisasjonsroller Et sett av handlinger som skal utføres av en person i kraft av sin posisjon i organisasjonen Spesialisering gjør at folk kan utvikle kunnskap og egenskaper innenfor sin rolle Ved økende arbeidsdeling vil lederrollen bli en spesialisering Andre vil bli ansatt i andre spesialiserte roller Organisasjonsstruktur som nettverk av roller Organisasjonsfunksjoner Personer med lignende roller, kunnskaper og egenskaper grupperes gjerne sammen i funksjoner En samling av funksjoner eller enheter med felles ansvar for et produkt eller tjeneste kan samles i en divisjon.

TIØ4258 Innovasjon og mennesker

TIØ4258 Innovasjon og mennesker 1 TIØ4258 Innovasjon og mennesker Ola Edvin Vie Førsteamanuensis NTNU 2 Ch. 6: The nature of work motivation Arbeidsmotivasjon er de psykologiske kreftene som bestemmer: retningen på en person oppførsel

Detaljer

TIØ4258 Innovasjons og organisasjonsstruktur I

TIØ4258 Innovasjons og organisasjonsstruktur I 1 TIØ4258 Innovasjons og organisasjonsstruktur I Ola Edvin Vie Førsteamanuensis NTNU 2 Kunnskap, læring og innovasjon Et av hovedspørsmålene er: I hvilken grad og på hvilken måte kan kunnskap lagres og

Detaljer

Hva er en innovasjon? Introduksjonsforelesning TIØ4258. Hvorfor er innovasjoner viktige? Hva er en innovasjon (II) Forslag?

Hva er en innovasjon? Introduksjonsforelesning TIØ4258. Hvorfor er innovasjoner viktige? Hva er en innovasjon (II) Forslag? 1 2 Hva er en innovasjon? Introduksjonsforelesning TIØ4258 Forslag? Ola Edvin Vie Førsteamanuensis NTNU 3 Hva er en innovasjon (II) Nye produkter Nye tjenester Nye prosesser og rutiner Nye ideer Nye markeder

Detaljer

Kapittel 8 og 4 Innovasjon og organisasjonsstruktur Ola Edvin Vie

Kapittel 8 og 4 Innovasjon og organisasjonsstruktur Ola Edvin Vie Kapittel 8 og 4 Innovasjon og organisasjonsstruktur Ola Edvin Vie En praksisbasert tilnærming forutsetter at all kunnskap er delvis taus og knyttet til praksis. Fokuset blir da på å utvikle sosial og praksisnær

Detaljer

Investorer: Hvem er de og hvordan kan man finne dem?

Investorer: Hvem er de og hvordan kan man finne dem? Investorer: Hvem er de og hvordan kan man finne dem? Mo irana 31. januar2011 Roger Sørheim hhb, Helgeland Agenda 1. Om ulike finansieringskilder 2. Hva investorer ser etter? 3. Hvordan finne sin investor

Detaljer

NORGES TEKNISK-NATURVITENSKAPELIGE Side 1 av 8 UNIVERSITET

NORGES TEKNISK-NATURVITENSKAPELIGE Side 1 av 8 UNIVERSITET NORGES TEKNISK-NATURVITENSKAPELIGE Side 1 av 8 UNIVERSITET INSTITUTT FOR INDUSTRIELL ØKONOMI OG TEKNOLOGILEDELSE Faglig kontakt under eksamen: Institutt for industriell økonomi og teknologiledelse, Gløshaugen

Detaljer

Kapittel 3: Organisasjonsstruktur. Organisasjonsstruktur. Design av organisasjonsstruktur. Viser:

Kapittel 3: Organisasjonsstruktur. Organisasjonsstruktur. Design av organisasjonsstruktur. Viser: Kapittel 3: Organisasjonsstruktur Organisasjonsstruktur Viser: Hvordan man fordeler og grupperer arbeidsoppgaver, og Hvordan man styrer og koordinerer arbeidet. Dette er det viktigste virkemiddelet for

Detaljer

Fagkurs for næringsutviklere i Sør- Trøndelag (IØ6600, 7. 5 stp.) Røros 18.04.2012 Roger Sørheim

Fagkurs for næringsutviklere i Sør- Trøndelag (IØ6600, 7. 5 stp.) Røros 18.04.2012 Roger Sørheim Fagkurs for næringsutviklere i Sør- Trøndelag (IØ6600, 7. 5 stp.) Røros 18.04.2012 Roger Sørheim Bakgrunn Sør-Trøndelag Fylkeskommune, Innovasjon Norge i Sør-Trøndelag og Fylkesmannen i Sør-Trøndelag ønsker

Detaljer

NORGES TEKNISK-NATURVITENSKAPELIGE Side 1 av 8 UNIVERSITET

NORGES TEKNISK-NATURVITENSKAPELIGE Side 1 av 8 UNIVERSITET NORGES TEKNISK-NATURVITENSKAPELIGE Side 1 av 8 UNIVERSITET INSTITUTT FOR INDUSTRIELL ØKONOMI OG TEKNOLOGILEDELSE Faglig kontakt under eksamen: Institutt for industriell økonomi og teknologiledelse, Gløshaugen

Detaljer

NORGES TEKNISK-NATURVITENSKAPELIGE Side 1 av 8 UNIVERSITET

NORGES TEKNISK-NATURVITENSKAPELIGE Side 1 av 8 UNIVERSITET NORGES TEKNISK-NATURVITENSKAPELIGE Side 1 av 8 UNIVERSITET INSTITUTT FOR INDUSTRIELL ØKONOMI OG TEKNOLOGILEDELSE Faglig kontakt under eksamen: Institutt for industriell økonomi og teknologiledelse, Gløshaugen

Detaljer

views personlig overblikk over preferanser

views personlig overblikk over preferanser views personlig overblikk over preferanser Kandidat: Ola Nordmann 20.05.2005 Rapport generert: 21.07.2006 cut-e norge as pb. 7159 st.olavsplass 0130 OSLO Tlf: 22 36 10 35 E-post: info.norge@cut-e.com www.cut-e.no

Detaljer

Mål, strategi og effektivitet i organisasjoner

Mål, strategi og effektivitet i organisasjoner Kapittel 2 Mål, strategi og effektivitet i organisasjoner Monica Storvik Hva er mål? Mål er en beskrivelse av en ønsket fremtidig tilstand. Operasjonalisering av hovedmålene Målhierarki 2 1 Målhierarki

Detaljer

Treningsprogram for entreprenørskap 50 + -Tower AVKLARINGSSAMTALE

Treningsprogram for entreprenørskap 50 + -Tower AVKLARINGSSAMTALE Treningsprogram for entreprenørskap 50 + -Tower AVKLARINGSSAMTALE Formålet med avklaringssamtalen er å samle inn opplysninger om deltakeren, hjelpe dem med å sette et mål og definere de viktigste styrkene,

Detaljer

NORGES TEKNISK-NATURVITENSKAPELIGE Side 1 av 8 UNIVERSITET

NORGES TEKNISK-NATURVITENSKAPELIGE Side 1 av 8 UNIVERSITET NORGES TEKNISK-NATURVITENSKAPELIGE Side 1 av 8 UNIVERSITET INSTITUTT FOR INDUSTRIELL ØKONOMI OG TEKNOLOGILEDELSE Faglig kontakt under eksamen: Institutt for industriell økonomi og teknologiledelse, Gløshaugen

Detaljer

Hvordan lede og jobbe i team?

Hvordan lede og jobbe i team? Hvordan lede og jobbe i team? Jan Frich Institutt for helse og samfunn Universitetet i Oslo Kurs i administrasjon og ledelse for samfunnsmedisinere 14. mars 2012 Stadier i gruppedannelse Orienteringsfasen

Detaljer

Profesjonelt kunnskapsarbeid i en byråkratisk kontekst. Prof. Thomas Hoff Psykologisk institutt Universitetet i Oslo

Profesjonelt kunnskapsarbeid i en byråkratisk kontekst. Prof. Thomas Hoff Psykologisk institutt Universitetet i Oslo Profesjonelt kunnskapsarbeid i en byråkratisk kontekst Prof. Thomas Hoff Psykologisk institutt Universitetet i Oslo NOCM 22. september 2013 FOA seminar Prof.Dr. Thomas Hoff 3 22. september 2013 FOA seminar

Detaljer

DEL I GRUNNPERSPEKTIVER OG METODER I STUDIET AV PSYKOLOGI I ORGANISASJON OG LEDELSE

DEL I GRUNNPERSPEKTIVER OG METODER I STUDIET AV PSYKOLOGI I ORGANISASJON OG LEDELSE Psykologi bred to spalter.book Page 5 Monday, July 7, 2003 4:04 PM Innhold DEL I GRUNNPERSPEKTIVER OG METODER I STUDIET AV PSYKOLOGI I ORGANISASJON OG LEDELSE Kapittel 1 PSYKOLOGI PÅ ORGANISASJONSARENAEN...

Detaljer

Hvordan bidrar internasjonalt samarbeid i næringslivet til innovasjon? Direktør Astrid Langeland, Gardermoen 03.11.2009

Hvordan bidrar internasjonalt samarbeid i næringslivet til innovasjon? Direktør Astrid Langeland, Gardermoen 03.11.2009 Hvordan bidrar internasjonalt samarbeid i næringslivet til innovasjon? Direktør Astrid Langeland, Gardermoen 03.11.2009 Innhold Litt om innovasjon Litt om Innovasjon Norge Litt om samarbeid Noen eksempler

Detaljer

Innhold Kapittel 1 Psykologi på organisasjonsarenaen....................... 35 Utvidet sammendrag............................................... 37 I Atferdsfag og bedrifters ytelser.................................

Detaljer

Verktøy for forretningsmodellering

Verktøy for forretningsmodellering Verktøy for forretningsmodellering Referanse til kapittel 12 Verktøyet er utviklet på basis av «A Business Modell Canvas» etter A. Osterwalder og Y. Pigneur. 2010. Business Model Generation: A Handbook

Detaljer

NORGES TEKNISK-NATURVITENSKAPELIGE Side 1 av 7 UNIVERSITET

NORGES TEKNISK-NATURVITENSKAPELIGE Side 1 av 7 UNIVERSITET NORGES TEKNISK-NATURVITENSKAPELIGE Side 1 av 7 UNIVERSITET INSTITUTT FOR INDUSTRIELL ØKONOMI OG TEKNOLOGILEDELSE Faglig kontakt under eksamen: Institutt for industriell økonomi og teknologiledelse, Gløshaugen

Detaljer

Endringer i petroleumssektoren Kortsiktig og forbigående eller varig endring?

Endringer i petroleumssektoren Kortsiktig og forbigående eller varig endring? Endringer i petroleumssektoren Kortsiktig og forbigående eller varig endring? 22. januar 2015 Atle Sundøy Partner atle.sundoy@inventura.no 2010 2012 21. januar 2015 Side 2 www.inventura.no Utfordring nr

Detaljer

Markedsstrategi. Referanse til kapittel 4

Markedsstrategi. Referanse til kapittel 4 Markedsstrategi Referanse til kapittel 4 Hensikten med dette verktøyet er å gi støtte i virksomhetens markedsstrategiske arbeid, slik at planlagte markedsstrategier blir så gode som mulig, og dermed skaper

Detaljer

Mikro-, Makro- og Meta Ledelse

Mikro-, Makro- og Meta Ledelse Page 1 of 5 Det Nye Ledelse Paradigmet Lederferdigheter - De viktigste ferdigheter du kan tilegne deg. Forfatter Robert B. Dilts Originaltittel: The New Leadership Paradigm Oversatt til Norsk av Torill

Detaljer

BETINGELSER FOR Å LYKKES MED UTVIKLINGSARBEID. Rudi Kirkhaug Professor, dr. philos

BETINGELSER FOR Å LYKKES MED UTVIKLINGSARBEID. Rudi Kirkhaug Professor, dr. philos BETINGELSER FOR Å LYKKES MED UTVIKLINGSARBEID Rudi Kirkhaug Professor, dr. philos HVA ER UTVIKLINGSARBEID Forbedring av eksisterende rutiner/ løsninger Introduksjon av nye rutiner/løsninger Rudi Kirkhaug

Detaljer

Optimalisering av bedriftens kundeportefølje

Optimalisering av bedriftens kundeportefølje Optimalisering av bedriftens kundeportefølje DM Huset 25. mai 2005 Professor Fred Selnes Handelshøyskolen BI Bakgrunn På 90 tallet vokste det frem en bred forståelse for verdien av fornøyde og lojale kunder

Detaljer

Bokens overordnede perspektiv

Bokens overordnede perspektiv Kapittel 1 Bokens overordnede perspektiv Monica Storvik Organisasjonsteori Organisasjonsteorien har til hensikt å forklare: Hvordan virkeligheten ser ut. Hvordan den henger sammen. Teorien bygger på innsamling

Detaljer

Kunsten å lykkes. Elisabeth Gullner. Narvik. 25. Januar 2011

Kunsten å lykkes. Elisabeth Gullner. Narvik. 25. Januar 2011 Kunsten å lykkes Narvik 25. Januar 2011 Elisabeth Gullner Lykkes med egen bedrift? Ny-etablerer Har bedrift i dag Ønsker vekst Finne lykkeformelen. Hvem? Hva? Hvordan? Styrende prinsipper Motivasjon Energi

Detaljer

Investeringsfilosofi

Investeringsfilosofi Investeringsfilosofi Markedspsykologi Nødvendigheten av en konsistent filosofi over tid Historien har lært oss at økonomisk utvikling veksler mellom oppgangstider og perioder med nedgang. Økonomiske sykler

Detaljer

Læreplan i entreprenørskap og bedriftsutvikling - programfag i studiespesialiserende utdanningsprogram

Læreplan i entreprenørskap og bedriftsutvikling - programfag i studiespesialiserende utdanningsprogram Læreplan i entreprenørskap og bedriftsutvikling - programfag i studiespesialiserende utdanningsprogram Fastsatt som forskrift av Utdanningsdirektoratet 25. mai 2007 etter delegasjon i brev 26. september

Detaljer

HJELPER TIL PSYKOLOGI I ORGANISASJON OG LEDELSE

HJELPER TIL PSYKOLOGI I ORGANISASJON OG LEDELSE INNHOLD Kapittel 1 Psykologi på organisasjonsarenaen... 11 Utvidet sammendrag... 13 I Psykologi og atferdsfag... 13 II Psykologi som studiet av det mentale liv... 13 III Psykologi som studiet av atferd...

Detaljer

Motivasjon. Jan Frich Institutt for helse og samfunn Universitetet i Oslo. Kurs i administrasjon og ledelse for samfunnsmedisinere 14.

Motivasjon. Jan Frich Institutt for helse og samfunn Universitetet i Oslo. Kurs i administrasjon og ledelse for samfunnsmedisinere 14. Motivasjon Jan Frich Institutt for helse og samfunn Universitetet i Oslo Kurs i administrasjon og ledelse for samfunnsmedisinere 14. mars 2012 Fire myter om motivasjon Motiverte medarbeidere er nødvendigvis

Detaljer

Oppsummering fra regionmøter 4-13 Januar 2016

Oppsummering fra regionmøter 4-13 Januar 2016 Oppsummering fra regionmøter 4-13 Januar 2016 Dette er en oppsummering av regionmøtene og hvor de strategisk hovedområdene er vist. Tiltak og handlingsplaner er ikke med, slik de var i møtene. Profil og

Detaljer

Innovasjon noen erfaringer. September 2011 Alf Bjørseth

Innovasjon noen erfaringer. September 2011 Alf Bjørseth Innovasjon noen erfaringer September 2011 Alf Bjørseth Agenda Hva er innovasjon Hvordan fremme innovasjon Innovasjon har med mennesker å gjøre Kompetanse Hvorfor skjer radikal innovasjon best i små selskaper?

Detaljer

Innholdsfortegnelse. Bokens mål...16 Bokens tilnærming...17 Bokens innhold...17. 1 Organisasjonslæringens mange ansikter...21

Innholdsfortegnelse. Bokens mål...16 Bokens tilnærming...17 Bokens innhold...17. 1 Organisasjonslæringens mange ansikter...21 Innledning...15 Bokens mål...16 Bokens tilnærming...17 Bokens innhold...17 1 Organisasjonslæringens mange ansikter...21 Organisasjonslæring som den lærende organisasjon...25 Dobbeltkretslæring...26 Den

Detaljer

PSYKOLOGISKE KONTRAKTER I TEAM: HVORDAN FORSTÅ RELASJONER OG SAMARBEID I TEAM? Therese E. Sverdrup Post doc Institutt for Strategi og ledelse

PSYKOLOGISKE KONTRAKTER I TEAM: HVORDAN FORSTÅ RELASJONER OG SAMARBEID I TEAM? Therese E. Sverdrup Post doc Institutt for Strategi og ledelse PSYKOLOGISKE KONTRAKTER I TEAM: HVORDAN FORSTÅ RELASJONER OG SAMARBEID I TEAM? Therese E. Sverdrup Post doc Institutt for Strategi og ledelse HVA ER TEAM? En gruppe av personer som er avhengige av hverandre

Detaljer

Å LEDE PROSJEKTER ET DYNAMISK PERSPEKTIV

Å LEDE PROSJEKTER ET DYNAMISK PERSPEKTIV Å LEDE PROSJEKTER ET DYNAMISK PERSPEKTIV KJENNETEGN PROSJEKTER RELATIVT KLARE OPPGAVER STERKT RESULTATFOKUS TIDSAVGRENSING ENGANGS-ORGANISASJONER SATT SAMMEN PÅ TVERS FAGDISPLINER MODERORGANISASJONER PROSJEKTLEDELSE

Detaljer

Delt opp i tre strategier: forretningststrategi, organisasjonsstrategi og informasjonstrategi.

Delt opp i tre strategier: forretningststrategi, organisasjonsstrategi og informasjonstrategi. Oppsummering infosys Strategier Delt opp i tre strategier: forretningststrategi, organisasjonsstrategi og informasjonstrategi. Forretningststrategi Porters modell - konkurransefordel Bedriften oppnår konkurransefordel

Detaljer

Du bruker applikasjoner fra du våkner opp. Email på ipad, Facebook, Twitter, aviser, podcasts, snakker over Skype osv

Du bruker applikasjoner fra du våkner opp. Email på ipad, Facebook, Twitter, aviser, podcasts, snakker over Skype osv 18.09.2010 Du bruker applikasjoner fra du våkner opp. Email på ipad, Facebook, Twitter, aviser, podcasts, snakker over Skype osv Du bruker hele dagen på Internett, men ikke på web. En av de viktigste skiftene

Detaljer

Forretningsutvikling og ledelse viktige komponenter i et helhetlig prosessorientert styringssystem Qualisoft brukermøte 24.

Forretningsutvikling og ledelse viktige komponenter i et helhetlig prosessorientert styringssystem Qualisoft brukermøte 24. Forretningsutvikling og ledelse viktige komponenter i et helhetlig prosessorientert styringssystem Qualisoft brukermøte 24. oktober Oddvar Bakken, Inner AS oddvar@inner.no, www.inner.no Innledning Hvorfor

Detaljer

POLITIETS MEDARBEIDER- UNDERSØKELSE 2011 HOVEDRAPPORT

POLITIETS MEDARBEIDER- UNDERSØKELSE 2011 HOVEDRAPPORT POLITIETS MEDARBEIDER- UNDERSØKELSE 2011 HOVEDRAPPORT 1 OPPSUMMERING - 9.995 av 14.089 medarbeidere valgte å delta i undersøkelsen og gir en svarprosent på 71%. Høyeste svarprosent ved Salten pd og Søndre

Detaljer

Hva må næringa gjøre for å trekke til seg kapital til ny og eksisterende industri? Stig Andersen Investeringsdirektør Investinor AS

Hva må næringa gjøre for å trekke til seg kapital til ny og eksisterende industri? Stig Andersen Investeringsdirektør Investinor AS KAPITAL TIL SKOGINDUSTRI Hva må næringa gjøre for å trekke til seg kapital til ny og eksisterende industri? Stig Andersen Investeringsdirektør Investinor AS Kapital er tilgjengelig i Norge, men gitt Krisestemning

Detaljer

Kari Svarttjernet. Aker universitetssykehus HF. Kontorleder, Anestesiavdelingen Prosjektleder Fremtidig medisinsk kontorfaglig tjeneste på AUS

Kari Svarttjernet. Aker universitetssykehus HF. Kontorleder, Anestesiavdelingen Prosjektleder Fremtidig medisinsk kontorfaglig tjeneste på AUS Kari Svarttjernet Kontorleder, Anestesiavdelingen Prosjektleder Fremtidig medisinsk kontorfaglig tjeneste på AUS Aker universitetssykehus HF NSH Medisinsk kontorfaglig helsepersonell 2007 Hvordan vet du

Detaljer

FORESIGHT INNOVATIVE OPPLEVELSER

FORESIGHT INNOVATIVE OPPLEVELSER - 2. april 2009 - Klyngesamling i Nus4ord - Hvordan bruke bildene og forståelsen i strategiarbeid og utvikling av klyngen? FORESIGHT INNOVATIVE OPPLEVELSER Utvalgte drivkrefter som kombineres og polariseres

Detaljer

Lederskolen NIT/BI del 2

Lederskolen NIT/BI del 2 Lederskolen NIT/BI del 2 Strategi før og nå hva har endret seg? Arvid Strand NB: figurene i denne presentasjonen er enten utviklet av undertegnede eller hentet fra læreboken: Strategi av Roos, Roos og

Detaljer

Strategiutvikling EDB Business Partner

Strategiutvikling EDB Business Partner Strategiutvikling EDB Business Partner Vårt utgangspunkt omgivelsene Vi planlegger ut fra at IT-sektoren generelt de neste tre år vil preges høy usikkerhet og fravær av vekst. Offentlig sektor vil fortsatt

Detaljer

Humankapitalrisiko. Humankapital i norske virksomheter. 27. mars 2008. 2008 Ernst & Young AS -all rights reserved

Humankapitalrisiko. Humankapital i norske virksomheter. 27. mars 2008. 2008 Ernst & Young AS -all rights reserved Humankapitalrisiko Humankapital i norske virksomheter 008 Ernst & Young AS -all rights reserved. mars 008 Agenda Humankapital som del av verdiskapning Utviklingstrekk Hva kjennetegner virksomheter i Norge

Detaljer

Eksamensoppgave i TIØ4258 Teknologiledelse

Eksamensoppgave i TIØ4258 Teknologiledelse Institutt for industriell økonomi og teknologiledelse Eksamensoppgave i TIØ4258 Teknologiledelse Faglig kontakt under eksamen: Tim Torvatn Tlf.: 735 93493 eller 9716 3061 Eksamensdato: 24. mai 2013 Eksamenstid

Detaljer

Å LEDE PROSJEKTER ET DYNAMISK PERSPEKTIV

Å LEDE PROSJEKTER ET DYNAMISK PERSPEKTIV Å LEDE PROSJEKTER ET DYNAMISK PERSPEKTIV KJENNETEGN PROSJEKTER RELATIVT KLARE OPPGAVER STERKT RESULTATFOKUS TIDSAVGRENSING ENGANGS-ORGANISASJONER SATT SAMMEN PÅ TVERS FAGDISPLINER MODERORGANISASJONER PROSJEKTLEDELSE

Detaljer

Eksamensoppgave i TIØ4258 Teknologiledelse

Eksamensoppgave i TIØ4258 Teknologiledelse Institutt for industriell økonomi og teknologiledelse Eksamensoppgave i TIØ4258 Teknologiledelse Faglig kontakt under eksamen: Ola Edvin Vie Tlf.: 907 35 647 Eksamensdato: 7. august 2013 Eksamenstid (fra-til):

Detaljer

Hvilke positive og negative innvirkninger har det på de ansatte når to forskjellige organisasjonskulturer skal smelte sammen til en ved fusjon?

Hvilke positive og negative innvirkninger har det på de ansatte når to forskjellige organisasjonskulturer skal smelte sammen til en ved fusjon? kunnskap gir vekst Hvilke positive og negative innvirkninger har det på de ansatte når to forskjellige organisasjonskulturer skal smelte sammen til en ved fusjon? Monica Martinussen Leder FF ved UiT Oversikt

Detaljer

INNOVASJONER I DET OFFENTLIGE. Kvantesprang og andre slags innovasjoner

INNOVASJONER I DET OFFENTLIGE. Kvantesprang og andre slags innovasjoner INNOVASJONER I DET OFFENTLIGE Kvantesprang og andre slags innovasjoner DET NYE - INOVARE Fornyelse nyhet forandring Nyttig lønnsom konstruktiv løse et problem ER MENT Å GI ØKT VERDISKAPNING Politikermotivert

Detaljer

ESSILORS PRINSIPPER. Verdiene våre kommer til uttrykk i måten vi samarbeider på:

ESSILORS PRINSIPPER. Verdiene våre kommer til uttrykk i måten vi samarbeider på: ESSILORS PRINSIPPER Hver av oss i yrkeslivet deler Essilors ansvar og omdømme. Vi må derfor kjenne til og respektere prinsippene, som gjelder for alle. Det handler om å forstå og dele verdiene som selskapet

Detaljer

Nettverk og relasjonsbygging. Morten H. Abrahamsen Lederskolen, 28. Mars 2014

Nettverk og relasjonsbygging. Morten H. Abrahamsen Lederskolen, 28. Mars 2014 Nettverk og relasjonsbygging Morten H. Abrahamsen Lederskolen, 28. Mars 2014 Hvorfor har vi relasjoner? Eller: Hvordan skal bedriften organisere samarbeid med omverdenen? Innkjøp Leverandør A Leverandør

Detaljer

Endringsledelse i Drammen Taxi BA 2011. Glenn A. Hole

Endringsledelse i Drammen Taxi BA 2011. Glenn A. Hole Endringsledelse i Drammen Taxi BA 2011 Glenn A. Hole Trender i arbeidslivet Organisasjonsutvikling Organisasjonsutvikling er: basert på en planlagt innsats, styrt fra toppen av organisasjonen, som omfatter

Detaljer

Oppgave 1 - Multiple choice

Oppgave 1 - Multiple choice Eksamen i ORG-104 Oppgave 1 - Multiple choice 1. B 2. C 3. C 4. A 5. B 6. C 7. C 8. C 9. B 10. C 11. C 12. A 13. A 14. B 15. A 16. A 17. A 18. A 19. B 20. A Oppgave 2b I oppgaven nedenfor har jeg valgt

Detaljer

Ledelse og organisering av klyngeprosjekter

Ledelse og organisering av klyngeprosjekter Ledelse og organisering av klyngeprosjekter Regionalt Innovasjonsseminar Vadsø 14.april 2011 Eivind Petershagen, Innovasjon Norge www.arenaprogrammet.no Et samarbeidsprosjekt mellom: Hovedtema Hva er det

Detaljer

Verdibasert ferdighetstrening. Hvorfor Hvordan Hvem

Verdibasert ferdighetstrening. Hvorfor Hvordan Hvem Verdibasert ferdighetstrening Hvorfor Hvordan Hvem Læring Læring er varig endring av atferd Krever en positiv opplevelse Trening Bevegelse ikke vedtak Erkjennelse eierskap positiv prosess Kulturgruppen

Detaljer

MOTIVASJON drivkraften

MOTIVASJON drivkraften MOTIVASJON Definer begrepet motivasjon. Drøft ulike teorier om motivasjon og hvordan de ulike teoriene beskriver forutsetninger for menneskelig ytelse i organisasjoner. Gi gjerne egne eksempler. Den indre

Detaljer

Om prosjektlederrollen og gruppeledelse Kull 9, 2010. Spesialrådgiver HR Helse Sør-Øst Irene Sørås

Om prosjektlederrollen og gruppeledelse Kull 9, 2010. Spesialrådgiver HR Helse Sør-Øst Irene Sørås Prosjektledelse Om prosjektlederrollen og gruppeledelse Kull 9, 2010 Spesialrådgiver HR Helse Sør-Øst Irene Sørås Tema i opplæringen Hva er et prosjekt? Noen sentrale begreper i prosjektarbeid Prosjektgruppen

Detaljer

Fra ord til handling Når resultatene teller!

Fra ord til handling Når resultatene teller! Fra ord til handling Når resultatene teller! Av Sigurd Lae, Considium Consulting Group AS Utvikling av gode ledelsesprosesser i et foretak har alltid til hensikt å sikre en resultatoppnåelse som er i samsvar

Detaljer

LEDER- OG PERSONALUTVIKLING

LEDER- OG PERSONALUTVIKLING LEDER- OG PERSONALUTVIKLING TEAMUTVIKLING, LEDELSE OG KOMMUNIKASJON BAKGRUNN, OPPLEGG OG GJENNOMFØRING INNLEDNING Lederrollen er en av de mest krevende og komplekse oppgaver i bedriften. Etter hvert som

Detaljer

Kompetanse som begrep og ressurs

Kompetanse som begrep og ressurs Kompetanse som begrep og ressurs Presentasjon for KS Flink med folk i første rekke. Linda Lai, ph.d, dr.oecon. Professor i ledelse og organisasjon, Handelshøyskolen BI (linda.lai@bi.no) 1 Professor Linda

Detaljer

Vår effektivitet, kapasitet og arbeidsglede skaper verdier

Vår effektivitet, kapasitet og arbeidsglede skaper verdier Vår effektivitet, kapasitet og arbeidsglede skaper verdier Målrettet utvikling Et godt ordtak sier at veien blir til mens du går. I mange sammenhenger kan dette være rett. Men, ofte er det vel slik at

Detaljer

Effektivitet og kreativitet: Vanskelig å kombinere, men helt nødvendig for innovasjon. Eric Brun, UiS

Effektivitet og kreativitet: Vanskelig å kombinere, men helt nødvendig for innovasjon. Eric Brun, UiS Effektivitet og kreativitet: Vanskelig å kombinere, men helt nødvendig for innovasjon Eric Brun, UiS 1 Struktur på foredraget Egen bakgrunn Problemstillingen Kort historikk fram til idag Kort om status

Detaljer

NORGES TEKNISK-NATURVITENSKAPELIGE Side 1 av 8 UNIVERSITET

NORGES TEKNISK-NATURVITENSKAPELIGE Side 1 av 8 UNIVERSITET NORGES TEKNISK-NATURVITENSKAPELIGE Side 1 av 8 UNIVERSITET INSTITUTT FOR INDUSTRIELL ØKONOMI OG TEKNOLOGILEDELSE Faglig kontakt under eksamen: Institutt for industriell økonomi og teknologiledelse, Gløshaugen

Detaljer

Forretningsplan for. Dato/sted

Forretningsplan for. Dato/sted Forretningsplan for Dato/sted INNHOLDSFORTEGNELSE: 1. Forretningsidé 2. Personopplysninger 3. Produkt/tjeneste og produksjon 4. Marked 5. Markeds- og salgsaktiviteter 6. Økonomi 7. Kapitalbehov og finansiering

Detaljer

1: SAMSPILLET MELLOM MENNESKER OG ORGANISASJONSKULTUREN

1: SAMSPILLET MELLOM MENNESKER OG ORGANISASJONSKULTUREN 1: SAMSPILLET MELLOM MENNESKER OG ORGANISASJONSKULTUREN Bang. Modell: Storaas er med på å forme er med på å forme ORGANISASJONENS KULTUR SAMSPILLET MELLOM MENNESKER HVILKEN SAMHANDLING OG KULTUR ØNSKER

Detaljer

Kunnskapsutvikling i nettverk

Kunnskapsutvikling i nettverk Kunnskapsutvikling i nettverk Noen betraktninger NAPHA Erfaringsseminaret 18.01.2012 Trine Moe og Tor Ødegaard Hvem er vi? Tor Ødegaard: Utdannet som politi (1989) Jobbet i politiet og siden 2007 som seniorinspektør

Detaljer

Ledelse og styring. Studenter i ledelse, 11. april 2012. Gro Ladegård Førsteamanuensis HH ved UMB

Ledelse og styring. Studenter i ledelse, 11. april 2012. Gro Ladegård Førsteamanuensis HH ved UMB Ledelse og styring Studenter i ledelse, 11. april 2012 Gro Ladegård Førsteamanuensis HH ved UMB 13. aug. 2010 Trenger soldatene mer styring? - i såfall av hva? Trenger soldatene mer ledelse? - isåfall

Detaljer

Kort innholdsfortegnelse

Kort innholdsfortegnelse Kort innholdsfortegnelse Kapittel 1 Introduksjon til organisasjonsteorien 19 DEL I ORGANISASJONSTEORIENS FORHISTORIE 35 Kapittel 2 Synet på organisering før 1900-tallet 37 Kapittel 3 Klassisk organisasjonsteori:

Detaljer

Lederkvalitet og utvikling Samspill mellom toppledelse og HR skaper kvalitativ utvikling. Tipping Point Methodology

Lederkvalitet og utvikling Samspill mellom toppledelse og HR skaper kvalitativ utvikling. Tipping Point Methodology Lederkvalitet og utvikling Samspill mellom toppledelse og HR skaper kvalitativ utvikling Utvikling Hva er utvikling? forbedring, framgang, prosess, vekst, forløp Utvikling krever at noe endres; noe tilføres

Detaljer

Strategisk økonomistyring HRS 6001

Strategisk økonomistyring HRS 6001 Strategisk økonomistyring HRS 6001 2. forelesning Strategisk kostnadsanalyse SCA Tor Tangenes / BI Sandvika / V03 tor.tangenes@bi.no 1 Hva var strategisk økonomistyring igjen? Strategic cost management

Detaljer

Innovativ Ungdom. Fremtidscamp 2015

Innovativ Ungdom. Fremtidscamp 2015 Innovativ Ungdom Fremtidscamp2015 TjerandAgaSilde MatsFiolLien AnnaGjersøeBuran KarolineJohannessenLitland SiljeKristineLarsen AnetteCelius 15.mars2015 1 Sammendrag Innovasjon Norge har utfordret deltagere

Detaljer

Fra innkjøpsstrategi til handling et rammeverk som sikrer effektiv og vellykket gjennomføring

Fra innkjøpsstrategi til handling et rammeverk som sikrer effektiv og vellykket gjennomføring Mange organisasjoner opplever i dag et gap mellom strategiske innkjøpsmål og operativ handling. Det gjennomføres en rekke initiativer; herunder kategoristyring, leverandørhåndtering og effektivitet i innkjøpsprosessene

Detaljer

Lærdom er langt mer verdt enn gull

Lærdom er langt mer verdt enn gull Lærdom er langt mer verdt enn gull Kinesisk ordtak know how to be your best Kjære leder. Kunnskapsutvikling er avgjørende for at din virksomhet lykkes. Samtidig tar det ofte unødig mye tid, penger og ressurser

Detaljer

Det gode liv på arbeidsplassen

Det gode liv på arbeidsplassen www.humanagement.no Det gode liv på arbeidsplassen Side 1 av 6 Det gode liv på arbeidsplassen Av Terje Kato Stangeland, Sivilingeniør, Master of Management og Cand.mag. Det vesentlige ved lykken er ikke

Detaljer

Hvilke suksesskriterier er nødvendige for å lykkes med klyngearbeid? Klyngeseminar 8. februar 2016

Hvilke suksesskriterier er nødvendige for å lykkes med klyngearbeid? Klyngeseminar 8. februar 2016 Hvilke suksesskriterier er nødvendige for å lykkes med klyngearbeid? Klyngeseminar 8. februar 2016 Menon og klynger (www.menon.no) Faglig grunnlag for utvikling av klyngeprogrammene gjennom forskningsprosjektet

Detaljer

INNOVASJON OG FORRETNINGSUTVIKLING

INNOVASJON OG FORRETNINGSUTVIKLING INNOVASJON OG FORRETNINGSUTVIKLING Et samarbeidsprosjekt mellom Handelshøyskolen BI og NCE NODE HVORFOR STYRKE KOMPETANSEN PÅ INNOVASJON OG FORRETNINGSUTVIKLING? NCE NODE (Norwegian Offshore & Drilling

Detaljer

Vår kognitiv-semiotiske modell gir muligheten til å forstå kunnskapsdynamikken som finner sted i individet og i en innovasjonsprosess.

Vår kognitiv-semiotiske modell gir muligheten til å forstå kunnskapsdynamikken som finner sted i individet og i en innovasjonsprosess. Sammendrag Innledning Organisatorisk innovasjon følges ofte av problemer [e.g. van de Ven 1986; Leonard-Barton 1988/1995; Geerts 1999; Laudon & Laudon 2000/2002; van Stijn 2006]. Vi mener at kunnskap er

Detaljer

Lederskap og Enneagrammet

Lederskap og Enneagrammet Lederskap og Enneagrammet En leders jobb er å Type 1..sette klare mål og inspirere andre til å nå dem 2..vurdere styrken og svakheten til teammedlemmer og motivere og fasilitere mennesker mot å oppnå organisasjonens

Detaljer

Innovasjon gjennom samarbeid

Innovasjon gjennom samarbeid Innovasjon gjennom samarbeid Forsknings- og utviklingskontrakter (IFU/OFU) Hva er det? Hvilke muligheter gir kontraktene din bedrift? Tips til deg som vurderer et utviklingsprosjekt Et forpliktende samarbeid

Detaljer

HR-strategi 2015 2017

HR-strategi 2015 2017 Planer og meldinger 2015/1 Statistisk sentralbyrå HR-strategi 2015 2017 1 Statistisk sentralbyrå (SSB) har hovedansvaret for å utarbeide og spre offisiell statistikk om det norske samfunnet, og kjerneoppgavene

Detaljer

MEDARBEIDERDREVET INNOVASJON. kristin@maaltidetshus.no kristin@fairwind.no

MEDARBEIDERDREVET INNOVASJON. kristin@maaltidetshus.no kristin@fairwind.no MEDARBEIDERDREVET INNOVASJON kristin@maaltidetshus.no kristin@fairwind.no Medarbeiderdrevet innovasjon er innvolvering av menneskene i hele organisasjonen i innovasjonsarbeidet, gjennom strategisk, systematisk

Detaljer

KUNNSKAPSLEDELSE. Strategiske perspektiver. Forelesning. HIVE, mars 2009 Lars Ueland Kobro LARS UELAND KOBRO. telemarksforsking.no Telemarksforsking

KUNNSKAPSLEDELSE. Strategiske perspektiver. Forelesning. HIVE, mars 2009 Lars Ueland Kobro LARS UELAND KOBRO. telemarksforsking.no Telemarksforsking KUNNSKAPSLEDELSE Strategiske perspektiver Forelesning HIVE, mars 2009 Lars Ueland Kobro LARS UELAND KOBRO Kunnskap i bruk Kunnskap er en blanding av erfaring, verdier, kontekstuell forståelse, ekspertinnsikt,

Detaljer

Rexel, Building the future together

Rexel, Building the future together En veiledning for de ansatte Rexel, Building the future together Editorial Kjære kollegaer, Verden rundt oss endrer seg med stormskritt og bringer nye utfordringer og anledninger. I den sammenheng må vi

Detaljer

Forretningsplan. Hovedelementer VINN, 2010

Forretningsplan. Hovedelementer VINN, 2010 Forretningsplan Hovedelementer VINN, 2010 Hva er en forretningsplan? En forretningsplan finnes i et utall varianter, - med ulike utgangspunkt, - ulike oppsett, - og med ulike prioriteringer i forhold til

Detaljer

Innhold. Forord 5. Bokens oppbygning 9. Figurer 23. Tabeller 24. Del 1 LEDELSE, ORGANISASJON, STRATEGI OG REGULERING 25

Innhold. Forord 5. Bokens oppbygning 9. Figurer 23. Tabeller 24. Del 1 LEDELSE, ORGANISASJON, STRATEGI OG REGULERING 25 Innhold Forord 5 Bokens oppbygning 9 Figurer 23 Tabeller 24 Del 1 LEDELSE, ORGANISASJON, STRATEGI OG REGULERING 25 Kapittel 1. Hva er strategisk human resource management? 27 Aslaug Mikkelsen og Thomas

Detaljer

Eierstrategi for Lindum AS. Godkjent av Drammen bystyre 18.12.2012

Eierstrategi for Lindum AS. Godkjent av Drammen bystyre 18.12.2012 Eierstrategi for Lindum AS Godkjent av Drammen bystyre 18.12.2012 1 Innledning Drammen kommune eier 100 % av Lindum AS («Lindum»), et selskap med virksomhet i en rekke ulike områder innenfor avfallsbransjen.

Detaljer

LESSONS FROM. Hvordan en klarte å tilrettelegge for. Helgeland. Erlend Bullvåg HHB-UIN

LESSONS FROM. Hvordan en klarte å tilrettelegge for. Helgeland. Erlend Bullvåg HHB-UIN LESSONS FROM THE FUTURE: Hvordan en klarte å tilrettelegge for kompetansearbeidsplasser på Helgeland Erlend Bullvåg HHB-UIN UIN Norges mest kompakte campus + Universitetscampuser: Kunnskapssenteret på

Detaljer

Balanced Scorecard som grunnlag for resultatlønn i Entra Eiendom AS

Balanced Scorecard som grunnlag for resultatlønn i Entra Eiendom AS Balanced Scorecard som grunnlag for resultatlønn i Entra Eiendom AS Forum for arbeid og lønn Lønnsdag 2004 1 desember 2004 Stikkord om selskapet Vi er ett av landets største eiendomsselskap Vi har ca.

Detaljer

Målsetting med modulen:

Målsetting med modulen: HANDLINGSPLA N STRATEGIER MÅL 14.08.2012 Målsetting med modulen: Status hver enkelt Kompetanse / Teknologi S1 Visjon og forretningside Forretningsplan Forretningsidé: Bedrift: Ansvarlig: Hovedmål: År:

Detaljer

Delårsrapport for SimpEl UB

Delårsrapport for SimpEl UB Delårsrapport for SimpEl UB Malakoff videregående skole 2010/2011 Ansvarlig lærer: Marianne Gurrik Andreas Hole: Produkt- og Økonomiansvarlig Benjamin Dyhre Bjønnes: Daglig Leder Eivind Gulaker Lunde:

Detaljer

Lean Six Sigma. Lean Six Sigma tilpasset norske forhold. Fonn Software AS

Lean Six Sigma. Lean Six Sigma tilpasset norske forhold. Fonn Software AS Lean Six Sigma Lean Six Sigma Kort innføring i: Hva er Lean Six Sigma? Hvilke resultat gir metodene? Hva kan min bedrift få ut av metodene? GoFlyten, få flyt i prosessene dine! Hvordan kommer jeg i gang?

Detaljer

Medarbeidere er gull, glede og gruff. Forstå hvordan du møter, utfordrer og omdanner motkrefter til drivkrefter. reidar.hillesund@craftinghouse.

Medarbeidere er gull, glede og gruff. Forstå hvordan du møter, utfordrer og omdanner motkrefter til drivkrefter. reidar.hillesund@craftinghouse. Medarbeidere er gull, glede og gruff. Forstå hvordan du møter, utfordrer og omdanner motkrefter til drivkrefter Mennesker i samspill er gull, glede og gruff Hvordan verdsette sine medmennesker og hvordan

Detaljer

AK28 VIL SKAPE «VINNERE» PÅ ALLE NIVÅER! AK28s KLUBB UTVIKLING

AK28 VIL SKAPE «VINNERE» PÅ ALLE NIVÅER! AK28s KLUBB UTVIKLING AK28 VIL SKAPE «VINNERE» PÅ ALLE NIVÅER! AK28s KLUBB UTVIKLING AK28s plan for utvikling av klubb, ledere, trenere, lag, spillere, dommere, foreldre under utdanning, konkurranse og sosialt. Helge Bjorvand

Detaljer

Mennesker fornyer Slik endrer digitaliseringen Norge klarer stat og kommune å følge med? Vidar Lødrup, direktør kunnskapsledelse, 11.2.

Mennesker fornyer Slik endrer digitaliseringen Norge klarer stat og kommune å følge med? Vidar Lødrup, direktør kunnskapsledelse, 11.2. Mennesker fornyer Slik endrer digitaliseringen Norge klarer stat og kommune å følge med? Vidar Lødrup, direktør kunnskapsledelse, 11.2.14 Abelia landsforeningen for kunnskaps- og teknologibedrifter i NHO

Detaljer

Effektivere markedsføring og kommunikasjon

Effektivere markedsføring og kommunikasjon Effektivere markedsføring og kommunikasjon Effektivere markedsføring og kommunikasjon med fokus på resultat! I dag opplever vi alle uansett om vi arbeider innenfor næringslivet eller i offentlig sektor

Detaljer