Notater Teknologiledelse
|
|
- Therese Aas
- 8 år siden
- Visninger:
Transkript
1 Notater Teknologiledelse 1. Ledelse av innovasjon (S.4-32 i boka) 1.1 Seks ulike dimensjoner av innovasjon Forretningsmodellen sier noe om hvordan en bedrift danner, selger og leverer verdi til kundene. Den kan deles inn i tre dimensjoner verdi for kunden: må ikke nødvendigvis endre produktet/tjenesten, men hvordan den oppfattes (en mobil kan være et kommunikasjonsmiddel, men også et statussymbol) verdikjeder : fokus på hvordan verdier skapes og bringes til markedet (tuppeware, ebay etc.) målgruppe i markedet: utvider markedet ved å henvende seg til nye kunder Teknologisk innovasjon kan også deles inn i tre dimensjoner nye produkter og tjenester prosessteknologier: vanligvis usynlige for kunden, innebærer for eksempel maskiner og utstyr, kompetanse støttende teknologier: gir raskere utførelse og levering gjennom for eksempel internett og GPS 1.2 Tre hovedtyper innovasjon Ulike innovasjoner har ulik risiko og medfører ulik belønning. En kan dele inn i tre hovedtyper innovasjon Inkrementelle innovasjoner: Små forbedringer i en eller noen få av de seks innovasjonsdimensjonene nevnt overfor. Målet er klart, men veien dit er uklar. Semi-radikale innovasjoner: Større endringer i enten innovasjon i forretningsmodell eller teknologisk innovasjon (altså ikke begge, asymmetrisk). Radikale endringer i en dimensjon medfører ofte inkrementelle endringer i en annen dimensjon. Radikale innovasjoner: Dramatiske endringer i både teknologisk og forretningsinnovasjon. Endringene kan være både i flere eller alle endringsdimensjonene og kan endre hele konkurransemarkedet bedriften opererer i. Risikoen i slike innovasjoner er mye større enn ved inkrementelle OBS! Alle typene innovasjon inkluderer en blanding av både nytt og gammelt. Hva krever de ulike typene innovasjon av bedriften? Inkrementell: systematisk arbeid, grundig kjennskap til dagens ressurser og teknologi (smal kompetanse), hardt arbeid gir normalt resultater (liten risiko), krever mye ressurser i form av laboratorier og kompetanse, forsterker eksisterende
2 trender og investeringer, krever nært samarbeid med eksisterende samarbeidspartnere. Radikal: Kan normalt ikke planlegges for, krever bred kompetanse og mange og varierte eksterne kontakter, krever evne til å sette sammen ulike inntrykk til en helhet, krever trygghet for å kunne eksperimentere med tilsynelatende urelaterte saker, høy risiko og uforutsigbare tidshorisonter på prosjektet, kan fort true eksisterende investeringer og kompetanse ved å ta bedriften inn på nye forretningsområder, og er derfor ikke alltid enkel å utnytte. 1.3 Andre typer innovasjon Ersatz radikale innovasjoner: brukes noen ganger for å dekke en situasjon der to semiradikale innovasjoner langs hver sin hoveddimensjon (teknologisk/forretning) lanseres samtidig, men egentlig ikke er koblet i sak. Effekten vil allikevel være som en radikal innovasjon. For eksempel: Filmleie- business. Risikoen og kostnadene fordeles på ulike grupper Destruktive innovasjoner: brukes om radikale og noen semiradikale innovasjoner for å understreke at disse innovasjonene endrer konkurransebildet på så store måter at tidligere investeringer kan bli verdiløse 2. Innovasjon, Intraprenørskap og Kreativitet (Kap.13 i boka) Innovasjon: en prosess der organisasjoner bruker sine ressurser og kompetanse til å utvikle nye produkter og tjenester, eller til å finne bedre og mer effektive måter å lage eksisterende produkter og tjenester på. Fokuserer på interne forhold og det er høy risiko (kun 1220 % av slike prosesser lykkes). Innovasjon kan altså føre til utvikling av ny teknologi som gir økt profitt, men det kan også føre til ueffektiv teknologi og produkter som kundene ikke vil ha. 2.1 Ulike typer innovasjon Boka deler innovasjon inn i Kvanteteknologiske innovasjoner (fundamental endring i teknologi som revolusjonerer produkter eller måten de produseres på) Inkrementelle teknologiske innovasjoner (utvikling og forbedring av eksisterende produkter og produksjonsmåter) Disse innovasjonene utgjør teknologisyklusen, der lange perioder med inkrementelle endringer avbrytes av et kvantesprang som fører til en voldsom utvikling inntil et dominant design vokser frem. 2.2 Beskyttelse av innovasjoner gjennom rettigheter Uten beskyttelse ville få bedrifter investert tilstrekkelig til å utvikle nye produkter, og den teknologiske utviklingen ville dermed falle. En bedrift kan beskytte sin innovasjon gjennom
3 Patenter (monopolrettigheter på innovativt produkt i 20 år) Varemerker (rettigheter på navn) Copyrights (ofte intellektuell egenskap som bøker, dikt etc. og varer i mye lengre perioder, kan selges) 2.3 Intraprenørskap := innovativt arbeid i etablerte bedrifter. De som jobber med dette, kalles noen steder for intraprenører. Disse er ansvarlige for arbeides suksess/ikkesuksess. Dersom intraprenører ikke får støtte for sin idé i bedriften, kan de forlate bedriften og bli entreprenører ved å starte sin egen bedrift. 2.4 Kreativitet Ideer som går utover eksisterende grenser basert på enten teknologi, kunnskap, sosiale normer eller tro er kreative. Kreative ideer finnes overalt, og ikke kun i forskningslaboratorier. Utfordringen for ledere er å omforme personlig kunnskap til organisatorisk kunnskap. Dette er vanskelig fordi kunnskapen ofte er stum, og en er avhengig av observasjon, imitasjon eller modellering Alle innovasjoner begynner med kreative ideer og en bedrift kan legge til rette for kreativitet ved å Gi ansatte tid til å reflektere, alene og sammen Gi ansatte mulighet til å møtes for å belyse utfordringer sammen med andre Motivere ansatte til å jobbe i bedriftens interesse. I Kunnskaps-kreative organisasjoner foregår innovasjon på alle nivåer og områder. Ulike team møtes og kunnskapen deles ut i organisasjonen. Økt global konkurranse og mer avansert teknologi omtales ofte som den kreative ødeleggelses prosessen. Dette går ut på at nye firmaer, med nye teknologier, driver eldre ueffektive firmaer ut av bransjen. 2.5 Produkters livssyklus Representerer endringer i etterspørsel for et produkt over tid. Etterspørselen deles inn i fire faser Tilblivelse: lav etterspørsel, kundene er usikre på hva produktet tilbyr Vekst: etterspørselen øker raskt (for eksempel smarttelefoner i dag) Modenhet (de fleste kunder har kjøpt produktet en gang) Nedgang ( radikal innovasjon har gitt nytt produkt) Jo raskere teknologiske endringer, jo kortere levetid. Moter og trender har også innvirkning på rodukters livssyklus. 2.6 Å styre innovasjonsprosesser
4 Prosjektledelse beskriver prosessen der en kontrollerer og leder et prosjekt slik at det resulterer i nye effektive og forbedrede produkter. I prosjektledelse er det viktig å legge inn beslutningspunkter for å evaluere ideer/prosjekter ( stage-gatemodeller, siler ut/selger ideer som ikke holder etter stadig mer kritisk gjennomtenkning), slik at de beste prosjektene får tilstrekkelig ressurser. kryssfunksjonelle team mellom f.eks. forskere og operatører i tidlig fase med gode ledere egne organisatoriske enheter for å skille drift og kreativ virksomhet (Skunk works: en gruppe mennesker fra ulike avdelinger som isoleres fra resten av organisasjonen for å promotere innovasjon). Setter ingen begrensninger på krativiteten. Joint ventures skape kultur for innovasjon (organisasjonsstruktur, motivasjon) benytte IT (grensesprengende aktivitet) til å støtte krativt arbeid (analyse, kommunikasjon, grenseoverskrivende aktiviteter, når ut til folk og miljø utenfor organisasjonen, sprer informasjon raskt rundt I bedriften, sentral component I den nye bedriften). Figur 1: Stage-gate 3. Mulighetssøking (S i boka) 3.1 Oppdage forretningsmuligheter Et mulighetsvindu åpner seg når et marked for et nytt produkt er etablert. Når markedet mettes, lukkes mulighetsvinduet. En kan identifisere en mulighet ved å observere trender, løse et problem og finne åpninger i markedet. OBS! Forskjell på mulighet og idé. En idé trenger ikke oppfylle kravene til en mulighet. Det er viktig å observere trender
5 økonomiske krefter: hvem har penger å bruke og hva bruker de det på. Hvor mange er de evt.? sosiale krefter: økt interesse for sunn mat, fokus på alternativ energi etc. Politikk og reguleringsendringer: nye lover gir mulighet for bedrifter til å hjelpe andre med de nye lovene, mulighet for firmaer som holder på med sikkerhet p.g.a økt terrortrussel. Forhold som gir mulighet for muligheter kan altså være Teknologiske endringer: Ny kunnskap Markeds/Industri dynamikk: Regulering /deregulering, Markedsstrukturer fusjoner og oppkjøp Sosiale og demografiske endringer: Holdninger, tro, måter vi lever på, lærer, arbeider osv. Populasjonsendring, immigrasjon og migrasjon Brontosaurus syndrome: Arroganse, Det tar tid å svinge et tankskip En annen måte å finne muligheter på er å løse problemer. Hva savner folk, hva klager de på etc. Korridorprinsippet: Når en entreprenør først starter et firma i en industri er det mye enklere å se nye muligheter enn det det er utenifra. Solo entreprenører: identifiserte businessideen på egen hånd Nettverks entreprenører: identifiserte ideen gjennom sosiale kontakter Den kreative prosessen ved å se en mulighet kan brytes ned til fem trinn Forbredelse: bakgrunn, erfaring og kunnskap Inkubasjon: vurdering av ide/problem Innsikt: løsning på et problem sees/ ny idé fødes Evaluering: vurderer ideens levedyktighet Utarbeidelse: ideen overføres til verdiskapning. Businessplanen påbegynnes. Det er en sammenheng mellom trender i miljøet og personkarakteristikken (tidligere erfaring, sosialt nettverk, kreativitet) til entreprenøren; for eksempel vil en entreprenør med et stort sosialt nettverk være bedre rustet til å se kommende teknologiske trender enn en som har et lite nettverk. Noen teknikker for å generere ideer kan være Brainstorming Fokusgrupper Bibliotek og internett forskning Kundeundersøkelser Kundegrupper 3.2 Mulighetsanalyse
6 Mulighetsanalyser gjøres for å se om ideen er levedyktig (om det er verdt å bruke ressurser og tid på ideen). Følgende elementer bør være inkludert i en syretest: Produkt/tjenestekonsept: Beskrivelse av produkt/tjeneste, inkludert hvilke problem som løses og hvordan. Hva er status på prosjektet nå og hvordan ser det planlagte utviklingsløpet ut? Hvordan vurderes innovasjonshøyden? Er ideen patentbar/beskyttbar? Hvordan er skalerbarheten til teknologien? Finnes det alternative anvendelsesområder? Marked/bransje: Hvordan kan markedet segmenteres? Hvordan ser næringskjeden ut? Hvilke konkurrenter finnes og hvordan er inngangsbarrierene? Hvem er kunden, hva er kundenytten og hva er kjøpskriteriene? Organisasjon: Hvem er teamet bak ideen og hvem har rettighetene til den? Hvilke ressurser har teamet tilgjengelig? Hvilke forretningsmodeller er aktuelle? Har teamet nok ekspertise? Økonomi: Hvordan er det overordnede økonomiske potensialet og hvor stort er markedet? Hvor stort er kapitalbehovet og hvordan skal dette finansieres? Produktutvikling, kommersialiseringsfase. Dersom en får nei på en av elementene, bør ideen droppes eller endres. Får en ja på alle er neste steget en forretningsplan. En mulighetsanalyse er en balanse mellom å være kreativ og rasjonell. 4. Teknologibasert forretningsutvikling (S i boka) 4.1 Hvordan bygge konkurransefordeler ut fra eksisterende ressurser? Schumpeter (1934) sier at entreprenørskap handler om å kombinere ressurser i noe som oppleves som nytt Penrose (1959) sier at en bedrifts ressurser kan brukes for å oppnå konkurransekraft Porter (1998) sier at unike ressurser kan skape vedvarende konkurransefortrinn Kunnskap er en sentral ressurs for å skape konkurranse kraft. Brush ressursbase: En ressursbase må bygges fra bunnen av. Man må identifisere, skaffe, kombinere, og omforme ressurser, og disse ressursene må igjen benyttes i henhold til produkt og markedsstrategien. Ressurspyramide: Se figur 2. Ved å være oppmerksom på hvilke ressurser man har, er det lettere å se hva som trengs for at disse skal kunne omformes hele veien til unike konkurransefordeler. Ressurspyramiden kan ses på som et hjelpemiddel for å bygge ressursbasen.
7 Figur 2: ressurspyramiden Ressursutviklingssti: Ressursene blir sortert inn i seks forskjellige kategorier Menneskelige Organisatoriske Sosiale Fysiske Finansielle Teknologiske Disse deles igjen i to dimensjoner Komplekse (abstrakte, systematiske og kunnskapsbaserte)enkle (konkrete, diskrete og eiendomsbaserte) Nyttige(kan brukes slik de er)instrumentelle (brukes til å få tilgang til andre ressurser) Figur 3: Ressursutviklingssti
8 4.2 Forretningsplan Forretningsplanen skal avklare forretningsideens muligheter og risiko. Den kan ses på som et verktøy for å klargjøre hvilke ressurser en bedrift har tilgang til, hvilke ressurser man ønsker tilgang til, og hvordan man skal skaffe seg tilgang til disse. Dokumentet skal også forklare hvordan man skal prioritere og organisere begrensede ressurser. Dokumentet skal benyttes både eksternt og internt. Forretningsplanen er et dynamisk dokument (krever stadig oppdatering). Internt: Plandokument som kan hjelpe til å styre fremtidige handlinger og bidra til intern kunnskapsutvikling. Ved å involvere ansatte kan man bedre kommunikasjonen og oppnå en enighet om valgt strategi. Eksternt: Kommuniserer til dagens eiere/investorer og fremtidige eiere/investorer, kunder, leverandører, andre finansieringskilder. Det benyttes tre ulike forretningsplaner Oppsummerings forretningsplan(summary): 1015 sider. Benyttes i tidlige stadier for å se om investorer kan være interessert i ideen. Full forretningsplan: 2535 sider. Benyttes for nye bedrifter som er på jakt etter finansiering. Drifts forretningsplan (operational): sider. Ment for internt bruk for å styre fremtidige handlinger. Hvordan bør oppsettet være? 1. Sammendrag 2. Visjon (abstrakt uttrykk for fremtidige ideer) og forretningsidé (problem som skal løses, for hvem og hvordan) 3. Beskrivelse av dagens status (team, organisasjon, produkt, tjenestekonsept, marked) 4. Analyser (SWOT=styrker, svakheter, muligheter og trusler/ PESTEL= Politiske, økonomiske, sosiokulturelle, teknologiske, miljømessige og juridiske faktorer) 5. Målsettinger (produkt, marked, organisasjon og økonomi) og strategier (hvordan man skal handle for å nå målene, bør inneholde forretningsmodell (hvordan bedriften skal tjene penger, produsenter, leverandører, kjerneaktiviteter, pris, betalingssystem, kunder)) 6. Økonomi (budsjetter for en periode, finansiering, risikoanalyser) 7. Avslutning(hvorfor prosjektet kommer til å lykkes, kritiske suksessfaktorer) og vedlegg (markedsundersøkelser, trender, detaljerte budsjetter etc.). Investoren er ofte opptatt av ideen, markedet og teamet. Rekkefølge på elementene er viktig: Beskrivelser før analyse Analyse før målsetninger Målsetninger før strategi Strategi før handling
9 5.Finansiering av vekstbedrifter (s i boka) 5.1. Hvorfor ekstern finansiering? Finansiering er en sentral utfordring i mange oppstartsbedrifter. Fordelen med ekstern finansiering er tilgang til kapital, mens baksiden er at oppstarterne kan miste noe kontroll til de eksterne investorene. De kan for eksempel si ifra seg noen av rettighetene ved eierskapet Kontrollrettigheter; som regel rett til å velge styrerepresentanter og delta i direkte avstemning om noen få fundamentale saker (oppløsning av firma, oppkjøp etc.) Profittrettigheter; rett til å tilegne seg netto profitten selskapet generer Tre grunner for at oppstartsbedrifter trenger finansiering er : Kontantstrøm utfordringer En må ha penger til varelager, opplæring og lønn av ansatte og reklameutgifter før en får profitt fra salg Kapitalinnvesteringer Kostnadene ved å bygge fabrikk, kjøpe utstyr etc. er ofte for store til at firma har evne til å betale dette alene Lange produktutviklingssykluser Noen produkter er under utvikling i årevis før de generer utbytte. For eksempel innen farmasøytisk industri eller spillbransjen Inndeling av nyetablerte bedrifter Man kan dele nyetablerte bedrifter inn i: Hobbybedrifter Meget begrenset finansieringsbehov Levebrødsbedrifter Begrenset finansieringsbehov Vekstbedrifter (gjerne teknologibaserte...) Ofte stort finansieringsbehov 5.3 Finansielle målsetninger De fleste entreprenørbedrifter har fire (hoved) finansielle målsetninger Profabilitet Bedriftens evne til å skape profitt Likviditet Bedriftens evne til å følge opp korttids forpliktelser Effektivitet Hvor effektivt et firma utnytter sine aktiva Stabilitet Gjeldegenkapitalforhold.
10 Historiske finansielle fremstillinger sier noe om tidligere prestasjoner, mens pro forma fremstillinger sier noe om forventede prestasjoner i fremtiden. Disse kan benyttes til å oppnå de finansielle målsetningene. 5.4 Forberedelser i forbindelse med finansiering Analysen bør avdekke: Hvor mye penger trenger man? Hvor langt kommer man med disse? Hvor mange/store emisjoner gjenstår før man har positiv kontantstrøm? Hvordan trenger man pengene? Upfront, eller spredt utover en periode Hvilke muligheter og begrensninger gir bedriftens bransje? Vekst, volum, internasjonalt marked, moden/umoden, konkurransesituasjon, muligheter for beskyttelse osv. 5.5 Ulike typer finansiering Den typiske rekkefølgen på finansiering er: Gründer-Familie og venner-business angels-såkornfond-venture kapital Kilder for personlig finansiering kan være Personlige fond Inkluderer både finansielle ressurser og verdien av tid og krefter en grunnlegger bruker på firmaet Venner og familie Ofte i form av lån og innvesteringer, men kan også inkludere gaver, kompensasjoner, redusert/fri rente etc. Gunstige vilkår, men personer som står en nær som tar risikoen. Bootstrapping Unngår ekstern finansiering gjennom kreativitet, oppfinnsomhet, tilskudd, kostnadsbeskjæringer etc. Offentlig kapital Snille penger EKSEMPLER DIREKTE STØTTE: Etablererstipend (Innovasjon Norge) IFU / OFU samarabeid (Innovasjon Norge) Rettighetsklarering (Eksempelvis patent, Innovasjon Norge) SkatteFUNN Norges Forskningsråd og Innovasjon Norge Andre kilder
11 Business Angels Private investorer som tilbyr kapital direkte til unoterte bedrifter hvor de ikke har noen tidligere formell eller familiær forbindelse De kommer ofte inn på et tidlig tidspunkt i oppstartsfasen og er motivert av egen interesse for oppstarter, i tillegg til profitt i et lengre perspektiv. De tilfører knappe ressurser i form av finansiering, kompetanse og nettverk og har gjerne erfaring fra egne oppstarter Den største kilden til ekstern egenkapital Apple fikk støtte av en business angel Får ofte 3540 % av utbytte og mange ønsker å være med å styre bedriften Vanskelig for business angels og unge entreprenører og finne frem til hverandre De er ofte i geografisk nærhet til prosjektene Venture kapital Venture kapital er penger som er investert i firmaer med store vekstpotensialer i tidlig fase. Venturekapitalfirmaer etablerer fond som kan benyttes til å investere i oppstarts bedrifter og voksende firmaer med ønske om å få mye igjen innenfor et kortere tidsperspektiv enn Business Angels. De er derfor villige til å investere i prosjekter med høy risiko, og få avkastning gjennom kursoppgang. Venture kapitalfond er ofte spesialiserte i forhold til fase eller bransje. Fondene dannes av rike enkeltpersoner, pensjonsordninger, universitetslegater, utenlandske investorer etc. Venturekapitalistene som administrerer fondet får et årlig forvaltningshonorar, i tillegg til 2025 % av profitten som fondet tjener. Om klassisk venture capital ( formell og uformell ) investerer i tidlig fase i prosjekter med høy risiko avkastning primært gjennom kursoppgang tålmodige investorer som er i stand til å tilføre bedriften mer enn penger ( value added ) bl.a. fordi de har svært gode kontakter i businessverden. OBS! Det er viktig at også den som evt. skal motta en slik støtte er litt kritisk. Har venturekapitalistene erfaring i industrien, vil de innta en aktiv eller en passiv rolle, er personligheten deres kompatibel med bedriftens, har de tilstrekkelig kapital til å følge utviklingen etc.?
12 Due Diligence: etterforsking/undersøking av bedriften før en evt. skriver under kontrakt Banklån; De private bankenes rolle
13 Sentral kilde, men krav om sikkerhet setter begrensninger i forhold til hvilken type bedrifter som kan dra nytte av slik finansiering. Krav om sikkerhet kan inkludere kundefordringer eller varelager/aktiva Vanskelig for oppstartsbedrifter, spesielt en teknologibedrift Mer fordelaktig å låne til større, mer veletablerte firmaer Bankene har problemer i forhold til utvelgelse av prosjekter Svært sentral i driftsfase Pantelån Lån med sikkerhet i aktivia. Passer gjerne til langsiktige investeringer som finansiering av tomter, bygninger og maskiner. Det gis gunstige vilkår med fradragberettiget rente og lave avdrag med lang nedbetalingstid. Pantelån gis sjelden som full finansiering. Leasing Får full bruksrett til gjenstanden, men eies av en annen part. Når leasingperioden er over, får ofte leaseren muligheten til å kjøpe utstyret, fornye avtalen eller avslutte leasingen. Det er nesten alltid dyrere over tid enn det er å kjøpe gjenstanden, fordi du betaler uten å stå igjen med noe når leasingperioden er over. Corporate Venture Et ikke-finansielt selskap som investerer indirekte, via en uavhengig venture kapitalist, eller direkte, ved å kjøpe en minoritetspost, i et mindre unotert foretak. Corporate investors investerer i unge teknologibaserte foretak med komplementær teknologi til selskapets egen. På denne måten får det veletablerte firmaet innsikt i ny teknologi eller så blir det strategisk samarbeidspartner med et komplementærfirma. Ute etter synergier (samarbeid mellom to eller flere bedrifter for å utrette noe hver av bedriftene ikke hadde klart alene) mellom selskapet og porteføljebedrifter 5.6 Venture fond i Norge Syklisk, men i sterk vekst 18 mrd. under forvaltning i mrd. under forvaltning i 2006 Mer enn 60 mrd. nok under forvaltning i 2010
14 5.7 Investorenes motiv Private investorer/business angels Interessert i å være entreprenør en gang til. Tilbyr ofte både tid og penger. Lokal engasjement Men ønsker selvsagt å få avkastning på kapitalen Investerer ofte tidligere enn venture kapitalister. Ofte kan et firma først finansieres av business angels, før venture kapitalister tar seg av oppfølgingen Venture fond Verdiutvikling i løpet av en periode på 3 7 år Kun selskaper med ekstremt vekstpotensiale er aktuelle, finansierer mange færre enn business angels 5.8 Kategorisering av eierne
15 Store forskjeller mellom de ulike gruppene av investorer Demografi Informasjonskilder Saminvestering Tidsperspektiv Involvering Geografiske preferanser Aktive investorer bidrar med Erfaring / kompetanse og nettverk erfaring som entreprenører erfaring fra forretningsutvikling mentor for entreprenør / entreprenørteam kan gi nye bedrifter track record fra dag 1 øker muligheten for strategisk allianse er fasilitatorer for videre finansiering Investornettverk (Business angels network (BAN)): Sammenslutning av investorer Organiseringen varierer, fra løse uforpliktende nettverk til nettverk med fastere struktur hvor de involverte investorene forplikter seg til å avsette både tid og penger over en bestemt periode Ofte regionale nettverk, gjerne tilknytning til miljøer som er tilretteleggere for nyskaping Erfaringer med investornettverk (BAN) i andre land:
16 Små tette nettverk fungerer bedre enn store Noen form av prekvalifisering av ideer er nødvendig Definere hva som skal være hovedfokus (fase, region og spesialisering) Bør forankres hos individer el. miljøer med stor troverdighet Organisering på investorenes premisser (f. eks. iht. graden av formalisering, investeringsfokus, samarbeidsformer med eksisterende kompetansemiljøer osv.) Felles forståelse av hva man skal holde på med. Hva kan man oppnå? investeringer i prosjekter som blir bedre kvalitetsssikret kompetanseheving blant investorene mer kapital utløses gjennom saminvesteringer (involvering i noe større eventuelt flere prosjekter) arbeidsoppgaver ift. oppfølging kan deles på flere porteføljebedriftene kan dra nytte av kompetanse og erfaring som nettverket sitter på 5.8 Ny kapital, betyr nye eiere I pressen leser man ofte at Selskap X har fått Y millioner i risikokapital Uttrykket få risikokapital er misvisende. Det som egentlig skjer er at man selger en del av selskapet Gjennom en rettet emisjon tilføres selskapet ny aksjekapital og investorene får et antall aksjer som motsvarer en viss prosent av selskapet. 5.9 Fordeler/ulemper med lån i forhold til egenkapitalfinansiering Entreprenørene mister ikke noe av eierskapet (+) Du får skattefradag/skattefordeler (+) Men lånet må tilbakebetales, kan være vanskelig () Långiverne krever god sikkerhet, vanskelig å oppfylle långivernes krav() 5.10 Hvordan får investorene pengene tilbake? Børsnotering Finansiell exit Trade sale Industriell exit Gründer kjøper tilbake Management buyout
17 6. Innovasjon og arbeidsstruktur (s i boka) 6.1 Kunnskap, læring og innovasjon Taylorisme og Fordisme Taylor er kjent for sin modell om Scientific Management: alle arbeidsoppgaver må observeres vitenskapelig for deretter å kunne deles opp i standardiserte, mindre oppgaver som alle kan utføre arbeiderne må aktivt trenes i disse oppgavene, snarere enn p ka dem lære av seg selv Det må skilles mellom planlegging og utførelse Ford bygget videre på disse prinsippene og innførte samlebåndet. Men skilte seg ut ved å lønne arbeiderne godt for å skape et større marked for de varene arbeiderne produserte. Kunnskapsledelse handler om hvordan organisasjoner kan identifisere, skape, lagre og spre kunnskap og om hvordan denne kunnskapen kan skape verdi for organisasjonen. Objektivistisk tilnærming til kunnskap fokuserer på å gjøre taus kunnskap (personlig, erfaringsmessig, avhengig av kontekst og vanskelig å formalisere) eksplisitt gjennom kodifisering (uttrykke det numerisk, tekstlig eller i grafisk form). En vil da samle, lagre og strukturere kunnskap og kunnskapsledelse handler om å utvikle IKT systemer som støtter disse prosessene. Praksisbasert tilnærming til kunnskap forutsetter at all kunnskap er taus eller er knyttet opp mot praksis. Fokuset blir da å utvikle praksisnær interaksjon. Kunnskapsledelse blir da å fasilitere relasjoner og samspill. Innovasjonsaktiviteter fordrer læring i hele organisasjonen. Prosesser for læring som knytter sammen strategier og kontinuerlig forbedringsarbeid Kompleks og systematisk tilnærming til hendelser Samlende visjon for hele organisasjonen Fleksibilitet som fremmer innovasjoner Ha evne til å forutse muligheter og trusler Maksimere kreative spenning Læringsmodeller Handlingslæring
18 Eksempel er kvalitetssirkler for produksjonsforbedring Forutsetter forutsigbar fremtid Tar de strategiske beslutningene som gitt Inkrementelle innovasjoner og eksplisitt kunnskap Kunnskapslæring Strukturert prosess for å avdekke hvordan en organisasjon lærer Stiller spørsmål ved de grunnleggende antagelsen som er gjort Radikale innovasjoner og taus kunnskap Læringssystemer Inkrementelle innovasjoner: Verdiskaping Planleggingssystemer med avvikshåndtering Resultatfokus Forventningslæring Eksplisitt kunnskap Forbedring Prosessforbedring gjennom produkttester og feedback fra kunder Prosessfokus Både erfarings og forventningslæring Mye taus kunnskap som forsøkes å gjøres eksplisitt Radikale innovasjoner: Kompetansebygging Strategisk planlegging av toppledelsen, gjerne som prosjekter Implementeringsfokus Både erfarings og forventningslæring Mye taus kunnskap som forsøkes å gjøres eksplisitt Fremkommendestrategier Ideledelse enten som intraprenørskap eller entreprenørskap Mulighetsfokus Erfaringsbasert læring Taus kunnskap Dynamisk utvikling av innovasjonsstrategier Ulik læring som støtter innovasjon i ulike faser av produktlivssyklusen Teknologiskfase
19 admap uligheter basert på feil Utvikling av dominerende design Ytelsesfase tvikling av sstrategier Hvem lærer raskest. Forbedringsfase. Hvem forbedrer raskest. Markedssegmentfase Utvikling av nye markedssegmenter. Må ha kjennskap til markedet. Vinnerne er de som klarer å lese markedet og forså forskjellen mellom ulike markedssegmenter. Effektivitetsfase Utvikling av ny verdi for kundene. Hvem øker f.eks. kvaliteten hurtigst. Komplementaritetsfase Utvikling av synergier gjennom nettverk ser av produktlivssyklus erende design t tfase arkedssegmenter di for kundene tsfase ier gjennom nettverk 6.2 Organisasjons design Differensiering Prosessen hvor en organisasjon ordner folk og ressurser til de organisatoriske oppgavene som skal løses Etablering av forholdet mellom oppgaver og autoritet for oppnå målene for organisasjonen 6 Dette kan gjøres på flere nivåer, og utfordringen ligger i å etablere oppgaver og myndighetsrelasjoner som gjør at organisasjonen oppnår sine mål. Differensiering kommer som en konsekvens av at arbeidsoppgavene blir for mange og ulike til at alle kan gjøre alle oppgavene. Dette medfører spesialisering i ulike funksjoner og divisjoner i det en kaller horisontal differensiering. En funksjon er en underenhet satt sammen av mennesker som innehar lik kompetanse eller bruker samme type kunnskap, verktøy eller teknikker for å løse sine arbeidsoppgaver. En divisjon er en underenhet som består av en samling
20 funksjoner som deler ansvaret for å produsere en spesiell vare eller tjeneste. Innad i funksjonene og divisjonene har organisasjonsmedlemmene ulike roller, som fastsetter plikter og skisserer hvordan arbeidet skal utføres. Denne differensieringen gir organisasjonsmedlemmene økt mulighet til å utvikle individuelle ferdigheter og kunnskap, noe som kan gi økt verdi for organisasjonen. Organisasjonene differensieres også vertikalt ved at organisasjonsmedlemmene deles inn etter deres autoritet, i det en kan kalle en hierarkiklassifisering. Autoritet vurderes i forhold til i hvilken grad medlemmene har makt til å holde andre ansvarlig for deres handlinger og å ta viktige beslutninger. Graden av differensiering (antallet divisjoner og funksjoner) avhenger av organisasjonens størrelse og kompleksitet. Store og komplekse organisasjoner har høy grad av differensiering, og organisasjonen deles gjerne inn i for eksempel støtte, produksjons, vedlikeholds, adaptive og ledelsesmessige funksjoner. Mindre bedrifter har ofte ikke behov eller mulighet for den samme arbeidsdelingen, og en kan dermed si at de har lav grad av differensiering. Arbeidsdeling Fordeling av oppgaver i organisasjonen gjennom spesialisering Forholdet mellom organisasjon og differensiering Lav differensieringen i enkle organisasjoner fordi arbeidsdelingen er lite utbredt Høy differensiering i komplekse organisasjoner fordi det er utbredt arbeidsdeling Organisasjonsroller Et sett av handlinger som skal utføres av en person i kraft av sin posisjon i organisasjonen Spesialisering gjør at folk kan utvikle kunnskap og egenskaper innenfor sin rolle Ved økende arbeidsdeling vil lederrollen bli en spesialisering Andre vil bli ansatt i andre spesialiserte roller Organisasjonsstruktur som nettverk av roller Organisasjonsfunksjoner Personer med lignende roller, kunnskaper og egenskaper grupperes gjerne sammen i funksjoner En samling av funksjoner eller enheter med felles ansvar for et produkt eller tjeneste kan samles i en divisjon.
TIØ4258 Innovasjon og organisasjonsstruktur II Ola Edvin Vie Førsteamanuensis NTNU
1 TIØ4258 Innovasjon og organisasjonsstruktur II Ola Edvin Vie Førsteamanuensis NTNU 2 Ch. 6: Designing Organizational Structure: Specialization and Coordination Funksjonell struktur Et organisasjonsdesign
DetaljerTIØ4258 Innovasjon og mennesker
1 TIØ4258 Innovasjon og mennesker Ola Edvin Vie Førsteamanuensis NTNU 2 Ch. 6: The nature of work motivation Arbeidsmotivasjon er de psykologiske kreftene som bestemmer: retningen på en person oppførsel
DetaljerTIØ4258 Innovasjons og organisasjonsstruktur I
1 TIØ4258 Innovasjons og organisasjonsstruktur I Ola Edvin Vie Førsteamanuensis NTNU 2 Kunnskap, læring og innovasjon Et av hovedspørsmålene er: I hvilken grad og på hvilken måte kan kunnskap lagres og
DetaljerHva er en innovasjon? Introduksjonsforelesning TIØ4258. Hvorfor er innovasjoner viktige? Hva er en innovasjon (II) Forslag?
1 2 Hva er en innovasjon? Introduksjonsforelesning TIØ4258 Forslag? Ola Edvin Vie Førsteamanuensis NTNU 3 Hva er en innovasjon (II) Nye produkter Nye tjenester Nye prosesser og rutiner Nye ideer Nye markeder
DetaljerKapittel 8 og 4 Innovasjon og organisasjonsstruktur Ola Edvin Vie
Kapittel 8 og 4 Innovasjon og organisasjonsstruktur Ola Edvin Vie En praksisbasert tilnærming forutsetter at all kunnskap er delvis taus og knyttet til praksis. Fokuset blir da på å utvikle sosial og praksisnær
DetaljerInvestorer: Hvem er de og hvordan kan man finne dem?
Investorer: Hvem er de og hvordan kan man finne dem? Mo irana 31. januar2011 Roger Sørheim hhb, Helgeland Agenda 1. Om ulike finansieringskilder 2. Hva investorer ser etter? 3. Hvordan finne sin investor
DetaljerNORGES TEKNISK-NATURVITENSKAPELIGE Side 1 av 8 UNIVERSITET
NORGES TEKNISK-NATURVITENSKAPELIGE Side 1 av 8 UNIVERSITET INSTITUTT FOR INDUSTRIELL ØKONOMI OG TEKNOLOGILEDELSE Faglig kontakt under eksamen: Institutt for industriell økonomi og teknologiledelse, Gløshaugen
DetaljerLedelsen lar stort sett ansatte ta sine egne beslutninger. Ledelsen holder streng kontroll med arbeidet til de ansatte
NOCM Dimensjoner og ledd Autonomi Ledelsen lar stort sett ansatte ta sine egne beslutninger Ledelsen har tillit til at folk kan ta arbeidsrelaterte beslutninger uten å innhente tillatelse først Ledelsen
DetaljerKapittel 3: Organisasjonsstruktur. Organisasjonsstruktur. Design av organisasjonsstruktur. Viser:
Kapittel 3: Organisasjonsstruktur Organisasjonsstruktur Viser: Hvordan man fordeler og grupperer arbeidsoppgaver, og Hvordan man styrer og koordinerer arbeidet. Dette er det viktigste virkemiddelet for
DetaljerMål, strategi og effektivitet i organisasjoner
Kapittel 2 Mål, strategi og effektivitet i organisasjoner Monica Storvik Hva er mål? Mål er en beskrivelse av en ønsket fremtidig tilstand. Operasjonalisering av hovedmålene Målhierarki 2 1 Målhierarki
DetaljerInnovasjon noen erfaringer. September 2011 Alf Bjørseth
Innovasjon noen erfaringer September 2011 Alf Bjørseth Agenda Hva er innovasjon Hvordan fremme innovasjon Innovasjon har med mennesker å gjøre Kompetanse Hvorfor skjer radikal innovasjon best i små selskaper?
DetaljerMarkedsorientering og kryssfunksjonell
Markedsorientering og kryssfunksjonell interaksjon Asle Fagerstrøm, PhD i Markedsføring 13.02.2018 1 } Beslutningsrammeverk for markedsføring av høyteknologi Markedsføring 4P er (Kap. 8-12) Høyteknologibedrift
DetaljerVerktøy for forretningsmodellering
Verktøy for forretningsmodellering Referanse til kapittel 12 Verktøyet er utviklet på basis av «A Business Modell Canvas» etter A. Osterwalder og Y. Pigneur. 2010. Business Model Generation: A Handbook
Detaljer1: SAMSPILLET MELLOM MENNESKER OG ORGANISASJONSKULTUREN
1: SAMSPILLET MELLOM MENNESKER OG ORGANISASJONSKULTUREN Bang. Modell: Storaas er med på å forme er med på å forme ORGANISASJONENS KULTUR SAMSPILLET MELLOM MENNESKER HVILKEN SAMHANDLING OG KULTUR ØNSKER
DetaljerMarkedsstrategi. Referanse til kapittel 4
Markedsstrategi Referanse til kapittel 4 Hensikten med dette verktøyet er å gi støtte i virksomhetens markedsstrategiske arbeid, slik at planlagte markedsstrategier blir så gode som mulig, og dermed skaper
DetaljerFagkurs for næringsutviklere i Sør- Trøndelag (IØ6600, 7. 5 stp.) Røros 18.04.2012 Roger Sørheim
Fagkurs for næringsutviklere i Sør- Trøndelag (IØ6600, 7. 5 stp.) Røros 18.04.2012 Roger Sørheim Bakgrunn Sør-Trøndelag Fylkeskommune, Innovasjon Norge i Sør-Trøndelag og Fylkesmannen i Sør-Trøndelag ønsker
DetaljerKunsten å lykkes. Elisabeth Gullner. Narvik. 25. Januar 2011
Kunsten å lykkes Narvik 25. Januar 2011 Elisabeth Gullner Lykkes med egen bedrift? Ny-etablerer Har bedrift i dag Ønsker vekst Finne lykkeformelen. Hvem? Hva? Hvordan? Styrende prinsipper Motivasjon Energi
DetaljerOppgaver Oppgavetype Vurdering Status 1 ORG109, forside Flervalg Automatisk poengsum Levert
ORG109 1 Organisasjonsteori Kandidat 8069 Oppgaver Oppgavetype Vurdering Status 1 ORG109, forside Flervalg Automatisk poengsum Levert 2 ORG109, oppgave 1 a) Skriveoppgave Manuell poengsum Levert 3 ORG109,
DetaljerFORNYELSE OG OMSTILLING HVA INNEBÆRER DET?
FORNYELSE OG OMSTILLING HVA INNEBÆRER DET? Norwegian Innovation Cluster Forum 2016 Erik W. Jakobsen Bergen, 8. september FORNYELSE OG OMSTILLING HVA ER DET? Omstilling = innovasjon Omstilling uten innovasjon
Detaljerviews personlig overblikk over preferanser
views personlig overblikk over preferanser Kandidat: Ola Nordmann 20.05.2005 Rapport generert: 21.07.2006 cut-e norge as pb. 7159 st.olavsplass 0130 OSLO Tlf: 22 36 10 35 E-post: info.norge@cut-e.com www.cut-e.no
DetaljerFRA STYKKEVIS OG DELT SKOLEN I ET SYSTEMPERSPEKTIV
FRA STYKKEVIS OG DELT SKOLEN I ET SYSTEMPERSPEKTIV SKOLEN SOM SYSTEM SKOLEN SOM SOSIO-TEKNISK SYSTEM SKOLEN SOM PRODUKSJONSSYSTEM BESTÅENDE AV DELER SOM ER GJENSIDIG AVHENGIGE DELENE UTGJØR EN HELHET SKOLEN
DetaljerLedelse og personlighet Psykolog Per-Magnus Moe Thompson PhD Stipendiat ved Institutt for ledelse og organisasjon Handelshøyskolen BI
Ledelse og personlighet Psykolog Per-Magnus Moe Thompson PhD Stipendiat ved Institutt for ledelse og organisasjon Handelshøyskolen BI Hva er ledelse? Født sånn eller blitt sånn? Hvis «født sånn»: Enten
DetaljerGründertreff 15 oktober 2014 Mess&Order Næringsforeningen
for rådgivning, investering og aktiv forvaltning Gründertreff 15 oktober 2014 Mess&Order Næringsforeningen 1 Wahlberg skal investere i SMB, et attraktivt segment som har stor dealflow Såkorn Venture Private
Detaljers t f l s l e d e n d e c o o r k i n g s p a c e f o r s t u d e n t e r Ø s t f o l d s l e d e n d e c o w o r k i n g s p a c e f o r s t u d e n
s t f l s l e d e n d e c o o r k i n g s p a c e f o r s t u d e n t e r Om oss Vår visjon Våre verdier Våre tjenester Workshop Kontaktinformasjon Om oss Vi er det ledende coworking miljøet i Østfold
DetaljerInvesteringsfilosofi
Investeringsfilosofi Markedspsykologi Nødvendigheten av en konsistent filosofi over tid Historien har lært oss at økonomisk utvikling veksler mellom oppgangstider og perioder med nedgang. Økonomiske sykler
DetaljerProfesjonelt kunnskapsarbeid i en byråkratisk kontekst. Prof. Thomas Hoff Psykologisk institutt Universitetet i Oslo
Profesjonelt kunnskapsarbeid i en byråkratisk kontekst Prof. Thomas Hoff Psykologisk institutt Universitetet i Oslo NOCM 22. september 2013 FOA seminar Prof.Dr. Thomas Hoff 3 22. september 2013 FOA seminar
DetaljerThermometer. Utvalg 1: (Respondenter i utvalget: 28st) Kjønn Mann Utvalg 2: (Respondenter i utvalget: 8st) Kjønn Kvinne
Thermometer Utvalg 1: (Respondenter i utvalget: 28st) Kjønn Mann Utvalg 2: (Respondenter i utvalget: 8st) Kjønn Kvinne Totalt har 36 av 44 gjennomført analysen (82 %)_ Analysedato: 11.10.2011 Utskriftsdato:
DetaljerHvordan bidrar internasjonalt samarbeid i næringslivet til innovasjon? Direktør Astrid Langeland, Gardermoen 03.11.2009
Hvordan bidrar internasjonalt samarbeid i næringslivet til innovasjon? Direktør Astrid Langeland, Gardermoen 03.11.2009 Innhold Litt om innovasjon Litt om Innovasjon Norge Litt om samarbeid Noen eksempler
DetaljerNORGES TEKNISK-NATURVITENSKAPELIGE Side 1 av 8 UNIVERSITET
NORGES TEKNISK-NATURVITENSKAPELIGE Side 1 av 8 UNIVERSITET INSTITUTT FOR INDUSTRIELL ØKONOMI OG TEKNOLOGILEDELSE Faglig kontakt under eksamen: Institutt for industriell økonomi og teknologiledelse, Gløshaugen
DetaljerDEL I GRUNNPERSPEKTIVER OG METODER I STUDIET AV PSYKOLOGI I ORGANISASJON OG LEDELSE
Psykologi bred to spalter.book Page 5 Monday, July 7, 2003 4:04 PM Innhold DEL I GRUNNPERSPEKTIVER OG METODER I STUDIET AV PSYKOLOGI I ORGANISASJON OG LEDELSE Kapittel 1 PSYKOLOGI PÅ ORGANISASJONSARENAEN...
DetaljerInnhold Kapittel 1 Psykologi på organisasjonsarenaen....................... 35 Utvidet sammendrag............................................... 37 I Atferdsfag og bedrifters ytelser.................................
DetaljerNORGES TEKNISK-NATURVITENSKAPELIGE Side 1 av 8 UNIVERSITET
NORGES TEKNISK-NATURVITENSKAPELIGE Side 1 av 8 UNIVERSITET INSTITUTT FOR INDUSTRIELL ØKONOMI OG TEKNOLOGILEDELSE Faglig kontakt under eksamen: Institutt for industriell økonomi og teknologiledelse, Gløshaugen
DetaljerGlobalisering og kunnskapsdeling i klynger
Globalisering og kunnskapsdeling i klynger Rolv Petter Amdam, Handelshøyskolen BI Ove Bjarnar, Høgskolen i Molde / Møreforsking Molde Svekkes de regionale kunnskapsnettverkene? Multinasjonale selskaper
DetaljerROLLEN TIL NÆRMESTE LEDER
ØKE MEDARBEIDERENGASJEMENTET: ROLLEN TIL NÆRMESTE LEDER Dale Carnegie Training White Paper Copyright 2014 Dale Carnegie & Associates, Inc. All rights reserved. Enhance_engagement_062513_wp_EMEA 4.Nærmeste
DetaljerHvordan lede og jobbe i team?
Hvordan lede og jobbe i team? Jan Frich Institutt for helse og samfunn Universitetet i Oslo Kurs i administrasjon og ledelse for samfunnsmedisinere 14. mars 2012 Stadier i gruppedannelse Orienteringsfasen
DetaljerHvordan forstår vi organisasjon?
Hvordan forstår vi organisasjon? SOS 2001 Moderne sosiologisk teori 21. april 2009 Fredrik Engelstad, ISS Hva mener vi med organisasjon? Kollektiver som er dannet for å mestre felles problemer, løse oppgaver
DetaljerKap. 1: Oppgaver Løsningsforslag
Kap. 1: Oppgaver Løsningsforslag 1 Vi kan definere selskapets organisasjonsform ut fra eierskapet. Eneeier og partnerskap Selskapet eies og drives av en person, eller av flere personer sammen. Eierne er
DetaljerVedlegg: Internanalyse - Intervjuguide for cerealbransjen 15.04.2011 1
Vedlegg: Internanalyse - Intervjuguide for cerealbransjen 15.04.2011 1 Utarbeidet av: Camilla og Stine, april 2010 Hvorfor gjør vi dette? Målet med internkartlegging er å kartlegge visjon, forretningside
DetaljerInvesteringsfilosofi. Revidert april 2018
Investeringsfilosofi Revidert april 2018 Markedspsykologi Nødvendigheten av en konsistent filosofi over tid Historien har lært oss at økonomisk utvikling veksler mellom oppgangstider og perioder med nedgang.
DetaljerForretningsutvikling og ledelse viktige komponenter i et helhetlig prosessorientert styringssystem Qualisoft brukermøte 24.
Forretningsutvikling og ledelse viktige komponenter i et helhetlig prosessorientert styringssystem Qualisoft brukermøte 24. oktober Oddvar Bakken, Inner AS oddvar@inner.no, www.inner.no Innledning Hvorfor
DetaljerFra ord til handling Når resultatene teller!
Fra ord til handling Når resultatene teller! Av Sigurd Lae, Considium Consulting Group AS Utvikling av gode ledelsesprosesser i et foretak har alltid til hensikt å sikre en resultatoppnåelse som er i samsvar
DetaljerHJELPER TIL PSYKOLOGI I ORGANISASJON OG LEDELSE
INNHOLD Kapittel 1 Psykologi på organisasjonsarenaen... 11 Utvidet sammendrag... 13 I Psykologi og atferdsfag... 13 II Psykologi som studiet av det mentale liv... 13 III Psykologi som studiet av atferd...
DetaljerNettverk og relasjonsbygging. Morten H. Abrahamsen Lederskolen, 28. Mars 2014
Nettverk og relasjonsbygging Morten H. Abrahamsen Lederskolen, 28. Mars 2014 Hvorfor har vi relasjoner? Eller: Hvordan skal bedriften organisere samarbeid med omverdenen? Innkjøp Leverandør A Leverandør
DetaljerBokens overordnede perspektiv
Kapittel 1 Bokens overordnede perspektiv Monica Storvik Organisasjonsteori Organisasjonsteorien har til hensikt å forklare: Hvordan virkeligheten ser ut. Hvordan den henger sammen. Teorien bygger på innsamling
DetaljerNORGES TEKNISK-NATURVITENSKAPELIGE Side 1 av 8 UNIVERSITET
NORGES TEKNISK-NATURVITENSKAPELIGE Side 1 av 8 UNIVERSITET INSTITUTT FOR INDUSTRIELL ØKONOMI OG TEKNOLOGILEDELSE Faglig kontakt under eksamen: Institutt for industriell økonomi og teknologiledelse, Gløshaugen
DetaljerMODUL C Prosjektorganisering og Teamutvikling BETTER PROJECTS THE KNOWLEDGE TO GET YOU THERE
MODUL C Prosjektorganisering og Teamutvikling Morten A. Torp Version 1.3 24.08.2017 Organisering av Virksomheter Side 2 Organisering av Prosjekter Typiske kjennetegn for prosjekter: - Har min. 2-3 deltakere
DetaljerForretningsplan. Hovedelementer VINN, 2010
Forretningsplan Hovedelementer VINN, 2010 Hva er en forretningsplan? En forretningsplan finnes i et utall varianter, - med ulike utgangspunkt, - ulike oppsett, - og med ulike prioriteringer i forhold til
DetaljerStrategiutvikling EDB Business Partner
Strategiutvikling EDB Business Partner Vårt utgangspunkt omgivelsene Vi planlegger ut fra at IT-sektoren generelt de neste tre år vil preges høy usikkerhet og fravær av vekst. Offentlig sektor vil fortsatt
Detaljer7 tegn på at dere bør bytte forretningssystem
7 tegn på at dere bør bytte forretningssystem Å bytte forretningssystem er en beslutning som modner over tid. En rekke problemstillinger har ført til at dere stiller kritiske spørsmål ved løsningen dere
DetaljerOrganisering for internasjonal konkurransekraft
Organisering for internasjonal konkurransekraft Foredrag på Eyde nettverkets minikonferanse Lillesand, 21. januar 2010 Tom Colbjørnsen Professor og rektor Oversikt Organisering, ansvar og konkurranse Dilemmaet:
DetaljerOppsummering fra regionmøter 4-13 Januar 2016
Oppsummering fra regionmøter 4-13 Januar 2016 Dette er en oppsummering av regionmøtene og hvor de strategisk hovedområdene er vist. Tiltak og handlingsplaner er ikke med, slik de var i møtene. Profil og
DetaljerEndringer i petroleumssektoren Kortsiktig og forbigående eller varig endring?
Endringer i petroleumssektoren Kortsiktig og forbigående eller varig endring? 22. januar 2015 Atle Sundøy Partner atle.sundoy@inventura.no 2010 2012 21. januar 2015 Side 2 www.inventura.no Utfordring nr
DetaljerIntroduksjon til - LEDELSE -
Introduksjon til - LEDELSE - Hva er ledelse og hva gjør ledelse så vanskelig? Hva er god ledelse og hvilke lederoppgaver står en leder ovenfor? Skrevet av: Kjetil Sander Utgitt av: estudie.no Revisjon:
DetaljerForskning og nytte, hvordan utvikle samspillet mellom forskning og næringsliv
Forskning og nytte, hvordan utvikle samspillet mellom forskning og næringsliv Einar Rasmussen Tromsø 6. oktober 2015 Økt verdiskaping: Forskning som er relevant for næringslivet? Kunnskapsoverføring blant
DetaljerForskjellen mellom direkte og indirekte ledelse illustreres i figuren:
Eksamen sos 2018 Organisasjonsteori h16 Svar på to av de tre oppgavene. 1. Ledelse Forklar hva som menes med ledelse, og gjør rede for ulike innfallsvinkler for å studere ledelse. Drøft deretter forholdet
DetaljerVår effektivitet, kapasitet og arbeidsglede skaper verdier
Vår effektivitet, kapasitet og arbeidsglede skaper verdier Målrettet utvikling Et godt ordtak sier at veien blir til mens du går. I mange sammenhenger kan dette være rett. Men, ofte er det vel slik at
DetaljerDelt opp i tre strategier: forretningststrategi, organisasjonsstrategi og informasjonstrategi.
Oppsummering infosys Strategier Delt opp i tre strategier: forretningststrategi, organisasjonsstrategi og informasjonstrategi. Forretningststrategi Porters modell - konkurransefordel Bedriften oppnår konkurransefordel
DetaljerNye næringer og flere etablerere i Østerdalen. 1.April 2014 Arne Kjell Dyrstad Regionbanksjef Bedriftsmarked Østerdalen
Nye næringer og flere etablerere i Østerdalen 1.April 2014 Arne Kjell Dyrstad Regionbanksjef Bedriftsmarked Østerdalen Hva ser banken etter i møte med en etablerer? Vi må forstå ideen Forretningsplan er
DetaljerBETINGELSER FOR Å LYKKES MED UTVIKLINGSARBEID. Rudi Kirkhaug Professor, dr. philos
BETINGELSER FOR Å LYKKES MED UTVIKLINGSARBEID Rudi Kirkhaug Professor, dr. philos HVA ER UTVIKLINGSARBEID Forbedring av eksisterende rutiner/ løsninger Introduksjon av nye rutiner/løsninger Rudi Kirkhaug
DetaljerFORNØYDE KUNDER VÅR MOTIVASJON
FORNØYDE KUNDER VÅR MOTIVASJON ØIVIND CHRISTOFFERSEN ADMINISTRERENDE DIREKTØR Tema Til samfunnets beste Statsbyggs strategiske mål Kundeundersøkelsen Stor fremgang og gode tilbakemeldinger, men også forbedringspotensial
DetaljerHumankapitalrisiko. Humankapital i norske virksomheter. 27. mars 2008. 2008 Ernst & Young AS -all rights reserved
Humankapitalrisiko Humankapital i norske virksomheter 008 Ernst & Young AS -all rights reserved. mars 008 Agenda Humankapital som del av verdiskapning Utviklingstrekk Hva kjennetegner virksomheter i Norge
Detaljerxzzhjhzx AF Gruppen ASA Telefon afgruppen.no 2 kingdesign.no / 0614
Hensikt Mål Verdier xzzhjhzx AF Gruppen ASA Telefon +47 22 89 11 00 afgruppen.no 2 kingdesign.no / 0614 6 Hensikt Visjon Forretningsidé 12 Mål Eiere Medarbeidere Kunder Leverandører Samfunn Helse, miljø
DetaljerPOLITIETS MEDARBEIDER- UNDERSØKELSE 2011 HOVEDRAPPORT
POLITIETS MEDARBEIDER- UNDERSØKELSE 2011 HOVEDRAPPORT 1 OPPSUMMERING - 9.995 av 14.089 medarbeidere valgte å delta i undersøkelsen og gir en svarprosent på 71%. Høyeste svarprosent ved Salten pd og Søndre
DetaljerEffektivitet og kreativitet: Vanskelig å kombinere, men helt nødvendig for innovasjon. Eric Brun, UiS
Effektivitet og kreativitet: Vanskelig å kombinere, men helt nødvendig for innovasjon Eric Brun, UiS 1 Struktur på foredraget Egen bakgrunn Problemstillingen Kort historikk fram til idag Kort om status
DetaljerAK28 VIL SKAPE «VINNERE» PÅ ALLE NIVÅER! AK28s KLUBB UTVIKLING
AK28 VIL SKAPE «VINNERE» PÅ ALLE NIVÅER! AK28s KLUBB UTVIKLING AK28s plan for utvikling av klubb, ledere, trenere, lag, spillere, dommere, foreldre under utdanning, konkurranse og sosialt. Helge Bjorvand
DetaljerMen: Kontrakter er i virkeligheten ufullstendige. Grunner til at kontrakter er ufullstendige
Ufullstendige kontrakter Så langt: kontrakter er fullstendige alt som er observerbart, er inkludert i kontrakter. Men: Kontrakter er i virkeligheten ufullstendige. Grunner til at kontrakter er ufullstendige
DetaljerLærdom er langt mer verdt enn gull
Lærdom er langt mer verdt enn gull Kinesisk ordtak know how to be your best Kjære leder. Kunnskapsutvikling er avgjørende for at din virksomhet lykkes. Samtidig tar det ofte unødig mye tid, penger og ressurser
DetaljerRexel, Building the future together
En veiledning for de ansatte Rexel, Building the future together Editorial Kjære kollegaer, Verden rundt oss endrer seg med stormskritt og bringer nye utfordringer og anledninger. I den sammenheng må vi
Detaljer23/03/2007. Innovasjon og strategi i styret. Loen 22. mars 2007 Jan Ove Helle. Innovasjon og strategi
i styret Loen 22. mars 2007 Jan Ove Helle Vanligvis dukker revisor opp på styremøtet som behandler årsregnskapet, oppgaven er å gi uttrykk for at det er en ren revisjons beretning. Rollen er seremoniell.
DetaljerINNOVASJON OG FORRETNINGSUTVIKLING
INNOVASJON OG FORRETNINGSUTVIKLING Et samarbeidsprosjekt mellom Handelshøyskolen BI og NCE NODE HVORFOR STYRKE KOMPETANSEN PÅ INNOVASJON OG FORRETNINGSUTVIKLING? NCE NODE (Norwegian Offshore & Drilling
DetaljerEndringsledelse i Drammen Taxi BA 2011. Glenn A. Hole
Endringsledelse i Drammen Taxi BA 2011 Glenn A. Hole Trender i arbeidslivet Organisasjonsutvikling Organisasjonsutvikling er: basert på en planlagt innsats, styrt fra toppen av organisasjonen, som omfatter
DetaljerVERDIEN OG BETYDNINGEN Å VÆRE EN AKTIV DEL AV EN KLYNGE
VERDIEN OG BETYDNINGEN Å VÆRE EN AKTIV DEL AV EN KLYNGE GCE SUBSEA CEO FORUM Erik W. Jakobsen Bergen, 18. april 2017 Det er bedrifter ikke klynger som konkurrerer i et marked, som innoverer og som omstiller
DetaljerHvem er investorene i de tidlige fasene av selskapets utvikling og hva ser de etter?
Finansiering av de store teknologiløftene Hvem er investorene i de tidlige fasene av selskapets utvikling og hva ser de etter? Jon Trygve Berg Siv.Ing Autorisert Finansanalytiker Enova Januar 2018 Sarsia
DetaljerOm prosjektlederrollen og gruppeledelse Kull 9, 2010. Spesialrådgiver HR Helse Sør-Øst Irene Sørås
Prosjektledelse Om prosjektlederrollen og gruppeledelse Kull 9, 2010 Spesialrådgiver HR Helse Sør-Øst Irene Sørås Tema i opplæringen Hva er et prosjekt? Noen sentrale begreper i prosjektarbeid Prosjektgruppen
DetaljerLedelse og organisering av klyngeprosjekter
Ledelse og organisering av klyngeprosjekter Regionalt Innovasjonsseminar Vadsø 14.april 2011 Eivind Petershagen, Innovasjon Norge www.arenaprogrammet.no Et samarbeidsprosjekt mellom: Hovedtema Hva er det
DetaljerÅ LEDE PROSJEKTER ET DYNAMISK PERSPEKTIV
Å LEDE PROSJEKTER ET DYNAMISK PERSPEKTIV KJENNETEGN PROSJEKTER RELATIVT KLARE OPPGAVER STERKT RESULTATFOKUS TIDSAVGRENSING ENGANGS-ORGANISASJONER SATT SAMMEN PÅ TVERS FAGDISPLINER MODERORGANISASJONER PROSJEKTLEDELSE
DetaljerLæreplan i entreprenørskap og bedriftsutvikling - programfag i studiespesialiserende utdanningsprogram
Læreplan i entreprenørskap og bedriftsutvikling - programfag i studiespesialiserende utdanningsprogram Fastsatt som forskrift av Utdanningsdirektoratet 25. mai 2007 etter delegasjon i brev 26. september
DetaljerOptimalisering av bedriftens kundeportefølje
Optimalisering av bedriftens kundeportefølje DM Huset 25. mai 2005 Professor Fred Selnes Handelshøyskolen BI Bakgrunn På 90 tallet vokste det frem en bred forståelse for verdien av fornøyde og lojale kunder
DetaljerÅ LEDE PROSJEKTER ET DYNAMISK PERSPEKTIV
Å LEDE PROSJEKTER ET DYNAMISK PERSPEKTIV KJENNETEGN PROSJEKTER RELATIVT KLARE OPPGAVER STERKT RESULTATFOKUS TIDSAVGRENSING ENGANGS-ORGANISASJONER SATT SAMMEN PÅ TVERS FAGDISPLINER MODERORGANISASJONER PROSJEKTLEDELSE
DetaljerINEC1820 Organisasjon og ledelse 11 september. Kapittel 4: Organisasjonskultur Kapittel 5: Makt i organisasjoner. Egil Øvrelid
INEC1820 Organisasjon og ledelse 11 september Kapittel 4: Organisasjonskultur Kapittel 5: Makt i organisasjoner Egil Øvrelid Kapittel 4 - Organisasjonskultur Bygstad 2018 En organisasjon er.. Et sosialt
DetaljerMedarbeiderdrevet innovasjon jakten på beste praksis
Medarbeiderdrevet innovasjon jakten på beste praksis Plan for innlegget 1. Kort om medarbeiderdrevet innovasjon 2. Om jakten på beste praksis 3. Jaktens resultater 4. Seks råd for å lykkes med MDI 5. Medarbeiderdrevet
DetaljerHvordan forstår vi organisasjon?
Hvordan forstår vi organisasjon? SOS 2001 Moderne sosiologisk teori 23. mars 2010 Fredrik Engelstad, ISS Hva mener vi med organisasjon? Kollektiver som er dannet for å mestre felles problemer, løse oppgaver
DetaljerLEDER- OG PERSONALUTVIKLING
LEDER- OG PERSONALUTVIKLING TEAMUTVIKLING, LEDELSE OG KOMMUNIKASJON BAKGRUNN, OPPLEGG OG GJENNOMFØRING INNLEDNING Lederrollen er en av de mest krevende og komplekse oppgaver i bedriften. Etter hvert som
DetaljerLederkvalitet og utvikling Samspill mellom toppledelse og HR skaper kvalitativ utvikling. Tipping Point Methodology
Lederkvalitet og utvikling Samspill mellom toppledelse og HR skaper kvalitativ utvikling Utvikling Hva er utvikling? forbedring, framgang, prosess, vekst, forløp Utvikling krever at noe endres; noe tilføres
DetaljerUnik og ettertraktet. Workshop Unik og ettertraktet 1. oktober 2004. Jørn Hakon Riise jorn@humankapitalgruppen.no
Unik og ettertraktet Workshop Unik og ettertraktet 1. oktober 2004 Jørn Hakon Riise jorn@humankapitalgruppen.no Agenda Mytenes makt Hva er organisasjonsidentitet? Hvordan måle identitetsstyrke? Hvilke
DetaljerInnovasjon gjennom samarbeid
Innovasjon gjennom samarbeid Forsknings- og utviklingskontrakter (IFU/OFU) Hva er det? Hvilke muligheter gir kontraktene din bedrift? Tips til deg som vurderer et utviklingsprosjekt Et forpliktende samarbeid
DetaljerOM Å LØSE OPPGAVER I PROSJEKT ELLER MIDLERTIDIGE ORGANISASJONER
OM Å LØSE OPPGAVER I PROSJEKT ELLER MIDLERTIDIGE ORGANISASJONER BIBLIOTEKSJEFMØTE 15.9.11 Dr. philos HVA ER ET PROSJEKT ELLER EN MIDLERTIDIG ORGANISASJON? EN UNIK OPPGAVE TIDSBEGRENSET HAR ET KLART MÅL
DetaljerSERO - Brukervennlighet i fokus
SERO - Brukervennlighet i fokus Det er fint at Sero er norsk fordi det muliggjør tett kontakt uten for mange mellomledd. Tett oppfølging og mulighet til å diskutere problemer med produsenten er viktig
DetaljerIntroduksjon til marked, markedsføring og produktutvikling
Introduksjon til marked, markedsføring og produktutvikling Asle Fagerstrøm, PhD i Markedsføring 13.02.2018 1 Hvilken funksjon har markedsføring? Støtteaktiviteter Primæraktiviteter (Porter, 1996) 13.02.2018
DetaljerALLE HAR BEHOV FOR Å LYKKES MED SALGET
ALLE HAR BEHOV FOR Å LYKKES MED SALGET 68% kjøper deg før ditt produkt eller tjeneste! KONSULENT TRENING VERKTØY Gjennom egen erfaring, og vår nordisk samarbeidspartner, har vi bistått over 700 selskaper
DetaljerTreningsprogram for entreprenørskap 50 + -Tower AVKLARINGSSAMTALE
Treningsprogram for entreprenørskap 50 + -Tower AVKLARINGSSAMTALE Formålet med avklaringssamtalen er å samle inn opplysninger om deltakeren, hjelpe dem med å sette et mål og definere de viktigste styrkene,
DetaljerNoen markedsmessige utfordringer for næringslivet i Finnmark
Noen markedsmessige utfordringer for næringslivet i Finnmark Finnmarkskonferansen 2007, Alta 5. september. Finnmarkskonferansen 2007. 1 Bedriftenes markedsmessige utfordringer er knyttet til dens evne
DetaljerFørsteamanuensis Per Ingvar Olsen, Handelshøyskolen BI. IT-startups: Store behov, få midler? Forskningsparken, 30. september 2011
Førsteamanuensis Per Ingvar Olsen, Handelshøyskolen BI IT-startups: Store behov, få midler? Forskningsparken, 30. september 2011 Smart i hvilken forstand? Smart for hvem? Å være smart forretningsmann i
DetaljerMotivasjon. Jan Frich Institutt for helse og samfunn Universitetet i Oslo. Kurs i administrasjon og ledelse for samfunnsmedisinere 14.
Motivasjon Jan Frich Institutt for helse og samfunn Universitetet i Oslo Kurs i administrasjon og ledelse for samfunnsmedisinere 14. mars 2012 Fire myter om motivasjon Motiverte medarbeidere er nødvendigvis
DetaljerDelårsrapport for SimpEl UB
Delårsrapport for SimpEl UB Malakoff videregående skole 2010/2011 Ansvarlig lærer: Marianne Gurrik Andreas Hole: Produkt- og Økonomiansvarlig Benjamin Dyhre Bjønnes: Daglig Leder Eivind Gulaker Lunde:
DetaljerINNOVASJONER I DET OFFENTLIGE. Kvantesprang og andre slags innovasjoner
INNOVASJONER I DET OFFENTLIGE Kvantesprang og andre slags innovasjoner DET NYE - INOVARE Fornyelse nyhet forandring Nyttig lønnsom konstruktiv løse et problem ER MENT Å GI ØKT VERDISKAPNING Politikermotivert
DetaljerEndringsoppgave: Implementering av metode for lokal strategiutvikling
Endringsoppgave: Implementering av metode for lokal strategiutvikling Nasjonalt topplederprogram Aina Merethe Løhre Stavanger, høst 2015 En strategi er et mønster eller en plan som integreres i en organisasjons
DetaljerEmosjoner, stress og ledelse
Emosjoner, stress og ledelse Foredrag Dekanskolen Sem Gjestegård 5. mars 2014 Ole Asbjørn Solberg Konsulent/Phd Ledelse Mål/oppgaver Ressurser Folk Ledelse i 2 dimensjoner Fokus på mennesker og sosiale
DetaljerPartnerskap. hva er det? hva kan det brukes til? hva er fellene? noen anbefalinger.
Partnerskap hva er det? hva kan det brukes til? hva er fellene? noen anbefalinger. Innlegg for partnerskapet i Østfold, Larkollen 06.09.2016 Dr.scient Ulla Higdem, Høgskolen i Lillehammer Partnerskap med
DetaljerLønnssamtalen er din mulighet til å synliggjøre egen innsats
Lønnssamtalen Lønnssamtalen er din mulighet til å synliggjøre egen innsats Hva er en lønnssamtale? > I forkant av den årlige lønnsgjennomgangen foretar leder og ansatt en evaluering av den ansattes presta
Detaljer