Alle gode krefter NHOs Årskonferanse 2012

Transkript

1 Alle gode krefter NHOs Årskonferanse 2012

2

3 02/03 Forord Vekst og verdiskaping i næringslivet gir grunnlag for velstand og velferd. Stat og kommuner leverer sentrale tjenester og velferd til befolkningen. Samtidig er de viktige premissgivere for vekst og utvikling i næringslivet: Offentlig sektors arbeidskraftbehov, kostnadsutvikling og kvalitet i tjenestetilbudene er av vesentlig betydning for næringslivets konkurranseevne. Offentlig sektor er et viktig marked for næringslivet. Næringslivet møter myndighetene i en rekke sammenhenger og på ulike nivåer som samlet sett påvirker bedriftenes muligheter til å skape verdier og arbeidsplasser. Norge står overfor store befolkningsmessige endringer som utfordrer både næringslivet og våre velferdsordninger. Vi er godt rustet til å møte utfordringene. Den norske samfunnsmodellen er kjennetegnet historisk av omstillingsevne og fleksibilitet. Disse egenskapene kan bli gode å ha fremover når stadig mer krevende oppgaver skal løses på best mulig måte med knappe ressurser. For å få det til må det legges bedre til rette for samspill. Næringslivet vil bidra med kompetanse, tjenester og løsninger som kan gjøre de offentlige tjenestene bedre. Offentlig sektor kan være en viktig driver for innovasjon, vekst og utvikling i næringslivet. Mange forhold påvirker næringslivets konkurranseevne og samfunnets bærekraft. Arbeidsmarkedspolitikken, næringspolitikken og den økonomiske politikken er viktig for stabilitet, vekst og verdiskaping, der høy yrkesdeltakelse og gode velferdsordninger er sentrale mål. På Årskonferansen 2012 ser vi først og fremst nærmere på fire områder der vi kan mobilisere energi, mer effektivitet, skaperkraft og engasjement: Større bo- og arbeidsmarkedsregioner Markedet som den gode tjener Bedre flyt i arbeidsmarkedet Omstilling, teknologi og smarte løsninger Alle gode krefter må mobiliseres, slik at Norge fortsatt blir et godt sted å bo, jobbe og drive næringsvirksomhet i. Vi må utnytte bedre dynamikken mellom privat og offentlig sektor. Det er en bærebjelke i den norske samfunnsmodellen. Kristin Skogen Lund President Næringslivets Hovedorganisasjon Dette gjensidige avhengighetsforholdet gjør at det er et interessefellesskap mellom de to sektorene. De har egeninteresse av å spille hverandre gode. Det gir også grunnlag for et godt privat og offentlig tjenestetilbud i levedyktige og livskraftige lokalsamfunn. Vi kan ikke unnlate å benytte alle samfunnets ressurser og de virkemidler vi har til rådighet. Hvordan vi håndterer utfordringene blir avgjørende for vår verdiskaping og velstandsutvikling fremover.

4 Innhold Utfordringene Europa i krise Norge i ubalanse Regional ubalanse Nye muligheter Større bo- og arbeidsmarkedsregioner Markedet som den gode tjener Bedre flyt i arbeidsmarkedet Omstilling, teknologi og smartere løsninger... 14

5 04/05 Utfordringene Norge har lykkes godt med å ha både et konkurransedyktig næringsliv og gode velferdstjenester. Selv med vår betydelige oljeformue, står også Norge overfor store utfordringer. Eldrebølge, trygdeutgifter og krav til økte velferdstjenester setter offentlig økonomi under press. Befolkningsendringer og økt mobilitet på tvers av kommunegrenser skaper press i vekstregionene og andre problemer der folketallet synker. Krisen i Europa får konsekvenser for Norge. Fremtidsutsiktene for konkurranseutsatt sektor og for bedrifter med investeringsog lånebehov er usikker. Også Norge står foran en utvikling som utfordrer vår bærekraft på en helt annen måte enn i dag. Den lenge varslede eldrebølgen tiltar nå i styrke. Trygde-, helse- og pleieoppgavene beslaglegger stadig mer av samfunnets ressurser. Og det blir færre yrkesaktive per pensjonist. EUROPA I KRISE NORGE I UBALANSE Siden finanskrisen har vondt gått til verre i Europa. Statsgjelden, som mange europeiske land har bygget opp gjennom flere tiår, har nådd et kritisk nivå i flere land. Disse landene har brukt mer enn de har skapt. Den akutte løsningen er brutal: Skatteøkninger og kutt i offentlige velferdstilbud. Brutto offentlig gjeld målt som andel av BNP Prosent Spania Storbritannia Tyskland Frankrike Portugal Irland Italia Hellas FIGUR 1 Kilde: OECD

6 Fra et allerede høyt nivå har offentlig forbruk økt vesentlig mer i Norge enn i de fleste andre land de siste tiårene. Helse og omsorg har vært og blir driveren for økt offentlig forbruk. Veksten kommer av demografiske endringer, økte krav og forventninger til tjenestetilbudet, endringer i sykdomsbildet og stigende etterspørsel på grunn av stadig nye behandlingsmuligheter. Generell sterk økonomisk vekst har muliggjort det økte offentlige forbruket. Men fra rundt 2020 vil offentlige utgifter øke raskere enn inntektene, ifølge Regjeringen. Vi ser allerede nå voksende belastninger på pensjonssystemet. Vi må innordne samfunnets ressurser slik at verdiskapingen og velstandsutviklingen er bærekraftig. Oljefondet ikke tilstrekkelig etter 2020 Ved innføring av handlingsregelen i 2001 mente Stortinget at økte oljeinntekter burde brukes til vekstfremmende tiltak; skatte- og avgiftslette, infrastruktur, utdanning og forskning. Men dette har i liten grad skjedd. Trygder, pensjoner, helse og velferdsgoder har vært prioritert. Økt oljepengebruk vil ikke på sikt kunne finansiere økt velferd. Handlingsregelen sikrer at oljeformuen videreføres til senere generasjoner, og at det ikke skapes for stort press i økonomien. Tærer vi på selve fondet, vil det bety store innstramminger senere. Skatteøkninger er heller ikke noen god strategi for å øke tilbudet av disse tjenestene. Skatteøkninger innebærer at arbeidskraft overføres fra privat til offentlig sektor. Det vil svekke skattegrunnlaget. Skatteøkninger vil også svekke Norge i kampen om den globale kompetansen. Og de vil kunne bremse nødvendig omstilling i offentlig sektor. Utførte timeverk per innbygger Prosent FIGUR 2 Kilde: Nasjonalbudsjettet 2011 I alt Helse- og sosialsektoren med økt standard Helse- og sosialsektoren med uendret standard fremover Offentlig konsum. Gjennomsnittlig årlig vekst Sverige Euro-området Danmark Norge Et konkurransedyktig næringsliv og en god offentlig tjenesteproduksjon er forutsetninger for å opprettholde og videreutvikle velferdssamfunnet. Det stiller krav til effektivitet og kontinuerlig omstillingskraft og omstillingsevne også i offentlig sektor FIGUR 3 Kilde: Nasjonalbudsjettet 2012

7 06/07 REGIONAL UBALANSE Norgeskartet for vekst og utvikling er i stadig endring. Folk og bedrifter samler seg i økende grad rundt de større byområdene og de regionale sentra. Dette er et resultat av hvordan folk selv ønsker å bo og jobbe. Disse tendensene forsterkes av innvandringen. Oslo-regionen ligger i Europa-toppen for befolkningsvekst. Utviklingen setter både mindre fraflyttingskommuner og større vekstkommuner under press. Mens noen kommuner har store utfordringer med å fremstå som attraktive etableringsmiljøer, opplever andre kommuner sterkt press på boligbygging og infrastruktur. Over tid vil tilgangen på arbeidsplasser styre hvilke regioner som har befolkningsvekst og hvilke som ikke har det. Velfungerende arbeidsmarkeder spiller en avgjørende rolle for lokal og regional samfunnsutvikling. Det er store forskjeller mellom regionale arbeidsmarkeder når det gjelder tapt arbeidsinnsats i form av høye uføreandeler, mv. Større arbeidsmarkeder vil generelt være mer robuste til å håndtere ulike endringer. Veksten rundt de regionale sentra vil ifølge befolkningsfremskrivingene til Statistisk sentralbyrå (SSB), fortsette. Tilsvarende vil mange små og mellomstore kommuner avfolkes. Og mens de unge drar, blir de gamle igjen. Dermed vil andelen av befolkningen over 80 år være markert høyere enn i kommuner som opplever befolkningsvekst. På mange måter er det de mindre kommunene som står overfor de største utfordringene når det gjelder håndtering av eldrebølgen. Mens noen områder opplever befolkningsvekst, press på arbeidsmarked, boligmarked og infrastruktur, opplever andre forgubbing, fraflytting, og overlevelse utelukkende på statens premisser. Mens noen områder trenger avlasting for befolkningspresset, trenger andre å bli koblet på et større arbeidsmarked med et større mangfold av arbeidsgivere. Vi trenger en politikk som prioriterer områdene der folk velger å bo. Folk flest velger primært å bo der det er jobber å få og hvor det er et godt offentlig og privat tjenestetilbud. Et skapende næringsliv og en god offentlig sektor er viktig for levedyktige og livskraftige lokalsamfunn. Nettoflytting Tapt arbeidsinnsats (andel uføre, ledige og AFP) FIGUR 4 FIGUR 5 Kilde: NOU 2011: 3 Kompetansearbeidsplasser drivkraft for vekst over hele landet Kilde: NOU 2011: 3 Kompetansearbeidsplasser drivkraft for vekst over hele landet

8 Nye muligheter STØRRE BO- OG ARBEIDSMARKEDSREGIONER I takt med utviklingen av velferdssamfunnet har kommunenes oppgaver vokst radikalt, både i antall og ved at de blir mer omfattende og kompetansekrevende. Samhandlingsreformen forsterker dette. Dagens kommuner har ansvar for et bredt spekter av oppgaver uavhengig av størrelse og andre forutsetninger. Prinsippet om kommunal handelfrihet har tradisjonelt stått sentralt som begrunnelse for kommunenes ansvar og oppgaver. Forutsetningen er at oppgavene på denne måten løses effektivt og gir best lokal tilpasning i tjenestetilbudet. Det utfordres i økende grad av forventningene om et likeverdig tjenestetilbud uavhengig av i hvilken kommune i landet man bor. Handlingsrommet til kommunene spises opp av krav og føringer til både innhold og kvalitet fra staten. Satsing på samferdsel og infrastruktur har vært og vil bli avgjørende for å realisere vekstkraftige og omstillingsdyktige bo- og arbeidsmarkedsregioner, med økt mobilitet og pendling på tvers av kommunegrenser. Innføring og bruk av ny teknologi fører også til at geografiske avstander til private og offentlige tjenester langt på vei oppheves. Slik sett har Norge blitt mindre og mer sammenvevd. Men selv om demografien, teknologien, næringsgrunnlaget og oppgavenes karakter har endret seg vesentlig, har kommunestrukturen vært omtrent uforandret de siste 50 årene. Ny helhet på tvers av gamle strukturer De store byene vokser raskt. Eksempelvis økte folketallet i Oslo med hele 2,5 prosent i Det er i vekstområdene vi finner den høyeste mobiliteten av folk og bedrifter på tvers av kommunegrenser. Presset på arealer til bolig og næring er stort og behovet for mer effektive transportsystemer og annen infrastruktur er formidabelt. Dagens kommunestruktur er for fragmentert til å løse større samfunns- og næringsbehov på en helhetlig og sammenhengende måte. Kommune- og fylkesgrensene gir også grunnlag for å hevde lokale særinteresser i konflikt med nabokommunenes og regionens interesser. Et regionalt perspektiv er nødvendig når folk og næringsliv i økende grad har regionen som virkeområde. Større og mer robuste arbeidsmarkeder er positivt fordi de bedre tåler større endringer i arbeidsmarkedet som følge av bedriftsnedleggelser og næringsendringer. Samferdselsprosjekter som forstørrer og effektiviserer bo- og arbeidsmarkedsregionene rundt de regionale sentra må prioriteres. En slik regionforstørring vil også gi gode muligheter for at mindre byområder i regionens utkant kan avlaste presset mot sentrum. Større og mer robuste kommuner kan danne grunnlag for mer helhetlig by- og tettstedsutvikling, mer effektive planprosesser på områder som angår flere kommuner, og en bedre sammenheng mellom skatteinntekter og -utgifter i kommuner som har stor pendling og andre aktiviteter på tvers av kommunegrensene. Kvalitet og effektivitet «Smått er godt» hevdes det ofte. Målinger viser at folk i små kommuner er mer tilfreds med sin kommune enn dem som bor i mer folkerike strøk. 1 Men mer inngående analyser viser at trivselen i småkommunene kan ha sammenheng med at de minste får relativt mer å rutte med per innbygger. 2 Kommunenes inntektssystem er et komplekst og sammensatt omfordelingssystem som søker å jevne ut forskjeller mellom kommunene, men favoriserer de minste kommunene økonomisk. Godt over halvparten av landets 429 kommuner har under innbyggere, mens cirka 1/3 har under Gjennomsnittskommunen har rundt innbyggere. 1 Innbyggerundersøkelsen (Difi Direktoratet for IKT og forvaltning). 2 Monkerud, L. og Sørensen, R.J Smått og godt? Kommunestørrelse, ressurser og tilfredshet med det kommunale tjenestetilbudet. Norsk Statsvitenskapelig Tidsskrift 26:

9 08/09 Kvalitet i offentlige tjenester handler om at riktig kompetanse fyller riktig funksjon. Kompetanse krever ofte fagmiljøer, kapasitet og profesjonalisering. Profesjonelle fagmiljøer kjennetegnes av spesialisering og en viss størrelse, som gir muligheter for å tiltrekke seg og holde på kompetanse og reduserer sårbarheten for svikt i tjenestetilbudet. Selv om det også er forbedringspotensial i større kommuner, vil større kommuner i mange sammenhenger gi grunnlag for mer kostnadseffektiv drift. I kommuner med små avstander mellom kommunesentra utnyttes ikke stordriftsfordeler og andre synergier godt nok. Her bør det finnes muligheter for smartere bruk av knappe ressurser. Demokrati og forenkling Ulike spørreundersøkelser viser at det både blant lokale folkevalgte og i befolkningen er flertall for færre kommuner, men svært få vil ha endringer hos seg. Blant flere partier råder oppfatningen at forvaltningsstruktur og grenser skal avgjøres lokalt, og at det er mest demokratisk. Det er lite sannsynlig at dagens «frivillighetslinje» vil gi resultater. De siste 15 årene er antall kommuner kun redusert med seks. De økonomiske incitamentene som ligger i kommunenes inntektssystem er for svake. Dessuten gir ulik fordeling av gjeld og overskudd mellom kommuner umulige bytteforhold mellom mange potensielle fusjonspartnere. Dagens kompetanse- og samordningsutfordringer er i stor grad overlatt til interkommunale samarbeidsorganer. Det er i dag ingen som har full oversikt over hvor mange interkommunale samarbeidsorganer som finnes, men antagelig er det snakk om flere tusen forskjellige konstellasjoner. Disse er uoversiktlige, udemokratiske og fungerer som et fjerde forvaltningsnivå som ingen egentlig har vedtatt at vi skal ha. Når den gamle strukturen er tilpasset en historisk tid, er det sentrale myndigheters ansvar å gi oss en ny bærekraftig og hensiktsmessig forvaltningsstruktur som er tilpasset dagens behov og morgendagens utfordringer. Etterkrigstiden har blitt kalt den «kommunale renessanse» i Norge. Likevel ble antall kommuner redusert fra cirka 750 til rundt 450 på 1960-tallet. Den gang var det Stortinget som bestemte hvordan strukturen skulle se ut. Målet for revisjonen var å skape kommuner som «med bibehold av selvstyreidéen legge forholdene til rette for den best mulige utvikling i næringslivet, som skaper stabilitet i den kommunale økonomi, gir en geografisk naturlig skatteutjevning, kvalitetsbygging av forvaltningsapparatet og den best mulige rasjonalisering av forvaltningen».

10 MARKEDET SOM DEN GODE TJENER Marked og konkurranse gir gode betingelser for innovasjon og effektiv drift. Riktig bruk av marked og konkurranse kan også gi gode resultater for tjenester i offentlig regi. «Konkurranse bidrar til et innovativt og omstillingsdyktig næringsliv som produserer varer og tjenester på en effektiv måte. Dette styrker Norges konkurranseevne internasjonalt. For forbrukerne er konkurranse med på å sikre et bredt tilbud av varer og tjenester med god kvalitet til riktig pris.» Fornyingsdepartementets budsjettproposisjon for Mange offentlige tjenesteområder har store investeringsbehov for å møte befolkningsendringer og økte forventninger til tjenestestandard. Dette gjelder både oppføring og vedlikehold av nye offentlige bygg (sykehus, sykehjem, omsorgsboliger, skoler), og øvrig offentlig infrastruktur (veier, bredbånd, vann og avløp osv.), samt hvordan de offentlige tjenestene drives. Her kan næringslivet blant annet tilby: Spisskompetanse, stordriftsfordeler og avlaste kommunenes investeringsbehov. Innovative og brukerrettede løsninger på områder hvor behovet for nytenking er stort. Raskere gjennomføring av bygge- og infrastrukturprosjekter og forutsigbare driftskostnader ved bruk av offentlig-privat samarbeid (OPS). Potensial som ikke utnyttes Men potensialet som ligger i næringslivet begrenses av en generell skepsis til næringslivet og hva bedriftene kan bidra med. Vi har i dag til dels en tilspisset debatt om hvilke oppgaver som betraktes som offentlige og hvilke som er private. Dette hindrer omstilling, mer effektiv ressursbruk og et godt tjenestetilbud. Momsregelverket kan gi rare utslag. Et sykehus er for eksempel ikke momspliktig, og kan derfor heller ikke trekke fra inngående moms. Det betyr at det vil lønne seg for sykehuset å bruke intern vaskeritjeneste, selv om den skulle være dyrere i drift enn det en privat leverandør kan tilby. Det er naturligvis helt i orden at sykehusene vasker sitt eget skittentøy dersom de kan gjøre jobben best og billigst. Men det er ikke i orden at de fortrenger andre tilbydere på grunn av momsreglene. Det vil også innebære et samfunnsmessig tap, ved at tjenesten blir utført dyrere enn nødvendig. For kommunesektoren er dette problemet løst ved en refusjonsordning. En slik må også innføres for statlige virksomheter. Marked som driver for innovasjon og bedre tjenester Avreguleringene innenfor blant annet luftfart, post og tele har utløst en rekke innovative krefter som har hatt positive effekter for verdiskaping i disse sektorene. Disse har også hatt ringvirkninger for næringslivet for øvrig. Deler av det mest kunnskapsintensive og høyteknologiske næringslivet i Norge kan i stor grad tilskrives avreguleringer av tidligere statlige monopoler på tjenesteyting. Den dynamiske kraften som markedet representerer må utnyttes på flere områder for å skape mer innovasjon og kostnadseffektive og brukervennlige løsninger. En innvending mot konkurranseutsetting er at overskudd i private bedrifter tilfaller eierne i stedet for å komme brukerne til gode. Det er riktig at overskudd kan havne hos eierne. Men alternativet ville vært en offentlig virksomhet der overskuddet, og mer til, forsvant i lite rasjonell drift. Hadde det ikke vært slik, ville den offentlige virksomheten ha vunnet anbudskonkurransen. Overskudd er rente på innskutt kapital, og belønning for god drift. Det kommer derfor både eiere og brukere til gode. Begrensninger på avkastning kan også føre til at interessante aktører ikke blir med i utviklingen av et bedre tjenestetilbud. Lik tilgang til velferdstjenester uavhengig av inntekt er et grunnleggende prinsipp. Så lenge det offentlige bestemmer innhold og dimensjonering av tjenestene, vil ikke bruk av private tilbydere skape sosial ulikhet og undergrave den norske velferdsmodellen, snarere tvert om. Pris og kvalitet må være styrende elementer for velferdsproduksjonen uavhengig av om det er privat eller offentlig. Arbeidsdelingen mellom privat og offentlig sektor vil alltid være gjenstand for diskusjon. Det er neppe noen som vil ta til orde for at for eksempel domstoler og departementer skal overlates til privat drift. For de fleste offentlige tjenesteområder bør bruken av private tilbydere til enhver tid vurderes ut fra behovene. Behovene kan være av forskjellig karakter: mer effektiv drift, stimulere til innovasjon, konsentrere innsatsen om kjerneoppgaver, osv.

11 10/11 Arbeidsdelingen mellom privat og offentlig sektor er mindre bastant enn den politiske debatten gir inntrykk av. Hva som er privat og hva som er offentlig er under stadig endring: - De første kollektive pensjonsordningene ble etablert i privat regi på slutten av 1800-tallet. Private pensjonsordninger er stadig en viktig del av det norske pensjonssystemet. - Norske Kvinners Sanitetsforening åpnet i 1914 den første kontrollstasjon for mor og barn. Dette var forløperen til dagens helsestasjoner. - De første barnehagene var privat finansiert og drevet. I dag dekker det offentlige nær 90 prosent av kostnadene, mens driften er omtrent likt fordelt mellom private og offentlige aktører. - Teknologisk utvikling kan endre på hva som er egnet for privat og offentlig drift. Det har vi sett blant annet når det gjelder radio, TV, telefoni og også posttjenester. I årene som kommer kan teknologi endre forutsetningene på nye områder, som for eksempel: Virtuelle bommer åpner for veiprising per meter og kan åpne for private veiinvesteringer. Velferdsteknologi visker ut grensene mellom det som er privat og det som er offentlig. Fornøyde brukere Innbyggere og næringsliv har varierende opplevelse av og erfaringer med det offentlige tjenestetilbudet og forvaltningsfunksjonen. Flere brukerundersøkelser viser at tilfredsheten med privatdrevne tjenester i offentlig regi er minst like god som når det offentlige selv driver dem. Barnehagesektoren er ett eksempel der private har vært med å heve tilfredsheten med tjenestene. 3 I barnehagesektoren deltar både private og kommunale barnehageeiere jevnbyrdig for å sikre målet om full barnehagedekning. Det er lite sannsynlig at Regjeringens barnehageløft kunne vært realisert så raskt uten et slikt offentlig-privat samspill. Arbeidsmiljøloven er en utfordring både i offentlig og privat sektor. Innen helse- og omsorgssektoren oppleves loven tidvis å stå i konflikt med annen lovgivning. Turnusordninger, ansettelsesvilkår og pasientrettigheter går ikke alltid like godt overens. Dette må løses gjennom et mer rammepreget regelverk som ivaretar vernehensynet i loven. Vi må anerkjenne at det viktigste norsk næringsliv gjør er å bidra til verdiskaping, produktivitetsforbedringer, vekst og sysselsetting uavhengig av hvilke tjenester det er snakk om. En offentlig forvaltning som bruker private tilbydere og leverandører, vil være et fortrinn for norske bedrifter i konkurranse med utenlandske aktører både hjemme og ute. Dette krever at stat og kommune inviterer til samarbeid og etterspør bedriftenes kompetanse, tjenester og løsninger. 3 Blant annet Innbyggerundersøkelsen (Difi) og Norsk kundebarometer (BI)

12 BEDRE FLYT I ARBEIDSMARKEDET Mobilitet gir vekst Forskjeller i lønnsutgifter privat/offentlig 5 Folk som skifter jobb bidrar til at teknologi og ny kunnskap spres gjennom arbeidslivet. Jobbskifte mellom sektorer gir folk nye roller, økt engasjement og mer bevisste karrierevalg. Manglende mobilitet fører til lavere innovasjon og mindre evne til omstilling Privat Privat=100 Offentlig Det norske arbeidslivet er ganske enhetlig, blant annet når det gjelder arbeidskultur, lønnsstruktur og sosiale goder knyttet til arbeid. Men vi ser også ulikheter, særlig mellom privat og offentlig sektor. Av landets 2,5 millioner arbeidstakere jobber cirka 70 prosent privat sektor og 30 prosent i offentlig sektor. I privat sektor er 63 prosent menn, i offentlig sektor er 69 prosent kvinner Det er få jobbskifter mellom offentlig og privat sektor. Bare 19 prosent av offentlig ansatte som skifter jobb går til privat sektor, og 11 prosent fra privat til offentlig. 4 I en spørreundersøkelse (Synovate 2011) svarer 66 prosent av de ansatte i privat sektor at de ikke kan tenke seg å bytte til offentlig. Tilsvarende svarte 57 prosent av de ansatte i offentlig sektor at de ikke kan tenke seg å gå fra offentlig til privat. 85 Lønn per årsverk FIGUR 6 Kilde: SSB, Nasjonalregnskapet, NHO Lønn + Arbeidsgivers trygde- og pensjonspremier, per timeverk Svak mobilitet ble drøftet av Regjeringen Bondevik i St.meld. nr. 39 ( ): «Når det er liten mobilitet av sysselsatte mellom offentlig og privat sektor til tross for at samme utdanning er relevant på mange områder i begge sektorene, er det et tegn på at arbeidssøkerne vurderer rammebetingelsene som forskjellige. Regjeringen ønsker å motvirke dagens relativt skarpe skille mellom et offentlig og et privat arbeidsmarked. For å oppnå dette synes det nødvendig å redusere forskjellene både vedrørende lønns-, arbeids- og pensjonsvilkår mellom offentlig og privat sektor.» Et todelt arbeidsmarked? Det er allment erkjent at privat sektor lønner bedre enn offentlig. Det er riktig hvis vi ser på lønn for et helt årsverk; offentlig sektor ligger rundt 10 prosent lavere enn privat. Men hvis vi ser på summen av lønn og arbeidsgivers trygde-/pensjonsinnskudd, og på timeverk i stedet for årsverk, er bildet snudd: Det koster mer å produsere en arbeidstime i offentlig enn i privat sektor. Disse forskjellene er åpenbart velkjent for arbeidstakerne. I en undersøkelse (Synovate 2011), svarer 76 prosent at privat sektor er best når det gjelder lønn, mens bare 10 prosent mener offentlig sektor er best. For pensjon er det omvendt, her mener 59 prosent at offentlig er best, mot 13 prosent for privat sektor. Vi ser også andre forskjeller: Offentlig virksomhet har sammenlignet med privat sektor lavere pensjoneringsalder, høyere sykefravær, større innslag av deltidsarbeidende og flere permisjonsordninger. Offentlig sektor legger stor vekt på formelle kvalifikasjoner, mens man i private virksomheter er mer opptatt av realkompetanse. Samlet tegner dette et bilde av to arbeidsmarkeder som er ganske forskjellige: I privat sektor legges det vekt på høy nominell brutto lønn og høy arbeidsinnsats, mens offentlig sektor har lavere lønn, men bedre ordninger for dem som trenger permisjon, blir syke eller forlater arbeidslivet for godt. 4 E. Hærnes, J. Piggot, O. Vestad, T.Zhang (2011) «Job Changes, wage changes, and pension mobility», Frischsenteret, s Privat og offentlig refererer her til markedsrettet og ikke-markedsrettet virksomhet i nasjonalregnskapet. Lønn per årsverk refererer til lønn per årsverk i heltidsekvivalenter i nasjonalregnskapet. Mange offentlige virksomheter trekker 2 prosent av de ansattes lønn i pensjonsinnskudd. Det vil ikke forrykke bildet vesentlig.

13 12/13 Bedre vilkår for flyt mellom privat og offentlig sektor Det er lite heldig med så store forskjeller i vilkår mellom de to sektorene. Både manglende flyt mellom sektorene og den skjeve kjønnssammensetningen er lite gunstig. Ulike ordninger for pensjonsopptjening bidrar til lav mobilitet og danner barrierer mot konkurranseutsetting. Vi ser også at kommunal og statlig økonomi presses av økende pensjonskostnader. Lønns- og arbeidsvilkår må legge til rette for mobilitet mellom sektorene. Pensjonsreformen må gjennomføres fullt ut også for offentlig sektor. Det må også foretas andre tiltak for å bringe pensjonsvilkårene for offentlig ansatte nærmere privat sektor. Lønnsdannelsen i privat sektor henger nøye sammen med verdiskaping og lønnsomhet i respektive bransje og bedrift. Bedriftens resultater danner grunnlaget for lønnsevne og lønnsutvikling for de ansatte. I offentlig sektor er lønnssystemet i stor grad knyttet til stillingskode, utdanning og ansiennitet. Det er i mindre grad sammenheng mellom lønnsdannelse og virksomhetens resultater, omstillingsevne og utvikling.

14 OMSTILLING, TEKNOLOGI OG SMARTERE LØSNINGER Det er behov for kontinuerlig omstilling både i offentlig og privat sektor. Omstillinger oppfattes ofte som innføring av ny teknologi, men omstillinger er like mye organisatoriske endringer og nye arbeidsprosesser. Ikke minst handler omstilling om at organisering av tjenestene tilpasses nye arbeidsmetoder som innføring av ny teknologi gir rom for. Bruk av ny teknologi og andre smarte løsninger i offentlig sektor kan effektivisere arbeidsprosesser, forbedre tjenestetilbudet for brukerne og skape nye markeder og næringsutvikling for norske bedrifter. Dette er særlig aktuelt innenfor helse- og omsorgssektoren, som i dag preges av arbeidsintensive tjenester. Men teknologi kan ikke erstatte menneskelig kontakt og omsorg, tvert imot, den kan frigjøre menneskelige ressurser og dermed gi bedre omsorg. Barrierer og drivere i markedet for velferdsteknologi Bedriftene ser på offentlig etterspørsel som den klart viktigste driveren for vekst og utvikling i markedet for velferdsteknologi. Men det offentlige ses også på som den største barrieren ved at det er mange og for små innkjøpere som ikke har den nødvendige kunnskap og kompetanse til å være en god bestiller. Det er behov for bedre samspill og økt samarbeid mellom offentlige og private aktører. På denne måten kan man utvikle de offentlige aktørene som drivere av markedet. Det er også behov for større og mer kompetente innkjøpsmiljøer. Kilde: Damvad. Velferdsteknologi for fremtiden. Teknologiske fremskritt i offentlig sektor Offentlig tjenesteyting og forvaltning har lyktes med å ta i bruk nye teknologiske løsninger på flere områder. Automatiseringen av selvangivelsen er ett eksempel. I helsevesenet gjør ny teknologi behandling enklere og mer rasjonell. Et eksempel er kikkhullsteknologi som reduserer liggetiden ved sykehusene. Men samtidig skaper ny teknologi og nye produkter også økt etterspørsel; det blir stadig nye måter å behandle flere lidelser og sykdommer på. Norge er ifølge OECD det landet som har den høyeste andelen av sysselsatte i helse- og omsorgssektoren. Sektoren har vokst, selv i tider med demografisk «pusterom». Fremover blir demografien en tyngre drivkraft for videre vekst. Regjeringen har uttrykt at «demografisk utvikling og endringer i sykdomsbildet gir utfordringer som vil kunne true samfunnets økonomiske bæreevne.» 6 Både organisatoriske og teknologiske omstillinger må til. Slik helse- og omsorgssektoren er organisert i Norge, må stat og kommuner være bevisste sin rolle og etterspørre nye og bedre løsninger på vegne av brukere og pasienter. De mest kraftfulle impulsene for innovasjon og utvikling må komme gjennom deres utøvelse av innkjøpsmakt. Denne makten må brukes strategisk. En pilotstudie som måler offentlig innovasjon i de nordiske landene indikerer at Norge ligger langt etter våre naboland på dette området, se figur 7. For å skape kraft i innovasjonstakten må tiltak som bedre stimulerer etterspørselen etter nye løsninger hos det offentlige og som fjerner usikkerhet komme på plass. Innkjøps- og teknologikompetansen må styrkes. Et tettere samarbeid mellom innkjøper og leverandør er også nødvendig. I tillegg må innovasjonsviljen forankres bedre hos ledelsen og være en del av de overordnede strategiene. Næringsutvikling på dette området handler blant annet om «å skape politiske strategier og rammer slik at omsorgs-, tjeneste- og hjelpebehov omdannes til en etterspørsel som er synlig, konkret og forutsigbar for produsenter». (NOU 2011: 11 Innovasjon i omsorg). Her er det et stort potensial. 6 St.meld. nr. 47 ( ) - Samhandlingsreformen.

15 14/15 Bruk av offentlig innkjøp for å fremme innovasjon FIGUR 7 Sentrale myndigheter Lokale myndigheter Danmark Finland Island Norge Sverige Møteplasser skaper markedsplasser NHO og KS har tatt initiativ til å etablere et Nasjonalt program for leverandørutvikling for å fremme innovative offentlige anskaffelser. Programmet, som ble startet i 2010, har en tidshorisont på fem år og skal fremme: 1) Innovasjon gjennom mer aktiv bruk av offentlige anskaffelser. 2) Kompetanse om innovative offentlige anskaffelser. 3) Gode eksempler som bidrag til flere innovative offentlige anskaffelser. Erfaringen er at etablering av møteplasser mellom innkjøpere og leverandører i en tidlig fase i innkjøpsprosessen skaper gode markedsplasser og bedre vilkår for innovasjon. Det handler blant annet om å redusere usikkerhet og skape trygge rammer for samhandling innenfor rammene av regelverket for offentlige anskaffelser. Når leverandører har god kunnskap til det offentliges behov, er de bedre i stand til å tilby innovative løsninger. Leverandørutvikling er å utvikle både den offentlige kunden og leverandørene. Kilde: Damvad. Measuring public innovation in Nordic countries (MEPIN). 7 Pilotstudien baserer seg på en spørreundersøkelse rettet mot et større utvalg av enheter blant sentrale og lokale myndigheter i de nordiske landene. Figuren viser andeler som svarer at de har brukt ulike typer offentlige innkjøp for å fremme innovasjon.

16 ISBN Desember Design: Kaland Marketing Foto: Paal Laukli Tinagent Trykk: 07 Gruppen Middelthuns gate 27 Postboks 5250 Majorstuen 0303 Oslo Telefon Telefaks