En annerledes dag. Rolv A. Amdal, Informasjonsdirektør

Transkript

1

2 Det var like før bjørka sprang ut. Dagen før, den 1. mai, hadde jeg vært på Stortorget i Hamar og hørt appellene om internasjonal solidaritet og kamp mot kapitalkreftene. Nå var jeg på vei til min første arbeidsdag i Moelven Industrier. Like før jeg svingte inn til Moelv og Moelven hørte jeg nyhetene på lokalradioen: "Finsk selskap overtar aksjemajoriteten i Moelven". (!?) Det gikk en time på min nye arbeidsplass før den første journalisten ringte. - Hvilke kommentarer har Moelvenledelsen til at Finnforest skal overta over halvparten av aksjene i selskapet? Jeg måtte si som sant var at journalisten måtte gi meg litt mer tid. Jeg hadde ikke fått installert meg på kontoret mitt ennå - og hadde unektelig et sterkt behov selv for å finne ut hva som egentlig skjedde! Utpå ettermiddagen var konsernledelsen i Moelven samlet for å møte representanter for den nye majoritetseieren. Ari Martonen og Bo Borgström fra Finnforest hadde tidligere på dagen orientert om kjøpet på en pressekonferanse i Oslo. Nå var de hentet av "sjåfør" Erik Roterud i Moelven for å møte Moelvenledelsen. En annerledes dag Rolv A. Amdal, Informasjonsdirektør Da jeg noen timer senere kjørte hjem fra min første arbeidsdag på min nye arbeidsplass var det noen ord fra "Hakkebakkeskogen" som spant rundt i hodet mitt: "Det gjelder å spise eller å bli spist". Det slo meg at slik er det også i den internasjonale kapitalismen. Minnene fra Stortorget i Hamar dagen før falmet i den lave vårsola over Rudshøgda. Det første halvåret i Moelven ble annerledes enn jeg hadde tenkt meg. Men uansett hva en måtte mene; interessant har det vært - og er: Hvordan skal en få to sterke selskap til å gå i spann og utvikle de beste sidene hos begge til felles fordel? Det har vært noe av utgangspunktet for arbeidet med dette Moelven-magasinet. Derfor har vi viet mye plass til intervju med noen av de sentrale aktørene. Det reises mange spørsmål og gis mange svar. Men like viktig har det også vært å speile noe av alt det mangfoldige som skjer i Moelven-konsernet. Noe av hensikten er å bygge "bruer" mellom mennesker og bedrifter. Derfor kan Leonardobrua på forsiden være et symbol for dette magasinet slik en engelsk vitenskapsmann formulerte det for flere hundre år siden: Det er viktigere for menneskene å bygge bruer enn murer! God lesning! Innhold Moelven Magasinet 1/2001 Redaktør: Rolv A. Amdal, Moelven Industrier ASA Layout: Torgeir Berg, Moelven Service AS Tekst og foto: Rolv A. Amdal Trykk: Haugesund Bok & Offset AS Opplag: Norsk utgave Svensk utgave Forsidebilde: Den nye Leonardobrua som er bygd over E 18 i Ås med limtrebjelker fra Moelven Limtre. Foto: Terje Sten Johansen, Studio S. Redaksjonen avsluttet 3. des

3 3 Konsernsjefens kommentar 4 Tett på Moelven-sjefen 8 Størst i Norge og Sverige 10 Skreddersydd modulproduksjon 13 "Vi bygger ikke brakker" 16 Fersk direktør med lang fartstid 19 Majestetisk bro 22 Nye sjefer 25 Finsk skogshøvding 28 Elisabeth leder nytt kundesenter 32 Skogeierne vil være aktive og langsiktige eiere 34 Finnforest-sjefen 38 Tillitsmannen 41 Brann og skader skal unngås 44 Sagbruket og samfunnet 46 Dirigent Rasmussen 48 "I kriser ser du hva som bor i folk" 52 Skibladnerhuset Eiere og rammebetingelser Det er interessant å drive industri med rammebetingelser som er forutsigbare. Hard konkurranse er inspirerende og skaper vinnere. Rammebetingelsene er delvis internasjonale og i prinsippet like for alle. Den tragiske begivenheten som fant sted den 11. september har satt tydelige spor i hele den vestlige verden. Dette er dog bare litt av forklaringen til de vesentlig svakere konjunkturer vi har ved utgangen av år Overvurderte verdier på store deler av industri og handel i "den rike" del av verden måtte nedjusteres for å komme i takt med faktisk inntjening og etterspørsel i markedet. For Moelven og store deler av norsk konkurranseutsatt industri, er utfordringene blitt enda større når vi i tillegg til lavere etterspørsel i våre eksportmarkeder har priset oss ut av konkurransen som nasjon. I mine 25 år i industrien har forutsetningene for norsk eksport av tre og byggevarer aldri vært vanskeligere. Norge har for sterk krone, høyt generelt kostnadsnivå, lav totalproduktivitet og stadig mindre effektiv offentlig forvaltning. Norge ligger lengst fra markedene, og våre politikere ønsker ikke å investere i veier, bane eller annen infrastruktur. Norge er på god veg til å avindustrialiseres. Avviklingen av SND er ingen stor sak i totalbildet, men en del-bekreftelse på dette. Viktigere enn noen gang tidligere er det derfor å videreutvikle vår interne bedriftskultur. Moelven har stått i mot endringer i rammebetingelser tidligere, og vi gjør det igjen. God forståelse og sterk satsning gjennom hele konsernet på felles mål og enkle, men tydelige strategier gir resultater også i et turbulent Moelvens bedriftskultur angår alle våre ansatte og våre eiere. Vi har nå fått eiere som ønsker eierskap i selskapet, og jeg føler samhørighet og forståelse fra norske og svenske skogeiere for den bedriftskultur som ønsker størst mulig verdiskapning basert på kunnskap og nærhet til markedet. Vi har fått finske eiere som har tilsvarende sterk forankring i skog- og basisindustri, og som ønsker Moelven med til å bygge et europeisk ledende selskap innen tremekanisk industri. Vi skal gjøre vårt beste for å tilfredsstille begge grupper av vårt nye eierskap.

4 Mr Frode Alhaug har vært konsernsjef i Moelven siden Han grunnla Mjøsbruket på Biri på 70-tallet og har også vært leder av treindustrivirksomheten i Moelven. FOTO: EGIL BJERKE Lavmælt, men bestemt har Frode Alhaug de siste 11 årene ledet et Moelven-konsern fra randen av konkurs til suksess. Han setter de blå øynene i deg: - Jeg er så stolt av Moelven som en guttunge som har fått sin første sykkel! Den slags følelsesmessige formuleringer er sjelden kost i det Alhaugske repertoar. Det handler mest om vilje, marginer, rammevilkår og et sterkt utviklet konkurranseinstinkt. Viljen lyser ut av de blå øynene. - Vi skal være best i klassen! Alhaug (eller Frode som alle i Moelven kaller ham) hater å tape om det skulle være i industrien eller på racingbanen der han tar ut oppdemmet aggresjon med blankpussa og trimmede fartsvidundre fra 60-tallet. Trolig er dette konkurranseinstinktet paret med stayerevne, faglig dyktighet og møysommelighet årsaken til at Moelven har overlevd. Alhaug stikker ikke under en stol at det har vært tøffe tak. Tremekanisk industri er ikke akkurat ord det svinger av. For kjappe børsmeglere i dobbeltspente grådresser og hvite skjorter er ikke Moelven-aksjen stort å leke seg med. Men år for år har det gått den riktige veien og fjoråret var det beste i Moelvens historie. ALHAUG ER VANT til å bestemme og til å få det som han vil. Han er nøye med detaljene. Representerer du Moelven utad bør skoene helst være blankpussa. Slurv er ett av hans verste skjellsord og upussa sko blir et symbol 4

5 . Moelven - Vi kan ikke fordra ikke å være best og jeg tror at Finnforest og Moelven sammen kan finne fram til de mest rasjonelle og effektive måter å drive på, sier Moelven-sjefen. FOTO: EGIL BJERKE på folk som ikke er så nøye med detaljene. Den slags skal ikke Moelven forbindes med. Det skal være ryddig og det skal være orden rundt om i bedriftene. Nå har han satt i gang et eget program om ryddighet og orden og nåde den bedriftsleder som ikke har sakene i orden når konsernsjefen kommer på inspeksjon. Kjeft får han ikke. Det er ikke Alhaugs måte å bestemme på. Han skjeller ikke ut folk. Det finnes andre måter å få fram budskapet på - det skjer på en lavmælt og klar måte, gjerne iblandet et smil. Men det virker. «Jeg tenkte at det i hvert fall ikke er nå du skal finne på noe annet» MOELVEN ER BLITT det ledende tremekaniske selskapet i Norge. Med oppkjøpet av Forestiaselskapene i 2000 ble Alhaug "kongen på haugen" i tillegg til at Moelven fra før av var en betydelig aktør i Sverige. I kampen om å bli størst og ledende har det ikke bare handlet om å sørge for at eget bo er i orden. Like mye har det dreid seg om bedriftsoppkjøp både i Norge og Sverige. Sakte, men målbevisst er bedrift etter bedrift kjøpt opp. Mange av dem ville ikke overlevd uten Moelven-overtagelse. Men hele tiden har det handlet om å nå det strategiske målet om å bli den ledende og dominerende aktøren innen den tremekaniske industrien og byggindustrien. Alhaug var i ferd med å lykkes. Og så opplevde han altså, på høyden av sin makt, og på steget til å erobre Sverige for alvor, over natta å få et finsk selskap som majoritetseier - og det uten at han var med i forhandlingene. «Finnforest og Moelven hadde på forhånd et svært likt syn på framtiden for den tremekaniske industrien» JEG SPØR HAM hvordan han, som har vært vant til å styre butikken selv, opplevde det som skjedde 1. og 2. mai i år da finske Finnforest overtok aksjemajoriteten i Moelven. På slike spørsmål får du ikke noe personlig svar. Alhaug er profesjonell til fingerspissene og holder følelsene utenfor, selv om du kan ane at det dirrer i kinnbeina av og til. - Jeg har sagt mange ganger både før og etter 2. mai at et børsnotert selskap alltid er til salgs. Det jeg er glad for er at Moelven, selv om det tok tid og var mot alle odds i en næring som vår, hadde lykkes med å sette sammen et selskap med så god inntjening og en så bra balanse at det ga eiere som hadde fulgt oss i alle år en akseptabel forrentning på pengene sine. Salget av aksjene førte til at vi har greid å innfri noen av de forventninger våre gamle aksjonærer hadde og det er en del av min jobb å sørge for det. - Men du hadde håpet på en annen løsning enn at finnene overtok 60 prosent av aksjene i Moelven? - Det var mitt ønske og våre ambisjoner at vi selv i større grad skulle kunne være den aktive part i utviklingen av den nordiske industrien innen våre to forretningsområder. Jeg mener Moelven hadde kompetanse og stayerevne til en slik rolle. Det var min vurdering før 1. mai. Nå har vi lært mye om Finnforests visjoner og evnen til å gjøre visjoner om til handling og vi er imponert over mye av det vi ser. Vi ville ikke hatt noen mulighet til for eksempel å kopiere Finnforest i England i oversiktlig framtid. Finnforest har i tillegg produkter som kompletterer Moelvens produktspekter og som er nødvendig for å ha den europeiske dimensjon og Moelven har styrken Finnførest mangler. Mr. Moelven Low-keyed, but determined, Frode Alhaug the past 11 years has brought the Moelven Group from the brink of bankruptcy to the heights of success. And with his clear blue eyes he tells us unflinchingly: "I'm as proud of Moelven as little boy having just been given his very first bicycle!" Fakta Navn: Frode Alhaug Alder: 52 år Bosted: Moelv Sivilstatus: Gift, to døtre på 28 og 23 år Utdanning: Ingeniør og økonom Aktuell: Konsernsjef i Moelven Industrier ASA siden 1990 der finske Finnforest nå har overtatt 60% av aksjene. 5

6 - Var du overrasket over de tidligere norske store eierne av Moelven som solgte til finnene? - Ja det var jeg i forhold til den strategi Moelven hadde lagt og levd etter i en lang periode der vi hadde nådd den ene milepælen etter den andre. Våre forventninger lå på en annen utgang. Men jeg har ingen negative følelser i så måte. Vi må være profesjonelle og tackle den situasjonen som har oppstått. - Du reagerte på måten salget skjedde på? - Den første opplevelsen var ikke positivt. Jeg synes både selgere og kjøper behandlet administrasjonen i Moelven på en lite tilfredsstillende måte. Vi hadde kommet mye bedre i gang med det videre arbeid - og partene kunne spart seg mye ekstraarbeid og penger- hvis dette hadde vært gjennomført i forståelse med Moelvens administrasjon. På den annen side har ikke vi motarbeidet prosessen etter kjøpet, snarere tvert imot. Vi har bistått på beste måte. «Gjennom de siste årene har jeg ikke kunnet tenke meg noe mer interessant å bruke tiden på enn å lede Moelven» - Hvordan har det vært for deg som konsernleder å få nye eiere? - Det nåværende styret er det femte styret jeg arbeider for i Moelven. Alle styrer har hatt sine ønsker på vegne av eierne og sine roller å spille. I tillegg har vi omstrukturert Moelven betydelig siden Med det mener jeg at vi har bevist at vi er omstillingsdyktige som administrasjon og samtidig svært målrettet i forhold til hva vi sammen med de forskjellige styrene har ment var bra for selskapet. Vi har holdt en linje gjennom alle omstillingene og endringene i eierskap. Det å drive industri er både langsiktighet, kortsiktig omstillingsevne og i en viss grad evne til å stå i mot de enkle løsningene som kommer fra finansielle omgivelser. En majoritetseier som har satset så mye penger som Finnforest er mer bevisst på hva en vil med investeringen. Finnene ønsker en industriell utvikling og at vår dagsorden skal være i en retning som passer dem. I dette tilfelle er ikke det noe problem fordi Finnforest og Moelven på forhånd hadde et svært likt syn på framtiden for den tremekaniske industrien. Så kan vi ha litt forskjellig oppfatning om virkemidlene for å komme dit. Samtidig er vi kommet langt på vei når målet er det samme. DET ALHAUG IKKE er like begeistret for er at tilpasningen til en stor industriell eier som skal ha Moelven inn i sine systemer kan føre til byråkratisering. - Moelven var nær ved å gå til grunne på slutten av 80-tallet på grunn av sin egen vekst og fordi styringssystemene ble så kompliserte og byråkratiske. Det lærte oss å bruke knappe ressurser på en så effektiv måte som vel mulig, sier han. Konsernsjefen i Moelven har et meget positivt inntrykk av den kraft som ligger bak de beslutninger som tas i Metsäliitto og Finnforest. - Vi er klart innforstått med at vi må tilpasse oss i nødvendig grad en ny arbeidssituasjon. Men det tar selvfølgelig litt tid å akseptere at vi ikke kan gjøre alt på vår egen måte og vi vil fortsatt spørre om det og det er nødvendig. Jeg tror imidlertid at dette er en overgang både for Finnforest og Moelven. Vi arbeider i en bransje med svært små marginer. Vi kan ikke fordra ikke å være best og jeg tror at Finnforest og Moelven sammen kan finne fram til de mest rasjonelle og effektive måter å drive på. Det er til syvende og sist det som teller i konkurransen mot andre aktører og materialer - og andre strategiske beslutningstakere som til og med kan tenke seg å subsidiere sin industri over kortere eller lengre tid for å beholde sine markedsposisjoner. MANGE HAR LURT på om Moelven vil opprettholde sin selvstendighet med en stor finsk majoritetseier. Alhaug viser til at det er en forutsetning mellom eierne at Moelven skal være et selvstendig selskap. - Det er også presisert gjentagende ganger både av lederen og nestlederen i Moelvens styre. Eierne vil være best tjent med at Finnforest og Moelven utfyller hverandre som to selvstendige selskap. Ethvert samarbeid, som i dette tilfelle, og fusjoner som i andre tilfelle, har til hensikt at 1 og 1 skal blir mer enn 2. Det er en krevende prosess, særlig i dette tilfellet, fordi vi her ikke får noen synergieffekter av å rasjonalisere og avvikle aktivitet. Vi har ikke selskap som konkurrerer med hverandre i nærmiljøet og hvis vi reduserer aktivitet er det ikke den andre parten som får mer å gjøre, men en konkurrent. Vi har heller ingen dobbeltadministrasjon og vi transporterer ikke varer forbi hverandre. ALHAUG HAR VÆRT Mr. Moelven i 11 år. Han er seig i arbeidsøktene sine og har levd med konsernet nærmest natt og dag. Det er ingen som vil protestere når det påstås at dagens Moelven er hans verk. Ikke alene selvfølgelig, fordi han hele tiden har bygd sitt lederskap på nære medarbeidere og en fortrolighet til de ansatte som er temmelig unik. Ja, det gikk så langt at det var de ansattes representanter i styret som for en tid tilbake krevde at konsernsjefen skulle få høyere lønn! Og så opplevde han altså at tidligere store eiere solgte aksjemajoriteten ut av landet. Jeg spør om han tenkte på å gi seg som konsernsjef i vår. Jo, det var en av mange tanker, men: - Gjennom de siste årene har jeg ikke kunnet tenke meg noe mer interessant å bruke tiden på enn å lede Moelven. Jeg er priviligert som har hatt en sak å jobbe for og som ikke har behøvd å tenke på min egen situasjon. Det er både en styrke og en svakhet for selskapet. Men jeg synes fortsatt at vi har noe som er ugjort. De andre i konsernledelsen og jeg har gjort en grei jobb for Moelven som selskap, men er aktør i en næring med store gjenværende oppgaver. Nå ser jeg muligheter sammen med Finnforest og nå gjelder det å gjøre en jobb sammen med en dyktig konsernledelse og dyktige ansatte i Moelven. Et slikt utsagn kan være gyldig i en eller to måneder - eller ett eller fem år. Slik er verden for en som sitter i min rolle. «Det er ingen som spør hvordan jeg har det - og det er ingen som skal gjøre det heller» SÅ BAK DEN nøkterne fasaden er det altså følelser. Følelser som sjelden eller aldri kommer til uttrykk bak en profesjonell maske: - Det er ingen som spør hvordan jeg har det - og det er ingen som skal gjøre det heller. - Jeg kan gjøre det nå? - Du får ikke noe svar. Det finnes et 6

7 absolutt personlig svar på et slikt spørsmål og det er ikke tilgjengelig for noen. - Ikke for kona di en gang? - Det har hverken du eller andre noe med. - Kan det ikke være en fare dersom "eierskapet" til bedriften blir for sterkt? - Jo, det kan det være. Et så sterkt personlig "eierskap" er en svakhet, men også en styrke. - I vår da du bestemte deg for å fortsette var det fordi det kunne skape usikkerhet hos de ansatte dersom du som skipper forlot skuta? - For meg er en grunnleggende drivkraft konkurranseinstinktet. Jeg tenkte at det i hvert fall ikke er nå du skal finne på noe annet. Min rolle da var å stå tydelig fram for alle de som var usikre og vise hva jeg mente var riktig for Moelven. - Så dro du på racingbanen og tok ut aggresjonen der i stedet? - Ja, det kan du godt si. DET SOM GLEDER konsernsjefen ekstra er den sterke bedriftskulturen i Moelven. - Vi står samlet og sterkt og det er ikke så lett å komme å fortelle oss hvordan vi skal drive. Den måten vi arbeider på; enkelt med fokus på løsninger og opprettholdelse av positive marginer, blir viktig også i fortsettelsen. Som norsk industriselskap har vi ingen konkurransefordeler i et internasjonalt marked. Vi har dyrere rammebetingelser enn utenlandske konkurrenter og vi har lengre transport. I Norge er det å drive industri gått av moten. Da blir den interne kulturen og miljøet ekstra viktig og i vårt tilfelle et pre. Det vil fortsette om vi ikke gjør noe dumt med selskapet. Dersom en tar bort den sterke viljen og holdningen til de Moelven-ansatte og Moelvens ledere vil det bli mange industrilokaler og maskiner som er til salgs. - Hvordan er forholdet til de norske skogeierne? - De bestemmer Moelvens framtid ved siden av vår egen evne til å drive. Vi har aldri hatt et så sammenfallende syn på de vilkår som bestemmer skogbruket og industriens framtidige levevilkår som nå. Jeg opplever at skogeierne og Moelven har vokst inntil hverandre til tross for at konkurransen om råstoffet og prisspenningene ikke er noe lettere nå enn tidligere. Så lenge Moelven ikke lenger skal være et frittstående og åpent selskap på børsen, er skogeierne kanskje den eneste naturlige eier av selskapet. Det er en forutsetning at det forvaltes som et profesjonelt eierskap med tilstrekkelig avstand mellom skogeiernes operative interesser som leverandør og Moelvens. Der har norske skogeiere en svært profesjonell form på sitt eierskap og lang erfaring fra andre bedrifter. I en slik form for eierskap kan norske skogeiere ikke bare - Jeg og andre Moelven-ledere har opplevd det som positivt å treffe kolleger i Finnforest ute i industrien og blant ledelsen som er faglig dyktige og lik oss, sier Frode Alhaug. FOTO: EGIL BJERKE påvirke sin egen framtid på en positiv måte, men også være med på å påvirke utviklingen i den tremekaniske industrien på nordisk basis. «Med Finnforest og Moelven får vi en vinn-vinn-situasjon» - Du er blitt med i konsernledelsen i Finnforest? - Ja, og det opplever jeg som nyttig og positivt. Finnforest er et nytt selskap med en delvis nyutnevnt konsernledelse. Vi kan lære av hverandre. For å få effekt av det framtidige samarbeidet mellom Finnforest og Moelven både nasjonalt og internasjonal er deltagelse i konsernledelsen i Finnforest viktig. Jeg forventer at vi i konsernledelsen i Finnforest skal være i stand til å legge føringer for utviklingen i store deler av det europeiske markedet sett fra produsentenes side. Finnforest og Moelven har store ambisjoner i Europa. Selv om Moelven først og fremst er sterke på det skandinaviske hjemmemarkedet vet alle som kjenner oss at vi er godt representert også på de viktigste europeiske markedene. Dette forsterkes gjennom Finnforests kanaler på samme måte som Finnforests produkter forsterker Moelvens posisjon i Skandinavia. På den måten får vi en vinn-vinn-situasjon. - Hvordan har du egentlig opplevd møtet med Finnforest? - Jeg og andre Moelven-ledere har opplevd det som positivt å treffe kolleger i Finnforest ute i industrien og blant ledelsen som er faglig dyktige og lik oss. Vi kjenner oss igjen på mange måter. De fleste kontakter mellom Moelvens og Finnforests representanter har fungert bra både faglig og sosialt. Det er litt forskjellige kulturer som møtes og markedet gir oss ganske store prøvelser for tiden. Ennå er det ikke oppstått en normalsituasjon i samarbeidet mellom de to selskapene, men vi er positive til at de forskjeller som har vist seg mellom organisasjonene i Finnforest og Moelven vil bringe noe positivt med seg for begge parter og at samarbeidet vil normaliseres etter hvert. DET ER BLITT kveld. Høstmørket har for lengst senket seg rundt Moelvens administrasjonsbygning. Mr. Moelven tenner seg en cigarello. Det er lenge igjen til sengetid. 7

8 Størst i Norge Med det siste oppkjøpet av modulprodusenten Sandsjöfors Modulbyggen AB i Sverige har Moelven Byggindustri nådd sitt første store mål: Å bli markedsleder på samtlige av de markeder gruppen opererer på i Norge og Sverige. Med Sandsjöfors inne er Moelven Byggindustri markedsledende både på bygginnredninger og byggmoduler i Sverige og i Norge. Moelven Byggindustri er et forretningsområde og paraplyorganisasjon for bygginnredninger og byggmoduler i Moelven-konsernet. Med den siste ervervelsen i Sverige har gruppen nå om lag ansatte og en omsetning på om lag 1,3 milliarder NOK. I gruppen er det til sammen 11 operative selskap i de to landene. Markedet er næringsbyggmarkedet i Norge og Sverige. Viktig er det også at gruppen tjener penger. I 2000 ble resultatet ca 80 mill. NOK. REIDAR MO ER leder for Moelven Byggindustri. Han har i hele sin yrkesaktive karriere jobbet med industrialisert byggvirksomhet. De siste årene har han stått i spissen for Moelveneide Nordia på Jessheim som er markedsleder på innredninger i Norge. Søsterselskapet Eurowand i Sverige, der Mo er styreleder, har en enda sterkere posisjon på det svenske hjemmemarked. Mo har gradvis fått større og større ansvar også for byggmodulselskapene i Moelven-konsernet og gikk på vinteren i år inn som leder på heltid for byggindustrigruppen som er det ene av to forretningsområder i Moelven-konsernet. MO SER EN direkte sammenheng mellom markedsandeler og resultater. Det er en helt klar sammenheng mellom muligheten for å oppnå gode resultater og tunge markedsandeler. Derfor har vi vært opptatt av vekst både gjennom utviklingen av våre egne bedrifter og gjennom fusjoner eller oppkjøp av andre. Vi vil altså ikke vokse for vekstens egen skyld. Veksten må være forankret i en sunn utvikling der hensikten hele tiden er å utvikle det vi er gode på fra før av, understreker Mo. - Noe av poenget, spesielt når det gjelder innredninger, er dessuten å ha lokal forankring. - Mange av kundene vi jobber med er små og da må vi for å konkurrere være lokalisert opp mot kunden. Derfor har vi de siste årene kjøpt opp flere små innredningsbedrifter i Sverige. Det sikrer oss en nærhet til kunden som er svært viktig for å kunne lykkes, sier han. REIDAR MO HAR sterk tro på industrialisert byggvirksomhet enten det måtte dreie seg om moduler eller innredninger. Det er mangel på arbeidskraft og lite kapasitet ute på selve byggeplassene. Ved industriell produksjon inne i fabrikkene kan en levere ferdige løsninger som enkelt og greit kan monteres på byggeplassen. - Vi ser at våre argumenter vinner fram i markedet og at stadig flere ser fordelene med industrialisert byggevirksomhet. Romantikkbølgen er på retur. Nå vil folk ha enkle, funksjonalistiske løsninger og der har vi en klar styrke. Dessuten sikrer gjenbruk at produktene har en miljømessig gevinst. - Men er du ikke skremt av Moelvens fortid som ferdighusprodusent? Det gikk ikke så bra da markedet for boligproduksjon falt sammen for år siden? - Nei, jeg er ikke det og det er fordi disse to tingene ikke kan sammenlignes. Når det gjelder byggmoduler produserer ikke vi primært boliger. Vi produserer byggmoduler som kan brukes til det meste, for eksempel anleggsmoduler, kontorbygg, skoler og barneha- «Det er en helt klar sammenheng mellom muligheten for å oppnå gode resultater og tunge markedsandeler». «Det er resultatene vi måles på og som gir sikkerhet for framtiden». «Vi må arbeide i fellesskap, koordinere og samordne på tvers av de ulike grensene som eksisterer». 8

9 og Sverige ger. Når det gjelder boliger er det noe som vi utvikler gradvis i tillegg til det andre vi driver med. For oss er det viktig å kunne stå på flere bein spesielt fordi nybyggmarkedet svinger så kraftig. Mo er ivrig med å understreke at både for Moelven Byggindustri er markedet for rehabilitering vel så viktig som nybygg. I Sverige er markedet for rehabilitering mye større enn markedet for nybygg. I Norge er de to områdene omtrent like. DETTE AT Moelven Byggindustri skal spille på flere hester samtidig er viktig. Å operere både på nybygg- og rehabiliteringsmarkedene samtidig som en er aktiv både i Norge og Sverige gjør at en kan oppveie konjunktursvingningene. - Det gjør at vi ved å samordning og koordinere virksomheten vår kan svitsje produksjonen fra det ene landet til det andre - eller fra det ene markedet til det andre avhengig av hvor det er mest hensiktsmessig. Det som kan bli et problem for oss er at det er ulik kostnads- og lønnsutvikling i Norge og Sverige. For Norge er det viktig å ikke prise seg ut av markedet. SOM LEDER LEGGER Reidar Mo sterk vekt på å sveise sammen et godt team der en kan jobbe på tvers både av markeder og landegrensen. I Nordia kjørte han flere større prosesser sammen med konsulentene Dag Kaas og Kjell Schou Andreassen (kjent fra idretten) for å bygge opp lederkompetansen og etablere samarbeidsdyktige team. -I det hele tatt er det svært viktig å bygge opp en lagfølelse som gjennomsyrer organisasjonen. For å lykkes med det må målene synliggjøres samtidig som vi vet hvordan vi skal jobbe sammen. - Hvordan er du selv som leder? - Jeg tror om meg selv at jeg er en fyr som er åpen, direkte og resultatorientert. Dessuten er jeg sterkt opptatt av å bygge team fordi vi sammen kan skape noe som er bedre enn om vi jobber enkeltvis. Men vi må hele tiden måle om vi gjør de riktige tingene. Bekreftelsen ser vi på resultatlinjen. Det er der vi ser om vi lykkes. Resultater over tid er vår eneste sikkerhet for bedriftens mulighet til å overleve på lang sikt. - HVOR- DAN HAR DU lagt opp arbeidet som leder i Moelven Byggindustri? - Resultatene skapes i enkeltselskapene. Det jeg kan bidra med er å gi lederen best mulige forutsetninger for å skape resultater. Dessuten er det viktig for meg å få til samspillet mellom enkeltselskapene. Vi må arbeide i fellesskap, koordinere og samordne på tvers av de ulike grensene som eksisterer. Sammen kan vi også utvikle strategier for framtiden og skape virksomheter som er framtidsrettet. Dette samarbeidet blir viktigere jo mer gruppen vokser. Det er en fellesnevner for alle selskaper i byggindustrigruppen; prosjekter. - Uansett om vi arbeider med byggmoduler, innredninger eller elektroentrepriser steller vi med prosjekter. Selv om produktene er forskjellige er mye likt som gjør at vi lærer å utvikle oss på tvers av organisasjonene. Det kan gjelde innkjøp, økonomi, prosjektstyring og erfaringsutveksling. «Romantikkbølgen er på retur. Nå vil folk ha enkle, funksjonalistiske løsninger og der har vi en klar styrke». LEDERTEAMET I MOELVEN Byggindustri er forholdsvis nytt. Det er nye ledere både ved Moelven ByggModul AS i Moelv, Moelven ByggModul AB i Sverige og i Nordia i Norge. - Det har også noen fordeler. Vi har ledere som ikke har noen historisk ballast og som kan gå løs på framtidige utfordringer på direkten. Det ser jeg på som svært positivt, sier Mo. Moelven Byggindustri er altså ledende på sine områder både i Norge og Sverige. Men størrelsen er i følge Mo ingen sovepute. - Det er vår jobb å utnytte vår markedsposisjon til å fortsette veksten og skape resultater. Det er resultatene vi måles på og som gir sikkerhet for framtiden, sier direktør Reidar Mo. Biggest in Norway and Sweden After the latest purchase of the module manufacturer Sandsjöfors Modulbyggen AB in Sweden, the Moelven Building Group has now achieved its first major objective: to become market leader in all of the Group's main markets in Norway and Sweden. With Sandsjöfors now part of the Group, the Moelven Building Group is market leader for both system interiors and modular buildings in both Sweden and Norway. 9

10 modulproduksjo Skreddersydd Noe måtte gjøres; i den gamle fabrikken var kapasiteten for lav og effektiviteten for dårlig. Resultatet ble en ny moderne fabrikk skreddersydd for modulproduksjon. Etter noen måneder har den totale produktiviteten økt med 45 prosent! Det økte volumet tilsvarer en omsetningsøkning på 36 mill. SEK på årsbasis. Bedriften har ordrer inne som sikrer full produksjon i fire måneder framover. Det karakteriserer Forslund som svært bra i denne type industribedrifter. - I det hele tatt har Moelven en bra bedrift her i Säffle, sier Mikael Forslund. HAN ER GODT fornøyd den unge, nye sjefen ved Moelven ByggModul AB i Säffle. Mikael Forslund (38) har på kort tid nådd noen av sine mål siden han overtok som adm. dir. sist nyttår. I tillegg til økt produktivitet har bedriften gjennom et spesielt opplegg fått ned sykefraværet (se egen sak), innført et nytt premielønnssystem og økt sine markedsandeler. Gjennom et spesielt opplæringsopplegg i samarbeid med arbeidsmarkedsetaten i Säffle er antall ansatte dessuten økt med 25. Nå er han også i gang med å omorganisere for å få større trykk i salgs- og markedsapparatet. Ikke rart Forslund ser lyst på framtiden. Samtidig som bedriften tok i bruk en ny fabrikk, har en også rustet opp og modernisert de andre to produksjonslinjene. Nå produseres det totalt mellom 40 og 45 byggmoduler per uke, mot 28 og 30 tidligere. Totalt sett innebærer dette at Moelven ByggModul AB i år vil produsere om lag byggmoduler. - Vi får bare si at alle våre forventninger til den nye fabrikken og opprustningen av den gamle har slått til, sier Mikael Forslund. MODULPRODUSENTEN i Säffle ble startet i 1961 og overtatt av Moelvenkonsernet ved årsskiftet 1997/98. Da sto det dårlig til. Konkurs kunne vært alternativet hvis ikke Moelven hadde overtatt. Siden har det bare gått oppover, delvis fordi Moelven la over noe av modulproduksjonen fra Norge til Sverige. Og akkurat det å tilhøre et konsern understreker Forslund viktigheten av. - Vi er tre modulprodusenter i Moelven; to i Norge og vi i Sverige. Vi ser at konjunkturutviklingen i Norge og Sverige kan være noe ulik og da kan vi internt jevne ut konjunkturene ved å overføre produksjon til hverandre. Slik jeg ser det er det er en enorm styrke å ha hverandre, sier han. KONKURRANSEN ER HARD på det svenske byggmodulmarkedet. Det er en rekke mindre modulprodusenter rundt om i landet, men fem større produsenter, hvorav Moelven ByggModul AB er en, har om lag 50 prosent av markedet. I 1999 lå totalmarkedet for modulbygg på om lag 1,6 milliarder SEK. Av dette hadde Moelven ByggModul AB 12 prosent. Men markedet for industrialisert bygging øker i Sverige og veksten i markedet kombinert med at Moelven ByggModul har tatt økte markedsandeler vil gi bedriften en omsetningsøkning fra 82,9 mill SEK i 1996 til budsjettert 250 mill. SEK neste år. Årsresultatet i fjor lå på 13,7 mill. I år kan resultatet bli på omtrent samme nivå, mens Forslund 10

11 n I den nye fabrikken i Säffle er mange spikerpistoler erstattet av stillegående hydrauliske automatmaskiner. Det fører til mindre støy og til bedre kvalitet på produktene. Her er noen av dem som betjener anlegget; Bak f.v. Ivar Olsson, Bo Pettersson, Anders Jonsson, Kristina Olofsson, Freddie Svensson, Patrik Wilhelmsson og Anders Sjögren. Foran: Daniel Kullvén. budsjetterer med et resultat på 17 mill. SEK neste år. FORSLUND HAR STOR TRO på modulbyggingens framtid i Sverige. - Når modulprodusentenes andel av det totale byggemarkedet øker, har dette blant annet sammenheng med at de store byggentreprenørene prioriterer byggmoduler og at modulproduksjon er en raskere og mer effektiv måte å bygge på enn den tradisjonelle utenomhusbyggingen. Vi kan produsere modulene inne der det er tørt og varmt og der bygget ikke har vært utsatt for noen fuktighet før det leveres på byggeplassen. Vi har kort produksjonstid. Dessuten foretrekker stadig flere bygningsarbeidere å arbeide inne i tørre og varme omgivelser i stedet for å stå ute. Dette har ført til at den tradisjonelle byggeindustrien har problemer med rekruttere folk. DET ER ALTSÅ en optimistisk kar som leder Moelven ByggModul AB. I tillegg til effektivisering av produksjonen satser bedriften nå hardt på å bygge ut salgs- og markedsapparatet. Tidligere satt salgspersonalet i Säffle. Nå er det etablert salgskontor i Stockholm (samlokalisert med Eurowand) og i Malmö. Det skal også ansettes en prosjektingeniør innen Customised modular production Something just had to be done: the capacity at the old factory was too low and the efficiency was too poor. The solution was building a new, modern factory tailor-made for modular production. Already after just a few months, overall productivity had increased by 45 per cent! The increase in volume corresponds to an increase in annual turnover of some SEK 36 million. 11

12 salgskorpset for å forsterke salgsarbeidet når det gjelder prosjektleveranser. En satser også på å bygge opp et eget nett av underleverandører. Hovedpoenget er at vi skal være aktive i markedet og få større kraft i markedsarbeidet, understreker Forslund. MIKAEL FORSLUND var tidligere ansatt i norskeide Kværner. Der jobbet han i fire år i hovedsak med omorganiseringer. Derfor har han erfaring på området og det kommer godt med i disse dager. Med de siste 25 nye ansatte er det i dag totalt ansatt 130 personer i bedriften. Nå er en ny omorganisering på gang. -Vi skal forsterke og tydeliggjøre ansvaret til arbeidslederne. Vi skal forsterke ledelsen av produksjonen og kvalitetssikre produksjonen vår blant annet med en egen kvalitetsmann. Vi har slått sammen innkjøp, konstruksjon og produksjonsavdelingene under en egen fabrikksjef som har totalansvar for disse funksjonene, forteller Forslund. Det er også innført et eget premielønnsystem som gjør at de ansatte får betalt etter produktiviteten. - Det har ført til at gutta passer på sjefene sine slik at det for eksempel ikke oppstår forsinkelser, sier han. Bedriften har ordrer inne som sikrer full produksjon i fire måneder framover. Det karakteriserer Forslund som svært bra i denne type industribedrift. - I det hele tatt har Moelven en bra bedrift her i Säffle, sier Mikael Forslund. Freddie Svensson i arbeid med den nye maskinen. Sykefraværet redusert fra 12 til 4,5 prosent I januar i år var sykefraværet 12 prosent. I september lå det på 4,5 prosent. Hva skjedde? - Vi var nødt til å gjøre noe med det høye sykefraværet, forteller adm. dir. Mikael Forslund. I samarbeid med fagforeningen laget vi en handlingsplan og den har vist seg å være svært effektiv, sier han. Også klubblederen Lars-Göran Friman er godt fornøyd med tiltakene for å få ned sykefraværet. - Vi føler at bedriften har tatt et viktig ansvar og det har vi vært svært positive til, sier han. I korthet går ordningen både ut på forebyggende tiltak og på tett oppfølging av de som er borte fra arbeidet på grunn av sykdom. Det orienteres jevnlig i allmannamøter om sykefraværet, om utviklingen i sykefraværet og hva fraværet koster bedriften. Det er tett og god dialog mellom bedrift og fagforening. Syke følges opp gjennom bedriftshelsetjenesten og gjennom samtaler med vedkommendes arbeidsleder. Med på disse samtalene er også klubblederen. Noe av poenget er å finne ut hva bedriften kan gjøre for å få den syke tilbake til arbeid snarest mulig. I det hele tatt er oppfølgingen av den syke tett. De som en vet kan ha problemer med å passe tiden og som ofte kan ha "mandagssyke" følges nøye. Enkelte må levere sykemelding fra dag en. Forslund legger ikke skjul på at enkelte også er blitt bedt om å slutte i bedriften. Det er også forhandlet fram en ordning med trygdekontoret om at de langtidssykmeldte som venter beskjed om eventuell førtidspensjonering får en raskere behandling. I tillegg har bedriften satset på forebyggende arbeid blant annet i Klubbleder Lars-Göran Friman fikk komme med sine synspunkter på hvilke tiltak som var nødvendige for å få ned sykefraværet. form av en avtale med et helsestudio som innebærer at bedriften betaler hva det koster for eksempel å få en profesjonell massør til massasje av aksler og rygg. - Noe av det viktigste er at vi hele tiden har fokus på sykefraværet og ikke bare for noen enkelte måneder. Dette er kontinuerlig arbeid som hele tiden må være i fokus for å gi resultat, sier Mikael Forslund. Klubbleder Lars-Göran Friman sier at klubben i forkant av handlingsplanen fikk komme med sine synspunkter på hvilke tiltak som var nødvendige for å få ned sykefraværet. - Selv om det er arbeidsgiverens ansvar å sørge for et godt arbeidsmiljø, er noe av hemmeligheten bak suksessen med det reduserte sykefraværet det tette og gode samarbeidet mellom bedrift og fagforening, sier han. Friman er selv med på en del samtaler med ansatte som er syke. - Jeg tror det er viktig at jeg som klubbleder er med fordi det er viktig å skape en god atmosfære rundt disse samtalene. Og jeg har selvfølgelig taushetsplikt i forhold til det som kommer fram under samtalene, sier klubbleder Lars-Göran Friman. 12

13 - Vi bygger ikke brakker! Noe av det første den tidligere direktøren i Hamar Olympiske Anlegg (HOA), Hans-Erik Stadshaug, gjorde da han overtok som direktør i Moelven ByggModul AS i Moelv på nyåret var å foreslå at bedriften skulle skifte navn. Ja, ikke bare den bedriften han selv ledet, men også to andre Moelvenbedrifter. En kan med andre ord ikke snakke om mye beskjedenhet der i gården! - Når det sies sånn høres det kanskje ikke så pent ut. Poenget er at Moelven ikke produserer brakker lenger. Det vi produserer er permanente og midlertidige kontorer, skoler, barnehager, hotell, boliger og anleggsrigger. Du kan ikke kalle det brakker fordi det er snakk om produkter som er like høyverdige som plassbygde bygg. Vi må få vekk brakkebetegnelsen. Derfor foreslo jeg at de tre daværende modulprodusentene i Moelven-konsernet skulle skifte navn til Moelven ByggModul, sier Hans-Erik Stadshaug. - Men er ikke Moelvenbrakka en hedersbetegnelse da? Den er jo en av få norske produkter som er glidd inn i det norske språk? - Jo, bevares. Moelvenbrakka har vært et skikkelig godt produkt som var en revolusjon da den ble lansert. Den har også vært en suksess, noe ikke minst en produksjon på nesten brakker viser. Slik sett er Moelvenbrakka en hedersbetegnelse. Men i dagens konkurransesituasjon og i forhold til de produktene vi vitterlig lager blir betegnelsen brakke feil. Når vi kan få en kontrakt på 30 mill. NOK om bygging av en fin flott skole gir det alldeles gale assosiasjoner når pressen skriver Hans-Erik Stadshaug har skiftet beite fra direktørstilling i Hamar Olympiske Anlegg (HOA) til direktørstilling i Moelven ByggModul AS. Nå vil han fjerne brakkebetegnelsen. Her på ett av utstillingskontorene til Moelven ByggModul. at skolen skal bygges i brakker. Det er ikke brakker vi snakker om, men høyverdige bygg basert på byggmoduler. Derfor er vi nødt til å ta et oppgjør med begrepet Moelven-brakka. SOM DIREKTØR I HOA snakket Stadshaug seg varm fort. Det gjør han også som Moelven-direktør. Tidligere glødet han for prestasjoner og verdensrekorder på banen, nå gløder han for prestasjoner og rekorder i industriell sammenheng. - Hva er forskjellen fra HOA og Moelven? - Dette er langt mer hard business. Vi skal ha en rasjonell produksjon, vi skal selge produktene våre og vi skal tjene penger. HOA har et ideelt formål. Der skal en tjene penger for å gi mest mulig tilbake til idretten. Samfunnsansvaret var et annet. Det som er felles er at jeg som leder har ansvaret for å skape et samspill i organisasjonen og være en inspirator. Du kan ikke kalle det brakker fordi det er snakk om produkter som er like høyverdige som plassbygde bygg - Det var mer fokus fra media også. Du savner ikke det? - Overhode ikke. Jobben i HOA er i regional målestokk en av de aller mest mediefokuserte - på godt og vondt. Fokuseringen tilførte oss mye markeds- 13

14 føring og oppmerksomhet, men for min del synes jeg det er veldig greit å ha en mer anonym tilværelse nå. I LØPET AV sitt første år i Moelvenkonsernet kan Stadshaug se tilbake på betydelig suksess. Omsetning og inntjening ligger på budsjett og han har, sammen med sine medarbeidere, dratt i land flere store kontrakter. Blant de aller største er et prosjekt på 30 mill. til midlertidige kontorlokaler ved sentralsykehuset i Akershus og en skole til samme beløp i Askim. - Skolen i Askim blir en fin referanse for oss. Den består av til sammen 14 klasserom som ligger på ett plan og som er formet som en H med utgang til lekeplasser i hver ende av H'en. Vi har totalansvaret for byggingen av denne skolen som allerede har vakt betydelig oppmerksomhet. Den vil vise noe av det vi kan, sier han. Hva skal kundene tro om bedriften vår og produktene dersom de møtes av et salig rot? STADSHAUG SNAKKER varmt om modulbyggenes fordeler. - Ikke minst gjelder det fleksibiliteten. Det er en smal sak å gjøre om byggene etter noen år. For byggingen av skoler er det en stor fordel fordi behovet for klasserom svinger i takt med elevutviklingen. Ved å bruke moduler i stedet for plassbygde bygg, kan en kommune flytte modulene dit behovet er størst. Ved å satse på moduler kan kommunen holde investeringer og driftsutgifter nede. Vi bygger dessuten modulene inne i en varm og god fabrikk. Det betyr at de ikke utsettes for fuktighet under byggeprosessen. Vi gjør dessuten alt komplett ferdig inne i fabrikken. Det gjelder for eksempel også alt det elektriske og alt som har med røropplegg å gjøre. Og skal det være fliser, legger vi fliser. Skal det være komplette bad, leverer vi med komplette bad fra fabrikk. Alt dette innebærer at tiden på byggeplass blir minimal. Det sparer byggherren for kostbar tid. Å bygge innendørs er også en fordel i forhold til rekruttering av fagarbeidere. De vil heller stå inne lunt og varmt enn å være ute i all slags vær, sier Stadshaug. HAN SIER AT også de store byggentreprenørene nå for alvor har oppdaget modulbyggenes fordeler. - Vi ser at de store landsdekkende entreprenørene viser stor interesse for å kjøpe modulbygg til sine byggeprosjekter. De gjør grunnarbeidene selv, monterer moduler fra oss - og legger tak selv og gir byggene den utformingen som ønskes. Her ser vi et stort marked som kan bli viktig for oss dersom vi lykkes. Et nybygg ved Spidsbergseter Gudbrandsdal Hotell på Venabufjellet er en av leveransene til Moelven ByggModul de siste årene. FOTO: EGIL BJERKE. 14

15 Et tilbygg Røros Hotell er bygd i moduler fra Moelven ByggModul. FOTO: EGIL BJERKE. STADSHAUG HAR fått som oppgave å være en samordner og koordinator for Moelvens modulbedrifter i Norge og Sverige. Bedriftene er like, de har de samme produktene og opererer i hovedsak på de samme markedene. Derfor er det store samordningsfordeler blant annet ved at en trekker det beste ut av alle bedriftene. Det kan gå på systemer for økonomi, kalkulasjon, byggmessige forhold og teknologi. - Ikke minst kan vi samkjøre produksjonen og legge den der det er mest fordelaktig for Moelven totalt sett, sier Stadshaug som også framhever fordelen av felles innkjøp. PÅ SKRIVEBORDET TIL Stadshaug er det ikke ett overflødig papir. Det vitner om en kar som liker å ha det ryddig «Skal det være fliser, legger vi fliser.» rundt seg. Slik er det også i og rundt fabrikken. Stadshaug mener det er viktig at det er ryddig i bedriften. - Det gir viktige signaler til våre kunder. Hva skal kundene tro om bedriften vår og produktene dersom de møtes av et salig rot? Nei, vi må ha det ryddig og ordentlig! Stadshaug er utdannet bygningsingeniør. Slik sett er han kommet "hjem" etter blant annet å ha vært teknisk sjef i Ringsaker kommune og direktør i HOA. - Jeg har ikke angret ett sekund på at jeg skiftet beite. Vi har en rekke utfordringer både organisasjonsmessig og teknisk som det er spennende og interessant å jobbe med. Får vi bort brakkebetegnelsen er vi kommet langt. I løpet av noen år skal vi doble omsetningen av byggmoduler i Moelven, sier Hans-Erik Stadshaug. We don't build shacks One of the first moves the former director of the Hamar Olympic Arena (HOA), Hans-Erik Stadshaug, did after becoming director of Moelven Modular Buildings in Moelv at the beginning of the year was to suggest that the company should change its name. En av de største ordrene til Moelven ByggModul det siste året har vært en leveranse på 30 mill. NOK av midlertidige kontorlokaler til Sentralsykehuset i Akershus. Bygget er levert i seks etasjer med en stålkonstruksjon som bærer de tre øverste etasjene. FOTO: GRY HEGE HAUG, HAMAR ARBEIDERBLAD. 15

16 Fersk direktør med la Han er fersk som sjef i Nordia, men har likevel lang fartstid i selskapet. Trygve Toften (45) overtok som leder i Nordia 1. august i år. Sin første arbeidsdag i Nordia hadde han i for 24 år siden! Nordia er det største enkeltstående selskapet i Moelven-konsernet med 380 ansatte og en omsetning på om lag 365 mill. NOK. Nordia er med en markedsandel på 45 prosent den største og eneste landsdekkende produsenten og leverandøren av fleksible kontorinnredninger til næringsbygg i Norge. Det er med andre ord ikke noe ubetydelig selskap Toften nå har overtatt ansvaret for. TOFTEN OVERTAR etter Reidar Mo som ledet Nordia i en årrekke og som nå har avansert oppover i systemet til adm. dir. for Moelven Byggindustri som også er gruppeselskapet Nordia sorterer under. Selv sier Toften at det å overta etter Reidar Mo blir som "å hoppe etter Wirkola". - Reidar Mo har utrolig gode resultater å vise til og det er en kjempeutfordring for meg å bringe Nordia videre og skape like gode resultater, sier Toften. Med unntak av ett år i Adelsten har Trygve Toften alltid arbeidet i Nordia. Han begynte som salgsingeniør i 1977 i - Den største oppgaven for meg som leder i Nordia er å bringe bedriften videre på den gode måten den har vært drevet og klare å skape ytterligere resultater, sier Trygve Toften. det daværende Norema Yrkesbygg som senere skiftet navn til Nordia. Han har vært salgsingeniør i avdelingen i Tønsberg, avdelingsleder for avdelingen i Sarpsborg, avdelingsleder for avdelingskontoret i Tønsberg og fra høsten 1998 regionsjef med ansvaret for avdelingene Trondheim, Ålesund, Bergen, Stavanger, Kristiansand, Tønsberg og Drammen. I høst gikk han helt til topps i Nordia-systemet. - Hvis en kan si det på den måten er det nesten slik at jeg har kjærlighet til Nordias konsept. Jeg har ordentlig tro på det vi jobber med, sier Toften på spørsmålet om hvorfor han i all verden med unntak av ett år har holdt seg til Nordia i hele sin yrkesaktive periode. TOFTEN HAR DET meste av sin tid i Nordia altså jobbet i markedet - mot kundene. Selv mener han det er en stor fordel. - Jeg kjenner salgsapparatet og de krav kundene stiller. Å dra det med seg inn i organisasjonen og legge til rette for en produksjon som er kundetilpasset blir en viktig oppgave for meg. Å få til bedre samhandling mellom salgs- og markedsapparatet og produksjon, gjennomføring og montering blir viktig i tiden som kommer. Jeg kan bruke den kunnskapen jeg har om det som skjer "ute" i forhold til de krav det setter til produksjon, gjennomføring og montering. Vi har mye å hente på å bedre dette samspillet, sier den nye direktøren. I NORDIA ER ansvar og myndighet delegert utover i systemet - Jeg tror de fleste føler en stor grad av frihet under ansvar. Dette, tror jeg, bidrar til at den enkelte får et eierforhold til det resultatet som skapes- både i form av tall og fornøyde kunder som kommer tilbake. Og vi har et veldig godt konsept å selge! Toften snakker seg fort varm om Nordia og Nordia-produktenes fortreffelighet. - Vi kan tilby produkter som gir lønnsomhet for kunden med stor fleksibilitet og kort byggetid. Dessuten er produktene våre velegnet til gjenbruk. Det eneste som er sikkert er at ting endrer seg. Følgelig er det en stor fordel for våre kunder at vi tilbyr et produkt som gjør det svært lett å tilpasse seg en ny utvikling. Det gjelder enten det er en ny leietaker som skal inn i bygget eller om det skal gjennomføres endringer i egen organisasjon. Da er det bare "å flytte på noen vegger". Nordia har skapt gode resultater de siste årene. I 2000 lå driftsresultatet på 27 mill. NOK. Men det har ikke alltid vært slik. På slutten av 80-tallet var Nordia gjennom en skikkelig nedtur (som det meste av norsk byggeindustri). Konsekvensen var en tøff hestekur med en betydelig slanking av organisasjonen. Etter hvert kom også resultatene. - Å videreføre de gode resultatene er mål og en utfordring, sier Toften. «Jeg liker å være leder først og fremst fordi jeg liker utfordringer samt å skape resultater sammen med andre mennesker» HAN HAR VÆRT leder siden Hva er det han liker med lederjobben? - Jeg liker å være leder først og fremst fordi jeg liker utfordringer samt å skape resultater sammen med andre mennesker. Denne jobben er en spennende utfordring. Og da anledningen bød seg spurte jeg meg selv; hva om du ikke prøver? Jeg tror jeg har noe å tilføre med mitt kjennskap til det ytre systemet. Dessuten er Nordia er bedrift jeg liker veldig godt. Jeg har sterk tro på produkt, konsept og menneskene som jobber her. Det er veldig mye som er bra, med det også mange forbedringsområder. - Vil de ansatte merke at Nordia har fått en ny leder? - Ja, først og fremst ved at jeg er godt kjent med hva som foregår i det ytre apparatet og kan bringe det med meg inn i de sentrale delene av organisasjonen. Folk vil også merke at det blir 16

17 ng fartstid - Jeg har sterk tro på produkt, konsept og menneskene som jobber i Nordia, sier den nye Nordia-sjefen, Trygve Toften. stilt større krav til det ytre apparatet i forhold til hva som er nødvendig for å få flyt i produksjonen. Den største oppgaven for meg som leder i Nordia er å bringe bedriften videre på den gode måten den har vært drevet og klare å skape ytterligere resultater. Det aller viktigste er å forholde oss til det markedet vi lever av og justere oss i forhold til det. Da er det tre ting som gjelder og som gjør meg optimistisk: Vi har gode produkter, vi har et kjempegodt konsept og vi har en organisasjon som er nær kunder og marked. Det som gjelder nå er å få enda bedre flyt gjennom hele prosessen og få ut det glade budskap om konseptet vårt. «Det er nesten slik at jeg har kjærlighet til Nordias konsept» - DU SNAKKER MYE om å bedre samspillet. Hvordan skal du få til det? - Et av tiltakene er å opprette en egen sentral driftsavdeling som får ansvaret for tilrettelegging og oppfølging av driftsprosessene og opplæring. I denne avdelingen vil vi inkludere de sentrale Helse- miljø- og sikkerhetsfunksjonen, IT og kvalitetssikring. På den måten har vi ressurser sentralt som skal være tilgjengelige for de operative enhetene som jobber ute i markedet. Driftsavdelingen vil bli en viktig støttespiller og yte bistand til den jobben som skal gjøres ut mot kundene. Dette er noe avdelingskontorene har etterlyst og som jeg tror kan bli en viktig bidragsyter for å få bedre samhandling. Toften har også tatt initiativ til å endre sammensetningen av regionkontorene. Nordia har to regionkontorer i dag og skal fortsatt ha det, men nå skal det ene regionkontoret konsentrere seg om det sentrale Østlandsområdet som er det største markedet for Nordia. Det ledes fra Oslo og betyr, i følge Toften, en bedre ressursutnyttelse der en markedsmessig har mer å hente. - Konjunkturene er ikke gode for tiden? - Det er veldig labilt. Vi følger utviklingen nøye. For oss blir det viktig å styrke de langsiktige kundeforholdene. Vi vil ha gode langsiktige kunderelasjoner med utvalgte kunder. Vi kan tilby en totalpakke der vi har ansvaret for hele eller deler av byggeprosessen. Vi gjør alt fra produktutvikling til ferdig installasjon og med langsiktige relasjoner kan vi også bistå når kunden har behov for endringer. Når tidene er labile og kravet til omstillinger er størst, kommer også produktene våre til sin rett. Fleksibilitet er og blir et nøkkelord, sier en entusiastisk Nordia-sjef. New, yet experienced, director Although he is new in the role as director for Nordia, he still has plenty of experience working in the company. Mr. Trygve Toften (45) assumed leadership of Nordia on 1 August this year. His first day at work in Nordia, however, was back in years ago! Fakta/Ny Nordia-sjef Navn: Trygve Toften Alder: 45 år Stilling: Direktør i Nordia AS Sivilstatus: Gift med Berit, 2 barn. (Camilla og Fredrik ) Utdanning: Ingeniør. Aktuell: Ny direktør i Nordia AS etter Reidar Mo. 17

18 «Selvgående» maskin Maskinoperatør Svein Kåre Hageberg og produktutviklingssjef Ivar Fosse ved styringspanelet for den nye produksjonslinjen ved Nordia. Nordia på Jessheim har i høst tatt steget inn i industrialisert produksjon. Ei flunkende ny produksjonslinje til tre mill. NOK har overflødiggjort mye manuelt arbeid og vil erstatte minst fire av de gamle maskinene. Den nye linjen er datastyrt og kan skreddersy produktene på millimeter'n. Et avansert dataprogram styrer produksjonen og maskinen er Fabrikkdirektør Arnfinn Melfald er stolt av den nye prosessrelaterte produksjonslinjen ved Nordia. selvgående forutsatt at de riktige informasjonene er tastet inn. LINJEN ER TATT i bruk til produksjonen av glassvegger og skyvedører. Skal produktene være førsteklasses, må alt stemme på millimeteren både i forhold til når glass og skyvedører skal legges inn og i forhold til monteringen av veggene. Fabrikkdirektør Arnfinn Melfald i Nordia sier at den nye produksjonslinjen innebærer en mer rasjonell og effektiv produksjon i tillegg til bedre kvalitet på produktene. Han er stolt av den nye linjen og sier at Nordia er i ferd med å nå målet for større industrialisering av glassvegg-produksjonen og få bedre flyt i produksjonsprosessen på linje med annen prosessindustri. - All produksjon blir ordrestyrt. Materialene blir kjørt på traller fra råvarelageret direkte til innmating i maskinen. All bearbeiding skjer i maskinlinjen og ferdig komplett bearbeidet ordre blir plassert samlet på en ny tralle som enten går inn i vårt malingsanlegg eller direkte til montering av glassfelter eller skyvedører, opplyser Melfald. MENS NORDIA tidligere måtte ha seks mann til å foreta de samme operasjonene, trenger en nå bare tre. Ingen har mistet jobben fordi reduksjonen er skjedd ved naturlig avgang. Datafolkene ved Nordia har selv utviklet programvaren som styrer maskinen. Fordi det er snakk om standardiserte programmer, trenger maskinoperatørene bare å legge inn de riktige målene på materialene. Deretter produseres materialene i forhold til standardprogrammene som ligger inne i datamaskinen som styrer den nye linjen. Automation This autumn Nordia at Jessheim took a giant leap into industrialised production, when a brand new production line costing NOK 3 million rendered a great deal of manual work superfluous. At least four of the old machines are now redundant. 18

19 Leonardobrua over E18 i Ås kommune med slanke buede limtrebjelker har allerede vakt stor oppsikt. Majestetisk bro Fødselsprosessen tok nærmere 500 år. I 1502 tegnet den legendarisk kjente kunstneren Leonardo da Vinci utkastet til ei majestetisk og vakker bru i klassiske bueformer. I oktober 2001 ble da Vincis visjon virkelighet da en forminsket utgave av brua ble åpnet i Ås av Hennes Majestet dronning Sonja. Den tyrkiske sultanen Bajazet II sa nei til brua Leonardo da Vinci hadde tegnet. Den skulle gå over "Det gyldne horn" ved Istanbul. Sultanen mente det ikke var mulig å bygge brua. Men det har det vært. Riktignok i en forminsket utgave, men etter de samme prinsipper som da Vinci skisserte for nesten 500 år siden. LEONARDOBRUA OVER E18 i Ås kommune hadde ikke sett dagens lys hadde det ikke vært for kunstneren Vebjørn Sand. Han så en skisse av Leonardobrua på en utstilling i Sand ble overveldet over det vakre designet. Dermed var ideen født. Han tok kontakt med norske veimyndigheter som i motsetning til den tyrkiske sultanen sa ja. De tente på ideen. Dermed var arbeidet i gang. Leonardobrua i Ås er bygd med helt spesielle limtrebjelker fra Moelven Limtre. Tre kraftige og vakre limtrekonstruksjoner spenner over Europaveien. Det er konstruksjoner som aldri tidligere har vært produsert og som har krevd mye kreativ tenkning i samarbeid med arkitekter og konstruktører. Resultatet er blitt et nytt signalbygg og landemerke i Norge i limtre fra Moelven. Også Moelven Wood har vært sterkt inne i bildet fordi brua er impregnert med et nytt og miljøvennlig impregneringsmiddel som er utviklet av Jotungruppen og Moelven Wood. Selve impregneringen av limtrekonstruksjonene er skjedd ved Moelven Hen AS. «Vi har hatt sommerfugler i magen» LIMTRE-VETERANEN Haumann Sund i Moelven og den tekniske direktøren Åge Holmestad i Moelven Limtre AS har stått for flere epokegjørende evolusjoner når det gjelder bruken av limtre. Det er de to som sammen med arkitekter og fagmiljøet for øvrig i Moelven som har vært hovedmennene bak utviklingen av limtrebjelkene i OLhallene i Hamar og Lillehammer - og på hovedflyplassen på Gardermoen. Derfor er de ikke helt ukjent med utfordringer. Likevel forsto de raskt at de måtte tenke nytt da kunstneren Vebjørn Sand kom på besøk til Moelven sammen med forfatteren Vetle Lid Larsen i De to kunstnerne hadde bedt om en fem til ti minutters prat om et noe spesielt prosjekt. De ble sittende flere timer Leonardo da Vinci hadde slett ikke tenkt på tre da han skisserte utkastet til brua over "Det gyldne horn". Da Vincis byggemateriale var i samsvar med datidens tenkning stein. Men Sund og Holmestad så fort at det var mulig å bygge en forminsket utgave av brua med limtrekonstruksjoner. Da Vincis bru hadde et spenn på 240 meter. Brua i Ås fikk et hovedspenn på

20 Åpning i OL-stil Under åpningen av Leonardobrua fjernet tre heisekraner de hvite kappene som skjulte brua. Det vanket mange godord til Moelven Limtre da Leonardobrua over E18 i Ås ble åpnet av dronning Sonja i slutten av oktober. Til tross for et alldeles ufyselig vær ble det en minnerik og spenstig åpning i ren OL-stil. Den elegante brua var delvis skjult av hvite kapper før åpningen. Det vakte stor begeistring da tre heisekraner sakte, men sikkert fjernet kappene og brua åpenbarte seg med sine spenstige og slanke buer i limtre. MOELVEN LIMTRE har samarbeidet tett med veimyndighetene en god del år. Det har resultert i en rekke trebruer på veiene. Også nå tok de kontakt med veimyndighetene. Vegsjefen i Akershus, der brua var tenkt bygd, var positiv og det ble satt av penger til et forprosjekt. I tett samarbeid med et arkitektfirma og veimyndighetene ble det utarbeidet et forprosjekt der da Vincis ideer ble videreført. Dagens ingeniører er full av beundring for den ingeniørmessige innsikten den geniale kunstneren hadde utvist i sine skisser over brua. - Noe av utfordringen var å gjøre brua stabil sideveis. Der kunne vi direkte anvende de prinsippene da Vinci hadde lagt til grunn. For oss var det derfor naturlig å gripe tak i de tre buene som gir spennet over veien der en bue er vertikal og to buer sørger for at brua er stabil sideveis, forteller Holmestad. SELV OM DET VAR utviklet nytt produksjonsutstyr for limtrekonstruksjonene til OL-hallene og hovedflyplassen hadde ikke Moelven Limtre det nødvendige utstyret for å utforme limtrebuene til Leonardobrua. Løsningen ble en videreutvikling av det utstyret en hadde. Spesielt gjaldt det en egenutviklet fresemaskin som kunne gi konstruksjonene de helt spesielle dimensjonene og det særegne designet som var ønskelig. Derfor måtte det utvikles et nytt styringssystem på fresemaskinen som har gjort den til en temmelig avansert affære. Og dette utstyret og den kompetansen som er utviklet håper bedriften nå å kunne bruke for å ta på seg prosjekter som tidligere var umulige. «Vi kunne direkte anvende de prinsippene da Vinci hadde lagt til grunn» PROSESSEN FRAM til den ferdige Leonardobrua har vært lang og krevende. Men også morsom og spennende. Også under utviklingen av konstruksjonene til OL-hallene, og spesielt hovedflyplassen, var designet viktig. Teknisk direktør Åge Holmestad i Moelven Limtre har vært sentral i utviklingen av Leonardobrua. Vi har samarbeidet tett med arkitekter, brukere og Vebjørn Sand. Det å ha en kunstner med oss har gjort arbeidet ekstra spennende, sier han. FOTO: EGIL BJERKE. 20