prosjektledelse - økt måloppnåelse krever større L og mindre p! Hvordan lykkes med å nå målsetningene i prosjekter?

Transkript

1 prosjekt - økt måloppnåelse krever større L og mindre p! Hvordan lykkes med å nå målsetningene i prosjekter? Hva kreves av prosjektlederen når kompleksiteten og antall involverte aktører øker? Bergen, 21. januar 2016

2 Hva bør du huske fra dette seminaret? S V A M P ledelse

3 Mange prosjekter oppnår aldri det potensialet som blir forespeilet ved oppstart «Haleprosjekt» Sentrale personer fra prosjektfasen bidrar aktivt sammen med linjeorganisasjonen Daglig arbeid løftes i iterasjoner til nytt forbedret nivå Større deler av urealisert potensial materialiseres G E V I N S T Business Case Urealisert potensial Manglende lederfokus (tid) Manglende org. Kapasitet «Typisk gevinstuttak» Implementering Kontinuerlig forbedring «Haleprosjekt» Sentrale prosjektressurser bør ansvarliggjøres utover prosjektperioden, og ledere må ha et realistisk forhold til hva det krever av fokus over tid for å realisere gevinster

4 S V A M P ledelse

5 forankring av målbilde, hensikt, leveranser og beslutninger er kritiske suksessfaktorer i prosjekter ledelse Styringsgruppe Program/ prosjekteier Program/ prosjektledelse

6 er som mangler strategisk forankring Hva er mulige konsekvenser av å kjøre prosjekter uten strategisk? Diskuter rundt bordet!

7 Viktig å forstå hva som er kjernen i virksomheten og hvilken retning virksomheten skal ha i tiden fremover Ledergruppe IKT Økonomi HR Strategi Kjernevirksomhet Kjernevirksomhet Leverandør Kunde Utfordrende å få forbedringsprosjekter konvertert til stabile forbedrede prestasjoner i kjernevirksomheten Forstå hvordan den aktuelle organisasjonen fungerer, både internt og i samspill med omverdenen

8 Ofte ulike behov i stab og linje Utfordringer Ivrige staber initierer mange prosjekter Plukker opp ideer og «beste praksis» på seminarer ofte medaljens forside! IKT Ledergruppe HR Ønsker å etablere samme standard i egen organisasjon Økonomi Strategi Kjernevirksomhet Kjernevirksomhet som krever At toppledelse og linjeledere er kritisk til reelt behov for stabsinitierte prosjekter Utfordre på behov, gevinster og påkrevd ressursbruk for å ta ut gevinster «If it s not broken don t fix it!!»

9 S V A M P ledelse

10 En prosjektleveranse må være innrettet mot den linjen som skal anvende løsningen og realisere gevinster Utfordringer Et prosjekt kan betraktes som et ytre element som skal integreres i et stort kretsløp Ledergruppe Løsningen tilpasses linjeorganisasjonen - beste praksis vs. godt nok Forberedes og støttes under innføring slik at forespeilede gevinster realiseres... konsekvens IKT Økonomi HR Strategi Kjernevirksomhet Kjernevirksomhet Høy prosjekthyppighet kan gi manglende evne til forsvarlig overlevering og støtte til linjen Gevinster realiseres ikke som planlagt Leverandør Kunde Vis respekt for at linjen og staber har klare begrensninger til antall prosjektinitiativ de klarer å absorbere i tillegg til daglig drift og egne forbedringsaktiviteter

11 For mange prosjekter Hva skjer når det pågår for mange prosjekter over tid? Del deres tanker og erfaring rundt bordet!

12 Porteføljestyring er viktig for å forankre og prioritere prosjekter samt at det gir økt styring, kontroll og effektivitet Bedre prioritering og forankring Balansering av prosjektporteføljen iht. strategi og tilgjengelige ressurser Beslutningsunderlag bygget på en samlet analyse av prosjektporteføljen Økt styring og kontroll Ressursstyring gjennom allokering av rett kompetanse til rett prosjekt, til rett tid Koordinering og oppfølging av pågående prosjekter Helhetlig risikohåndtering basert på en samlet risikovurdering av porteføljen Strategi Portefølje Økt effektivisering Standardisering av styrings- og arbeidsprosesser i prosjektene og for porteføljen samlet Program prosjekter som organisasjonen har kapasitet til å håndtere

13 «Riktige» personer må være tilgjengelig og ledes godt Linje Arbeid i linje Arbeid i linje Utfordringer «Feile» personer deltar i prosjektet Manglende «standing» Liten tiltro = lite effektuttak Tordenskjolds soldater Fare for overbelastning Arbeid i prosjekt... som krever Analyse hvem MÅ/bør være med? Budsjetter tid! Hva er realistisk i tillegg til operativ rolle? Er stedfortreder på plass? Kan oppgaver flyttes? - for lite brukt Urealistiske estimater Rolle i prosjekt vs. rolle i linje Manglende avlastning av linjeoppgaver Konsulenter kan ha for sentral rolle ift egen organisasjon Lojalitet til avtalt tidsbruk - både hos linje og prosjekt viktig for internt klima Tett oppfølging og dialog om tidsbruk Avsette tid hos nøkkelressurser for å kunne sikre at mål nås i linjen Godt klima mellom linje og prosjekt er avgjørende for å sikre resultater

14 Praktiske triks og verktøy

15 Karrieresystemer kan gi insentiv for å etablere prosjekter som ikke nødvendigvis er forenlig med forsvarlig drift Utfordringer Noen virksomheter har karrieresystemer som innebærer hyppige lederrotasjoner f.eks. hvert 2. år Ledere har kort tid på å vise resultater og kan ha fokus på neste lederrolle Nye ledere som roterer inn iverksetter ofte diverse prosjekter for å vise handlekraft Manglende forståelse/realisme ift implementering og resultater Mellomledere og medarbeidere står igjen med arbeidet når leder roterer ut konsekvens Dårlig styrt kan slike karrieresystemer være direkte kontraproduktive Linjeorganisasjonen går trøtt av mangel på stabile perioder og mister motivasjon samt tiltro til lederne Resultatet er ofte manglende måloppnåelse Viktig å etablere en fornuftig kombinasjon av porteføljestyring og karrieremodell med tilstrekkelig tid til å bli ansvarliggjort i lederrollen

16 24/7 organisasjoner krever nøye planlegging for å sikre god involvering og informasjonsutveksling Utfordringer Å få involvert nøkkelpersoner i prosjekter Å nå ut til alle med nyheter og kursjusteringer som følger av prosjektets leveranser Opplæring og trening ved dårlig tilgjengelighet (vakt- /skiftordninger) Etablere ønsket stabilitet og prestasjonsnivå på nye: Arbeidsprosesser, behandlingsformer, kvalitetsrutiner/systemer, IT-systemer, samhandlingsformer internt og eksternt etc. som krever Ekstremt viktig å velge de riktige prosjektene antallet er begrenset!! Lang implementeringshorisont for å få befestet nye stabile arbeidsmønstre Systemet kjører på autopilot!! Vesentlig fokus på endringsledelse

17 ledelse S V A M P ledelse

18 Det er forskjell på Styring og Styring Styring har som mål å optimalisere bruken av ressurser i organisasjonen har som mål å vinne hjertet og hjernen og å frigjøre talent og muligheter Peters & Austin, 1985

19 T formet lederskap gir stor fleksibilitet og troverdighet Bred helhetsforståelse Evnen til å arbeide på tvers av organisatoriske grenser Dyp faglig og funksjonell innsikt Evne til å arbeide både oppover og nedover i vertikale strukturer

20 Noen egenskaper savnes ofte blant ledere av prosjekter for mange prosjektledere med stor P og liten L! Aktuelle egenskaper som ofte savnes hos prosjektledere i kompliserte prosjekter: Bygge relasjoner Lederevner Konflikthåndtering Kommunikasjon alle interessenter Kreativ katalysator Skape konsensus om nye løsninger Forretningsforståelse styring VERDI Håndtere politikk og prosess Fordele ære til dem som fortjener det

21 leders egenskaper Hva slags egenskaper savner dere oftest hos prosjektledere? Diskuter rundt bordet!

22 Kompleksitet øker med antall aktører og nivåer involvert Selskap 1 Selskap 2 Selskap 3 4 Adm.dir Adm.dir Adm.dir Linjeleder Linjeleder Linjeleder Linjeleder Linjeleder Linjeleder Allianse Eier Styre 5 Leder Høy Kompleksitet Lav 1 i samme org.enhet Få 2 på tvers av org.enheter 3 på tvers av selskap, operativt nivå 4 på tvers av selskap, strategisk nivå Antall aktører og organisatoriske nivå involvert 5 Allianser mellom flere selskap Mange

23 Den største utfordringen etablere felles virkelighetsbilde det hele begynte med en råtten fisk

24 Praktiske tips og verktøy Tilnærming Utarbeid interessentregister, interessentanalyse og kommunikasjonsplan Utarbeide plan for kommunikasjonsaktiviteter basert på interessentanalysen Kommunikasjon er en av nøkkelaktivitetene i å skape god forankring Interessentanalyse Kommunikasjonsplan

25 Ulike kilder til makt som benyttes strategisk og taktisk avhengig av den enkelte situasjon Fire maktdimensjoner Kilder til makt STRUKTURMAKT Makt er her knyttet til organisasjonsstruktur, kultur og verdier RESSSURSMAKT Formell autoritet, kontroll over ressurser, kontroll over insentiver, informasjon, tilgang til kompetanse PROSESSMAKT Makt er her knyttet til å ha kontroll over prosesser som å bestemme hvem som deltar og hvordan man deltar i organisatoriske prosesser MENINGSMAKT Bruk av taktikker som selvsikkerhet, rasjonale, appell og koalisjonsdannelser på en slik måte at beslutninger/tiltak aldri blir stilt spørsmål til 05 OPTIONS Å forstå hvordan makt og politikk er fordelt i organisasjoner er en nødvendighet for å få til endringer Pettigrew

26 av prosjekter trenger en balansert integrert tilnærming for mange prosjektledere med stor P og liten L! Utfordringer Kombinasjonen av ledelse, forretningsforståelse og prosjektstyring er avgjørende for å nå prosjektmål i lys av virksomhets- og forretnings-strategi Lederevner s-dimensjonen undervurderes ofte på bekostning av prosjektstyring, særlig når kompleksiteten i prosjektet øker For lite tid brukt til å kartlegge motivasjon hos prosjektdeltakere og ledere, avklare forventninger eller forankre Forretningsforståelse styring VERDI som krever Etabler lederskap i prosjektet gjennom relasjonsbygging, integritet, ryddighet, konstruktiv konflikthåndtering og involvering fra de ansatte «Walk the talk» - unngå skjulte agendaer, vær en god rollemodell, gi takhøyde og skap gode arenaer Sørg for gjensidig respekt, ha struktur, involver og opptre slik at prosjektet er ryddig og inkluderende Ha beredskap for å håndtere uenighet ved å etablere spilleregler og tydelige ansvarsforhold, tilrettelegge for kompromiss og tett dialog med og mellom sentrale interessenter og ledelse

27 Oppsummering «Haleprosjekt» Sentrale personer fra prosjektfasen bidrar aktivt sammen med linjeorganisasjonen Daglig arbeid løftes i iterasjoner til nytt forbedret nivå Større deler av urealisert potensial materialiseres G E V I N S T Business Case Lederfokus (tid) Org. Kapasitet ledelse Varig endring «Typisk gevinstuttak» Implementering Kontinuerlig forbedring «Haleprosjekt» Gevinstuttaket av prosjekter vil øke dersom det er en avstemt, strategisk viktige prosjekter med god ledelse

28 Oppsummering

29 Spørsmål? S V A M P ledelse 29

30 Deloitte refers to one or more of Deloitte Touche Tohmatsu Limited, a UK private company limited by guarantee, and its network of member firms, each of which is a legally separate and independent entity. Please see for a detailed description of the legal structure of Deloitte Touche Tohmatsu Limited and its member firms. Deloitte Norway conducts business through two legally separate and independent limited liability companies; Deloitte AS, providing audit, consulting, financial advisory and risk management services, and Deloitte Advokatfirma AS, providing tax and legal services. This communication contains general information only, and neither Deloitte AS nor Deloitte Advokatfirma AS is, by means of this publication, rendering professional advice or services and shall not be responsible for any loss whatsoever sustained by any person who relies on this communication.