Saksbehandler: Anne Sofie Portaas Arkiv: A2 Arkivsaksnr.: 04/ Dato: ADMINISTRATIV ORGANISERING AV DRAMMENSSKOLEN

Transkript

1 SAKSFRAMLEGG Saksbehandler: Anne Sofie Portaas Arkiv: A2 Arkivsaksnr.: 04/ Dato: ADMINISTRATIV ORGANISERING AV DRAMMENSSKOLEN INNSTILLING TIL: PARTSSAMMENSATT SAMARBEIDSUTVALG FORMANNSKAPET BYSTYRET Administrasjonens innstilling: Saken tas til orientering. Nils Fr. Wisløff rådmann Kari E. Høyer Utdanningsdirektør

2 Saksutredning: Sammendrag Denne saken omhandler to strukturendringer: Lederstruktur internt på den enkelte skole innføres etter en modell med avdelingsledere og arbeidslag. Skolens lederteam består av virksomhetsleder/rektor og avdelingsledere. ene består av avdelingsleder, kontaktlærere, assistenter og ev. andre yrkesgrupper. Antall virksomheter i programområde 12 reduseres med to, og en av disse overføres til programområde 13. Den enkelte virksomhetsleder/rektor utarbeider den konkrete organisasjonsmodellen ved sin skole etter en lokal prosess. Der det ligger til rette for det, innføres dette fra De øvrige virksomhetene omorganiseres fra Hensikten med saken I budsjettbehandlingen , vedtok bystyret følgende: Rødskog skole følger i dag ikke ryggsekkprinsippet som følge av lavt elevtall. Samarbeidspartiene ber rådmannen utrede om det er mulig å slå sammen Rødskog og Gulskogen skole, for så å fylle Rødskog skole med lavere trinns elever, slik at eventuelt frigjorte midler kan benyttes til økt voksentetthet i skolen. Hensikten med denne saken er todelt: Oppfylle økonomiplanens forutsetninger om en ytterligere reduksjon i antall virksomheter, forbedre mål- og resultatstyringen i organisasjonen, samt bedre utnyttelsen av ressurser og pedagogisk personell. Skape en organisasjon som er godt rustet til å møte de utfordringene skoleeier får de nærmeste årene, og få en organisasjon som har fokus på kvalitetsutvikling og resultatoppnåelse. Fremme konkret forslag vedr. Rødskog og Gulskogen skoler. Bakgrunn Programområde 12 grunnskoleopplæring, har i dag 21 virksomheter. Tidligere er Nøsted skole og PPtjenesten omorganisert i Senter for oppvekst, programområde 2 og Introduksjonssenteret i programområde 13. Frydenhaug skole utredes som IKS. Utgangspunkt for organisasjonsutviklingsprosessene er beskrevet i Økonomiplan og har lagt grunnlaget for de mandater som er utformet: "Arbeidet med å utvikle kommuneorgansasjonen vil fortsette. Tonivåmodellen vil bli videreført som organisasjonsform, men det vil fokuseres på: Ytterligere reduksjon i antall virksomheter færre ledere Konkurranseutsetting Bedre styring i hele organisasjonen Høyere grad av resultatoppnåelse Bedre utnyttelse av kompetanse og ressurser"

3 En prosjektgruppe ble nedsatt for å utrede dette i programområde 12, og rapporten ligger som vedlegg 2 til denne saken. Skolene kan ikke konkurranseutsettes, men de øvrige punkter ligger til grunn for prosjektets bakgrunn, hvor målet er å få en organisasjon som kan utvikle drammensskolen i en felles retning. Fokus skal flyttes fra de gode eksemplene på enkeltskolene, til en kvalitetsheving i hele drammensskolen. Våren 2005 ble det derfor nedsatt ei prosjektgruppe med følgende mandat: "Synliggjør de totale ressurser i drammensskolen i dag som brukes til direkte opplæring/arbeid med barn. Med utgangspunkt i skisserte rammebetingelser presenter en eller flere alternative modeller av Drammensskolen inkludert SFO. Med drammensskolen menes her 19 grunnskoler samt voksenopplæringen på Kjøsterud." Fakta Formelt er det kun en leder på skolen, rektor/virksomhetsleder. Undervisningsinspektør er i stab /støtte under rektor, og har ingen formell myndighet. Leder for SFO på barnetrinnet er i direkte linje under rektor, og det er ikke vanlig at leder for SFO er med i skolens lederteam. Rektorene definerer i dag lederteamene ulikt. Det er ingen enhetlig oppfatning av hvilke funksjoner som utgjør skolens ledelse. Organisasjonsmodellen på barnetrinnet ser slik ut for alle skolene, bortsett fra Rødskog og Skoger som ikke har undervisningsinspektører. Virksomhetsleder/ rektor Undervisningsinsp. Merkantil ressurs SFO-leder 1. trinn 2. trinn 3. trinn 4. trinn 5. trinn 6. trinn 7. trinn På ungdomstrinnet ser organisasjonsmodellen slik ut for alle skolene: Virksomhetsleder/ rektor Undervisningsinsp. Merkantil ressurs 8. trinn 9. trinn 10. trinn På alle skolene jobber lærerne i team, men de er organisert på ulike måter. På enkelte skoler er lærerne organisert i storteam, hovedtrinnteam eller samarbeidsteam, og på andre skoler er lærere organisert i trinnteam. På de fleste skolene har leder av teamet kun en administrativ funksjon, hvor primæroppgaven er å formidle / koordinere oppgaver på teamet, mens andre teamledere har ansvar for å nå felles mål, sikre lojalitet til vedtak og fordele ressurser. Leder for teamet pekes eller velges ut på ulike måter. Teamlederfunksjonen er således ikke formalisert.

4 Utfordringer Skolen står foran store utfordringer de nærmeste årene. Reformen Kunnskapsløftet skal innføres i full bredde fra Det skal innføres nye læreplaner, og nye opplæringsmetoder og verktøy skal tas i bruk. Departementets forventninger til Kunnskapsløftet i skolen er at reformen skal styrke fellesskolen investere i mennesker skape en kultur for samspill fremme nyskapning gi alle tilgang til kunnskap og innsikt gi samfunnsutviklingen en ny retning I tillegg til organisasjonsutviklingsprosessene som er beskrevet i Økonomiplan , har derfor skolene også et selvstendig behov for en omorganisering av "organisasjonen skole". Det er mange gode eksempler på gode læringsarenaer for enkeltelever og klasser i drammensskolen i dag. Det foregår også mye nytenkning og utprøving som plasserer Drammen i front med hensyn til skoleutvikling, feks innen bruk av IKT, men det er ønskelig og nødvendig at de gode eksempler skal gjelde alle elevene i drammensskolen. Den interne organiseringen av skolene er derfor viktig og må preges av en gjennomgående administrativ og pedagogisk ledelse med resultatansvar. Gjennomgående ledelse gir økt styring med den enkelte virksomhet, og en bedre utnyttelse av kompetanse og ressurser. Høringsdokumentet viser at Drammen kommune bruker mindre ressurser til administrative oppgaver i forhold til antall elever skolene har å administrere, enn de kommunene Drammen sammenlikner seg med (ASSS kommunene). (Vedlegg 2) I Stortingsmelding nr.30 ( ), "Kultur for læring", kap. 9.2 Kompetanse for Utvikling" nevnes følgende forutsetninger for å lykkes som skoleleder: En skoleleder må ha den kompetanse som er nødvendig for å møte kunnskapssamfunnet og en mer mangfoldig gruppe elever og foresatte ha kunnskap om sterke og svake sider ved egen virksomhet og om hvilke tiltak som kan føre til forbedring utvikle en kultur for kontinuerlig læring der alle tar ansvar for og føler seg forpliktet til å realisere felles mål ha et tydelig og kraftfullt lederskap som har evne til å lede felles utviklingsarbeid. I en endringstid som reformen Kunnskapsløftet innebærer, er dette egenskaper som er viktigere enn noensinne. Det er derfor et spørsmål om hvilke strukturelle endringer drammensskolen er tjent med i dag. Prosjektgruppas forslag til ny administrativ organisering av drammensskolen: Prosjektgruppa la i mai fram sin rapport, som ble sendt ut på høring til foreldrerådene ved skolene (FAU), Drammen kommunale foreldreutvalg (DKFU), elevrådene og fagorganisasjonene. Høringsfristen ble satt til 16. september 2005.

5 I rapporten konkluderer prosjektgruppa med følgende: Skolene har en svært ulik indre organisering, til tross for at alle har en eller annen form for teamorganisering. Det er mindre ressurser til ledelse i drammensskolen enn de kommunene Drammen til vanlig sammenlikner seg med. Prosjektgruppa la fram tre ulike modeller for ny organisering av drammensskolen (Se vedlegg 1): Modell 1: 17 virksomhetsledere/rektorer. e med ansvar for 8 15 årsverk. Lederteam er virksomhetsledere og avdelingsledere. Modell 2: 6 virksomhetsledere. Rektor/avdelingsleder med ansvar for årsverk. Lederteam er virksomhetsleder og 3 4 rektorer. Modell 3: 6 virksomhetsledere. e ved hver skole. Antall er avhengig av skolestørrelse. Lederteam er virksomhetsleder og avdelingsledere. Høringsinstansenes svar. Ved høringsfristens utløp den , var det kommet inn 15 uttalelser. Jfr. vedlegg 3. En av høringsinstansene går inn for modell 2, men begrunner ikke hvorfor. Ingen av høringsinstansene gå inn for modell 3. Fire av høringsinstansene går inn for modell 1, mens de øvrige ikke tar standpunkt eller vil beholde dagens organisering. Drammen kommunale foreldreutvalg (DKFU) tar ikke stilling til noen modell, men er tydelige på at de ikke ønsker at det faglige og økonomiske ansvaret splittes. De mener det vil medføre redusert handlekraft i organisasjonen. DKFU ønsker en profesjonell pedagogisk og administrativ ledelse i drammensskolen, og mener at rektor/lederrollen bør være synlig for brukerne i det nærområdet som skolen ligger. De vil ha en klar linje fra virksomhetsleder til ansatte, foresatte og elever, og poengterer at foreldrerepresentasjonen, gjennom FAU og SU/Skolemiljøutvalg, må følge ledernivået. DKFU poengterer at foreldregruppen ved mange skoler vil velge modell 1 ut fra et standpunkt om at den modellen ikke vil berøre "deres skole". Organisasjonene mener at antallet ordinære grunnskoler i Drammen bør være uendret. De påpeker at den forventede elevveksten i Skoger/Åskollen og Rødskog, vil gjøre både Skoger og Rødskog skole til robuste økonomiske enheter. De påpeker videre at en sammenslåing av skoler ikke tilfører skolen noe mer ressurser totalt sett, og derfor heller ikke vil skape mer robuste økonomiske enheter enn det det er i dag. Om intern struktur sier Utdanningsforbundet bla. følgende: Med det fokus Kunnskapsløftet har på ledelse av skolen for å lykkes med gjennomføringen av reformen, mener Utdanningsforbundet det er helt nødvendig at Drammen kommune øker ressursen til ledelse av skolen. Utdanningsforbundet er positiv til tenkningen om å knytte ledelse tettere til læringsarbeidet. Dette vil være å legge til rette for den type ledelse som i følge Stortingsmelding 30 fremmer kultur for læring. Utdanningsforbundet ser at en organisering med avdelingsledere i team med rektor kan være godt egnet under forutsetning av at ledelsesressursen ved skolen økes. Utdanningsforbundet mener at ledelsesressursen til avdelingslederne må være så stor at man kan framstå som leder og ikke som lærer med særlige oppgaver. Dersom man skal framstå som leder både i forhold til de ansatte og i egen

6 bevissthet, må tiden til ledelse være så stor at det ikke er tvil om hvor arbeidsidentiteten er forankret. Dette er en forutsetning for å kunne utøve ledelse i en profesjonell forstand. Dersom bare dagens undervisningsinspektørressurs ved skolen fordeles på flere ledere, mener Utdanningsforbundet dette ved de fleste skolene vil føre til en svekkelse av skolens ledelse som vil være et uakseptabelt utgangspunkt for arbeidet med den nye skolereformen. KFO slutter seg til Utdanningsforbundets høringsuttalelese. Fagforbundet og FO støtter modell 1 i prosjektgruppas rapport. Norsk Skolelederforbund mener den interne ledelsesstrukturen bør være en sak for den enkelte virksomhet. Når det gjelder Voksenopplæringen på Kjøsterud, kommenterer Utdanningsforbundet dette spesielt og sier i sitt høringssvar: "I de fleste kommuner er grunnskoleopplæring / spesialundervisning for voksne og opplæring for flyktninger og innvandrere lagt under samme paraply. I så fall vil Introduksjonssenteret være en mer naturlig samarbeidspartner". Vurdering og anbefaling En ny administrativ organisering av drammensskolen må sees i sammenheng med Opplæringsloven, innføringen av Kunnskapsløftet, skolebehovsanalysen , høringssaken om prinsipper for fremtidig skolestruktur i Drammen (bystyresak i desember 2005) og dagens organisering av de øvrige virksomhetene i kommunen. Drammen kommune har i dag en ledelsesmodell med virksomhetsledere og avdelingsledere. De fleste virksomhetene er omorganisert til følgende modell: Virksomhetsleder Denne strukturen finner rådmannen det hensiktsmessig å videreføre i skolene i Drammen. Skolene har i dag en flatere struktur enn dette. Rektor er virksomhetsleder, og er nærmeste leder for alle ansatte på skolen, som spenner fra 12 årsverk ved Rødskog skole til 56 årsverk ved Fjell skole. Ved å organisere drammensskolene med virksomhetsleder og avdelingsledere, skapes en mer enhetlig drammensskole. ne skal ha et reelt lederansvar, og utgjøre skolens lederteam sammen med virksomhetsleder/rektor. Rådmannen finner med utgangspunkt i høringssvarene, ikke tiden inne for en større fusjonering av skolene i større enheter, med unntak av endringer ved Voksenopplæringen på Kjøsterud og Rødskog/Gulskogen. Satsing på etablering av arbeidslag med ansvar for utvikling av tjenestetilbudet, skal sikre at alle elever på samme trinn i drammensskolen/den enkelte skole får et "likt" tilrettelagt læringsmiljø. Organisering i arbeidslag gir virksomhetsleder og avdelingsledere et verktøy til å lede og samhandle internt og eksternt for

7 å gi den enkelte elev, gruppe, klasse, trinn og skole en så god læringsarena som mulig innen de ressursrammene som stilles til rådighet. Den enkelte skole vil innen disse rammene kunne organisere sine team slik at de blir et verktøy for å nå drammensskolens felles mål og den enkelte virksomhets mål. Skolefritidsordningen (SFO) er en del av skolen, men oppleves ikke alltid som det. For å knytte disse tettere sammen, bør avdelingsleder for de laveste trinnene på barnetrinnet også være avdelingsleder for SFO og har ansvaret for denne. For å få tydelige lederroller med klar ansvarsfordeling, ut fra dagens lovverk og de oppgavene som er delegert til skolene, blir rollen som avdelingsleder en formell lederstilling. De ressursene som brukes til sosiallærer/rådgiver på ungdomstrinnet er regulert i avtaleverket på samme måte som ressursene til administrering av elevrådet. Disse funksjonene kan ikke fjernes, men kan godt legges til en avdelingsleder som får funksjonen som en del av arbeidsoppgavene. Det betyr at alle administrative ressurser og oppgaver som i dag ligger til undervisningsinspektør/avdelingsleder, leder for SFO og rådgivning kan omorganiseres. I tillegg til disse ressursene er det mange andre funksjoner som utøves av lærere for å støtte opp om undervisningen. Disse funksjonene oppfattes ofte i dag som en "lederfunksjon" på skolen av de som ikke har funksjonen. Dette gjelder diverse samlingsstyrerfunksjoner som eksempelvis ansvar for skolens naturfagsamling, utstyr i spesialrom, spesialpedagogiske team, kulturkontakt, osv. Modell for organisering av skolene: Virksomhetsleder/rektor En vellykket implementering krever en sterk og tydelig ledelse, en ledelse som viser vei og legger til rette for medvirkning for elever, foreldre og ansatte. Samorganisering av Gulskogen og Rødskog skoler. En av hensiktene med å omorganisere virksomhetene i Drammen til færre enheter, er at de skal bli mer "robuste", dvs. at de skal ha en økonomi som gjør dem mer fleksible enn det de er i dag. Skolene har en ressurstildelingsmodell som er elevrelatert. Det betyr at hver enkelt elev har sin "pris". Å slå sammen to skoler til en virksomhet, uten å gjøre noe annet, gjør ikke skolene mer robuste, men styrker bare den "svakeste" enheten på bekostning av den enheten den blir slått sammen med. Rødskog skole har i dag så små klasser at de må subsidieres med kr ,- for å få det timetallet elevene har krav på. Ved at de legges under Gulskogen, slik at virksomheten samlet organiserer klassetrinnene fra skoleår, blir det stordriftsfordeler, og modellen kan gjennomføres også på Rødskog. Ressursene Rødskog har fått ekstraordinært, kan således gå til ordinær undervisning fordelt på alle elevene i Drammen.

8 Argumentet for å legge Rødskog inn under Gulskogen er derfor ikke bare av økonomisk art. Ved en sammenslåing kan skolene organiseres på en slik måte at de er i stand til å håndtere elevveksten som kommer i området på en god måte. Samtidig legges også grunnen for et stort og godt fagmiljø som med spisskompetanse kan bety en ytterligere positiv utvikling for hele virksomheten. Gulskogen skole og Rødskog skole ligger 1,2 km fra hverandre, noe som gjør at de også har mange elever fra samme "inntaksområde". Hvis prognosene i skolebehovsanalysen slår til, vil Rødskog skole bli full i 2007/08. Det kommer av at det fra Gullisten til Nedre Eikers grense nå er planlagt, og godkjent, bygging av ca 300 leiligheter fra 2006 til De aller fleste av disse er meget godt egnet for småbarnsfamilier. Gulskogen skole er full på ungdomstrinnet, men vil ha god kapasitet på barnetrinnet i flere år fremover. For å få utnyttet kapasiteten ved begge skolene på en best mulig måte, vil rådmannen legge til rette for at Gulskogen og Rødskog gjøres om til en virksomhet. Rødskog skole har i dag 128 elever fra trinn. Trinnenes størrelse varierer fra elever, noe som gjør det vanskelig for skolen å ha spisskompetanse i alle basisfagene på hvert hovedtrinn. (Jfr. prinsipper i bystyresak desember 2005). Skolen har areal til ca elever. Gulskogen skole er bygget til ca. 660 elever, planlagt med 390 elever på barnetrinnet og 270 elever på ungdomstrinnet. Dette betyr at de to skolene til sammen har kapasitet til å ta 910 elever. Prognosene i skolebehovsanalysen, jfr, vedlegg nr 16 i økonomiplan , innebærer totalt ca 890 elever fra trinn i boområdet i Ved å se Rødskog og Gulskogens skolers arealer i en organisatorisk sammenheng, vil disse på en mer fleksibel måte kunne møte skolebehovsanalysens forventede elevvekst i denne delen av Strømsø inntaksområde. En samlet virksomhet vil videre fjerne dagens "konkurransesituasjon" mellom Rødskog og Gulskogen skoler. Mange av de elevene som i dag går på Rødskog skole har foreldre som på en eller annen måte har en tilknytning til skolen fra tidligere. Nye familier som flytter inn i området har ikke det, og mange av dem søker til Gulskogen skole framfor Rødskog skole fordi Gulskogen skole rent bygningsmessig er en nyere og mer moderne skole. Store deler av småskoletrinnet, eksempelvis trinn på Gulskogen vil kunne begynne på Rødskog skole. Rødskog skole vil på denne måten få et elevkull som er av en slik størrelse at den oppfyller følgende prinsipp for fremtidig utnyttelse av skolekapasiteten i Drammen: "En skole må ha en slik størrelse at elevene er sikret en opplæring av faglig godt kvalifiserte lærere som jobber i et miljø som har mulighet for å stimulere, bruke og videreutvikle den enkelte lærers kompetanse." (Jfr. Bystyresak desember 2005). Skolefritidsordningen organiseres på den basen som virksomhetsleder/rektor, i samråd med brukere, finner mest hensiktsmessig. Virksomheten Gulskogen/Rødskog vil da ha en virksomhetsleder som er rektor ved begge skolene. Med hensyn til inntak av elever på de ulike klassetrinn, vil dette kreve en nærmere detaljering. Intensjonen er at elever som i dag går på Gulskogen skole, blir der resten av skoleløpet. Ingen elever flyttes fram og tilbake mellom skoler. Opplegg for gjennomføringsprosjektet vil bli lagt fram for bystyrekomitèen for oppvekst, utdanning og sosial.

9 Bydelene Tangen/Åskollen og Skoger Skoger skole (176 elever) har en del flere elever enn Rødskog skole. Skolen har økt med 20 elever det siste året, og det er mye som tyder på at det er økt innflytting i Kobbervikdalen som skyldes det meste av denne økningen. Foreløpig er ikke skolen av en slik størrelse at den anses som en "robust" enhet, men den har en svært viktig bydelshusfunksjon i området. I forbindelse med rullering av kommuneplanen vil det også vurderes om det skal legges til rette for mer boligutbygging i bydelen. Åskollen skole, som er den nærmeste skolen til Skoger, bør bygges ut i 2006/2007. Brandengen skole, som er en annen "naboskole" har en forventet stor elevvekst ifølge prognosene i skolebehovsanalysen, og kan også trenge avlastning i årene som kommer. Det flytter inn to nye familier på Knive hver mnd. framover, og disse familiene ønsker Åskollen skole som sin nærmiljøskole. Foreldrene på Skoger og Åskollen skoler uttaler til bystyresaken om "Prinsipper som grunnlag for fremtidig kapasitetsutnyttelse i Drammen", seg svært tydelige på at de var mer opptatt av nærhet til skolen enn skolestørrelsen og størrelsen på det faglige miljøet på skolen. I og med at Åskollen skole står foran en betydelig elevvekst og dermed utbygging av skolen (muligens også til 1 10 skole), og det ser ut som Skoger får en høyere elevvekst enn forventet, er det på det nåværende tidspunkt ønskelig å avvente å slå sammen skoler i disse bydelene til en enhet. Voksenopplæringen på Kjøsterud Voksenopplæringen på Kjøsterud er en liten enhet med ti lærerårsverk. Voksenopplæringen og Kjøsterud skole har ingen felles tilknytning bortsett fra at de holder til i samme bygning. Voksenopplæringen har grunnskoleopplæring for voksne, og har således mer felles med Introduksjonssenteret enn de har med Kjøsterud skole. Ved å legge Voksenopplæringen på Kjøsterud inn som en avdeling under Introduksjonssenteret, oppnår en den fordelen at personalet vil få et større pedagogisk miljø å forholde seg til, og at kommunen samler all voksenopplæring i en organisatorisk enhet. Introduksjonssenterets fremtidige lokalisering er et uavklart tema. Inntil avklaring lokaliseres Voksenopplæringen fortsatt til Kjøsterud skole. Konklusjon: Ny administrativ organisering iverksettes fra det tidspunkt rådmannen bestemmer og senest fra Drammenskolen organiseres etter skissert modell i saksutredningen, jfr med virksomhetsleder, avdelingsledere og i arbeidslag Rødskog skole opphører som egen virksomhet og legges inn under Gulskogen skole med virkning fra Voksenopplæringen på Kjøsterud legges inn under Introduksjonssenteret, og blir en avdeling av denne. Vedlegg: Vedlegg 1: Vedlegg 2: Prosjektgruppas forslag til modeller for ny administrativ organisering av drammensskolen Arbeidsgruppas rapport: Administrativ organisering av drammensskolen"

10 Vedlegg 3: Vedlegg 4: Høringssvar Høringssvar