Prosjektveiviser Ehandel Endring og endringsledelse og gevinstrealisering v/petter Vinje,

Transkript

1 Prosjektveiviser Ehandel Endring og endringsledelse og gevinstrealisering v/petter Vinje,

2 Å lykkes med e-handel er enkelt, men ikke lett!

3 Endringer som følge av ehandel

4 Endring og Endringsledelse ved Ehandel Endring vil si forandringer i rammevilkår, mål, strategier, planer, prosesser, organisering, kultur kompetanse, teknologi osv. som må/bør skje ved innføring av Ehandel. Forutsetninger for å kunne oppnå gevinster. Endringsledelse er den form for ledelse vi bruker for å ivareta den menneskelige siden ved endring og kunne ta ut gevinstene. Endring og gevinstrealisering er to sider av samme sak og må ses i sammenheng

5 Konsept Planlegge Gjennomføre og avslutte Realisere Aktiviteter Aktiviteter Aktiviteter Aktiviteter Forberede presentasjon av e- handel for ledelsen. Gjennomføre presentasjon Få godkjenning for analysefasen. Forstudie Gjennomføre e-handel analyse. Presentere analyse og anbefalinger. Få godkjenning for prosjektoppstart. Forprosjekt Utarbeide prosjektmandat Få godkjenning for prosjektmandat Design og utvikling Detaljplanlegge. Anskaffe, tilpasse og teste tekniske og organisatoriske løsninger. Implementering og overlevering Implementere - teknisk og organisatorisk løsning. Overlevere Måle og rapportere Vedlikeholde og forbedre Avslutte Videreutvikle Endringsledelse Endringsledelse Endringsledelse Endringsledelse Forstå hva som er situasjon og hvorfor den må endres. Forstå hvordan e- handel kan bidra og gevinstene ved det. Forstå hva som må endres i egen organisasjonen og hvordan man skal få til endring og gevinstrealisering. Planlegge, implementere og sikre at alle forstår, kan, vil og har mulighet for å bidra til endring og gevinstrealisering. Tiltak for å sikre varig endring og realisering av gevinster.

6 Endring krever en metodisk tilnærming - eksempel på modell. 1. Erkjenne og forstå behov for endring 5. Følge opp og sikre varig endring og gevinster Interessenter 2. Analyse av endring og gevinster 4. Implementere endrings- og gevinstrealiserings plan 3. Planlegge endring og gevinstrealisering Dato

7 Endring starter nesten alltid med en situasjon Motivasjon for endring Nå situasjon +/- Ønsket situasjon For at vellykket endring skal skje må misnøye med nå-situasjon > enn toleransen for den. Endring som krever støtte av ledelsen MÅ være interessant for ledelsen bidra til å nå et mål, løse et problem, gi en forbedring, skape noe nytt.

8 Skal endring bli bra og effektivt må man forstå nåsituasjon og ønsket situasjon. Nåsituasjon Endringsbehov Ønsket situasjon

9 1. Interessentanalyse Det er ekstremt viktig at man kartlegger og innleder dialog med interessenter om deres interesse FØR man presenterer for ledelsen. Grunnen til det er at det tar TID å forstå hva dette handler om. Selv om ledere leser et prosjektforslag, er det ikke sikker at de forstår det som står der. I stedet for beslutning får man derfor ofte motstand. Den tid man bruker på interessentene er også den beste investering i forhold til å skape forståelse for endringsbehov, gevinster, egen rolle og ansvar. Oslo 11/12/08

10 2. Anskaffelser - eksempel hva forteller tallene oss?

11 2. Anskaffelser eksempel Innkjøpsrelaterte kostnader* ,-* Antall leverandører 2653 antall unike leverandører Varegruppe C har 122 unike leverandører. Kontorrekvisita: 40 unike leverandører Ant. Fakt. Gjsnt. pr. leverandør og verdi. Gjennomsnittlig omsetning pr leverandør , , ,- Leverandør fordeling 12% av leverandørene (323) står for 85% av volumet. 80% av leverandørene (2039) leverer til kun én enhet. Leverandører med rammeavtaler 130 leverandører som representerer 50 millioner Avtalelojalitet Reskontroanalyser avslører lekkasjer. Vanskelig å kvantifisere verdien av lekkasjene, men reduksjon vil medføre gevinster.

12 3. Vi må endre prosesser/praksis for å endre resultater X Resultatmål X X = Avvik Resultat X Prosessperspektivet er helt avgjørende dersom man skal lykkes med Anskaffelser, e-handel, endring, gevinstrealisering, opplæring, etc.

13 3. Bruk prosesskartene for å identifisere roller og prosess aktiviteter. Roller Aktiviteter

14 3. Bruk ARK-analysen for å sikre sammenhengen mellom prosess(aktiviteter), prosedyrer og kompetansekrav. ID Aktivitet Risiko Kompetanse Trinn Input Beskrivelse Output Verktøy, dokumentasjon som benyttes Feil og risiko Tiltak Kunnskaper Ferdigheter Metode 1 Kontrollere om det finnes rammeavtale for e-handel Oslo 11/12/08 Behov Kontrollere avtaleoversikt a) E-katalog b) Rammeavtale med fritekst c) Rammeavtale Avklaring Intranett, se område innkjøp og anskaffelser Brukerne sjekker ikke på kommunens intraweb om det er avtale, og kjøper derfor utenfor avtale. Risiko for at e- handel ikke blir benyttet. Også risiko for at avtaler og kataloger ikke er oppdatert Utarbeide rutinebeskriv else for oppdatering av kataloger. Innføre avtaleverktøy Opplæring Politikk/sanksj oner Holdningsend ring Forbedre synliggjøring av området innkjøp og anskaffelser på forsiden av intraweb siden. Sertifisering av bestiller. Vurdere antall bestillere. Kunnskap om at rammeavtale r og e- handel er obligatorisk på de avtaler som kommunen har inngått. Kunnskap om offentlig anskaffelser og fullmakter i inneværende stilling. Opplæring i bruk av anskaffelsesve rktøy. Element i opplæring av bestillere og ledere.

15 Ehandel analysen nå situasjon og ønsket situasjon 1. Interessenter og rammevilkår 2. Anskaffelser og 3. praksis Kontekst 4. E-handelsløsning 5. Endringsbehov og gevinstmuligheter Organisasjon Mål Forstå HVA og HVEM som må endres, HVORDAN og hvilke gevinster man kan oppnå.

16 3. Prosesser - eksempel på problemer og risiko i prosess Oslo 11/12/08

17 Bruk rolle og ansvarskartet for å en god organisering Oslo 11/12/08

18 Et viktig endringsbehov å forstå Funksjon Funksjon Funksjon Bestilling til betaling Resultat

19 Organisering av drift

20 3. Prosesser eksempel situasjonsbeskrivelse

21 Eks. på oppsummering endringsbehov - hovedtrekk Dimensjon Interessenter og rammevilkår Organisering og Ledelse Strategi og policy Endrings-/utviklingsbehov Organisasjonen skal slås sammen med en annen. Prosjektet bør allerede nå tilrettelegge for ny organisering. Prosjektleder bør få ansvar for Ehandel med støtte av bestiller og en superbruker organisasjon. Dersom dette viser seg å ikke være tilstrekkelig med tanke på ny organisasjon må det tilføres mer ressurser. Ehandel bør innføres som prinsipp og hovedstrategi for utvikling av innkjøp. Mennesker og kompetanse Partnere og leverandører IKT Anskaffelsesprosessen e Oslo 11/12/08 Det må avsettes nødvendige ressurser til opplæring. Spesielt viktig er det å gi bestillere og superbrukere nødvendig opplæring og motivasjon. Antall leverandører og sortiment må reduseres. Avtaledekning må økes. Betingelser forbedres. Det bør lages en plan for leverandørutvikling. Vi får ett integrert system. Bestillings- til betalingsprosessen må defineres og standardiseres. Rutiner, rollebeskrivelser og opplæring baseres på prosesser som vedlikeholdes og forbedres av Ehandel ansvarlig. Måling og rapportering Det må etableres rutiner for måling og rapportering. For eksempel månedsrapport på fremdrift og resultater. Samt årsrapport som strategigrunnlag. Ehandel ansvarlig har ansvar for å adressere avvik og drive forbedringsarbeid/utvikling.

22 Vi må ha et mål om 100% e-handel Volum 40 20% 50 Systembruk

23 Skal organisasjonen bidra til endring må den ha en klar innretning(prinsipper, strategi) og mål for utviklingen. Overordnede mål er alltid vanskelig å nå, hvis de ikke brytes ned på enheter. Mål er brutt ned på enhetsnivå

24 Eksempel på synliggjøring av endring og gevinster samt hvem som bør være ansvarlig Ehandel Planlegging Konkurranse Bestilling Varemottak Betaling Oppfølgning Koordinerte og riktigere bestillinger Færre leveranser Færre fakturaer Økt avtalelojalitet Bedre betingelser Færre lever Riktig data gir høy match % God måling Redusert behov for returtransport Red. antall Kreditnota Mindre vedlikehold av leverandør register Med det antall leverandører og bestillinger som virksomheten har, vil dette kunne gi reduserte prosesskostnader på anslagsvis kr. 1.9 millioner. Legger man til gevinsten ved å kunne måle og bruke data i anbudskonkurransene vil man få ytterligere store besparelser i pris for varer og tjenester. Effektivisering 1.9 millioner

25 Sammenheng endring og gevinstrealisering Oslo 11/12/08

26 Økonomi Prosjektet har estimert den årlige merkostnad ved e-handel til å bli ca (2013 tall). Dette dekker Ehandelsavgift og lønn til 100% stilling e-handelsupport. Dette utgjør kun 0.43% av et totalt innkjøp på 200 millioner (2013 estimat). Det vil si at dersom vi kan forbedre innkjøp med 0.43% som er langt under selv de mest forsiktige gevinstestimatene på 1.5-2%, så dekker vi kostnadene. Dersom vi legger til grunn at både kostnader og innkjøp er riktig vurdert. Og ser på alle fordelene en slik løsning vil gi Difi, mener vi at sannsynligheten for at dette vil bli et godt og "lønnsomt" prosjekt er stor.

27 Endringskultur Det store spørsmålet kan og vil vi endre oss? 2. Vil, men kan ikke endre seg. 4. Kan og vil endre seg. 1. Verken kan eller vil endre seg. 3. Kan, men vil ikke endre seg. Endringsmulighet

28 Presentasjon for ledelsen Arbeid for et mål om at beslutningen skal «være tatt» FØR møtet. Be om presentasjons IKKE beslutningsmøte. Be om minst 45 minutter Presentere en (prosjekt)plan for E-handel som adresserer lang sikt. Ta med Difi hvis mulig.

29 Forventningsstyring er viktig organisasjonsutvikling er den langsomste prosessen! Mål Oslo 11/12/08

30 Tips til endringsarbeid Tidlig involvering av interessenter Forventningsstyring og problemavklaring Koble endring og gevinstrealisering sammen Klart mandat, mål og støtte fra ledelsen Kommunikasjonsplan Prosesskart Rollebeskrivelser Opplæring Ansvarsmatrise for å ivareta helheten Kraftfeltsanalyse Prosjektplan som ivaretar endring og gevinstrealisering Oslo 11/12/08

31 Ta med organisasjonsutviklingen i rapportene Oslo 11/12/08

32 Status pr. april 2012 Org Påmeldt Avtale Oppsett Klart til drift Startet I bruk Obligatorisk 100% Kommune Kommune Kommune Dette er et eksempel på hvordan Ole Henrik Fjeld i BTV viser fremdrift i et prosjekt. Når man viser en slik presentasjon i serie, får man et godt bilde av fremdrift. Denne er også viktig for å kommunisere hva som må skje FØR man får resultater.

33 Status pr. juni 2012 Org Påmeldt Avtale Oppsett Klart til drift Startet I bruk Obligatorisk 100% Kommune Kommune Kommune Dette er et eksempel på hvordan Ole Henrik Fjeld i BTV viser fremdrift i et prosjekt.

34 Når problemene tårner seg.. 2. Kan ikke? Har ikke muligheter til Vær prinsipiell og pragmatisk Forvente og tillat motstand ingen fasit Legg mest arbeid i planleggingsfasen Ingen fasit Forstå og forklar Lurt å pilotere Sørg for støtte i politikk og retningslinjer vedtatt av ledelsen Fokus på roller, ikke person Etabler support med kort responstid Loggfør henvendelser og lær av det som skjer

35 Takk for oppmerksomheten lykke til Spørsmål? Ring Petter,