Næringslivets utøvelse av samfunnsansvar på menneskerettighetsområdet:

Transkript

1 Næringslivets utøvelse av samfunnsansvar på menneskerettighetsområdet: En kartlegging av praksis i små og mellomstore selskaper med virksomhet i Afrika og Asia Report 10/2014 ilpi.org 1

2 International Law and Policy Institute (ILPI) provides analytical work, juridical briefs, and policy advice within international law, human rights, corporate social responsibility, governance, and country/conflict analysis. ILPI is established with the conviction that the combination of academic excellence and operational policy experience facilitates hands- on solutions and the ability to handle complex processes and issues. ILPI is based in Oslo, Norway, but has an extensive network of partners worldwide. Published Copyright: International Law and Policy Institute ilpi.org

3 Næringslivets utøvelse av samfunnsansvar på menneskerettighetsområdet: En kartlegging av praksis i små og mellomstore selskaper med virksomhet i Afrika og Asia 1 Innledning 4 2 Nærmere om undersøkelsen utvalg og metode Utvalget av selskaper Metode 5 3 Det internasjonale rammeverket for utøvelse av samfunnsansvar på menneskerettighetsområdet Innledning De sentrale internasjonale retningslinjer og rammeverk Forventningene til norsk næringsliv 7 4 Selskapenes kunnskap om og bruk av det internasjonale rammeverket Global Compact, UNGP og OECDs retningslinjer Spesifikke retningslinjer og rammeverk som selskapene benyttet 8 5 Holdninger, policy og organisering Holdninger og motivasjon Organisering av arbeidet med samfunnsansvar Skriftlig policy Implementering i virksomheten Valg av partnere i utlandet 13 6 Når prinsipper møter virkeligheten oppfølging i praksis De aktuelle menneskerettigheter Likestilling og diskriminering Arbeidsforhold i egen organisasjon Arbeidsforhold i leverandørkjeden Landrettigheter 18 7 Hvordan sikre etterlevelse og avdekke avvik Varslings- og klageordninger Kontrollordninger Utfordringer 20 8 Funn og konklusjoner Oppsummering av funnene Konklusjoner 22

4 1 Innledning Det har gjennom de siste årene skjedd en betydelig utvikling på området for næringslivets samfunnsansvar, særlig innenfor feltet næringsliv og menneskerettigheter. I 2011 vedtok FNs Menneskerettighetsråd enstemmig FNs retningslinjer for næringsliv og menneskerettigheter (UN Guiding Principles for Business and Human Rights UNGP). Dermed foreligger for første gang et internasjonalt anerkjent normsett som definerer henholdsvis statens og næringslivets plikter og ansvar for beskyttelse mot krenkelser av menneskerettigheter i forbindelse med næringsvirksomhet. Retningslinjene har blitt integrert i blant annet OECDs retningslinjer for flernasjonale selskaper og ISO Begrepet næringslivets samfunnsansvar ( Corporate Social Responsibility, ofte forkortet til CSR ) favner langt mer enn menneskerettigheter. Begrepet omfatter også problemstillinger knyttet til miljø og korrupsjon. Dette prosjektet tar utgangspunkt i næringslivets samfunnsansvar når det gjelder menneskerettigheter. I denne sammenheng omfatter begrepet menneskerettigheter også arbeidstakerrettigheter og andre forhold knyttet til det som ofte refereres til som et anstendig arbeidsliv. Mange av de store norske næringslivsaktørene har bygd opp interne kompetansesentre med kunnskap om utfordringene knyttet til samfunnsansvar, herunder menneskerettigheter og arbeidstakerrettigheter. Mindre selskaper med virksomhet i utlandet har ofte ikke slike ressurser, og har kanskje begrenset kunnskap både om internasjonale normer på området og hvilke utfordringer som foreligger med hensyn til å overholde dem. Dette prosjektet har derfor fokusert på små og mellomstore bedrifter, uten å anlegge en rigid definisjon av begrepet. Formålet med prosjektet har vært å innhente kunnskap om hvordan noen av de mindre bedriftene utøver samfunnsansvar på menneskerettighetsområdet i sin internasjonale virksomhet. Gjennom intervjuer med nøkkelpersoner i et utvalg selskaper er det foretatt en kartlegging av selskapenes policy på dette området og hvordan denne implementeres og praktiseres lokalt i Afrika og Asia, deres kunnskap om de internasjonale retningslinjer samt hvilke behov og forventninger de har til bistand fra norske myndigheter. Det understrekes at dette er en deskriptiv studie, som tar sikte på å kartlegge status for selskapenes arbeid med samfunnsansvar på menneskerettighetsområdet og formidle selskapenes egne erfaringer. Det har ikke vært hensikten å foreta noen form for evaluering av den informasjonen selskapet har gitt eller sette denne opp mot de relevante regelverk eller andre uttalte forventninger til næringslivet. Rapporten er inndelt som følger: de innledende punkt 1-3 presenterer prosjektet og det teoretiske og metodiske rammeverket. I punkt 4-7 presenteres resultatene fra intervjuundersøkelsen, mens punkt 8 inneholder oppsummering av funn og konklusjoner. Prosjektet er gjennomført i perioden april-oktober Prosjektet har vært gjennomført av Aase Gundersen med bistand fra Gro Nystuen, Lena Olsen, Sheila Padmanabhan og Andreas Holm Røsberg. 2 Nærmere om undersøkelsen utvalg og metode 2.1 Utvalget av selskaper Undersøkelsen omfatter 14 selskaper. Antallet var begrenset ut fra prosjektets omfang og valget om å bruke kvalitativ metode. Det ble tilstrebet å gå i dybden i innhenting av informasjon om et mindre antall selskaper snarere enn å inkludere flest mulig. For å avgrense utvalget og samtidig fokusere på regioner der det er særlige utfordringer knyttet til næringsliv og menneskerettigheter, tok undersøkelsen for seg norske selskaper med virksomhet i Afrika og Asia. Det ble lagt vekt på å inkludere et utvalg bedrifter som representerer ulike bransjer med ulike utfordringer på menneskerettighetsområdet, samt en viss geografisk spredning både i Norge og med hensyn til hvor de utøver sin internasjonale virksomhet. 1 International Organisation for Standardisation (ISO) sin standard om samfunnsanvar. 4

5 For å finne frem til aktuelle selskaper med virksomhet brukte vi hjemmesidene til de norske ambassadene, informasjon fra Innovasjon Norge, samt informasjon fra NABA Norwegian-African Business Association. Utvelgelsesmetoden kan innebære en skjevhet i utvalget, da det inkluderer selskaper som har en viss myndighetskontakt. Dette innebærer nok en sannsynlighet for at utvalget omfatter selskaper som i utgangspunktet har en positiv innstilling til å arbeide med samfunnsansvar og arbeider aktivt med det. Totalt 22 selskaper ble kontaktet med forespørsel om å delta i undersøkelsen. Av disse sa 15 2 selskaper seg villige til å bli intervjuet. Fire selskaper besvarte ikke henvendelsen, mens tre av selskapene av ulike grunner ikke ønsket å delta, selv om ett av dem åpnet for telefonintervju med lederen for virksomheten i Asia. Selskapenes virksomhet spenner over et vidt spekter og inkluderer energi, oljeservice, mekanisk industri, farmasøytisk industri, møbelproduksjon, jordbruk, skogdrift, IKT og reiseliv. Geografisk omfatter undersøkelsen selskaper hjemmehørende i Oslo, Akershus, Østfold, Buskerud og Rogaland. Seks av selskapene hadde virksomhet i Afrika, seks i Asia og to både i Afrika og Asia, og det er således en jevn fordeling på Afrika og Asia i utvalget. Landenes utenlandsvirksomhet var hovedsakelig lokalisert i Vietnam, Indonesia, India, Kina, Kenya, Tanzania, Uganda, Mosambik og Sør-Afrika, men selskapene hadde eller hadde hatt virksomhet også i Etiopia, Ghana, Rwanda, Sierra Leone, Laos og Øst-Timor. I størrelse varierer selskapene fra 2 ansatte til 1300 i Norge, og fra 3 ansatte til 3000 i utlandet. Det største selskapet i undersøkelsen hadde ca 4000 ansatte totalt. I omsetning representerer selskapene et spenn fra ca 50 millioner til 1,2 milliarder kroner. 2.2 Metode Dette er en empirisk undersøkelse, der informasjon primært er innhentet gjennom dybdeintervjuer med nøkkelpersonell hos selskapene som deltok i undersøkelsen. Det er valgt en kvalitativ metode, og målet har vært å få frem ulike erfaringer snarere enn å gi et komplett bilde. Den metodiske tilnærmingen er basert på semi-strukturerte intervjuer, med bruk av en oppsatt intervjuguide. Med unntak av ett telefonintervju, ble samtlige intervjuer ble gjennomført i personlige møter på mellom en og to timers varighet med representanter for selskapene. For to av selskapene ble det også gjennomført tilleggsintervju på skype med lederen for selskapets virksomhet i utlandet. Utover informasjon som er innhentet gjennom intervjuene, er det også mottatt dokumentasjon fra selskapene i form av interne retningslinjer og lignende. Det er også hentet ut relevant informasjon fra selskapenes internettsider. Selskapene som deltok i undersøkelsen er anonymisert. Forutsetningen om anonymitet ble lagt inn i forespørselen til selskapene om å delta i undersøkelsen. Dette ble gjort for å legge til rette for en mest mulig fri informasjonshenting fra selskapene, også om utfordringer og negative erfaringer. Det understrekes at rapporten er deskriptiv, og det er ikke foretatt noen etterprøving eller evaluering av den informasjonen selskapene har gitt. 3 Det internasjonale rammeverket for utøvelse av samfunnsansvar på menneskerettighetsområdet 3.1 Innledning De internasjonale konvensjonene om beskyttelse av menneskerettigheter er folkerettslige instrumenter, som er bindende for statene som har ratifisert dem. Det er statene som gjennom sine folkerettslige forpliktelser har plikt til å beskytte mot menneskerettighetsbrudd, også fra tredjeparters side. Dette gjør statene typisk gjennom lovgivning om straffeansvar ved integritetskrenkelser, vern mot diskriminering, sikring av arbeidstakeres rettigheter osv. Særlige problemstillinger oppstår når norsk næringsliv har virksomhet i land der myndighetene ikke har etablert et godt vern for menneskerettigheter i sin nasjonale lovgivning, eller endog har lover og regelverk som strider mot de internasjonalt anerkjente menneskerettighetene. Det er etter hvert kommet en rekke internasjonale retningslinjer og standarder for næringsliv og menneskerettigheter, både gjennom FN-systemet og i regi av sivilsamfunn og bransjeorganisasjoner. Felles for 2 Av disse kom svaret fra ett selskap for sent til at selskapet ble inkludert i intervjuundersøkelsen. 5

6 disse er at de ikke er rettslig bindende, og de refereres derfor ofte til som soft law. De sentrale internasjonale retningslinjer blir omtalt nedenfor. Det finnes også en rekke ulike organisasjoner som gjennom medlemskap eller sertifiseringsordninger oppstiller prinsipper for næringslivets utøvelse av samfunnsansvar. De ordninger som ble benyttet av selskapene i undersøkelsen 3 vil bli beskrevet nedenfor i punkt De sentrale internasjonale retningslinjer og rammeverk Global Compact Global Compact er et FN-initiativ for samarbeid med næringslivet om bærekraftig utvikling, lansert i 2000 av daværende generalsekretær i FN, Kofi Annan. Det oppstiller ti prinsipper for samfunnsansvar, og dekker områdene menneskerettigheter, arbeidslivstandarder, miljø og antikorrupsjon. De to første prinsippene omhandler menneskerettigheter generelt. Disse sier at selskapene skal støtte og respektere vern om internasjonalt anerkjente menneskerettigheter, og påse at de ikke medvirker til brudd på menneskerettighetene. De neste fire prinsippene omhandler arbeidstakerrettigheter og oppstiller forpliktelser i forhold til foreningsfrihet, tvangsarbeid, barnearbeid og diskriminering. Global Compact fungerer både som et nettverk og et redskap for bedrifter som melder seg inn. Det norske sekretariatet administreres av NHO, som både har sluttet seg til Global Compact og oppfordret sine medlemsbedrifter til å gjøre et samme. Gjennom medlemskapet forplikter selskapene seg til å integrere de ti prinsippene i sin strategi og daglige drift, jobbe kontinuerlig for bedring på de ulike områdene, samt å spre kunnskap om prinsippene i forhold til kunder og leverandører. I tillegg plikter medlemmene å rapportere årlig til Global Compact på aktiviteter og forbedring av praksis knyttet til de ti prinsippene. Det er opp til bedriftene selv å bestemme omfang og innhold i rapporten. Medlemmer som ikke oppfyller rapporteringskravet, blir slettet fra Global Compacts deltagerliste. Det kan nevnes at rapportering til Global Compact fritar for den rapporteringsplikten som store selskaper er pålagt i regnskapsloven 3-3c. FNs veiledende prinsipper for næringsliv og menneskerettigheter I 2011 godkjente FNs menneskerettsråd enstemmig FNs Veiledende Retningslinjer for Næringsliv og Menneskerettigheter (UN Guiding Principles for Business and Human Rights,UNGP). Dette er et rammeverk basert på de tre pilarene protect (statenes ansvar), respect (næringslivets ansvar), remedy (kompensasjon til ofre), utviklet gjennom Harvard-professor John Ruggies arbeid som FNs Spesialutsending for næringsliv og menneskerettigheter. UNGP klargjør statenes plikt til å beskytte mot krenkelser av menneskerettigheter i forbindelse med næringsvirksomhet, men oppstiller samtidig prinsippet om næringslivets ansvar for å respektere menneskerettighetene i utøvelsen av sin virksomhet. Det oppstilles også krav om oppreisning for de som rammes av menneskerettskrenkelser. UNGP er, som navnet tilsier, ikke juridisk bindende. Men retningslinjene har i løpet av kort tid oppnådd stor oppslutning og anerkjennes nesten universelt som den ledende soft law-standarden 4 på dette feltet. Næringslivets ansvar er nærmere konkretisert gjennom bestemmelser om blant annet aktsomhetsvurderinger. OECD retningslinjer for flernasjonale selskaper OECDs retningslinjer for flernasjonale selskaper er anbefalinger fra regjeringer til bedrifter med internasjonal virksomhet. Retningslinjene, som dekker alle områder av samfunnsansvar, ble lansert i 1976 og sist oppdatert i De inneholder et kapittel om menneskerettigheter på seks punkter som reflekterer (UNGP). I tillegg har de et kapittel som omhandler forholdet mellom partene i arbeidslivet, som gjenspeiler hovedpunktene i ILOs kjernekonvensjoner. OECDs retningslinjer er blitt oppdatert slik at de er også i tråd med andre internasjonale standarder for ansvarlig næringsliv, som Global Compact og ISO I substans oppstiller således ikke OECDs retningslinjer andre krav eller anbefalinger til næringslivet enn det som følger av UNGP og andre internasjonale standarder om utøvelse av samfunnsansvar på menneskerettighetsområdet. Det særegne med OECDs retningslinjer er at de har etablert en ikke-rettslig klageordning gjennom opprettelsen av nasjonale kontaktpunkt. 3 Initiativ for Etisk Handel, SA8000, International Finance Corporation (IFC) og Forest Stewardship Council FSC). 4 Soft law brukes gjerne om internasjonale standarder som ikke er rettslig bindende som for eksempel erklæringer. 6

7 3.3 Forventningene til norsk næringsliv Forventningene som oppstilles til norske bedrifter gjennom det internasjonale rammeverket for utøvelse av samfunnsansvar er oppsummert slik på internettsiden til Norges kontaktpunkt 5 : I tillegg til å etterleve nasjonal lovgivning, bør bedrifter: Unngå å forårsake, medvirke til eller gjennom forretningsforbindelser være innblandet i brudd på menneskerettigheter, miljøskader og bestikkelser. Graden av tilknytning til menneskerettighetsbruddet, miljøskaden eller bestikkelsen avgjør hvordan bedriften bør gå frem. Potensielle konsekvenser skal forebygges eller reduseres, mens faktisk inntrufne negative konsekvenser skal utbedres. Foreta aktsomhetsvurderinger for å kartlegge, forebygge og begrense faktiske og potensielle negative konsekvenser, og gjøre rede for hvordan disse konsekvensene håndteres. Innhold og omfang av aktsomhetsvurderinger avhenger av den konkrete situasjonen, og bør tilpasses størrelsen på foretaket/prosjektet, det generelle risikonivået og andre spesielle forhold knyttet til hvert enkelt prosjekt. Sørge for at berørte interessenter får reell anledning til å fremme sine synspunkter og bli tatt hensyn til i planleggings- og beslutningsprosesser i tilknytning til prosjekter eller annen virksomhet som kan få betydelige konsekvenser for lokalsamfunnet. Samarbeide tett med lokalsamfunn, skape arbeidsplasser og legge til rette for opplæringsmuligheter for ansatte. Å etablere et godt forhold til arbeidere er spesielt viktig. Ta i bruk gode prinsipper og god praksis for eierstyring og selskapsledelse. 4 Selskapenes kunnskap om og bruk av det internasjonale rammeverket 4.1 Global Compact, UNGP og OECDs retningslinjer Selskapene ble i intervjuene stilt spørsmål om sin kjennskap til og bruk av de sentrale internasjonale rammeverk. Dette inkluderte Global Compact, OECDs retningslinjer for flernasjonale selskaper, og FNs retningslinjer for næringsliv og menneskerettigheter. Ingen av selskapene i undersøkelsen var medlem av Global Compact, men seks av selskapene svarte at de hadde hørt om det. Ett selskap sa at de vurderte å bli medlem i Global Compact på grunn av etterspørsel fra kunder om revisjoner og rapportering. To av de andre bedriftene opplyste også at de i praksis etterlever de samme prinsippene som Global Compact er bygd på. En bedrift sa de hadde hørt at dette mest var en koseklubb. Bare tre av bedriftene svarte at de har hørt om FNs veiledende prinsipper for næringsliv og menneskerettigheter (UNGP). De hadde imidlertid ikke nærmere kunnskap om innholdet i retningslinjene eller hvilke krav som her oppstilles om hvordan næringslivet bør utøve ansvar for å respektere menneskerettighetene. Det store flertallet av selskapene hadde ingen kjennskap til FNs retningslinjer for næringsliv og menneskerettigheter. 5 ( som opprinnelig lå under men nå er flyttet bort fra regjeringens internettsider. 7

8 Syv bedrifter hadde hørt om OECDs retningslinjer for flernasjonale selskaper, men ingen brukte dem aktivt eller hadde nærmere kjennskap til innholdet i retningslinjene. De største selskapene i undersøkelsen hadde kjennskap til det internasjonale rammeverket, men dette gjaldt også for et av de minste. Gjennomgående var kunnskapen om disse retningslinjene svært lav. Noen av de mindre selskapene ga uttrykk for at de regnet med at de eksterne rådgivere de benyttet, som arbeidsrettsadvokater og lokale konsulenter, hadde nødvendig kunnskap om relevante internasjonale normer. Andre ga uttrykk for at de regnet med at de relevante internasjonale retningslinjene var innarbeidet i de ulike sertifiseringsordninger og andre rammeverk som selskapene var tilsluttet eller benyttet. 4.2 Spesifikke retningslinjer og rammeverk som selskapene benyttet Blant bedriftene som ble intervjuet var det litt over halvparten som benyttet internasjonale standarder eller rammeverk i sitt ansvar med samfunnsansvar. Dette inkluderer både sertifiseringer som beror på kontroller, og medlemskap som oppfordrer til en gitt praksis. Oppfølging og rapporteringer under disse ordningene er kostbare og tidkrevende. Motivasjonen for å benytte dem var dels at de opplevdes som nyttige verktøy, dels for å vise ansvarlighet og troverdighet i forhold til omverden og dels som følge av krav fra banker og andre aktører som Norfund og Norad. Dette er hvordan selskapene beskriver ordningene de benytter: SA 8000 SA 8000 er en sertifiseringsordning i regi av Social Accountability International. Et av selskapene har SA 8000 sertifisering. Dette regulerer alt av arbeidsforhold, sikkerhet og sosiale retter. Selskapet må for eksempel beregne levelønn i landene de opererer i, og måle lønnen til deres egne lokale ansatte opp mot dette. De må også vise ansettelsesprosedyrene og følge spesifikke restriksjoner i forhold til overtidsarbeid for å bli sertifisert. Bedriften viste til at overtidsarbeid er den største utfordringen, hvor regelverket i SA 8000 til tider er strengere enn det norske regelverket. Selv om grunnprinsippene i SA 8000 ifølge selskapet allerede var på plass, driver de aktivt med opplæring i kravene. Hver enkelt avdeling har da sin egen opplæring, og hver enkelt ansatt kvitterer ut på at de kjenner prinsippene. International Finance Corporation (IFC) IFC er den private sektorens arm i Verdensbanken. De har retningslinjer med detaljerte anbefalinger om blant annet helse, miljø og sikkerhet innenfor mange ulike sektorer. To av bedriftene har et partnerskap med IFC, og ett av dem fortalte at IFC aktivt tar del i utviklingen av prosjekter. IFC har da ansvaret for kontakten med myndighetene, og prosjektene får større respekt. Noen ganger har IFC gjennomført egne vurderinger av potensielle leverandører, og da har selskapet godtatt dette uten å gjøre egne vurderinger i tillegg. Selskapet sa videre at de bruker IFC sin standard som sin egen standard, og at alle som jobber i og med selskapet er kjent med dette. Forest Stewardship Council (FSC) Et selskap benyttet FSC, som ifølge bedriften har inkorporert mange ulike internasjonale normer, konvensjoner og standarder. De har ti grunnprinsipper som omfatter respekt for nasjonale lover, arbeidstakerretter, miljø og utslipp, rapportering av praksis og krav til økonomisk bærekraftighet. Dette vil blant annet si at selskapet må betale skatter og avgifter til tidspunktet de skal, og oppfordre aktivt til fagorganisering av arbeiderne. FSC krever også at alle landerettene til skogsdriften er formelt avklaret. I tillegg kreves en pre-assessment av potensielle samarbeidspartnere utført av FSCs egne kontrollører. Kravene som stilles ved bruk av samarbeidspartnere medfører at selskapet noen ganger må stå over samarbeidsavtaler med andre aktører selv om det hadde vært økonomisk lønnsomt. Initiativ for Etisk Handel Tre selskaper er medlem i Initiativ for Etisk Handel (IEH) og benytter deres verktøy i oppfølgingen av sine underleverandører i Afrika og Asia. Selskapene har brukt IEH til å utarbeide en Code of Conduct for Suppliers, til å få landinformasjon og til å finne kontrollører for kontroll av leverandørene. I tillegg til fokus på etisk praksis i egne årsrapporter krever IEH at underleverandørene blir revidert med hensyn til CSR-policy, arbeidsforhold, helse, 8

9 miljø og sikkerhet. Det ene selskapet svarte at de har vurdert medlemskap i Global Compact, men mener kravene der er overlappende med IEH sine og at det bare ville medføre dobbeltarbeid i forhold til rapportering. Fair Trade sertifiseringer Et av selskapene i IEH benytter også Fair Trade sertifiseringer. Disse sertifiseringene innebærer tidkrevende prosesser, og bedriften har derfor treårsplaner for utvikling av leverandørene sine i Afrika. Fair Trade krever også at kontrollene blir utført av en spesifikk uavhengig kontrollør. I en av deres rapporter kom det frem at det var dårlige arbeidsforhold og dårlig lønn hos en av leverandørene til selskapet. Slike kritikkverdige forhold kan føre til at de trekker seg fra samarbeidet med leverandøren, men selskapet erkjenner samtidig at de ikke kan ha oversikt over hva leverandørene gjør til enhver tid. ISO- sertifiseringer Fire bedrifter oppgav også at de bruker ulike ISO-sertifiseringer, blant annet om standarder for helse og sikkerhet men ingen av selskapene benytter ISO om samfunnsansvar. Uoversiktlig med mange og til dels overlappende ordninger Selv om selskapene overveiende fant slike rammeverk nyttige, var det også noe frustrasjon over de mange overlappende rammeverk som finnes. Det kan til dels være vanskelig å finne frem i jungelen av internasjonale standarder, og de som velger å følge flere rammeverk, opplever at det medgår mye ressurser til administrasjon og rapportering. En bedrift er medlem av Initiativ for Etisk Handel og benytter aktivt råd og verktøy derfra i sin utvelgelse og oppfølging av leverandørene. De har også vurdert medlemskap i Global Compact og GRI, men har konkludert med at det ikke gir så mye mer enn medlemskapet i IEH at det er verd ekstra arbeidet med administrasjon og rapportering. En av bedriftene som forholder seg til flere slike eksterne rammeverk fortalte at de jobber mye med å finne ut hvilke sertifiseringer de bør fokusere på. Det er mange alternativer å velge mellom, og det kan være vanskelig å finne den riktige typen. De sier sertifiseringene er enormt tidkrevende, og at det tar betydelige ressurser hos leverandørene. Dette skaper økonomiske ringvirkninger som skaper konkurranseforskjeller sammenlignet med de som ikke bryr seg med sertifiseringene. Bedriften etterlyser at kravene sees mer i forhold til landet og konteksten man opererer i, men sier samtidig at det er en utfordring å sette standarder som passer denne konteksten. 5 Holdninger, policy og organisering I dette punktet omtales de mer prinsipielle spørsmål om holdninger til og motivasjon for næringslivets utøvelse av samfunnsansvar, selskapenes policy på menneskerettighetsområdet, og de generelle tiltak for å implementere dette i organisasjonen. Videre omtales hvordan ansvaret for og arbeidet med dette er organisert i bedriftene. I punkt 6 gjennomgås mer spesifikt hvordan selskapene arbeider med oppfølging av de mest sentrale menneskerettighetene i forhold til sin virksomhet. 5.1 Holdninger og motivasjon Interessen for å delta i undersøkelsen var gjennomgående svært positiv blant selskapene som ble spurt. Som nevnt i punkt 2 var det bare 2 av 22 bedrifter som var direkte avvisende til å delta. Utvalget i undersøkelsen er ikke nødvendigvis representativt for hele næringslivet eller de selskaper som opererer i Sør. Begrunnelsen fra daglig leder i en av disse viser en annen holdning, som er direkte negativ til å arbeide aktivt med samfunnsansvar: «Takker for henvendelsen, men ønsker å prioritere tiden min brukt på verdiskapende aktiviteter for samfunnet.» Selv om holdningene gjennomgående var positive hos selskapene i undesøkelsen, var det likevel en del variasjon i hva de la begrepet samfunnsansvar. Mange fokuserte på at de skapte gode arbeidsplasser i lokalsamfunnet og også bidro til ulike sosiale tiltak lokalt, som for eksempel støtte til skole og helsesenter. Selv om dette er med på å 9

10 fremme viktige menneskerettigheter som rett til arbeid, utdanning og helse, er et slikt fokus på lokalt innhold ikke det samme som å arbeide systematisk med å unngå menneskerettighetsbrudd relatert til næringsvirksomheten. Flere av selskapene hadde mest fokus på korrupsjon, som de oppfattet som den mest aktuelle problemstillingen i utøvelsen av samfunnsansvar lokalt. Det fremkom imidlertid også en forbindelse mellom menneskerettigheter og korrupsjon, som vil bli nærmere omtalt nedenfor i punkt 7.3. Motivasjonen for å fokusere på samfunnsansvar generelt og menneskerettigheter spesielt varierte også. Noen ga uttrykk for at dette handlet om verdispørsmål som bedriften aktivt hadde tatt stilling til, slik at motivasjonen var å basere virksomheten på det de opplevde som gode verdier. Andre ga uttrykk for at fokuset på samfunnsansvar i stor grad var et resultat av eksterne krav, enten fra investorer eller offentlige instanser som bidro med økonomimsk støtte. For mange var det nok en blanding av flere slike forhold, ofte slik at den overordnede motivasjonen til å drive virksomheten på en etisk forsvarlig måte var et resultat av interne prosesser, mens de spesifikke standardene man søkte å etterleve i større grad var et resultat av eksterne faktorer. 5.2 Organisering av arbeidet med samfunnsansvar Forankring i styret Selskapenes policy på samfunnsansvar var gjennomgående forankret i styret. Det varierte likevel hvor involvert styret hadde vært og var i utforming og oppfølging av dette området. I ca halvparten av selskapene hadde de etiske retningslinjene kun vært en orienteringssak for styret, mens de for øvrig var gjennomgått og vedtatt av styret. I flere selskaper rapporteres det jevnlig om samfunnsansvar til styret, og noen har sosialt ansvar som et fast punkt på agendaen for styremøtene. I et selskap der Norfund er representert i styret, ble det fremhevet at styret er svært involvert i etiske aspekter, ned på detaljnivå. Ansvar for implementering Når det gjelder ansvaret for gjennomføringen av målene og standardene som er satt, var det naturlig nok en del variasjon mellom selskapene. I to de største selskapene var det opprettet egne stillinger med ansvar for compliance, hvor arbeidsoppgavene omfattet oppfølging av samfunnsansvar. I selskaper som ikke hadde en dedikert stilling for dette området var oppgavene var enten lagt til HR-ansvarlig (i Norge), prosjektleder, country manager i utlandet eller en intern jurist. De minste selskapene i undersøkelsen hadde så få ansatte at daglig leder ikke hadde noen å delegere oppgaver til på dette området. Organiseringen av oppfølgingsansvaret var i noen tilfeller mer komplekst. Et selskap fremhevet at daglig leder som har det overordnede ansvaret for samfunnsansvar. I tillegg har hver enkelt prosjektleder ansvar for at prosjektet følger prosjekthåndboka som omfatter etisk ansvar, og ansvar for å rapportere løpende om situasjonen. Innkjøpsog logistikkavdelingen har ansvar for de etiske aspektene som berører dem, mens arbeidsoppgavene til en QA-sjef ( quality assurance ) også omfatter samfunnsansvaret. Et av de større selskapene har en egen country manager som hadde ansvar for oppfølging av samfunnsansvar lokalt blant sine arbeidsoppgaver. Samtidig er det en HR-ansvarlig som har ansvar for mye av fokuset på arbeidstakerrettigheter, men denne personen har ikke direkte kjennskap til forholdene på bakken hvor selskapet opererer. Selskapet sier derfor at de opplever ansvarsfordelingen her som et svakt punkt. Oppfølging lokalt En særlig utfordring er knyttet til oppfølging lokalt i det enkelte land. Mange selskaper gir uttrykk for at dette er helt vesentlig for å lykkes med implementering av etiske retningslinjer. «Det må være lokale ledere med på å implementere, for å vise de ansatte at de tar det på alvor. Problem er at det kan virke teoretisk og det hender de ikke ser det som en reell problemstilling, men noe som blir tredd ned over hodet på dem.» 10

11 5.3 Skriftlig policy Av de fjorten selskapene som deltok i undersøkelsen hadde tolv et skriftlig rammeverk om samfunnsansvar, ofte kalt Etiske retningslinjer, Code of Conduct eller lignende. De resterende to uttalte at de ikke så behovet for et slikt dokument. Ett av dem uttrykte at mer tro på å være gjennom å gjøre. Det andre ga uttrykk for at det kunne bli aktuelt å utarbeide et formelt dokument av hensyn til eventuelle krav fra utenlandske investorer. Av selskapene som hadde en skriftlig policy på området, hadde halvparten gjort den allment tilgjengelig på hjemmesiden i en eller annen form. Med to unntak ga de øvrige selskapene oss tilgang til sine interne retningslinjer. For de to siste er opplysninger om policy basert på informasjon som fremkom i intervjuene. Innholdet i policydokumentene varierte stort både i omfang og innhold. Bare tre av selskapenes policydokumenter henviser spesifikt til respekt for menneskerettigheter, mens flere andre inneholdt bestemmelser som dekker enkelte menneskerettigheter som vern mot diskriminering. Selskapenes policy om respekt for menneskerettigheter kommer til uttrykk gjennom ulike formuleringer, som varierer både i omfang og grad av konkretisering. De mest omfattende policydokumentene fremhever respekt for menneskerettigheter både gjennom en generell formulering og mer konkrete bestemmelser, som for eksempel dette selskapet med datterselskap i Asia: Policy Statement on Corporate Social Responsibility: We define our Corporate Social Responsibility as a long term commitment to succeed through working practices that respect ethical values, people, human rights and the environment. Code of Ethics: Fundamental Human Rights All staff shall respect our fundamental human rights and adhere to the important relevant international conventions. All operations carried out by (company) must thus adhere to the following principles: Discrimination or other forms of harassment based on skin colour, gender, religion or other attributes are not acceptable. The external environment shall be safeguarded by means of deliberate choices and the development and application of environmental.friendly technology. All international regulations regarding freedom of expression, trade union membership rights, and the prohibition of child labour shall be complied with. The purchase or sale of sexual services by employees during the performance of their duties or assignment is not permitted. I noen av selskapenes policy-dokumenter er det mer generelle formuleringer om samfunnsansvar, uten at menneskerettigheter er særskilt nevnt. Men også flere selskaper med kortere og mer generelle policy-dokumenter har konkrete bestemmelser om ikke-diskriminering. Et selskap med datterselskap i Asia har et én-sides dokument om Values and Ethical Guidelines, som inneholder følgende formulering: «Vi godtar ingen form for trakassering eller diskriminering på basis av kjønn, religion, rase, nasjonal eller etnisk tilhørighet, kulturbakgrunn, sosial gruppering, funksjonshemming, seksuell legning, ekteskapelig status, alder eller politisk holdning.» 11

12 «All employees and others who come in contact with employees will be will be treated with respect regardless of position, religion, age, color, sex, language, political conviction, family status, sexual orientation, etc.» Enkelte selskaper nøyer seg med vagere formuleringer eller en henvisning i policy-dokumentet til overholdelse av gjeldende lover og de regelverk selskapet forplikter seg til å følge: «(Company) will reduce negative impact and maximize positive impact from tourism related activities on the environment as well as on communities. (Company) will comply with all national and international applicable laws, acts, regulations, licences, permit conditions, standards.» 5.4 Implementering i virksomheten Kommunikasjon til og integrering i organisasjonen Uavhengig av hvor ansvaret for implementeringen ligger, er det flere selskaper som fremhevet viktigheten av at oppfølging av samfunnsansvar integreres i hele organisasjonen og inkorporeres i de operative arbeidsprosessene. Flere gir uttrykk for at dette er et kontinuerlig arbeid, og det viktigste for å lykkes med implementering av etiske standarder: «Dette er et ekstremt viktig tema. Man kan aldri la det sove. Må se på det hele tiden og kommunisere det hele tiden.» Ett selskap med flere underleverandører i Asia viste til at alle personer som er i direkte kontakt med disse leverandørene har et ansvar for etiske aspekter ved denne kontakten. Alle medarbeidere på produksjons- og innkjøpssiden som er i kontakt med leverandørene har fått opplæring i et todagerskurs, hvor de også får dele erfaringer og utfordringer. På dette området peker noen av de mindre selskapene på at det er en fordel å være liten. Med få mennesker og kort vei til ledelsen og beslutningene, slipper de små selskapene unna de organisatoriske utfordringene de større opplever i forhold til integrering i en stor organisasjon. Implementering lokalt Samtidig kan det være kulturelle hindre knyttet til å få lokalt ansatte med på å implementere etiske retningslinjer. For de ansatte i Afrika og Asia kan det oppleves fremmed, og flere selskaper rapporterer om utfordringer med å skape lokal forståelse for verdiene som formidles gjennom de etiske retningslinjer. Dette gjelder særlig på området anti-korrupsjon, men også sider av selskapenes fokus på menneskerettigheter. De jobber derfor mye med holdninger, men sier det er vanskelig å få forståelse for en norsk modell hvor ansatte har større personlig ansvar. Det ene selskapet fortalte at implementeringen av etiske prinsipper kan svikte, fordi prinsippene virker for teoretiske. Et annet selskap, viser til at de ansatte ofte glemmer de etiske retningslinjene, og at fokuset på dem forsvinner. Opplæring Bedriftene som har iverksatt konkrete tiltak for implementering av etiske retningslinjer fokuserer gjerne på opplæring av ansatte, og har faste opplegg for dette. Noen gjennomfører også opplæring av de ansatte hos sine leverandører. Det legges stor vekt på kunnskap og holdningsarbeid, fremfor å fokusere på forbud og påbud: «Det nytter ikke med forbud og påbud hvis vi ikke skaper forståelse for hvorfor det er viktig. Da tar de bare av seg verneutstyret med en gang vi har kjørt vår vei.» 12

13 En av bedriftene har gitt hver enkelt avdeling ansvaret for opplæringen, som er basert på opplæringsmalen de har fått fra SA8000. Et selskap med datterselskap i Afrika mottar støtte fra Norad til opplæringstiltak lokalt, og har ukentlige seminarer der de tar opp ulike HR-dokumenter, arbeidsforhold og case-studier. Flere selskaper har felles samling for alle ansatte en eller to ganger i året, hvor etikk og felles verdier tas opp. De legger vekt på å integrere og fremme en bedriftskultur som bygger på en felles etikk, og understreker viktigheten av å forklare retningslinjene muntlig og jevnlig friske opp kunnskapen om etiske prinsipper. Et selskap har valgt å fremme gode verdier og etisk fokus gjennom kulturutveksling. Her vil ansatte i det asiatiske datterselskapet komme til Norge eller inviteres med på norske arrangementer for å lære mer om norske verdier ved å se det i praksis. Dette selskapets tilnærming bygger på en tanke om at norsk kultur ivaretar (og viser) menneskerettigheter og samfunnsansvar på en bedre måte enn i landet de opererer. 5.5 Valg av partnere i utlandet Selv om de fleste selskapene fokuserte på samfunnsansvar, herunder menneskerettigheter, ved valg av samarbeidspartner, varierte det en god del med hensyn til hvor systematisk dette var integrert i utvelgelsesprosessen. Due dilligence sjekk Omtrent halvparten av selskapene har gjort en type due diligence-sjekk av tredjeparter før de inngikk samarbeid. Et av selskapene hadde nedfelt prinsippet om due dilligence av tredjeparter i sin Code of Conduct: Due dilligence Any sub- contractors, suppliers or service providers that enter into a contractual relationship must undergo due dilligence checks. Da denne bedriften så etter en partner i Uganda, brukte de nettverket til en av sine lokalt ansatte. De fant frem til en person de ønsket å samarbeide med, som hadde et lokalt selskap. I due diligence-prosessen kom det frem sterke mistanker om at dette selskapet tidligere hadde vært innblandet i korrupsjon. Den norske bedriften ønsket derfor ikke å knytte seg til dette selskapet. Løsningen ble da at det lokale selskapet ble avviklet, og personen ble isteden ansatt i et nyopprettet datterselskap til den norske bedriften. Det fremkom ikke om denne personen hadde vært i selskapet på det tidspunktet de mistenkelige forholdene hadde funnet sted. Tre av selskapene er medlem i Initiativ for Etisk Handel (IEH) og benytter IEHs opplegg og dokumenter i utvelgelsen av leverandører. Noen bruker også lokale konsulenter som er anbefalt av IEH. Sonderingsprosessen med en potensiell ny leverandør starter da med at de sender ut et egenerklæringsskjema om ulike etiske aspekter. Dette følges som regel opp ved besøk hos vedkommende leverandør for å sjekke forholdene før samarbeid inngås. Før kontrakt blir undertegnet må leverandøren signere selskapets Code of Conduct. Dette tas opp fra første stund for å sette tydelige forventninger. Evalueringen inneholder ulike sjekkpunkter og inkluderer sertifiseringer, lønn, arbeidstid, HMS-system, systemer for oppfølging og generelle spørsmål om hvordan arbeiderne opplever stedet de jobber på. Flere selskaper rapporterer at de har valgt bort en potensiell samarbeidspartner som virket useriøs etter en slik sjekk. Dette gjaldt for eksempel en leverandør som ikke selv produserte varene, men leide inn andre til å gjøre alt arbeidet. Selskaper som benyttet IFC og/eller FSC stiller krav til sine underleverandører i tråd med disse retningslinjene. Noen selskaper måtte også forholde seg til en del kriterier som ble stilt som vilkår fra bankene som finansierer prosjektet eller fra Norfund. Flere av disse selskapene hadde likevel ikke rutine på å gjennomføre due dilligence på samfunnsansvar av alle lokale partnere før de inngikk kontrakter. Dette ble typisk bare gjort forut for inngåelse av mer omfattende partnerskap eller samarbeid. Ett selskap foretar en bakgrunnssjekk hvis den potensielle partneren er et lite selskap de ikke kjenner fra før av. Selskapet vurderer da ulike kvalifiseringskriterier som lønn og overtidsbestemmelser. I forhold til lønnsnivå hos en underleverandør sjekker de med det lokale arbeidsdepartementet for å sikre at lønnen ligger over det definerte minstenivå. En bedrift krever at leverandører som skal bidra i store og viktige avtaler må skrive under på bedriftens egne policy-dokumenter. 13

14 En bedrift forteller at de hadde utført en due diligence på et lokalt selskap hvor de skulle kjøpe eierandel, men at slik bakgrunnssjekk vanligvis ikke gjøres for leverandører eller andre partnere de samarbeider med. Gjennomgangen av det aktuelle selskapet hadde vektlagt kulturen hos den potensielle partneren, som ble valgt fordi de var veldig sterke på det etiske og hadde en policy for arbeidstakere på norsk nivå. Et selskap stiller de samme kravene til underleverandører som de selv har når det gjelder til HMS-standarder ved det fysiske arbeidet. Dette medfører at de har måttet avstå fra å bruke en underleverandører på grunn av mangler i sikkerhetsforskriftene, selv om et slikt samarbeid ellers ville vært lønnsomt. Enkelte selskaper vektlegger andre forhold ved valg av partner. En bedrift peker på at aksept av og anbefaling fra lokale myndigheter spiller stor rolle i utvelgelsen av partner. En annen har ikke noe system for bakgrunnssjekk av partnere, men sier at bekjentskaper og personlige kontakter øker tryggheten og sikrer mot korrupsjon. Sertifiseringer og uavhengige kontroller Flere selskaper benytter uavhengige konsulenter i det enkelte land til å evaluere mulige leverandører eller samarbeidspartnere. Dette innebærer imidlertid at problemet bare flyttes et hakk opp, utfordringen ligger da i å finne en konsulent man kan stole på. Medlemsbedriftene i Initiativ for Etisk Handel viser til at det internasjonale nettverket IEH har i så måte er svært nyttig. Mange selskapene ser på sertifiseringer som Fair Trade og andre ordninger ved valg av partner. Men det poengteres fra ett av selskapene at selv om noen av leverandørene de bruker i Afrika er sertifisert av uavhengige kontrollører, kan man ikke legge til grunn at alt er i orden. Det stoler ikke selskapet automatisk på dette, for det kan være forhold de er uenige med kontrolløren om, eller forhold som kontrolløren ikke har fanget opp. «ISO sertifiseringer skjer mellom klokken ni og fire. Det er mye som foregår utenfor den tiden.» 6 Når prinsipper møter virkeligheten oppfølging i praksis 6.1 De aktuelle menneskerettigheter Første trinn i en bedrifts arbeid med å sikre respekt for menneskerettighetene er å identifisere potensialet for menneskerettighetsbrudd i tilknytning til deres virksomhet. Det var stor variasjon med hensyn til hvor aktivt og bevisst forhold den enkelte bedrift hadde til sitt krenkelsespotensiale. De som arbeidet systematisk med oppfølging av menneskerettigheter, særlig i leverandørkjeden, hadde detaljerte vurderinger i forhold til hvilke menneskerettigheter som var utsatt. Andre hadde en mer generell tilnærming til at de skulle ha en anstendig behandling av sine ansatte. Ikke uventet viste samtlige bedrifter primært til spørsmål knyttet til arbeidslivets rettigheter da de ble spurt om hvilke menneskerettigheter som var aktuelle for deres virksomhet. I tillegg til arbeidstakerrettigheter i egen virksomhet og i leverandørkjeden, var flere av selskapene også opptatt av å ansette kvinner, noe som ikke var vanlig i den aktuelle bransjen i det landet de opererte. Ikke-diskriminering var noe det ble arbeidet med, enten direkte eller mer indirekte. For enkelte av selskapene var også landrettigheter en aktuell problemstilling. Rettighetene som var i fokus hos selskapene i undersøkelsen var altså knyttet til: Likestilling/diskriminering Arbeidsforhold i egen virksomhet, både arbeidsvilkår og HMS-forhold Arbeidsforhold i leverandørkjeden, herunder barnearbeid Landrettigheter 14

15 6.2 Likestilling og diskriminering Som det nevnt over i punkt 5.2 var det flere bedrifter som hadde uttrykkelige bestemmelser om ikke-diskriminering i sine etiske retningslinjer. Selv om det ikke var mange som hadde erfaring med diskrimineringsspørsmål, var mange opptatt av likestilling, i langt større grad enn det som var vanlig i landene der de opererer. Kjønn Flere av bedriftene fremhevet at de praktiserte likestilling mellom kvinner og menn ved ansettelser i datterselskapene i Afrika og Asia, også i ledende stillinger. En av bedriftene fortalte at de har fokus på å implementere norsk tankesett og væremåte i den delen av virksomheten som ligger i Asia, også når det gjelder likestilling. De påpeker at det norske kvinnesynet er svært annerledes enn det muslimske, noe som kommer til uttrykk i respekten mellom kjønn i hverdagen. Selskapet har derfor bestemt seg for å ta med både kvinner og menn på råd når bedriften skal videreutvikles. Det overrasket noen av medarbeiderne at de ansatte for eksempel en kvinnelig direktør for det lokale selskapet. De må derfor arbeide aktivt med holdninger på dette området. Også et annet selskap fikk merke at det var en helt annen kultur enn den norske med hensyn til å respektere kvinner da de ansatte en kvinnelig leder, noe som er veldig uvanlig i dette landet. I starten slet hun med å få respekt av de andre ansatte, men etter at de ansatte hadde strittet imot en stund fungerte det bedre. «Vi ansatte en kvinnelig sjef på kontoret. Hun slet veldig for å få den respekten hun skulle ha. De andre strittet imot så lenge de kunne, men vi ville vise at dette går. Hun var den best kvalifiserte av søkerne. Det nytter, men det hadde vært mye lettere å ansette en mann.» Selv om flere selskaper fremhevet hensynet likestilling mellom kjønnene i mannsdominerte bransjer, ble også andre faktorer trukket frem for å foretrekke kvinnelig arbeidskraft, også i ledende stillinger. Noen mente det var lettere å etterleve de etiske retningslinjene med kvinnelig leder, som følgende utsagn fra et selskap med virksomhet in Vietnam viser: «Kvinnene er mer nøysomme og korrekte. De har heller ikke tid til side business som korrupsjon, de gjør jobben og så skal de hjem til familien.» Seksuell legning Ugandas homofililov Mye av oppmerksomheten rundt likestilling og ikke-diskriminering dreide seg altså om kjønn, men for en bedrift med datterselskap i Uganda oppsto en konkret problemstilling i forhold til ikke-diskriminering på basis av seksuell legning da Uganda i begynnelsen av 2014 vedtok sin omstridte homofili-lov. Datterselskapet har en Ethics Code of Conduct, som er distribuert og aktivt formidlet til alle ansatte. Retningslinjene forbyr diskriminering og inneholder en opplisting av diskrimineringsgrunnlagene, inkludert seksuell legning. Det var klart at bedriftens etiske retningslinjer, som samsvarer med internasjonalt anerkjente menneskerettighetsnormer, kunne være i strid med nasjonal lov i Uganda. Den nye loven innebar at homofil praksis kunne straffes med livsvarig fengsel, og påla ugandere å angi homofile til myndighetene. Det ble også straffbart å sponse eller oppfordre til homofili ( promotion and recognition ). Bedriften forteller at det aldri var aktuelt å fire på de etiske prinsippene, men at de likevel kom i et dilemma da de måtte vurdere om en eksplisitt bestemmelse om beskyttelse mot diskriminering på grunnlag av seksuell orientering ville kunne være omfattet av straffebestemmelsen i den nye loven. Bedriften besluttet å endre ordlyden uten å endre innholdet i de etiske retningslinjene: «(Company) will not discriminate on the basis of race, sex, colour, language, religion, political or other opinion, national or social origin, property, birth, age, disability or any other groups covered under the International Covenant on Civil and Political Rights.» Bestemmelsen inneholder dermed fortsatt et vern mot diskriminering på basis av seksuell legning i den utstrekning dette er beskyttet gjennom konvensjonen om politiske og sivile rettigheter. Slik har homofile fått implisitt beskyttelse mot diskriminering i, uten at ordlyden i retningslinjene er i direkte konflikt med den nasjonale 15

16 lovgivningen. Selskapet sendte ut en intern melding til de ansatte som fastslo prinsippet om ikke-diskriminering, samtidig som de delte noen refleksjoner rundt den nye lovgivningen og det legale grunnlaget for det. Andre forhold Et annet eksempel på manglende samsvar mellom nasjonal lov og interne retningslinjer i forhold til ikkediskriminering, gjelder ansettelsesprosedyrer. Ett selskap sier at det nasjonale lovverket i landet der de opererer åpner for at arbeidsgiveren kan spørre om flere private forhold enn de kan i Norge, og at kandidaten for eksempel er pliktig å opplyse om sykehistorie og etnisk tilhørighet. Bedriften har utarbeidet en prosedyre for ansettelser hvor det fremgår at det ikke skal spørres om slike forhold. 6.3 Arbeidsforhold i egen organisasjon De fleste av selskapene i undersøkelsen hadde egen virksomhet med egne ansatte i utlandet, enten gjennom filialer eller hel- eller deleide datterselskap. Noen av datterselskapene hadde imidlertid bare en eller to ansatte mens mesteparten av virksomheten foregikk ved bruk av underleverandører. Enkelte benyttet sesongarbeidere og kunne da ha flere hundre i arbeid. Flere av bedriftene hadde også eierandeler i selskapene som var underleverandører, og fikk dermed en større kontroll på hvordan virksomheten ble utøvet. Eksport av norsk bedriftskultur? Flere av bedriftene viste til at de er veldig bevisste på å implementere norsk tankesett og bedriftskultur blant de ansatte i den lokale virksomheten. En slik tilnærming innebærer for eksempel at de forholdt seg til norske standarder både med hensyn til behandlingen av ansatte og i forhold til HMS-spørsmål. Noen av selskapene hadde et annet syn og påpekte at det ikke er mulig å kopiere norsk kultur og arbeidsreglement land i Afrika og Asia. Atter andre fokuserte på at man kan legge norske verdier til grunn, men må tilpasse det til lokale forhold. Mange viser til at det krever et omfattende holdningsarbeid å få aksept for etiske verdier som oppleves fremmede for de ansatte, og legger stor vekt på formidling av og diskusjon om de etiske retningslinjene. De fokusere da på alt fra nulltoleranse for korrupsjon til ansattes deltakelse og medbestemmelse. Det påpekes at det i de aktuelle landene er en autoritær ledelseskultur, og ikke er kultur for at de ansatte gir uttrykk for sin mening. De norske selskapene opplever at de er med på en positiv endringsprosess i landene. «Lokalt ansatte over 35 år er bekymret for måten vi jobber på, mens de yngre er stolte.» Ett selskap som mener man ikke bare kan kopiere norsk forretningskultur i Asia, sier de må være mer autoritære i forhold til formidling av retningslinjer. Følgende utsagt viser gapet mellom en norsk bedriftskultur og den lokale: «Fysisk avstraffing er ikke unormalt. Det er noe dritt i et åpent landskap når sjefen kommer bort og gir deg en ørefik. Vi ser dette både titt og ofte, og har gitt klar beskjed om at dette ikke skal skje på vårt kontor.» Fagorganisering Både selskapene som hadde egne ansatte i utlandet og de med underleverandører var opptatt av organisasjonsfrihet og flere ga uttrykk for at de aktivt oppfordrer til at arbeiderne organiserer seg. En bedrift som opererer i Afrika poengterte at det var høy transparens i bedriften og at de fleste ansatte var fagorganiserte. Bedriften har selv et godt samarbeid med de fagorganisasjonen og de har ikke opplevd noen streik eller større konflikter. Cirka halvparten av selskapene svarte at arbeiderne ikke var organiserte, og viste blant annet til at det ikke fantes fungerende fagforeninger på det aktuelle området. Tre av bedriftene som forteller at deres ansatte i utlandet ikke er fagorganiserte, forklarer dette slik: Et av disse selskapene sier at fagorganisering ikke har noe poeng i Uganda fordi fagorganisasjonene i landet fungerer dårlig. Denne bedriften har gjennom støtte fra Norad forpliktet seg til å ha organiserte 16

17 arbeidere. De har likevel valgt ikke å oppfordre sine ansatte til dette på grunn av den svake stillingen disse fagorganisasjonene har. Et selskap som opererer i Vietnam forteller at nasjonal lovgivning pålegger fagorganisering av arbeiderne. Den lovpålagte plikten er avhengig av størrelsen på bedriften, men dette selskapet omfattes av loven. De ansatte i selskapet er likevel ikke fagorganisert, og selskapet sier selv at de ikke bidrar aktivt til organisering. De er likevel helt åpne for dette dersom arbeiderne selv skulle ta initiativ til fagorganisering. Ifølge et selskap med virksomhet i Afrika finnes det ikke en fagorganisasjon innenfor sektoren de driver. De sier at arbeiderne deres er uerfarne og ofte ser på streik som den eneste måten å fremme sine interesser. Selskapet har bidratt til å opprette en komité på arbeidsplassen som kan organisere møter med ledelsen slik at det finnes en kanal for å ta opp spørsmål og finne løsninger. Lønn Noen av selskapene i undersøkelsen forholdt seg nasjonal lovgivning om minstelønn, mens de fleste ga uttrykk for at arbeiderne fikk betalt over minstelønn og at lønnsspørsmål ikke var et stort tema. Selskapet som følger SA8000 har forpliktet seg til å beregne og betale levelønn i landene de opererer i. Dette vil si at de må kalkulere en lønn som gjør det mulig å leve et anstendig og trygt liv i det aktuelle landet. Dette er en vanskelig kalkyle, som de får ekstern hjelp til å beregne. Flere andre påpeker at lønnsnivået hos arbeiderne i deres bedrifter ligger over minstelønn i landet, og viser til at lønn brukes som et middel til å tiltrekke og holde på gode arbeidere. En av bedriftene har også innført en bonusordning. Et selskap pleier å rådføre seg med arbeidsdepartementet i landet de opererer i, for å finne et akseptabelt lønnsnivå over minstelønn. Dette fastsettes før prosjektet starter, og selskapet bruker da dette som utgangspunkt for krav om lønnsnivå hos lokale samarbeidspartnere. Øvrige arbeidsvilkår Når det gjelder øvrige arbeidsvilkår sier flere selskaper at de forholder seg til nasjonal lovgivning i landet de opererer, mens omtrent halvparten av selskapene fremhever at de praktiserer ordninger som er gunstigere for de ansatte, inspirert av norsk praksis. De har skriftlige kontrakter som regulerer blant annet arbeidstid, overtid og ferie. Noen har også ordninger for sykeforsikring, pensjon og etterlønn ved oppsigelse, og en bedrift har innført rett til (en kort) pappapermisjon. Flere bedrifter viser til at arbeidsforholdene (med unntak av lønnsnivå) reflekterer norske forhold. Selv om ikke alle bedriftene i denne undersøkelsen tilbyr arbeidsvilkår som tilsvarer et norsk standard, sier de fleste at de tilbyr goder utover det den nasjonale lovgivningen i landet de opererer i pålegger dem. Det kan likevel være vanskelig å få de ansatte til å ta i bruk godene. Ett av selskapene forteller for eksempel at de ansatte ikke alltid tar ut den ferien de har krav på. De ansatte jobber mellom 5 og 7 dager i uka, og har krav på 15 dagers ferie i året. Selskapet tilbyr disse 15 dagene og opptil fem dager ekstra, men de har hatt problemer med å få de ansatte til å ta disse dagene fri. Sikkerhet mv. Sikkerhet er et annet tema som ble tatt opp av flere av bedriftene. To av selskapene forutsetter norske standarder med hensyn til sikkerhet for å utføre prosjekter. Det ene av disse sier at andre europeiske aktører kan ha enda strengere krav på dette området, mens kinesiske aktører har lavere krav enn det den norske standarden viser til. Dette selskapet fremhever derfor at HMS-prinsipper ofte må være et krav fra lokale myndigheter hvis de skal klare å konkurrere mot de kinesiske selskapene. Et annet selskap fortalte om en uventet utfordring i implementeringen av sikkerhetsreguleringer. Da selskapet begynte å kontrollere HMS-prosessene hos den lokale samarbeidspartneren i Vietnam, oppdaget de at den buddhistiske læren om at alt er forutbestemt medførte motstand mot sikkerhetstiltak for å forebygge ulykker på arbeidsplassen. Selskapet hadde likevel implementert sikkhetsreguleringer fra sertifiseringen ISO9000, men ble klar over den religiøse konteksten og behovet for å ta hensyn til denne i intern kommunikasjon. 17

18 6.4 Arbeidsforhold i leverandørkjeden Flere av selskapene benyttet i stor grad underleverandører i afrikanske og asiatiske land, både i byggeprosjekter og i produksjon av varer. For disse bedriftene var mye av arbeidet med menneskerettigheter fokusert på oppfølging i leverandørkjeden. De arbeider da med spesifikke områder som barnearbeid, lønnsforhold, overtid og sikkerhet. De som er medlem av eller benytter ulike sertifiseringer har gjennom disse opplegg for systematisk oppfølging av leverandører og andre samarbeidspartnere. Hos andre selskaper i undersøkelsen gjøres dette mer ad hoc. Det største fokuset er på sikkerhet. Ett selskap har valgt å kreve at leverandøren lager en ny HMS-plan som er basert på en oversettelse av selskapets egen HMS-policy. Andre forhandler frem en felles HMS-plan for prosjektet de samarbeider om. En bedrift opplyste at de bare foretar kontroller av de fysiske rammene og tekniske forholde hos leverandøren. Arbeidsforhold som for eksempel overtid kontrolleres ikke, og selskapet viser til at kontroller om slike forhold uansett ikke ville gitt riktige tall. En annen bedrift påpeker at det er lettere å kontrollere og få orden på konkrete HMS-standarder som antall nødutganger og lignende. Samtidig sier de at det er i spørsmål om timelønn og overtidsarbeid de virkelige problemene ligger. Selskapet gir uttrykk for at de også har et ansvar for disse vanskelige tingene og at de arbeider med holdningshos leverandørene. De tre bedriftene som benyttet underleverandører i Afrika og Asia for import eller produksjon av varer var alle medlem av Initiativ for Etisk Handel. Gjennom IEH har de konkrete verktøy for oppfølging av sine leverandører på alt fra barnearbeid til overtid og sikkerhetsforskrifter. Gjennom rapporteringen om etikk, utfordringer og produksjon hos leverandører i Asia og Afrika har de en metodikk for å arbeide konkret med etiske spørsmål. De benytter uavhengige tredjeparter til å foreta kontroller ( audits ) hos hver enkelt underleverandør. Samtlige påpeker også viktigheten av at de selv jevnlig besøker leverandørene. Det er både planlagte og uanmeldte besøk, både fra bedriften selv og uavhengige kontrollører. I forhold til barnearbeid skal det både sikres mot bruk av arbeidere under den absolutte minstealder, og at de yngste arbeiderne ikke utfører visse typer arbeid. Dette fordrer en grundig kontroll, gjennom krav som at det skal foreligge både fødselsattest og tannlegebevis: «Det holder ikke med aldersbevis, man må også ha bevis for aldersbeviset.» Flere av selskapene påpeker også betydningen av at de innretter sin egen virksomhet på en måte som ivaretar gode arbeidsforhold hos leverandørene. Dette inkluderer langsiktighet og forutberegnelighet i bestillingene. Hasteordre med korte leveringsfrister innebærer stor risiko for brudd på de etiske standardene, både i forhold til barnearbeid, overtid og sikkerhetskrav. 6.5 Landrettigheter Spørsmål om landretter er relevant for nær halvparten av selskapene, selv om det slike problemstillinger varierte i form og omfang. En norsk bedrift driver turisme i Kenya. De har gjennomført en omfattende prosess med å inngå avtaler med lokalsamfunnet om bruken av land. Virksomheten omfatter store landområder, og styringen av dette området baserer seg derfor på en langsiktig avtale mellom selskapet og 530 familier i området. Selskapet og familiene hadde en felles advokat som bisto i forhandlingene og utarbeidelse av avtalen, etter at 16 personer var blitt utpekt som representanter form eierfamiliene. De lokale familiene beholdt eiendomsretten, mens selskapet betaler en fast månedlig leie. Det ble også opprettet et styre med syv medlemmer som skal diskutere aktuelle problemstillinger i området. Av disse syv medlemmene er tre landeiere, tre er representanter fra turistnæringen og den siste er en nøytral aktør som skal ivareta interessene til stakeholdere. En nøkkelfaktor for at forhandlingsprosessen ble en suksess, var at det ble lagt stor vekt på å bygge tillit og langsiktighet. En spesiell utfordring i disse forhandlingene var tiden det tok å registrere landrettene og mengden korrupsjon i området. Korrupsjonen er en integrert del av systemet og påvirket i stor grad den formelle saksgangen i formaliseringen av rettighetene, selv om landet allerede var geografisk oppmålt. En annen bedrift har også erfaring med at lang saksgang og korrupsjon gjør forhandlinger om landretter vanskelig. De har valgt å begrense sjansen for korrupsjon ved å ikke benytte konsulenter og mellommenn. Dette selskapet har sertifiseringer som gir anvisning på hvordan landrettigheter og urfolks rettigheter skal ivaretas. Slike verktøy, med 18

19 konkrete krav og tiltak, bidrar til for en ryddig prosess rundt landretter. Selskapet legger vekt på å ha god og pålitelig dokumentasjon av prosessene, som kan vises til om de skulle bli beskyldt for land grabbing. Ett av de andre selskapene viser til at de kun opererer på ubrukt land og at de lokale landeierne får en viss prosentandel av inntektene fra prosjektet. Dyr kan også beite fritt på disse områdene selv om prosjektet er aktivt. De har imidlertid opplevd en utfordring der organisasjonen som eide landet forventet langt høyere kompensasjon enn det som var forsvarlig ut i fra kostnadene ved prosjektet. De kom likevel fram til en forhandlingsløsning, og organisasjonen er nå partner i prosjektet. Et selskap som opererer i Asia opplyser også at de er selektive med tanke på hvor de setter opp prosjektene sine. De er klar over at det er urbefolkning i områdene de opererer i og at disse har rett til land, og har valgt å drive prosjektene på en måte slik at folk ikke må flytte. I områder hvor urbefolkningsspørsmål er ekstra sensitivt har selskapet valgt å ikke bygge ut. 7 Hvordan sikre etterlevelse og avdekke avvik 7.1 Varslings- og klageordninger De fleste selskapene hadde ikke noe formelt system for varsling av brudd på de etiske retningslinjene eller andre rettighetskrenkelser. Fire bedrifter hadde etablert kanaler for å fange opp varslinger og klager, men ett av disse sier likevel at de er svake på dette området. I en av bedriftene er denne varslingsmekanismen nedfelt i selskapets interne retningslinjer, med en forpliktelse for de ansatte til å rapportere et hvert brudd på denne Code of Coduct. Avvik skal rapporteres til tilsynsmannen på stedet, og hvis vedkommende er implisert selv skal det rapporteres til neste nivå, og om nødvendig helt til styreleder. Selskapet garanterer videre at en slik rapportering vil bli holdt konfidensielt og at kilden vil kunne være anonym, så langt det lar seg gjøre. Et av de andre selskapene som har et formelt varslingssystem har ført opp en allment tilgjengelig epost til å ta imot klager og henvendelser. Informasjon om denne ordningen sprer de ved å ha en plakat med prosedyren hengende tilgjengelig for sine ansatte. Denne eposten er ikke bare tilgjengelig for de ansatte, men også andre som føler de har noe å melde. På plakaten er det også opplysninger om et advokatfirma man kan melde direkte til hvis man foretrekker det. Plakaten opplyser om at den som varsler sikres anonymitet. Bedriften opplyser at ordningen med epost-varslingen blir svært lite brukt. I tillegg hadde en av bedriftene en klageordning som fulgte standarden til ISO9000, men i dette tilfellet lå ansvaret for oppfølgingen hos den vietnamesiske leverandøren selv. Bedriften hadde ikke selv noe system for varsling, men sa at avvik og brudd hadde blitt avslørt ved tilfeldigheter. Det hadde vært en episode hvor en kontrollør overså feil og mangler ved leverandøren. Dette kom fram ved at en av de lokalt ansatte hadde gitt beskjed til den norske bedriftssjefen, basert på et tillitsforhold. Et annet avvik knyttet til korrupsjon hos en leverandør var blitt avdekket ved en tilfeldighet. Noen av selskapene som ikke hadde formelle varslingssystemer beskrev mer uformelle ordninger for å avdekke avvik og misligheter. Et selskap ga uttrykk for at de fokuserer på å ha et godt forhold til myndighetspersoner eller offentlige organer på lokalnivå (landsby) i landene de opererer i, og at klager ofte kommer gjennom den kanalen. Dette selskapet sier de også er opptatt av å styrke fagorganisasjonene i landene de opererer i, men at det bare er i Tanzania dette fungerer som en jevn kanal for tilbakemelding fra de ansatte. Et selskap sier de ofte ser forslagskasser hos leverandørene, men at varsling innebærer mye mer enn det. De føler seg svake på dette punktet, og vurderer nå om de skal inkludere varslingssystem som en del av kravene de sette til leverandørene sine 19

20 Flere av selskapene ga uttrykk for at lokal kultur kan by på spesielle utfordringer i forhold til klager og varsling. Tre av bedriftene fortalte om vanskeligheter med å implementere klageordninger i en kultur preget av stor respekt for autoriteter og generell frykt for å stille spørsmål eller varsle om feil. Flere selskaper peker på at det var en autoritær lederkultur i de landene de opererer, både i Afrika og Asia, med overdreven respekt, og til dels frykt, for lederne. For å omgå dette og åpne for varslingsmuligheter bruker bedriften de norske arbeiderne de har i landet til å få inn uformell informasjon. En av bedriftene forteller at det ikke nytter å ha et system som skal fange opp slik varsling når det i utgangpunktet ikke er forståelse for å varsle og kultur for at selv små feil kan få dramatiske konsekvenser for den enkelte. Et slikt system ville bli tatt dårlig imot mener de. Den andre bedriften sier derimot at de har jobber mye med å vri feilene som oppdages til læring. Selskapet mener selv at de har klart dette veldig godt. 7.2 Kontrollordninger Bedriftene i undersøkelsen har noe ulik tilnærming til oppfølging av etiske standarder både i egen utenlandsvirksomhet og hos samarbeidspartnere. Kontrollrutiner er først og fremst satt i system hos de selskapene som arbeider med oppfølging av leverandørkjeden. Det varierer hvorvidt bedriftene selv utfører kontroller eller benytter eksterne kontrollør, eller en kombinasjon. Av de som bare bruker egne ansatte til oppfølgingen sier en av bedriftene at de har en innkjøpssjef med instrukser om å sjekke leverandørene av varene de kjøper. De sier likevel at denne innkjøpssjefen ikke har ressurser til å sjekke alle leverandørene selv. Et annet selskap har delegert ansvaret for oppfølging til HR-direktør. De andre to firmaene jobber begge i Vietnam, og begge sier at de ikke stoler på eksterne evalueringer. Korrupsjon er et stort problem i Vietnam, og en av bedriftene sier at eksterne kontrollører ville vært umulig å kontrollere for korrupsjon. En bedrift som både bruker eksterne kontrollører og foretar egne undersøkelser påpeker at de eksterne kontrollørene de benytter i Asia har bedre forutsetninger for å avdekke mangler enn de selv har. Disse kontrollørene har tidligere for eksempel avdekket dobbeltrapportering. Det vil si at det ble skrevet rapport som viste at alle krav ble oppfylt, mens en annen rapport inneholdt den reelle praksisen. Selskapet sier dette blir forklart med at mange kunder bare ønsker å få et glansbilde på papiret, slik at de kan hake av for det etiske aspektet. En av bedriftene opplyser at de ikke har gjort noen formell oppfølging etter avtalen ble inngått med partneren deres i Vietnam. De har i midlertid sendt flere ansatte til Vietnam i forbindelse med tekniske oppgaver, og den norske direktøren i selskapet sitter selv i styret til det vietnamesiske selskapet. Slik har de løpende oversikt, men opptrer ikke som vaktbikkjer. Det norske selskapet ønsker ikke å ha en slik rolle ovenfor partneren sin, og samarbeidet bygger på stor grad av tillit. Selskapet peker på at erfaringen fra Vietnam står i kontrast til opplevelsene de hadde i India da de prøvde å etablere et samarbeid der. Et selskap som har underleverandører både i Afrika og Asia, sier at tilnærmingen her er forskjellig. I Afrika går kontrollene stort sett gjennom Fair Trade sertifiseringer, og regelmessige besøk fra Fair Trades kontrollør for å sjekke forholdene i tillegg til egne besøk. I Asia benytter de ikke tredjeparter til å kontrollere leverandører. De viser til at produksjonen i Asia i større grad bygger på tillit og forutsigbarhet, hvilket fordrer at kontrollbesøk må være forhåndsanmeldt. Et annet firma som driver på prosjektbasis i Afrika har også hatt audits av leverandørene sine, men har i tillegg 25 til 30 egne ansatte på stedet, hvor én skal følge opp og kontrollere arbeidet. Et par bedrifter påpeker at oppfølging av tredjeparter er svært krevende. En problemstilling er hvor langt ned i leverandørkjeden man skal gå. Det er også en balansegang i forhold til å bygge tillitt. Ett selskap forteller likevel at leverandørene føler det kan bli litt for mye når de gjør det de skal, men likevel blir kontrollert hele tiden. Slik oppfølging er likevel nødvendig og viktig i forhold til selskapets omdømme. 7.3 Utfordringer Håndtering av avvik Flere bedrifter fremhevet motivasjonen hos partnerne som viktig i håndteringen deres av ulike aspekter ved samfunnsansvar. De sikter mot et langsiktig samarbeid og vil derfor arbeide med partneren for å utbedre negative forhold. De fleste sier de ikke avslutte samarbeidet hvis det oppstod et problem, men heller bygge tillit ved å jobbe i små skritt om gangen. De erfarer stadig utfordringer på dette området, men har likevel valgt å jobbe for et langsiktig samarbeid for slik å få stabile forhold for bedriften. 20