INTERN REVISOREN. ORGAN FOR NORGfS INTERNE REVISOR.EftS FORENING

Transkript

1 INTERN REVISOREN iu ORGAN FOR NORGfS INTERNE REVISOR.EftS FORENING

2 Har vi likevel jkke lrert av COSO? Case~in-point # 1: Enron Det gar heldigvis lenge mellom hver gang en konomisk enkelthendeise ryster sft mye som Enron-konkursen i USA. Saken har pa mange mater et omfang som fortsatt er uoversiktlig. Imidlertid kan vi allerede sift fast at Corporate Governance-konseptet mr seg en n dvendig "overhaling" for a 51 det pa den maten. Dermed blir sa vel eksterne som interne revisorer pavirket av kommende endringer. IIA ionstl dette pa et meget tidlig tidspunkt, og har tydeligvis satt pa store ressurser for fortl pende a informere og rettlede interessenter bade innenfor og utenfor profesjonen. I denne utgaven av Intemrevisoren pr ver redaksjonskomiteen a ta for seg Enron-saken og det bedr velige faktum at vi tilsynelatende ikke har hert av COSO-rapportens svar pa "fraudulent financial reporting". Case-in-point # 2: OL 2002 Gleden over en helt utrolig norsk innsals i Salt Lake-Iekene ble dessverre del vis overskygget av dopingskandajen i langrennsmilj et. I skrivende stund har ingen oversikt over omfanget av dette - faktisk foreiigger det flere alternative resultatlister etter OLl Rundt Iunsjbordet pa Majorstua ble dette deprimerende faktum diskutert en av de f rste dagene etter avslutningsseremonien var vel overstatt. Etter a ha dvelt over hvordan jukset virkelig rna vrere satt i system, dreide samtalen seg over mol hva dette fortalte om kontrollmilj et i enkelte deler av idrettsverden. I ar er det 10 ar siden COSO-rapporten sa dagens Iys. Jeg vii gjerne referere fra den norske oversettelsen: KOllfrollmilj(1et setter stalldardell for en organisasjoll lielr det gjetder c1 pc1virke de ansaftes /loldning til kolltroll. Det danller gnllll1lagef for de (1vrige kollfrollkomponentelle og gir ordell og s!ruktll1: Kontrollmilj(1faktorer bestdr av illfegritet, etiske verdier og kol11petallse hos virksol11hetells medarbeidere, tede/sens JilosoJi og driftsform, me/tell tedelsen fordeler allsvar og m),ndighet pa, og hvordan dell orgalliserer og utvikler virksomhetells mellneskelig ressursel; samt til slim styrets tils.vlls- og kollfrollftlllksjo}l, Disse idrettsut verne vi snakker om her, er selvsagt ikke ansatte, og ikke har vi styrer i vanlig forstand i idretten heller, Relevansen til kontrollmilj et er likevel apenbar for oss som arbeider med styring og kontrol1. Jeg rar en fryktelig darlig smak i munnen nar jeg ser for meg hvordan "heltene" viftet med blomstene ved hjemkomsten, Sa har vi da i tillegg oppjevd at den samme ledelsen lot en dopingtatt llt ver m bli i troppen og oppleve "idrettsfesten", Snakk om moralsk veijedning! Er svaret sa mer av kontrouaktiviter? Naturligvis kommer det krav om t ffere lovregulering og sterkere kontroll i etterknnt av slike hendelser. Vi som er "oppvokst" rned COSO vet imidlertid bedre eon a lro at del automatisk belyr at uhumskhetene forsvinner. Er det noe som sitter fra COSO, sa rna det nettopp v< re at du kan ha sa mye kontroll du bare vii uten at det i seg selv garanterer noe som heist. Et rattent kontroilmilj, hvor "Tone at the Top" stfll' sentralt, underrninerer det meste av gode kontrollsystemer, Uten at n kkelbegreper som integritet, etiske verdier og moral sitter i ryggmargen pa lederne vii vi nole oppleve Mde "kreativ" regn- skapsf rsel i n< ringslivet og feltsykehusene i katt-og-mus-ieken rnellom dopingjegerne og jllksemakerne i idretten. Svaret kan derfor ikke vrere entydig mer av kontrollaktiviteter; det rna jobbes parallelt pa flere fronter bade i n< ringslivet og innenfor idretten, Globaliseringen av IIA Jeg fikk aniedning til a v< re med pa IIAs Mid-year Meetings i Orlando for jut. Disse arlige sarnlingene av det internasjonale tillitsmannsapparatet og den ansalte ledelsen ved hovedkvarteret diskuterer en rekke faglige utfordringer, Litt spesielt denne gangen var at siste finpussen skulle Jegges pfl IIAs strategi for perioden Det har vrert relativt t ffe diskllsjoner rundt et av de strategiske tiltakene fra forrige strategiperiode - globaliseringen av foreningen, De store foreningene utenfor USA har arbeidet for a fa til endringer i det opprinnelige forslaget fra arbeidsgruppen. Det nye "Global IIA" som da er ment a erstatte dagens IIA Inc., vii etter planene starte opp 1, juni For a holde denne tidsplanen rna det gjennomf res en formell avstemrning pa neste Global Forum som finner sted i Beijing i september i ar, Det bur spennende a se om det blir et felies kompromissforslag som fremmes der, og hva det i sa fall innebrerer, Med tanke pa at den europeiske paraplyorganisasjonen av de nasjonale organisasjonene (ECIIA) na sterkt fokuserer inn mot EU og forhold i medlemslandene, sa er det viktig at Norge fur en J sning hvor var r st fortsatt vii bli h rt. Er du klar for a gjl:lre en innsats for foreningen? Nominasjonskomiteen er na i gang med a lage tillitmannskabalen for neste periode. Som kjent er foreningen avhengig av at om lag 30 personer gj r en innsats pa frivillig basis. Det er spennende tider for profesjonen, og NIRF arbeider pa mange fronter for hele tiden a forbedre medlemstilbudet. Jeg vii sterkt oppfordre deg til a gi nominasjonskomiteen et signal om at du kunne tenke deg a vrere med. En innsats i en av vilre komiteer gir masse igjen i form av personlig og faglig utvikling\ Send en kort epost i dag tillederen av nominasjonskomiteen hmv@snd.no eher undertegoede sa tar vi kontakt med deg, Arets Internrevisjonskonferanse bur knallbra! Konferansekomiteen har na sluppet det endelige programmet for Internrevisjonskonferansen i Tanum Strand 2-4 juni. Den siste foredragsbrikken som fait pa plass, var David Richards. Richards etterfulgte som kjent Jackie Wagner som Chairman of the Board of IIA, og s rger dermed for at en stolt tradisjon holdes i hevd. Helhetlig risikostyring er det gjennomgaende temaet for konferansen og angar oss aile i profesjonen i dag. Dersom du ikke allerede har sikret deg en plass, sf\ gj r det i dag! Send en epost til foreningssekretreren vtlr pa nirf@revisornett.no eller last ned programmet direkte fra www,nirf.org. Ha en fin paske - og sa m(ttes vi pa Tanum Strand i begynnelsen av juni! Frallk All'ern Styrets feder Epost: frank.alvern@nordea,com 1 INTERNREVISOREN I' 02

3 NORGES INTERNE REVISORERS FORENING ~ ln_n_h_o_l_d ) I 1 KONTAKTPERSONER: President: Frank Alvern Nordea Postboks I 166 Sentrum 0107 Oslo J: , F: frank.alvern@nordea.com PR-KOMITEEN Gunn Jonhaugen Luftsfartsverket Konserncontrolleravd. Postboks Dep 0032 Oslo J: , P: gunn.jonhaugen@lv.no PROGRAMKOMITEEN Gunnar Juriks Hurum kommune J: hurumk@online.no KONFERANSEKOMITEEN Solbj"rg Lie Andersen Postboks 228 Sk0yen 0213 Oslo J: solbjorg.lie@no.andersen.com H0RINGSKOMITEEN Erik Bredo Larsen Andersen Postboks 228 Sk0yen 0213 Oslo J: erik.bredo.larsen@no.andersen.com FORENINGSSEKRET JER Vibeke Arnet Den norske Revisorforening Pilestredet 75D Postboks 7059 Majorstua 0306 Oslo J: N1RF@revisornett.no Internrevisoren: Organ for Norges Interne Revisorers Forening. NIRF Antal! utgivelser pro ar: 4 Opplag: 600 Neste nummer: Ultimo juni 2002, Frist for innlevering av artikler, brev fra leserne m.m., er satt til 31. mal Arsabonnement: Kr. 150,- Annonsepriser: III side kr mva 112 side kr mva 114 side kr mva Styrets leder har ordet "Assuranse and Consulting Activities" na etter Enron Risi.kodrevet internrevisjon Medlemsm0te - Partnering fremtiden for internrevisjon? Kursoversikt Foreningsnytt Egenevalueringsprosesser som del av internrevisjonens strategi og virksomhetens styringsmodell (del 2 av 2) :"onge_~ I",Tlm:"1> n.;vlsonens FOIlE:"ING lmil.. "clil INTERNREVISJONSKONFERANSEN juni Tunumstrand Hotel! Buhusllin, S\'crigc ENTERPRISE WIDE RISK MANAGEMENT HELHETLIG RISIKOSTYRING - N0KKELEN TIL SUKSESS? En konf.,.,,",. ("r I"'omo ""I<"...,,,~ "nd... _'om oc I"..",~,.n I f"~"mr-~d<llul<r" ",, 1<1"". inlorn ko"lroll, d<lk"'lyrl"~ o~~("<c,,""<o prom",., ('l)rinr."~ konln,lli. 8 / ~ 8 STI'RING& rusiko - KONTROLL ~Idd d,~ 1,111 d,,~! Hoil"U oppnit, H,d pamdd;nr. hi< IS. mm'< ':,""lcll"~,;"f"rn"''.lon linn,"d" palmk,j,!<n,,~ pa Inl<m<U,hkn iii "lilf, """."in,,,'7. Grafisk produksjon: Prinfo OM Hamar Forsidefoto: Darren Modricker, Corbis/Scanpix Vi sees po Tanum Strand! INTERNREVISOREN I- 02 3

4 Redakt0re KjCEre kolleger! Fjoriret ble beklagligvis litt "rug ete" for redaksjonskomiteen sa vi fi. ikke produsert det antall utgivelser som var planla ordi redakt0rs;,il inge? ble st3.ende ledig etter at Es en Opjordsmoen 'fari< t avo Imidlertid er na en fulltallig redaksjonskomjt~ pa.f!ass og vi er klare for a gj0re vart beste ~ r a lage et fagli~in eressant ticlsskrift fa NIRFs tpecllemmer! Hvor intel'essant tidsskriftet ska Ii kan DU vrere med pa ~pavirke. Det har ikke ViErt plagsomt: mange henvendelser om a fa alttikler inn i Internrevisoren. Imidlertid burde det vee e mange spennende temaer a gripe fatt j ikke minst j fa sam slcal implementeres. Hvordan gar det? aid til at internrevisjonen har tatt nye standarder Denne utgaven av Internrevisoren ben2lrer vi litt ulike temaer. Vi kommer elli!plgeli ikke utenom Enron og de problemstillinger som blir trukket fram for bade intern og ekstern revisjon. Vi har hatt en f01jetong hvor de tore konsulentselskapene har ffiq; lov til a presentere sine produkter og konsepter fqr leveranser av internrevisjonstjenester. Deloitte & Touche er det siste konsulentselskapet som presenterer seg.1 neste nummer vii vi oppsurnmere de hovedinntrykk vi sitter igjen med. Videre presenterer vi del 2 av BI-oppgaven som ble pabegynt i forrige nummer. Internrevisoren har over flere ar presenter;t de beste oppgavene fra BI-studiet i Operasjonell revisjon og risikostyring. Dette 0nsker vi a fortsette med. Neste utgave vii fokusere pa temaet Risk Management med utgangspunkt i Internrevisjonskonferansen i Tanum Strand. Vi regner med at dette vii vrere et interessant terna blant annet fordi det om handler et kjerneomrade i de nye tandardene. I forrige utgave ble dessverre navnet til Jens Kr Lidemark uteglemt som forfatter av artikkelen vedr0rende en:dri"gsledelse. Red onskomiteen: Alf Eldar Bergset - Ieder KPMG Til.: mail: alf.bergset@kpmg.no A er EllrOIl A 0. ~Un' C Or '''ie AUdit E.. Karl Helge Stjernen Storhaug Sj0fartsdirektoratet TIl Nadeem Akhtar Luftsfartverket Tlf.: ~ CJao.je~ I. y~. C""or Ptre_ 117,, ~. ". 1. No '".I~, I ; Jens Arve Hansen Norsk Hydro Konsernrevisjonen Til.: Frank Alvern Nordea Til.: INTERNREYISOREN I - 02

5 Etter Enron "Assuranse and Consulting Activities" na etter Enron Enron, USAs syvende stfllrste selskap, gikk konkurs i desember 200 I. Hvordan kunne et slikt megakonsern ende i en slik spektakulaer skandale "over natten"? Media har kastet seg over Enron med falkeblikk. Naermest daglig kan man lese i media om "funn" i Enron-konkursen. I denne artikkelen prfllver vi se det fra vart stasted - intern revision. Hvilke mulige konsekvenser kan Enron-konkursen medffllre for utfllvelsen av intern revision i overskuelig fremtid? Hvordan blir forholdet mellom revision og radgivning fremover? Hva sier IIA om Enron-konkursen? av Nadeem Akhtar HAs "Enron-related initiatives" Det anbefales at rnedlernmene og andre interesserte f lger med pa lias web-sider ( IIA har som utgangspunkt at denne saken rna vi som profesjon here avo Nrennest daglig kommer det ny inforrnasjon og oppdateringer relatert til saken. IIA har mottatt mange spfjrsmiil fra medlemmer over hele verden am dette. Fyjr man har kommet til bunns i denne konkursen, roper allerede mange i den amerikanske kongressen, ffjderale myndigheter og media pa gjennomgaende reformer for a stfjtte kapitalmarkedet. Konkursen er naturlig nok en av de styjrste konkurser i amerikansk meringslivshistorie. Det er videre viktig a erkjenne at var mile som internrevisor er viktig og vii bli viktigere etter Enron-saken. Konkret er det omradene corporate governance, risk management, kontroll og assurance services som blir viktige i tillegg til de andre omn1dene sam dekkes av intern revisjon. Assurance services handler om definering og utvidelse av revisors arbeidsomrader. Selv om det sies i media at det er butt gjort feil av Enrons eksterne revisorer, vii det ogsa bli sau s0kelys pa intern revisjon. Derfor er det ikke minst viktig at vi som til daglig arbeider som internrevisor utviser bfide kvalitet og en profesjonell holdning i yrkesutf0relsen. Det er enn?t ikke klart hvorfor Enrons revisjonskomite ikke oppdaget hvor ihe det stod til med selskapet, men enkelte spekulerer i at det er mulig at det var interessekonflikter blant noen av medlemmene. Det kan derfor vrere pa sin plass a sl at aile internrevisorer bfjr friske opp sine kunnskaper i Code of Ethics og ellers at man etterlever The Standards for the Professional Practice of Internal Auditing. Skille mellom regnskapsrevisjon og andre tjenester I USA og ellers i Europa har konkursen fatt mange selskaper til a revurdere praksisen med a bruke sin eksterne revisor som konsulent. Ekstraordinrere regnskapsundersfjkelser tvinger seg frem i kjfjlvannet av skandalen. Allerede na ser vi at flere bedrifter gjfjr et klart skille mellom disse to funksjonene. I praksis betyr dette at ekstern revisor kun vii gjennomffjre finansiell revisjon og ikke vii bli benyttet til internrevisjonsoppgaver eller konsulentoppdrag for bedriften. Det britiske Kredittilsynet (FSA) vurderer na a forby revisjonsselskaper a utfyjre konsulenttjenester for sine revisjonskunder. De store revisjons- og konsulentseiskapene (Big 5) har selvf lgelig ogsa inngaende dr0ftet denne problemstillingen internt. De ffjrste uttalelsene som er kommet fra den kanten underbygger dette skillet. I The Economist (februar 2002) blir det sagt at Paul Volker, tidligere styreleder av U.S. Federal Reserve og na formann i International Accounting Standards Board (lass) som arbeider rued harmonisering av regnskapsstandarder i en intemasjonal sammenheng, har sagt seg villig til a lede en komite etablert av Andersen som skal arbeide med reformer innen regnskapsrapportering/-standarder. Andersen har lovet komiteen at den skal f01ge og implementere det som komiteen matte anbefale. Kredittilsynet vii fplge opp pa norsk side Kredittilsynet har ogsa begynt sine undersfjkelser i Norge. Avdelingsdirektyjr Anne Merethe Bellamy sier i Dagens Nreringsliv (8. februar 2002) at Kredittilsynet vii gil de store revisjonsfirmaenes r<ldgivningsoppdrag nrennere i syjmmene. Videre sier hun: "Vi vii foreta en nrennere unders0kelse av de st0rste revisjonsfirmaenes radgivning mot revisjonsklienter i forhold til revisorlovens bestemmelser om radgivning og revisors uavhengighet". HAs viktige underspkelse bjlr du ta en titt pal Etter Enron konkursen ble det foretatt en sp rreunders kelse av IIA og NACD (National Association of Corporate Directors). Hele unders0kelsen er lagt ut pa lias hjemmesider. Kart fortalt sa sier denne unders0kelsen at Enron-konkursen er et h0yst aktuell tema som er blitt og blir tatt opp i de ulike selskapsstyrene. Hele 98% av bedriftsdirekt0rer og revisjonsdirekt0rer i denne unders0kelsen rapporterte at de har fulgt utviklingen i Enron-konkursen ganske n ye. Mer enn halvparten av de INTERNREVISOREN I 02 5

6 Etter Enron spurte har svart at det allerede hal' vrert rettet foresp rsler til interne revisorer og/eller eksteme revisorer og andre i ledelsen om Enron-lignende risikoer. Risk management er et ornrade som i st rre grad eon tidligere, kan sies a komrne i fokus. Vanligvis bar risk management ikke blitt handtert som en gjennomgaende og integrert prosess i mange bedrifter. Risk management blir imidlertid nu behandlet nrermere av bade revisjonskomiteer og internrevisorer. Endelig er COSO i gang rued en spennende studie vedr rende risk management. Denne er nti beregnet utgitt i I redaksjonen synes vi det som IIA og NACD sier om bakgrunnen for og resultatcnc fra unders~kelsen er sa intercssant og relevant for oss som intenrevisorer at vi pa de neste sidene har valgt it gjengi artikkelen Turmoil ill tlte Boardroom: How Corporate DirectoJ's are respo1ldillg to the Enroll situation, AFTER ENRON: A SURVEY CONDUCTED BY JI": The Institute oflntelllal Auditors and January 31,2002 The Institute of Internal Auditors Established in 1941, The IIA serves 75,000 members from more than 100 countries in internal auditing; governance and internal control; IT audit: education; and security, The world's leader in certification, educati- on, research, and technological guidance for the profession, The Institute serves as the profession's watchdog and resource on significant auditing issues around the globe. For more information, please contact: The Institute of Internal Auditors 247 Maitland Avenue Altamonte Sptings, FL Phone: or FAX: iia@theiia.org National Association of Corporate Directors Founded in 1977, the National Association of Corporate Directors (NACD) is the premier educational, publishing, and consulting organization in board'leadership and the only membership association for boards, directors, director-candidates, and board advisors. For more infoimation, please contact: National Association of Corporate Directors 1828 LStreet, NW Suite 801 Washington, D.C Phone: or FAX: info@nacdonline.org TURMO~INTHEBOARDROOM: How corporate directors are responding to the Enron situation In the wake of Enron, corporate directors and audit executives throughout the world are reassessing their own organizations and trying to detennine how they can ensure that the same problems will never happen to them. It's early yet to know exactly how businesses will respond to many of the issues raised by Enron - certainly these issues will continue to be debated for some time to come. But with many of the world's most talented businesspeople looking at these complicated subjects, there is no doubt that new and imlovative solutions are being discussed. Boardrooms 'are generally private,places, and boards rarely release infonnatlon about how they analyze issues related to risk, fraud, or financial reporting. Until now, it has been difficult to determine how most corporate directors planned to respond to the Enron bankruptcy. This survey from The Institute of Internal Auditors (lla) and the National Association of Corporate Directors (NACD) offers insights into what boards are thinking - and doing - in the wake of the Enron failure. The results of the survey should help many businesses improve their financial reporting and risk management processes. There is no doubt that Enron-related issues are high on board agendas - in the survey, 98 percent of directors reported that they had monitored the Enron situation very closely or somewhat closely. More than half of all directors stated they have already questioned internal and/or external auditors as well as management about risks similar to those discovered at the Houstonbased organization. These questions are obviously justified: fears about accounting practices are starting to have a major impact on stock prices for many organizations. But several issues seemed to have sparked particular attention from board members. Special Transactions Not surprisingly in view of the Enron situation, board members repeatedly expressed concern about special accounting transactions such as derivatives, related-party transactions, off-balance-sheet transactions, and special:-purpose entities. That these topics are being scmtinized with renewed fervor should be welcome news to the investing public, given their'p'rominent role in the Enron failure - and given their pervasiveness in the corporate worid. About half of directors surveyed stated that off-balance-sheet transactions were planned as a subject for discussion at the next meeting of the board's audit committee, and 20 percent said they planned to discuss derivatives. The implication from the survey that might surprise some board members, though, is that some organizations might be involved in derivatives and other complex financial transactions without their board's knowled- 6 INTERNREVISOREN I- 02

7 Etter Enron ge. When asked about how detivatives and other complex transactions were audited at their organizations, over half of the board members stated that their companies had no complex financial transactions, and an additional 21 percent of board members were unsure whether any such transactions were taking place. On the other hand, two-thirds of all internal audit executives said that derivatives and other complex financial transactions were used at their organizations. As of this writing, about 300 audit executives and 135 board members have participated in the survey. Results are preliminary because the survey is still in process, but the discrepancy between board responses and internal audit responses seems to indicate that this is an area where board audit committees and internal audit executives need to have more dialogue. Given the level of risk associated with some of these transactions, discussion of control issues related to derivatives, such as those found in the COSO publication on derivatives, might prove beneficial in approaching special transactions. Risk Management One of the most troublesome aspects of the survey was the response to a question about risk. When asked, only 37 percent of directors responded that a fonnai Enterprise Risk Management (ERM) process was in place - or that any other formal method of identifying risks~was used. Even more alarming was the fact that 17 percent of directors stated they did not know whether or not their company had a formal method for identifying risks. Traditionally, organizational risk has not been managed with an integrated approach. Instead~ the management of these risks was approached in a fragmented, "silo" manner, focusing on individual, isolated risks. Definitions of ERM abound, but they generally differ more in form than substance. One definition of ERM is "a rigorous and coordinated approach to assessing and responding to all risks that affect the achievement of an organization's strategic and financial objectives. This includes both upside and downside risks." Although most directors in the survey stated either that there was no risk management process or that they were unaware of any such process, it is possible that these statistics will change rapidly in the post Enron era. Risk management is already planned as a subject for the audit committee agenda at half of the responding organizations. Over half of the directors surveyed reported that they had already questioned their auditors about risks similar to those discovered at Enron, and of these organizations, almost 40 percent specificauy raised questions about risk management with their auditors. The survey indicates that most boards rely primarily on company management to keep them informed about risks, Some 75 percent of respondents reported that they relied on periodic reports on risk,throughout the year from their management team. Approximately 37 percent said that they reviewed summary information from internal audit reports, while 28 percent - often audit committee members - 'said,that they reviewed all internal audit reports. The Enron situation emphasizes the need for opinions from more than one source on risk management: as one survey respondent put it, companies need a system of internal controls that can provide checks and balances between management and boards. Enron's bankruptcy also points out the need for more research in this area, such as the newly commissioned study on risk management by the Committee of Sponsoring Organizations or the Treadway Commission (COSO), scheduled for release in Need for Reforms to Accounting Oversight and Standards When President Bush called for accounting refom15 in tllis week's '~State of the Union" address. he was not alone in his sentiment Almost half of alj directors in the survey stated that major changes are needed to U.S. accounting standards. Only 29 percent said that major Changes were not needed, although 24 percent stated they were not sure if major refonns were appropriate. A separate survey of chief intemal audit executives showed similar results, with executives favoring major changes outnumbering those who did not see a need for major changes by a two-to-one margin. Survey participants that called for major changes to standards or regulation pointed out a wide variety of areas for improvement. Among commonly mentioned issues were: Treatment of off-balance-sheet transactions. Treatment of related-party transactions. CD Independence issues for external auditors. Guidance relating to retention of audit records by external auditors... Clarification of rules pertaining to disclosures. Various other groups.,including the Securities and 'Exchange Commission (SEC) and the American Institute of Certified Public Accountants (AlCPA), have called for new initiatives in this area. The SEC has proposed a new public oversight group for external auditing, not affiliated with the AICPA, Board members view this issue differently from internal audit executives. In general, the survey pointed out that board members were evenly split as to whether a new public oversight group should be created. but internal audit executives supported the change by an almost two-to-one margin. The difference in opinions warrants further examination as to why these groups have differing viewpoints on accounting oversight. Auditor Independence In the wake of post-enron questions about refonns in the accounting profession. one of the issues most frequently raised is audit independence. In a recent New~York Times article, Andersen chairman and chief executive Joseph Berardino acknowledged the debate over Andersen~s involvement with consulting as well as auditjng for Enron. When asked whether his finn's ability to audit independently had been compromised, Berardino responded, "'1 don't know if we crossed that line," Certainly. the line for independence can be difficult to define; after publicity about jndependence issues at Enron, boards are INTERNREVISORENI ".02

8 Etter Enron responding proactively to independence issues. More than half have asked their internal and external auditors about risks similar to those discovered at Enron, and of those, questions about independence were raised 57 percent of the time. Adequacy of external auditing was also questioned by more than half of boards that questioned their auditors. Of the 91 percent of organizations that have planned all or part of the agenda for their next audit committee meeting, half of the directors surveyed had already decided to include independence issues on the next meeting agenda. While over 75 percent of organizations said they had not yet finished planning actions that they will take as a result of Enron, 6 percent state that they plan to switch to a new external auditing firm, 12 percent plan to change their provider for consulting and other non-audit services, and 13 percent say they plan a change in the amount of non-audit services provided by their external auditor. Almost 20 percent reported planned changes to other board or audit committee policies or procedures, and many of these changes may be related to auditor independence. The fact that 6 percent of organizations plan a switch in external auditors this early in the post-enron evaluation phase might not seem too surprising - but it is an unusual move for most corporations. In a separate survey conducted by The IrA, survey respondents stated that there had been only a 6 percent change in extemal auditors in the last three years combined. Fifteen percent had used the same firm for more than 50 years, and an additional 23 percent of organizations reported that they had used the same auditing firm for 25 to SO years. Overall, about 75 percent of directors reported board review of annual communications about independence from external auditors. Two-thirds reported reviewing the amount/cost of non-audit services provided by their external auditor, and over half reviewed the types of non-audit services provided by the external auditor. Results were quite different at SEC-regulated organizations, however. About 60 percent of all directors in the survey are subject to SEC regulation. Among these organizations, 88 percent stated that they reviewed annual communications about independence from external auditors, while approximately 80 percent stated they reviewed types and amounts/costs of non-audit services provided by their external auditor. Some organizations have implemented even stronger steps to ensure auditor independence. Nine percent prohibit obtaining non-audit services from their external auditing firm; 10 percent require periodic rotation of external auditors. and 11 percent establish policies on hiring employees of the external auditing firm. Conclusion Whenever a corporation collapses or its accounting is challenged, numbers alone cannot tell the story, and neither can any quantity of procedures and controls. Underlying and enabling any company's success is a culture of integrity - an ethical tone. This corporate asset, even though intangible, is very real. It is created partly by the "tone at the top" established by boards of directors and their CEOs, and is supported every day by auditors, both internal and external. In general. the survey demonstrated very strong interest in the Enron bankruptcy among corporate boards and audit committees. If there is any silver lining to be found in the cloud sultounding the Enron situation, it is that management, boards, regulators, investors, and accountants and auditors throughout the world are diligently analyzing the problems at Enron in an effort to strengthen and improve financial and accounting controls. The IIAlNACD survey is an important step in this process. altsd ble lagtut pi! nettet allerede31. sit! et.blerte GAIN-verkt y for 11 gjenn()mf r"ulo<lerc. Vi gj r gjeme lilt reklame for detle produktet som ITA tilbyr. Ta,'eri titt pn denne adressen sa finner du mer informasjon om GAIN: 'htlp:uwww,theiia.org/ecmigajn.cfm'?doc jd-i Til slutt vi vi oppfordre vare lesere til ii se nrermere pil detaljene fra unders kelsen. Portalen er helt apen i den forstand at du ikke U enger illogge deg inn pa medlemssidene, og IIA har lagt dette ut i PowerPoint-format her: id-3131 After Enron: A survey coruluct(!d by The Institut~ of Int~rnal Auditors and!he 113tlonal Assoda!ion of COlpomte Directors 3 INTERNREVISOREN I' 02

9 Etter Enron President's Plan to Improve Corporate Responsibility and Protect America's Shareholders 7 mars 2002: I det denne utgaven av Internrevisoren gikk i tryl,ken fikk vi inn nyheten om at President Bush hadde offentiiggjort en 10-punkters plan i kj~lvannet av Enron-skandalen_ I punkt 7 av denne omtales den eksterne revisors adgang til a ntf~re internrevisjonsfunksjoner. Nederst finner du lenken til The White House hvor du kan lese hele saken. Vi gjengir her det som star om revisjon (punktene 7 til 10) i planen. President Bush outlined a ten-point plan that will improve corporate responsibility and help protect America's shareholders. These proposals are guided by the following core principles: 1) providing better information to investors; 2) making corporate officers more accountable; and 3) developing a stronger, more independent audit system. Specifics on the President's Ten-Point Plan Developing a Stronger, More Independent Audit System Just as they do with corporate officers, investors depend on the judgment, integrity and competence of independent auditors. While auditors cannot prevent intentional deceit, they are a critical external check on corporate management Accordingly, a sound audit system is essential to maintain investor confidence. Accounting firms' expanded services, including tax planning and the design of information technology systems, are often offered alongside traditional audit services. In fact. the accounting profession is uniquely qualified to offer many services that strengthen corporations' controls, and the performances of some services can enhance the quality of audits. However, fees from such services must never compromise the integrity of an independent audit. Proposal #7: Investors should have complete confidence in the independence and integrity of companies' auditors. Under this proposal, the SEC would establish guidelines for audit committees to prohibit an external auditor from performing any other service to an audit client, if the service compromises the independence of the audit. The SEC would also set forth prohibitions against the performance by an outside auditor of internal audit functions for the same client. In addition, the client would be forced to disclose in greater detail all fees paid to the auditing firm and its affiliates. Finally, the audit committees would directly report their recommended choice of auditor to the shareholders. 1.:m.P-osal #8: An independent regulatory board should ensure that the accounting profession is held to the highest ethical standards. Under this proposal, an independent regulatory board would be established, under the supervision of the SEC, to develop standards of professional conduct and competence. This board would have the ability to monitor, investigate, and where needed, enforce its ethics principles by punishing individual offenders. Proposal #9: The authors of accounting standards must be responsive to the needs of investors. Under this proposal, the SEC would exercise more effective and broader oversight of the Financial Accounting Standards Board, insure its independence, and require prompt promulgation of standards that reflect economic reality rather than compliance with technical requirements. This change would help ensure that the accounting standards are more responsive to the needs of investors, rather than based on the interests of professional accountants. Proposal #10: Firms' accounting systems should be compared with best practices, not simply against minimum standards. Under this proposal, auditors would be required to compare the quality of a company's financial controls with the best practices of the industry and communicate its findings to the audit committee. The audit committee would be obligated to discuss these findings and the improvement of practices with management. the Board of Directors, and the auditor, and to act independently to require improvement where necessary. President's Ten-Point Plan L Each investor should have quarterly access to the infonnation needed to judge a finn's financial perronnance, conditiof!, and risks. 2. Each investor should have prompt access to critical' infonnation. ~ 3. CEO:; should personally vouch for the veracity, timeliness, and fairness,of tlleir companies' publkdisclosures, including their financial statements. 4. CEOs or other,officers should not be allowed to profit from erroneous financial statements. 5. CEOs or otller officers who clearly abuse their power should lose their light to serve'in any corporate leadership positions. 6. Corporate leaders should be required to tell the public promptly whenever they buy or sell company stock for personal gain. 7. Investors should have comp!ete confidence in the independence and integrity of companies' auditors. 8. An independent regulatory board should ensure that the accounting profession is held to the highest ethical standards. 9. The authors of accounting standards must be responsive to the needs of investors, 10, Finns' accounting systems should be compared with best practices. not simply against minimum standards. http'l/www,whitehqllsc <lov/infoclls/corpota JegQvernance/ INTERNREVISOREN I' 0:1 9

10 Risikodrevet internrevisjon Partner Tim Puhr Tim Puhr er partner i Deloitte & Touche og regionalleder for Internal Audit Services i Europa. F r han korn til Deloitte & Touche sommeren 2000 hadde han fungert som leder av internrevisjonen i Norsk Hydro. Gjennom sin tid som leder av intemrevisjonen i Norsk Hydro endret han avdelingen fra en finansielt- og "compliance"-orientert avdeling til ut~jyere av risikodrevet operasjonell revisjon. Manager Terje Ruud Terje Ruud er manager i Deloitte & Touche. Han er utdannet sivil konom, statsautorisert revisor og har ogsa sertifisering som elsa (Certified Information Systems Auditor). Han har erfaring fra finansiell revisjon. IT-revisjon og internrevisjon fra et bredt spekter av virksomheter. Risikodrevet internrevisjon, Enron og andre tanker Vi hal" blitt bedt om a bidra med yare tanker om utviklingen av internrevisjon, spesielt sett fra vart stasted som en av "Big 5". Vi kommer til slutt i en serie artikler fra aile "Big 5" hvor angrepsvinkelen hal" variert fra mer overordnede betraktninger om utviklingen innen internrevisjon og risikostyring til mer rene presentasjoner av det enkelte selskaps metodikk. Vi vii i denne artikkelen forsake a legge oss et sted midt i mellom. Vi vii gi yare tanker om hvilken utvikling vi tror vi vii fa se innen risikodrevet internrevisjon, ogsa vurdert i Iys av de siste maneders hendelser. Vi vii videre diskutere noe hvordan denne utviklingen vii pavirke det tjenestespekter "Big 5" selskaper som Deloitte & Touche vii ievere innen internrevisjon, og hvordan vart selskap er forberedt pa denne utviklingen. Utviklingen innen risikostyring Ell veselltlig olllveitllillg Det skjer en vesentlig skjerping av kravene rettet mot fisiko og kontroll i forretningslivet: Aksjonrerer krever stadig bedre resultater og stiller st rre hav til avkastning fra sine investeringer - samtidig som toleransen for feil senkes. Samfunnets og aksjomerenes toleranse for uventede tap og risikoer blir lavere og lavere. e Styret og ledelsen i selskapene forventes a v::ere vitende om risiko og kontroll i hele virksomheten, selv pa verdensbasis, samtidig som selskapet de leder skal prestere stadig bedre i markeder hvor det er overkapasitet. Linjeledelsen motes rued stadig h yere mal for sin virksomhet og krav om kostnadskutt samtidig som det forventes nrermest null avvik nar det gjelder fisiko og kontroll. e Operasjoncll risikostyring er en nyetablert funksjon som skul etablere og stone en effektiv styring av fisiko tvers igjennom hele virksomheten. Den star overfor en enorm utfordring med a matche de ulike interessentenes krav til risiko og kontroll. Videre er det en stor utfordring a utvikle verkt y og systemer som er brukervennlige og effektive tvers igjennom hele organisasjonen. e Internrevisjonen sdk overfor krav om kostnadskutt og rna bevise sin verdi for organisasjonen, samtidig som man er i stand til a levere bekreftelse for at vesentlige risikoer er tilfredsstillende kontrollert. Eksternrevisjonen blir pa samme mate presset til a effektivisere revisjonen gjennom at de ska! bygge sin sikkerhet p t de interne kontrollene som finnes i organisasjonen. Som et resultat av dette ma organisasjoner i en konkurranseutsatt hverdag v::cre i stand til <"I ta mer risiko enn konkurrentene, samtidig som man er i stand til a styre risikoen bedre enn konkurrentene. For a kunne gj re dette er det behov for risikostyringssystemer som slkrer at ledelsen kjenner de vesentligste risikoene de er utsau for - uansett hvor i virksomheten disse risikoene finnes. For a fa til dette engasjerer man sine operasjonelle risiko- og kontrollteam (noe som i noen organisasjoner t.o.m. kan vrere intern~ revisjonen) til a utvikle og etablere den n d- III INTERNREVISOREN I 02

11 Risikodrevet internrevisjon vendige infrastruktur for slike risikostyringssystemer. Videre engasjerer man sine intemrevisorer til it bekrefte at disse systemene fungerer som forutsatt og for a kontrollere hvorvidt det etablerte systemet er i stand til a identifisere, vurdere og kontrollere vesentlige risikoer. Ikke nok med at man forventer at kontrollteamene og intemrevisorene skal vrere i stand til dette, man forventer ogsa at dette skal skje pa en smartere mate enn tidligere, en mare som er mindre ressurskrevende samtidig sam den gir bedre verdi for ledelsen, samt en objektiv bekreftelse. Den store utfordringen oppstar nar de enkelte interessenters oppmerksomhet og handlinger er pa forskjellig niva i denne utviklingen. Internrevisjon ettel' Enron og AlB Hele verden er for yeblikket opptatt av det som betegnes som meget store finansskandaler; Enron og AlB (Allied Irish Banks). Spesielt i Enron-saken, er ogsa revisors rolie tema i diskusjonene. De to sakene er imidlertid ikke like. Nar media sa fors ker a sette revisorene i disse selskapene i samme bas, ber diskusjonen noe unyansert. I Enron-saken er den vesentligste konsekvensen for revisjonsbransjen sp rsm5.let om revisors uavhengighet. De store revisjonsseiskapene har i ettertid gjort tiltak som skal redusere risikoen for at det i fremtiden kan stilles sp rsmtii om var uavhengighet. Blant annet vii aile selskapene skille ut konsulentvirksomhet fra revisjonsvirksomheten, og intemrevisjonsljenester skal som regel ikke leveres til kunder som man ogsa er ekstemrevisor for (se komm. nedenfor om SECreglene). Vi har hele tiden vurdert uavhengigheten var nar vi har patatt oss oppdrag, og har hatt integritet nok til a avsta fra oppdrag nar den faktiske (in fact) uavhengigheten har vrert truet. Habilitet vurderes imidlertid utenfra og det er derfor viktig at vi ogsa fremstar som uavhengige (in appearance). AIB-saken, hvor vi har sett at ogsa revisors habilitet har vrert et mindre tema i noen artikler, dreier seg mer am hva sam virkelig er hjertet i all risikostyring; dvs. god internkontroll. Man kan ogsfl undres pa am ledelsen i selskapet har glemt all historie fra tidligere finansskandaler. Inntrykket pressen har skapt er at AlB hal' hatt en risikoekspone- ring som ledelsen pa begge sider av Atlanterhavet ikke forsto, pa grunn av mangel pa, eller manglende bruk av, driftsrapportering og overva.king. Dette kan tyde pa at ledelsen i bankgmppen hverken hadde kjennskap til den iboende risikoen knyttet til valutahandelsaktiviteter drevet i Baltimore eher den eksisterende, gjenvrerende (residua Ie) risikoen etter iverksatte kontrolltiltalc Man fomtsatte videre at iverksatte kontrolltiltak var effektive. Enron- og AIB-hendelsene kan fa konsekvenser for aile revisorer. Dette gjelder bflde ekstern- og internrevisorer, fordi var berettigelse i stor grad er basert pa den oppfatning og tillit de ulike interessentene har til oss. Dette er like mye et sp rsmai am opplrering om innholdet i vart arbeid og hvilken sikkerhet sam kan trekkes av en positiv revisjonsrapportf-beretning. Som revisorer er det derfor viktig at vi i enda st ITe grad er aktive og apne om hvilke tjenester vi leverer og hviiken nytte yare organisasjoner/kunder kan ha av disse tjenestene. Vi ma imidlertid ogsa vrere opptatt av a diskutere og forklare at selv med en god revisjon er det ingen 100% sikkerhet for at aile feil blir oppdaget. For eksternrevisorer kan de omtalte sakene kanskje ogsa ha som mulig positivt utfail at deres tjenester blir mer verdsatt. NflI' det de seneste arene har vrert et stadig press, gjennom anbudskonkurranser etc., pa at kostnadene knyttet til revisjon skulle reduseres, er det fare for at stadige kostnadskutt kan ha gatt ut over omfanget av revisjonen. Det skal derfor ikke utelukkes helt at man etterhvert ser at for a fa en revisjon som er i stand til a identifisere og vurdere flere forhold enn i dag, rna man Ogsfl vrere villig til a betale for dette. Tidligere artikkelforfattere i denne serien har i stor grad fokusert pa at det er meget viktig for il1ternrevisjonen a vrere i tett dialog med ledelsen i forbindelse med definisjon og planlegging av revisjonen. I denne sammel1- heng har man ogsa fokusert pa det faktum at internrevisjonen rna vrere risikodrevet, spesielt i en verden som endrer seg raskt. Dette b r det ikke vrere noen som heist tvil om, men det er kanskje nettopp var vilje til a tjene yare kunder pa mest mulig effektiv mate som gj0r oss sa utsatt for kritikk fra opinionen som ikke i samme grad har kunnskap om hva revisjon er. Vi er imidlertid av den oppfatning at internrevisjon ogsa i fremtiden vii vrere en etterspurt tjeneste. Ettersp rselen vii ogsa. komme som en f lge av det faktum at vare tjenester har en verdi for vare oppdragsgivere, slik vi har redegjort for i innledningen av denne artikkelen. Nar internrevisjon gjennom lang tid har beveget seg fra en tradisjonell finansiell revisjon til en risikodrevet operasjonell revisjon, bur vi en av ledelsens st ttespillere i den utvikling som vii tvinge seg frem i en stadig mer konkurranseutsatt virkelighet. Dette gjelder for internrevisjon generelt, enten tjenesten leveres av en intern avdeling eller av eksterne partnere. I skrivende stund diskuteres det fortsatt blant tilsynsmyndigheter, politikere og andre; hovedsaklig i USA, men ogsa i Norge, hvilke konsekvenser Enron-saken b r ha for revisjonsbransjen, inkludert leveransen av internrevisjonstjenester. De aller fleste vii vrere kjent med at Security and Exchange Commision (SEC) har vedtatt retningslinjer som vil forby eksternrevisor i store selskaper (selskaper med > $ 200 mill. i eiendeler) a utf re mer enn 40 % av internrevisjonen i selskapet. Denne regelen er vedtatt, men trar ikke formelt i kraft f r august Som en tilpasning til denne regeien, og som en reaksjon pa Enron-saken, har flere av "Big 5" offentliggjort at de vii slutte a tilby internrevisjonstjenester til b rsnoterte kunder hvor man ogsa er eksternrevisor. Vi kan derfor forvente at dette blir den generelle holdningen i markedet fremover, bade fra revisjonsselskapene og fra klientene Yare. Det b f likevel ikke vrere tvii om at "Big 5" fortsatt vii vrere i markedet som en vesentlig leverand r av internrevisjonstjenester. Dette tror vi i stadig st rre grad vii dreie seg om operasjonell revisjon og mindre om finansiell revisjon. Vi er heller ikke i tvil am at Deloitte & Touche har en metodikk og tilnrerming til internrevisjonen som kan vrere til ster hjelp uansett hvordan virksomhetene 0nsker a etablere et samarbeid med oss. Nedenfor f lger en beskrivelse av vflr metodikk og vart vesentligste verkt y for internrevisjon. Risikodrevet internrevisjon Uansett organisasjon kan risiko vrere et uklart begrep, Risiko betyr forskjellige ting for forskjellige personer. Det er derfor var erfaring INTERNREVISOREN I- 02 II

12 Risikodrevet internrevisjon at utviklingen av et felles rammeverk for risikoidentifisering gj~f hele organisasjonen mer oppmerksom pfi fisiko generelt. Ikke bare vii et slikt rammeverk klargj re bvilke risikoer som internrevisjonen konsentrerer seg am, det vii ogsa sikre at Iedeisen utvikler en forstaelse for og eierskap til risikofaktorer. Videre vii det danne en basis for a diskutere, klassifisere og rapportere risikoer og kontroll gjennom en mangeartet organisasjon. En slik felles forstaeise av risiko og feues bruk av begreper knyttet til risiko vii i vesentlig grad spare tid nfir man skal kommunisere, bfide innen organisasjonen og eksternt (dvs. til illteressenter som analytikere, tilsyn::>myndigheter og revisorer) om hvordan virksomheten styrer sin overordnede risikoprofij. Vi er ikke alene am ii ha denne angrepsvinkelen og utgangspunktet for en risikodrevet intemrevisjon. De foregiiende artiklene i denne serien viser at de ulike selskapene i stor grad legger den samme angrepsvinkelen til grunn. I Deloitte & Touche samarbeider vi tett med ledelsen for a utvikle en enighet og et eierskap til rammeverket gjennom definisjoner som tjener som et felies begrepsapparat for hvordan risikoer skal defineres, klassifiseres og males gjennom hele organisasjonen. Utarbeidelse av risikodl'evet revisjollsplall Ved utarbeidelsen av en risikodrevet revisjonsplan fokuserer vi spesielt pa to vesentlige elementer; revisjonsulliverset og risikodiagnose. nose. En slik diagnose er selve grullllpilaren i en effektiv og relevant risikodrevet internrevisjon. Gjennom diagnosen blir det utviklet en serie lett forstaelige risikoprofiler som er av verdi for ledelsen og risikostyringsfunksjonen - samtidig som de danner basis for den detaljerte planleggingen av revisjonsarbeidet. For virksomhetens toppjedelse vii risikoprofilene gi innsikt i bvor det er n dvendig a sette inn ressurser og hvem i organisasjonen som er ansvar1ige for de vesentligste risikoene. For risikoansvarlige, b:lde i linjen og sentralt. vii diagnosen gi en overordnet oversikt over risikoer i virksomheten, noe som kan benyttes i utviklingen og imp lementeringen av risikostyringssystemer og risikovurderingsprosesser i de vesentligste forretningsomradene, hensyntatt revisjonsplanen. For en internrevisor vil diagnosene, og de risikoprofiler som er et resultat av disse, v::ere til nytte uansett hvilken metodikk som benyttes. En slik diagnose gir mulighet til a estimere nodvendig innsats, i fonn av timer og andre ressurser, for hver enkelt revisjonsenhet. Resultatet av dette er en mulighet til a demonstrere for ledelsen hvilke ressurser som er nodvendig for at internrevisjonen skal vrere i stand til a gi noen bekreftelse knyttet til den risikoeksponering som har butt identifisert i analysen. Eksempel pa risikoprofil for en identifisert risiko Deloitte & Touche's internrevisjonsmetodikk Beskrivelse av metodikkell Deloitte & Touche leverer et bredt spekter av internrevisjonstjenester - fra bistand ved etablering av intemrevisjonsfunksjoner, via st tte og utvikling av eksisterende controller~ og internrevisjonsenbeter med spesialiserte ressurser og teknologi pa prosjektbasis, til en full outsourcing av tjenesten. Disse tjenestene leveres som en integrert del av var Enterprise Risk Services (ERS) enhet. Var metodikk styrer revisjonsarbcidet ut fra en fehes risikovurdering sammen med ledeisen. Bruken av begrepet "felles risikovurdering" er bevisst fordi det gjellspeiler det samsvar det er mellom revisjon, risikostyring og ledelse i deres felles mlil om a identifisere og vurdere risikoen i revisjonsenheten - basert pa bme objektive data samt mer kvalitative malinger som virksomhetens egenevalueringer (Control Self Assessment). Etter a ha bistatt ledelsen med identifikasjon og vurdering av de spesifikke risikoer, gjennomforer revisjonsteamet en selvstendig vurdering av de kontrollprosesser som ledelsen bar basert seg pfl som oppdagende eller forebyggende kontroller. Som en konsekvens av denne vurderingen avholdes det et oppsummeringsm te med ledelsen for a gjennomga effektiviteten av de kontroller som de har valgt ti. basere sine vurderinger pit Tradisjonelt har revisjon vrert fokusert mot de enkelte organisatoriske enheter, enten dette har vrert et datterselskap, en fabrikk, en avdeling el1er lignende. I et revisjonsunivers kan ogsa disse enhetene innga, men i tillegg kan en revisjonsenhet ogsa vrere en forretningsprosess (eller en de1prosess), et IT-system eller -applikasjon, et prosjekt eller en prosjektgruppe, eher til og med en spesifikk risiko. Ved a definere prosesser osv. sam revisjonsenheter fur man et bredere grunnlag for a vurdere hvor det vii vrere behov for revisjon. Erfaringen viser at for de fleste organisasjoner vii revisjonsuniverset bli en kombinasjon av ulike typer revisjonsenheter. Etter at revisjonsuniverset er identifisert starter arbeidct med ii foreta en risikodiag- Lav I~ Sannsynlighet Ri "" Iboende risiko (risiko gitt ingen kontrolltiltak) Ro = Gjenvrerende risiko (risiko gitt at k;ntroller fungerer sam forutsatt) Avstanden fra Ri til Rg gir uttrykk for effektiviteten av eksisterende kontrolltiltak. Intemrevisjonens oppgave blir i f rste omgang a bekrefte overfor ledelsen om avstanden fra Rj til Ro er som forutsatt. Videre vii internrevisj~)flen kunne kommentere hvorvidt avstanden er for lang eller kort i forhold til omstendighetene. 12 INTERNREVISOREN I 02

13 Risikodrevet internrevisjon 1 var leveranse av internrevisjonstjenester skiller vi ass ut fra yare konkurrcnter ved var sterkere fokus pa sarnarbeid med klienten. Vi tror at de beste og mest kostnadseffektive l sninger sam regel oppnus ved Ii kombinere vllr erfaring og innsikt med den kunnskap som allerede eksisterer i vare klienters organisasjon. Vare medarbeidel'e samarbeider derfor tett med klientens ansatte for a maksimere eksisterende ressurser og bygge en sterkere organisasjon. For a underst~ltte vart arbeid benytter vi en integrert, lisikobasert revisjonsmetodikk som har det formm a hjeipe yare kliellter med a forbedre prestasjoner og effektivitet. Vi ser pa internrevisjonsprosessen scm en 6-trinns prosess, og Val' metodikk og yare verktoy er bygd opp rundt denne prosessvurderingen. Fase 1 - Identifiser forventninger Fprste fase er a definere, i samarbeid med khenten, hvordan vare tjenester skal gi en verdi og passe inn i klientens kvalitetsarbeid. Dette skjer ved at vi aktivt ellgasjerer vare oppdragsgivere og skaffer oss god kunnskap om virksomheten. Det er ogsa i dcnne fasen vi blir cnige med klienten om omfanget av vart arbcid j forhold til klientens behov og eksistercnde ressurser i organisasjonen. Fase 2 - Utarbeid risikomodell og definer revisjonuniverset Neste fase bestar av to elementer; defincring av revisjonsunivers og utarbeidcise av risiko- 1110dell altsa selve kjernen i risikodrevet intemrevisjon slik vi hal' beskrevet det tidligere i artikkelen. Dette er en fase som gar videre fra den tradisjoneile revisjonsrapporten. Blant annet vii vi her ha periodiske motel' med topp- N Icdelsen, oppsummere og folge opp vesent Jige momenter 1'1'a de ulike revi<:;jonsoppdrag. F rst blir revisjonsenhetene identifisert; dvs. aile vesentlige forretningsomrader. vesentlige geografiske enheter, i'orretningsprosesser osv. blir identifisert slik at man har dette grunn- laget for utarbeidelsell av risikomodellen. Risikomodellen utvikles i samarbeid med klientens Icdere og n kkelpersonale ved a vurdere potensiell risiko yed aile revisjonsenheter. Utviklingen av risikornodellen hensyntar klientenes YUrdeling av aile relevante risikoer 11ar det gjelder sannsynlighet og konsekvens, og basert pa disse vurderingene vektes de uhke revisjonsenhetene mot hverandre. Fase 3 - Utarbeid overordnet revisjonsplan Basert pa risikomodellen som er utviklet i foregaende fase starter arbeidet med a prioritere de identifiselte lisikoer og utarbeide en overordnet revisjonsplan som dekker vesentlige risikoomrader. Dersom klientene ogsa nsker at internrevisjonen skal dekke andre omrader enn de som har blitt identifisert i utviklingen av risikomodellen diskuterer vi dette her. Det kan da eventuelt skje etter en omprioritering i forhold til den avtale som er inngatt i fase 1. Fase 4 - Utarbeid plan og program for det enkeite revisjonsoppdrag Nar vi hal' m'idd en felies forstae1se av revisjonsenhetel1e og hal' fatt aksept for den overordnede revisjonsplanen kan arbeidet med a utarbeide revisjonsprogram for de enkelte revisjonsenheter starte. Som basis for utarbeidelsen av revisjonsprogrammer har vi muligheten til a bygge pa aile de databaser Deloitte & Touche har utviklet for ulike bransjer/industrier, slik at vi sikrer at aile vesentlige risikoomr:'ider blir dekkel pa en tilfredsstillende mate. Fase 5 - Gjennomfpr revisjonsprogrammene Selv om utf relsen av revisjonsprogrammene kun er 1 av 6 faser i intemrevisjonsprosessen, ma det ikke v:ere tvii om at dette er sclve hjettet i prosessen. Det er her vi vil benytte den kompetanse som er n0dvendig for a kunne gjennomf re revisjonen pa en slik mate at aile vesentlige 1'isikoer blir idelltifisert og vurde1't, forbedringspotensiale blir identifisert og gode, pocllgterte revisjonsrapporter for de reviderte enheter bur utarbeidet. Fase 6 - Lever resultater og inn~ sikt vurdere revisjonsplanens godhet og vurdere var egen utforelse av oppdraget. Stplteverktpy for leverillg av illtemrevisjollsljellester I dagens verden er det en forutsetning for effektiv levering av intemrevisjonstjcnester at leveransen kan st~ttes med datavcl'kt y som bidrar til en mer tidseffektiv og fokusert Ievc'~ ranse. Det er derfor svrert viktig at revisjonstearnet har tilgang til vesentlig tilgjengelig informasjon samt verkt y som kan utnytte informasjonen til fordel for klienten. Vi vii i denl1e sammenheng fokusere I'u vfut hovedverkt y for gjennomf ring av internrevisjonsoppdrag. Andit Systernl2 for Internal Audit Deloitte & Touche har mange verkt y tilgjengelige nar vi gjennomf rer internrevisjoner, blant annet "Audit Systeml2 for Internal Audit". Dette er et verkt~y som benyttes pa aile internrevisjoner som Deloitte & Touche gjennomf rer. "Audit Systeml2" er utviklet av Microsoft spesielt for Deloitte & Touche. Internrevisjonsmodulen er utarbeidet av internrevisorer til bruk for internrevisorer. "Audit Systeml2 for Internal Audit" skreddersys til de enkelte klienter med utgangspunkt i uiike "industripakker", og innehoider verkt~y for risikovurdering, arbeidspapirmaler, dokumenthandtering/-utveksling for revisjonsteam, oppsummering og rapportering av revisjonsfunn. "Audit System/2 for Internal Audit" sikrer levering av en konsistent, profesjonell tjeneste pa en effektiv mate. Spesielt har verkt yet vist sin effektivitet i arbeidet med risikodiagnosen og I'resentasjon av risikoprofiler. Gjennom verktoyet far vi ogsa en meget effektiv overgang til utarbeidelsen av den overordnede revisjonsplan. Avslutning Til tross for den siste tidens kritikk av reviso N rer gellereit, og spesielt "Big 5". er vi uv den oppfatning at revisjon fortsatt vii v:ere en etterspurt tjeneste. I dagells t ffe verden vii det faktisk bli stolte ettersp rsel euer den he1hetlige angrepsvinkej pa fisiko og risikostyring som internrcvisjon kun tilby ledelsell i virksomheten. Vi er heller ikke i tvi! om at intemrevisjon ogsa i fremtiden vii bli Ievert bade av interne avdelinger og eksteme tilbydere slik som "Big, 5". Dettc vii kanskje i enda st rre grad enn i dag skje i form av et samarbeid mellom interne og eksterne resslirser.

14 MEDLEMSM0TE - Partnering fremtiden for internrevisjon? Av Berge lohan Bergesen Den 16. januar val' i underkant av 50 medlemmer sam let hos Andersen pa Sk0yen for a h0re mer om dette spennende og aktuelle temaet. Programkomiteen hadde invitert to "partnerskap". Oslo kommune seksjon internrevisjon ved Ellen Cecilie Braathen og KPMG ved Stein Ragnar Noreng. samt Norsk Hydro ved Espen Uvholt og Andersen ved Terje Klepp, til a holde innlegg. Pane/et, fra vellstre: Klepp, Uvholt, Braathell og Norellg. Oslo kommune - Ellen Cecilie Braathen Bakgrunnen for at Oslo kommune seksjon Internrevisjon hadde inngatt partnerskap med KPMG J{t i f lgende: Nyc krav til internrevisjonen som f }ge av endringer i kommunen og strammere 0konomiske rammer, kte krav til effektivitet og sterkere fekus pa kvalitet og service. For at il1ternrevisjonen skal kunne bistft i endringsprosessene i kommunen mll innholdet i internrevisjonens tjenester ogsa endres. Internrevisjonen skal kunne lilby tjenester innenfor aile omrader med hoyt faglig!livft. 0nske om a fii tilgang til fcrdig utviklet metodikk og tilpassede IKT-verkt0y i stedet for a selv matte bruke av knappe ressurser til a utvikle slikc. Partnerskapet gj r at internrevisjonen kan bruke mer ressurser pa a bygge allianser med ledelsen samt videreutvikle kompetanse om Oslo kommunes organisasjon, forretningsomnlder og risikoeksponering. lnternrevisjonen inngikk samarbeidsavtale med KPMG sist sommer slik at samarbeidet fremdeles er relativt ungt. Forel pig er det gjennomf rt opplrering av medarbeiderne i internrevisjonens i KPMG sin metodikk. Braathen fremholdt at metodikken sa ut til a passe vel dig bra til internrevisjonens behov, og at den vii gi en klar forbedring i forhold til tidligere metodikk. Videre at den virker veldig systematisk og Iegger stor vekt pfl forstftelse av virksomheten. Braathen trakk ogsa frem at inngflelse av en samarbeidsavtale Ogstl kan medfore ulemper eher utfordringer: lavere produktivitet i en peri ode kan oppfattes som et skritt mot outsourcing man kan bli avhengig av et firma ved at det investeres mye tid og penger pa opplrering - skaper hoye forventninger i organisasjonen som bor innfris innen en viss tid Braathen fremhevet f()lgende forutsetninger eller suksessfaktorer som viktige for ett vellykket samarbeid: A ha en klar strategi, tenke langsiktig og vite hvor en vii Sette realistiske mal og milepreler God ledelse av prosessen - ting tar tid og forutsettcr grundig planlegging Viktig!TIed innsalg og molivasjon hos medarbeiderne for a skape Jreringsvilje og entllsiasrne Bruke tid pa relasjonsbygging med partner, forsta hverandres kultur for a skape gjensidig tillit Levere tjenester samtidig som det avsettes mye tid til opplrering og implementering av ny metodikk Vise realisme og ikke gape over for mye pa en gang Braathen tror samarbeidet med KPMG vii utfordre internrevisjonen og gjore internrevisorene mer bevisste pa ledelse, strategi og kompetanse og at de vii bli mer effektive og levere tjenesler av h yere kvalitet. i" INTERNREVISOREN I' 02

15 Medlemsm0te KPMG - Stein Ragnar Noreng Noreng startet rued a poengtere at utgangspunktet rna vrere at samarbeidet skal gj re internrevisjonen bedre. Internrevisjonen rna vrere bevisst pa hva samarbeidet skal inneholde og det rna bygges en felies forstaelse av dette mellom internrevisjonen og partner. mell risikoh mdtering, og her skal internrevisjon bidra. Internrevisjonen i Hydro ut ver en mangslungen aktivitet som krever mye i forhold til kultur. kompetanse. metodikk, my. I forhold til a innga en partneringavtaie stod en i prinsippet overfor f Igende valg; gj re alt seiv, Ia andre gj re jobben, euer innga en partneringavtale hvor en tar det beste fra begge parter. Hydro har valgt det siste og inngatt en partneringavtale med Andersen. Noreng trakk frem tre forhord som ma vrere avstemt i forhold til hverandre: - Internrevisjonens posisjon/rolle mil va~re avstemt i forhold til virksomheten - Prosesser, IT-verkt y og metodikk, - Menneskene (kompetanse) Svaret pil suksess ligger i a teoke helhetlig. Videre er det viktig at internrevisjonen er klar over at et samarbeid vii innebrere endring av fokus, metoder my. Norsk Hydro - Espen Uvholt Uvholt startet rued Ii ta utgangspunkt i malet til internrevisjonen, den skal bidra til maloppnuelse og den skal v::ere risikodrevet. Hydro arbeider na ogsa for a fii en mer for- I innledning av prosessen med valg av partner ble blant annet f lgende forhold vurdert: Skulle en fortsette sarnarbeidet med DeloiUe og Touch sam er eksternrevisor? En korn imidlertid frem til at det ikke var nskelig a ha en ekstern partner som bade var eksternrevisor og samarbeidspartner med internrevisjonen, da Hydro da ville fa en samarbeidspartner sam kom sv::ert tett inn pa virksomheten. Synergieffekter av ulikt samarbeid, her vurderte en synergien av internrevisjon + risk management partner som st rre en internrevisjon + eksternrevisjon Ville SEC legge sterkere begrensninger pa omfanget av tjenester levert av eksternrevisor? En fore var-vurdering tilsa valg av annen partner enn eksternrevisor. Etter dette ble prosessen med valg av partner gjort i form av en anbudsprosess. Gjennom prossen med a komme frem til partneringavtalen ble det bestemt hva de skulle ha st Ue pit Avtalen omfatter bade revisjons- og risk management tjenester. I det daglige arbeidet er det internrevisjonen som styrer arbeidet og Andersen bidrar med a lose oppgavene gjennom tilforsel av ressurser. Hydro hal' fristilt Andersen fra deres egne kvalitetskrav nar de jobber sammen med internrevisjonen. Internrevisjonen star ansvarlig for alt arbeidet. Andersen - Terje Klepp Klepp startet med a stille spol'smalet, "To source or not to source?". Andersen har lang tradisjon bade med outsourcing og co-sourcing. I Norge hal' de co-sourcing avta Ie med blant annet Norsk Hydro (ny), Statens Kartverk (2 51'), lernbaneverket (2 fir) og Norsk forskningsnid (siden 1996). I f lge Klepp er det ikke noe fasitsvar pa hvordan et samarbeid skal v::ere. Det ma v::ere kundens behov sam bestemmer innholdet. En kan tenke seg en rekke alternativer fra ressurser til enkeite prosjekter. outsourcing av del omrader, eks IKT, til teue samarbeidsforhold. Gjennom en partneringavtale blir internrevisjonen bedre rustet, en far tilgang til en ressursbase, til bredde- og dybdekompetanse. Ogsa Klepp trakk frem at det er viktig it tenke langsiktig, fordi det tar tid a bygge opp et partneringforhold. Klepp avsluttet med at det ikke er "To source or not to source?" som er sp rsmaiet, men sporsmaiet er "How to source?" Programkomittien takket de fire joredrags/101de1'lle jar at de tok seg tid i en travellzverdag til Ii dele sille eliaringer am par/1lering. Det blir sikkert ikke siste gangen NIRF setter deffe temaet pel dagsorden. ~'To source or not to source?'" INTERNREVISOREN I

16 16 INTERNREVISOREN J. 02

17 Kommunel'evisjonen revidel'er Oslo kommunes regnskaper og ut/orer systematiske undersokelser av tjenesteproduksjoll og mylldig Izetsutove/se. Avdelingfol' IT-I'evisjonlzal' tl'e stillingslzjemlej: Vi el' i en omstillingsprosess, bl afar d imotekomme nye /a'av til kommunal I'evisjon. IT vii spille en viktig I'o/le Mde i intern mdloppnde/se og sam I'evisjonsfokus. Vi holder til i /I'ivelige lokalel' nail' Toyen sentl'um. Spennende utfordringer i IT-revisjon med en av landets storste organisasjoner som kunde Oslo kommune er organisert i mer enn 70 virksomheter med ansatte som tilbyr et stort spekter av tjenester til byens befolkning. Informasjons- og kommunikasjonsteknologi har okende betydning for en overordnet strategi om effektivisering og kvalitetsheving av tjenesteproduksjonen. For 1\ styrke Innsalsen pd IT-omrlldel soker vi etter revisjonsrlldgiver med folgende bakgrunn og egenskaper: Hoyere utdannelse pa universitets- og hoyskoleniva i informatikk, okonomi eller annen relevant fagkrets. Tilleggsutdannelse i IT-revisjon eller motivasjon for a gjennomfore dette (CISA eksamen) Omfattende relevant erfaring og resultater (IT-revisjon, operasjonell revisjon, benchmarking og evaluering av intern kontroll! kvalitetssystemer) Erfaring med revisjons-!evalueringsmetodikk, for eksempel CobiT-modellen God skriftlig og muntlig framstillingsevne Gode samarbeidsevner og forstaelse av revisors rolle som forbedringsagent Talent for mellommenneskeiig kommunikasjon pi aile nivaer Kvinner oppfordres til i\ soke Vi kan tilby: Selvstendige og utfordrende arbeidsoppgaver Muligheter for pavirkning av oppgaver og eget arbeidsmiljo Ordnede arbeidsforhold Lonn etter avtale Innskuddsfri pensjon Nrermere opplysninger kan [fis ved henvendelse til assisterende kommunerevisor Reidar Enger (tif ), eller IT-revisjonssjef Jan G Thoresen (tlf ). Soknad med vltnemill og attester sen des Innen til: Oslo kommune Kommunerevisjonen 0kernveien 11, 0640 OSLO, fax , e-post: postmottak@revisjon.oslo.kommune.no Attester og vitnemill vii ikke bli returnert. Kommlilierevisjonen 0kernveien II, 0640 OSLO INTERNREVISOREN I

18 Kursoversikt Kursoversikt Nedenfor har vi laget en oversikt over imrser, seminarer og konferanser som arrangeres av NIRF og andre beslektede foreninger. Listen er ikke uttfjrnmende. Vi har tatt rued de Imrsene som vi mener kan vrere av interesse I er relevante for medlemmer av NIRF. For ytterligere informasjon og pamelding kan dere henvende dere til de respektive foreninger som indikert. Kurs i regi av NIRF, IIA og ECIIA: NORGES INTERNE REVISORERS FORENING (NIRF) Kurstittel Tidspunkt Erfaringer rued bruk av CobiT 15. mai Oslo NIRF og ISACA Norway Chapter arrangerer en kursdag som skal gi deltagerne mulighet til a innhente og utveksle erfaringer med bruk av CobiT som rammeverk samt gi anledning til a pr9)ve ut eksempel pa programvare som st tter opp om bruk av CobiT i revisjon. Det legges opp til at deltagerne tar med seg brerbar PC rued leser for CD-rom slik at deltagerne pr~ver ut programvaren i praksis. NIRP/ISACA vil fors~ke a hjelpe de som ikke kan stille med egen Pc. Mer infonnasjon kommer - men sett av datoen allerede na! Internr'evisjonskonferansen 2002 Helhetlig risikostyring - n~kkelen til suksess Ttl111111l Strand 2-4juni Endelig program for arets store begivenhet er tilgjengelig pa vare hjemmesider. For ytterligere informasjon, kontakt NIRF sekretariatet; t1f , fax Internettadresse: ECIIA Kurstittel 2002 ECIIA Conference Pra/w Tidspunkt okt THE INSTITUTE OF INTERNAL AUDITORS (IIA) Kurstittel Tidspunkt IINAlCPA Value-added Auditing SerVices Conference april Las Vegas Business - focused Quality Assurance Review 29 apr - 1 mai HOllston Introduction to Control Self -ossessement 29 apr - 1 mai HOl/ston Best Practices in Value-added Auditing 29 apr - 1 mai Houston Assessing Risk in the Public Sector 6-8 mai Sacramento Evaluating Internal Controls: A COSO - based Approach Orlando mai Consulting: Activities, Skills) Attitudes mai Orlando The IIA ~s 2002 International Conference: A Monumental Experience juni Washington 4-6sept IIA arrangerer en rekke seminarer og konferanser i tillegg til de ovenfor nevnte. For ytterligere informasjon og parnelding, kontakt The IIA Customer Service Center; tlf (Ext 1), fax custserv@theiia.org Internettadresser: http/lwww.theiia.org THE INSTITUTE OF INTERNAL AUDITORS UK & Ireland (IIA-UK) Kurstittel Tidspunk! E business and the Auditor 3-4 april London E-business, Control and security of Networks 4-5 april Londoll Process based Audting april Loildoll Audit of Projects and Projects Management april Surrey Auditing outsourced'contracts 1-2mai York IT- governance and the Auditor rnai Londoll Audit and Control of Systems developments 5-7 juni York Advanced information systems auditing juni York Assessement and Control design juni York Corporate Governance and the Aditor 5 juli Londoll For ytteriigere informasjon og pamelding, kontakt The Training Officer; OlDl, fax iia@easynet.co.uk Internettadresse: http/lwww.iia.org.uk 0vrige kurs NORGES KOMMUNEREVISORFORBUND (NKRF) Kurstittel Tidspunkt Planlegging og gjennomf ring av en forvaltnings april revisjon Gatdermoen Nasjonal konferanse - forvaltningsrevisjon april Stj"rdal IT-revisjon - fordypning mai Gardermoell Kvalitativ og kvantitativ analyse 30 mai Gardermoell NKRFs landsm~te 2002 J3-14 juni Kristiansulld Ytterligere inforrnasjon og pamclding finner du pa NKRFs hjemrneside: NORSK FORENING FOR KVALITET OG LEDERSKAP (NFKL) Kurstittel Tidspunkt Benchmarking 9 -I 0 april Gardermoen Grunnkurs i kvalitetsarbeid april Gardemwen EFQM rnodellen (The EFQM Excellence Model) 2mai og Gardennoell 3-4 juni The Balanced Scorecard 13-14rnai Gardermoen Ytterligere informasjon og pamelding finner du pa NFKLs hjemmeside: I II INTERNREVISOREN I 02

19 Ser du etter teknologiske hjelpemidler som er tilpasset intern revisors utfordringer i hverdagen? Har du behov for "State-of-the-art" teknologi som kan tilpasses din revisjonsprosess og sikre deg en effektiv planlegging, dokumentasjon og oppf0/ging av internrevisjonsarbeidet? PwC's Internal Audit Services kan gi deg nettopp det. Gjennom "PwCs Kassekreditt for internrevisjoner», far du tilgang til den teknologi og kompetanse sam er nljdvendig for de oppgaver som skallljses. Pa var webside kan du lese mer om hva vi kan tilby innen risikostyring og intern revisjon. Risk and control Internet surveys - var internett-baserte undersokelse for kartlegging av virksomhetens kontro[[ filosofi og risikoappetilt. Emm@ - vart diagnoseverktoy for vurdering av modenhet og risiko i forhold til "den nye okonomien>l. GraupSystems - FCA - groupware far effektiv innhenting, vur dering og prioritering av informasjon fra ledere j self-assessment prosesser. TeamAdvantage - vart windowsbaserte verktoy for forberedelse, gjennomforing og dokumentasjon av risikoanalyser. TeamAsset - Internal Audit Workbench - vart lotus notes baserte verktoy for effektiv plan legging, dokumentasjon og oppfolging av internrevisjonsarbeidet. TeamMate - Internal Audit Workbench - vart windowsbaserte verktoy for effektiv plan legging, dokumentasjon og oppfolging av internrevisjonsarbeidet. Globe - vart internasjonale kunnskapsnettverk og Best Practice database sam grunnlag for en utvidet erfaringsbase vee! vurdering og analyse av virksomheter og prosesser. KnowledgeCurve ag Passport - vare globale kilder far industrispesifikk informasjan mht utviklingstrekk, og utfardringer i ulike bransjer. Ta kontakt med Espen Opjordsmaen pa tlf eller espen.opjordsmaen@llo.pwcglobalcom INTERNREVISOREN I' 02 i'1

20 Nye medlemmer Kaareng, Petter Angvik, Geir Emil Pedersen, Eirik Kim Pedersen,' Svein ' Rosenbe,g, BeIge Taxt, Ketil M. Glad, PilI Jjiirgensen, Aage Larsen., 0yvin L;ovbukten, Arnvid Brage Matthiessen, Leif Olstad, Stener Roa, TeJje Arnesen, 10rn Nerasen, Ola Aam, Helge Faksum Erling K. Madsen Kenneth Norsk Hydro Norsk Hydro Norsk Hydro Norsk Hydro NorskHydro NorskHydro Forsvarets overkotiunando Forsvarets overkommando Forsvarets overkonunando Forsvarets overkommando Forsvarets overkommando Forsvarets overkommando Forsvarets overkommando Deloitte & Touche Deloitte & Touche Deloitte & Touche Deloitte & Touche Deloitte & Touche Grimsland, Espen Kolbj rnsen, Lars Karlsson, Bengt J rgensen, Janne Salte, Lars Holdt, Hans-Christian Gundersen, Turid Scheie, Ellen Wendel Aarseth, Stille Austheim, Trond Diddksen, TeJje Kj(!!nnemd, Thor-Ole Tornaas, Heidi Haug, Margrethe Monsmd, Morten Alvheim, Connie Lachmann-Mjiirch, Helle Gjensidige NOR Forsikring Andersen Telenor Konsernrevisjonen Riksrevisjonen Forsvarsdepartementet Politidirektoratet Vest Agder Sykehus Vest Agder Sykehus Oslo kommune Nordea Nordea N ptter Sparebank.J DnB DnB DnB Rikstrygdeverket Rikstrygdeverket Jubilanter Per Hokland og Alf Lorentz Steinsbu har begge passert 25 ai's medlemsskap, Jubileumspin fra lla er oversendt. Nye CIAs Foreningen gratulerer Solbjprg Lie i Andersen og Erik Andersson i Nordea med at de ble CIA nummer 62 og 63 i Norge! November-eksamenen i 2001 ble en historisk begivenllet for IIA. Les bare her: The 2001 November CIA Exam Brenks Records! The November 2001 CIA exam reached a record high with 32,457 exam parts tnken worldwide, Nearly 17,000 of those parts were administered at 10 sites in People's Republic of China. Eighty-three percent of the parts taken were outside North America, for a 54 percent growth over last year's same cycle. The exam was given to approximately 13,500 candidates at 218 sites in 65 countries arollnd the world! Of these candidates, over 1,800 have completed the examination requirement and are eligible to become Cerlifled Internal Auditors. Nye CCSAs Hans Martin Vikdal har fatt selskap med sin Certification in Control Self-Assessment! Foreningen konstaterer at antauet CCSAs i Norden kte fra en til fem otter november-eksamen siste /ir, IIA opplyser at kandidater fra 30 land fors kte seg pi! CCSA i 10pet av 2001, Foreningen gratulerer r!6lgende fire med tittelen: Alvem, Frank Bergene, KjeU Arne Bergesen, Berge lohan S0rlie, Trygve Nordea Gjensidige NOR Rikstrygdeverket Gjensidige NOR Redaksjonskomiteen henviser mer enn gjell1e til neste side for a hente inspirasjon til CCSAI NIRF arrangerer maieksamen for CIA og CCSA OllSdag IS, og torsdag 16. mai 2002 arrangerer NIRF CIA-eksamen for henholdsvis Parts I & II og Parts III & IV, Videre arrangeres CCSA-eksamen pa torsdag 16, mai pi!,amme tid som CIA Part IV. Pilmeldingsfristen er 31. mars 2002, Ta kontakt med sekretariatet i dag dersom du har sp~rsmal!