Strategiplan MED HELÅRSTURISME I SIKTE. Destinasjon Geirangerfjorjd Trollstigen AS

Transkript

1 Strategiplan Destinasjon Geirangerfjorjd Trollstigen AS Geirangerfjord Nord-Europas fremste merkevare for naturbasert reiseliv hele året! Hovedmålet for DGT og næringen mot 2015 er å utvikle bærekraftig helårsturisme. MED HELÅRSTURISME I SIKTE 6216 Geiranger / 6210 Valldal Tlf.: / Fax: /

2 Innhold Del 1: Strategiplan for reiselivsnæringen i Destinasjon Geirangerfjord Innledning og bakgrunn Status og situasjonsanalyse Markedsanalyse SWOT analyse marked Produktanalyse SWOT analyse produkt Infrastruktur og fellesgoder SWOT analyse infrastruktur og fellesgoder Konkurrentanalyser Visjon og mål mot Kvantitative mål Andre målsettinger Strategier Produkt og markedsstrategier Vedlikeholdsmarkedsføring Samarbeid om markedsføring gjennom Møre og Romsdal Reiseliv og i egen regi Norgeskampanjen Utenlandsmarkedsføring gjennom Fjord Norge og Innovasjon Norges samarbeidet Fagmessedeltakelse Turistinformasjon Infrastrukturprosjekt: Helårsferge på Geirangerfjorden Utviklingsprosjekt vinterturisme Samarbeidsprosjekt med Destinasjon Ålesund og Sunnmøre Produktutvikling De skjulte perler Lokalt produktutviklingsprosjekt for å løfte fram småskala bedriftene Relansering av The Golden Route Samarbeidsprosjekt med Rauma Reiselivslag og Destinasjon Nordfjord Utvidelse av internettsamarbeid Samarbeidsprosjekt med Destinasjon Ålesund og Sunnmøre og Rauma Reiselivslag Utvikling av vandreregion Samarbeidsprosjekt med Destinasjon Ålesund og Sunnmøre, Destinasjon Nordfjord og Rauma Reiselivslag Alliansebygging samarbeid med andre næringer

3 5.0 Årlige markedsplaner Del 2: Strategiplan for selskapet Destinasjon Geirangerfjord Trollstigen AS Innledning og bakgrunn Status og situasjonsanalyse Forretningsidé Målsettinger Hovedstrategi Kunder Samarbeidspartnere og allianser Økonomi og ressurser Videre framdrift

4 Del 1: Strategiplan for reiselivsnæringen i Destinasjon Geirangerfjord. The four seasons 1.0 Innledning og bakgrunn Gjeldende strategiplan for Destinasjon Geirangerfjord-Trollstigen AS ble vedtatt 30. oktober 2007 og gjaldt perioden Målene for strategiplanen for er følgende: Utarbeide en strategiplan som har støtte fra alle viktige kunder/aksjonærer/aktører og som ivaretar geografiske og utviklingsmessige forhold i destinasjonsområdet. Strategiplanen skal godkjennes av kommunene slik at den blir bindende for planperioden. Planen skal være praktisk og konkret slik at den kan brukes av administrasjonen når det gjelder prioritering av arbeidsområder. Planen er utarbeidet etter strategisamling 22. februar 2011 der næringsaktører, kommuner, styret og administrasjonen deltok og Børre Berglund (BBR) var innleid som prosessleder. Selve planteksten er utarbeidet av reiselivssjef Cathrin Åkre, assisterende reiselivssjef Ove Skylstad og styreleder Tore Haldorsen i samarbeid med selskapets øvrige styre og delvis med utgangspunkt i strateginotat utarbeidet av Børre Berglund. Før planen skal endelig styrebehandles, skal den gjennom en høringsrunde blant aksjonærene. Strategiplanen består denne gang av to deler. Første del omhandler strategien for reiselivsnæringen i destinasjonen, mens andre del tar for seg strategien til selskapet Destinasjon Geirangerfjord-Trollstigen AS. 2.0 Status og situasjonsanalyse Det generelle inntrykk er at reiselivsnæringen i DGT s område har vært i fremgang i perioden Trafikkutviklingen har vært positiv, det utvikles nye spennende produkter og den reiselivsmessige infrastruktur i området er i sterk bedring. 4

5 2.1 Markedsanalyse På tross av problemer med svineinfluensa og finanskrise har 2009 og 2010 vært rekordår for reiselivsnæringen i området målt i overnattinger: ANTALL OVERNATTINGER I HOTELLER, HYTTER OG CAMPING Antall kommersielle overnattinger i 2010 var som var 2,1 % lavere enn i rekordåret Antall utenlandske overnattinger økte 7,1 %, mens antall norske overnattinger ble redusert med 12,1 %. Største utenlandsmarked var Tyskland med overnattinger fulgt av Nederland med Deretter fulgte Sverige, Japan og Frankrike. Det norske marked har de senere årene spilt en stadig større rolle for destinasjonen og tallene over antall norske overnattinger i perioden juni-august indikerer at veksten har vært langt sterkere enn i resten av landet: TABELL 1 Antall overnattinger i hoteller, camping og hytter i perioden juni-august Region DGT ,1 % DÅS ,3 % DMR ,0 % DKN ,6 % M&R ,2 % Fjord Norge ,0 % Sum Norge ,4 % DGT = Destinasjon Geirangerfjord-Trollstigen AS 5

6 DÅS = Destinasjon Ålesund og Sunnmøre DMR = Destinasjon Molde og Romsdal AS DKN = Destinasjon Kristiansund og Nordmøre M&R = Møre og Romsdal SWOT analyse marked STYRKER SVAKHETER MULIGHETER TRUSLER Geirangerfjorden er Norges fremste merkevare innen reiseliv Lite lokalt, regionalt og nasjonalt marked Større satsing på de nære markeder inklusiv Skandinavia Kvaliteten på deler av tilbudet og infrastrukturen ikke god nok gir dårlig Geiranger er verdenskjent UNESCO listet Har god markedsposisjon i mange markeder Stor eksponering gjennom Innovasjon Norge, Fjord Norge og presse Stor interesse fra presse/media Cruisetrafikk medfører folkeliv og gir høy attraksjonsverdi Strandafjellet gir mulighet for fyrtårn i vintersesong. Godt distribusjonsnett gjennom turoperatører og Internett Godt samarbeid om markedsføring med IN, FN, MRR, DÅS, Nordfjord Høy etterspørsel i sommersesongen. Vinner av priser og kåringer! Høy kjennskap til destinasjonen men lite kunnskap om tilbudet i markedene Sårbar for internasjonale markedssvingninger og lite påvirkbare forhold Mye av markedsføringen styres av andre og til tider mot andre mål enn våre Ikke ressurser til å følge opp all presseomtalen med salgsutløsende aktiviteter Mangelfull infrastruktur gir enkelte ganger kaotiske tilstander på travle cruisedager Lite utbygget overnattingskapasitet nær alpinanlegget. Vintersesongen er hittil kun markedsført i begrenset grad. Mange svært små bedrifter uten egen markedsinnsats Samarbeid innebærer alltid kompromisser som gjør det vanskelig å spisse markedsføringen Kort sommersesong og mange sesongdrevne bedrifter. Utnytte den interesse som er skapt til å spre mer kunnskap om tilbudet Utnytte markedsposisjonen til å selge andre sesonger Følge opp eksponeringen med egne markedstiltak Bedre utnyttelse av pressekontakter til å formidle nyheter fra området Nye kaier gir muligheter for å spre trafikken og utnytte andre attraksjoner Utvikle pakker som utnytter overnattingstilbud andre steder i destinasjonen. Bedre kommunikasjoner til/fra Strandafjellet. Løfte fram andre vinteraktiviteter. Koble små og store bedrifter sammen i pakkeløsninger. Inngå allianser med bedrifter i destinasjonen i andre næringer. Videreføre det etablerte markedssamarbeidet og også innlemme Rauma i dette. Utvikle produkter for nye sesonger og markedsføre disse. rykte Miljøproblemer hovedsakelig knyttet til cruisevirksomheten. People pollution kan svekke det landbaserte reiselivet. Globale problemer, økonomi, katastrofer, kriger, terror Innovasjon Norge og Fjord Norge under press fra andre destinasjoner som ønsker mindre dominans fra Geiranger Omtale av miljøproblemer knyttet til cruise og Tsunamifare/Åkneset Mulige økonomiske problemer i kommunene som følge av overinvesteringer Gjennomførte investeringer på Strandafjellet har høy risiko. De store blir lei av å dra lasset. Splittelse i organisasjonsapparatet/dgt som følge av politiske ønsker uten støtte i næringen. Reduksjon i offentlige kommunikasjoner som medfører dårligere tilbud utenom dagens hovedsesong. 6

7 2.2 Produktanalyse Det generelle inntrykk er at produktutviklingen går for sent i forhold til endringene i markedenes ønsker og behov. Hovedproblemet er at sesongen er for kort og at det må utvikles nye produkter som er salgbare utenfor dagens hovedsesong for å kunne forlenge sesongen. Videre finnes det gode produkter som på mange måter er skjulte perler og som må hjelpes fram i lyset SWOT analyse produkt STYRKER SVAKHETER MULIGHETER TRUSLER Spektakulære naturopplevelser, fossefall, fjordgårder, levende bygder, utsiktspunkt Mangelfull infrastruktur med vinterstengte veier, rasfare, lite parkering, trafikkaos i Geiranger sentrum, fergekøer Påvirke myndigheter til å prioritere infrastruktur Åkneset, ulykker osv. People pollution kan ødelegge opplevelsene. For kort sesong til å oppnå god nok lønnsomhet til å følge Nasjonal turistveg av høy kvalitet - Trollstigen Strandafjellet skisenter med paviljongene Landets beste pudder snø tilbud Flott terreng for fotturer, delvis godt merket/tilrettelagt. Aktivitetstilbud som rafting, kajakk, sightseeing, fiske, sykler, spa Spennende småskala tilbud, mat og drikke Variert overnattingstilbud Kulturlandskap av høy attraksjonsverdi Tradisjon for turisme god kompetanse Lokalt eierskap på hotellene gir langsiktighet og fellesskap Stort nok volum til lønnsomme tilbud i destinasjonen For kort og hektisk sesong, få helårsbedrifter Mangelfullt overnattingstilbud nær skisenteret Mangel på vinterprodukter i tillegg til alpint i regionen Mangel på lett tilgjengelige og lette turer (spaserturer) Fjordene for dårlig utnyttet i aktivitetssammenheng Småskala tilbud ikke pakket og gjort tilgjengelig En del overnattingstilbud holder for lav kvalitet Økende gjengroing når dyrehold avvikles Mange småbedrifter med lav kompetanse For få store bedrifter som kan være lokomotiver For stort volum enkelte dager Relansere The Golden Route i samarbeid med Rauma og Nordfjord Utvikle pakker ved utnyttelse av overnatting andre steder Utvikle vinterprodukter (skiturer, trugeturer, aking, osv) Fossevandring i Geiranger, Olavslepa i Valldal. Videre produktutvikling av turtilbudet nødvendig. Utvikle nye produkter Pakke småskala tilbud sammen med større aktører Produktfornyelse Verdensarvstiftelsen har tiltaksplan Samarbeid internt og eksternt styrker kompetansen Bygge allianser med andre næringer (mat, møbler) Bedre styring av cruisevirksomheten. Sesongforlengelse med i konkurransen. Klarer vegvesenet å holde kvaliteten på tilbudet? Økonomisk risiko knyttet til skisenteret kan true tilbudet. Totalopplevelsen må være konkurransedyktig. Lønnsomheten til aktivitets produsentene marginal Gründerne gir opp. Lavkvalitetstilbudene ødelegger områdets profil som en kvalitetsdestinasjon. Ytterligere nedlegging av gårder. Splittelse innen organisasjonsapparat Marginal lønnsomhet innen overnatting og servering Miljøtrusselen 7

8 2.3 Infrastruktur og fellesgoder Det skjer for tiden mye positivt når det gjelder reiselivsmessig- og annen infrastruktur, men det er fortsatt langt igjen til man kan si at infrastrukturen er tilfredsstillende. Det største problemet er vinterstengte veier og attraksjoner, samt rasfare som gjør kommunikasjonsmulighetene svært vanskelige deler av året SWOT analyse infrastruktur og fellesgoder STYRKER SVAKHETER MULIGHETER TRUSLER Norges råeste veier Vinterstenging, rasfare, begrenset trafikkvolum Cruisehavner Strandafjellet Miljøproblemer, volumet for stort for den øvrige infrastrukturen. Synkende kjøpekraft på grunn av at cruise er i ferd med å bli billigprodukt. Store avstander fra skisenteret til overnattingskapasitet. Produktutvikle veiene for MC og bilklubber. Jobbe politisk for bedre rassikring og helårsvei. Arbeide for helårsferge på Geirangerfjorden. Mer selektiv slik at det blir mer eksklusivt Utvikle overnattingstilbud nær senteret. Lage pakker inkl transport i samarbeid med overnattingsbedrifter i regionen Store, kjente attraksjoner Til tider people pollution Redusere volumet for å høyne kvalitet på opplevelsene Nasjonal Turistveg Ferge opplevelser Turstier Ren og vakker natur Påbegynte tettstedsprosjekter Ujevn standard høy kvalitet bare på enkelte punkt Ferge kø spesielt på Linge og Stranda. Merking må bli bedre mange steder. For krevende turer for deler av markedet. Økende gjengroing i kulturlandskapet Gjenstår store investeringer i Geiranger, Hellesylt, Valldal og Eidsdal Meget dårlig busstilbud. Dårlig informasjon på internett. Utvikle tilbudet langs turistvegen Lengre sesong på Geirangerfjorden. Større ferger på Eidsdal-Linge og Stranda-Liabygda. Utvikle spaserveger nær sentrum. Samarbeid med landbruk og Verdensarv for å hindre gjengroing Spleiselag, parkeringsavgifter, bompenger for å finansiere oppgradering av tettstedene. Jobbe politisk for å bedre tilbudet og informasjonen Rassikring vil gi flere tuneller og mindre dramatikk og utfordring For stort volum og for mye forurensning Mangel på varme senger vil gi vanskelig driftsøkonomi for skisenteret på kort og mellomlang sikt. For store inngrep i forbindelse med Nasjonal Turistveg Fremtidig kvalitet på driften av nye tilbud. Dårlig inntjening på Valldal-Geiranger kan bety at dette tilbudet blir lagt ned. Gjengroing. Miljøtrussel. Dårlig kommuneøkonomi kan føre til at prosjektene stopper opp og at servicenivået blir dårligere. 8

9 2.4 Konkurrentanalyser Reiseliv er jo av natur verdens mest globale næring. Dette innebærer at alle verdens reisemål på en måte er våre konkurrenter. Hovedkonkurrentene er de reisemål som har liknende produkter og henvender seg til de samme markeder som vi gjør. I noen tilfeller er konkurrentene også samarbeidspartnere ved at flere konkurrenter er leverandører til samme reise. VÅRE HOVEDPRODUKTER Rundreiser i fjordene Base ferie med utflukter og aktiviteter Vandring Weekendopphold med feiring / firmaturer Konferanser og kongresser Vinteropphold med alpin skiaktivitet Cruise med landarrangementer REGIONALE KONKURRENTER NASJONALE KONKURRENTER INTERNASJONALE KONKURRENTER Ålesund, Åndalsnes, Balestrand, Flåm, Alle land med Stryn, Loen Hardanger, Bergen naturopplevelser som hovedprodukt Åndalsnes, Stryn, Loen Sogn, Hardanger Skottland, Østerrike, Sveits, Finland, Sverige Åndalsnes, Jotunheimen, Alpelandene, Hjørundfjorden, Stryn Hardangervidda Dolomittene, Pyreneene, Skottland Hurtigruten, Loen Bjorli, Lom, København, London, Riga, Barcelona Loen, Ulsteinvik, Ålesund, Alle steder med World Wide Molde kongresshotell Bjorli Oppdal, Gudbrandsdalen Alpelandene, Sverige Ålesund, Olden, Åndalsnes, Molde Flåm, Bergen Middelhavet, Baltikum I produktutviklingsarbeid bør det foretas en evaluering av våre sterke og svake sider sett i forhold til konkurrerende produkters sterke og svake sider. 3.0 Visjon og mål mot 2015 Visjonen for destinasjonen mot år 2015 er følgende: Geirangerfjord Nord-Europas fremste merkevare for naturbasert reiseliv hele året! I forrige strategiplan var visjonen Geirangerfjord Norges fremste merkevare for naturbasert reiseliv. Den nye visjonen er mer ambisiøs gjennom utvidelse av det geografiske området, samt å innbefatte hele året. Dette er en visjon som er en stor utfordring, siden det hittil bare har vært i sommermånedene at destinasjonen har vært et ledende reisemål. Visjonen innebærer at både destinasjonsselskapet og mange av bedriftene må legge om sine strategier i betydelig grad. Videre vil visjonen kreve betydelig økt satsing fra mange aktører, heriblant også kommunene. Visjonen betyr at hovedmålet for DGT og næringen mot 2015 er å utvikle bærekraftig helårsturisme. Målsettingen innebærer ikke at hele næringen skal være helårsdrevet innen Den betyr imidlertid at det skal finnes konkurransedyktige tilbud alle sesonger forskjellige steder i destinasjonen slik at reisemålet samlet sett blir et helårs reisemål. 9

10 3.1 Kvantitative mål Det er lettest å måle turismen i overnattinger, selv om også dagsturisme i form av cruiseanløp, skiturister på dagstur og personer på gjennomreise har betydning for reiselivsnæringen i vårt område. Tabell 2 viser kvantifiserte målsettinger for antall overnattinger i DGT s område fram mot 2015: TABELL 2: MÅL OVERNATTINGSTRAFIKK Oppnådd 2010: Overnattinger I alt Hotell Camping og hytter Jun aug Vår, høst, vinter Mål 2015: Overnattinger I alt Hotell Camping og hytter Jun-aug Vår, høst, vinter Målet for året sett under ett er en økning i antall overnattinger i perioden på 14 %. For perioden utenfor høysesongen er målet en økning i antall overnattinger på 45 %. 3.2 Andre målsettinger I tillegg til målsettingene nevnt over, vil DGT og næringen arbeide mot følgende mål i planperioden: Økning i trafikk målt i overnattinger som er 3 % over gjennomsnittet for hele Fjord- Norge regionen. Øke sysselsettingen i reiselivet i destinasjonen med 3 % pr år. Utvikle og markedsføre minimum seks nye produkter per år, totalt 18 i planperioden. I planperioden å gi visjonen innhold i form av et felles verdigrunnlag for merkevaren Geirangerfjord. 10

11 4.0 Strategier Hovedstrategiene for næringen i årene fremover er: Utvikle produkter som vil muliggjøre sesongforlengelse i de områder der man allerede har en god sesong. Utvikle produkter som kan knyttes opp mot alpinsenteret på Strandafjellet for å skape et fyrtårn i vintersesongen. Utvikle de skjulte perler, det vil si salgbare produkter i de områder som hittil bare har beskjeden turisme. Strategiene innebærer at hovedfokus de kommende årene vil være produktutvikling i større grad enn markedspåvirkning, samt at det må arbeides for styrket infrastruktur som kan muliggjøre en ønsket sesongforlengelse. Parallelt med utvikling av nye produkter må dagens trafikkgrunnlag opprettholdes og økes gjennom vedlikeholdsmarkedsføring og kvalitetsutvikling. Strategiene er svært ambisiøse og innebærer at DGT må tilføres nye ressurser både når det gjelder økonomi, arbeidskraft og kompetanse. Det er lite trolig at dette i tilstrekkelig grad kan forventes finansiert gjennom økte driftstilskudd fra kommuner og dagens medlemmer. Det må derfor legges til rette for en større grad av prosjektfinansiering samtidig som man må bygge allianser med større aktører som bare indirekte er reiselivsbedrifter. Man må videre arbeide for å øke antall aktører med driftsavtale med selskapet. (Se del 2). 4.1 Produkt og markedsstrategier Strategiene innebærer at DGT og bedriftene må ta djerve valg og både satse på nye produkter og nye markeder. Dette er strategier som innebærer stor grad av risiko og betydelige investeringer både for bedriftene og DGT. Flere av strategiene innebærer samarbeid med andre destinasjonsselskap og det tas også sikte på å skape allianser med andre næringer. Slikt arbeid er svært ressurs- og tidkrevende, og man må forvente at enkelte prosjekter vil ta tid før de finner sin optimale form. En stor porsjon tålmodighet vil være nødvendig for å lykkes. 4.2 Vedlikeholdsmarkedsføring Samarbeid om markedsføring gjennom Møre og Romsdal Reiseliv og i egen regi Denne strategien innebærer videreføring av de aktiviteter som hittil har vært kjernen i DGT s arbeid, dog med visse justeringer. 11

12 4.2.1 Norgeskampanjen Møre og Romsdal Reiseliv gjennomfører hvert år en kampanje på det norske marked for å trekke turister til fylket. Budsjettet er mellom NOK 1,5-1,8 mill pr år som finansieres av destinasjonsselskapene og fylket i fellesskap. DGT ønsker å videreføre kampanjen, men med en vridning slik at større del av innsatsen settes inn mot høst- og vinterprodukter og tilsvarende mindre mot sommerprodukter. I kampanjen inkluderes også deltagelse i Innovasjon Norges DM som distribueres per post til hustander i Norge Utenlandsmarkedsføring gjennom Fjord Norge og Innovasjon Norges samarbeidet Fjord Norge er markedsføringsorganet for de fire Vestlandsfylkene og DGT s hovedsamarbeidspartner når det gjelder utenlandsmarkedsføring. Gjennom Møre og Romsdal Reiseliv promoteres DGT i alle vesentlige publikasjoner i Fjord Norges utenlandsmarkedsføring. Vi har også vært så heldige at så godt som alle publikasjonene har forsidebilder fra vår destinasjon (sommer Geirangerfjorden vinter Strandafjellet). Også en stor del av Innovasjon Norges kataloger har forsider fra Geirangerfjorden. Videre deltar DGT sammen med de øvrige destinasjonsselskapene på Norwegian Travel Workshop og workshoper i København, Hamburg og London. Disse aktivitetene vil videreføres som hittil. Sentralt i Fjord Norges strategi for utenlandsmarkedsføring er visningsturer for presse- og mediefolk samt turoperatører. DGT har et nært samarbeid med Fjord Norge om dette og en stor del av disse turene går til vårt område. Dette innebærer betydelig arbeid med planlegging, tilrettelegging og vertskap, og vil videreføres på minst sammen nivå som hittil. Det gledelige i den senere tid er at journalistene er interessert i annet enn Geiranger, og det har vært en stor økning i pressebesøk til Juvet Landskapshotell, Gudbrands juvet og Strandafjellet. 12

13 4.2.3 Fagmessedeltakelse Møre og Romsdal fylkeskommune har bevilget midler til å dekke stand leie til destinasjonsselskapenes deltakelse på messer og workshops i utlandet. Destinasjonsselskapene må selv dekke øvrige kostnader ved deltakelse. DGT ønsker å etablere et samarbeid der de bedrifter som er interesserte prosjektfinansierer deltakelse på en del utvalgte messer og workshops Turistinformasjon DGT s turistinformasjonsarbeid er i hovedsak knyttet til drift av fem turistkontor: Valldal (helårsåpent) Eidsdal (sesongåpent) Geiranger (helårsåpent) Hellesylt (sesongåpent) Stranda (sesongåpent) Dette er den del av DGT s virksomhet som tar den største delen av budsjettet og som er mest arbeidskrevende. DGT ønsker i strategiperioden å finne løsninger som kan bedre informasjonsnivået samtidig som ressursbruken reduseres. Mulige løsninger kan være en kombinasjon av: Informasjon gjennom bedre skilting og tavler. Selvbetjente og automatiserte informasjonsløsninger plassert på bensinstasjoner, i butikker eller liknende. Informasjon som kan lastes ned på smart-telefoner og andre nyere teknologiske løsninger. 13

14 4.3 Infrastrukturprosjekt: Helårsferge på Geirangerfjorden Skal destinasjonen være en helårsdestinasjon er man avhengig av tilgjengelighet hele året. Situasjonen i dag er at det er så stor usikkerhet knyttet til kommunikasjonene til/fra Geiranger i vinterperioden at det nærmest er umulig å drive helårsvirksomhet der. Den eneste vintervegen er svært ofte stengt på grunn av ras eller rasfare. Når dette skjer tilbys et beredskapsopplegg som bærer preg av å være ad hoc løsninger og som på ingen måte er tilfredsstillende. Med så stor usikkerhet knyttet til tilgjengeligheten er det ikke lett å være konkurransedyktig. Rassikring av fv. 63 synes å være langt frem, og inntil det skjer er helårsferge mellom Geiranger og Hellesylt den beste og trolig eneste realistiske løsning. Dette vil dessuten åpne for nye muligheter: Sesongen i Geiranger kan utvides ikke minst gjennom at man vil kunne ta i mot rundreiser fra Asia i en lengre periode enn nå. (I Sogn og Fjordane og Hardanger har man asiatiske grupper i perioden april-november). Overnattingskapasiteten i Geiranger kan lettere knyttes opp mot skisenteret på Strandafjellet og det kan utvikles spennende pakkeløsninger. I tillegg vil det selvsagt være en fordel for lokalbefolkningen at man har en rassikker vinterforbindelse med omverdenen. En helårsferge mellom Geiranger og Hellesylt vil isolert sett neppe være bedriftsøkonomisk lønnsomt. Kostnadene må imidlertid veies opp mot besparelser i kostnader ved dagens beredskapsløsning, samt nytten av å tilrettelegge for helårsdrift i Geiranger. Uten rassikker vinterforbindelse er det svært usikkert om helårsdriften ved hjørnesteinsbedriften Hotel Union kan fortsette med de konsekvenser det vil få for hele bygda. DGT s rolle for å medvirke til at det blir helårs fergeforbindelse på Geirangerfjorden vil være: Å samle reiselivsinteressene i og utenfor destinasjonen i et fellesskap som ønsker helårsferge på Geirangerfjorden. Å være pådriver overfor politikere og fylket for å få etablert en slik vinterrute. 4.4 Utviklingsprosjekt vinterturisme Samarbeidsprosjekt med Destinasjon Ålesund og Sunnmøre Gjennom de investeringer som er gjort på Strandafjellet har destinasjonen fått et alpinanlegg av høy internasjonal klasse. Dersom dette skal få den ønskede utvikling må alpintilbudet knyttes opp mot varme senger, det vil si senger som brukes hele uken hele sesongen og som kan gi senteret lønnsomme besøkstall også på alminnelige hverdager utenfor vinterferieukene. På lengre sikt vil nok overnattingskapasiteten i Strandafjellets nærområde bli forbedret, men på kort sikt må det arbeides for utvikling av pakker der eksisterende overnattingstilbud i regionen knyttes opp mot alpintilbudet. I noen tilfeller vil dette innebære etablering av nye transportløsninger. 14

15 Strandafjellet innebærer også at det blir et annet fokus på vinterturisme i vårt område enn det har vært tidligere. Dette kan gi markedsmuligheter også for andre vinterprodukter som toppturer, skiturer, aking, trugeturer osv. Vinterturismeprosjektet planlegges som et samarbeid med DÅS, da det vil være i alles interesse å knytte overnattingstilbud i deres område, samt transportmuligheter over Vigra til alpinanlegget på Strandafjellet. De foreløpige planer innebærer en årlig kostnadsramme for prosjektet på NOK Dette innbefatter prosjektleder i halv stilling, produktutviklingskostnader, prøveprosjekt med hurtigbåt til/fra Geiranger, skibuss til andre steder med overnattingskapasitet som Valldal, Hellesylt og Ålesund, samt testmarkedsføring av utviklede produkter. For 2011 finnes det finansieringsløsninger i fylket for 50 % av prosjektrammen, mens det øvrige må prosjektfinansieres. Prosjektet tenkes i første omgang som et treårig prosjekt. 4.5 Produktutvikling De skjulte perler Lokalt produktutviklingsprosjekt for å løfte fram småskala bedriftene I destinasjonsområdet er det i hovedsak små bedrifter. Mange av disse trenger hjelp til å få sine produkter på markedet og tilgjengelig for kundene. Andre er leverandører av delprodukter og trenger hjelp til å finne samarbeidspartnere som kan levere de øvrige elementer til komplette produktpakker. DGT vil iverksette et produktutviklingsprosjekt med henblikk på å hjelpe disse skjulte perler fram i lyset, da dette vil styrke reiselivstilbudet i hele regionen, spre trafikken i destinasjonsområdet og bidra til lengre gjennomsnittlig oppholdstid. 15

16 4.6 Relansering av The Golden Route Samarbeidsprosjekt med Rauma Reiselivslag og Destinasjon Nordfjord The Golden Route var fram til begynnelsen av to tusen tallet et reiselivssamarbeid mellom kommunene og reiselivsnæringene i Rauma, Norddal og Stranda. Hovedproduktet var turistvegen fv 63, som også ble kalt The Golden Route. Navnet var svært godt innarbeidet og ruten var (og er fortsatt) Norges ledende turistveg. I 2012 vil strekningen fra Sogge Bru til Langvatn åpnes som Nasjonal Turistveg. Det er investert betydelige beløp i utvikling av kjente attraksjoner som Trollstigplatået, Gudbrandsjuvet, Ørnesvingen og Flydalsjuvet, i tillegg til noen mindre punkt. Videreutviklingen av disse attraksjonene har økt rutens attraksjonsverdi. DGT har tatt initiativ til å relansere The Golden Route i Man tenker da ikke på The Golden Route som organisasjon, men strekningen som reiselivsprodukt. De foreløpige planer innebærer at strekningen forlenges slik at den går fra Horgheimseidet (Trollveggen) til Briksdalsbreen. På denne måten får man med seg enda flere unike attraksjoner. Markedsføringen styrkes gjennom at tre sterke destinasjonsselskap samarbeider. Det er allerede etablert en arbeidsgruppe sammen med Rauma Reiselivslag og Destinasjon Nordfjord. Prosjektet er et rent markedsføringssamarbeid, men det kan også knyttes opp mot det utviklingsprosjektet for mattilbud langs turistvegen som Landbruks- og matdepartementet iverksetter i mai Utvidelse av internettsamarbeid Samarbeidsprosjekt med Destinasjon Ålesund og Sunnmøre og Rauma Reiselivslag DÅS og DGT har gjennom flere år samarbeidet om felles web-side. Selv om det fortsatt er rom for forbedringer, er begge parter fornøyd med samarbeidet. Vi har nå fått henvendelse fra Rauma Reiselivslag som ønsker å inngå som den tredje part i dette samarbeidet. 4.8 Utvikling av vandreregion Samarbeidsprosjekt med Destinasjon Ålesund og Sunnmøre, Destinasjon Nordfjord og Rauma Reiselivslag DGT, DÅS og Destinasjon Nordfjord har samarbeidet om markedsføring av regionens vandreprodukt gjennom felles deltakelse i Fjord Norges vandreprosjekt. Dette samarbeidet planlegges nå utvidet til også å omfatte Rauma. I Romsdal er man kommet meget langt både når det gjelder produktutvikling og markedsføring av vandreprodukter. Blant deres hovedsatsingsområder er å gjøre Romsdalseggen til den nye Besseggen. 16

17 Gjennom utvidelse av samarbeidet til også å omfatte Rauma vil man kunne markedsføre en hel vandreregion etter mellomeuropeisk modell. Man vil ha produkter i verdensklasse i alle destinasjonene. Ved enda bedre tilrettelegging og utvidet markedsføring kan vandring bli et hovedprodukt for DGT i årene framover, ikke minst på høsten som er høysesong for vandring. 4.9 Alliansebygging samarbeid med andre næringer Det finnes bedrifter i andre bransjer i vårt område som er ledende i sine bransjer. Særlig gjelder dette innen møbler og næringsmidler. Et nærmere samarbeid mellom reiselivsnæringen og disse bedriftene kan gi betydelige synergier og styrke merkevarebygging av området. DGT vil invitere til et slikt samarbeid på tvers av bransjer med henblikk på å få etablert markedsallianser. 17

18 5.0 Årlige markedsplaner De skisserte strategier vil konkretiseres i markedsplaner som rulleres årlig. Markedsplanene vil beskrive framdrift, ansvar og budsjett for de enkelte tiltak. I markedsplanene vil det dessuten beskrives hvilke verdier som skal være grunnlag for merkevaren Geirangerfjord, samt gis retningslinjer for hvorledes destinasjonen bør fremstå i all kommunikasjon med omverden. Markedsplanene skal sendes alle aksjonærer før de endelig vedtas i styret. 18

19 Del 2: Strategiplan for selskapet Destinasjon Geirangerfjord Trollstigen AS. Ja takk begge deler (Ole Brum). 6.0 Innledning og bakgrunn Destinasjon Geirangerfjord-Trollstigen AS er et redskap for reiselivsnæringen. Selskapets strategi er derfor helt avhengig av reiselivsnæringens strategi og må tilpasses denne. Siden næringens strategi for perioden er vesentlig forskjellig fra strategien i perioden , vil nødvendigvis også DGT s strategi måtte endres i betydelig grad. 7.0 Status og situasjonsanalyse Selskapets sterke- og svake sider, samt muligheter og trusler, fremgår av nedenstående oversikt: STYRKER SVAKHETER MULIGHETER TRUSLER Geografisk naturlig samarbeidsområde Kommunikasjonene gjør samarbeid tidkrevende Bygge nettverk på tvers av fjordarmer og bygder Lokale agendaer uten fellesskapsperspektiv Nærhet til aktørene og mange næringsaktører Splittelse innen DGT som følge av politiske ønsker Gode kommunale økonomiske bidrag Få kommuner å forholde seg til. Begge kommunene er reiselivskommuner! Godt samarbeid med Fjord Norge Godt samarbeid med nærliggende destinasjoner Godt samarbeid med engasjerte bygdelag Velordnet og sunn økonomi God kompetanse i styret, administrasjon og deler av næring Mange små aktører med begrensede ressurser og kompetanse Stor avhengighet i forhold til kommunenes bidrag Ses som et lite destinasjonsselskap på grunn av få kommuner. Noen hevder selskapet har for lite muskler. Mange utnytter området til å selge Norge noe som er ressurskrevende for DGT. Samarbeid er ressurskrevende. Bygdelagene er dugnadsbaserte og har små ressurser Få store bidragsytere både innen kommuner og næring. Stort behov for styrket kompetanse blant de små aktørene Nærheten gjør det lettere å få aktørene til å trekke i samme retning og skape engasjement Styrke finansieringen fra næringen og allierte slik at avhengigheten av kommunene kan reduseres. Lettere å gjennomføre nye strategier med få store aktører. Behøver ikke ta hensyn til kommuner med beskjedent reiseliv. Bli flinkere til å jobbe tett opp mot FN og IN for å utnytte vår posisjon best mulig. Nettverk øker den samlede kompetanse. Engasjere bygdelagene i produktutviklingsarbeid. Bygge allianser med bidragsytere fra andre næringer i området. Bygge lokale nettverk som vil styrke kompetansen Politiske vedtak om å si opp avtaler med DGT Kunnskapsnivået i de politiske organer om vår næring er svakt. Andre destinasjoner mener DGT får for store fordeler og presser FN og IN til mindre fokus på vårt område. Splittelse innen DGT vil gjøre det vanskeligere å videreføre samarbeidsprosjektene Møte og prosjekt tretthet flere steder gjør det vanskelig å skape engasjement Bortfall av inntekter som følge av at kommuner sier opp avtaler eller at andre offentlige tilskudd faller bort eller reduseres. Splittelse som vil innebære at de store kjører sitt eget løp. 19

20 8.0 Forretningsidé Destinasjon Geirangerfjord-Trollstigen AS er næringens og kommunenes felles reiselivssatsing i destinasjonsområdet. Gjennom sterk bransjekunnskap, gode nettverk og evne til å skape entusiasme og samarbeid innenfor og utenfor destinasjonen, skal selskapet arbeide for at området har mange, gode og utfyllende reiselivsprodukter hele året, samt at disse blir godt eksponert og tilgjengelig i valgte markeder. Selskapet skal arbeide for en bærekraftig utvikling i destinasjonsområdet bygget på prinsippene i geoturisme. Selskapet skal få sine inntekter gjennom samarbeidsavtaler, fakturerte tjenester og prosjekter. 8.1 Målsettinger I perioden fram til 2015 skal DGT s hovedmålsettinger være: 1. Å få begge kommunene til å videreføre samarbeidet med DGT med langvarige forpliktende avtaler. 2. Å øke antallet bedrifter med samarbeidsavtaler med DGT opptil 70 innen Å kunne øke den faste bemanningen i løpet av strategiperioden til tre hvorav en stilling kun skal arbeide med produktutvikling og infrastrukturtiltak. 4. Å øke selskapets inntektsgrunnlag for å redusere avhengigheten av kommunale bidrag samt kunne beholde en sunn økonomi. 8.2 Hovedstrategi Destinasjonsselskapet har følgende hovedoppgaver: Markedsføre områdets reiselivsprodukter på utvalgte markeder i samarbeid med Fjord Norge, Innovasjon Norge, Møre og Romsdal Reiseliv og andre samarbeidspartnere. Stimulere til utvikling av nye konkurransedyktige produkter. Bidra til at destinasjonen har et godt organisert mottakerapparat, godt samarbeid mellom aktørene, velfungerende informasjonsopplegg og god reiselivsmessig infrastruktur. Når det gjelder selskapets muligheter som markedsfører er det ikke selskapets størrelse men dets konkurransekraft som er avgjørende. DGT kan markedsføre fyrtårn som Strandafjellet, Geirangerfjorden og i praksis også Trollstigen. Det gir selskapet en unik konkurransekraft i forhold til alle andre destinasjonsselskap i Norge. Dersom selskapet skulle bli større, for eksempel ved å slå det sammen med DÅS, ville konkurransekraften svekkes fordi man også måtte markedsføre områder som i reiselivssammenheng er nokså uinteressante. Et destinasjonsselskap blir ikke mer konkurransedyktig av å bestå av mange kommuner hvis de fleste av disse ikke tilfører selskapet noe av konkurransemessig verdi. Produktutvikling skjer lokalt og må bygge på lokalt engasjement. Jo større et destinasjonsselskap blir jo dårligere blir normalt evnen til å kunne skape det nødvendige 20