Nasjonalt Pilotsykehus, Vestre Viken HF Ringerike sykehus Delrapport Leder og avdelingsstruktur som understøtter behandlingsforløp

Transkript

1 Nasjonalt Pilotsykehus, Vestre Viken HF Ringerike sykehus Delrapport Leder og avdelingsstruktur som understøtter behandlingsforløp Februar 2011 Tone Reneflot Thoresen Prosjektleder Nasjonalt Pilotsykehus Vestre Viken HF, Ringerike sykehus

2 Bakgrunn Da Ringerike sykehus sendte inn i sin søknad som pilotsykehus arbeidet organisasjonen ut fra synet om at sykehusets tjenesteproduksjon består av prosesser og at pasientenes behandlingsprosess er foretakets kjerneprosess. All organisering og ledelse bygde på dette som utvikling av en horisontal organisasjon, utforming av bygningsmasse blant annet. For å nå målet om at behandlingsforløpene skal oppleves som sammenhengende må det være en organisasjon som støtter opp om dette gjennom sin avdelings- og lederstuktur. Organisasjonen må snu tankesett fra vertikalt til horisontalt fokus. Ledelsen må gå i front for å få med seg hele organisasjonen. Ledelsen ved Ringerike sykehus ønsket å tilrettelegge og kontinuerlig forbedre helseforetakets organisasjonsstruktur, avdelings og ledelsesstruktur for å sikre helhetlig ledelse og styring av kjerneprosessene. De så også behovet for å etablere og kontinuerlig forbedre organisatoriske strukturer rundt behandlingsforløpene for å sikre medisinsk faglig ansvar og ledelse Mål: En leder- og avdelingsstruktur som understøtter behandlingsforløp. En organisasjon med kvalitet - og avvikssystemer som støtter opp om behandlingsforløpene og sikrer kontinuerlig og systematisk forbedringsarbeid Utvikling av en lærende organisasjon hadde vært en ambisjon gjennom mange år og basert på Peter Senge sine kjennetegn på en lærende organisasjon 1. Organisasjoner som har kommet langt i sin organisatoriske læring har arbeidet meget med følgende forhold: 1. En klar ambisjon i forhold til hvor man skal, dvs en klart formulert, kommunisert og forstått visjon om utviklingsmål og utviklingsretning som må finne gjenklang i den enkeltes personlige drivkrefter og motivasjon; kulturbygging som understøtter ambisjonen 2. Klare konsepter som tydeliggjør ambisjonen og baner veien for å definere og gjennomføre konkrete enkelttiltak (aksjoner) som har et mer kortsiktig mål i seg selv og som samtidig understøtter visjonen. Konseptene som tegnes frigjøres fra dagens mentale bilder som kan blokkere for ønsket utvikling. Organisasjonsstruktur og arbeidsformer som understøtter de nye konseptene. 3. Måten kommunikasjonen skjer på i organisasjonen, dvs bruk av former for samhandling som f eks baseres på dialog og rådslagning, nye arenaer skapt for intellektuelt arbeid, og nye begreper som understøtter de nye mentale bilder. Det gjelder også å være seg svært bevisst at form og innhold påvirker hverandre i samhandling mellom mennesker, i møter, i presentasjoner, etc. I utviklingen av organisasjonsmodellen har også teorien om mikrosystemer vært styrende. 1 Senge, Peter. The Fifth Discipline,

3 Microsystems are the small, functional, front-line units that provide most health care to most people. They are the essential building blocks of larger organizations and of the health system. (Nelson et al., 2002: 473). Det er der pasienter og behandlere møtes. Mikrosystemene må henge sammen i en kjede hvor de bygger på det forriges arbeid og fasiliterer det neste sitt arbeid. The performance of a system is not the sum of the performance of its parts taken separately, but the product of their interactions Russel Ackoff Arbeidsmetode Sykehuset definerte sine hovedprosesser og det faglige ansvaret for disse. Dette ble gjort i forbindelse med utbyggingsprosjektet av somatiske døgnavdelinger i Den største endringen kom i somatikken med opprettelsen av medisinsk kirurgisk klinikk med et lederteam med fagsjefer ansvarlig for sine hovedprosesser og behandlingsforløp. 3

4 I 2009 gjorde Deloitte en evaluering av avdelings- og lederstrukturen ved sykehuset Evaluering av avdelingsstruktur og lederstruktur knyttet til Ringerike sykehus sin nye driftsmodell. Adm. Direktør Unn Teslo uttalte: Vi har inntil nå ikke lagt vesentlig vekt på å endre leder- og avdelingsstruktur etter behandlingsforløpene, ei heller de vertikale kommunikasjonslinjene. Dette står nå for tur og denne evalueringen er et første skritt for å få en felles hvor står vi forståelse før vi diskuterer hva vi bør endre. Evalueringen De Loitte skulle evaluere hvordan modellen har fungert med hensyn til a) Sammenheng mellom lederstrukturen og understøttelse av kjerneprosessene b) Øverste leders styringsmulighet over støtteprosessene som skal serve kjerneprosessene 4

5 Konklusjonen: c) Om avdelingsinndelingen og den interne strukturen er tilstrekkelig tilpasset kjerneprosessene fra henvisning er mottatt/akuttmottak til pasient er utskrevet Organisasjonen har en sterk avdelingsdimensjon og en uferdig prosessdimensjon. Videreutvikling av de tradisjonelle støtteprosessene kan skje gjennom kontinuerlig forbedring og kulturbygging reorganisering er ikke påkrevet for dette formålet. Strukturen ved Ringerike sykehus er formet av andre hensyn enn forløp og prosess slik må det nok være. 90 % av kvaliteten skyldes riktige folk på riktig sted! Videre arbeid I utviklingen av et elektronisk datafangstsystem ble det også arbeidet med organisasjonsstruktur og hvordan informasjonen skulle flyte fra det nederste nivået (mikrosystemene) og oppover. I dette arbeidet hadde vi et samarbeid med firmaet Continuous Process Improvement (CPI as). Her er et forslag presentert for hvordan dette skulle skje. 1. Prosessteamet vurderer alle pasientforløpene som tilhører en gitt delprosess ved å fokusere på de stegene som statistisk eller faglig er ute av kontroll (horisontal styring) Fagsjefen for en hovedprosess møter ansvarlige leger fra prosessteamene for å styre delprosessene ved å se på gjengangere og prosessteg som er ute av kontroll (horisontal styring).

6 3. Ansvarlig overlege for en avdeling styrer enhetene ved å fokusere på de funksjonelle måltallene og transformerte indikatorer (vertikal styring). 4. I sykehusledelsen møtes prosessansvarlige fagsjefer og avdelings ansvarlige overleger for styre på det totale sett av transformerte indikatorer og sykehusets måltall som er ute av kontroll (horisontal og vertikal styring). Det må avklares hvordan 2. og 3. skal utføres i detalj, og hvordan de forbereder seg før et møte i sykehusledelsen. Suksessfaktorer for denne type målstyring: Strukturen på indikatorer og måltall gir en god beskrivelse av helheten for virksomheten Etablere et eget språk og begreper for horisontal og vertikal styring Arbeidsformen er velforankret i på alle nivåer i hele virksomheten Vilje til å tørre og prøve å måle seg selv ikke være redd for å synliggjøre avvik Arbeidet må gi mening og oppfattes som enkelt og effektivt for å bli bedre Unngå at vi oppfatter og erfarer at dette blir byråkratisk rapportering Forankre, trene og veilede de utøvende i prosessen Utvikle en kultur for kontinuerlig forbedring Avsluttet arbeidet Det ble etter hvert klart for fusjon inn i Vestre Viken og daværende direktør og ledere måtte vie sitt arbeid til dette og arbeidet med organisasjonsstrukturen på Ringerike stoppet opp. Det var heller ikke riktig å fortsette et arbeid som gikk på tvers av organiseringen som ble vedtatt i Vestre Viken HF. Det som sykehuset ønsket å videreføre inn i Vestre Viken når organiseringen ble som den ble med gjennomgående klinikker var følgende: 1. Opprettholde prosessteamene ledet av prosessansvarlig lege med støtte fra prosessteamkoordinator. 2. Makt inn i de horisontale prosessene. Det må være en medisinsk faglig ansvarlig for de ulike hovedprosessene, eksempel indremedisin, fødsel og kvinnesykdommer, som må ta overordnet ansvar for hele prosessen fra henvisning/første kontakt med sykehuset og til neste ledd har tatt over ansvaret etter utskrivning. Ved Ringerike er dette fagsjefene, tilsvarende avdelingsoverleger ved andre sykehus. Prosessansvarlig lege må ha definert ansvar for sin delprosesser/behandlingsforløp. 3. Horisontal informasjon. Elektronisk datafangst presentert i sanntid for behandlingsteamene, prosessteamene og lederlinjen er nødvendig verktøy for å styre prosessene over tid. 6