P R O S J E K T P L A N

Størrelse: px

Begynne med side:

Download "P R O S J E K T P L A N"

Karina Kristoffersen
7 år siden
Visninger:

1 B Ø K O M M U N E P R O S J E K T P L A N Prosjektnamn Arbeidsgjevarstrategi mot 2020 Oppdragsgjevar Kommunestyret Prosjektansvarleg Rådmannen Prosjektleiar Personal- og administrasjonssjef INNHALD 1. Mål og rammer Bakgrunn Mål Rammer Omfang og avgrensing Prosjektorganisering Prosjektleiing Andre roller Milepælar Risikoanalyse og kvalitetssikring Gjennomføring Økonomi Rapportering... 6

2 1. Mål og rammer 1.1 Bakgrunn Bø kommune er invitert til å vere med i strategisk utviklingsarbeid i regi av KS. Målet er å utvikle eigen arbeidsgjevarstrategi. I KS arbeidsgjevarstrategi 2020 (AGS 2020) peikast det på to hovudutfordringar for kommunane fram mot 2020: Evna til utvikling og nyskaping Tilgang til og forvalting av eiga arbeidskraft For meir info visast det til heftet Stolt og unik som de finn på Kommunane i Buskerud, Vestfold og Telemark skal arbeide saman i nettverksgrupper. Det er peika på 7 innsatsområde. 1. Mangfold og inkludering 2. Identitet og omdømme 3. Medinnflytelse og medbestemming 4. Motivasjon og lønnspolitikk 5. Læring og utvikling 6. Politikk og administrasjon 7. Etikk og samfunnsansvar Kommunen vel sjølv ut kva for områder vi ønskjer å jobbe spesielt med. Rådmannen oppretta medio september 2009 ei arbeidsgruppe for å vurdere og førebu ei eventuell deltaking i Stolt og Unik. Arbeidsgruppa består av følgjande personar: Rådmann, Åse Egeland (leder) Personal- og administrasjonssjef, Hilde Bakkåker Einingsleiar, Miljøarbeid og Integrering, Svein Aas Pedersen Einingsleiar, Kultur og Fritid, Hilde Pedersen Hovudtillitsvald for Fagforbundet, Georg Olavi Pöyhönen Arbeidsgruppa har med utgangspunkt i Bø kommune sine utfordringar valt følgjande to innsatsområde: Identitet og omdømme Politikk og administrasjon Det første området er valt fordi Bø kommune over tid, og på grunn av ei rekke ulike saker, har kome i medias søkelys. Framstillinga av Bø kommune har i mange tilfelle vore negativ. I tillegg kjem alt som den økonomiske situasjonen drar med seg, og som hele tida også er eit tema som legg farge på Bø på ein negativ måte. Kommunen har behov for å jobbe med kven ein er og korleis ein viser seg fram.

3 Det andre temaet handlar om at politikk, administrasjon og tillitsvalde må kommunisere betre saman. Bø har ein jobb å gjere her. Det har allereie blitt gjort noe arbeid på området. I Personalutvalet i 2007/2008 var det drøftingar om samhandlinga mellom administrasjonen, politikarane og tillitsvalde, men framleis er det ein del som står att. Kommunen har behov for å få ein betre kommunikasjon i alle ledd slik at det heilskapleg samarbeidet i Bø kommune glir lettare. 1.2 Mål Arbeidsgjevarpolitikk er dei handlingar, haldningar og verdiar som arbeidsgjevar står for og praktiserer i sitt forhold til medarbeidarane. Bø kommune skal ha ein arbeidsgjevarpolitikk som klargjer ansvarsforhold og som til ei kvar tid gjenspeglar kommunen sine mål og utfordringar. Prosjektet skal gje oss kunnskap og konkrete verktøy for korleis vi kan jobbe strategisk for å møte framtidas to hovudutfordringar; å forvalte og rekruttere arbeidskraft og å sikre utvikling og nyskaping i kommunen. Hovudideen i prosjektet er å bidra til gode prosessar og brei medverknad. Arbeidet skal legge til rette for ein omstillingsdyktig og serviceinnstilt organisasjon overfor brukarane våre. 1.3 Rammer Bø kommune sitt verdigrunnlag er utgangspunktet for arbeidet. Vi som arbeider i Bø kommune vil møte brukarane med respekt og profesjonalitet og gjere Bø kommune til ein god arbeidsplass for alle. Vi vil legge vekt på felles verdiar og haldningar i møte med innbyggjarar og eigne kollegaer. Vidare bygger vi arbeidet på følgjande vedtekne retningsliner, avtaler og planer: Verdiplakaten Etiske retningsliner Avtala om Inkluderande Arbeidsliv (IA-avtala) Kommuneplanen, samfunnsdel Diverse dokument på personalområdet (sentrale og lokale lover og avtaleverk) Det er viktig å skape god og brei medverknad frå tilsette, tillitsvalde og politikarar. Hovudfokuset må vere på organisasjon og tilsette. Det er viktig at arbeidet i prosjektperioden opplevast som positivt. Prosjektet skal bidra til å starte opp eit arbeid som vil føre til endring over tid. Det er derfor viktig å ha forståing for at arbeidet må vidareførast i etterkant av prosjektperioden. Konkretisering av dette må komme i ei evaluering og i sluttrapporten.

4 2. Omfang og avgrensing Arbeidet skal gjerast innafor kommunens eksisterande budsjettrammer. Det er ikkje satt av midlar til prosjektet i budsjettet, men vi har høve til å søke KS om tilskott og det er gjeve signal om at pilotkommunane skal prioriterast. Arbeidet vil skje i prosjektorganisasjonen og elles i einingane og eksisterande organ. Som pilotkommune er vi med i nettverk med 8-10 andre kommunar innan Buskerud, Vestfold og Telemark. Utviklingsarbeidet blir lagt opp som 3-4 dagsamlingar. Kostnadene ved å delta er reise- og opphaldsutgifter. KS dekkjer førelesarar og andre felles utviklingskostnader. I tillegg vil KS sin rådgjevar Asbjørn Stavem vere tilgjengeleg for kommunen undervegs. Vi må arbeide på ulikt vis med dei 2 valde fokusområda som er Identitet og omdømme og Politikk og administrasjon. Omdømme er summen av dei bileta andre har av oss. Undersøkingar har vist at dei som er brukarar av tenesta meiner at tenesta har betre kvalitet enn det innbyggarane generelt sett trur (unntaket er sosialtenesta). Målingar gir også uttrykk for at dei tilsette i kommunane meiner at sektoren har betre kvalitet enn det innbyggarane generelt sett meiner. For å påverke omdømme, må vi arbeide strategisk, både med erfaringar og med informasjon. Det blir viktig at medarbeidarane har ei felles forståing av kva kommunen står for og kan identifisere seg med og ha dette som utgangspunkt for samhandling med innbyggarane. Arbeidsgjevarpolitikken vil vere eit politisk styringsverktøy. For politikarar er det ei utfordring å finne rett balanse mellom rolla som arbeidsgjevar på den eine sida og ombod på den andre. Tydelege styringssignal til rådmannen vil vere avgjørande for å få til dette. Det blir derfor særs viktig med god dialog om mål og rammer mellom politisk og administrativt leiarskap, slik at oppgåver og arbeid er klart definert for rådmannen, leiarar og medarbeidarar. I tillegg nemnast to område som ligg utanfor prosjektet, men som i 2010 har aktivitetar som vil knytast til arbeidsgjevarstrategien. Det er leiarutvikling og utarbeiding av kompetanseplan. I økonomiplanen er det lagt inn kr årleg til kompetanseutvikling av dei tilsette.

5 3. Prosjektorganisering 3.1 Prosjektleiing Vi ønskjer å organisere arbeidet som eit prosjekt og der styringa bygger på 3-part samarbeid. Denne styringsforma har KS gode erfaringar med frå Kvalitetskommuneprosjektet. Det betyr at politikarar, tillitsvalde og administrasjon er likeverdige partar i ei styringsgruppe (SG) som har ansvar for gjennomføring og framdrift. Arbeidsgruppa tilrår ei styringsgruppe på 9 personar, dvs 3 frå kvar av partane. Frå administrasjonen Rådmann, Åse Egeland Einingsleiar, Kultur og Fritid, Hilde Pedersen Einingsleiar, Miljøarbeid og Integrering, Svein Aas Pedersen Frå dei tillitsvalde Hovudtillitsvald for Fagforbundet, Georg Olavi Pöyhönen Hovudtillitsvald for Utdanningsforbundet Odd Bjørn Olsen Hovudtillitsvald for Sjukepleiarforbundet Frøydis Haukeland Politiske valde: Ordførar, Arne Storhaug, Ap Formannskapet og personalutvalet, Eivind Eckbo, Sp Formannskapet og personalutvalet, Ellen Schrumpf, SV Personal- og administrasjonssjef Hilde Bakkåker er prosjektleiar og sekretær for styringsgruppa. 3.2 Andre roller Under denne styringsgruppa, vil det bli oppnemnt 1-3 personar frå kvar eining. Disse personane skal delta på samlingane eller i ad-hoc grupper. Gruppene på einingane er meint å være ein ressursbank for SG 4. Milepælar Prosjektet har vært igjennom ein oppstartsfase med møter og idémyldring, og dette har skjedd så langt: 22.9 samtale mellom rådmann og ordførar om prosjektet 8.10 oppstartsmøte på Kongsberg i regi av KS arbeidsgruppa møtte oppsummerande møte i arbeidsgruppa

6 28.10 drøftingar i RUL drøftingar i Kvartalsmøte med hovudtillitsvalde allmøte for alle leirane presentasjon av AGS presentasjon og drøfting i AMU saken leggast fram i Personalutvalet saken leggast fram i Kommunestyret Styringsgruppa utarbeider milepælsplan for: Møter/aktivitetar i Styringsgruppa, KS sine nettverkssamlingar 3-4 dagar, oppstartsamling, prosessar i einingane og temamøte i kommunestyret. Orientering i følgjande organ: AMU, RUL, HTV, P-utvalet 5. Risikoanalyse og kvalitetssikring Dette er ei førebels vurdering. Denne må styringsgruppa gjera ferdig. Kritiske suksessfaktorar: o Å få alle med o Tidsbruk å ha tid i ein travel kvardag o Å få i gang gode prosessar o Alle leiarane må vere med og forplikte seg o Politikarane er med og tar arbeidsgjevarrollen o Finne rett balanse mellom rammevilkår og kvalitet på tenestene Kvalitetssikring. Korleis sikre vellykka gjennomføring av prosjektet? 6. Gjennomføring Hovudaktivitetar skal beskrivast her. Dette må styringsgruppa gjere. 7. Økonomi Styringsgruppa må gjere ferdig aktivitetsplanen og søke KS-midlar. 8. Rapportering Til kommunestyret februar 2011.

Like dokumenter

Vestnes kommune MIDT I BLINKEN. Arbeidsgjevarpolitikk Arbeidsgjevarstrategi mot 2023

Vestnes kommune MIDT I BLINKEN Arbeidsgjevarpolitikk 2019-2023 Arbeidsgjevarstrategi mot 2023 Vedtatt av Vestnes kommunestyre 23. mai 2019 VESTNES KOMMUNE ARBEIDSGARSTRATEGI MOT 2023 Innleiing Vestnes