Det mektige mindretallet

Størrelse: px
Begynne med side:

Download "Det mektige mindretallet"

Transkript

1 Gissel, B-medlem eller fagforeningspamp? Ansatterepresentanter i selskapsstyrer har vært omgitt av en rekke forestillinger. Ordningen ble innført i 1972, men har i liten grad vært gjenstand for analyse. Hvilken rolle spiller ansatte i styret? Øker de konfliktnivået? Får de gjennomslag for ansattes interesser? Hva skjer med deres rolle i en tid hvor eiernes interesser har stått på dagsorden i langt sterkere grad enn før? Er de ansvarlig overfor selskapets, de ansattes eller fagforeningenes interesser? Inger Marie Hagen Det mektige mindretallet Inger Marie Hagen Det mektige mindretallet Ansatterepresentasjon i styret mellom Corporate Governance og Industrial Relations Avhandlingen bygger på en spørreundersøkelse blant ansatterepresentanter og ledere fra 250 større selskaper, samt en undersøkelse blant 1000 ledere i et representativt utvalg selskap. I tillegg er det gjennomført intervjuer en rekke intervjuer blant ledere og ansatterepresentanter. Avhandlingen viser videre at det er stor konsensus om ordningen og om verdien av ansattes deltakelse i beslutningsprosessene. Konsensusen bygger ikke på at motsetningen mellom arbeid og kapital har forsvunnet, men på det faktum at de ulike aktørene kan knytte ulike interesser til ordningen. «Alle» slutter opp om medvirkningsordningene, noen fordi det gir økt produktivitet og lønnsomhet, andre fordi ordningen er en sentral del av et demokratisk arbeidsliv. Doktoravhandling Det mektige mindretallet Med utgangspunkt i teorier om selskapsstyring (Corporate Governance) og partssamarbeid (Industrial Relations) viser avhandlingen at representasjonsordningen er en sentral del av den norske samarbeidsmodellen og at idealer om eierstyring og uavhengige styrer i liten grad er i tråd med den norske virkeligheten. Hensynet til arbeidsplasser og langsiktig verdiskapning står sterkt både hos ledelse og ansatterepresentanter. De mektige representantene kombinerer rollen som tillitsvalgt og styremedlem, de har et tett og nært forhold til daglig leder og de bidrar til å legitimere ledelsens beslutninger blant de ansatte. Professor Fredrik Engelstad har vært veileder. Borggata 2B/Postboks 2947 Tøyen N-0608 Oslo omslag.indd 1 Fafo-rapport 2010:02 ISBN ISSN Bestillingsnr :37:17

2

3 Inger Marie Hagen Det mektige mindretallet Ansatterepresentasjon i styret mellom Corporate Governance og Industrial Relations Doktoravhandling Fafo-rapport 2010:02

4 Fafo 2010 ISBN ISSN Omslagsfoto: Stefan Ek / Mira Omslag: Fafos Informasjonsavdeling Trykk: Allkopi AS

5 Forord Denne avhandlingen er et møte mellom to ulike forskningsfelt og praksisområder: Corporate Governance og Industrial Relations. Begge feltene preges innad av sterke normative kamper, noe som også gjenspeiler seg i min manglende oversettelse fra engelsk til norsk. Forskere innenfor de to feltene har tradisjonelt har lite med hverandre å gjøre og feltene har i stor grad vært dominert av hver sine fagtradisjoner. Sosiologer og økonomer tegner forskjellig kart over samfunn og selskap. Ser vi på selskapskartene er det imidlertid en ordning som har fått lite oppmerksomhet i begge tradisjoner: styremedlemmer valgt av og blant de ansatte. Ordningen er plassert midt i mellom idealer for selskapsstyring og tradisjoner for partssamarbeid og ansattes innflytelse. Oppmerksomheten har vært liten, både i Norge og internasjonalt. Hvem er de, hva driver de med og hva betyr de for styring av selskapet og for sine velgere de ansatte? Er de en viktig del av medbestemmelsesinstitusjonen i den norske arbeidslivsmodellen, eller evig plassert i mindretallsposisjonen? Representantene skal, som profesjonelle styremedlemmer, ta hensyn til selskapets interesser. Samtidig er deres legitimitet knyttet til de ansattes interesser og idealer om demokratisering av arbeidslivet. Ansatterepresentantene har vært mitt kompass i studiet av Corporate Governance og Industrial Relations. Mitt kart ble imidlertid tegnet før finanskrisen skyllet inn over eierne med suveren eiendomsrett og skyhøye utbytter, direktører med solide opsjonsordninger og ansatte med forventninger om lønnsvekst inn i himmelen. Et av forskningens viktigste spørsmål de siste årene har vært ikke bare hvorvidt, men også om Europa bør bevege seg i retning av den angloamerikanske shareholder-modellen. Mange av de idealer jeg beskriver har fått en kraftig knekk, og krisen har gjort spørsmål som behandles overfladisk i arbeidet langt mer aktuelle. Hvorvidt krisen vil resultere i (enda) større vekt på styrets og eiernes rolle eller om tidligere tiders reguleringsregime kommer tilbake er likevel spørsmål som avhandlingen forhåpentligvis kan bidra til å belyse. Takk til NFR som gjennom programmet Bedriftsutvikling mot år 2000 i 1998 ga Fafo lov til å disponere en slump penger til en doktorgrad. Takk til Fafo som lot meg spre pengene over 10 år og år etter år lot meg belaste basisbevilgningen. Takk til dannede kolleger som høflig har latt være å etterspørre fremdrift mens jeg egentlig holdt på med graden. Uten dere og Fafo hadde jeg blitt ferdig før, men også vært uten den kunnskapen om det norske arbeidslivet som ti års prosjektarbeid ved siden av har gitt meg. Også Fafos strategiske insti- 1

6 tuttprogram (CG-SIPen) finansiert av NFR har vært nyttig, både gjennom faglige diskusjoner med kolleger og gjennom å spe på med litt penger i sluttfasen. Min stadige medforfatter de siste årene Sissel Trygstad skal ha takk for så mye, det er skummelt å være på egen hånd! Utenfor Fafo er det særlig to personer som har vært viktige. Morten Huse og hans kolleger på BI har sjenerøst gitt meg både kontakter, kunnskap og ikke minst datamateriale. Rolf Utgård var avgjørende for finansiering av Fafos første styreundersøkelse og har vært en viktig samtalepartner i store deler av arbeidet. Arild Hyggen skal takkes for korrekturjobben og publikasjonsavdelingen på Fafo for praktisk hjelp. Gullmedaljen i mesterskapet for utholdenhet går, uten konkurranse, til Fredrik Engelstad. Fredrik sa velvillig ja til å være veileder ved starten av arbeidet og var fortsatt entusiastisk, hjelpsom og innimellom streng og krevende ti år etter. Takk for tålmodighet med endrede problemstillinger, nye (og forkastede) ideer og ikke minst evig tro på at det kunne bli noe av. Kollega og ektemake Eivind Falkum og jeg har jaktet makt- og institusjonsbegreper om morgenen, arbeidet sammen med på dagen og har kritisert hverandre om kvelden. Basis står fast og godt om det stormer om overbygningen når (re)produksjonsliv og hver sin doktorgrad om makt og maktfordeling skal gjennomføres. Og til Falk og Tore, etter at begynner nå! Oslo, juni 2009 Inger Marie Hagen 2

7 Innhold Forord... 1 Figuroversikt... 6 Tabelloversikt... 6 Del 1 Bakgrunn og problemstillinger Kapittel 1 Den ukjente ordningen Tre tilnærminger Et møte mellom Industrial Relations og Corporate Governance Datagrunnlag Innhold Kapittel 2 Hvordan studere ansatterepresentanter makt mellom Industrial Relations og Corporate Governance Corporate Governance: Hvordan (og av hvem) skal selskapet styres? Arbeidslivsrelasjoner: Hvordan skal arbeidstakere ledes? To normative forskningstradisjoner - forutsetninger Makt og ansatterepresentanter Valg av analytisk fremgangsmåte Comparative capitalism: kamp og konvergens Kapittel 3 Hva er et styre? Juridiske rammebetegnelser Norsk lovgiving i et komparativt perspektiv Mer om styret og styrets oppgaver Oppsummering: Krav og tolkninger Kapittel 4 Hvordan demokratisere arbeidslivet? Begrunnelser for demokrati i arbeidslivet Tre demokratiske posisjoner Aksjonærdemokrati Eiendomsrett Ansatterepresentantenes plass i de ulike posisjonene Arbeidslivets Kinderegg: normative begrunnelser for bedriftsdemokrati Demokrati, effektivitet og styrets oppgaver Oppsummering: et rimelig bedriftsdemokrati Del 2 Forutsetninger og eksisterende forskning Kapittel 5 Hva er et selskap? Fremveksten av aksjeselskapet Modeller av eierskap og selskap Interesser, representasjon og styringsmekanismer Oppsummering: fra personlig eier til nexus og CSR

8 Kapittel 6 CG, samfunnet, staten og selskapet CG som rammeverk for kartlegging av makt på makroplan Modellstudier og ansatterepresentasjon Normative anbefalinger om statens eller samfunnets rolle Konvergensdebatten Oppsummering: Overskudd, egenregulering og sosiale forpliktelser Kapittel 7 Maktfordeling i selskap og styre Hvem har makten i selskapet? Normative oppfatninger om maktfordeling i selskapet Konkrete kontroll (styring og ledelse)-mekanismer: Codes of conduct Oppsummering kapittel 6 og 7: Forutsetninger og relevans Del 3 Forutsetninger og norsk virkelighet Kapittel 8 Datagrunnlag og metoder Første møte: mellom interesse og datagrunnlag og problemstilling Andre møte: mellom problemstilling og data Tredje møte: mellom data og metodebruk Fjerde møte: mellom data, problemstilling og validitetskrav Oppsummering: Illustrerende triangulering Kapittel 9 Styret er selskapets viktigste beslutningsorgan Styrets oppgaver service og kontroll Hvem påvirker styret? Forholdet mellom partene Er styret selskapets viktigste beslutningsorgan? Hvordan forstå styrets rolle? Ulike utgangspunkt for studiet av styrets rolle Oppsummering: Økt handlingsrom og (fortsatt) daglig leder i sentrum Kapittel 10 Aktørene har motstridende interesser Interesser og målsettinger Motsetningen mellom arbeid og kapital spilles ut i styret Hvorfor konsensus? Det norske reguleringsregimet Oppsummering; ulike normer, felles målsettinger Kapittel 11 Lovgivning har effekt Hvor mange? Hvorfor bare halvparten veien til styrerepresentasjon? Dagens dilemmaer Oppsummering: Halvveis til målet Fire forutsetninger og norsk empiri

9 Del 4 Ansatterepresentantenesmakt og innflytelse Kapittel 12 Ansatterepresentasjon og former for makt Makt som forklaring? Ulike former for makt Analysemodell Ansatterepresentantenes maktgrunnlag Konsensus og kooptering Makt og ansatterepresentanter Kapittel 13 Hvor mye innflytelse? Hvor mye innflytelse Ansatterepresentantenes rolle i styrerommet Oppsummering: mye eller lite innflytelse? Kapittel 14 Innflytelse i beslutningsprosessen Innflytelse i beslutningsprosessen Ulike faser samme maktgrunnlag? Oppsummering: dagsorden og fellesskap Del 5 Effektivitet og demokrati Kapittel 15 De mektige ansatterepresentantene Den mektige representanten Tillit mellom utsagn og resultat Innflytelse og den sosiale kontrakten Oppsummering: Samme virkemiddel, ulike interesser og felles nytte Kapittel 16 Den norske selskapet Den norske selskapsmodellen Ansatterepresentasjon og den norske modellen Oppsummering: økt bevisbyrde for fleksible representanter Noter Vedlegg Litteratur

10 Figuroversikt Figur 2.1 Selskapets aktører...25 Figur 2.2 Individuelle og kollektive partsrelasjoner...53 Figur 2.3 Det sterke maktbegrepet...41 Figur 2.4 Styrerelasjoner...42 Figur 3.1 Aktører i og rundt selskapet...56 Figur 9.1 Institusjonaliserte parter Figur 9.2 Maktgrunnlaget til de institusjonaliserte parter Figur 12.1 Faser i en beslutningsprosess Figur 12.2 To eksempler på utøvelse av makt på kort og lang sikt Figur 12.3 Analysemodell Figur 13.1 Ledere og ansatterepresentanters vurdering av ansatterepresentantenes innflytelse på fire ulike områder (gjennomsnitt) Figur 13.2 Ledere og ansatterepresentanters vurdering av ansatterepresentantenes innflytelse på fire ulike områder (spredning) Figur 13.3 Ansatterepresentantenes vurdering av egen kompetanse Figur 13.4 Lederes erfaring med ansatterepresentanter som kobler Figur 14.1 Ansatterepresentantenes innflytelse, forholds-, aktivitets- og fellesskapsfaktor Figur 14.2 Ansatterepresentantenes innflytelse, bidrags- og forholdsfaktor Figur 15.1 Forholdet mellom bidrag og innflytelse Figur 15.2 Trinn 1: Ansattes har rett til innflytelse Figur 15.3 Trinn 2: Effekter av innflytelse Figur 15.4 Trinn 3: Den sosiale kontrakten Figur 15.5 Den gode sirkelen Figur 16.1 En idealtype av det norske selskapet Tabelloversikt Tabell 1.1 Kunnskapsbehov...15 Tabell 1.2 Ansatterepresentasjonens doble legitimitetsgrunnlag...17 Tabell 2.1 Analyseskjema for Corporate Governance og Arbeidslivsrelasjoner...37 Tabell 2.2 Utgangspunkt for maktstudier av selskapet...38 Tabell 2.3 Former for makt

11 Tabell 3.1 Styringsmodeller...67 Tabell 3.2 Styreordninger i EU/EØS-området...69 Tabell 3.3 Styrets oppgaver...72 Tabell 4.1 Deltakelsens effektivitetsargument...94 Tabell 4.2 Deltakelsens demokratiargument...97 Tabell 4.3 Normative begrunnelser for styrerepresentasjon...99 Tabell 4.4 Normative begrunnelser og styrets oppgaver Tabell 5.1 Selskapsmodeller - selskapet som sosial institusjon Tabell 5.2 Selskapsmodeller - selskapet som enheter i den økonomiske sfæren Tabell 5.3 Representasjon i ulike selskapsmodeller Tabell 6.1 Hva er Corporate Governance Tabell 6.2 Angloamerikansk og europeisk CG-modell Tabell 6.3 Den norske CG-modellen Tabell 6.4 Modeller for Corporate Citizenship Tabell 7.1 Faser og agent-prinsipal-relasjoner i beslutningsprosessen Tabell 7.2 Andel selskap med retningslinjer for CG etter selskapstype og eierstruktur Tabell 9.1 Ulike aktørers vurdering av styrets rollle Tabell 9.2 Styrets rolle, forskjeller mellom aktørgrupper Tabell 9.3 Styrets rolle etter representasjon Tabell 9.4 Styrets servicerolle Tabell 9.5 Vurdering av styret som et papirorgan Tabell 9.6 Påstander om eierstyring Tabell 9.7 Størst påvirkningskraft over beslutningene etter eieform og selskapstype Tabell 9.8 Størst påvirkningskraft over beslutningene etter eierskap og tariffavtale Tabell 9.9 Størst påvirkningskraft over styret beslutninger etter representasjon Tabell 9.10 Eierstyring etter styrets mektigste Tabell 9.11 Eierstyring og maktfordeling Tabell 9.12 Styrets dagsorden Tabell 9.13 Gjennomslag i kontroversielle saker Tabell 9.14 Påvirkningskraft og forholdet mellom ledere og tillitsvalgte Tabell 9.15 Økt påvirkningskraft over styrets beslutninger Tabell 9.16 Økt makt til ansatterepresentanter og tillitsvalgte Tabell 9.17 Påvirkningskraft etter daglig leders ansiennitet Tabell 10.1 Konfliktnivåer og interesser Tabell 10.2 Oppfatninger om forsvarlig drift Tabell 10.3 Selskapets strategiske orientering og overordnede mål Tabell 10.4 Forskjeller mellom styrer etter representasjon Tabell 10.5 Forsvarlig drift etter aktører med størst påvirkningskraft på styret Tabell 10.6 Forsvarlig drift etter ulike sider ved partssamarbeidet Tabell 10.7 Lederes oppfatning av aksjonærfellesskapets interesser

12 Tabell 10.8 Sammenheng mellom forsvarlig drift og aksjonærfellesskapets viktigste fellesinteresser Tabell 10.9 Korrelasjoner mellom ulike målsettinger i ulike grupper Tabell Korrelasjon mellom ulike målsettinger blant lederne etter representasjon Tabell Konfliktnivå i styret Tabell Vurdering av forholdet mellom ulike parter Tabell Holdninger til endring av aksjelovene Tabell Andel ledere med negativ reaksjon til krav om representasjon Tabell Holdninger til kobling Tabell 11.1 Andel selskap med ansattevalgte styremedlemmer Tabell 11.2 Styrerepresentasjon i datterselskap Tabell 11.3 Representasjon i privat sektor etter status Tabell 11.4 Antall ansatterepresentanter Tabell 11.5 Andel selskap som oppfyller lovens krav Tabell 11.6 Ansatterepresentanter i styret. Logistisk regresjon Tabell 11.7 Kvinnelige styremedlemmer Tabell 11.8 Andel selskap med ulike kjønnsfordeling Tabell 11.9 Ansatterepresentanter som representant for fagforening Tabell Medlemskap og tillitsverv Tabell Representant for fagforening etter verv Tabell Andel med kontakt i forkant av styremøter Tabell Andel med kontakt med daglig leder Tabell 12.1 Direkte og indirekte makt på kort og lang sikt Tabell 13.1 Aktørenes vurdering av ansatterepresentantenes innflytelse Tabell 13.2 Korrelasjon mellom vurdering av innflytelse på ulike områder Tabell 13.3 Korrelasjon bakgrunnsvariable og vurdering av innflytelse Tabell 13.4 Ledernes vurdering av innflytelse. Lineær regresjon Tabell 13.5 Ansatterepresentantenes vurdering av egen innflytelse Danmark Tabell 13.6 Korrelasjon mellom vurdering av innflytelse og idealer for god drift Tabell 13.7 Viktigste aktør i styret etter vurdering av innflytelse Tabell 13.8 Lederens valgt av aksjonærinteresse etter vurdering av innflytelse Tabell 13.9 Samhandling i styrerommet Tabell Representantenes rolle i styrerommet Tabell Korrelasjon mellom ulike bakgrunnsvariable og rolle i styrerommet Tabell Lederens vurdering av representasjon Tabell Ledere og styrelederes erfaring med ansatterepresentasjon Sverige Tabell Opplevelser i styrerommet Tabell Korrelasjon mellom ulike bakgrunnsvariable og opplevelser Tabell Påstander om de ansattevalgte Tabell Viktig for innflytelse ulike forhold Tabell Korrelasjoner mellom ulike bakgrunnsvariable og maktgrunnlag Tabell 14.1 Beslutningsprosessen Tabell 14.2 Korrelasjon mellom ulike variable i fase 1 og vurdering av innflytelse

13 Tabell 14.3 Korrelasjon mellom ulike variable i fase 2 og vurdering av innflytelse Tabell 14.4 Korrelasjon mellom ulike variable i fase 3 og vurdering av innflytelse Tabell 14.5 Faktorverdier ansatterepresentanter Tabell 14.6 Korrelasjon mellom ulike indekser ansatterepresentanter Tabell 14.7 Korrelasjon mellom ulike bakgrunnsvariable og ulike indekser Tabell 14.8 Korrelasjon mellom ulike relasjoner Tabell 14.9 Faktorverdier ledere Tabell Korrelasjon mellom ulike indekser Tabell Korrelasjon mellom vurdering av innflytelse og ulike variable etter selskapstype Tabell Korrelasjon mellom vurdering av innflytelse og ulike variable etter aktører..389 Tabell 15.1 Validitetskrav Tabeller i vedlegg: Tabell 1 Registrer årsak til svarnekt blant styreledere Tabell 2 Svarprosenter Tabell 3 Antall konsern og selskaper i Norge og i vårt utvalg Tabell 4 Andel konsern og selskap med ansatterepresentasjon. Uvektet og vektet Tabell 5 Bransjeinndeling, andel og avvik

14 10

15 Kapittel 1 Den ukjente ordningen For democracy to have prosperity as a byproduct, it must first be taken seriously as a form of government (Elster 1989:24) Hvem har og bør ha makt over selskaper, hvem har og bør ha makt i selskaper og hvor mye makt har og bør selskapene ha i samfunnet? Steven Lukes, en av dagens mest sentrale bidragsytere i diskusjonen om makt, understreker betydningen av en stringent og klar maktdefinisjon. Definisjonen må gjøre det mulig å måle makt, fordi, som Lukes (2005) sier, we need to know whom to blame 1. Fordeling av skyld eller ære er bare mulig dersom vi vet at aktørene hadde makt til å påvirke resultatet. For å undersøke situasjonen og resultatet, trenger vi maktdefinisjonen. Hvem som har æren eller skylden for en gitt tilstand i arbeidslivet er et viktig spørsmål. Hvem kan eller kunne gjort noe med det vi oppfatter som uheldige tilstander? Enhver fremstilling av tilstanden vil preges av normer og forestillinger om hva som er en ønsket maktfordeling. Hvor mye makt er det rimelig at de ulike aktørene i arbeidslivet har? Den norske arbeidslivsmodellen fremstilles tradisjonelt ved å peke på sterke kollektive aktører, stort innslag av korporative ordninger og ansatte med, i internasjonal sammenheng, sterke rettigheter knyttet til individuell og representativ deltakelse gjennom ulike medvirknings- og medbestemmelseskanaler. Norsk arbeidsliv sies å være preget av flate organisasjonsstrukturer, kort avstand fra topp til bunn, sterke likhetsnormer og ikke minst, sterk grad av konsensus og samarbeid. Norsk arbeidsliv har temmet konflikten mellom arbeid og kapital. Kompromisset holdes gjennom ulike redskaper og instrumenter for maktfordeling. Redskaper og instrumenter for maktfordeling og effekten av dem er tema for denne avhandlingen. En særskilt ordning settes i sentrum, nemlig ordningen som gir ansatte rett til å kreve representasjon i selskapets eller konsernets styrende organer. I ulike varianter ble rett til styrerepresentasjon innført i løpet 1970-tallet i en rekke europeiske land. I Sverige, Danmark og Norge er ordningene i hovedtrekk like; opp mot en tredjedel av styrerepresentantene skal eller kan velges av de ansatte. Få reformer i arbeidslivet har vært gjenstand for større og lengre debatt enn ansattes rett til styrerepresentasjon (Hagen og Pape 1997). Arbeiderkommisjonen av 1918 drøftet temaet med usedvanlig grundighet (Bergh 1983:85). Drøyt 50 år senere, i 1971, vedtas de nødvendige endringer i aksjeloven av Stortinget. Bekymring knyttet til representantenes kunnskaps- 11

16 grunnlag, evnen (og muligheten) til å ta upopulære avgjørelser, og påstander om at ordningen representerte et grunnlovsstridig angrep på eiendomsretten, var sentrale innspill i debatten. Forslaget var også problematisk sett i lys av fagbevegelsens strategier. Deltakelse i styrende organer og dermed medansvar for selskapets fremtid lar seg vanskelig kombinere med en entydig og sterk konfliktlinje. Debatten kan sees på som et bilde på sentrale utviklingstrekk i norsk arbeidsliv. Debatten ga avklaringer, men etterlot også en rekke uløste prinsipielle dilemmaer. Hva er demokrati og demokrati i arbeidslivet? Hvordan og i hvilken grad skal eiendomsretten reguleres? Hvordan kan konflikter og interessemotsetninger håndteres? Hvordan forene hensynet til effektivitet og demokrati? Skal arbeidslivet reguleres på selskaps- eller samfunnsplan? Er bedriftsdemokrati og medbestemmelse et redskap for maktfordeling lokalt eller et skritt på veien til nasjonalt økonomisk demokrati? Er det arbeidstakerne eller samfunnet som skal ha innflytelse på selskapets disposisjoner? Uklarhet rundt tolkningen av rollen kommer klart frem i ordbruken: ansattes styrerepresentanter eller styremedlemmer valgt av de ansatte. 2 Mens det første uttrykket legger vekt på plikten til å representere de ansattes interesser, vektlegger det andre styremedlemmenes plikt overfor selskapet. Hvordan plikten skal forstås er et spørsmål som henger sammen med hvordan vi definerer et selskap; hvordan og av hvem skal selskapet styres? Drøyt 35 års erfaring med ansatterepresentasjon Carly (2005) bruker uttrykket Cinderella om ordningen med ansatterepresentanter: I de drøyt 35 årene den har eksistert har den i stor grad fått leve sitt eget liv, i fred for politikere, forskere og i stor grad også fra sentralt nivå i fagbevegelsen. Forskningsmessig har ordningen også fått lite oppmerksomhet både i Norge og internasjonalt. Samtidig er representantene omgitt av mange forestillinger: kunnskapsmessig underlegne, sosialt og kulturelt isolert i styret, gisler for ledelsen, B-medlemmer, fagforeningspamper og i verste fall klasseforrædere. I komparative studier blir ordningen ofte fremstilt som et særlig kjennetegn ved ulike arbeidslivsmodeller og et viktig bidrag til maktfordelingen i samfunnet. I Sverige er det gjennomført en og i Danmark to større undersøkelser 3 : Den bild som undersökningen ger, visar att de anställdas representation i företagsstyrelser i svenskt näringsliv på det hela taget fungerar väl Många av de farhågar om ökad byråkratisering och ökad informationsläckage, som var tydliga i början när representationslagen trädde i kraft, verkar nu efter 25 år ganska överdrivna. Undersökningsresultaten ger ett gott stöd för uppfattningar att styrelesesrepresentationslagen i sina grunddrag är en realistisk konstruktion, väl anpassad til svenska förutsättningar. (Levinson 2000:83). 12

17 I de godt 30 år, der har gået siden medarbejderne fik ret til at sitte i bestyrelsene, har der ikke været satt spørgsmålstegn ved denne praksis. Men der er grund til at tro at, den bliver udfordret på grund af den amerikanske indflydelse. Undersøkelsen har dog vist at investorene ikke har grund til at frygte tilstedeværelsen av danske medarbejderrepræsentanter, for det er stadig ejerne, der styrer virksomheden. (Rose og Kvist 2004:10) I begge undersøkelsene legges det vekt på den konsensus som omgir ordningen (se også Christensen og Westenholz (1999)). Dette synes også å gjelde for Norge. Det siste oppgjøret knyttet til ordningen fant sted i En LO/DnA-komité (Skytøen-komiteen) foreslo å utvide antall representanter fra ⅓ til halvparten. Fremstøtet ble raskt slått tilbake (se kapittel 11) og siden har temaet i liten grad vært debattert. Hensikten med ordningen var å gi de ansatte mulighet til å hevde sine interesser også på styrenivå. I Norge er det ikke gjennomført noen større undersøkelse om ansattes styrerepresentanter. Dette gir meg et bredt utgangspunkt: Hvilken betydning har de norske ansatterepresentantene og hvordan bør vi forstå deres rolle som styremedlemmer og som representanter for de ansatte? Eller enda enklere: hvor mye makt har de? Økt oppmerksomhet internasjonalt Flere forhold tyder på at oppmerksomheten om styreordningene nå øker. For det første, økt fokus på eierstyring og eiernes interesser ( eiernes revolusjon, se kapittel 5) har ført til økt fokus på styret og styrets oppgaver. Ansatterepresentasjon i styrende organer er et av forslagene i den internasjonale debatten etter de store selskapsskandalene som Enron, Tyco, WorldCom, Ahold etc (Kochan 2003). Kritikere av den rene shareholder-kapitalismen (Blair og Stout 2001, Grandori 2004) trekker frem representasjon som en måte å balansere eiernes makt over selskapet. Blant arbeidslivsforskere og fagbevegelsen har EU-forordningen om Europeiske selskaper ( SE-selskap ), med det tilhørende direktivet fra 2001 om ansattes rett til medbestemmelse, ført til fornyet interesse for ordningen. Den tidligere motstanden mot ordningen i den europeiske fagbevegelsen synes å ha forsvunnet (Taylor 2005). I Norge har debatten om kjønnskvotering i styret til allmennaksjeselskap ført til økt fokusering på styresammensetning. Kvoteringsloven gjelder også de ansattes representanter. Endringene har ikke ført til noen prinsipiell debatt om ansatterepresentantenes rolle. 13

18 1.1 Tre tilnærminger Den nye interessen har foreløpig ikke resultert i store forskningsarbeider som kan gi oss et komparativt grunnlag for å studere de norske ansatterepresentantene. I stor grad har oppmerksomheten vært rettet mot den tyske ordningen (Vitols 2005). Det er likevel mulig å identifisere tre tilnærminger. Styresammensetning og verdiskapning Styresammensetning har de senere årene seilt opp som et av de mest sentrale forskningstemaer innenfor selskapsstyring (Huse 1998, Dalton og Dalton 2005). Diversity (mangfold) er stikkordet og oppmerksomheten har særlig vært rettet mot hhv. insidere (selskapets direktører) og outsidere (aktører uten bånd til selskapet). I norsk sammenheng, og med betydelig internasjonal oppmerksomhet, har kjønn og mangfold spilt en viktig rolle (Teigen 2008). Ansatterepresentanter i styret opptrer i noen få av disse studiene (Huse, Nielsen og Hagen 2008). Hensikten er primært å komme frem til en styresammensetning og -størrelse som kan øke selskapets verdiskaping. Ansatterepresentasjon betraktes som en uavhengig variabel, og selskaper med og uten representanter sammenlignes langs en rekke variabler som måler selskapets økonomiske resultater. I Norge har særlig Strøm og Bøhren (2005, 2008) bidratt med studier i denne tradisjonen. Jensen og Mekling (1976), to av de mest sentrale teoretikerne på feltet, hevder at det beste beviset på at ansatterepresentasjon ikke lønner seg ligger i at ordningen er blitt innført som lov i de fleste land. En lønnsom ordning ville blitt implementert frivillig. Best-practise -idealer står sentralt. Shareholder versus stakeholder Den andre tilnærmingen kan knyttes til skillet mellom shareholder og stakeholder, eller på bedre norsk; diskusjonen om hvem som har rett til å bestemme over selskapet: eierne (shareholderne) eller et bredere spekter av ulike interessenter (stakeholdere). Her finner vi en rekke sentrale arbeider med amerikaneren Margaret Blair (1995) i spissen. Få studier i denne tradisjonen tar imidlertid utgangspunkt i ansatterepresentanter. Gruppen betraktes som en av flere stakeholdere som berøres av selskapets aktiviteter. Juridisk rett til ansatterepresentasjon innebærer at (en av) stakeholderne har rett til representasjon og gis dermed forrang blant mulige stakeholdere. Studiet av ansatterepresentanter kan bidra til mer generell innsikt om stakeholderes rolle. Hansmann og Kraakman (2004) hevder at representanter fra ulike stakeholdergrupper ikke vil være i stand til å uttrykke fellesinteressene til den gruppen aktører de representere og at de dermed ikke kan virkeliggjøre intensjonen bak representasjon. Styret 14

19 ender opp som maktesløst og styringsudyktig, noe som vil øke direktørens makt. Hvorvidt ansatterepresentantene rammes av denne kritikken er et viktig spørsmål. Nasjonale modeller og konvergensdebatten Den tredje tilnærmingen fokuserer på ulike nasjonale modeller for selskapsstyring og er særlig opptatt av hvorvidt den europeiske modellen konvergerer i retning av den angloamerikanske. En rekke forfattere (Gospel and Pendleton 2005, van Apeldoorn 2004, Parkinson 2003) hevder at slike analyser må ta hensyn til kjennetegn ved de ulike arbeidslivsregimene og ikke bare variable knyttet til selskapsrett og eierskap. Representasjon er et viktig kjennetegn ved de ulike arbeidslivsmodellene og brukes som et bilde på nasjonale kompromisser mellom arbeid og kapital. Taylor (2000) sier at ordningen er viktig for å opprettholde samhørighet og sosial ro og arbeidsfred i arbeidslivet. Black box Alle de tre retningene kan imidlertid lett kritiseres gjennom bruk av black box -argumentet (Huse 2007). Hva vet vi egentlig om det som foregår innad i styret? Ansatterepresentantene kan verken påvirke lønnsomhet, være effektive stakeholderrepresentanter eller fungere som forsvarsmur mot angloamerikanske idealer, om ikke de faktisk gjør en forskjell i styret. I tillegg er informasjonen om hvilke selskaper som praktiserer ordningen mangelfull. Tabell 1.1 tar utgangspunkt i ordningens intensjoner og viser hvilke spørsmål dette genererer. Spørsmålene skal studeres i lys av fire innfallsvinkler. Tabell 1.1 Kunnskapsbehov Antagelse i tråd med intensjonene Spørsmål Tema Utbredelse Alle selskaper/konserner med mer enn 30 ansatte dersom de Hvor mange selskaper? Hvor mange har Trekk som forklarer utbredelse ansatte ønsker det konsernordning? Hva gjør de? Utøver innflytelse på vegne av de ansatte Hvor mye innflytelse Har de? Typer av innflytelse Dimensjoner ved makt Hvordan gjør de det? Aktiv deltakelse på styremøtene og i forberedelser Hvor aktive er de? Hvor er de aktive? Typer og grunnlag for aktivitet Effekten av det de gjør Økt lønnsomhet Økt demokratisering Har ordningen noen effekt? Hvordan måle og hvordan vurdere nivået Hva er et styre? Hva er et styre? Hva er styrets ansvar og oppgaver? Eller sagt på en annen måte: Styret som øverste organ i en arbeidsorganisasjon er vevd inn i en rekke juridiske og økonomiske, men også institusjonelle rammer som er med på å bestemme hvordan vi konstituerer et styre og hvilke rettigheter og plikter vi tillegger aktørene som inngår i styret og styrets omverden. 15

20 Hva er et selskap? Styret skal styre arbeidsorganisasjonen, hvilket innebærer at vi straks må stille tilsvarende spørsmål hva er en arbeidsorganisasjon, hvilke rammer og sosiale institusjoner er det her snakk om, hvorfor finnes arbeidsorganisasjoner og hvilke målsettinger skal knyttes til dem? Ulike modeller av selskapet skal presenteres og utgangspørsmålet er enkelt: Hvem eier selskapet? Spørsmålet innebærer at tolkning av eiendomsrett står sentralt. Hvorfor deling av makt? Vårt tredje utgangspunkt er spørsmålet om hvorfor makten bør deles. Ansatterepresentanter har de samme rettigheter og plikter som styremedlemmene valgt av generalforsamlingen. Samtidig bygger ordningen på arbeidets rett. Det er de ansattes rolle som arbeidstakere som gir rett til å kreve styrerepresentasjon. To grupper gis altså særskilte rettigheter i den norske modellen: ansatte og eiere. Rett til styrerepresentasjon bygger på normer om maktdeling. Eierne verken kan eller bør ha rett til å ta alle avgjørelser alene. Styrerepresentasjon er en av flere mekanismer for maktdeling i arbeidslivet. Legitimeringsgrunnlaget knyttes, som i de andre lov- og avtalebestemte ordningene, til i) rettferdighets- eller demokratiargumenter og ii) effektivitet og produktivitet. Dette skal vi senere referere til som den doble begrunnelsen. Demokratiets to grunnprinsipper, likhet og frihet, står sentralt. Likhetsprinsippet i vår sammenheng handler om arbeidstakerens rett til likebehandling. Prinsippet om berørte interesser tilsier at ansatte har en legitim rett til å delta i beslutninger med betydning for deres situasjon. Styrerepresentasjon fra de ansatte er ett eksempel på operasjonalisering av disse prinsippene. Demokratiets frihetskrav fører til vekt på de ansattes rett til personlig utfoldelse og utvikling i arbeidet. Dette stiller særskilte krav til organisering og styring. Ansatterepresentantene kan spille en viktig rolle som bærere ikke bare av de ansattes ønsker om utfoldelse, men også av den informasjon, nyskapning og ideer som en slik utviklende arbeidssituasjon skal frembringe. Fokus på demokratiske rettigheter bringer oss til demokratiteori og bedriftsdemokrati som begrep og ideal. Ordningen skal også føre til mer effektiv produksjon. Deltakelse skal bidra til å dempe konflikter og legitimere styrets beslutninger blant de ansatte. Gjennomføringen blir lettere. Ordningen bidrar til arbeidsfred i selskapet. Rollen som formidler av ansattes bidrag skal føre til at de ansattes kunnskap kan bidra til forbedringer i både styring og produksjonsprosess. Å fremskaffe informasjon om den daglige driften, flaskehalser og konfliktlinjer i selskapet er en sentral del av ansatterepresentantenes ansvar. Vekten på de ansattes rolle som produktivitets- 16

21 skaper henter viktige innspill fra Human Relations-skolen. Jo mer selskapet er avhengig av de ansattes innsats utover den rene muskelkraften, jo viktigere blir ansattes mulighet for utfoldelse i arbeidssituasjonen. Begge legitimeringsformene skal følge oss ned i den svarte boksen og vi skal kombinere dem med styrets oppgaver. Den juridiske formuleringen er knyttet til forsvarlig drift av selskapet, foreløpig oppsummerer vi dette som styrets kontroll- og serviceoppgaver (se kapittel 3). Tabell 1.2 Ansatterepresentasjonens doble legitimitetsgrunnlag Styrets oppgaver Demokrati ansattes rett til Effektivitet Kontroll Deltakelse i beslutningsprosesser Arbeidsfred og omforente kompromisser Service Utfoldelse og utvikling i arbeidssituasjonen Arbeidsorganisering som bidrar til økt produktivitet Med tabell 1.2, og med Lukes, kan vi spørre om ansatterepresentantene gjør noen forskjell, om de har makt til å endre styrets kontrolloppgaver knyttet til maktfordelingen i selskapet og om de bidrar til legitime kompromisser? Og videre; bidrar de til styrets servicerolle overfor selskapet og til en arbeidsorganisering som øker effektiviteten? Vekten på utfoldelse som grunnlag for økt effektivitet har tradisjonelt tatt utgangspunkt i direkte deltakelsesformer. I løpet av de siste 20 årene er det kommet en rekke forskningsbidrag, både i Norge (Lægreid 1992, Trygstad 2004, Heiret 2003b) og internasjonalt (Heller 1998, Kluge 2005) som viser effektivitetsargumentet gjennomslag. Ulike former for medbestemmelse og medvirkning må gis effektivitetsbegrunnelser for å være legitime. Rene rettferdighetsargumenter har liten oppslutning og verdibegrunnelsen (demokratiske rettigheter) får lite oppmerksomhet (Engelstad et al 2003). Vekten på effektivitet har i stor grad gått sammen med angrep på representative (eller indirekte) rettigheter. Styreordningen er en av tre pilarer for ansattes deltakelse. De to andre er Hovedavtalene og Arbeidsmiljøloven. Vi er opptatt av hvorledes de to rollene (bidrag til maktdeling og produktivitet) henger sammen og avviser motsetningen mellom den representative og den direkte deltakelsen. I hvilken grad vil bidrag til økt produktivitet konverteres til demokratisk innflytelse med utgangspunkt i de ansattes interesser? Kan rollene studeres isolert, eller er det nettopp dobbeltheten som ligger bak det faktum at ordningen verken er kontroversiell eller har blitt gjenstand for systematisk analyse? Ansatterepresentantenes rolle preges fortsatt av de uløste dilemmaer fra debatten rundt innføringen av ordningen, eksempelvis: 1. Hvordan kombinere eget ansettelsesforhold med å være en del av det overordnede styringsorganet, hvordan være både underlagt og prinsipal for daglig leder? 17

22 2. Hvordan kombinere hensynet til de ansattes særinteresser og aksjelovenes krav om forsvarlig drift og personlig ansvar? 3. Hvordan være personlig valgt av og blant de ansatte, men likevel å inngå i en av flere representative ordninger med utgangspunkt i det lov- og avtalebaserte samarbeidet? Doble posisjoner kan på den ene siden være en effektiv maktbase, på den andre siden opphav til rollekonflikt. En for oss særlig viktig konflikt oppstår når kryssende forventninger brukes aktivt som redskap for makt. Dobbeltheten gjør det imidlertid også mulig å knytte ulike normer og målsettinger inn i samme virkemiddel. Eiere som er opptatt av lønnsomhet, og tillitsvalgte som er opptatt av rettferdighet og demokrati, kan enes om at styrerepresentasjon er et viktig virkemiddel. Makt i og rundt den svarte boksen Vår fjerde innfallsvinkel tar utgangspunkt i definisjoner av makt. Hva slags makt (eller avmakt) er det ansatterepresentantene besitter? Hvordan måle makten til en gruppe aktører som skal utgjøre ⅓ av gruppen beslutningstakere? Innflytelse og den norske arbeidslivsmodellen - begrepsdefinisjoner Ansatterepresentantenes makt og innflytelse må sees i sammenheng med hvorledes de andre deltakelsesformene i norsk arbeidsliv fungerer. Flere forskere har påpekt mangelen på faste definisjoner i den norske debatten (se Falkum 2003 og Falkum, Hagen og Trygstad 2009). Dette gjelder både lovverk, avtaleverk og også forskningen. Lov- og avtaleverket har i hovedsak vært uforandret siden Brubakkenutvalget (NOU 1985:1, se kapittel 10). Her sies det at: Vidt definert kan en si at bedriftsdemokrati eller medbestemmelse omfatter alle tiltak som gir de ansatte innflytelse på avgjørelsesprosesser på alle plan i virksomhet, fra fastsetting av virksomhetens overordnede mål til de løpende avgjørelser i tilknytning til den enkeltes daglige arbeid og innsatsvilje. (ibid:65/66) Utvalget setter likhetstegn mellom bedriftsdemokrati og medbestemmelse og deretter slås det fast at termen dekker alle tiltak som gir innflytelse. Når de ulike formene listes opp, bruker man verken medbestemmelse eller bedriftsdemokrati, men forhandlingsrett, medvirkning og medeierskap: 1. Forhandlingsrett gjennom valgte tillitsmenn på ulike nivåer og områder 2. Medvirkning (informasjon, konsultasjon, rådgivning) for grupper av ansatte gjennom representanter i spesielle organer (avdelingsutvalg, bedriftsutvalg, AMU o.l.) 3. Medvirkning gjennom representanter i selskapenes styrende organer 4. Tiltak for å bedre mulighetene for medvirkning i den ansattes egen jobb 5. Økonomisk demokrati, dvs. en eller annen form for medeierskap i bedriftene for fagforening og/eller ansatte (ibid.:66) 18

23 Den makten som ligger i å definere hva de ulike begrepene betyr, er en viktig faktor når ordningene skal studeres. Punkt 5 definerer økonomisk demokrati som en eller annen form for medeierskap. Definisjonen er fundamentalt annerledes enn det økonomiske demokratiet som ble satt på dagsordenen rett etter krigen, og også det som ble avklart rundt 1960 (kapittel 10). Lista er likevel i hovedsak dekkende for dagens ulike ordninger. En rekke forskere har forsøkt å rydde opp i begrepene (se Ingebriktsen 1993, Nylehn 1994). Falkum (1999) hevder at begrepene må settes inn i endringsprosesser i organisasjonen. Prosesser defineres i vid forstand og inkluderer både nye (eksempelvis ny strategi) og tilbakevendende saker (budsjett). Levinson (1991) bruker en tilsvarende inn-deling og understreker at maktfordelingen endres alt etter hvilken fase man er i. Medbestemmelse knyttes til beslutningsfasen, man er med på å bestemme hva som skal skje, man deltar i beslutningen. I iverksettingsfasen vil de ansatte ha medvirkning, man er med på å bidra til at beslutningen virker. Medvirkning foregår dermed under fastlagte rammer. Dersom aktører søker å forhindre at beslutningen iverksettes, havner man i en situasjon med motvirkning. Falkums begrepsavklaring er nyttig fordi den kan brukes til å forstå forholdet mellom styringsrett og deltakelse. I saker hvor partene møtes som likeverdige finner vi medbestemmelse og i saker hvor ansatte må argumentere innenfor styringsrettens avgjørelser/prioriteringer finner vi medvirkning. I denne begrepsbruken kan vi forstå styrerepresentasjonen som et eksempel på likeverdige parter. I styret foregår forhandlinger mellom ulike interesser med sikte på å oppnå enighet. Men, om den enkelte ansatterepresentant er likeverdig styremedlem, må vi legge til at i motsetning til den tariff-festede forhandlingssituasjonen, er styrkeforholdet gitt, de ansattes andel er begrenset oppad til ⅓. Om individene er likeverdige er altså ikke styrkeforholdet mellom arbeidstakerne og eiernes representanter likt. Vi bruker uttrykket medbestemmelsesinstitusjonen eller medbestemmelsessystemet i teksten når vi omtaler deltakelsesordningene som helhet (AML, aksjelovene og Hovedavtalene). Dette innebærer ikke at vi forutsetter at hver av ordningene oppfyller kravet til medbestemmelse. Makt og innflytelse Til nå har vi satt likhetstegn mellom innflytelse og makt. Dahl (1967) definerer innflytelse som A har innflytelse over B i den grad han kan få B til å gjøre noe han ellers ikke ville gjort (ibid:73). Dahl skiller mellom innflytelse og tvangsmakt. Tvangsmakt defineres som innflytelse ved hjelp av sanksjoner (straff og belønning) eller anerkjente rettigheter. Sanksjo- 19

24 ner eller anerkjente rettigheter blir å forstå som ressurser for makt. Dahl definerer bruk av disse som tvangsmakt. Tvangsmakt blir et alternativ når innflytelse ikke er nok (Falkum 2008). Innflytelse knytter Dahl blant annet til aktørens kompetanse (informasjon), evne til å overtale (kunnskapsformidling og normativ påvirkning) og forholdet mellom aktørene. Forholdet mellom makt og innflytelse er viktig fordi vi er opptatt av en gruppe aktører som alltid vil være i mindretall i sin sosiale sammenheng (styret). Ansatterepresentantene mangler dermed rett(ighet)en til å bestemme direkte gjennom flertallsavgjørelser. Hvorvidt de har sanksjoner som kan tvinge flertallet i styret til å endre adferd er et empirisk spørsmål vi skal bruke mye plass på. Weber definerer makt som makt er et eller flere menneskers sjanse til å sette igjennom sin egen vilje i det sosiale samkvem, og det selv om andre deltakere i det kollektive liv skulle gjøre motstand (1971:53). Ansatterepresentantenes makt blir dermed også et spørsmål om hvilke ressurser de rår over dersom motstand mobiliseres. Mindretallsposisjonen, og en streng tolkning av Dahl, gjør dermed innflytelse til det sentrale begrepet. Innflytelse viser også til at beslutningene må fattes av en gruppe aktører, noe som jo er situasjonen i styret. Innflytelse kan dermed også oppfattes som motsatsen til makt som et null-sum-spill. Dersom vi kan fastslå at ansatterepresentantene har innflytelse, har dette ikke nødvendigvis ført til mindre makt til eierne. I praksis gir imidlertid skillet mellom makt og innflytelse liten verdi. Fra Webers maktdefinisjon henter vi muligheten for sanksjoner, og rettigheter knyttet til de ulike medbestemmelsesordningene. Fra Dahls innflytelse henter vi vekten på kunnskap, overtalelse og ideologisk overtak. Maktbegrepet i avhandlingen inkluderer således også ulike innflytelsesformer. Ansatterepresentantenes innflytelse kan enkelt betraktes fra tre synsvinkler: makt i den rene beslutningssituasjonen i styret (avstemningen), makt i prosessen frem til avstemning og makt knyttet til implementering, gjennomføring og kontroll av styrets beslutning, dvs. gjennomføringsmakt eller iverksettingsmakt (Falkum 2008). Fokus i avhandlingen rettes mot de to første fasene, vi har i liten grad studert gjennomføring. 1.2 Et møte mellom Industrial Relations og Corporate Governance Våre fire innfallsvinkler skal studeres i lys av to forskningstradisjoner. Styrets rolle og hvorvidt styret styrer selskapet hører hjemme i det som på moderne norsk heter Corporate Governance (CG), eller eierstyring og selskapsledelse. Ansattes rett til deltakelse i styringen av selskapet og organisering av arbeidet, samt effekten av de ulike ordningene er sentrale felt innenfor Industrial Relations (IR). Samtidig skal vi argumentere for at selv om både CG og 20

25 IR handler om makt og maktfordeling, lider begge tradisjonene under mangelen på en klar og operasjonaliserbar maktdefinisjon. Videre vektlegger de to retningene ulike sider ved demokratiet. CG tar utgangspunkt i frihetsbegrepet og den demokratiske eiendomsretten, mens IR bygger på de underordnedes rett til likhet, mao deltakelse i beslutningsprosessen og hvorledes kollektive handlingsproblemer skal løses gjennom representative ordninger. De to tradisjonene presenteres i kapittel 2. I kapittel 6 og 7 gjennomgår jeg den eksisterende (CG og IR) forskningen knyttet til ansatterepresentantens rolle. Til tross for ulike utgangspunkt og metodiske tilnærminger finner vi fem felles underliggende forutsetninger. Svært lite av forskningen har tatt utgangspunkt i norske eller nordiske forhold. I avhandlingens andre del undersøker vi hvorvidt dette er forutsetninger med relevans for den norske virkeligheten. Nedenfor refererer vi forutsetningene med våre tilhørende hypoteser: 1. Styret er selskapets viktigste beslutningsarena H1: Det norske reguleringsregimets kjennetegn og partenes rolle reduserer styrets betydning og forsterker direktørens stilling som selskapets viktigste aktør 2. De ulike aktørene har motstridende interesser (arbeid versus kapital) og 3. Interessemotsetningene dominerer samhandlingen i styret H2-3: Konflikten mellom arbeid og kapital er institusjonalisert på en måte som gjør at fellesinteresser knyttet til langsiktig drift dominerer samhandlingen i styret. 4. Juridiske rettigheter innebærer at vi finner ansatterepresentanter i styrene H4: Manglende oppmerksomhet om ordningen, ordningens innretning og tradisjoner for samarbeid i selskapene, gjør at juridiske rettigheter spiller en underordnet rolle som forklaring på hvorfor noen selskaper har representasjon, mens andre ikke har det. 5. Ansatterepresentantene er i stand til å påvirke styrets beslutninger i retning av de ansattes interesser, maktdeling finner sted. Mangel på tidligere undersøkelser og komparative data gjør det vanskelig å utforme en spesifikk hypotese knyttet til nr. 5. Her opererer vi enkelt med en antagelse som sier at ordningen gir de deltakende aktørene et tilsvarende nivå på innflytelse som vi finner i de andre deltakelsesordningene med et asymmetrisk maktforhold. 1.3 Datagrunnlag Mangel på tidligere forskning har ulike metodiske implikasjoner. Mangel på data om utbredelse og kjennetegn ved selskap peker mot kvantitative data. Mangel på kunnskap om rolleforståelse og rolleutførelse peker mot kvalitative data. I arbeidet har vi kombinert ulike kilder. 21

26 Mitt kvantitative materiale bygger på to spørreundersøkelser fra Fafo (våren 2005 (249 ledere og 202 ansatterepresentanter) og høsten 2007 (1000 ledere)). I tillegg kjøpte vi spørsmål i MMIs bedriftsomnibus våren Vi har også hatt tilgang til spørreundersøkelse fra BIs Verdiskapende styre fra Utvalget er ca ledere, styreledere, styremedlemmer og ansatterepresentanter. Det kvalitative materialet bygger på intervjuer med styremedlemmer og ledere gjennom flere prosjekter. Til sammen er ca. 40 ansatterepresentanter og ca. 10 ledere intervjuet. Ca. halvparten av disse ble intervjuet med utgangspunkt i avhandlingsarbeidet, ca. halvparten i prosjekter med tematisk tilknytning til ansatterepresentasjon, selskapsstyring og partssamarbeid i ulike selskaper. Avhandlingsarbeidet har gått over flere år, dette betyr også at jeg har benyttet sjansen til å stille spørsmål også i prosjekter som ikke har vært direkte tilknyttet til temaet, men hvor aktørene jeg intervjuet/som deltok i spørreundersøkelser hadde personlig erfaring på feltet. 1.4 Innhold Del 1 Bakgrunn og problemstillinger I kapittel 2 presiseres problemstillingen ved å fokusere på de to forskningstradisjonene CG og IR. Begge tradisjoner belyses i tråd med ulike maktbegrep. En tredelt definisjon av begrepet CG blir utviklet. I kapittel 3 settes styret i sentrum gjennom å fokusere på de juridiske rammebetingelsene, lovbestemmelsene knyttet til ansatterepresentasjonen og styrets ansvar og oppgaver. Videre presenteres kort den norske ordningen i et komparativt perspektiv. Kapittel 4 tar utgangspunkt i spørsmålet om hvorfor makten bør deles; hva er bedriftsdemokrati og hvorledes blir ordningen begrunnet? Del 2 Forutsetninger og eksisterende forskning Hva er et selskap? er tema for kapittel 5. Skillet mellom selskapet som et økonomisk redskap for eierne versus selskapet som en sosial institusjon står sentralt. I kapittel 6 og 7 gjennomgås den eksisterende forskningen knyttet til ansatterepresentasjon i lys av den tredelte CG-definisjonen. Gjennomgangen ender med de fem forutsetningene (se ovenfor). Del 3 Forutsetninger og norsk virkelighet De fire første forutsetningene danner grunnlaget for avhandlingens tredje del. I kapittel 8 presentes data og metode. I kapittel 9 ser vi på styrets makt; er styret selskapets viktigste beslutningsorgan? I kapittel 10 fokuserer vi på forholdet mellom arbeid og kapital. Er dette en reell konflikt og er konflikten styrende for samhandlingen i styret? I kapittel 11 ser vi på lo- 22

27 vens effekt, blir retten til å kreve representasjon benyttet i norske selskaper? Del 4 Ansatterepresentantenes makt og innflytelse Hvilken rolle spiller ansatterepresentantene og hvor mye makt har de? Med utgangspunkt i det kvalitative materialet spørres det i kapittel 12 om makt er en relevant forklaring for å forstå samhandlingen i styret. I kapittel 13 refererer vi våre kvantitative funn knyttet til innflytelsesnivå og ansatterepresentantenes rolle i styret. I kapittel 14 fokuserer vi på styrets beslutningsprosess og sammenhengen mellom de ulike maktressursene. Del 5 Effektivitet og demokrati Ansatterepresentantenes viktigste ressurs synes å være deres bidrag til god drift. I kapittel 15 oppsummerer vi funnene våre og viser hvordan hensynet til effektivitet og demokrati må sees i forhold til hverandre dersom vi skal forstå ansatterepresentantenes rolle. I kapittel 16 presenterer vi den norske selskapsmodellen og gir vårt bidrag til konvergensdebatten gjennom å spørre hvilken betydning innflytelsesrike ansatterepresentanter har for utviklingen. 23

28 24

29 Kapittel 2 Hvordan studere ansatterepresentanter makt mellom Industrial Relations og Corporate Governance Ansatterepresentantene skal representere arbeidstakerne i det organet som skal styre selskapet på vegne av eiere. To spørsmål danner utgangspunkt for fremstillingen i dette kapitlet: i) hvordan skal selskapene styres og ii) hvordan skal arbeidstakerne ledes? Gospel og Pendleton (2005) kaller dette for de to grunnleggende spørsmål i alle industrialiserte samfunn. Det første spørsmålet har tradisjonelt tatt utgangspunkt i forholdet mellom eiere og ledelse, mens det andre handler om forholdet mellom ledelse og ansatte. Spørsmålene hører, som vi antyder i figur 2.1 nedenfor, hjemme i hver sin forskningstradisjon, hhv. Corporate Governance (CG) og Arbeidslivsrelasjoner (AR). I sistnevnte tradisjon benyttes partsbetegnelsene arbeidsgiver og arbeidstaker, eventuelt ansatt eller medarbeider. Figur 2.1 Selskapets aktører Van Apeldoorn (2005) anbefaler at en tredje relasjon må tas med, nemlig forholdet mellom selskapet og samfunnet i bred forstand ( societal relations ). Hvorledes påvirker det sentrale reguleringsregimet forholdet mellom eiere og ledelsen og mellom ledelsen og de ansatte? Og motsatt, hvordan påvirker (og endrer/opprettholder) lokale relasjoner de overordnede rammer? En god forståelse av hvordan selskapet blir styrt må ta hensyn til forhold ved, og endring i, alle de tre relasjonene. Både formelle og uformelle reguleringer er viktig. Denne tredelte tilnærmingen til relasjoner er vårt utgangspunkt. Historisk opererte feltet arbeidslivsrelasjoner under Industrial Relations (IR). IR tar utgangspunkt i de institusjonaliserte parter (arbeidstaker- og arbeidsgiverorganisasjonene) med staten som modellens tredjepart. Modellen mangler redskaper for å studere i) eiernes rolle og ii) forholdet mellom det institusjonelle rammeverket og eierne når det gjelder beslutninger med betydning for arbeidstakerne. 25

30 CG-forskningen, med sitt utgangspunkt i eierne og en sterk angloamerikansk innretning, har på sin side ingen plass til organiserte arbeidstakerinteresser eller tillitsvalgte. Fokuset rettes mot forholdet mellom eiere og styret, og mellom styret og administrasjonen. I hvilken grad institusjonalisert partssamarbeid vil påvirke eiernes rolle, og hvorledes ledelsens forhold til de ansatte vil påvirke ledelsens forhold til eierne og motsatt, inngår ikke i analysene. Styring av selskapet henger sammen med eiendomsretten og måten eierne overfører styringsrett til administrasjonen. Ledelse av arbeidstakere handler om praktisering av styringsretten. Ordningen med ansattes styrerepresentanter er den eneste ordningen som er rettet mot eiernivået. Våre aktører er plassert midt mellom de to spørsmålene vi stiller innledningsvis i kapitlet; de er en del av styringssystemet, samtidig som ordningen ble etablert for å gi arbeidstakerne et talerør på den arenaen hvor eiernes representanter styrer og kontrollerer ledelsen. Både CG og IR kan betraktes som problemorienterte forskningsfelt. CG henger, som vi utdyper i kapittel 5, tett sammen med reaksjonen mot det administrasjonsstyrte selskapet, mao. et selskap hvor eierne har mistet sin betydning. Hvordan kan eierne (gjen)erobre makten over egen eiendom? IR har sin rot i arbeiderspørsmålet, hvordan organisere arbeidslivet for å unngå revolusjon? (Falkum 2008) Kollektiv organisering var en viktig målsetting og sympatien lå på de underordnedes side. Begge forskningsfeltene er sterkt preget av normative forutsetninger, noe som gir oss store utfordringer når analysen skal designes. Også forskning knyttet til den tredje relasjonen, forholdet mellom selskapet og samfunnet og/eller staten, preges av normative oppfatninger. Hvilke regimemodeller er best egnet til å møte globalisering og internasjonal konkurranse? Hva er best-practice på nasjonalt reguleringsnivå? Disse utfordringene er ett av temaene for dette kapitlet. Vi presenterer forskningstradisjonene og de forutsetninger de bygger på ( ). Her utvikler vi en tredelt CG-definisjon som danner grunnlaget for gjennomgangen av forskningen i kapittel 6 og 7. Både CG og IR kan kritiseres for å operere med et upresist maktbegrep. I avsnitt 2.4 ser vi på hvilke implikasjoner bruken av de to tradisjonene har for muligheten til å måle ansatterepresentantenes innflytelse, og vi presenterer vår egen tilnærming til maktbegrepet. Analyseopplegg, hypoteser og egen bakgrunn og tilnærming er tema for avsnitt 2.6. Comparative capitalism, eller kombinasjon av CG og AR, presenteres i avsnitt

31 2.1 Corporate Governance: Hvordan (og av hvem) skal selskapet styres? CG is a core concern across a variety of fields of the social sciences and ranks high on the agenda of policy makers (Grandori 2004: 1) CG er dominert av den angloamerikanske forskningen og et syn på selskapet og ansattes rettigheter som ligger nokså langt fra det norske bedriftsdemokratiet. Den norske debatten om selskapsstyring er likevel sterkt preget av anbefalinger om god CG. Begrepet er sentralt for å kunne vurdere de ulike forskningsbidragene og kartlegge de forutsetninger som forskningen bygger på. Styret som governance -organ står sentralt i de fleste fremstillinger av CG. Dermed kan CG også forstås som det rammeverket de ansattes styrerepresentanter er plassert i. Hvis styret ikke har makt, har heller ikke ansatterepresentanten makt. Dersom styret er avmektig, kan ikke kunnskap om ansatterepresentantenes makt bidra til økt forståelse av whom to blame når det gjelder maktfordelingen i arbeidslivet. Mot en CG-definisjon Thompson (2004) legger vekt på at CG er et tverrfaglig felt. For statsviterne sier han (ibid.:3) fører CG til den klassiske diskusjonen om styreformer og hvorledes disse kan overføres til næringslivet. Skal virksomhetene styres autokratisk av ledelsen eller av et aksjonærdemokrati? For sosiologene byr CG på studier av de institusjoner som styrer virksomhetens aktiviteter. For økonomer står informasjons- og incentivsystemer som virksomhetene ledes etter i fokus. Thomsen konkluderer at CG er altså ikke virksomhedsledelse som sådan, men rammene for virksomhetens adferd (ibid.). Feltet er likevel i stor grad dominert av økonomer, og agentteori har vært den dominerende teoriretningen (Grünfeld og Jacobsen 2006, Clarke 2004). Blair (2005) viser hvordan amerikanske økonomer med ønske om å problematisere forutsetningene knyttet til de matematiske modellene ble marginalisert og forlot økonomifaget. Fra management til governance Governance has proved an issue since people began to organize themselves for a common purpose. How to ensure the power of organization is harnessed for the agreed purpose, rather than diverted to some other purpose, is a constant theme From the earliest days corporate governance has been a subject of some controversy, though the term itself has only emerged recently. (Clarke 2004:1) CG som tema i form av spørsmålet hvordan (og av hvem) bør selskapene styres er like gammelt som selskapet selv. Ordbruken har imidlertid endret seg. Mens paraplyen for or- 27

32 ganisasjon og ledelse på 1980-tallet var management, snakkes det nå om CG. Begrepet CG knyttes ofte til begynnelsen av 1990-tallet (ibid). Mens corporate enkelt lar seg oversette med selskap/konsern, er governance et vanskeligere begrep. På norsk er CG oversatt med eierstyring og selskapsledelse. Populariteten til et begrep eller et konsept (se Rørvik 1998) ligger utenfor rammen av avhandlingen, men vi skal likevel peke på to forhold som kan bidra til å forklare begrepets utbredelse og hvorfor CG synes å ha tatt over for management som in-begrep. For det første, utgangspunktet for eiernes revolusjon var en reaksjon mot en mektig administrasjon. Management kom i miskreditt. Innenfor den statsvitenskaplige tradisjonen knyttes management til det å gi organisasjonen retning, å styre organisasjonen. Management innebærer også iverksetterrollen, å sørge for at den ønskede retningen faktisk følges. Både måloppnåelse og resultatvurdering inngikk altså i management. I 1990-tallets governance deles disse to rollene. Styringen overlates til styret (eierne), mens management ideelt sett reduseres til iverksetting av fastsatte mål. For det andre, vi kan knytte populariteten til fremveksten av nyinstitusjonell teori og nyinstitusjonell økonomi. Governance er et bredere begrep enn management og åpner for å inkludere institusjonelle ordninger og norm/verdi-aspektet. Mens management pekte innover i selskapet, peker CG også utover mot myndigheter, kunder og ikke minst eiere. Dette er i tråd med Keohane (2002:15) som definerer governance som the processes and institutions, both formal and informal, that guide and restrain the collective activities of a group. Også for de ansatte og de ansattes medvirkning får overgangen fra management til governance stor betydning tallets management la avgjørende vekt på involvering (empowerment) og individuell medvirkning. Denne utviklingen reverseres i USA gjennom overgangen til governance. Piore (2004:151) skriver: The new models of workers participation on management which were developed in the 1980s were clearly and decisively rejected in the 1990s. En tilsvarende formulering knyttet til den norske utviklingen ville vært vanskelig å belegge empirisk, men skiftet i oppmerksomhet er viktig for videreutvikling av deltakelsesformene og ikke minst individuelle versus kollektive former. Om 1980-tallets management svekket den kollektive innflytelsen ved å sette den individuelle arbeidstaker i sentrum, medførte governance at de mest sentrale utfordringene i arbeidslivet ble flyttet til eier- og styrenivå. Fagforeningen har ingen rolle i den angloamerikanske modellen, og frem til nå har eiernivået fått liten oppmerksomhet blant fagforeningene både i Norge og i Europa. 28

33 Kontroll styring og ledelse CG kan oversettes til kontroll av selskaper. En gjennomgang av litteraturen viser at flertallet i stor grad forholder seg til OECDs definisjon: "Corporate governance is the system by which business corporations are directed and controlled. The corporate governance structure specifies the distribution of rights and responsibilities among different participants in the corporation, such as the board, managers, shareholders and other stakeholders, and spells out the rules and procedures for making decisions on corporate affairs. By doing this, it also provides the structure through which the company objectives are set, and the means of attaining those objectives and monitoring performance." (OECD April 1999) Definisjonen legger vekt på CG som navnet på et styrings- og ledelsessystem. Systemet som sådan må utfylles av deltakende aktører med gitte mål. Hvem som skal delta, hva grunnlaget for deres deltakelse er og ikke minst hvilke mål som settes, er forutsetningen for å kunne konstruere CG-regler. Rose og Kvist sier eksempelvis at: Der er således langt fra enighed om, hvorvidt corporate governance bør indrettes udelukkende at sikre aktionærenes rettigheder eller alternativt også sikre andre interessenters rettigheder. Der synes dog at være en vis enighed om at corporate governance vedrører analysen af de strukturer, der minimerer interessekonflikterne mellem ledelsen og de grupper som direkte, gjennom indskudd af kapital, eller på anden måde indirekte er påvirket af ledelsens beslutninger. (Rose og Kvist 2005:57). Dette leder an til en definisjon av CG som de kontroll- og styringsmekanismer som kan føre til at målsettingen oppnås. God CG innebærer mekanismer som virker, her inkluderes også behovet for å tiltrekke seg investorer og arbeidskraft. Nivåinndeling Engelen (2004) skiller mellom en bred og en smal definisjon av CG. Den brede dekker aller former for reguleringer 4 (innad i selskapet og mellom stat og selskap) som påvirker aktørenes muligheter til å agere etter sine målsettinger (normer og interesser). Hans smale definisjon omfatter reguleringer knyttet til aksjeselskapers aktiviteter. Aokis (2004:31) definisjon understreker at loveregulering handler om maktfordeling i beslutningsprosesser: CG legal models of decision making structure of the firm. Styring og kontroll handler om makt. I den grad vi kan identifisere et fellestrekk innenfor CG-litteraturen er det nettopp at CG handler om maktrelasjoner: hvordan fordele makt, hvem er og hvor finner vi de mektige aktørene, hvem bør de være og hvor bør vi finne dem? Gourevitch og Shinn (2005) legger vekt på at CG bør definieres i en kontekst for autoritet og at konsekvensene av en gitt struktur har enorm betydning: CG, eller som de sier, "the 29

34 authority structure of the firm (ibid:3), har på den ene siden betydning for fordeling av selskapets overskudd og ressurser. På den andre siden, en gitt CG-struktur påvirker fordelingen av velferdsgoder og makroøkonomiske variable som arbeidsløshet, lønn og sosial mobilitet. Gourevitch og Shinn hevder videre at CG konkret handler om maktfordelingen i selskapet, hvem makthaverne er, hvordan de kontrolleres og hvilke kriterier som benyttes. Nedenfor har vi samlet ytterliger et knippe sitater: CG is about who is making the most important decisions, why they are doing it and how they are making them (mekanismene). (Huse 2005: 287) CG is about control structures for firms. (Milhaupt 2004:215) CG refers to the patterns of control and decision-making within corporations. (Jackson 2000:265) CG provides a framework for the division of labor and of financial results of the firm. (Guillèn 2000:223) Alle disse definisjonene handler mer eller mindre uttalt om makt og fordeling av makt mellom ulike aktører med interesser i selskapet. Vektlegging av makt som det sentrale trekket ved CG synliggjør den mangel på klare maktdefinisjoner som preger de ulike tilnærmingene vi finner i litteraturen. En tredelt definisjon CG som kontroll og styring er knyttet til gitte relasjoner på ulike nivåer. Begrepet er sterkt normativt. Gamble (et.al 2000) legger vekt på at kombinasjonen av ulike politiske tradisjoner og legale rammeverk gir ulike CG-modeller. Hvilket nivå reguleringene legges på er et viktig kjennetegn ved alle modellene. Regulering og maktfordeling er tett knyttet sammen. Vi opererer med følgende definisjon av CG : 1. CG studerer maktfordelingen i selskapet og mellom selskapet og omverdenen 2. CG beskriver normative/ideologiske anbefalinger om hvordan makten bør fordeles og dermed hvilke målsettinger selskapet skal ha. 3. CG gir oppskrift for etablering av mekanismer for å forsikre at aktører gjenkjenner koblingen mellom mål og adferd.. De tre nivåene henger sammen; hvem har makten, hvem burde ha den og hvordan bygge opp selskapet slik at de legitime aktørene styrer og kontrollerer det? Definisjonen omfatter de maktstrukturer som har fremskaffet målsettingene, de strukturer som sørger for at målsettingene følges og som har fremskaffet ressurser til kontroll. En effektiv CG-modell gir makt til de aktører som skal ha makt, begrenser illegitime aktørers mulighet til innflytelse og sørger 30

35 for effektive kommando- og kontrollmekanismer. Hvem er eierne? In our view, corporate governance is concerned with who controls the firm, in whose interests the firm is governed and the various ways whereby control is exercised. This can be contrasted with the conventional wisdom in financial economics that governance is about how shareholders control managerial opportunism through the alignment of incentives. (Gospel and Pendleton 2003: 60). Økt vekt på eierens interesser har ført til en enorm oppmerksomhet om selskapsstyring. Hvem eierne er, eller snarere, hvem som bør ha rettigheter knyttet til styringen av selskapet, er et normativt spørsmål som skiller mellom de to hovedretningene innenfor CG: shareholder og stakeholder. Her er frontene harde, eksempelvis: The notion that corporations should be run to create shareholders value became managerial orthodoxy, taken for granted by investors, executives, and policymakers alike. (Davis 2005:149) There is no longer any serious competition to the view that corporate law should principally strive to increase long-term shareholder value. (Hansman og Kraakman 2004:33) Skal selskapet styres utelukkende i tråd med eiernes interesser eller må utgangspunktet være alle som blir påvirket av selskapets aktivitet? Skillet mellom selskapet som en økonomisk enhet og som en sosial institusjon er hovedtema i kapittel 5. Nå skal vi tilbake til spørsmålet om hvordan arbeidstakere skal ledes før vi i avsnitt 2.3 ser på hvilke forutsetningene CG og AR bygger på. 2.2 Arbeidslivsrelasjoner: Hvordan skal arbeidstakere ledes? Arbeidslivsrelasjoner det vil si de mange typer og former for forbindelser som finnes mellom arbeidsgivere og arbeidstakere i norsk arbeidsliv, mellom deres organisasjoner og mellom disse og staten. (Heiret og Korsnes: 2003:9). Forskningsfeltet henger uløselig sammen med maktrelasjonene i arbeidslivet: The striking feature... is of course how connected the field of industrial relations has been to the development if industrial society at large and the shifting power relationships between labour and capital. (Magnusson, forord til Elvander 2002). Sammenlignet med den etter hvert enormt omfattende arbeidslivsforskningen med basis i Human Resource Management (HRM)-modeller er det liten tvil om at klassisk IRforskning er blitt arbeidslivsforskningens lillebror. Dette gjelder ikke minst innenfor utdanningsinstitusjonene. (Trygstad og Hagen 2007). 31

36 IR som forskningstradisjon vokste frem i Storbritannia mot slutten av 1800-tallet. Arbeidsspørsmålet sto høyt på dagsordenen. Løsningen på de sosiale problemene i kjølvannet av industrialiseringen dominerte den politiske agenda. Fagbevegelsens fremvekst og virkemåte som redskap for velferd og frigjøring av arbeiderklassen var det sentrale spørsmål. Det samme finner vi i USA, hvor termen IR brukes første gang i 1912 nettopp i forbindelse med the labour problem, hvordan utvikle en middle way mellom markedsstyring og revolusjon? (Kaufmann 2008). Elvander legger vekt på fortåelsen av hva IR er, må ta et tosidig utgangspunkt. IR er et praksisfelt (relasjoner i arbeidsmarked og politikk), men IR er også et akademisk felt som beskriver disse relasjonene, her brukes gjennomgående termen "the employment relationship". Verken praksis- eller forskningsfeltet IR har en fast definisjon, verken problemområde eller deltakende aktører er forhåndsdefinert (Korsnes 2003). Dette henger dels sammen med at IR i liten grad er teoretisk forankret (Goddard and Delaney 2000, Falkum 2008), dels sammen med at begrepet nettopp dekker et praksisfelt og at de ulike faktiske relasjoner i arbeidslivet har påvirket oppsettet av definisjoner og forskningsmodeller. Vennesland (2003) fremhever hvordan tre ulike former for regulering (individuell kontrakt, tariffavtale og lovgivning) omformer den som utøver de konkrete oppgavene til en arbeidstaker, mao hvordan reguleringene institusjonaliserer arbeidstakerrollen. Kritikken av IR-feltets manglende teoretiske forankring er velkjent. Forskningen er sterkt empirisk og modeller og teorier utvikles i etterkant, ikke i forkant av datainnsamlingen. Manglende teoretisk forankring vanskeliggjør også en analyse av den vitenskapsteoretiske forankringen. Elvander (2002:45 og utover) støtter seg til Mertons definisjoner og plasserer IR som en variant av middle-range-theory. Elvander klassifiserer forskningen etter to variable: i) analysenivå (relasjoner mellom hhv. partene på arbeidsplassen, på selskaps- eller konsernnivå og på nasjonalt nivå) og ii) forholdet til konflikt (relasjoner bygget på hhv. partenes felles- eller motstridende interesser). Bruken av forholdet til konflikt innebærer at retningene både bygger på og har ideologiske implikasjoner. Elvander kommer frem til i) Institusjonalisme, ii) Korporatisme/neokorporatisme, iii) Human Capital Development ( et konseptuelt alternativ til HRM ) og iv) Comparative Regime Theory (se nedenfor). Fra IR De to første retningene kan plasseres innenfor tradisjonell IR. Fokuset rettes mot de institusjonaliserte parter med hver sine interesser og ser på hvordan ulike IR-modeller er (mer eller mindre) i stand til å inkorporere interessemotsetninger og utvikle institusjoner som kan 32

37 håndtere konflikt. Spenningen mellom partene og hvordan disse spenningene resulterer i konkrete modeller er det sentrale forskningsfokus. Organiserte arbeidstakerinteresser, altså fagforeningenes rolle, står hele tiden i sentrum, men fokuset blir etter hvert utvidet til bredere studier av arbeidslivet, arbeidsgiverorganisasjonene og ikke minst statens rolle. Den korporative retningen tar utgangspunkt i de institusjonaliserte partene på makronivå og understreker betydningen av statens rolle. Tradisjonelle studier av trepartssamarbeid hører hjemme her. Relasjonen mellom staten og organisasjonene står sentralt. Reguleringsregimet, eller statens reguleringsambisjoner, er et sentralt punkt. Analyse av endring tar utgangspunkt i endringer hos de sentrale partene eller i press disse partene er utsatt for. Fokus er hele veien på fagbevegelsen, eller sagt på en annen måte: forskningen tar utgangspunkt i arbeidstakersidens legitime interesser og interessekamp også når arbeidsgiversiden og staten kobles inn. Hovedtema er organiseringen og virkemåten til de institusjonaliserte arbeidstakerinteressene. Hvordan påvirker disse organiseringen av arbeidsmarkedet? Hvordan må institusjonene spille sammen for å nå overordnede nasjonale målsettinger? Forskningen kan oppsummeres gjennom Dunlops (1958) modell for IR. Dunlops vektlegging av systemteori bringer ham til et IR-system bestående av i) aktører, ii) kontekst, iii) ideologi og iv) regler eller reguleringer. Reglene eller rules of the game er modellens avhengige variable. Systemet produserer kjøreregler for hvordan aktørene skal opptre overfor hverandre og dermed også utfallet av interaksjonen. Korsnes (2003) fremhever Dunlops modell som en teoretisk-paradigmatisk klassiker (ibid.:20) og understreker sterkt den rolle Dunlop fikk for IR-fagets teoretiske forankring. Etterkrigstidens utfordringer og styringsvillige stat byr på en rekke forskningsoppgaver knyttet til regulering av arbeidslivet. Til tross for en slow start (Elvander 2002) utvikler forskningsinstitusjonene seg, og egne programmer og professorater etableres og 60- tallet var IR-forskningens gullalder, mao. samtidig som den norske samarbeidsmodellen ble institusjonalisert (se kapittel 10). til HRM I USA utviklet det seg i løpet av 1920-årene to retninger, det Kaufmann (1993) kaller den institutional labour economics school and the personnel management school (PM). Retningene skilte lag i sitt forhold til interessemotsetninger, fagorganisering og kollektive avtaler, og ikke minst statens rolle. Elton Mayo og hans Human Relations (HR) school ble etter hvert det ledende perspektivet innen PM. Samarbeidsforsøkene i Norge på 1960-tallet kan plasseres innenfor HR-tradisjonen, det sentrale elementet var den selvstyrte gruppen. Ak- 33

38 sjonsforskning kom til å spille en viktig rolle. Mer sentralt ble likevel neste trinn av HR, nemlig HRM, eller det Gustavsen (1990) kaller den amerikanske varianten av HR (1990:12). Graham (1974) gir følgende definisjon: The purpose of human resource management is to ensure that the employees and company, ie. Its human resources are used in such a way that the employer obtains the greatest possible benefit from their abilities and the employees obtain both material and psychological rewards from their work. (ibid.:3) Det er ledelsens oppgave å få dette til. Lederens ansvar og lederens suverene myndighet over utviklingsarbeid er et sentralt poeng i HRM. Uttrykket ansatte som dialogpartner viser på den ene siden til den betydningen de ansatte og de ansattes oppfatninger har. Men dialogen skal skje innenfor ledelsens myndighetsområde, og er derfor ikke å regne som del av beslutningsprosessen. På 1990-tallet ble dialogkonferanser et viktig virkemiddel, klart inspirert av idealer om kommunikativ rasjonalitet. HRM tar utgangspunkt i individet og ikke i en arbeidstaker i et underordningsforhold som blir gitt arbeidsoppgaver slik IR-tilnærmingen gjør. Mens de sosiale relasjonene arbeidstakerne imellom tradisjonelt dannet grunnlaget for arbeiderkollektiv (Lysgaard 1961) og interessefellesskap, blir de sosiale relasjonene betraktet som en innsatsfaktor i produksjonen i HRM. Arbeidernes interessefellesskap måtte omdannes til et fellesskap knyttet til selskapet og selskapets interesser. Mens tradisjonell arbeidsorganisering (taylorisme) bygger på mekanisk organisasjonsteori, er HRM bygget på organisk organisasjonsteori (Hagen og Trygstad 2007). Teorien legger vekt på at arbeidsorganisasjonen må utformes slik at de menneskelige behov for utfoldelse i arbeidet kan ivaretas. Ivaretaking av slike hensyn er en forutsetning for effektiv produksjon. Overordnet regulering, det være seg i form av lov eller avtale, har liten plass i modellene. Fagforeninger og organiserte interesser ble i beste fall betraktet som et forstyrrende element, i verste fall som en hindring for utviklingen av et godt arbeidsliv. I dag er HRM det førende begrepet for organisering av arbeidsorganisasjoner. HRdirektør er en etablert stillingsbetegnelse i de fleste selskaper. I den rene formen (og knyttet til den amerikanske dominansen) er det den individuelle arbeidstaker som står i sentrum. Representasjon har ingen plass. Men det er viktig å understreke at mye av tankegodset bak HRM passer sammen med fagbevegelsens strategier om økt innflytelse til arbeidsfolk og arbeiderklassen. Sterk vekt på ansattes deltakelse og betydningen av de menneskelige (og ikke bare tekniske og økonomiske) ressurser er viktige fellespunkter. Det normative grunnlaget i HRM-skolen avviker fra det sosialistiske eller sosialdemokratiske som var grunnlaget for tradisjonell IR. Gustavsen (1990:61) trekker frem at bevegelsen 34

39 er sterkt preget av troen på at det er mulig å gjøre viktige forandringer i den enkelte bedrift, på den enkelte arbeidsplass, uten at samfunnet først har gjennomgått dyptgående forandringer. Elvander (2002) konkluderer med at IR-tradisjonen på begge sider av Atlanteren preges av et sammenfall mellom maktrelasjoner i arbeidslivet og forskningens fokus. Det store ideologiske skiftet fant sted i løpet av 1980-tallet. Thatcher, som vingeklippet fagbevegelsen i Storbritannia, og Reagans politikk i USA, symboliserer skiftet. Det allmenne forskningsfokus innenfor arbeidslivsforskningen skifter fra IR til HRM at the same time as the employers and their ideology dominated politics as well as working life (Elvander 2002:33). Antallet fagforeningsmedlemmer stuper over hele den vestlige verden, fagbevegelsen taper makt (se kapittel 6 for det norske unntaket). Skiftet fra IR til HRM gjenspeiler også forskningens program. I hvilken grad kan en gitt organisering av arbeidslivet bidra til å oppfylle overordnede målsettinger? Innenfor forskningsfeltet dominerer fortsatt jakten på den gode modellen. Mye av forskningen handlet (og handler) om hvorvidt ulike nasjonale reguleringsregimer og samarbeidstradisjoner i større eller mindre grad bidrar til konkurranseevne, innovasjon og produktivitetsøkning. Dette har også vært fremtredende i Norge. Påstanden den norske modellen hindrer fornyelse dukker jevnlig opp på og 90-tallet (Reve 1994, Quale 1995): Representativ medvirkning må erstattes av individuelle ordninger. Overordnede reguleringer måtte mykes opp. Figur 2.2 oppsummerer skillet mellom de to retningene. Figur 2.2 Individuelle og kollektive partsrelasjoner Selv om skiftet i liten grad førte til endringer i den norske (representative) modellen, har oppmerksomheten knyttet til HRM fått enorm utbredelse i arbeidslivet. Det er verken kontroversielt eller spesielt demokratisk å hevde at de ansatte er bedriftens viktigste ressurs. Til- 35

40 rettelegging slik at de ansatte kan få muligheten til å utvikle sine faglige og personlige sider, og at dette er nøkkelen til suksess i kunnskapssamfunnet, er basiskunnskap i all undervisning i organisasjon og ledelse. Flatere organisasjoner, mer individuelt ansvar og vekten på de ansattes oppslutning om ledelsens målsettinger er andre suksessfaktorer. Konklusjonen blir at hva vi lar inngå i begrepet arbeidslivsrelasjoner også handler om hva vi ønsker skal inngå. Hvilke deler og hvilke aktører i arbeidslivet ønsker vi å regulere? Dette handler om oppfatninger av hvordan arbeidstakerne konstituerer sin egen rolle. Er arbeidstakeren preget av interessemotsetningen mellom seg og arbeidsgiver eller vektlegger den enkelte selskapets eller arbeidsorganisasjonens fellesinteresser? Vekten på HRM impliserer at det er den siste oppfatningen som dominerer; arbeidslivet er vel så mye et sted hvor den enkelte skal og vil utfolde og utvikle seg som en kamparena for institusjonaliserte interesser.. Overordnede reguleringer vil begrense den enkeltes muligheter for utfoldelse og for bedriftens profitt og utviklingsmuligheter. Skiftet av oppmerksomhet fra IR til HRM har også konsekvenser for det vi vet om ansatterepresentasjonen. Retten til representasjon i styrende organer ble etablert tidlig på tallet, som et sluttpunkt for nye representative ordninger. Få år etter kom den nye Arbeidsmiljøloven (1977) som la stor vekt på individuell utvikling og deltakelse (jf. de såkalte psykososiale jobbkravene). Cappelli beskrev utviklingen i IR-forskningen slik: The underlying assumption about how one should go about explaining industrial relations has changed. Theories and explanations generated inductively and focused at the organizational level have given way to deductive explanations generated from the social sciences and focused on individual behaviour (Cappelli 1985:90). Spørsmålet er dermed om forskningen har sett på styrerepresentasjon som et uttrykk for motstridene eller felles interesser, mao. er forskningen omkring ordningen styrt av IRtradisjonen (kollektiv representasjon) eller HRM (individuelle muligheter)? Vektlegging av IR eller HRM har dermed også betydning for ansatterepresentantenes maktgrunnlag; er de bærere av ansattes særinteresser eller er de enkeltindivider med gitte erfaringer fra selskapet som vil være nyttig for styrets diskusjoner? Skiftet i arbeidslivsforskningens fokus er sannsynligvis noe av forklaringen på manglende forskning om ordningen. 2.3 To normative forskningstradisjoner - forutsetninger Zajac hevder at CG må sees på som en kamp mellom ulike ideologier og at shareholder value har hatt et ideologisk overtak siden 1980-tallet (Huse 2003). Rèberioux (2002) sier at shareholder value-tankegangen må betraktes som et maktforhold, en måte å designe organisasjo- 36

41 ner i tråd med rådende oppfatninger og ikke et bevis på best practise. CG-forskningen blir dermed å betrakte som ideologiske kamper. Arbeidslivsforskningen kan, som vi har sett, betraktes på samme måte. I tabell 2.1 oppsummerer vi de to tradisjonene og forsøker å kartlegge fellestrekk og uenigheter i fire retningene. CG og AR er dominert av ulike fagtradisjoner, hhv. økonomer og sosiologer/og statsvitere. Innenfor shareholder value-tradisjonen settes hensynet til aksjonærene først, innenfor stakeholder value settes selskapet først. Innenfor IR er det arbeidstakerne og i HRM det sosiale fellesskapet som prioriteres. Både shareholder value og IR har et rasjonell aktør-perspektiv og forutsetter objektive interesser. I begge retningene er man opptatt av kollektive handlingsproblemer. Hvordan skal hhv. eierne og de underordnede organisere seg for å (rasjonelt) kunne forfølge sine (klasse)interesser? Interessemotsetningen mellom arbeid og kapital fremkommer som følge av eiendomsretten og synet på aktørene. Tabell 2.1 Analyseskjema for Corporate Governance og arbeidslivsrelasjoner Corporate Governance Arbeidslivsrelasjoner Shareholder value Stakeholder value Industrial Relations (kollektiv orientering) Human Resource Man (individuell orientering) Dominert av Økonomer Sosiologer og statsvitere Tar hensyn Aksjonærer Selskapet Arbeidstaker Fellesskapet til Rasjonell aktør? Kommunikativ rasjonalitet Kommunikativ rasjonalitet Konflikt arbeid og kapital Styringsprinsipp Statens rolle Makten betydning Strengt formålsrasjonell ( economic man ) med kollektive handlingsproblemer Ja Bør og kan overvinnes Formålsrasjonell med kollektive handlingsproblemer Ja Bør og kan overvinnes Marked Selskapets interesser Interesserepresentasjon Relasjoner mellom individer Tilrettelegge for marked Erstattet av Tilrettelegge for intr. Ingen samfunnet representasjon Maktfritt Makt illegitimt Maktkamp Ignorert og illegitim Makt som Makt som innflytelse Innflytelse Enige om: Eierskap har betydning Ansattes innflytelse er viktig som innsatsfaktor Uenige om: Hvem eierne bør være Former for innflytelse Styringsrettens handlingsrom Stakeholder value og HRM setter opp idealer om kommunikativ rasjonalitet og deliberasjon 5 som metode for å overvinne interessemotsetninger. Konflikten mellom arbeid og kapital ikke bare bør, men kan overvinnes, selv om de grunnleggende eiendomsforholdene i samfunnet ikke endres. Stakeholder value tradisjonen fremhever at alle interessenter som påvirkes/påvirker selskapet har rett til å delta. Gjennom kunnskapsbasert dialog vil fellesinteressene fremkomme. Innenfor HRM-retningen fremheves fellesskapet (selskapet) som den sentrale aktør, man antar at fellesinteressene vil kunne styre. Slik kommer vi frem til fire styringsprinsipper: marked, selskapets interesser, interesserepresentasjon og relasjoner mellom 37

42 individene. Også når det gjelder forholdet til staten, eller de overordnede reguleringer, kan vi tegne tilsvarende skillelinjer. Innenfor shareholder value er statens ansvar begrenset til å tilrettelegge for et velfungerende marked. Innenfor IR er tilrettelegging for interesserepresentasjon og rammer for et velfungerende partssamarbeid en viktig statlig oppgave. Retningene møtes i synet på staten som tilrettelegger. Innenfor stakeholder value er staten rolle erstattet av samfunnet (se kapittel 6). Selskapet skal selv ta ansvar for sine disposisjoner. Frivillighet er et sentralt prinsipp. Innenfor HRM spiller statlig regulering en minimal rolle. Vekten legges på individuelle relasjoner mellom aktørene. Kollektiv interesserepresentasjon oppfattes som en hindring. Innenfor de to CG-retningene enes man om at eierskap har betydning, men er uenige om hvem eierne skal være; aksjonærer eller alle stakeholderne? Dette kan vi (se kapittel 4) knytte til ulike oppfatninger av eiendomsretten. Innenfor IR og HRM er eierne fraværende i analysen. Retningene er enige om at innflytelse er bra, men uenige om hvilken form denne innflytelsen bør ha; representativ eller individuell? Ledelsens handlingsrom er også et viktig skille mellom de to arbeidslivsretningene. 3 utgangspunkter for (studiet) av maktfordeling Vi ender opp med tre forskjellige utgangspunkter for studiet av makt og maktfordeling. Innenfor shareholder value vil muligheten for maktbruk bare oppstå når markedet ikke fungerer etter intensjonene, dvs. ikke klarer å skape et maktfritt felt. Asymmetrisk informasjon er det typiske eksempel. Innenfor IR er makt ikke bare legitimt, det er ønskelig at aktørene bygger opp maktbaser. Kompromisser inngås fordi man antar at motparten har ressurser som gjør konflikt skadelig for begge parter. Innenfor stakeholder value og HRM er makt bare legitimt som innflytelse i streng forstand (jf. kapittel 1). Innflytelse gjør beslutningene kvalitativt bedre. Overtalelse gjør det mulig å komme frem til enighet. Trusler eller forutbestemte rettigheter som forfordeler makt er illegitimt. Tabell 2.2 er satt opp med utgangspunkt i selskapet som arena for maktbruk. Tabell 2.2 Utgangspunkt for maktstudier av selskapet Retning Utgangspunkt Makt er Fordi Maktgrunnlag Shareholder value Maktfritt Illegitimt Mulighet for maktbruk resultat av markedsimperfeksjoner Informasjon som grunnlag for manipulering IR Maktkamp Legitimt Nødvendig for kompromisser Makt som ressurser i forhandlingssituasjon Stakeholder value Makt som innflytelse Illegitimt Makt=tvangsmakt (basert på forutbestemte rettigheter eller sanksjoner) Kompetanse og overtalelse i dialogen HRM Innflytelse legitimt og nødvendig Vi har lagt vekt på en definisjon som vektlegger at god CG gir makten til dem man ønsker 38

43 skal ha den. Dette rimer dårlig med en konklusjon som sier at innenfor shareholder value er makt illegitimt. Makten skal ligge hos aksjonærene. Aksjonærmakt er ikke bare legitimt, men den eneste legitime makten i selskapet. Posisjonen som aksjonær er ikke resultat av maktbruk, men av deltakelse i markedet. Posisjonen, som gir makt, blir dermed oppnådd gjennom maktfri adferd. Dermed er vi tilbake til forutsetningen om eiendomsrett (se kapittel 4). Forutsetningen om at alle aksjonærer har samme interesse (utbytte og verdistigning i aksjen) gjør fordelingen av aksjene uproblematisk. Felles for alle retningene er antagelsen om at aktørene opptrer med intensjoner. Intensjonene varierer, fra rene økonomiske interesser til fellesskapets beste. Hvilke målsettinger ansatterepresentantene har, avhenger av deres forståelse av representasjon (se kapittel 10). Nå er vi opptatt av hvorledes vi skal definere makt for å kunne måle den. 2.4 Makt og ansatterepresentanter Hvordan måle makt er et godt vitenskapsteoretisk spørsmål i den forstand at det ikke gir mening før man har svart på spørsmål som hva er makt og hva er måling og hvordan henger disse sammen. Som Engelstad (1999b) påpeker; vår oppfatning av makt er i stor grad blir formet av teoriene om makt. I den første posisjonen i tabell 2.2 (shareholders value) har ansatterepresentantene ingen legitime maktmidler. I den andre posisjonen (IR) avhenger deres makt av hvilke ressurser de innehar og i hvilke forhandlingssituasjoner de inngår i. I den tredje posisjonen vil kunnskap og evne til overtalelse avgjøre deres innflytelse (stakeholders value og HRM). Hvordan kan dette hjelpe oss til å måle ansatterepresentantenes makt i den spesielle sosiale sammenhengen de inngår i? Har de mye fordi de er kunnskapsrike, har mediekontakter, kan iverksette aksjoner blant de ansatte eller kan mobilisere fagforbund og hovedorganisasjoner? Har de lite fordi de opptrer i en ukjent verden, mangler kunnskap, fordi de ansatte ikke er interesserte eller fordi styret bare er et sandpåstrøingsorgan? Eller er det mer relevant å snu spørsmålet hvorfor skulle de ha innflytelse når de bare utgjør en tredjedel stemmene i styret? Ulike tilnærminger til makt De ulike tilnærmingene kan beskrives gjennom en rekke begrepspar, blant annet; illegitim og legitim makt, direkte og indirekte makt, forholdet mellom strukturell og individuell makt, makt gjennom interesse og kontroll, makt og avmakt, formell og uformell makt, makt som et null-sum-spill eller makt som noe som øker jo flere som deltar, makt til og makt over. Jeg 39

44 skal avgrense meg til å fremstille den definisjonen jeg selv tar utgangspunkt i, samt klargjøre relevansen for min sammenheng. Hva er makt? Makt er muligheten til å gjøre en forskjell. Makt er nødvendig for at selskapet (og samfunnet) skal henge sammen. Legitimitetsgrunnlaget og oppslutningen om de normer som ligger til grunn vil være avgjørende for om vi betrakter maktbruken som god og nødvendig eller uønsket (og evt. unødvendig). Styrets, og dermed det enkelte styremedlems juridiske forpliktelser, danner i utgangspunktet grunnlag for å påpeke illegitim maktbruk. Eksempelvis: det er ulovlig for et enkeltmedlem å foreta seg noe som fører til urimelige fordeler til aksjeeiere eller andre (se kapittel 3). Urimelig er et normativt uttrykk, det samme vil tolkningen av hvem andre er. Å overbevise, gjennom argumenter, om hva som er urimelig kan oppfattes både som maktfri kommunikasjon og som manipulering. En maktdefinisjon Utgangspunktet mitt er Webers definisjon av makt slik jeg referte den innledningsvis. Makt er ett eller flere menneskers sjanse til å sette igjennom sin egen vilje i de sosiale samkvem, og det selv om andre deltakere i det kollektive liv skulle gjøre motstand. Definisjonens siste del viser til at motstand ikke er en forutsetning for maktbruk, men at eventuell motstand vil bli overvunnet (Føllesdal 1999). Webers ett eller flere mennesker er identifiserbare aktører. Makt befinner seg mellom aktørene. Aktørenes sjanse til er resultat av et bevisst ønske om å sette igjennom sin egen vilje i en relasjonell sammenheng. Maktdefinisjonen innebærer at aktørene må ønske å utøve makt og at vi må kunne identifisere et resultat. Makt krever en (eller flere) relasjoner, intensjoner og kausale sammenhenger. Kravene, eller mer presist kombinasjonen av dem, viser hen til det Engelstad (1999:18) kaller det sterke maktbegrepet (det skraverte feltet i figur 2.3). De parvis overlappende områdene viser de svakere varianter 6 som i en seriøs diskusjon må tas med i betraktning (ibid.:16). I dagligtalen tilsvarer dette en konklusjon av typen vel er han mektig, men han hadde nå litt flaks også da. Uttrykket de svakere varianter minner oss om at makt og maktbruk kan være en relevant del av forklaringen, selv om det ikke er den hele. 40

45 Figur 2.3 Det sterke maktbegrepet Hvilke implikasjoner har denne definisjonen (i streng forstand)? 1. Makt knyttes til identifiserbare aktører - enkeltaktører som er deltakere i et kollektivt liv. Det innebærer at vi kan måle makt både som uttrykk for individuell sjanse og som aggregert størrelse. 2. Makt er noe relasjonelt - det foregår mellom aktører, noe som fremkommer av vekten på sosial sammenheng. Uten en sammenheng, ingen makt. 3. Makt er noe som utøves av rasjonelle aktører, sjanse viser til den mulighet de har til å sette sin egen vilje gjennom. Aktøren har et ønske om å handle slik at intensjonene oppfylles. Definisjonen indikerer også noe om målingen ( sjanse til å sette igjennom ). Vi må identifisere trekk ved en gitt aktør, i en gitt situasjon, som gjør det sannsynlig at det var maktutøvelse som gjorde at vedkommende fikk sin vilje gjennom. Dette betyr ikke nødvendigvis at resultatet kan generaliseres, verken i tid eller over i en annen situasjon. Vi trenger dermed også en gitt kausal sammenheng, dvs. en ide om at det faktisk var aktørens handlinger (bygget på intensjoner) som produserte det observerbare resultatet. Dersom vi kan påstå at maktbruk finner sted, må det være mellom aktører som har en relasjon til hverandre, makten må brukes for å oppnå en eller annen hensikt og vi må, med en gang eller i ettertid, kunne slå fast at handlingen(e) førte til et ønsket resultat. Vi må kunne knytte utfallet til aktørenes intensjoner. Aktørenes intensjoner indikerer at vi antar at de er rasjonelle. Krav om relasjon, intensjon og kausalitet i styret Relasjoner Kravet om relasjon(er) mellom aktørene handler også om å avgrense det feltet vi er interessert i. Feltet mitt er styret og dets omverden. Avgrensningen starter med fire enkle spørsmål: 41

46 1. Hvem har makt over styret? 2. Hvem har styret makt over? 3. Hvem har makt i styret? 4. Hvem har makt over de enkelte medlemmene? Spørsmålene viser til at vi har to hovedrelasjoner; i) styret vis-à-vis resten av verden og ii) relasjoner internt i styret. Vi behandler styret både som én aktør og som en samling aktører. En ansatterepresentant kan ha makt som del av et styre som utøver makt overfor selskapet/omverdenen, samtidig som han kan ha makt internt i styret. Styremedlemmenes relasjoner kompliseres av at styret i seg selv ikke har noen selvstendig stilling. Det må være et styre for noe. Noen velger det og det skal utøve noens interesser. Et flertall i styret kan være avmektig versus andre aktører i eller rundt selskapet. Det er ikke gitt at beslutningene i styret fører til endring i omverdenen. Makt innad i styret kan være irrelevant pga. kausalitetskravet. I figur 2.4 har vi forsøkt å ta høyde for dette. Figur 2.4 Styrerelasjoner I analysen vil relasjon 1, i form av strukturelle og institusjonelle begrensinger på styrets handlingsrom, danne rammeverket. Vi snakker både om juridiske, normative og selskapsspesifikke begrensinger (kapittel 14), samt den enkelte generalforsamling/ bedriftsforsamling. Spørsmålet blir behandlet i kapittel 9. Relasjon 2, styrets evne til faktisk å styre selskapet er også tema i dette kapitlet. Hvorvidt ansatterepresentasjon påvirker styrets styringsevne er et viktig spørsmål. Relasjon 3, styremedlemmenes forhold til hverandre er kjernen i analysen vår. Hvor stor innflytelse har ansatterepresentantene i den konkrete styresituasjonen; mao. på styrets beslutninger? Dette er tema for kapitlene Videre skal vi legge vekt på relasjon 4, eller hvem som styrer det enkelte styremedlem. Representasjon et sentralt stikkord og viser i denne sammenhengen både til å utøve makt på vegne av andre og å hente maktgrunnlag fra disse interessene. 42

47 Intensjoner og rasjonelle aktører Studier av aktørenes intensjoner har flere innfallsvinkler. Hva vil de, hva er aktørenes interesser? I utgangspunktet forutsetter vi at aktørene er rasjonelle i den grunnleggende betydningen av begrepet; at de er i stand til å gjenkjenne forholdet mellom egne mål og de midler som er nødvendige for å nå dette målet. Forutsetningen gjelder uansett hvilke motiver vi tillegger aktørene. De ansatte utgjør aldri flertall i styret. Å vektlegge mindretallsposisjonen innebærer implisitt at vi opererer ut fra en forutsetning om motstridende interesser mellom de aksjonærvalgte og de ansattevalgte. På den ene siden er dette et empirisk spørsmål vi behandler i kapittel 10, på den andre handler det om hvorvidt de aktører som styremedlemmene representerer kan antas å ha ulike interesser og hvordan styremedlemmene tolker disse interessene. Grunnlaget for en slik tolkning kan være antatte fellesinteresser (eierne vil alltid ha et størst mulig utbytte/de ansatte er alltid opptatt av arbeidsplassene). Kontakten mellom representantene og de representerte blir et sentralt punkt. I kapittel 5 bruker vi aktørenes intensjoner (hva de vil med selskapet) som en viktig variabel for å komme frem til ulike selskapsmodeller. Her legger vi også vekt på at storparten av CG-litteraturen (shareholders value i tabell 2.1) forutsetter at aktørene er å betrakte som economic man ; egeninteressen er førende. Egeninteressen kan i prinsippet omfatte alle mulige forhold, men tolkes som felles i den forstand at det er ønsket om størst mulig økonomisk nytte som motiverer alle enkeltindividene. Fellesinteresser oppstår, men også den grunnleggende konflikten mellom aktører som er plassert i ulike posisjoner. Alle aktørene vil ha mer. I dette bildet er det rimelig å sette opp en grunnleggende motsetning mellom styremedlemmer valgt av aksjonærene og styremedlemmer valgt av de ansatte. Eiernes flertallsposisjon gjør det mulig å skjevfordele overskuddet, noe ansatterepresentantene vil oppfatte som urimelig sett i lys av de ansattes interesser. Kritikken mot economic man faller utenfor vår sammenheng. Det er likevel viktig å ta hensyn til de forutsetninger som ligger bak idealtypen og hvorvidt de forutsetningene er tilstede i virkelighetens selskap. Videre er det viktig å skille mellom kortsiktige og langsiktige interesser. Vi er opptatt av hva aktørene vil med selskapet, er det et redskap for rene økonomiske interesser eller en sosial institusjon? (kapittel 5, 6 og 10) Har selskapet egeninteresser og hvordan kan disse i så fall defineres? Er det i det hele tatt mulig å skille ut selskapet som en aktør med interesser eller er det mer relevant å se på selskapets interesser som et uttrykk for aggregerte og/eller kamuflerte egeninteresser blant aktørene, uavhengig av hva vi forut- 43

48 setter om disse? Vårt sentrale spørsmål blir dermed om hvorvidt aktørene har maktressurser til å promotere sitt syn på selskapet og få gjennomslag for dette i styret? Kausalitet I en gitt setting vil makt (og maktbruk) bare være en god forklaring dersom vi kan identifisere den kausale sammenhengen. Ville styrets beslutninger vært annerledes uten ansatterepresentanter til stede? Christensen og Jensen (2001:34) setter opp fire ledd i den kausale sammenhengen: magten kan udøves gjennom påvirkninger af de mål, som fastlægges for beslutningsprocessen, de alternativer som overvejes, og de konsekvenser som tilskrives alternativene, og endelig det valg af løsning som afslutter beslutningsprocessen. Aktørenes intensjoner må studeres i hver av disse fasene. Vi er opptatt av hvorvidt det er fordi de ansatte er representert i styret at beslutningen ble som den ble. Dette innebærer at hele tiden må lete etter alternative forklaringer på utfallet. Eksempelvis: Et flertall i en konfliktfylt sak kan sees som uttrykk for ansatterepresentanten makt hvis vi kan slå fast at han ved bruk av sine maktressurser (argumenter, trusler, allianser) skapte et flertall. Dersom flertallet oppsto fordi motstanderne var forhindret fra å møte, gir ikke maktbruk en relevant forklaring. Fraværet førte til en ny maktfordeling i styret, men det var likevel tilfeldigheter som avgjorde situasjonen. Kausalitet, motstand og posisjoner I tillegg til å avsløre slike tilfeldigheter, er det viktig å ta hensyn til at det ikke er gitt at aktørene har motstridende interesser. Vi tar utgangspunkt i en maktdefinisjon som ikke setter opp motstand som en forutsetning for maktbruk, men vi beholder forutsetningen om at As handlinger førte til at B gjorde noe han ellers ikke ville gjort. I styret gir dette tre ulike utfall. 1. A får viljen sin fordi alle (også B) er enig 2. A får viljen sin ved bruk av makt til tross for Bs motstand 3. A får viljen sin fordi B ikke har interesser knyttet til saken I det siste tilfellet vil ikke maktbruk være en relevant forklaring. Til tross for at B deltar i behandlingen av saken, er den ikke en del av forholdet mellom A og B. Alternativ 1 og 2 krever at vi spør om saken ble avgjort fordi: 1. B var enig og anså forslaget for å være i sin interesse 2. B stemte taktisk 3. A, ved argumenter, har fått ham til å forandre mening eller 4. A hadde nok makt til å overse Bs motstand 44

49 Alternativ 3 og 4 handler åpenbart om makt. A bruker eksempelvis overlegen kunnskap (3) og antall stemmer som maktmidler (4). Alternativ 1 og 2 er mer utfordrende. Dersom styret vedtar å nedlegge en av selskapets fabrikker kan dette eksempelvis i) være et resultat av at de ansatte, tross motstand, tapte kampen i styret, ii) trusler om videre nedleggelser dersom ikke tiltaket ble gjennomført, iii) de ansattes representanter kan ha blitt overbevist om at nedleggelse er i de ansattes interesse eller iv) de kan ha blitt lurt. De to siste utfallene dekkes av punkt 1) ovenfor, der enighet dominerer. Men Bs enighet kan også være resultat av en strategisk vurdering (2). De ansattes representanter kan stemme mot nedleggelse av fabrikken i trygg forvissning om at de er i mindretall, men andre maktressurser tas ikke i bruk fordi de (eksempelvis) antar at vedtaket vil gjøre det langt vanskeligere å fortsette nedleggelser. En allerede nedlagt fabrikk vil øke deres makt, eksempelvis i opinionen og dermed sjansen for politisk inngripen i neste runde. Alternativt kan deres vurdering være at fabrikken uansett er dødsdømt, en vurdering de ikke gir åpent, men de inntar en medgjørlig holdning i saken fordi dette kan øke sjanse for suksess i en helt annen sak. Enighet om nedleggelse kan dermed være et resultat av at aktørene opererer etter en stilltiende kontrakt om å gi og ta. I denne saken får dere viljen deres, i neste sak er det vår tur. Eksemplet illustrerer også at å fastsette hvem som er A og hvem som er B ikke alltid er like enkelt. I utgangspunktet vil majoriteten i styret betegnes som A og ansatterepresentantene som B. Om vi studerer situasjonen grundigere er det mulig å skifte posisjoner. Dersom vedtaket inngår som en del av ansatterepresentantenes langsiktige strategi, er det dem som fikk satt sin vilje gjennom og dermed er i A-posisjonen. Det er nødvendig å studere prosesser knyttet til saksgangen, men også til hhv. dannelse, utøvelse og vedlikehold av makt (Falkum 2008). Både kunnskap og antall stemmer kan forklare As makt. Hvorvidt dette fører til utøvelse av makt, eksempelvis forslag om avstemming, handler om både As og Bs vurdering av situasjonen. Hva er kostnaden til A ved å påføre de ansatte et åpent nederlag, og tilsvarende; ansatterepresentantene vil måtte vurdere kostnadene ved et nederlag opp mot kostnadene ved en mulig negativ reaksjon fra de ansatte fordi de ikke kjempet til siste slutt. Dette er vurderinger som kan knyttes til vedlikehold av makt. Fremstillingen viser at en mer systematisk definisjon av ulike sider ved makt er nødvendig dersom vi skal få en dypere forståelse av situasjonene (kapittel 12, og 14). 45

50 Konklusjoner Makt innebærer at A kan få B til å gjøre noe han ellers ikke ville gjort. Makt er et element i relasjonen mellom A og B. Både A og B er aktører med intensjoner. Forklaringskraften avhenger av at vi kan etablere en kausal sammenheng mellom intensjon og utfall av situasjonen. Fra gjennomgangen av CG og IR/HRM henter vi følgende sentrale elementer ved makt: Informasjon Ressurser i forhandlingssituasjonen Kompetanse og overtalelse Overtalelse kan bygge på kommunikativ rasjonalitet eller det kan bygge på et ideologisk overtak. Informasjonen må dermed sees i lys av eksisterende forestillinger om den sosiale sammenhengen. Ressurser kan forstås i lys av de begrepsparene vi satte opp ovenfor (direkte og indirekte, interesse og kontroll, makt og avmakt, formell og uformell makt). Lukes (1974) opererer med tre ulike former for makt: Tabell 2.3 Former for makt Former for makt Relevans CG og AR Konkrete former Peker mot (Lukes) Beslutningsmakt Hvilke ressurser har partene (individene) i forhandlingssituasjonen Posisjon Sanksjoner Ressurser Utfall Dagsordensetting (agendamakt) Ideologisk makt 7 Hvilken informasjon bestemmer dagsordenen? Hvilke argumenter virker overbevisende? Informasjon om saken Antagelser om mulig gjennomføring Overtalelse og manipulering Handlingsrom Begrensning av handlingsalternativer De ulike formene, eller dimensjonene ved makt, må ikke betraktes isolert, men som en del av helheten. Eksempelvis må forhandlingssituasjonen sees i lys av informasjonstilgang (etablering av handlingsrommet) og ideologisk makt (relevante alternativer). I kapittel 12 utdyper vi dette og kobler de ulike formene sammen med beslutningsprosessen og ansatterepresentantenes maktgrunnlag. 2.5 Valg av analytisk fremgangsmåte Metodetriangulering Valg av analytisk tilnærming med tilhørende databehov, henger sammen med hvorledes vi betrakter individene og ikke minst forholdet mellom aktør og struktur. Innenfor shareholder value opereres det med economic man. Feltet, eller selskapet, er å betrakte som summen av aktørenes rasjonelle valg. I kapittel 5 utdyper vi dette gjennom å vise til selskapet som a nexus of contracts. Dette gjør at forholdet mellom aktør og struktur blir et ikke-spørsmål 46

51 innenfor denne retningen. Også innenfor IR har vi omtalt aktørene som formålsrasjonelle. To innvendinger modererer dette. For det første har objektive klasseinteresser spilt en viktig rolle. Dernest er dannelsen, virkemåten og resultatet av organiserte interesser forskningens hovedfokus. Det gir en institusjonell tilnærming. I selve forhandlingssituasjonen antar vi likevel at aktørene oppfører seg rasjonelt i den forstand at de søker å virkeliggjøre klassens eller fellesskapets intensjoner. Innenfor stakeholderperspektivet oppfattes selskapet som noe mer enn enkeltindividene. Dette følger av vekten på selskapet som en sosial institusjon med rettigheter og plikter. Selskapet har interesser som er noe annet enn summen av de deltakende aktørenes interesser, og selskapet blir en handlende aktør. Dette synet deles av HRM. Også her tar forskningen utgangspunkt i et fellesskap som er noe mer enn summen av individene. Bidrag til fellesskapet står i sentrum. Personlig kommer jeg fra IR-tradisjonen. Goldthorpes beskrivelse av en forskningsprosess gir et godt bilde av vår standardtilnærming: The first stage is that of establishing the phenomena. That is, of demonstrating the social regularities that constitutes the explananda The second stage is that of hypothesizing processes at the level of action that have explanatory adequacy and that are of a theoretically grounded kind as, say in the for of RAT (rational action theory)-based narratives. And the third stage is that if testing the actual validity of explanations that are thus advanced, using as wide a range of strategies, direct or indirect, and of research methods and analytical techniques, quantitative and qualitative, as can effectively be brought into play. (Goldthorpe 2000:22). Denne fremgangsmåten bygger, igjen jf. Goldthorpe, på en forståelse av kausalitet som advancing a causal explanation of phenomena that as taken to be evident in a set a data means given an account of some underlying process, or mechanism, that would in fact be capable of bringing the phenomena into being: that is, a process operating at a deeper or more micro-level than that at which the relevant data are themselves observed (ibid. min understrekning). Jeg bruker individdata og leter etter forklaringer innenfor ett spesielt felt og forutsetter at aktørene er rasjonelle (i vid forstand). Resultatet bygger til syvende og sist på individuelle handlinger utført av intensjonelle aktører. Vel er disse aktørene godt plassert i ulike institusjonelle settinger (eksempelvis partssamarbeidet), men jeg knytter likevel forklaringene til aggregeringer av individuell adferd samlet inn gjennom ulike metoder. Den individuelle aktør bruker eller handler på basis av de ressurser og begrensninger som strukturen gir. Men det 47

52 er også klare tegn på at det letes etter underliggende mekanismer, som selv om de ikke kan påstås å ha generell gyldighet vil forsøkes generalisert fra ett forskningsarbeid til et annet innenfor feltet, eksempelvis hvordan trekk ved samhandling mellom partene i en institusjonalisert setting påvirker ulike typer forhandlinger. Hvorvidt ansatterepresentantene styres av de samme føringer som vi finner i de andre delene av medbestemmelsessystemet er et spørsmål jeg tar opp flere ganger. Og tilsvarende: Er norske eiere preget av de samme normer om rimelighet i fordeling og beslutningsstruktur som de organiserte parter? Som IR-forskere følger vi dermed Hernes (1992) tommelfingerregel: Det er ikke slik at vi nødvendigvis tror at aktørene er rasjonelle hele tiden, men vi velger å ta utgangspunkt i den rasjonelle delen av individene for å forklare mest mulig av variasjonen i menneskelig handling. Dette fordi vi forutsetter at evnen til rasjonell handling (eller bruk av intensjoner som rettesnor for handling), om enn i varierende grad, er et felles trekk ved individene. Resultatet er selvsagt at vi hele tiden systematisk overdriver betydningen av rasjonell handling nettopp fordi det er det vi måler. 8 Valget er i stor grad også et resultat av IR-forskningens aksjonskarakter; hvordan kan partene (og særlig arbeidstakerparten) bli en mer rasjonell aktør i samhandling med andre rasjonelle aktører (eksempelvis hvilken type informasjon trenger de tillitsvalgte for å stå bedre rustet i de lokale lønnsforhandlinger?). En slik fremgangsmåte er utgangspunktet også i dette arbeidet. Forskeren oppfører seg på sett og vis som en rasjonell aktør med intensjoner om å forklare mest mulig. Begrepet begrenset rasjonalitet blir en relevant beskrivelse. På den ene siden er dette en villet begrensning i tråd med argumentasjonen ovenfor. Valget innebærer ikke at vi tror at mennesket i sitt vesen er rasjonelt eller begrenset rasjonelt ( satisfiering (Simon 1952)), men vi tar utgangspunkt i informasjon om den rasjonelle delen, slik aktøren nøyer seg med tilstrekkelig informasjon før valget tas. Forutsetningen klargjøres i kapittel 4 som gir en beskrivelse av det norske bedriftsdemokratiet. Her legger vi sterk vekt på at normer om rimelighet begrenser aktørenes handlingsrom. Demokratiske verdier som likhet og frihet avvises ikke, men begrenses av hensyn til effektiviteten. Kravet er likevel at normene ikke brytes på en urimelig måte. Her ender vi dermed med en aktør som er rasjonell innenfor rimelighetens grenser. Normene konstituerer det handlingsrom det er mulig å være rasjonell innenfor. Samtidig, som Elster legger vekt på i flere av sine arbeider, å bryte normene innebærer reaksjoner som gjør det rasjonelt å følge normene. Å oppføre seg urimelig har kostnader. Urimelig kan tolkes i to retninger: Aktøren 48

53 kan enten legge for sterk eller for svak vekt på normene, mao. enten oppføre seg overdrevent prinsipiell eller han kan bryte etablert praksis. I begge tilfeller trues det handlingsrommet som aktørene bruker som rammer for rasjonalitetsvurdering. På den andre siden kan forskeren også beskrives gjennom en uvillet begrenset rasjonalitet. Forskeren er som andre individer preget av sitt felt med tilhørende klassifiseringer, av egne normer og av kapasitetsgrenser. Personlig har jeg min bakgrunn i IR og bruker gjennomgående ansatterepresentanter som betegnelse på aktørene og ikke ansattevalgte styremedlemmer, eller styremedlemmer valgt av de ansatte. Jeg følger Goldthorpes anbefaling om a wide range of strategies og benytter data som er samlet både ved kvalitative og kvantitative metoder. Dette presenteres i kapittel 8. En empirisk tilnærming Jeg tar utgangspunkt i en kartlegging av de ulike retningene. Alle de fire retningene i tabell 2.1 er problemorienterte og har oppskrifter for hvordan styringen av selskapene bør organiseres. I de empiriske beskrivelsene av dagens situasjon finner vi i stor grad felles forutsetninger innenfor de ulike retningene. Vi har latt jakten på studier som behandler eller kommenterer ansatterepresentasjon være styrende for de bidrag vi refererer. Dette innebærer fokus på styret, noe som gjør at vi primært har funnet bidrag innenfor CG. Bidrag fra arbeidslivsforskningen er konsentrert om IR. Her inngår ordningen primært som en del av de samlede reguleringer, noe som gjør at makrotilnærmingen blir dominerende. Jakten fremstilles i kapittel 5 og 6. Forutsetningene er: 1. Styret er selskapets viktigste beslutningsarena 2. De ulike aktørene har motstridende interesser 3. Interessemotsetningene dominerer samhandlingen i styret 4. Juridiske rettigheter innebærer at vi finner ansatterepresentanter i styrene 5. Ansatterepresentantene er i stand til å påvirke styrets beslutninger i retning av de ansattes interesser, maktdeling finner sted. Det er viktig å studere hvordan forutsetningene henger sammen, og påpeke at dette påvirker de resultater forskningen kan fremvise. Hvis vi antar at det er en motsetning mellom arbeid og kapital, og vi antar at ansatterepresentantene har innflytelse, gir dette implikasjoner for den måten vi kan definere makt på. Interessemotsetninger fører oss til makt som et null-sumspill, mens et interessefellesskap hvor også mindretallet har innflytelse best kan forstås gjennom et maktbegrep som vektlegger at jo mer makten deles, jo mer blir det til alle. Hvorvidt og i hvilken grad forutsetningene er oppfylt, vil påvirke de ansattes mulighet for innflytelse. Eksempelvis: Dersom styret er uviktig, blir representasjonsposisjonen uinteres- 49

54 sant. Eller, hvis styret har makt, vil ordningen også kunne påvirke beslutningene i de tilfeller hvor de ansatte ikke er representert. Fattes det avgjørelser de ansatte er uenige i, kan de true med krav om representasjon. Dersom konsensus preger aktørene, er dette et resultat av ekte interessefellesskap, eller må vi lete etter tegn til avmektighet eller kooptering? Og tilsvarende, dersom partssamarbeidet er preget av konflikt, mens styret er konfliktfritt selv med representasjon, hva er grunnen til dette? Er det knyttet til rettigheter i de ulike delene av systemet eller resultatet av manipulering av dagsordenen i styret? Hvis ansatterepresentantene har innflytelse, hvordan forstå grunnlaget for innflytelsen, hva er maktgrunnlaget? Dersom de ikke har særlig innflytelse, skyldes dette mindretallsposisjonen eller ulike former for avmakt? Forutsetningene danner grunnlaget for analysen av datamaterialet: 1. Hvor viktig er styret i styringen av selskapet? 2. Hvordan defineres selskapets og aktørenes egne målsettinger? 3. Er styrene preget av konflikt og uenighet? 4. Hvor stor andel av norske selskaper har ansatte i styret? 5. Hvor mye innflytelse har de ansattes representanter? Svarene følges av et enkelt spørsmål: hvorfor svarer de som de gjør? Med et norsk utgangspunkt har vi satt opp følgende hypoteser: H1: Det norske reguleringsregimets kjennetegn og partenes rolle reduserer styrets betydning og forsterker direktørens stilling som selskapets viktigste aktør. H2: Konflikten mellom arbeid og kapital er institusjonalisert på en måte som gjør at fellesinteresser knyttet til langsiktig drift dominerer samhandlingen i styret. H3: Manglende oppmerksomhet om ordningen, ordningens innretning og tradisjoner for samarbeid i selskapene gjør at juridiske rettigheter spiller en underordnet rolle. Vår andre hypotese dekker forutsetning 2 og 3 ovenfor. Når det gjelder forutsetning 5 (innflytelsesnivå) har vi som nevnt tidligere dårlig grunnlag for å sette opp noen hypotese. Et utgangspunkt vil være at nivået på innflytelse kan sammenlignes med den innflytelse representanter for arbeidstakerne har i resten av samarbeidssystemet. Et annet vil være å ta utgangspunkt i forestillinger om en underlegen rolle og dermed anta at innflytelsen er lav. En tredje tilnærming kan være de svenske og danske resultatene, dvs. land med arbeidslivsregimer som ligger nokså nær det norske. Det leder oss til å anta middels eller lav innflytelse (se kapittel 12). Alle de tre hypotesene kan knyttes til studier (og dermed forskerens forhåndskunnskap 50

55 om) av den norske arbeidslivsmodellens. Svarer aktørene som de gjør fordi de er en del av og dermed også underlagt det norske regimet? Den norske konteksten spiller en viktig rolle når resultatene skal forstås. Fokus på konteksten innebærer at vi må være oppmerksomme både på forskerens egne oppfatninger og de oppfatninger vi tillegger aktørene. Konteksten kan knyttes både til institusjoner og felt. Et institusjonelt utgangspunkt innebærer at vi betrakter institusjonelle innretninger både som handlingsmuliggjørende og handlingsbegrensende innenfor en sosial sammenheng. Institusjonelle felt viser til organisasjoner (i min sammenheng styrer) som utfører samme type oppgaver uavhengig av lokal tilknytning. Spørsmålet er i hvilken grad virkelighetsoppfatninger og kulturelle systemer pålegges eller adopteres av individuelle aktører og organisasjoner (jf. Meyer og Rowan 1977, DiMaggio og Powell 1983) 9. Ideer knyttet til godt styrearbeid kan slik sett sies å være del av et felt, der eksempelvis ulike former for representasjon og normer for interesseartikulering ikke lenger betraktes som et valg, men mer eller mindre som en tvingende nødvendighet for å bevare legitimitet. Styret vil søke å handle i tråd med konvensjoner om god styring og organisering, samtidig som dette også kan gi stor grad av legitimitet i det miljøet styret virker innenfor. En viktig indikator på en slik imitasjonsprosess er antall individer eller organisasjoner som framstiller en gitt form eller praksis. Svarene på våre spørsmål vil dermed si noe om hvor institusjonalisert den norske arbeidslivsmodellen er, alternativt hvorvidt aktører som skifter felt (fra partssamarbeid til selskapsstyring) gir uttrykk for oppfatninger som hører hjemme i det ene eller andre feltet. Institusjonalisering handler også om forholdet mellom aktør og struktur. Fokus på makt innebærer at Bourdieus habitus-begrep kan oppfattes som et utgangspunk. Habitusbegrepet rommer både struktur og aktør, det objektive og det subjektive. Habitus er de mentale eller kognitive strukturene som påvirker vår væremåte i den sosiale verden. Vår plassering i den sosiale strukturen (eller feltet) gir oss noen delte klassifikasjoner som vi internaliserer. Disse fungerer som disposisjoner som påvirker hvordan vi ser, tolker og forholder oss til verden rundt oss (Bourdieu 1995). Makt er videre et sentralt begrep, og blir anskueliggjort gjennom en kamp om klassifiseringene. Kamp om klassifiseringene dreier seg om hvem som sier hva om hvem, og hvorfor. Bourdieus feltbegrep dekker både et kraftfelt som tvinger seg på de berørte agenter, og et felt der agentene tvinges til å ta stilling til middel og mål som skiller seg fra hverandre avhengig av deres posisjon i kraftfeltets struktur. Vurderingene bidrar til å bevare eller omdanne strukturen (ibid.:45-46). Nye ideer utfordrer feltet og anskueliggjør maktposisjonene. Hvorvidt nye eierskapsnormer (shareholder value) påvirker det norske ar- 51

56 beidslivsregimet er et godt eksempel på en slik prosess. Fokus på institusjonene fører til spørsmålet om hvor de kommer fra og hvilke aktører som har vært førende i etableringen av dem. Vi legger derfor stor vekt på historiske forklaringer i analysekapitlene. Dette fører også til fokus på posisjoner. Posisjon og utfordring Vi søker å unngå at egne normative holdninger om forutsetningene påvirker analysen gjennom å ta utgangspunkt i hvorvidt aktørene er enige i forutsetninger (eller påstander) forskningen bygger på. Resultatet blir at vi også må lete etter hvilke konformitetspress aktørene er utsatt for i de institusjonene vi (eller andre aktører) plasserer dem innenfor. Sitatet nedenfor eksemplifiserer dette: Du må ikke snakke om ansatterepresentanter i styret, det heter ansattevalgte styremedlemmer. 10 Bruken av representant viser hen til forholdet mellom parter, altså feltet partssamarbeidet. Her forusettes konflikt. Utsagnet viser dermed til et forsøk på å plassere aktørene i et felt hvor hensynet til selskapets interesser skal være førende, noe som gjør partskonflikter illegitimt. Kampen om klassifiseringen kan sees på som en maktkamp. Selv om man er valgt av de ansatte har man ingen rett til å representere og bygge på det maktgrunnlaget representasjonen gir. Dette kan igjen tolkes som et forsøk på å svekke ansatterepresentantenes legitimitet og dermed innflytelse. 2.6 Comparative capitalism: kamp og konvergens Foreløpig har vi bare implisitt forholdt oss til spørsmålet om relasjonen mellom selskap og samfunnet. Dette er Elvanders fjerde retning og feltet spiller også en viktig rolle innenfor CG-tradisjonen. Også denne retningen er preget av ideologisk kamp: Corporate theory, which has sought variously to explain, legitimate, and criticize such developments is revealed to be not a steadily advancing body of knowledge but a longstanding site of ideological struggle (Gamble et al. 2000: 12) Ulike tilnærminger til studiet av nasjonale modeller presenteres i kapittel 6. Innenfor både CG og AR synes det å være enighet om den overordnede todeling: den angloamerikanske og den europeiske modellen (for hhv. CG eller AR). Den angloamerikanske kombinerer shareholder value og HRM, mens det i det europeiske legges vekt på stakeholderorientering og partssamarbeid (med staten som tredjepart). Det sentrale forskningsspørsmål er hvorvidt 52

57 systemene konvergerer, dvs. hvorvidt den europeiske modellen beveger seg i retning av den angloamerikanske. Dette spørsmålet stilles både isolert innenfor CG (eksempelvis knyttet til selskapslovgivningen) og innenfor AR (svekket fagforeningsmakt). Trekk ved de to i utgangspunktet isolerte arenaene vi satte opp ovenfor (selskapsstyring og ledelse) utgjør sentrale trekk ved de nasjonale reguleringsregimer for arbeidslivets virkemåter. Trekkene varierer både over tid og over landegrenser. Det samme gjør graden av sammenfall og sammenvevning. Ulike kjennetegn brukes for å danne ulike mønstre for reguleringsregimer. Slike mønstre vil være mer eller mindre preget av statlig regulering; i hvilken grad ønsker og evner staten å regulere forholdet mellom eiere og administrasjon, i hvilken grad ønsker og evner staten å regulere forholdet mellom administrasjon og ansatte og som et tredje punkt: i hvilken grad evner og ønsker staten å påvirke forholdet mellom de to arenaene? Utfordringen er, sier Gospel og Pendleton (2005), å undersøke hvordan svaret på de to spørsmålene ovenfor henger sammen, og hvordan denne sammenhengen skaper distinkte nasjonale mønstre for ulike samfunnsmodeller og ulik praksis i de enkelte selskaper. Vi skal ta utgangspunkt i ansatterepresentasjon og se hvorvidt ordningen påvirker både styring av selskapet og ledelse av de ansatte. Funnene våre skal brukes til å analysere den norske selskapsmodellen og vi skal gi vårt bidrag til konvergensdebatten gjennom å spørre: Er det slik at ansatterepresentanter (med den graden av innflytelse som vi finner) virker som en buffer mot nye eierstyringsnormer og dermed kan sees på som forsvarere av den norske arbeidslivsmodellen? 53

58 54

59 Kapittel 3 Hva er et styre? Dette kapittelet tegner det handlingsrommet våre aktører kan utøve sin makt i og hvilke maktressurser de kan ta med seg inn i rommet. Utgangspunktet er de juridiske begrensningene på styrets arbeid i lovverket. I første del av kapittelet går vi til den norske aksjelovgivningen. Deretter setter vi, svært kortfattet, den norske lovgivningen inn i et komparativt perspektiv. I siste avsnitt utvider vi perspektivet og ser på ulike innfallsvinkler for å studere styrets oppgaver. 3.1 Juridiske rammebetegnelser Styret skal styre selskapet. Aksjeselskapet er den viktigste selskapsformen i moderne økonomier. 11 Ulike selskapsformer er i norsk rett systematisert etter å se på hvilken forpliktelse deltakerne har for selskapets gjeld (Alsos 2007). Granden sier det slik: Når ingen har personlig ansvar for selskapets forpliktelser, er selskapet et aksjeselskap eller et allmennaksjeselskap. Aksjeselskapets organisasjon kjennetegnes ved at det skilles mellom selskapets eiere og selskapsledelsen. Eierne skyter inn kapital (aksjekapital) og overlater til styret å forvalte (drive) selskapet på vegne av eierne (Granden 2005:22). Begrenset ansvar, eller risiko begrenset til det man selv har skutt inn i selskapet, er det prinsipielt viktige ved et aksjeselskap. Ingen kan tape mer enn de har kjøpt aksjer for. Selskapet kan dermed betraktes som et uttrykk for organisering av sikkerhet for kapitaleierne. Fordi eventuelle kreditorer ikke kan kreve dekning av den enkelte aksjonær fastsetter aksjelovenes krav til minste aksjekapital ( i et AS og en million i et ASA). Og tilsvarende, utbyttet til aksjonærene må ligge innenfor den frie egenkapitalen (ikke true kravet til aksjekapital). Ved siden av begrenset ansvar, er innføring av skillet mellom selskapets eiere og selskapets ledelse aksjeselskapets viktigste kjennetegn. Alle aksjeselskaper skal ha bestemte selskapsorganer. De viktigste er generalforsamling (GF), styre og daglig leder. I tillegg kommer den særnorske bestemmelsen om bedriftsforsamling (BF). Hvilke aktører som gis en legitim plass i selskapet og dermed en legitim rett til å bidra til styringen er et sentralt spørsmål. CG-teori med rot i agentteori vektlegger: kapitalmarkedet som fremskaffer eiere som gjennom GF velger styret som ansetter administrasjonen Teorier med utgangspunkt i IR vektlegger: Staten som legger rammer for selskapene 55

60 Organiserte parter på sentralt nivå som, alene eller i samarbeid med staten, fastsetter nasjonale avtaler som genererer rettigheter og plikter lokalt Lokale parter: Daglig leder som utøver styringsrett og ansatte med gitte rettigheter og plikter Teorier med utgangspunkt i HRM vektlegger: Forholdet mellom ledere og ansatte, mao. relasjonen mellom den individuelle arbeidstaker og hans eller hennes overordnede og Forholdet mellom arbeidstakere Vi skal kombinere alle de tre måtene å tilnærme seg selskapet (figur 3.1): Figur 3.1 Aktører i og rundt selskapet Det overordnede handlingsrommet fastsettes av juridiske rammer og andre politiske beslutninger. Her kan vi skille mellom bestemmelse innrettet mot hhv. kapitalmarked, selskapet og produktmarkedet. Partssamarbeidet sentralt vil bidra til de institusjonelle rammene, enten gjennom avtaler mellom partene eller gjennom trepartssamarbeidet. Partssamarbeidet er derfor plassert delvis i handingsrommet og delvis inne i selskapet. Innad i selskapet finner vi eiere som gjennom generalforsamling velger styret som ansetter daglig leder som har styringsrett over de ansatte. Et slikt utgangspunkt innebærer at det er viktig å se på alle typer reguleringer knyttet til selskapet og selskapets handlingsrom, i tillegg til enkeltaktørenes forhold til og mulighet for å påvirke størrelse og spilleregler innad i handlingsrommet. To typer markeder er viktige: kapitalmarkedet som produserer eiere og produktmarkedet (altså kundene) som produserer selskapets resultat. I modell 3.1 har vi ikke tegnet inn andre aktører som kan påvikes av selskapets drift og disposisjoner, dvs. andre interessenter som vil ønske/ha mulighet til påvirkning. Det grunnleggende spørsmålet er hvorvidt selskapet er å betrakte som noens eiendom og dermed redskap for noens interesser, eller hvorvidt selskapet er en sosial institusjon med ansvar for alle selskapet berører. Et annet, og i vår sammenheng svært sentralt spørsmål er de ansattes 56

61 plass blant stakeholderne; er de ansatte en av flere stakeholdere (konvensjonell stakeholderteori) eller er de ansatte å betrakte som eiernes eneste legitime motpart? Hvem som inkluderes i selskapet og selskapets omverden har avgjørende betydning for hvorledes selskapets interesser defineres. Lovregler Ved siden av aksjelovene reguleres selskapene av en rekke andre lover og bestemmelser (se Alsos 2008 for en oversikt). Forholdet mellom ulike typer lovgivning, og da særlig forholdet mellom selskapsrettslovgivningen, arbeidsrettslovgivningen og andre lover er et sentralt kjennetegn på ulike nasjonale modeller. Selskapsrettens sentrale temaer er selskapets rettsstilling, dvs. regler om selskapets formue, gjeld, organisasjon, selskapsmedlemmenes rettsstilling, eierskifte, endring og opphør av selskapsforholdet. Arbeidsrett regulerer blant annet forholdet mellom arbeidsgiver og arbeidstaker, og forholdet mellom de kollektive partene. Kollektive avtaler kan i siste instans behandles av en særdomstol for arbeidstvister, arbeidsretten. Det er altså ulovlig i juridisk forstand å bryte avtaler. Andre lover er generelle rettsregler som også vil omfatte forhold rundt og innad i et selskap (jf sitatet nedenfor). I tillegg til nasjonal lovgiving kommer en rekke EU-direktiver som omfatter alle de tre rettsområdene. Hvilke aktører lovene tar utgangspunkt i, er et sentralt spørsmål. I aksjelovene er utgangspunktet aksjonærene: I norsk rett er andre interesser enn aksjonærinteressen ivaretatt gjennom regelverk i og utenfor aksjeloven som setter rammer for styrets frihet ved forvaltningen av selskapet. Forskjellige samfunnsinteresser er først og fremst ivaretatt gjennom offentligrettslig lovgivning utenom aksjelovgivningen. Innenfor rammen av slik lovgivning er utgangspunktet at styret skal forvalte selskapet ut fra aksjonærfellesskapets langsiktige interesse i avkastning og gevinst på sin investering (Aarbakke et al 2004:495). Internt i selskapet blir derfor aksjonærenes interesser det sentrale punkt. Aksjonærenes interesser i å få avkastning på sin investering er normalen i aksjelovene slik siste del av sitatet ovenfor gir uttrykk for. Dette viser seg også gjennom Aksjelovens 2-2 (2) hvor det fastsettes at dersom selskapet ved sin virksomhet ikke skal ha til formål å skaffe aksjeeierne økonomisk utbytte, skal vedtektene inneholde bestemmelser om anvendelse av overskudd og av formuen ved oppløsning. Å skaffe aksjonærene utbytte er utgangspunktet, men aksjeselskapsformen er mulig også uten generell prioritering av aksjonærene, dersom dette fastsettes i vedtekter eller stiftelsesgrunnlag. Aarbakke et al. (ibid.) slår fast at styret trolig må, som et alminnelig utgangspunkt, legge 57

62 vekt på å forvalte selskapet ut fra den langsiktige investors interesse med mindre generalforsamlingen har gitt uttrykk for noe annet. Hvilke beslutninger som tjener selskapet best er ingen enkel sak. Under forutsetning at vedtaket ikke faller inn under regler om myndighetsmisbruk, kan ikke styremedlemmene lastes for å ha fattet et vedtak som i etterkant skulle vise seg å være feil sett i forhold til selskapsinteressen. Heikvam knytter særinteresser sammen med styrets behandling av saker: Det er viktig å holde fast ved at som styremedlem plikter man å ivareta selskapsinteressene som sådanne, mens særinteressene får mindre betydning. Det betyr dog ikke at styremedlemmene ikke kan formidle og være talsmenn for særinteresser i styret, men særinteressene kan ikke behandles isolert. (Heikvam 2005:508) Sitatene viser til tre overordnede interesser: aksjonærenes (eventuelt aksjonærfellesskapets) interesser, eiernes interesser og selskapets interesser. I et aksjeselskap er eierne aksjonærer. Å omtale aksjonærene som eiere eller som aksjonærer handler også om hvilke rettigheter og plikter som tilegnes hhv. eiere og aksjonærer. Det sentrale her er at aksjonær er en smalere rolle. Forholdet mellom eierinteresser og selskapsinteresser er et kjernepunkt i deler av stakeholderteorien. Selskapets interesser er avveining mellom ulike stakeholderinteresser. Slik fremkommer en selskapsinteresse som kan fravike eiernes interesser. Hvorvidt andre interesser enn de rene selskapsinteresser kan vektlegges, er et sentralt diskusjonstema i CG-debatten. Kan styret i sine beslutninger vektlegge interesser til andre enn selskapets eiere? Arbakke et al. (2004:495) legger vekt på at slike hensyn ofte vil være sammenfallende med selskapsinteressen fordi det vil tjene selskapets langsiktige interesser å bruke ressurser for å tilgodese de ansatte, samfunnsinteressene mv.. Nærmere definisjon av hensikten med et aksjeselskap og selskapsinteressen er vanskelig å finne. Normalen gir rom for en rekke tolkninger når konkrete saker settes på dagsordenen (eksempelvis nedleggelser, størrelsen på utbytte og omorganisering). Sitatene nedenfor illustrerer dette: Det viktige er å følge eiernes interesser og det kan for så vidt være hva som helst. (Tidligere børsdirektør 12 ) Eierdepartementene følger opp og påser at selskapene har kompetente styrer som møter de krav som følger av selskapenes strategiske utfordringer og tjener aksjonærfellesskapets interesser. (St. melding nr. 13 ( ):20) Det er viktig å skille mellom hvilke interesser som defineres som illegitime eller irrelevante i en gitt sosial sammenheng og hvilke interesser det er ulovlig å hevde. Ulovlig henger sammen med den juridiske forståelse av inhabilitet og erstatningsansvar (se nedenfor). Ansatte- 58

63 representantene har samme rettigheter og plikter som de aksjonærvalgte styremedlemmene. Granden (2005: ) understreker at representasjonsordningen er grunnet i at det er viktig at ansatterepresentantene tar del i behandlingen av saker som har konsekvenser for de ansatte. Hun bruker nedleggelser som eksempel og hevder at i slike saker vil neppe noen hevde at representantene er inhabile: Det er bred enighet om at i utgangspunktet må inhabilitetsreglene tolkes slik at de ikke på noen avgjørende måte kommer i konflikt med de hensyn lovbestemmelsene om interesserepresentasjon bygger på En alminnelig oppfatning at et styremedlem som er valgt for å representere de ansatte (eller for så vidt andre interesser), ikke er inhabil alene av den grunn at han eller hun representerer en interesse som i den aktuelle saken ikke faller sammen med selskapets interesse For de ansattevalgte er det både nærliggende og legitimt å legge vekt på de ansattes interesser. Det vil si at for de ansattevalgte er situasjonen at de forutsettes å skulle ivareta interesser som ikke uten videre faller sammen med selskapets 13 (ibid.) Granden viser til Justisdepartementets forarbeider til endringer i aksjeloven i 1997 når hun videre hevder at styremedlemmenes lojalitetsplikt utledes av den alminnelige regel om at styret som andre oppdragstakere skal ivareta oppdragsgivers interesser når oppdraget utføres. En slik lojalitetsplikt er imidlertid ikke til hinder for at styret også må ivareta andre hensyn som gjør seg gjeldene i selskapet (ibid.:116). I senere kapitler skal vi se at aktørene ikke alltid legger denne tolkingen til grunn og at selskapsinteresser settes foran de ansattes interesser med juridiske argumenter. Generalforsamling Aksjonærene utøver den øverste myndighet i selskapet gjennom generalforsamlingen. Generalforsamlingen kan fatte bindende vedtak i enhver sak ((med unntak av saker som er lagt til bedriftsforsamlingen, min tilføyelse) (Granden 2005:24) Styret representerer hele aksjonærfellesskapet etter at medlemmene er innstilt av en valgkomité og valgt på generalforsamlingen. Den gjengse oppfatningen i næringslivet er at dersom en eier skal påvirke, må man gjøre det gjennom generalforsamlingen. (Per Terje Vold, styremedlem i DnB i DN 6/7/06) I tillegg til den generelle kompetansen er det også saker hvor det bare er generalforsamlingen (GF) som kan fatte vedtak (endringer i vedtekter, fastsette årsoppgjør (herunder utdeling av utbytte etter styrets innstilling, dette kan eventuelt være overlatt til BF)). GF velger styret med unntak av de selskaper som har BF. Styrehonorar fastsettes av GF/BF. Det stilles imidlertid ingen krav til at alle medlemmene skal ha samme honorar 14. Styrevalg krever alminnelig flertall, det samme gjelder godkjenning av årsregnskap og ved- 59

64 tak om utbytte. Aksjelovene fastsetter at som hovedregel gir hver aksje en stemme på generalforsamlingen, men det kan vedtektsfestes at selskapet skal ha flere aksjeklasser. Aksjelovene 15 setter ellers opp følgende grenser: 9/10 majoritetseier kan kreve tvangsinnløsning ⅔ nødvendig for vedtektsendringer, fisjon eller fusjon, forhøyelse/nedsettelse av aksjekapitalen, opptak av konvertible lån, eller vedtak om omdanning/oppløsning (herunder flytting av hovedkontor) ⅓ negativ kontroll (mulighet for å blokkere vedtak som krever ⅔ flertall) Vedtektene er et sentralt punkt fordi aksjelovene åpner for at disse kan regulere forhold som ikke er nevnt i loven, eksempelvis valg av ansatterepresentanter i selskap med mindre enn 30 ansatte eller at det skal tas særskilte hensyn til andre interesser enn selskapets. Ordinær GF skal avholdes hvert år. Styret eller aksjonærer som kontrollerer mer enn 10% av aksjekapitalen kan kreve ekstraordinær GF. Alle aksjeeiere har rett til å få saker (også granskinger) behandlet av GF. Styret Alle aksjeselskaper må ha et styre med et overordnet ansvar for driften av selskapet. Forsvarlig organisering er det sentrale juridiske uttrykket, i praksis vil dette si at styret har ansvar for å drive selskapet slik at dets kapital og målsettinger etter vedtektene blir best mulig ivaretatt (Granden ibid.:38). Styret har også tilsynsansvaret (føre tilsyn med den daglige ledelse og selskapets virksomhet for øvrig), kontroll- og oppfølgingsansvaret (driftskontroll, investeringsog likviditetsoppfølging). Aksjelovens 6 har en rekke bestemmelser som fastsetter styrets oppgaver, bl.a. forvaltningen av selskapet, sørge for forsvarlig organisering av virksomheten, i nødvendig utstrekning fastsette planer og budsjetter, fastsette retningslinjer, påse at selskapets virksomhet, regnskap og formuesforvaltning er gjenstand for betryggende kontroll. Styret har i prinsippet det samme ansvar enten det leder et konsern eller et selvstendig selskap 16. Styret kan videre ta opp og fatte vedtak i hvilken som helst sak dersom kompetansen ikke er tillagt et annet organ. Hvilke saker som havner i styret og hvilke beslutninger som fattes andre steder er et sentralt spørsmål. Styrets saksbehandling ( 6-19 til 29) Aksjelovene gir på noen områder føringer på styrets saksbehandling. Styrebehandling skal varsles på hensiktsmessig måte og med nødvendig frist. Styret kan treffe beslutning når mer enn halvdelen av medlemmene er til stede eller deltar i styrebehandlingen, om ikke strengere 60

65 krav er fastsatt i vedtektene. Styret kan likevel ikke treffe beslutning uten at alle styremedlemmene så vidt mulig er gitt anledning til å delta i behandlingen av saken. Møtene skal ledes av styreleder som skal sørge for behandling av aktuelle saker som hører inn under styret. Daglig leder forbereder saker som skal behandles av styret i samråd med styrets leder. En sak skal forberedes og fremlegges slik at styret har et tilfredsstillende saksgrunnlag. Daglig leder har rett og plikt til å delta i styrets behandling av saker og til å uttale seg, med mindre annet er bestemt av styret i den enkelte sak. Styret skal behandle saker i møte, med mindre styrets leder finner at saken kan forelegges skriftlig eller behandles på annen betryggende måte. I så tilfelle skal styreleder sørge for at styremedlemmene så vidt mulig kan delta i en samlet behandling av saker som behandles uten møte. Årsregnskap og årsberetning skal behandles i møte. Alle styremedlemmer, samt daglig leder, kan kreve at saker skal tas opp til behandling i styret. I selskaper hvor de ansatte har representasjon i styret, skal styret fastsette en styreinstruks som gir nærmere regler om styrets arbeid og saksbehandling. Instruksen skal blant annet inneholde regler om hvilke saker som skal styrebehandles og daglig leders arbeidsoppgaver og plikter overfor styret. Instruksen skal også inneholde regler for innkalling og møtebehandling. Ansvar Både styret som kollektivt organ og det enkelte styremedlem har ansvar for selskapets forvaltning. Eventuelle sanksjoner kan komme i form av juridisk ansvar (strafferettslig ansvar og erstatningsansvar) og mistillit. Strafferettslig ansvar er knyttet til både brudd på aksjeloven og andre lover (eksempelvis forurensingsloven). De strafferettslige bestemmelsene i aksjeloven, som i tillegg til styret/styremedlemmene også omfatter ledende ansatte, blir sjelden brukt (Granden 2005). Aksjelovens 17-1 slår fast at selskapet kan kreve at styremedlemmer erstatter det tap som de forsettlig eller uaktsomt har voldt under utførelse av sine oppgaver. Erstatningsansvar er et individuelt ansvar for det enkelte styremedlem. Grunnlaget er den individuelle adferd. Tisidesetting av lover/vedtekter, styring uten samsvar med generelle normer for selskapsledelse og påføring av risiko utover det forretningsmessige ansvarlige er eksempler på handlinger fra styrets/ledelsens side som kan føre til erstatningsansvar (ibid.). Erstatningsansvar sees i sammenheng med de forventninger som stilles til styremedlemmene. Det forutsettes at de er forberedt og kvalifiserte til å fatte de riktige avgjørelsene. Mangel på kompetanse er derfor ingen grunn til fritak for ansvar, men kravet til aktsomhet 61

66 kan variere noe etter vedkommendes personlige eller faglige kvalifikasjoner. Forutsetningen for erstatningsansvar er at det kan bevises et økonomisk tap som påregnelig følge av handlingen eller vedtaket. Ansatterepresentanter har det samme personlige juridiske ansvar som de andre styremedlemmene. Hvorvidt dette brukes som et argument for å hindre representantene i å forfølge de ansattes interesser er et sentralt punkt vi kommer tilbake til i kapittel 12. Det personlige ansvaret, gitt at det ikke skyldes forsettlig påført tap, kan dekkes gjennom styreforsikring. Granden (ibid.) skriver at slik forsikring er vanlig, selv om det til nå har vært få erstatningssøksmål. Langt mer vanlig er spørsmålet om mistillit. De aksjonærvalgte styremedlemmene kan avsettes når som helst av en ekstraordinær generalforsamling. De ansatte kan ikke avsette sine representanter. Endringer må vente til neste ordinære valg. Til gjengjeld er valgperioden satt til 2 år og kan ikke fravikes slik man kan for de aksjonærvalgte medlemmene. Det kan arrangeres suppleringsvalg hvis representantene trekker seg eller avslutter sitt ansettelsesforhold i selskapet og antall varamedlemmer er brukt opp. Styremedlemmene er også dekket av såkalte ulovfestede plikter som også kan føre til erstatningsansvar dersom selskapet påføres økonomisk tap. Lojalitet til selskapet (avstå fra handlinger som kan skade selskapet) og taushetsplikt er typiske eksempler. Taushetsplikt og ansatterepresentantenes rolle er et tema som har vært gjenstand for mye debatt. Brudd på taushetsplikten kan føre til erstatningsansvar, men ikke strafferettslig ansvar. Erstatningsansvar er til nå ikke idømt noen ansatterepresentant (ibid.:115). Taushetsplikten Verken aksjelovene eller representasjonsforskriften (se nedenfor) inneholder regler om taushetsplikten. Dette gjør spørsmålet om hva som omfattes av en slik plikt avhenging av lojalitetsbetraktninger og vurdering av erstatningsansvaret. Det er ingen generell plikt om taushet når det gjelder styrets arbeid 17, men opplysninger som vil være til fordel for konkurrenter (produksjonsprosesser, nyvinninger, restrukturering etc.) og børssensitiv informasjon er eksempler som naturlig faller inn under taushetsplikten. Spørsmålet om ansatterepresentantenes taushetsplikt er sentralt fordi det berører forholdet til dem som har valgt dem og til de (avtalevalgte) tillitsvalgte. Granden skriver at det er enighet i litteraturen om at taushetsplikten ikke forhindrer at et styremedlem som er valgt av, eller skal representere, visse interesser søker råd hos sine velgere ; for eksempel at styremedlemmer valgt av og blant de ansatte, konsulterer andre tillitsvalgte i selskapet, at statens representant søker råd i vedkommende departement, på 62

67 samme måte som andre generalforsamlingsvalgte styremedlemmer gjerne rådfører seg med sin eiergruppering i vanskelige spørsmål. I dette ligger det en forutsetning om at resultatet ikke dermed blir at opplysningene får alminnelig spredning (ibid.:109). Spørsmålet om taushetsplikt må også sees i sammenheng med den plikten selskapet har til å informere tillitsvalgte etter Hovedavtalen LO-NHO. Saker som styret har taushetsbelagt er ikke unntatt denne plikten, dette følger av den kollektive arbeidsretten. Hovedavtalens bestemmelser om at informasjon skal gis så tidlig som mulig innebærer i mange tilfeller at saken er taushetsbelagt. Uttrykket så tidlig som mulig benyttes også i Arbeidsmiljøloven. Tillitsvalgte kan gis taushetsbelagt informasjon i tråd med Hovedavtalens hjemmel med tilhørende sanksjoner (bot) ved brudd på denne plikten. Når ledelsen skal informere og drøfte taushetsbelagt informasjon med de tillitsvalgte, gir det ikke mening å pålegge ansatterepresentantene munnkurv overfor denne gruppen aktører. Styrets sammensetning Sammensetning av styret er et punkt som har fått mye oppmerksomhet innenfor CGlitteraturen. Aksjeloven setter få begrensninger. Styret må, med unntak av selskaper med aksjekapital på mindre enn 3 millioner, ha minst tre medlemmer. Dersom selskapet har BF skal styret ha minst 5 medlemmer. Daglig leder og minst halvparten av medlemmene må være bosatt innenfor EØS-området. Daglig leder kan inngå i styret, men kan ikke (med samme kapitalbegrensning som ovenfor) være styreleder. I ASA-selskaper kan daglig leder ikke være styreleder uansett aksjekapital. Styreleder kan velges enten av generalforsamlingen eller av styret selv (med mindre det er BF). Styret (med unntak av de ansattevalgte medlemmene) velges av GF dersom selskapet ikke har BF (se nedenfor). Styret kan, etter GFs ønske, velges både enkeltvis eller som gruppe. Aksjeloven stiller ingen krav om at det skal etableres en valgkomité. 18 Aksjelovens bestemmelser om valg av ansatterepresentanter til styre og BF ( 6-4 og 6-5) Selskaper med over 200 ansatte skal etablere BF. De ansatte skal velge en tredel av BFs medlemmer. En tredel av styrets medlemmer skal velges av og blant de ansatte. Det kan avtales mellom selskapet og et flertall av de ansatte (eller fagforeninger som omfatter to tredeler av de ansatte) at selskapet ikke skal ha BF, dette utløser rett til ett styremedlem med varamedlem eller to observatører med varamedlemmer i tillegg til punktene nedenfor. Selskaper med mer enn 30 ansatte (og ingen BF): et flertall av de ansatte kan kreve at ett styremedlem og én observatør med varamedlemmer velges av og blant de ansatte. 63

68 Selskaper med mer enn 50 ansatte (og ingen BF): et flertall av de ansatte kan kreve at inntil en tredel og minst to av styrets medlemmer med varamedlemmer velges av og blant de ansatte. I konserner (eller selskaper som tilhører en gruppe av foretak som er knyttet sammen gjennom eierinteresser eller felles ledelse) kan det søkes Bedriftsdemokratinemnda om å bli omfattet av bestemmelsene ovenfor. Dette kan skje på tre måter: o Søknad fra konsernet - uttalelse fra lokale fagforeninger skal legges ved. o Søknad fra en eller flere lokale fagforeninger som omfatter ⅔ av de ansatte. o Søknad fra et flertall av de ansatte. I de to siste tilfellene skal uttalelse fra konsernets (gruppens) ledelse legges ved. Bestemmelsene gjelder ikke for alle selskapstyper. Aviser, nyhetsformidling, utenriks sjøfart og boreskip og/eller bevegelige plattformer, bank- og finansieringsvirksomhet og forsikringsvirksomhet er unntatt. Flere av disse er imidlertid dekket av særlover/avtaler slik at de ansatte likevel har rett til representasjon. Reglene gir ansatte rett til å kreve representasjon i hhv. selvstendige selskaper, datterselskaper og morselskaper (konserner) 19. Konsernet er et (juridisk) selskap i seg selv, samtidig som det også er morselskap for underliggende selskap. Representasjon i konsernstyret kan derfor bety enten: at styremedlemmene er valgt av og blant de ansatte i morselskapet, eller at det er etablert en konsernordning som gjør at representantene velges av og blant alle ansatte (i alle datterselskaper pluss morselskapet) Krav og valgordning Regler for krav om representasjon og gjennomføring av valget finnes i en av forskriftene til aksjeloven (Forskrift om ansattes rett til representasjon i aksjeselskapers og allmennaksjeselskapers styre og bedriftsforsamling m.v. (representasjonsforskriften)). Har selskapet mindre enn 200 ansatte, må de ansatte rette skriftlig krav (underskrevet av et flertall av de ansatte eller gjennom en avstemning blant de ansatte) til selskapets styre. Dersom selskapet har mer enn 200 ansatte, skal representasjonen være sikret gjennom etablering av BF. Selskapet har ikke mulighet til å nekte representasjon, men kan søke Bedriftsdemokratinemnda om unntak fra reglene. Ingen slike søknader fra enkeltselskap er godkjent de senere årene (Granden 2005:135). Representasjonsforskriften har imidlertid ingen direkte sanksjoner. Kapittel 19 i aksjeloven angir strafferamme for overtredelse av aksjeloven, i denne sammenhengen er dette svært lite aktuelt (ibid.). Valget kan gjennomføres på tre måter: flertallsvalg (valg av enkeltstående kandidater), forholdstallsvalg ( listevalg ) og gjennom valgkretser. Flertallsvalg er hovedregelen, men lo- 64

69 kale fagforeninger hvor minst ⅔ av de ansatte er medlem eller et flertall av de ansatte kan kreve at valget skal gjennomføres i valgkretser. Lokale fagforeninger (med ⅔ osv.) eller en femtedel av de stemmeberettigede kan kreve forholdstallsvalg. Rett til å kreve ulike valgprosedyrer er viktig fordi det åpner for at fagforeningene kan stille med egne lister og dermed sine egne kandidater. Formelt sett er det ingen kobling mellom tillitsverv og vervet som styremedlem. I realiteten er denne koblingen mange steder svært viktig (se kapittel 11) og avtaler mellom de ulike organisasjonene og styrkeforholdet mellom dem vil avgjøre hvem som blir valgt. Ansatterepresentantene i ASA-selskaper er omfattet av de samme prinsippene for kjønnssammensetning som vi finner i ASA-loven. Dersom de ansatte velger mer enn en representant, skal begge kjønn være representert. Dersom antallet ansatterepresentanter er fire eller flere, skal det være minst to osv. Kjønnsfordelingen blant de aksjonærvalgte og de ansattevalgte skal vurderes hver for seg. Bedriftsforsamling I selskaper med mer enn 200 ansatte skal det velges en BF på minst 12 medlemmer. GF kan fastsette et høyere antall, men dette må være delelig på 3. ⅔ av BFs medlemmer med varamedlemmer velges av GF. ⅓ av BFs medlemmer med varamedlemmer velges av og blant de ansatte. Disse bestemmelsene gjelder enten det er snakk om et selskap eller et konsern. Er BF etablert, velger denne alle styremedlemmene. Inntil ⅓, likevel minst to av styrets medlemmer med varamedlemmer, skal velges blant selskapets ansatte dersom en tredel av BFs medlemmer krever det. Halvparten av de medlemmene som er valgt av og blant de ansatte, kan kreve at styrets medlemmer velges av de aksjonærvalgte og de ansattevalgte gruppevis. Etter avtale med et flertall av de ansatte eller fagforening (⅔ av de ansatte) kan selskapet unnlate å etablere BF. Dersom slik avtale foreligger, skal de ansatte ha rett til å kreve ett ekstra styremedlem eller to observatører. BFs særkompetanse ( ) omfatter beslutninger i saker som gjelder i) investeringer av betydelig omfang i forhold til selskapets ressurser og ii) rasjonalisering eller omlegging av driften som vil medføre større endring eller omdisponering av arbeidsstyrken (presedens definerer dette til ti ansatte eller mer). I tillegg har BF også tilsynsoppgaver ( ) overfor styret og daglig leder. Utgangspunktet er det samme som vi finner hos styret; å se til at selskapet drives på en forvarlig måte. Våre data (se kapittel 11) viser at det i de langt fleste selskaper med mer enn 200 ansatte ikke er etablert BF. Vi kommer i liten grad til å omtale BF. 65

70 Daglig ledelse Aksjelovene slår fast at selskapet skal ha daglig leder som skal stå for den daglige ledelse av selskapets virksomhet ( ). Daglig leder får altså overført styringsretten av styret. Daglig leder plikter å følge de retningslinjer og pålegg styret har gitt. Daglig leders myndighetsområde begrenses av bestemmelsen om han ikke har myndighet til å avgjøre saker som etter selskapets forhold er av uvanlig art eller stor betydning ( jf (2)). Daglig leder kan ellers avgjøre en sak etter fullmakt fra styret i det enkelte tilfellet eller når styrets beslutning ikke kan avventes uten vesentlig ulempe for selskapet. Eksempelvis skriver Granden (2005:39) at En omorganisering som i forhold til selskapets størrelse er liten, vil etter lovog avtaleverk utmerket kunne håndteres i samarbeid med tillitsvalgte og arbeidsmiljøutvalg. Videre skal daglig leder sørge for at selskapets regnskap er i samsvar med lov og forskrifter, og at formuesforvaltningen er ordnet på en betryggende måte. Daglig leder skal minst hver fjerde måned, i møte eller skriftlig, gi styret underretning om selskapets virksomhet, stilling og resultatutvikling. Forholdet mellom styret og de tillitsvalgte Formelt er det i liten grad bestemmelser som knytter styret til de tillitsvalgtes arbeid. I aksjeloven finner vi i 13 (fusjoner) -11 en passus som sier at Tillitsvalgte i de selskapene som skal fusjonere, skal ha informasjon og har rett til drøfting i samsvar med reglene i arbeidsmiljøloven Hovedavtalen mellom LO-NHO har tre bestemmelser som er relevante. I 9-18 Kontaktmøte i bedrift som eies av selskap slås det fast at I bedrift som eies av selskap (aksjeselskap, andelslag mv.) skal det - med mindre partene er enige om en annen ordning holdes kontaktmøte mellom styret og de tillitsvalgte når det ytres ønske om det. Møtene skal styrke samarbeid og tillit ved å drøfte spørsmål av interesse for bedriften og arbeidstakerne og gi de tillitsvalgte anledning til å fremføre sine synspunkter direkte overfor eiernes representanter i styret. Flest mulig styremedlemmer og tillitsvalgte bør være med. Bedriftens leder eller dennes stedfortreder deltar i møtene og innkaller og arrangerer disse. Møtene skal ikke gripe inn i reglene for behandling av tvister, jfr sier at ansatterepresentanter har rett til permisjon med lønn i en uke til skoleringsformål og videre gis de i 6-12 et særlig oppsigelsesvern. 3.2 Norsk lovgiving i et komparativt perspektiv Med unntak av de sakene som er uttrykkelig nevnt i aksjeloven, er daglig leders handlingsrom en sak som vil avgjøres av forhold som tradisjoner i selskapet og de ulike aktørenes makt. I Norge har vi ett styre, mens det i Sentraleuropa er vanlig med et såkalt to-nivå-system (one 66

71 eller two-tier-systems). Forholdet mellom ansvar for drift og kontrollansvar er hovedpoenget. To spørsmål er relevante: i) kan styret delegere ansvaret for daglig drift (styringsretten) til administrasjonen? og ii) skilles det mellom styrets ledelses- og kontrollfunksjoner? I hovedtrekk kan vi snakke om tre modeller (tabell 3.1): Tabell 3.1 Styringsmodeller Anglo-amerikansk (USA, Storbritannia) Kontinental (Tyskland, Østerrike) Generalforsamling Generalforsamling Generalforsamling (BF) Styre/ledelse Supervisory board (SB) Styre Medlemmer: Ledelsen + eksterne Kilde: Huse 2003:34-35 med noen endringer. Executive/management board (MB) Medlemmer: SB: Eksterne + ansatte MB: Ledelsen Skandinavisk (Norge/Sverige/Danmark) Daglig ledelse Medlemmer Eksterne + ansatte Et ett-nivå-system innebærer at selskapet har ett ledelsesorgan, mens et tonivåsystem skiller mellom et ledelsesorgan og et kontrollorgan. I begge tilfeller er det ingen tvil om at styret er kontrollorganet. Det er styrets status som ledelsesorgan som varierer. I den angloamerikanske modellen kan styret ikke delegere ansvaret for daglig drift til administrasjonen as a package (ibid.). Det er dermed styret selv som har ansvaret som selskapets øverste (daglige) ledelse. Som en konsekvens av dette, finner vi at (den ansatte) ledelsen inngår som styremedlemmer (executive directors). I land hvor slik delegering av daglig drift er mulig, finner vi to alternativer: Delegering til et organ eller til en person. I den kontinentale modellen løser man dette med to styrer: et supervisory board (SB) med ansvar for overvåking og kontroll og et executive/management board (MB) med driftsansvaret. I det første finner vi representanter for eierne og i mange tilfeller også ansatterepresentanter. I den skandinaviske modellen delegeres det til en person, nemlig daglig leder. I hovedtrekk har de skandinaviske landene den samme lovgivningen og kan dermed plasseres inn under samme modellen. Nørby-rapporten (2001) karakteriserer det danske systemet som en hybrid mellom ett- og to-nivå-systemer ( halvandenstrenget ). Uttrykket viser til at vi i Danmark, som i Norge, finner skillet mellom styret og administrasjon som i det tyske systemet. Men styret har likevel det overordnede ansvar for selskapets ledelse - som i det angloamerikanske. Aksjelovene sier at selskapet skal ha ett ledelsesorgan med ansvar for forvaltningen av selskapet. Styret er altså både ledelses- og kontrollorgan ( 6-1 og 6-12). Men aksjelovene fastslår også at selskapet skal ha en daglig leder med ansvar for den daglige ledelsen av selskapets virksomhet (delegeringsprinsipp). I den tyske modellen er det forbud mot at medlemmer i 67

72 administrasjonen inngår i SB. I den skandinaviske finner vi ulike grader av sammenblanding (og dermed elementer av det angloamerikanske systemet). Styret skal både kontrollere ledelsen, men også bidra til selskapets strategiske arbeid. I Danmark kan medlemmer av ledelsen inngå som ordinært styremedlem så fremt de ikke utgjør et flertall eller er styreleder. Praksis i børsnoterte selskaper er likevel at de ikke inngår. I Norge sier allmennaksjeloven at daglig leder ikke kan være styreleder. BF kompliserer bildet. Kompetansen er, som hos styret, knyttet både til kontroll og oppgaver i retning daglig drift. BF har dermed prinsipielt mange av de samme oppgavene som styret. BF kan likevel neppe forstås som en ordning som trekker oss i retning av det tyske systemet med to ulike styrer 20. Dersom selskapet og de ansatte velger å ikke ha BF overføres kompetansen til styret. BF ble innført samtidig som styrepresentasjon fra de ansatte, og må snarere knyttes til debatten om ansatterepresentasjon enn til selskapsprinsipper ( kapittel 11). Ansatterepresentasjon I Europa Skillet mellom ett- og to-nivå-systemer er viktig for oss fordi det er nødvendig for å kunne sammenligne de ulike nasjonale ordninger for ansatterepresentasjon. Ingen land utenfor Europa har lovfestet rett til representasjon i styrende organ. En rekke europeiske land etablerte nasjonal lovgiving i løpet av 1970-tallet og dagens bilde er i hovedtrekk uendret. En oversikt over denne lovgivingen må ta hensyn til to prinsipper: i) selskapslovgivning (ett- eller to-nivåsystem) og ii) grunnlaget for representasjon (valgt av de ansatte eller valgt gjennom andre organer, og valgt blant de ansatte eller andre aktører). I land med to-nivå-system er de ansatte i all hovedsak representert i kontrollorganet (SB). Når det gjelder grunnlaget for representasjon, finner vi både ordninger som den norske (av og blant alle ansatte), og vi finner ordninger hvor et representativt organ nominerer utenforstående (Nederland). Kombinasjoner av prinsippene opptrer også. Tabell 3.2 gir en oversikt over ordningene i EU/EØS-området. I hovedtrekk finner vi tre varianter: Ingen rettigheter: Belgia, Bulgaria, Kypros, Estland, Italia, Island, Latvia, Litauen og Storbritannia har ingen lovbestemmelser knyttet til ansatterepresentasjon i styret. Svake rettigheter: Frankrike, Hellas, Irland, Malta, Nederland 21, Polen, Portugal og Spania. Representasjonen er primært knyttet til statseide eller privatiserte selskaper. Sterke rettigheter: Norden, Luxembourg, Tyskland, Østerrike, Tsjekkia, Ungarn, Slovenia og Slovakia. 68

73 Tabell 3.2 Styreordninger i EU/EØS-området Betingelser Andel/antall AR Utnevning/Valgordning Valgbarhet Land med tostyresystem Nederland Selskaper med minst 10 mill Euro i aksjekapital+ WC i selskap + minst 100 ans Polen Privatiserte statsselskaper Slovakia Selskaper med minst 50 ansatte Statseide selskaper Tsjekkia Tyskland Aksjeselskaper med minst 35 ansatte Statseide selskaper Selskaper med minst 500 ansatte ⅓ Hvis staten > 50%: 2/5 rep < 50%: 2-5 rep Private: ⅓ Statlig:½ ⅓ Hvis 500: ⅓ Hvis 1000: (jern og stål): ½ Hvis 2000 (andre): ½ Velges av GF etter nominasjon av WC Valg etter nominasjon av ansatte og fagforening Valg etter nominasjon av ansatte eller fagforening Statlig: 1 utnevnes av fagforening Private selskaper: Fagforening/WC og ledelsen Statseide: avtale partene Valg etter nominasjon av ansatte/fagfor (over 1000) etter en gitt nøkkel Uavhengige (ikke ansatt i selskapet) Ingen betingelser Ingen betingelser Ansatte og eksterne (forbund) Ansatte Ansatte og eksterne (forbund) Østerrike AS med minst 300 ans ⅓ Utnevnes av WC Medlemmer av WC Land med ettstyresystem Danmark Selskaper med minst 35 ⅓ (og minst 2) Valg alle ansatte Ansatte ans Hellas Statseide selskaper (mer 2-3 Valg og oppnevning av Ansatte enn 50 prosent) aktuell statsråd Irland 20 Statseide (og ⅓ Valg etter nominasjon av Ansatte privatiserte) selskaper fagfor Luxembourg Selskaper med minst ⅓ Utnevnes av ansattes repr Ansatte 1000 ansatte Selskaper med 25% statlig eierskap eller fagforening Malta 10 statseide selskaper 1 Valg etter nominasjon av Ingen betingelser fagforening Portugal 100% statseid 1 Valg etter nominasjon av Ansatte WC eller 10 % av ansatte Romania Stateide og private Minst 1 (uten stemmerett) Utnevnes av fagforening Ingen betingelser dersom fagforening Spania 26 statseide og 46 banker 2 De to største fagforeningene oppnevner Ingen betingelser Sverige Selskaper med minst 25 ansatte <1000: 2 >1000: 3 (men aldri flertall) Utnevnes av fagforeningene Bør være ansatte (ingen regulering) Land med valgfri ordning Slovenia Aksjeselskaper ⅓-½ WC velger Ingen betingelser Ungarn Selskaper med minst ⅓ WC Ansatte 250 ansatte Finland Selskaper med minst Avtale mellom partene Avtale blant ulike ansattegrupper Ansatte 150 ansatte - max ¼ eller valg Frankrike Statseide og privatiserte selskaper med over Hvis 200: 3 Hvis 1000: ⅓ Valg blant ansatte Ansatte uten andre verv 200 ansatte WC=works council. Kilde: ETUI 2005 med noen endringer Med unntak av Norge, Sverige, Danmark og Luxembourg har alle land med sterke rettigheter et to-nivå-system. De ansatte er representert i kontrollorganet, noe som gir en annen innretning på arbeidet i styret. Antallet ansatte som er nødvendig for å utløse rettighetene spenner fra 25 i Danmark til 500 i Tyskland. Tyskland er det eneste landet hvor de ansatte har halv- 69

74 parten av plassene. Dette krever imidlertid 2000 ansatte (1000 innenfor deler av industrien). Styreleder er alltid aksjonærvalgt og har dobbeltstemme. Styreordning i multinasjonale selskap På 1970-tallet, som et resultat av 1960-tallets radikalisering, utviklet det seg en sterk debatt på europeisk plan om ansattes rett til representasjon i styrende organer (Carly 2005.) I 1972 ble det fifth directive on company law utarbeidet. Direktivforslaget innebar at alle selskaper med mer enn 500 ansatte skulle etablere et to-nivå-system og at de ansatte skulle ha rett til å velge ⅓ av medlemmene i kontrollorganet (SB). Forslaget møtte sterk motstand fra flere land og særlig fra Storbritannia (Barnard og Deakin 2002). Deler av europeisk fagbevegelse var også skeptisk. Forslaget ble diskutert og omarbeidet i 11 år før det endelig ble lagt bort i 1983 (Taylor 2005). Rundt årtusenskiftet er debatten tilbake, men denne gangen i forbindelse med ønske om å lage felles europeiske selskapsformer (Veersma og Swinkel 2005). I 2004 trer forordningen om Europeiske selskaper i kraft med et tilhørende direktiv om ansattes medbestemmelse. (vedlegg 1.1 beskriver selskapsformen og implementeringen i Norge). Her åpnes det opp for styrerepresentasjon i den nye selskapsformen og styrerepresentasjon fra de ansatte er igjen på dagsordenen. Forordningen og direktivet gjelder bare den juridiske formen europeisk selskap. Hvorvidt styrerepresentasjon faktisk etableres i det nye selskapet er et spørsmål både om hvilket land selskapet registreres i og hvorvidt ledelsen og representanter fra de ansatte i de ulike landene gjennom forhandlinger blir enige om formen på medbestemmelsesordningene. Dersom forhandlingene resulterer i rett til styrerepresentasjon vil de i to-nivå-systemer følge den tyske modellen (representasjon i SB). Diskusjonen knyttet til SE-selskapene har gitt økt fokus på styrerepresentasjon i Europa og ikke minst i fagbevegelsen. Motstand mot representasjon basert på frykt for gisselfunksjon og samarbeid med kapitalen synes å ha forsvunnet (O Kelly 2005). Når det gjelder representasjon i vanlige internasjonale selskaper finnes det få eksempler eller lovbestemmelser om dette. I utgangspunktet vil rett til representasjon følge den lovgivning som gjelder i det landet selskapet er registrert, og representanter bli valgt blant de ansatte i hjemlandet. Her finner vi imidlertid en viktig bestemmelse i det norske lovverket: Når det etableres felles representasjonsordning i et norsk morselskap, kan ordningen også omfatte ansatte i datterselskapene i andre land (Granden 2005:173). Slik overnasjonal representasjon er ikke vanlig, men det finnes blant annet eksempler fra nordiske bankkonserner. 70

75 3.4 Mer om styret og styrets oppgaver Forskningen knyttet til styret og styrets oppgave kan betraktes fra fem ulike teoretiske innfallsvinkler (Huse og Rindova 2001). Juridiske rammer: Retningen tar utgangspunkt i styrets legale ansvar for å styre selskapet i tråd med aksjonærenes interesser og i samsvar med den rollefordeling lovgivningen legger opp til. Organisatoriske og legale rammer og styrets evne til å håndtere disse og forholdet til administrasjonen vil bestemme styrets styringsevne. Agentteori: Styret betraktes som et ledd i en prinsipal-agent kjede og skal, på vegne av sine prinsipaler (aksjonærene), kontrollere agenten. Agentproblemer og reduksjon av risiko er de sentrale elementer (kapittel 7). Agentperspektivet er ifølge Zahra og Pearce (1989) og Huse (2003) dominerende når det gjelder forskning på styrets rolle. Ressursavhengighet: Selskapet er avhengig av sitt forhold til omverdenen og styret (og de enkelte styremedlemmer) er en sentral ressurs for å håndtere dette forholdet og dermed legitimere selskapets posisjon (Pfeffer og Salancik 1979). Styremedlemmene tilfører ressurser ved å bruke sine kontakter i omverden og gjennom sin personlige legitimitet i ulike grupper (av stakeholdere). Dette bidrar til å øke selskapets resultater. Nettverksperspektiv: Fokuserer på hvorledes styremedlemmene inngår i nettverk. Her finner vi to ulike tilnærminger: i) Et ressursperspektiv som vektlegger at styremedlemmer gjennom å inneha styreverv i en rekke selskaper eller være knyttet til spesifikke stakeholdergrupper kan bidra til å redusere usikkerhet og øke selskapets legitimitet. ii) Et klasseperspektiv som fokuserer på hvorledes fordeling av styreverv og kryssmedlemskap bidrar til å sementere maktforskjellene (Useem 1984, Grønmo og Løyning 2003). Ressurser: Dette perspektivet tar utgangspunkt i at styret er en ressurs for selskapet, både eksternt (som i ressursavhengighetsperspektivet) og internt som en sparringspartner og kunnskapskilde for ledelsen. BIs prosjekt det verdiskapende styret kan plasseres i dette perspektivet (se for publikasjonsliste, se også kapittel 8). Perspektivet overlapper i stor grad ressursavhengighetsperspektivet. De ulike perspektivene vekter styreoppgavene forskjellig, men hovedskillet går mellom kontroll og service (Mintzberg 1983, Johnson, Daily og Ellstrand 1996). Styret skal føre kontroll med virksomheten og det skal bidra til økt verdiskapning gjennom ulike servicefunksjoner. Ofte skilles det mellom resultatkontroll og adferdskontroll (Baysinger and Hoskisson 1990). De to første perspektivene ovenfor er særlig opptatt av kontroll, mens de tre siste 71

76 vektlegger servicerollen. Kontrolloppgavene er som delvis juridisk bestemt, mens serviceoppgavene ikke er regulert. I begge tilfeller vil forventningene til styremedlemmene avhenge av selskapets behov, tradisjoner og aktørenes maktressurser. Skillet mellom et internt og et eksternt fokus er viktig i alle kategoriene. Internt fokus er opptatt av selskapet og arbeidsorganiseringen, mens et eksternt fokus setter eiere (og eventuelt andre stakeholdere utenfor selskapet) i sentrum. Ulike oppgaver stiller ulike krav både til de ulike medlemmene i styret og til styrets arbeidsmåte og beslutningsprosedyre (Hagen og Huse 2007). I kapittel 5 skal vi trekke på alle de fem perspektivene på styrets arbeid i fremstillingen av de ulike selskapsmodellene. I tabell 3.3 har vi oppsummert styrets oppgaver. Tabell 3.3 Styrets oppgaver Oppgave Tema Kontroll Strategi Hva er selskapets formål og hvordan virkeliggjøre formålet? Resultat Finansielt - knyttet til fordeling av overskudd (investeringer, likviditet og utbytte Adferd kontroll av daglig leder og fordeling av makt og posisjoner Kvalitet Kvalitetskrav og kompetansebehov - knyttet til produktet, arbeidsorganisering, kompetanse og HMS Service Rådgivning Komplementere ledelsens kompetanse Legitimering Sikre selskapets omdømme gjennom nettverk og kontakter Mer om kontrollrollen Kontrollrollen har utgangspunkt i styrets tilsynsansvar slik dette fastsettes i lovverket. Kontrollrollen følger alle ledd i en beslutningsprosess: initiering, forberedelse, vedtak, gjennomføring og kontroll. Strategisk kontroll vil dermed innebære at styret sørger for at det legges strategier i tråd med generalforsamlingens vedtak, at strategien implementeres og at systemer for evaluering etableres. Resultatkontrollen er todelt. Finansiell kontroll tar utgangspunkt i selskapets resultat ( output ), som aksjeloven sier: Styret skal holde seg orientert om selskapets økonomiske stilling og plikter å påse at dets virksomhet, regnskap og formuesforvaltning er gjenstand for betryggende kontroll ( 6-12). Fordeling av resultatet er et sentralt stikkord. Ikke bare er dette snakk om fordeling mellom arbeid og kapital (se kapittel 10), men også hvordan eiernes verdier skal økes/reduseres (hhv. størrelsen på utbyttet, styrke/svekke egenkapitalen, kjøp/salg av egne aksjer eller nedbetaling/opptak av lån.) Mens den finansielle kontrollen i stor grad er rettet mot eiere og andre eksterne aktører, retter adferdskontrollen seg mot selskapets interne forhold. Kontroll av administrasjonen er et hovedpunkt i tråd med vekten på agentproblemet. Ledelsens adferd kan kontrolleres både gjennom direkte (instruks for daglig leder jf aksjelovens 6-13, andre ledd) og indirekte virkemidler (resultatavhengig avlønning). I økende grad inngår også selskapets etiske adferd i kontrollrollen. Dette vil rette seg både mot 72

77 eksterne aktører og mot intern adferd (etablering av varslingsrutiner vil være et typisk eksempel). Kvalitetskontroll har også både et eksternt og et internt fokus. Det eksterne handler om produktkvalitet, og i mange tilfeller miljøbelastninger, mens det interne fokuset er opptatt av effektiv arbeidsorganisering, at de ansatte har nødvendig kompetanse, at selskapet følger opp regler knyttet til HMS og oppfyller sine forpliktelser etter lov- og avtaleverket. Aksjelovene slår fast at styret, men også det enkelte medlem, når som helst kan kreve at daglig leder gir en nærmere redegjørelse om bestemte saker ( 6-15, andre ledd). Styret har rett og plikt til å iverksette nærmere undersøkelser om forvaltningen av selskapet. Igjen er det nok at ett styremedlem krever det ( 6-12, fjerde ledd). I begge tilfeller skal tilbakemeldingen gis til hele styret og ikke enkeltmedlemmer. Dette begrunnes med styrets felles ansvar for selskapet og hensynet til en meningsutveksling rundt resultatet. Bestemmelsen om enkeltmedlemmets rettigheter er særlig viktig for ansatterepresentantene fordi de er i en mindretallsposisjon. Granden (2005:43) hevder at et viktig siktemål med bestemmelsene var å gjøre styreposisjonen mer meningsfull for de ansatte. Mer om servicerollen Her har vi enkelt delt rollen inn i to, en rådgivningsrolle som har til hensikt å komplementere administrasjonens kompetanse (internt fokus) og en ambassadørrolle som kan bidra til å sikre selskapets omdømme gjennom styremedlemmenes nettverk og kompetanse (ekstern fokus). 3.5 Oppsummering: Krav og tolkninger Lovverket er preget av uttrykk som i utgangspunktet må gjøres til gjenstand for normativ tolkning: forsvarlig, hensiktsmessig, selskapsinteresse, så tidlig som mulig etc. Disse tolkningene må sees i lys av ulike former eller dimensjoner ved makt (se kapittel 12). I tillegg til lovverket møter aktørene en lang rekke andre begrensninger og muligheter for maktbruk. Studiet av makt kan også forstås som en måte å overkomme interessemotsetninger. Interessemotsetninger kan i demokratiske samfunn bare løses ved hjelp av demokratiske redskaper. Dette innebærer fokus på hhv. den demokratiske eiendomsretten og de demokratiske rettigheter som tillegges arbeidstakerne. Fokus på eiendomsrett fører oss til studiet av de rettigheter som den gir i ulike sammenhenger. Dette bringer oss videre til spørsmålet om hvem som eier selskapet og hvordan de eier det. Dette er spørsmål vi tar opp i kapittel 4 og 5. Vår andre innfallsvinkel er arbeidstakernes demokratiske rettigheter. Dette fører oss til oppfatninger om bedriftsdemokrati og forholdet til det politiske demokratiet (kapittel 4, 5 og 9). 73

78 Styrets oppgaver kan enkelt deles inn i service og kontroll, i neste kapittel skal vi koble dette sammen med grunnlaget for ansattes rett til medbestemmelse; hensynet til demokrati og effektivitet. Styrets oppgaver kan også uttrykkes som en forsvarlig styring av selskapet. Roberts et al. (2005) definerer accountability som samsvar mellom aktørenes forventninger til styrets beslutninger (og ikke-beslutninger) og den faktiske styreadferd. Denne måten å definere forsvarlig drift er sentral i det videre arbeidet mitt. Definisjonen gjør det mulig å operere med et begrep om forsvarlig drift uavhengig av forutbestemte normative oppfatninger om hvilke interesser (eller aktører) som bør danne grunnlaget for styringen. Forsvarlig drift oppnår vi dermed når styret innfrir forventingene fra de legitime aktørene, eller som Giddens (1984:30) sier; to be accountable for one s activities is to explicate the reasons for them and to supply normative grounds whereby they may be justified. 74

79 Kapittel 4 Hvordan demokratisere arbeidslivet? I kapitalisme på norsk har det fundamentaldemokratiske argument en fremskutt plass: Hvorfor skulle ikke polis demokratiske verdier også gjelde for arbeidslivet? Hvilke økonomiske ordninger virker fremmende på evnen til demokratisk selvbestemmelse? Hvordan kan det økonomiske felt bli en arena for fostring av demokratiske samfunnsborgere? Hvordan skal en kapitalistisk økonomi være organisert for i størst mulig grad å styrke demokratisk samfunnsdeltakelse? At kapitalismens overordnede styringsverdi er den demokratiske, gir den normativ overlegenhet i forhold til totalitære systemer som kommunisme og fascismen. (Slagstad 1998:449) Med utgangspunkt i begrepene politisk demokrati, bedriftsdemokrati og aksjonærdemokrati skal vi utdype den normative begrunnelsen for at ansatte har eller bør ha rett til å velge representanter til selskapet styre. Historien om utviklingen av det norske bedriftsdemokratiet er først og fremst historien om pragmatiske aktører som tilpasser seg og som velger strategier ut fra antatte maktposisjoner (Engelstad et al 2003). Utesking av underliggende prinsipper er derfor til dels en komplisert øvelse og faren for både å overdrive og å overse prinsipiell motstand mot en gitt ordning er til stede. Ansattes rett til valg av medlemmer til selskapets styre er en av flere ordninger som skal sikre et demokratisk arbeidsliv. Ordningen begrunnes med at representasjonen skal bidra til økt demokratisering og økt effektivitet. Et selskap kan styres gjennom rammer og regler fastsatt av: i) Samfunnet (eller politikken) ii) Aktørene som deltar i selskapet iii) Aktørene som eier selskapet Hovedskillet går mellom hvorvidt aktører utenfor selskapet har rett til å delta i styringen. Men uansett hvilken aktør som har normativ rett til å styre, oppstår spørsmålet om hvorvidt styringen skal ta utgangspunkt i demokratiske normer og prosedyrer. I dagens demokratidebatt har bedriftsdemokratiet ingen fremtredende plass. Bedriftsdemokrati som teoretisk diskusjon hadde sin storhetstid på 1970-tallet (Levinson 1991) og 80-tallets demokratidiskusjoner har formet vår forståelse av hva bedriftsdemokrati er. Endringer i praksis er et annet spørsmål. Endret praksis har imidlertid i liten grad ført til fornyet interesse i å definere bedriftsdemokrati. Engelstad (1999) peker på at det mangler en prinsipiell diskusjon av forholdet mellom bedriftsdemokrati og det politiske demokratiet (se også Quale og Serck-Hansen 1999). Analysen av aksjonærdemokratiet vil måtte komme til den motsatte konklusjon. Oppmerksomheten knyttet til aksjonærdemokratiet er økende og aksjonærdemokrati er et sentralt 75

80 begrep i debatten om god styring. Denne debatten preges i stor grad av mangel på det vi kan kalle demokratiske dilemmaer, og særlig forholdet mellom eiendomsrett og likhet. Eiendomsrett er where the whole (CG) debate began (Milhaupt 2004:10). Demokrati i arbeidslivet har vært fremstilt som et skritt på veien til et mer demokratisk samfunn. Slike ambisjoner er sjelden knyttet til aksjonærdemokratiet. 4.1 Begrunnelser for demokrati i arbeidslivet Fem spørsmål står sentralt: 1. Hvordan begrunne kravet om demokrati i arbeidslivet? 2. Hvilket nivå skal kravet om demokrati legges på? 3. Hvilke ordninger kan best ivareta målsettingen om demokrati i arbeidslivet? 4. Hvem skal ordningene omfatte? 5. Hvordan forhindre at de ulike ordningene motvirker hverandre? Demokratiske frihetsidealer vil fremme menneskelig utfoldelse. De demokratiske institusjonene må være bærekraftige; de må sørge for at fortsatt aktivitet er mulig gjennom å gi grunnlag for konfliktløsning og rettferdig fordeling mellom samfunnsmedlemmene i dag og i fremtiden. I tillegg må de gi rom for effektiv styring og organisering av samfunnsinstitusjonene. Engelstad (1999:21 og utover) gir tre prinsipielle argumenter for det politiske demokratiet og diskuterer rimeligheten av å overføre disse til arbeidslivet : 1. Autonomi: mennesket er født fritt og har derfor en grunnleggende rett til å bestemme over seg selv. Har arbeidstakere grunnleggende rettigheter knyttet til autonomi? 2. Velferd/lykke: demokratiet gir de beste muligheter for at hver enkelt kan utvikle seg og dermed leve et lykkelig liv. Er demokratiske styringsformer internt i arbeidslivet de mest effektive for å sikre arbeidstakernes velferd og lykke? 3. Effektivitet: demokrati er den mest effektive styringsformen, den formen som gir menneskene best mulighet til å forfølge sine egne interesser og dermed (igjen) føre til størst mulig velferd både for arbeidstaker og for samfunnsmedlemmene. Er demokratiske styringsformer egnet til å sikre effektiviteten i en arbeidsorganisasjon, og er det rimelig å anta at en styringsform som gir mulighet til å forfølge individuelle interesser kan være effektivt i en arbeidsorganisasjon? Det første spørsmålet (rett til autonomi) handler om det er rimelig å sette likhetstegn mellom stat og arbeidsorganisasjon; er de demokratiske verdiene overførbare? Om svaret er ja, følger prosedyrene med nødvendighet. De to andre spørsmålene handler om hvorvidt vi kan påstå at demokrati har de samme virkninger i arbeidslivet som på samfunnsplan. Er virkeliggjøring av demokratiske verdier og bruk av demokratiske prosedyrer et godt virkemiddel for å oppnå 76

81 individuell velferd og en effektiv produksjon? Svaret på disse spørsmålene henger i stor grad sammen med forståelser av arbeid, synet på statens rolle, forholdet mellom politikk og økonomi og ikke minst forholdet til eiendomsretten. I sin enkleste form kan vi skille mellom arbeidet som plikt og nødvendighet, og arbeidet som arena for utfoldelse (Dahlström 1989). Plikt, eller tvang, leder hen til begrepet om frihet fra de uheldige sidene ved arbeidet. Fagbevegelsens kamp for respekt og anstendige arbeidsforhold handler i sin opprinnelige form om kampen for at arbeidsfolk skulle slippe umenneskelig behandling, uverdige arbeidsforhold og utbytting. Arbeidet som utfoldelse handler om frihet til... (Svalund 2003), mao. sikring av muligheter for individuell utfoldelse og dermed også sikring av redskapene (i sin opprinnelige form: posisjon og eiendom) som er nødvendige for slik utfoldelse. To ulike syn på demokratiske idealer i arbeidslivet fremkommer: i) demokratiske likhetsidealer og tilhørende demokratiske prosedyrer innrettet mot sikring av interesser, ii) demokrati som muligheter og dermed demokratiske prosedyrer innrettet mot tilrettelegging av individuell utfoldelse (Fromm 1970). Dette forenklede skillet mellom likhet og frihet danner grunnlaget for det Dahlström (1989) kaller hhv. det sosial-demokratiske og det liberal-demokratiske synet på maktfordeling i arbeidslivet. Sosial-demokratiet legger i stor grad vekt på arbeidets mørke sider og understreker behovet for å omforme arbeidet slik at det gir arbeidstakerne større muligheter til både å delta i beslutningsprosesser og å oppleve individuell utvikling og tilfredsstillelse. Maktforholdene i arbeidslivet må endres dersom dette skal bli mulig. Det liberal-demokratiske synet har..betonat arbetstill-fredsställelsens, själförverkligandes och arbeidsgemenskapens betydelse för arbetet vid sidan av betydelsen för förtjänst och produktivitet framträdande i human-relationsskolan och sociotekniska skolan (ibid.:18). Denne retningen går dermed rett på utfoldelse, mao. frihet fra de bånd som måtte hemme denne utfoldelsen og er mindre opptatt av de forutsetninger som ligger bak frihet til Den prinsipielle forskjellen viser seg i den iboende motsetningen mellom likhet og frihet. Sosial-demokratiet hevder nødvendigheten av å endre maktforholdene i retning større likhet, likhetsnormen er overordnet frihetskravet. Likhet er en forutsetning for frihet. Liberaldemokratiet vil i frihetens navn beskytte eiendomsretten fordi den er en nødvendig forutsetning for utfoldelse. Dette bryter dermed med likhetskravet. Falkum (2008) kaller dette for demokratiets iboende motsetning mellom likhets- og frihetskravet (uttrykt gjennom eiendomsretten). Mens den liberal-demokratiske retningen fører inn markedet som redskap for å løse motsetningen, vil den sosialistiske/sosialliberale ret- 77

82 ningen bruke statsmakten for å sikre likheten. Det (forutsatt) maktfrie markedet vil sørge for at resultatet blir likhet, mens logikken bak statsmaktens inngripen er at likhet er en forutsetning for frihet. Dette fører til et mer begrenset frihetskrav (staten sørger for at du ikke gjennom din frihet kan krenke andres rettigheter). Markedet vil føre til at det ikke lønner seg å krenke andres frihet. 4.2 Tre demokratiske posisjoner Skillet eller motsetningen gir tre posisjoner: 1. Et demokratisk samfunn må ha et demokratisk arbeidsliv. 2. Politikk og produksjonsliv er to ulike sfærer som må holdes helt atskilt. 3. Arbeidslivet er en del av et demokratisk samfunn, men må ikke være demokratisk i seg selv. De ulike posisjonene har ulikt syn på hvordan aktøren skal forstås. I den første posisjonen er skillet mellom statsborger og arbeidstaker nærmest utvisket. I den andre posisjonen er skillet helt gjennomført. Dette er to ulike roller som ikke har noe med hverandre å gjøre. I den tredje posisjonen er utformingen av rollen som arbeidstaker en konsekvens av at man også innehar rollen som statsborger. Et demokratisk samfunn må ha et demokratisk arbeidsliv Demokratikravet må gjelde alle sfærer av samfunnslivet. Hvorvidt dette er en forutsetning for et demokratisk samfunn er omstridt (Bergh 1983, Engelstad 1999). Den første utfordringen vi møter er derfor å sortere mellom ulike sfærer og nivåer innenfor en spesifikk sfære. Det politiske demokratiet, eller demokrati på samfunnsplan, gis forrang i de aller fleste demokratiteorier (Levinson 2002). Spørsmålet er hvor mye av prinsippene som kan overføres til de enkelte samfunnssfærer, og videre hvor langt ned vi kan gå før vi møter på nye demokratiske utfordringer. I sitatet innledningsvis hevder Slagstad at det fundamentaldemokratiske argumentet har hatt en fremskutt plass i Norge eller kapitalisme på norsk. De demokratiske verdiene har vært betraktet som universelle og relevante for alle samfunnssfærer. Andre hensyn, som effektivitet, må begrunnes som det avvik det er (Slagstad 1998:449). Det demokratiske prosjekt handler om å gi samfunnsmedlemmene økt kontroll over de krefter som former deres liv (ibid.). Prinsippet må også gjelde for arbeidstakerne, autonomikravet (i den forstand at individet må ha frihet til selv å forme sitt liv) må ha forrang også i arbeidssfæren. 78

83 Arbeidsorganisasjonen kan dermed betraktes som et politisk system hvor medlemmenes rettigheter er å sammenligne med statsborgerens. Dahl (1985) hevder nettopp at dersom demokrati er et gode på samfunnsplan, må det også være rettferdiggjort som styringsform i bedrifter. Her understrekes både verdi og prosedyreaspektet, ikke bare har arbeidstakerne politiske rettigheter i arbeidslivet, styringsformen vil føre til det mest effektive resultat og økt velferd. I utgangspunktet må vi spørre etter hvilken definisjon av demokrati som legges til grunn på samfunnsplan før vi starter overføringen. Her finner vi to ekstreme posisjoner. Med utgangspunkt i Hobbes (2005), kan vi hevde at det (eneste) demokratiske prinsippet som skal overføres fra samfunnsplan til arbeidslivet er kontrakten, mao. underordning under en statsmakt som kan sikre min eiendom. Likhetskravet og kravet om normativ oppslutning til statsmakten er irrelevant. En noe mer realistisk forutsetning ligger i å slå fast at på samfunnsplan er demokratiets likhetskrav overordnet, og at en overføring av verdiene og prosedyrene fra samfunn til arbeidsliv må ta utgangpunkt i dette kravet. I sin mest ekstreme variant innebærer dette flertallsdemokrati; en arbeidstaker - en stemme. Dermed oppheves også eiendomsretten. Retten til deltakelse i styringen av bedriften vil ligge i rollen som medlem av organisasjonen, slik det ligger i medlemskap i nasjonalstaten. Avvisingen av eiendomsretten ligger i merverdiargumentet. Det er arbeidet som skaper produktet, ikke kapitalen, og dermed er arbeid eneste grunnlag for stemmerett i organisasjonen. Denne ekstreme varianten har ikke særlig oppslutning i dagens debatt om styring av arbeidsorganisasjoner. En rekke argumenter mot å betrakte arbeidsorganisasjonen som et politisk demokrati kan angis. For det første: medlemskap i arbeidsorganisasjonen er frivillig. Selv om vi antar at statsborgerne må innta posisjonen som arbeidstaker for å skaffe seg et utkomme, er det større muligheter for exit (Hirschmann 1970) i arbeidslivet enn i samfunnet. Og videre, mens arbeidstakerrollen er en av flere roller, er vi statsborger hele tiden. Vi kan ikke unnslippe samfunnets normer og rammer. Kravet om ekte demokrati i arbeidslivet er svakere fordi arbeidslivet ikke er altoppslukende. Det andre argumentet knyttes til eiendomsretten og handler, som det politiske argumentet, om individets autonomi. Individets selvstendighet omfatter ikke bare muligheten til å uttrykke sine preferanser, men også om sikkerhet for at ervervet eiendom kan beholdes hos individet til bruk for virkeliggjøring av egne preferanser. Eiendomsrettens demokratiske fundament gir, som Slagstad (1998) hevder, kapitalismen et normativt grunnlag knyttet til demokratiske rettigheter. Demokratiske rettigheter handler dermed også om retten til å beholde sin 79

84 egen eiendom. I denne forståelsen kan ekte demokrati i arbeidslivet bare virkeliggjøres i arbeidereide bedrifter, mao. eiendom (og ikke arbeidet) gir rett til deltakelse. Fortsatt beholdes prinsippet om én mann-én stemme. Det er eiendom i seg selv og ikke hvor mye eiendom som gir de demokratiske rettighetene. For det tredje - manglende effektivitet har vært et viktig argument for å avvise demokrati på arbeidsplassen som legitimt styringssystem. Engelstad (1989) viser hvordan et slikt styresett setter hensynet til effektivitet på strenge prøver. Disse innvendingene innebærer likevel ikke at vi ikke kan sette opp elementer ved det politiske systemet som ønskelige kjennetegn ved arbeidsorganisasjoner. Engelstad (1999) trekker frem det han kaller en negativ versjon av argumentet; nemlig at et politisk demokrati ikke er forenlig med at mennesker blir umyndiggjort i arbeidet (ibid.:29). Det samme gjelder innretningen av demokratiske uttrykk. Av effektivitetshensyn velges representative ordninger (eksempelvis ansatterepresentanter) fremfor direkte ordninger. Det deliberative demokratiets vekt på diskurs og samtale gjenkjennes i de selvstyrte gruppene på 1970-tallet og i tallets dialogkonferanser (Gustavsen 1990). Fagbevegelsens kamp for respekt for arbeidstakerne (Bjørnson 2003) kan settes inn i dette bildet. Et demokratisk samfunn kan ikke godta at arbeidstakerne må stå med lua i handa. Respekt for individet som autonomt vesen må også gjelde som kjøreregler i arbeidslivet. Grunnleggende demokratiske rettigheter tilsier at individer har rett til å delta i beslutninger som angår deres liv og velferd. Det handler om å realisere naturlige rettigheter slik Bergh (1983:123) formulerer det. Her gjenkjenner vi det fundamentaldemokratiske argumentet. Historisk har rommet for avvik imidlertid vært stort. Hvilke deler av demokratiet som vektlegges får dermed betydning for hvorvidt normene kan overføres fra samfunn til bedrift. Mens de representative ordningene (flertallsdemokratiet) avvises med grunnlag i eiendomsretten, er normen om demokrati som deltakelse mer overførbar. I skillet mellom demokrati som rettighet og demokrati som grunnleggende premiss for utfoldelse er det enkelt å peke på paralleller i mange av de deltakerdemokratiske idealene slik disse ble promotert på 1960 og -70-tallet. Her så man på sett og vis bort fra første ledd, sikring av rettigheter, og gikk rett på neste: utfoldelsesformene. Slik ble det mulig å se på HR-inspirerte organisasjonsformer som en demokratisering av arbeidslivet, men med den grunnleggende forskjell at arbeidsgiver erstattet samfunnet som garantist for rettighetene. Elster (1983) kaller dette for selvrealiseringsdemokratiet, som kjennetegnes ved at politisk deltakelse (eller deltakelse i prosesser i arbeidslivet, min kommentar) blir et mål i seg selv, 80

85 snarere enn et middel til å treffe gode avgjørelser (ibid.:23). Gjennom politisk deltakelse blir individet i stand til å realisere seg selv. Elster avviser dette ved å hevde at politikkens (eller hos oss beslutningsprosessen i arbeidsorganisasjonen) egentlige innhold nettopp er å fremskaffe gode beslutninger. Velferdsvirkningen må være underordnet det grunnleggende prinsippet; individets mulighet til å påvirke sin egen situasjon. Politikk og arbeidsliv eller samfunn og økonomi - er to ulike sfærer Mens vi i forrige avsnitt la vekt på at avvik fra demokratiske normer i arbeidslivet må begrunnes gjennom effektivitetsargumenter, vil en slik tankegang oppfattes som irrelevant i denne andre posisjonen. For det første, eiendomsrett har forrang fremfor individuelle rettigheter slik vi finner dem på samfunnsplan. For det andre, demokrati som norm avvises som relevant for arbeidslivet. Det er ikke fordi demokrati er ineffektivt som styringssystem at vi ikke kan overføre det til arbeidslivet, men fordi vi har andre normer for hva som er et rimelig styringssystem. Spørsmålet om hvor mye vi er villige til å ofre i demokratiets navn gir ingen mening. Det demokratiske argumentet bak eiendomsretten kan trekkes tilbake til Hobbes (2005). Samfunnets ansvar er å sikre min eiendom mot overgrep. Beskyttelse av eiendomsretten var utgangspunktet for de tidligste teorier om demokrati. (Engelstad 1999) Eiendomsretten er en forutsetning for at autonome aktører skal kunne planlegge og styre sine egne liv vha egne ressurser. Forestillingen om det perfekte marked som et maktfritt felt innebærer at aktørene på sett og vis er likeverdige. Uten maktutøvelse blir demokratiske prosedyrer unødvendig. Tanken om at samfunnet er inndelt i flere sfærer som har hvert sitt normsett, kan vi hente fra Walzer (1984). Med sitt utgangspunkt i rettferdighetsteori viser han hvordan oppfatninger om hva som er rett og rimelig avhenger av hvilken sfære vi befinner oss i. Et typisk eksempel vil være at det er rimelig å arve penger, men ikke posisjon. Direktørsønnen skal altså arve fars aksjer, men dersom han også vil bli direktør må han innfri de forventninger som ligger i arbeidssfæren. Arv hører hjemme i familiesfæren og her er slektskap den styrende normen. I et slikt perspektiv blir det sentrale punktet dermed å kartlegge de normer som dominerer i de ulike sfærene og videre: hvorvidt overføring av normer mellom sfærene finner sted og hvordan reaksjonene blir. Dette betyr ikke at effektivitetsargumenter ikke har sin plass. Forutsetningen er nettopp at dersom vi lar de formålsrasjonelle aktørene i fred vil dette sørge for størst mulig produksjon og dermed velstand for alle. Markedet, og markedets logikk, er best egnet til å sørge for dette. Markedet, som med forutsetningen om full informasjon, er et maktfritt felt. Arbeidsli- 81

86 vet skal styres gjennom tilbud og etterspørsel og ikke, som det politiske demokratiet, gjennom felles ansvar samfunnsborgerne imellom og gjennom samfunnsmedlemmenes normative tilslutning til styresmaktens prioriteringer. Markedsmakt oppstår dersom aktører kan sørge for at resultatet avviker fra det vi ville funnet under full konkurranse (Dahlström 1989). Den andre posisjonen bygger på at det er markedet og ikke demokratiske normer som skal styre økonomien og dermed også arbeidslivet. Arbeidslivet som en fullstendig isolert sfære fri fra politikernes grep finnes selvfølgelig ikke i praksis. Et åpenbart motargument er at markedet må styres for at det skal fungere etter intensjonene. Institusjoner bygges opp for å sikre full konkurranse. Alle land har konkurranselovgivning og tiltak mot monopolvirksomhet. Dermed kan vi si at eiendomsretten som demokratisk prinsipp, i likhet med flertallstyret, må moderes av hensyn til effektiviteten. Arbeidslivet er en del av et demokratisk samfunn, men må ikke være demokratisk i seg selv. Denne tredje posisjonen er dels et kompromiss mellom de to tidligere posisjonene, men kan også betraktes som en selvstendig posisjon som krever at visse forutsetninger er på plass for å oppnå tilslutning. De demokratiske verdiene frihet og likhet kan betraktes som et motsetningsforhold og den tredje retningen kan sees på som et forsøk på å forene, eller i det minste omforme motsetningen. Posisjonen tar utgangspunkt i det andre spørsmålet i listen over bedriftsdemokratiske dilemmaer (Hvilket nivå skal kravet om demokrati legges på?) I den tredje posisjonen tar vi utgangspunkt i det effektivitetstap som oppstår dersom det politiske demokratiets prosedyrer skal benyttes i arbeidsfæren. Prosedyrene avvises, men det innebærer ikke at vi er villige til å gi slipp på de grunnleggende verdiene (frihet og likhet). Dette kravet legges på politisk nivå. Det er som statsborger gjennom stemmeretten jeg kan delta i grensesettingen i arbeidsfæren. Forpliktelsen som samfunnsmedlem innebærer at jeg, som deltaker i arbeidssfæren, underlegger meg disse grensene. Et demokratisk arbeidsliv fremkommer ved at prosessen som leder frem til grensene innfrir demokratiske prosedyrekrav: likeverdig deltakelse, en mann en stemme. Dersom et flertall av velferdshensyn, unntar arbeidssfæren fra demokratikrav, innebærer den felles forpliktelsen vi har som samfunnsmedlem at vi følger de reguleringene som settes. Dette stiller selvsagt strenge krav til den politiske prosessen. Inntreden i arbeidslivet er i prinsippet en frivillig sak. Frivilligheten innebærer at jeg kan beholde min autonomi. Jeg velger selv at min handlefrihet begrenses fordi dette er en del av min strategi for å oppnå andre goder. Svalund (2003:88) understreker at: Autonomi forutsetter selvrefleksjon og forståelse av egne muligheter og valg ut fra et sosialt ståsted. Først 82

87 dersom min inntreden ikke er frivillig, vil rollen som arbeidstaker kunne betraktes som en innskrenkning i mine demokratiske rettigheter. Dersom prosessen frem mot beslutningen (hhv. lovendring i arbeidslivet og ansettelse) tilfredsstiller gitte krav, kan vi på neste nivå tillate avvik fra de demokratiske verdier og prosedyrer. Et demokratisk arbeidsliv er dermed definert ved at grensene for styringsrett og arbeidermakt settes av det politiske demokratiet. Internt i arbeidsfæren brukes demokratiserende elementer for å oppnå rimelighet; likeverd i demokratiske omgangsformer (Engelstad 1999) og effektiviserings- og velferdsgevinster. På denne måten unngås det at motsetningen mellom likhet og frihet (eller likebehandling og privat eiendomsrett) ødelegger arbeidsfærens effektivitetspotensiale, samtidig som likebehandlingen sikres ved at eiendomsrettens rekkevidde bestemmes på et nivå hvor likhetsidealet er styrende. Grensene mellom sfærene, men også grensene for handling innad i arbeidssfæren, er viktige. Rimelighet er det sentrale stikkord. Selv om vi godtar et udemokratisk arbeidsliv, er det grenser for hvor urimelig arbeidstakere kan behandles og styringsretten opptre. Det er grenser for hvor ulikt vi kan behandle aktørene og det er grenser for hvor sterkt vi kan begrense deres frihet og utfoldelsesmuligheter. Arbeidslivet må ikke undergrave politisk likhet, og må i størst mulig grad bidra til demokratisk utvikling 22. Selv om prosedyrene som prinsipp legges til side, brukes deler av metodene for å tilfredsstille både demokratiske idealer og av effektivitetshensyn. Vi kan ikke gå motsatt vei. Tilpasningene av de demokratiske prinsippene som finner sted i bedriftsdemokratiet vil være illegitime om man forsøker å overføre dem (tilbake) til det politiske demokratiet. I denne definisjonen av demokrati i arbeidslivet har vi i stor grad vært opptatt av koblingen mellom det politiske demokratiet og arbeidstakernes rettigheter. Eiernes rolle inngår i liten grad i definisjonen. Dagens debatt om styring av selskaper er langt mer dominert av forestillinger om aksjonærdemokrati enn bedriftsdemokratiet. 4.3 Aksjonærdemokrati Aksjonærdemokrati er et meningsløst begrep i den første posisjonen: Arbeidstakerens deltakelse og ikke eieren som skal stemme. I den andre og tredje posisjonen blir samarbeidet og koordineringen av eiernes interesser viktig. Forskjellen mellom posisjonene ligger primært i forholdet til det politiske systemet. Statlig begrensning av aksjonærdemokratiets handlingsrom er illegitimt i den andre posisjonen. I den tredje posisjonen kombineres aksjonærdemokratiet med statlige reguleringer som sikrer rimelighet, men uten å true eiendomsretten. 83

88 Aksjonærdemokratiets normative grunnlag må hentes fra eiendomsretten og dermed fra demokratiets frihetskrav. Aksjonærene har en demokratisk rett til å bestemme over sin egen eiendom. Hvor mye man skal kunne bestemme er et normativt spørsmål. Mens det politiske demokratiet kontinuerlig strever med forholdet mellom frihet og likhet er dette avklart i aksjonærdemokratiet. Stemmerett er knyttet til eiendom, frihetskravet settes først, deretter inntrer likhetskravet (hver aksje gir én stemme). Aksjonærdemokratiet skiller seg dermed fra det politiske demokratiet gjennom prinsippet én aksje (og ikke én mann) én stemme. En analyse av aksjonærdemokratiet er krevende fordi det innebærer å kunne skille mellom grunnleggende demokratiske prinsipper og argumenter knyttet til finansielle interesser. Sitatet gir et godt bilde: : Uttrykket aksjonærdemokrati brukes vanligvis i forbindelse med aksjonærers utøvelse av stemmeretten. Aksjonærdemokratiet er en viktig del av de ulike prosesser som styrer et selskap. Et velfungerende aksjonærdemokrati må som et minimum sikre at aksjonærene velger et styre som er sammensatt av kvalifiserte personer. Styret skal ivareta alle aksjonærenes interesser og være i stand til å føre effektiv kontroll med styringen av selskapet. En annen viktig oppgave for aksjonærdemokratiet er å løse konflikter aksjonærene imellom. Store selskaper har mange eiere, som vil kunne ha forskjellige interesser og være uenige om hvilken strategi selskapet bør følge. Det er derfor nødvendig med prosedyrer som kan samle og forene de ulike synspunktene til en helhetlig politikk for selskapet Utøvelse av de demokratiske eierrettighetene gir minoritetsaksjonærene en mulighet til å beskytte sine finansielle interesser..aksjonærdemokratiet skiller seg fra det politiske demokratiet også med hensyn til sin begrunnelse, ettersom det er finansielle interesser som er hovedårsaken til at investorer er opptatt av aksjonærdemokrati og god virksomhetsstyring. (Statens Pensjonsfond utland, årsrapport 2005, Temaartikkel 3) I utgangspunktet begrenses aksjonærdemokratiet her til utøvelse av stemmerett slik at selskapet velger et styre av kvalifiserte personer. Denne smale definisjonen av politisk aktivitet må forstås i lys av at rollen som statsborger er langt mer mangfoldig enn rollen som aksjonær. Dermed kan kravet til både deltakelse og prosedyrer begrenses. Gode exit-muligheter, altså å forlate aksjonærfellesskapet gjennom å selge sine aksjer, er et sentralt grunnlag for aksjeselskapet som konstruksjon. Mekanismer som tar sikte på å vanskeliggjøre aksjesalg blir å forstå som udemokratiske. Tiltak for å styrke aksjonærdemokratiet konsentrerer seg om å tilrettelegge for at aksjonærene møter opp på GF og at de gjennom tiltrekkelig forhåndsinformasjon er i stand til å ta kvalifiserte avgjørelser. Prinsippet om at alle medlemmer, eiere eller statsborgere, har rett til å delta og at beslutningstakerne har plikt til å beskytte alles, ikke bare de mektiges interesser, gjenkjenner vi fra normene i det politiske demokratiet. Likebehandling av alle aksjonærer er et viktig prinsipp, det er blant annet nedfelt både i statens eierskapspolitikk (St.meld. nr. 13 ( )) 84

89 og i den norske anbefalingen for selskapsledelse og eierstyring. Eierskap i seg selv gir rettigheter, større andel gir ikke nødvendigvis større eller flere rettigheter. Her finner vi dermed både demokratiske verdier og bruk av demokratiske prosedyrer. Sitatets tredje poeng er knyttet til motstridende interesser. Dette er i tråd med Olsen og Lægreids (1978) definisjon av en demokratisk politisk orden som.må bygge på forutsetningen om at det i samfunnet finnes grupperinger med ulike interesser, livssyn, krav, ønsker og ressurser, og at ikke alle ønskemål kan innfris samtidig eller i samme grad (ibid.:8). Ettersom vi må forutsette slike motstridende interesser også i et selskap, må aksjonærdemokratiet gi legitimitet til et organ styret hvis oppgave er å fordele ressurser og forene interessene. Det politiske demokratiet og aksjonærdemokratiet skiller lag når mulige interesser vurderes. Dette må sees i sammenheng med både herskende normer om eierskap, men også hvilke fiendebilder som settes opp. Disse påstandene krever en grundigere begrunnelse. Økt vekt på aksjonærdemokratiet kom som en reaksjon på direktørkapitalismen. Eierne måtte ta makten tilbake fra grådige direktører (se kapittel 5). Det var direktørveldet som var den demokratiske trussel. En tilhenger av den liberale posisjonen vil selvsagt også trekke frem staten. Selskaper skal styres av aksjonærdemokratiet og dette demokratiet må ikke begrenses av det politiske demokratiets styringsiver. Samtidig kan vi også spore en bekymring for mindretallets finansielle interesser, altså en innskrenkning m.h.t.de mer omfattende interesser vi tilegner statsborgerne. Vekten på de finansielle interessene kan på den ene siden knyttes til demokratiets velferdsargument. På den andre siden er det en klar normativ vinkling på interessedefinisjonen. Det tas for gitt at, dersom aksjonærdemokratiet fungerer, vil prosedyrene sørge for at selskapet styres på en måte som skaffer mest mulig velferd (eller ivaretakelse av finansielle interesser) til aksjonærene. Frihetskravet reduseres til én type utfoldelse; muligheten til å bruke egen eiendom til å øke eiendommen. Aksjonærfellesskapets (antatte felles) finansielle interesser står i iboende motsetning til det politiske demokratiet som forutsetter motstridende interesser og ingen krav om egentlige fellesinteresser settes opp. Det samme gjelder bedriftsdemokrati. Her er målet å håndtere interessemotsetningen mellom arbeid og kapital, og å gjøre den produktiv ved å forhindre at motsetningen setter bom for et fruktbart samarbeid mellom partene. Velferdsargumentet fremkommer gjennom demokratiets potensial til å håndtere motsetninger, ikke ved forutbestemte fellesinteresser. Aksjonærfellesskapets interesser kan forstås i lys av forutsetningen om 85

90 formålsrasjonelle aktører i streng forstand, dersom vi kan anta at alle aktørene er individuelt nyttemaksimerende, gir fellesinteressene mening. Forutsetningen om aksjonærfellesskapet er en prinsipiell begrensning av demokratiets frihetskrav. Aksjonærdemokratiet omfatter en type interesser og denne gir rett til også å bestemme over andre (som ikke deltar). Aksjonærdemokratiet er innrettet mot selskapet. Det innebærer at selskapets forhold til omverdenen forblir uklart. Prinsippet om berørte interesser er problematisk all den tid aksjonærdemokratiets beslutninger har konsekvenser for ikkedeltakere. Dette argumentet kan møtes på to måter. For det første, ansvaret for de ikkedeltakende aktørene legges til det politiske systemet. Overgrep mot ikke-deltakere må løses gjennom politisk regulering av selskapets virksomhet. Dette strider imidlertid mot tanken om økonomien som en egen sfære. I liberal versjon blir da også hensyn til ikke-deltakerne (eller stakeholderne om vi vil) en sak for selskapet gjennom frivillige forpliktelser (samfunnsansvaret). Et annet argument knyttes til markedet som regulator. Dersom selskapet oppfører seg ille nok, vil kundene stemme gjennom å lukke lommeboka og selskapet vil etter hvert forsvinne. Fortsatt vil vi likevel kunne hevde at det er de få som bestemmer over de mange. Ambisjoner knyttet til samfunnsansvar fastsettes av aksjonærdemokratiet mens vi i det andre tilfellet ikke kan forutsette at selskapets kunder er de samme som berøres av selskapets aktivitet. Miljøødeleggende aktiviteter i tredjeland er et åpenbart eksempel. I begge argumentene finner vi at reguleringsmekanismene rundt selskapet bygger på andre prinsipper enn de demokratiske, nemlig det maktfrie marked. Bedriftsdemokratiets handlingsrom settes opp gjennom det politiske systemet og gjennom det sentrale partssamarbeidet. Dette skillet er selvsagt overdrevent prinsipielt. Argumentene ovenfor er ideologiske og bygger på shareholder value-ideologien. Rent prinsipielt kan aksjonærdemokratiet stemme frem alternative målsettinger for selskapets virksomhet. 4.4 Eiendomsrett Ideen om eiendomsrett er forutsetningen for aksjonærdemokrati. Alle eierformene står overfor det samme grunnleggende spørsmål om hvorvidt eierskap gir rett til kontroll. Hvis eierskap skal spille en rolle, må vi forutsette at kontrollrett følger av eiendom. Dette synet kan føres tilbake til Locke, i Engelens språkdrakt: According to the Lockean conception of ownership, property rights refer to the full and absolute discretionary power of an owner (Engelen 2000:309). Hobbes (2005) bilde av arbeid i naturtilstanden er illustrerende for å forstå forholdet mellom eiendom og kontroll. I utgangspunktet knytter han eiendom til ar- 86

91 beid; du eier jorda så lenge du bearbeider den. Slutter du å bearbeide, mister du retten til eiendommen. Du må selv bearbeide og kan ikke leie ut jordstykket. Kontrollen forutsetter en type adferd. I naturtilstanden var det dermed et skille mellom eiendom og kontroll. Etter overgangen fra naturtilstand til samfunn kommer statsmakten inn og lager mekanismer som forener eiendom og kontroll. Retten opparbeides fortsatt gjennom arbeid. Det jeg ved egen aktivitet har skapt er mitt og mitt alene. Fortjenesteargumentet ligger bak, noe som åpner for ulikhet i eiendom som resultat av belønning etter innsats. Dersom dette har oppslutning blant borgerne, forplikter det statsmakten til å sikre individuell eiendom nettopp fordi statsmaktens legitimitet hviler på borgernes oppslutning. Du kan eie jord selv om du legger den brakk eller leier den ut og du kan selge jordstykket for penger. Gjennom å tilby penger som byttemiddel gjør statsmakten transaksjoner mulig. Gjennom transaksjoner benytter jeg meg av den naturlige eiendomsretten. I dette lyset blir det mulig å sette opp markedet som et maktfritt felt. Aktørene deltar under forutsetning om frivillighet og gjensidig nytte. Til tross for eiendomsrettens hellighet, er det få eiendeler vi kan kontrollere fritt og få tilhengere av troen på at penger og makt er to isolerte fenomener. Milhaupt (2004:215) knytter definisjonen av eierskap lik kontroll sammen med nyinstitusjonell økonomi; property rights are viewed simply as control right over physical and human assets. Koblingen mellom eiendomsrett og kontroll ligger dypt begravd i institusjonelle rammer. Eiendomsrett må nettopp forstås som institusjoner ( or set of rules and enforcement attributes ) som hjelper aktørene å forme reasonable expectations about control over assets (ibid.). Eiendomsretten må filtreres gjennom de ulike nasjonale institusjoner før effekten av ulike måter å definere eiendomsretten på kan måles. Engelen (2002) avviser det direkte forholdet mellom eierskap og kontroll (eller det han kaller den liberale doktrinen) ved for det første å peke på at et slikt syn blander begrepet eierskap med det objektet man eier (eiendommen). Eierskapet danner grunnlaget for relasjonen mellom eieren og andre aktører. Eierskap beskriver sosiale relasjoner rundt objektet eller eiendommen og bestemmer relasjonelle og ikke objektive rettigheter. Property does not say so much this is mine as I can do this with it and not that, whereas you can do that and not this (ibid.:309). Allemannsretten sier at du kan gå tur i min skog, men du kan ikke jakte der. Jeg eier bilen, jeg kan bestemme at du ikke får kjøre den. Men jeg kan bare kjøre på høyre side av hensyn til de andre bilistene. Alt eierskap henger sammen med relasjoner. For det andre, konkrete juridiske definisjoner av eierskapets rettigheter vil alltid reflektere historiske og sosiale og økonomiske virkeligheter. Til enhver tid vil ønsket om politiske 87

92 reguleringer virke inn (jf. eksemplet ovenfor: Den særnordiske allemannsretten er et resultat av historiske begivenheter og sosiale og klassemessige forhold). I praksis, sier Engelen, vil eiendomsretten aldri overskygge ulike definisjoner av eierskapets rettigheter, og dermed åpnes det opp for (politiske) inngrep. Ren eiendomsrett i form av full kontroll over objektet finnes det svært få eksempler på fordi det krever at aktøren er uten relasjoner til andre aktører. I så tilfelle blir det dessuten uinteressant å vise til kontroll fordi kontroll betyr å bestemme. Bestemme er noe man gjør over eller sammen med andre. Å vise til eiendomsretten vil dermed ikke bestemme fordelingen, men invitere til å spørre hvem eieren er og hvilke rettigheter han bør ha? Eller med en alternativ formulering hvordan skal kontrollen fordeles? Milhaupt, med sitt juridiske utgangspunkt, peker på at konvensjonell CG-teori opererer med forutsetningen om at finance determines governance (Milhaupt 2004:210). Utviklingen av spredt eierskap gjorde det mulig for direktørene å ta makten. Hvordan skal eierne få kontrollen tilbake, og hvordan begrense administrasjonens makt, ble det sentrale spørsmål (se kapittel 4). Problemstillingen bygger, som Milhaupt (ibid.) uttrykker det, på the traditional logic of property ; hvis du eier har du rett til å kontrollere. Engelen kritiserer den liberale doktrinen for å sette likhetstegn mellom privat eiendomsrett og eiendomsrett som sådan. Eiendomsretten knyttes til identifiserbare aktører. Dette rimer dårlig med den virkelige verden. For det første, spredt eierskap øker antallet individer og gratispassasjerproblemer oppstår. For det andre, fremveksten av institusjonelle investorer gjør at det etableres et ekstra ledd mellom eierne og selskapet, nemlig lederne av fondene. Og for det tredje; offentlig eierskap spiller en sentral rolle, særlig i Norge, men tradisjonelt også i en rekke europeiske land. Fordi eierskap er så mye forskjellig, må vi avvise forståelsen av privat eiendomsrett slik den liberale doktrinen fremstiller det. Engelen anbefaler en pluralistisk versjon som åpner opp for at eiendomsrett er en bundle of rights. Jo større vekt på eierskap, jo viktigere å vite hva vi snakker om. Engelen tolker eiernes revolusjon som profittens revolusjon. Milhaupt (ibid.: 211) setter opp to kontrollspørsmål for å skille mellom ulike nasjonale modeller (eller institusjoner) for eierskap, og dermed også CG-modeller: I hvilken grad er kontrollretten over eiendom i) plassert hos statlige eller økonomiske aktører? ii) juridisk bestemt eller politisk/sosialt påført? Det første spørsmålet dreier seg om omfanget av overordnede reguleringer. Hvor stort handlingsrom har de økonomiske aktørene? Det neste spørsmålet dreier seg om styrken i de ulike institusjonene. Spørsmålene danner et godt utgangspunkt for å analysere kontrollrettighetene til den 88

93 norske eiendomsretten. I kapittel 9 peker vi på at det norske sosialdemokratiet i svært liten grad har utfordret eiendomsrettens juridiske stilling. Virkemidlene har vært indirekte begrensninger. Eiendomsretten ble temmet sosialt og politisk. Juridiske rettigheter har spilt en begrenset rolle. Ordningen med ansattes styrerepresentanter medfører en juridisk innskrenking av eiernes rettigheter. Representantene er likevel, i sin juridiske mindretallsposisjon, avhengig av å kunne spille på lag med politiske og sosiale krefter for å kunne delta i kontrollen av selskapet. Spørsmålene henger til en viss grad sammen. Politisk deregulering har gitt rom for å øke selskapenes sosiale ansvar (se kapittel 6). Sosialt ansvar bygget på kundenes oppfatninger av selskapenes adferd, er et sosialt påført og ikke en juridisk begrensning i selskapenes handlingsrom. Milhaupt konkluderer dermed med at The key independent variables in CG are not the legal rules governing financial intermediaries, but the broader set of rules worked out among public and private actors concerning control rights over assets (ibid.:211). Ideologiske oppfatninger spiller en sentral rolle. Kontroll over et selskap innebærer retten til å definere selskapets hensikt. Legitimering av eiernes interesser må, om vi følger Milhaupt, søkes ikke bare i jussen, men også i sosiale og politiske oppfatninger. Engelen peker på tre ulike begrunnelser bak den markedsbaserte eiermodellen: moral, funksjonalitet og effektivitet. Det moralske kravet understøttes av den liberale doktrinen. Om du eier noe, har du rett til å bestemme over det. Doktrinen innebærer at eieren ikke bare er den som har rett til verdiskapningen objektet (selskapet) genererer, men også at eieren er den eneste som har rett til å kontrollere selskapet (Honore 1961). I moderne form er det den personlige eiendomsretten som genererer kontrollrettigheter direkte overført til aksjonærene. Å eie aksjer gir rett til kontroll. Dette støtter seg som vi har sett på fortjenesteargumentet. Argumentet har to sider: innsats og risiko. Innsats legitimerer ulikhet. Risikoargumentet knytter Engelen til det han kaller the functional claim. Kravet tar utgangspunkt i selskapet som a nexus of contracts (se kapittel 5) og kontraktsteori. I utgangspunktet er selskapet innvevd i en rekke kontraktsforpliktelser. Ansatte skal ha lønn, underleverandører betaling og samfunnet skatt. Alle disse delene av selskapets aktiva er kontraktsbestemt. De eneste som ikke har kontraktsfestet betaling for sin deltakelse er investorene. Dette innebærer at investorene tar den største risikoen og de har dermed (moralsk) rett til å kontrollere selskapet slik at deres interesse, størst mulig rate of return, blir styrende for selskapets virksomhet. Investorene har altså rett til det økonomene kaller residualen; det som 89

94 måtte være igjen etter at alle de kontraktsfestede partene har fått sitt. Argumentet har altså to deler, for det første en antagelse om at eiernes interesser utelukkende er knyttet til profitt, og dernest: eierne tar den største risikoen og fortjener hele residualen 23. Investorene har også mulighet for å kontraktsfeste sine midler gjennom bankinnskudd. Dette bringer oss videre til effektivitetskravet. I en situasjon med spredt eierskap er markedsmekanismen den mest effektive for å kontrollere og disiplinere administrasjonen. Markedsverdien på selskapet antas å gjenspeile administrasjonens dyktighet i å styre selskapet. Går kursen ned, kan man kaste direktøren. Går kursen langt nok ned, spøker fiendtlige oppkjøp i bakgrunnen. Dette vil igjen disiplinere ledelsen til å prioritere eiernes interesser. Ved å prioritere eiernes interesser er det mulig å gjøre investeringer i aksjemarkedet mer lønnsomme enn bankinnskudd. Slik sikrer man seg at dette alternativet blir valgt. Dermed får argumentet også en makroforankring. Investorenes interesser må prioriteres slik at den totale verdiskapning blir størst mulig. Her finner vi det neoliberale velferdsargumentet. 4.5 Ansatterepresentantenes plass i de ulike posisjonene I den første posisjonens ekstreme variant vil ansatterepresentanter være å forstå som politiske deltakere i tråd med prosedyrene i det politiske demokratiet; et uttrykk for et indirekte demokrati av hensyn til effektiviteten i styringen. I den andre posisjonen er representasjon av særinteresser irrelevant. Rettigheter knyttet til ansatteposisjonen er ikke-eksisterende. Styret skal velges blant suverene eiere. I den tredje, eller det vi altså setter opp som definisjonen av bedriftsdemokrati, blir ansatterepresentantene å forstå som en del av de rammebetingelser som settes på sentralt nivå for å sikre rimeligheten innad i selskapet. Mindretallsposisjonen er en konsesjon til eiendomsretten. Staten overlater til aksjonærdemokratiet å håndtere selskapet innenfor de rammebetingelser som legges. En av disse rammebetingelsene er også de ansattes rett til å velge en tredjedel av styret. På flere punkter finner vi imidlertid utfordringer knyttet til å kombinere aksjonærdemokrati og ansatterepresentasjon. Dette gjelder særlig spørsmål knyttet til utvelgelse og interesser (se kapittel 5). Det ekte aksjonærdemokratiet hører hjemme i den andre posisjonen. Aksjonærdemokratiets viktigste oppgave er å stemme frem et styre som er i stand til å styre virksomheten og ikke minst kontrollere administrasjonen. Uavhengighet skal, ved siden av kunnskap, være det bærende prinsipp for utvelgelsen av styremedlemmene. Aksjonærdemokratiet stiller strengere krav til konsensus deltakerne imellom enn vi finner 90

95 i det politiske demokratiet. Uavhengighet fra storaksjonærer betyr at flertallsavgjørelser bygget på aksjeflertall anses som illegitimt. Graden av minoritetsaksjonærenes beskyttelse er et kjernepunkt. Uavhengighet, strenge krav til konsensus og vekt på rasjonell profittmaksimering med basis i eiendomsrett tilsier at ansatterepresentasjon og aksjonærdemokrati kan betraktes som motsetninger. Ansatterepresentasjonen bygger på at interessemotsetninger er legitimt og direkte på prinsippet om berørte interesser. Representasjonen bryter med kravet om uavhengighet av særinteresser. Forutsetningen om uavhengighet fra storaksjonærer er uproblematisk, men hvorvidt ansatterepresentantene er uavhengig av administrasjonen (kan betraktes som insider) er langt vanskeligere. Som ansatt er man selvsagt formelt en del av selskapet. Som potensiell deltaker i partssamarbeidet har man direkte bånd til administrasjonen. Argumentet, og hvordan ansatterepresentantene forholder seg til det, tas opp igjen i kapittel Arbeidslivets Kinderegg: normative begrunnelser for bedriftsdemokrati Fremstillingen til nå har tatt utgangspunkt i arbeidstakernes rett til frihet og likhet. Effektivitet har primært blitt behandlet som en begrunnelse for å begrense rettigheter. Innflytelse og deltakelse er imidlertid også direkte knyttet til effektivitet. Levinson (1991) deler ulike definisjoner av medbestämmande inn i fire: i) medbestemmelse som maktdeling inspirert av demokratiteori, ii) medbestemmelse som maktovertakelse med rot i marxistisk teori, iii) medbestemmelse som personlig utvikling med utgangspunkt i motivasjonsteori og endelig iv) medbestemmelse som bidrag til en effektiv beslutningsprosess grunnet i produktivitets- og motivasjonsteorier. De to første variantene knyttes an til politiske prosesser og overordnede målsettinger, mens de to andre handler om prosesser knyttet til den enkelte arbeidsplass. Med unntak av punkt ii) er alle definisjonene relevante i en beskrivelse av bedriftsdemokrati. Alle vil ha innflytelse. Ledelsen fordi det gjør oss mer lønnsomme, vi tillitsvalgte snakker språket og bruker begrepene (lønnsomhet, verdiskapning) fordi vi vil gi de ansatte mer å si på sin egen situasjon. (ansatterepresentant ) Nye former for arbeidsorganisering er ment å bidra til å øke virksomhetens lønnsomhet og konkurranseevne, danne grunnlag for virksomhetens langsiktige utviklingsmuligheter og løse strukturelle foretningsmessige problemer, samtidig som de ansatte i større grad vil kunne oppleve tilfredsstillelse i forhold til sine faglige, personlige og sosiale behov. (NOU 2004:5:60) Gårsdagens arbeidsorganisering med utgangspunkt i tayloristiske kommandostrukturer og instruksjon, er erstattet av idealer om økt individuell innflytelse. Økt engasjement i arbeidet 91

96 og økt velferd for den enkelte og på den enkelte arbeidsplass er sentrale målsettinger enten vi tar et liberal-demokratisk eller et sosial-demokratisk utgangspunk. Alle vil ha innflytelse, men som sitatet fra ansatterepresentanten viser, begrunnelsene kan variere. Dette er sannsynligvis en viktig årsak til at den norske modellen i liten grad har vært kontroversiell. Flere, og til dels også motstridende, begrunnelser kan brukes. Hovedskillet er bedriftsdemokrati som et virkemiddel for ansattes innflytelse og som et virkemiddel for økt produktivitet. Økt produktivitet er et felles mål. Målsettingen åpner for at demokratiseringen legges på lavest mulig plan, og det er den individuelle innflytelse som åpner opp for personlig engasjement i bedriftens målsettinger og økt innsats. Økt innflytelse til den enkelte som en rettighet har både en individuell og en kollektiv komponent. Individuell innflytelse må kunne organiseres gjennom representative ordninger, både fordi organisasjonsfrihet er en grunnleggende demokratisk rettighet og fordi likhetskravet innebærer at arbeidstakerne må kunne opparbeide maktmidler overfor arbeidsgiver. Representative ordninger er nødvendige. Frontene mellom tilhengere av representativ og individuell innflytelse har vært harde. Påstander om at de representative ordningene har forhindret individuell deltagelse og svekket produktiviteten er ikke vanskelig å finne. Begge retningene kan fremføre demokratiske argumenter som er forankret i både likhets- og frihetskravet. Direkte medvirkning er en sentral del i tankegodset fra HR- skolen og et kjernepunkt i HRM. Utfoldelse er en demokratisk rettighet. Men arbeidsgiversidens vekt på direkte medvirkningsformer kan også forstås som et argument i kampen mot arbeidstakernes mulighet til å organisere sine interesser. Demokratiske rettigheter forstått som likhet og legitim organisering av interesser avvises. I tidligere arbeider (Hagen og Trygstad 2007) avviser vi motsetningen mellom de to formene for deltakelse. Et produktivt og demokratisk arbeidsliv er målsettingen. Den direkte og indirekte deltakelsen er forutsetninger for hverandre dersom deltakelsens produktive kraft skal kunne realiseres. På denne måten kombineres målene om et demokratisk (likhet og frihet) og effektivt arbeidsliv (tabell 4.1). Tabell 4.1 Deltakelsens effektivitetsargument Representativ deltakelse Direkte Nei Ja deltakelse Nei A: Ingen deltakelsesgevinster B: Forhandlingssystem basert på antatte fellesinteresser på arbeidstakersiden (fordeling) Reaktivt overfor ledelsens forslag, ingen nyskaping Ja C: Deltakelse innenfor rammer satt av andre, virkeliggjøring av andres mål Reaktive prosesser, ingen nyskaping D: Representativt system som ramme for gjensidig tillit og som bærer av ansattes utfoldelse Aktiv nyskaping og proaktiv medvirkning 92

97 Den første ruten i 4.1 er tom. Ansatte deltar verken gjennom individuelle eller representative systemer. I rute B finner vi bare representativ deltakelse. Uten en viss grad av autonomi og kontroll, er det lite sannsynlig at de ansatte vil gi tillitsvalgte (eller ansatterepresentanten) innspill til produksjonsforbedringer eller økt effektivitet. Uten direkte deltakelse vil den enkelte være redusert til et ledd i produksjonsprosessen med små muligheter til å se og reagere på helheten, langt mindre se hvorledes helheten kan forbedres 24. Uten innspill fra ansatte vil de tillitsvalgte måtte agere ut fra antatte fellesinteresser. De tillitsvalgte selv vil ha begrenset grunnlag for forslag om produksjonsforbedringer og i hovedsak bare reagere på ledelsens forslag. Den representative deltakelsen baseres på en ren forhandlingslogikk. Fellesinteressene til de ansatte vil i stor grad måtte tolkes som rettferdig fordeling. Konfliktnivået vil øke. I rute C finner vi bare direkte deltakelse. Det gjør at man havner i en situasjon hvor medvirkningen blir fragmentert og ad hoc-orientert og er avhengig av den enkeltes motivasjon og av individuelle relasjoner til ledelsen. Dette kan lede til rivalisering, favorisering og opportunisme. Medvirkningen blir ustabil. Det grenseoverskridende, det nyskapende, er avhengig av at grensesetterne (ledelse og eierne) godtar endringene. Rute D viser den ideelle situasjonen. Effekten av direkte deltakelse sikres gjennom et representativt system som kan fungere som ledelsens sparringspartner for produksjonsforbedringer. Først når sparringen ikke gir et omforent resultat, griper man til boka (avtaleverket) og blir prosedyreorientert. Koblingen av de to innflytelsesformene gir grunnlag for at den enkeltes engasjement kan virke til selskapets beste og ikke som i rute C, som grunnlag for den enkeltes posisjonering. Fellesskapet i rute D fremkommer gjennom deltakelse fra de ansatte i det representative systemet. Her kan det etableres et fellesskap og interessemotsetninger håndteres med høy grad av legitimitet fra alle parter. Redskapet for dannelsen av fellesskapet er det institusjonaliserte partssamarbeidet basert på lov- og avtaleverket. Arbeidstakerne får reell individuell utfoldelse og kollektiv innflytelse og lederne en produktiv arbeidsstokk. Tilsvarende kan vi analysere demokratiaspektene ved ulike deltakelsesformer (tabell 4.2). Rute A i tabell 4.2 er den udemokratiske situasjonen. De ansatte har ingen mulighet til å påvirke de beslutninger som angår dem, og de har heller ingen mulighet for utfoldelse. Rute B karakteriseres som begrenset demokratisk, fordi likhet her vil overskygge andre verdier. Grunnlaget for den representative prosessen har svak forankring blant de ansatte. Deres meninger kommer ikke frem

98 Tabell 4.2 Deltakelsens demokratiargument Representativ deltakelse Direkte deltakelse Nei Ja Nei A: Udemokratisk B: Begrenset demokrati Likhet uten frihet Prosedyre bygget på representativ makt uten meningsdannelse Ren representativ makt som kan krenke frihetsprinsippet Ja C: Begrenset demokrati Frihet uten likhet Utfoldelse uten makt, alternativt knyttet til individuelle og skjønnsavhengig makt (som dermed krenker likhetsprinsippet) D: Et demokratisk arbeidsliv - representative ordninger for håndtering av konflikt og symmetriske maktforhold - kanaler for selvrealisering og individuell deltakelse Rute C karakteriseres også ved begrenset demokrati. For det første vil utfoldelse innenfor gitte grenser og ledelsens forgodtbefinnende kunne innskrenke deltakelsen til kun å gjelde beslutninger som påvirker den enkeltes situasjon og velferd. Og for det andre avhenger den enkeltes forutsetninger for å skape en arbeidssituasjon med mulighet for utfoldelse (noe som ofte vil utfordre grensene for ledelsens makt) av individuell makt. Dette krenker likhetsprinsippene. I rute D finner vi igjen vinn-vinn-situasjonen. Vilkårene for deltakelse sikres gjennom representasjon, samtidig som denne nettopp bygger på en avveining av synspunkter gjennom demokratiske prosedyrer. Samspillet mellom individuell og kollektiv deltakelse gir muligheter for voice, og vil kunne gi tillit og forutsigbarhet for individuell utfoldelse. Fagbevegelsens forhold til direkte og indirekte medvirkning Fagbevegelsen i Norge har i liten grad motarbeidet direkte deltakelse. Dette henger sammen med den overordnede målsetting om arbeiderklassens rett til utfoldelse (på linje med andre samfunnsborgere). De store oppgjørene har stått om utvidelse av de representative rettighetene. Når arbeidsgiversidens fremstøt for økt direkte deltakelse ikke har vært koblet med slike angrep har tiltakene vært uproblematiske. De store debattene rundt valget av medvirkningsformer har stått i offentlig sektor (Hagen og Pape 1997). Tiltak for økt direkte medvirkning har i stor grad vært koblet til innføringen av nye og HRM-baserte organisasjonsformer. Tiltakene har vært ledelsesstyrt. Det er en samstemt oppfatning innenfor arbeidslivsforskningen om at disse konseptene har måttet bryne seg mot et partsbasert system som har tilpasset ordningene til den norske virkeligheten (Olberg og Trygstad 2007). Ordningene har blitt et tillegg og ikke et alternativ til representativ medvirkning. Samarbeidet har bidratt til å sikre begge sider av demokratiet. Styrerepresentasjon er en ren representativ ordning. Men representantene er personlig valgt og kan (formelt) ikke tvinges til å representere arbeidstakerne. I kapittel vil vi vise 94

99 hvordan koblingen mellom de to former for deltakelse er representantenes viktigste maktgrunnlag. Uten nær kobling til de ansatte vil representasjonsordningen havne i det vi har kalt rute B i tabell 4.1 og 4.2, altså en posisjon som tvinger aktørene inn i en forhandlingslogikk. Mindretall gjør dette til en svak posisjon. Bedriftsdemokrati og rimelighet Rimelig overføring av demokratiske verdier ligger til grunn for definisjonen av bedriftsdemokratiet. Fra sentralt nivå må det etableres rimelige grenser for maktfordeling lokalt i selskapet. Hvordan grensene settes og hvem som deltar i grensesettingen blir et spørsmål om hvordan institusjonene har vokst frem. I Norge er grensene et resultat av en politisk utvikling hvor fagbevegelsen har spilt en viktig rolle. Ansattes rett til deltakelse er primært regulert gjennom sentrale avtaler, AML og altså retten til styrerepresentasjon. Lokalt i det enkelte selskap skal de sentrale reguleringene oversettes og defineres i tråd med den lokale situasjonen 26. Vi kan snakke om to institusjonaliseringsprosesser: en hvor demokratiske verdier verdsettes gjennom politiske prosesser og samarbeid mellom sentrale parter, og en hvor de lokale aktørene tolker de sentrale rammene. Først etter at begge prosessene er gjennomført, fremkommer det handlingsrommet vi var opptatt av i kapittel 2 (rammene for aktørens rasjonelle vurderinger av handlingsmuligheter). I den lokale praktiseringen spiller rimelighet igjen en viktig rolle. Som på sentralt plan, avvegningen mellom de ulike demokratiske verdiene står sentralt. Presses bare demokratiske verdier (likhet og frihet) eller bare frihet (eiendomsrett), faller systemet sammen. Partenes (og individenes) strategier må legges innenfor rammen av rimelighet. Rimelighet blir dermed å forstå som limet som forener aktørenes handlingsmuligheter. Aktørene kan følge normen fordi de slutter opp om den eller fordi det er knyttet sanksjoner til brudd på normen. Bedriftsdemokrati - dannelse og opprettholdelse Bedriftsdemokratiet kan betraktes som en institusjon som fordeler makt i arbeidslivet, både på makroplan og lokalt i den enkelte virksomhet. Systemet ble dannet som et resultat av gitte politiske og sosiale begivenheter (kapittel 9 og 10). De siste store endringene i systemet finner vi i overgangen mellom 1970 og 1980-tallet (AML i 1977 og Hovedavtalen i kommunene i 1982). Systemets fordelingsvirkninger testes kontinuerlig gjennom tarifforhandlinger på sentralt og lokalt plan, og også gjennom lokale planleggingsprosesser i selskapene (budsjett, strategi etc.). Systemet er svært stabilt (se kapittel 10 og også Engelstad et al eller Ha- 95

100 gen og Trygstad 2007). Stabiliteten gjør at vi må lete etter forhold som legitimerer den maktfordeling som institusjonen oppebærer. Det norske bedriftsdemokratiet innebærer ikke noe prinsipielt eller normativt oppgjør med eiendomsretten. Lederens styringsrett eller styrets flertall av aksjonærvalgte styremedlemmer har, med unntak av tarifforhandlingene, siste ord. For å forstå hvorfor institusjonen opprettholdes, må vi lete etter normer (eller maktforhold) som legitimerer denne (for)fordelingen av makt i arbeidslivet. Legitimering av ulikhet er et viktig poeng hos Rawls. Rawls (1971) hevder at institusjonene må oppfylle to krav før aktørene oppfatter fordelingen som rimelig. Det første (frihetsprinsippet) innebærer at alle har samme krav til grunnleggende rettigheter, som er forenlig med alle andres tilsvarende rettigheter. Dette kan vi tolke som at alle individer har rett til autonomi i arbeidssituasjonen, dvs. rett til en viss grad av selvbestemmelse og verdighet slik vi finner det uttrykt blant annet i AML. Det neste prinsippet (forskjellsprinsippet) sier at vi godtar forfordeling dersom i) forfordelingen er et resultat av innsats og muligheter som er likt fordelt og ii) dersom forfordelingen fører til at de verst stilte kommer bedre ut. Her finner vi effektivitetsargumentet. Forfordeling av makt i arbeidslivet er dermed legitim dersom eier/leder-posisjoner er oppnåelig for alle (ved innsats) og dersom forfordelingen gir de svakeste større grunnlag for autonomi i arbeidet. Fokus på eiendomsretten som et prinsipielt grunnlag for bedriftsdemokratiet gjør Rawls rammeverk nyttig som utgangspunkt. Frihetsprinsippet oppfylles gjennom å peke på at vi alle har lik rett til resultatet av eget arbeid 27, mao. rett til å beholde det en selv har skapt. Forskjellsprinsippet legitimerer ulik fordeling av makt som resultat av eiendom fordi kapitalisme har vist seg overlegent som effektivt produksjonssystem, og har (om enn bare i vår del av verden) løftet arbeiderklassen ut av fattigdom. Prinsippene gjenkjenner vi i lønnsoppgjørene, først skal alle få noe, så forfordeles det etter innsats og til slutt får eierne resten. Overgangen fra den personlige eiendomsrett til styringsrett, mao. at eiendom i seg selv og ikke bare egeninnsats legitimerer makt er, slik vi definerer det norske bedriftsdemokratiet, avhengig av de politiske reguleringene. Det politiske systemet sørger for at likhetsprinsippet opprettholdes gjennom å sikre en minimumsstandard på autonomi og livsopphold, mens ulikheten legitimeres ved å vise til effektivitetshensyn på samfunnsplan (nok overskudd til å lage et finansielt grunnlag for velferdsstaten). Velferdsargumentet er viktig i alle de tre tradisjonene vi har satt opp. Hensynet til samfunnets kake gjør hierarkiet i selskapet nødvendig. Den viktigste forskjellen mellom Rawls' bruk av rimelighet og slik vi bruker uttrykket 96

101 ligger i institusjonens normmessige grunnlag. Rawls bygger på antagelsen om at individene i bunn og grunn vil være enige om de to prinsippene, gitt at de selv ikke vet hvilken gruppe de selv tilhører. Vi er opptatt av at institusjonen kan overleve med to ulike normative grunnlag, og at dette er en viktig grunn til at den opprettholdes. Grunnlaget er ikke aktørenes normmessige tilslutning, men muligheten til å gjenkjenne egne interesser. Snarere enn å se på bedriftsdemokrati som noe som kan hevdes å være uttrykk for aktørenes fellesnormer, skal vi se på bedriftsdemokratiet som uttrykk for et kompromiss. Oppslutning om kompromisset, ikke normene, konstituerer fellesskapet. Ulike institusjoner er bygget opp for å ufarliggjøre konflikten mellom arbeid og kapittel, ikke overvinne den gjennom normative argumenter. Legitimiteten til bedriftsdemokratiet ligger i at alle får litt, men ingen får alt. 4.7 Demokrati, effektivitet og styrets oppgaver De normative argumentene for ansattes styrerepresentasjon er ikke prinsipielt forskjellig fra argumentasjonen knyttet til ansattes deltakelse generelt, enten dette er lovbestemte ordninger eller rettigheter fastsatt i avtaleverket. Ansattes deltakelse er en demokratisk rettighet og det bidrar til en mer effektiv produksjon. Tabell 4.3 viser argumentenes relevans både på samfunnsplan og i det enkelte selskap. Den todelte begrunnelsen som fremgår av tabell 4.1 og 4.2 ovenfor kan knyttes sammen med de ulike demokratiposisjonene vi satte opp tidligere i kapitlet, hhv. i) samfunn og arbeidsliv møter de krav til demokratiske prosedyrer, ii) samfunn og arbeidsliv er to ulike sfærer og iii) et udemokratisk arbeidsliv som del av et demokratisk samfunn. Tabell 4.3 Normative begrunnelser for styrerepresentasjon Nivå Demokrati Effektivitet Makro -samfunn Mikro - selskap Ordningen bidrar til en demokratisk maktfordeling i samfunnet - et (ønskelig) kompromiss mellom arbeid og kapital Ordningen bidrar til et lokalt kompromiss Ordningen bidrar med rammer og muligheter for ansattes utfoldelse Rolle Representant Samarbeidspartner Ordningen bidrar til økt effektivitet i samfunnet fordi den skaper arbeidsfred gjennom kompromisset Ordningen bidrar til økt effektivitet i selskapet i) ved arbeidsfred lokalt ii) ved å løfte ansattes kunnskap og kompetanse inn i beslutningsprosessen I den første posisjonen blir skillet mellom makro og mikro irrelevant. Styringsstrukturen skal bygge på det samme likhetsprinsippet enten vi er på samfunns- eller selskapsplan. Begge argumentene vil ha relevans. Retningen har imidlertid, som vi har sett, primært prinsipiell interesse. Av effektivitetshensyn velger vi å fravike kravet om full overføring av demokratiske normer og prosedyrer. 97

102 I den neste posisjonen blir effektivitetskravet snudd. Det demokratiske argumentet ender opp som udemokratisk fordi det begrenser eiendomsrettens og aksjonær-demokratiets grunnleggende rettigheter. Av hensyn til effektiviteten kan man likevel være villig til en mer pragmatisk holdning. Dersom styreordningen fører til et mer effektivt selskap, er den akseptabel så lenge den ikke truer eiendomsrettens flertall i styret. I den tredje posisjonen gir alle fire rutene mening. Av hensyn til det politiske demokratiet, velger vi å underlegge eiendomsretten begrensninger og deler makten i arbeidslivet. Fordi arbeidslivet er skilt ut som en egen sfære hvor likhetskravet effektiviseres bort, er makten skjevdelt. Av hensyn til frihetskravet, vektlegges ordningens muligheter for ansattes utfoldelse med ansatterepresentanten som bærer av engasjementet. Av hensyn til en rimelig maktfordeling, er den representative innretningen ønskelig. Det er viktig å legge til at de to sidene av demokratiet kan kombineres på flere måter. Lenger opp har vi argumentert for at direkte og indirekte former er gjensidig avhengige av hverandre. Dette plasserer oss i den tredje posisjonen. De rimelighetsnormer vi har tillagt denne tredje posisjonen umuliggjør effektive beslutninger uten en viss grad av voice. De ansatte vil reagere på urimeligheten i å være utelatt og vil dermed motvirke beslutningen. Et annet beslektet argument er at arbeidsgivere, i tider med stramt arbeidsmarked, vil kunne tiltrekke seg kompetent arbeidskraft gjennom å tilrettelegge for høy grad av deltakelse og utfoldelse i arbeidssituasjonen. 28 Argumentet har bare verdi fordi vi antar at de ansatte har oppfatninger om hva som er en rimelig behandling. Den andre utfordringen i den tredje posisjonen handler om grensedragning mellom de individuelle rollene. I et grenseløst arbeid er skillet mellom statsborger og arbeidstaker vanskelig å trekke. Jo mer omfattende arbeidstakerrollen er, jo flere rettigheter hentet fra det politiske demokratiet er det rimelig at det må tas hensyn til. Tilsvarende, jo flere rettigheter som kobles til arbeidstakerrollen, jo rimeligere blir det å betrakte den som en rolle med statsborgerens plikter og rettigheter. Tar vi utgangspunkt i det enkelte selskap og kobler på styrets oppgaver slik vi fremstilte dem i forrige kapittel, kan vi sette opp tabell

103 Tabell 4.4: Normative begrunnelser og styrets oppgaver Styrets oppgaver Ansatterepresentantenes bidrag Oppgave Tema Demokrati Produktivitet Kontroll Strategi Formål og virkeliggjøring Hva mener de ansatte? Hva må til for å få de ansatte til å slutte opp om strategien? Hva må til for å få frem nødvendige innspill i strategiprosesser Resultat Finansielt overskudd Hvorledes prioriterer de ansatte Hvilken fordeling virker mest produktiv? mellom utbytte, investeringer og lønn? Hva er rimelig maktfordeling? Kvalitet Adferd kontroll av daglig leder og maktfordeling Kvalitetskrav og Oppfører daglig leder seg rimelig mot de ansatte? Hvilken kvalitet på produktet er viktig for de ansatte? Hvilken organisering er mest produktiv? Informasjon om adferd Hvilket nivå er ønskelig? Service Hvordan utnytte de ansattes kompetanse? Hvilken type innflytelse er mest virksom? (direkte versus indirekte) Kontakter og nettverk Rådgivning Legitimering kompetansebehov Komplementere ledelsens kompetanse Sikre selskapets omdømme Hvorledes prioriterer de ansatte bruk av kompetansen? Hvordan gi de ansatte muligheten til å bidra? Bedriftsdemokratiets grenser Medbestemmelsens egenverdi Oppsummering: et rimelig bedriftsdemokrati Ansattes rett til representasjon i bedriftenes styre er en viktig del av det norske bedriftsdemokratiet. Fremstillingen ovenfor har imidlertid i liten grad endt opp i noen klare definisjoner av innholdet i begrepet. Vi skiller mellom tre posisjoner. I den første fikk normene og prosedyrene i det politiske demokratiet forrang. I andre posisjonen er det markedet som skal styre, her skilte vi mellom demokratinormer som irrelevante, og demokratinormer som gir eiendomsretten forrang. Eiendom knyttes til individenes autonome stilling, uten eiendom kan vi ikke utfolde oss fritt. Vi trenger sikkerhet for ervervet eiendom. Bare markedet kan tilby en nøytral vurdering av hva innsatsen er verd. Effektiviteten sikres ved at de rasjonelle aktørene forfølger sine egne interesser i markedet. Politikk og økonomi blir i begge tilfeller to atskilte sfærer og dermed også to ulike maktbaser. De to retningene tegner hvert sitt bilde av selskapet. I det første tilfellet blir selskapet en (av mange) sosiale institusjoner. På markedet er selskapet primært en samling kontrakter (se kapittel 5). Arbeidstaker og arbeidsgiver har frihet til å inngå kontrakter med hverandre uten statlig innblanding. Arbeidslivets parter står fritt til å forhandle seg imellom. Følger vi den tredje posisjonen, kan vi hevde at et velfungerende bedriftsdemokrati handler om at arbeidstakere skal nyte godt av en rimelig likhet og en rimelig mulighet til personlig utfoldelse og vekst på arbeidsplassen, men under de effektivitetskrav samfunnet setter. En slik definisjon gjør at bedriftsdemokrati handler om makt og maktspredning (Dahlstrøm 99

104 ibid.:19). Er makten rimelig fordelt kan vi si at arbeidsplassen er demokratisk. En god definisjon av rimelighet kan bare fremkomme ved hjelp av demokratiske prosesser. Forutsetningen for et velfungerende bedriftsdemokrati er dermed at det på samfunnsplan fastsettes spilleregler som legger til rette for at dette er mulig. Det store demokratiet må sørge for at motsetningene, og dermed maktforskjellene, lokalt spilles ut i et begrenset handlingsrom. Dette innebærer at dersom det, under de eksisterende spilleregler, utvikler seg faste maktforhold som utfordrer grensen for hva som er rimelig, plikter det politiske demokratiet å gripe inn. Dersom eiernes makt øker (uønsket mye) av eksterne årsaker, plikter det politiske system å legge til rette for prosesser som kan bringe eiernes makt tilbake til det nivå som oppfattes som rimelig i det politiske demokratiet. Størrelsen på det lokale handlingsrommet, eller det rommet vi unntar fra demokratiske prosedyrer, skal være politisk bestemt. En slik streng to-nivå-inndeling har først og fremst verdi som analytisk begrep. Bedriftsdemokratiets frikobling fra det politiske demokratiet er et viktig poeng i kapittel 9. Dette innebærer likevel ikke nødvendigvis at arbeidslivet har blitt mer udemokratisk. Økt handlingsrom lokalt kan fylles av ulike aktører (ledelsen, fagforeninger, eiere) og resultatet avhenger av de lokale maktforhold. Det er heller ikke riktig å anta at den ene parten (les arbeidsgiver og eiere) nødvendigvis alltid har fordel av svakere sentrale reguleringer. Igjen er dette et spørsmål om maktforhold. Evnen til å kombinere effekten av sentrale reguleringer og lokale maktforhold er også viktig. 100

105 Kapittel 5 Hva er et selskap? Styret skal styre selskapet. Selskapet er tema for dette kapittelet. Vi skal ta for oss den historiske utvikingen; fra personlig eide små selskaper til dagens multinasjonale konserner. På den andre siden handler dette også om teorier om selskap; hvilken innfallsvinkel kan og bør brukes for å best mulig kunne studere enheten selskap? Forholdet mellom teori og den faktiske utvikling er et tredje punkt. Agentteori er et viktig eksempel på et slikt samspill. Teorien bygger på strenge forutsetninger om rasjonelle aktører. Den ble utviklet som et svar på et definert problem (administrasjonsstyrte selskaper) og utviklet seg til å bli en oppskrift for hvordan selskaper skal styres. Aglietti og Rebèriox (2005) peker på at dagens vekt på eiernes interesser kan knyttes til to forhold: i) historiske endringer (i finansmarkedet og i IT) og ii) fremveksten av agentteori. To overganger står sentralt. For det første, fra personlig eierskap til styringsrett og for det andre: fra administrasjons- til eierstyrte selskap. Den første overgangen kan knyttes til kompleksitet og kapitalbehov. Skillet finner sted når en eier ikke lenger er i stand til å eie og/eller styre (hele) selskapet. Det må utvikles nye styringssystemer og -mekanismer. Den andre overgangen er knyttet til ønsker om kontroll over styringsretten og det man med noe upresis språkbruk kaller eiernes revolusjon. Hvorvidt denne overgangen har funnet sted er derfor både et spørsmål om i) hva slags selskap vi snakker om og ii) hvorvidt det har utviklet seg en maktfordeling som fremprovoserte en reaksjon og om aktørene hadde ressursgrunnlag for å endre fordelingen. Ressursgrunnlaget bygger i stor grad på hvilke normative rettigheter eiendomsretten har blitt tildelt i ulike historiske perioder. Svaret på hvordan selskapet bør styres, må dermed søkes både i de utfordringer den teknologiske utvikling bringer med seg og i de rimelighetsvurderinger aktørene foretar. Skillet mellom eierskap og kontroll står sentralt i fremstillingen. Kontroll viser i utgangspunktet til både styring (i form av målfastsettelse og resultatevaluering (kontroll i ordets rette forstand)) og ledelse (eller administrasjon, ledelse i retning et fastsatt mål). I prinsippet har vi dermed tre sentrale begreper; eierskap, styring og ledelse. I dette kapittelet kommer vi til å vise til to vendinger: 1. Overgangen fra en situasjon hvor alle tre funksjoner var samlet i en (eller få) aktører, mao. eierne eier og kontrollerer (altså gjennom både ledelse og styring) til en situasjon hvor det skilles mellom eierskap og kontroll (eller eierskap og styringsrett). Eierne eier, administrasjonen kontrollerer. 2. Overgang fra kontroll til skille mellom styring og ledelse. Eierne tar styringen tilbake, mens administrasjonen reduseres til ledelse. Eierne eier, styret styrer og ledelsen (direktø- 101

106 ren) leder. 5.1 Fremveksten av aksjeselskapet Forutsetningen for et selskap er at man kan skille mellom selskapet og selskapets eiere. Coleman (1974) viser hvordan den (upersonlige) juridiske enhet vokser frem som noe annet enn en person. Coleman bruker kirken som eksempel for å vise hvordan det upersonlige eierskapet etableres som prinsipp. Kirkens gods, og etter hvert kirkens store økonomiske virksomhet, kan ikke knyttes til en navngitt person. Kirkehuset arves ikke av slektninger dersom presten dør. Det er Kirkens eiendom. Skillet gjør det mulig (og nødvendig) å bygge opp lovgivning knyttet til rettigheter og plikter for upersonlig eierskap, selskapslovgivningen er knyttet til den juridiske enheten selskapet. Dette gjelder også om vi snakker om selskaper som eies 100 prosent av en person. Denne juridiske konstruksjonen er videre nødvendig for å kunne dele eierskapet i selskapet. Fremveksten av aksjeselskapet er uløselig knyttet sammen med utviklingen av en kapitalistisk økonomi. Det første ekte aksjeselskapet er det Nederlandske Øst India kompaniet som tidlig på 1700-tallet hadde over 1000 aksjonærer og dermed: were rapidly confronted with the key corporate governance issues (Frentorpe 2003 i Clarke 2004:2). Også i England organiserte koloniselskapene seg som aksjeselskap, noe som fikk Adam Smith til å peke på agentproblemet: The directors of such joint-stock companies, however, being the mangers of other people s money rather than their own.negligence and profusion, therefore must always prevail, more or less, in the management of affairs of such a company. (i Clarke 2004:2) Koloniselskapene var eksempler på hvordan stort kapitalbehov fører til fremveksten av aksjeselskapet. Virkelig fart i aksjeselskapsdannelsen får vi når kapitalbehov og teknologisk utvikling går sammen. Det klassiske eksemplet er jernbanen (Chandler 1977). Jernbanen var teknologisk avansert og krevde store investeringer samtidig som fortjenesten var enorm. Den teknologiske utviklingen og innlemmingen av stadig nye områder i den moderne økonomien i løpet av det 19. århundret beveget aksjeselskapet fra the margins to the mainstream of economic activity (Clarke 2004:2). Uten et klart lovverk var investeringene risikofylt og i løpet av århundret kom selskapslovgivingen på plass: I England i 1862, i Tyskland i 1884 og i Norge i Allerede nå finner vi viktige forskjeller mellom den angloamerikanske og den europeiske modellen. Den tyske lovgivningen var langt mer streng og detaljert. Det sentrale prinsippet er likevel felles. Som deltaker i et aksjeselskap har du begrenset ansvar for selskapets disposisjoner. Du kan ikke tape mer kapital enn du har skutt inn. Aksjemarkedets rolle 102

107 er tredelt (Roe 1994): å skaffe kapital til etablering av selskapet å gi grunnleggerne (og særlig arvingene) en mulighet til å realisere sine verdier å finansiere selskapenes oppkjøp og sammenslåinger Aksjeselskapet, eller kollektiv organisering av eierskap, krever at mekanismer for hvordan selskapet skal styres blir etablert. Størrelse, kompleksitet og mange eiere gjør det umulig for eierne å styre direkte. Prinsippet om delegert styringsrett fra (de mange) eierne til de få utøvende etableres. I den europeiske modellen etableres det et klart skille mellom administrasjon og styre. Styret delegerer styringsretten til administrasjonen. I den angloamerikanske modellen er slik delegering ikke mulig. I praksis betyr dette at mens man i Europa får ett styre for kontroll (uten administrasjonen som formelle eller juridiske deltakere) og ett utøvende styre (med administrasjonen som deltakere), består (det både kontrollerende og utøvende) styret i den angloamerikanske modellen av både representanter for eierne og fra administrasjonen. I Norge fikk vi som vist i forrige kapittel, en blandingsmodell hvor styret delegerer styringsretten til daglig leder, men hvor det likevel bare er ett styre. Fra eier til administrasjon Administrasjonen blir etter hvert den sentrale aktøren i selskapene, og denne utviklingen studeres best ved å se på de amerikanske selskapene : the massive mergers at the end of the nineteenth century (Roe 1997:4). Selskapene blir så store og kompliserte og eierskapet så spredt at administrasjonen kan gripe makten og redusere eiernes rolle til kapitaltilbydere. Masseproduksjon, med all sin kompleksitet, er det sentrale stikkord. Maktvakuumet som oppstår når eierskapet spres tynt utover, blir gradvis fylt av den daglige ledelsen (Huse 2003), the visible hand of management replaced the invisible hand of the marked forces (Chandler 1977). Utviklingen skyter fart fra århundreskiftet og utover. Enorme selskapskonglomerater vokser frem. I 1932 skriver Berle at: The translation of perhaps two-thirds of the industry wealth from individual ownership by the large publicly financed corporations vitally changes the life of property owners, the life of workers, and the methods of property tenure. The divorce of ownership from control consequent on that process almost necessarily involves a new form of economic organization of society (I Clarke 2004:3). Utviklingen gjør det umulig for eierne å styre selskapene. Berle og Means hevder at passive eiere, eller eiere som overgir kontroll og ansvar til administrasjonen, bør miste den moralske retten knyttet til eiendomsrett: they have released the community from the obligation to 103

108 protect them to the full extent implied in the strict property right (ibid.:312). Delt eierskap innebærer at eiendomsretten som begrep endres. Eierne, fordi de er passive, har ikke lenger en suveren rett til å bestemme at selskapet skal drives utelukkende i deres interesser. Eiendomsretten kobles sammen med fortjenestemotivet og styringsretten avhenger av aktørenes bidrag. Samfunnsinteresse, et langt bredere interessegrunnlag, legitimeres. Det nye synet på eierskap er viktig fordi det åpner for statlig inngripen i eiernes område. Berle og Means teorier spilte en sentral rolle i perioden (Roosevelts New Deal ). Managerical capitalism blir av flere trukket frem som en variant av welfare capitalism (Jacoby 2005, Jackson 2005). Direktøren ser på selskapet som en sosial institusjon og skal agere i tråd med hensynet til de ulike interessentene som omgir selskapet (stakeholdere) og med staten som legitim organisator av disse interessene (Coffe jr 2004). Sammenlignet med dagens regimer er de første etterkrigsårene preget av sterk statlig inngripen og reguleringer i alle de vestlige landene. Hansmann og Krakman (2004) hevder at troen på administrasjonens overlegenhet dannet grunnlaget for utviklingen i amerikansk selskapslovgivning på og -60-tallet. Kontinuerlig økonomisk vekst beviste at kombinasjonen av statlig engasjement og direktørkapitalisme virket. Dette regimet varer, om vi forenkler kraftig, frem til begynnelsen av 1970-årene og sammenbruddet i verdensøkonomien knyttet til oljekrisen. I 1974 skriver Coleman at: the general development continued, to the point where the interests of those persons who invest in a corporation are subordinated to the interests of the corporate actor itself. It is only through a stockholder revolt, the conditions for which have come to be very difficult, that the power of use of the sovereigns capital can be revoked. (Coleman 1974:46) Coleman setter opp tre ulike mekanismer som kan begrense makten til corporate actors (direktørene): Kapitalmarkedet ( only when they are free to withdraw without costs (ibid.: 75)) Alliansedannelse og oppkjøp som kan gi konsentrert eierskap og dermed styringsevne Etablering av motkrefter. Colemans eksempler på motkrefter dekker både fagforeninger og økt statlig regulering. Men, som sitatet ovenfor sier, dette var blitt svært vanskelig og Coleman lister opp ulike mottrekk fra administrasjonen for å svekke eiernes makt, dels ved at aksjemarkedet manipuleres og dels ved mekanismer som svekker generalforsamlingens innflytelse

109 Reaksjonen på direktørkapitalismen De store byråkratiske bedriftene karakterisert av direktørkapitalisme var kanskje de viktigste samfunnsinstitusjoner i industrialiserte land (Sejersted 2001:53). Coleman (1974:47) beskriver høydepunktet til direktørkapitalismen når han slår fast at some economists now conceive the rate of return to capital the owner s benefit as merely one of the constraints, like wages, that those agents who control a corporation must take into account, rather than as a corporate goal. Eiernes rolle er redusert til kapitaltilbydere, rettighetene er begrenset til renter på kapitalen. Manglende eiermakt aktualiseres gjennom Mace s (1971) berømte artikkel ( Directors: Myth and Reality ) hvor han for det første slår fast at direktørene styrer amerikansk økonomi og dernest beskriver hvilke mekanismer de benytter for å beholde makten. Dysfunksjonelle styrer, eller sandpåstrøing er regelen snarere enn unntaket. Denne beskrivelsen står i skarp kontrast til dagens idealer om eierstyring. For å forstå hva som har skjedd, må vi ta hensyn til en rekke faktorer og vi forsøker å gjøre fremstillingen så kortfattet som mulig. For det første, og som vi allerede har vært inne på, begynnelsen av 1970-tallet varsler om en ny (økonomisk) tid. Amerikansk økonomi, med oljeprissjokk og dollarens sammenbrudd som sentrale utfordringer, møtte i økende grad konkurranse fra ikke bare Europa, men også fra Japan. Amerikanernes førerposisjon ble truet. For det andre, voksesmerter oppsto. Selskapene dekket et enormt produksjonsspekter og kompleksiteten nådde sin grense. Kjernevirksomheten forsvant. Prinsippet om retail and reinvest, eller oppkjøp og reinvestering 31 var ikke lenger nødvendigvis den beste løsningen (Lazonick og O Sullivan 2000). Reaksjonen på direktørkapitalismen kan todeles. For det første, det kommer et teoretisk svar gjennom utvikling av agentteori. Som Lazonick og O Sullivan skriver: Trained, as virtually all American economists are, to believe that the market is always superior to organizations in the efficient allocation of resources, these economists were ideologically predisposed against corporate, that is managerial control over the allocation of resources and returns in the economy (ibid.:291). Et teoretisk grunnlag for kritikken av direktørkapitalismen blir utviklet, et grunnlag som viser til at markedet, gitt visse forutsetninger, er overlegent som styringsmekanisme (agentteori, se kapittel 7). Rate of return eller aksjeutbytte blir det endelige mål på hvorvidt selskapene er godt drevet. Markedet er den nøytrale dommer. Den andre reaksjonen, som Lazonick og O Sullivan kaller From retail and reinvest to 105

110 downsize and distribute (ibid.:292), får enorm betydning for utviklingen i USA. Synkende lønnsomhet i selskapene ble kompensert gjennom kraftige innsparinger (downsizing) og økende aksjeutbytte (distribution). Amerikanske arbeidstakere opplevde store endringer i løpet av 1980-tallet. Tusenvis av jobber forsvant mens aksjeutbyttene økte kraftig (ibid.). Eiernes interesser tolkes som størst mulig utbytte. Andre interesser, som ansatte eller samfunnet, mister legitimitet. Statlig styring kommer i miskreditt. Risikoen skifter fra eiere til ansatte. Fremveksten av agentteori og faktisk adferd med sikte på å øke utbytte må sees i sammenheng med det herskende ideologiske klima. Liberalisten Reagan vinner presidentvalget i USA og Thatcher-æraen starter i Storbritannia. Jappetid og høyrebølge dominerer. Det viktigste poliske redskapet er deregulering. Vekten på eiernes interesser må også forstås i lys av fremveksten av det institusjonelle eierskapet. Coffe jr. fremhever aktivistenes rolle: the heigthened activism of institutional investors, the deregulatory movement that sought to dismantle arguable obsolete regulatory provisions (2004:335). I 1985 var 57 prosent av aksjene i de 1000 største amerikanske selskapene eid av privatpersoner. I 1998 er 60 prosent av aksjene eid av institusjonelle investorer (Useem 1998). Useem peker på at privatpersoner fortsatt er de egentlige eierne gjennom sine innskudd. Forskjellen ligger i forvalternes økende rolle. In earlier years, individuals decided; now, professional managers do so (ibid.:206) 32. Spredt eierskap og økt institusjonelt eierskap gjør antagelser om eiernes (privatpersonenes interesser) vanskeligere. Dette forsterker antagelsen om og vekten på eiere som aktører med bare en interesse: størst mulig avkastning på den innskutte kapitalen. Veland og Andersen (2008:59) legger vekt på at de nye institusjonelle investorene skaper grobunn for en mer aktiv og kompetent overvåking av selskapene, noe som satte ytterligere søkelys på forholdet mellom eiere og administrasjonen. Downsizing and distribution fortsetter etter at den økonomiske nedgangen setter inn for alvor mot slutten av 1980-tallet. Valg av daglig leder endres, man forlater tradisjonen med intern rekruttering og ledere utenfra blir en viktig målsetting. Evnen til karismatisk lederskap blir det sentrale kriterium (Piore 2004). Dette må kobles sammen med 1980-tallet vekt på nye organisasjonsformer hvor management, dvs. ledelsens sentrale rolle, er et hovedpunkt (Trygstad og Hagen 2007). Direktørene, ikke eierne, fronter de moderne selskapene hvor flate organisasjoner og individuelle deltakelse er løsningen på selskapenes utfordringer. Reaksjonen på direktørkapitalismen kom ikke, slik Coleman foreskrev, ved statlige reguleringer eller gjennom fagforeningene, men ved (enda større) økt vekt på eiernes interesser, nå 106

111 gjennom idealet om aksjonærdemokratiet. Lederne for store pensjonsfond ledet an i kampen. Godt hjulpet av lovendringer på 1970-tallet seilte institusjonelle eiere opp som de nye corporate actors. Gjennom disse aktørene gikk man enda et hakk bort fra personlig eierskap. Styringsmekanismene skulle nå utformes med idealet om likebehandling av alle aksjonærer. Aksjonærenes viktigste fellesinteresse ligger i størst mulig utbytte. I tråd med agentteoriens anbefalinger knyttes direktørenes godtgjørelse tett til det antatte målet for selskapets virksomhet, som Coffee jr. (2004:335) skriver: Institutional investors encouraged greater use of stock options in order to compensate both managers and directors in order to increase their sensitivity to the market. Høy aksjekurs er markedets endelige (og nøytrale) dom. På 1980-tallet vokste markedet for selskapskontroll frem, eller et marked hvor aktørene kan kjøpe seg kontroll over handlinger de har interesse av (Coleman 1990). Resultatet ble en bølge av fusjoner og oppkjøp og direktørlønningene økte til astronomiske høyder 33. I løpet av 1990-tallet ble det stadig mer synlig at direktørkapitalistene ikke hadde gitt seg uten kamp. Vel ble aksjeutbyttet økt og arbeidsplasser kuttet, men direktørene hadde også sørget for å berike seg selv ved hjelp av ulike mekanismer som hindret at markedet fikk reell innsikt i selskapet. Kosnik (1987) beskriver fremveksten av slike mekanismer 34 for å forhindre at (aksje)markedet fikk innsyn i den reelle situasjonen i selskapet, og dermed kunne fungere som et korrektiv til direktøren, dvs. som et mål på hvor god jobb han gjorde. Det var fortsatt behov for å redusere direktørenes makt. Dette gjorde styrets rolle viktigere. I utgangspunktet minsket markedet for corporate control, styrets betydning, men utviklingen førte til økt vekt på styret som kontrollinstans for å sikre at markedet fikk informasjon. Styrets (nye) rolle er altså ikke å forsterke styringen av selskapet på vegne av eierne, men å sikre transparency. Styret skal kontrollere direktøren slik at markedet kan virke etter intensjonene. Etter årtusenskiftet kommer forretningsskandaler som skal vise seg å få enorm betydning for spredningen av de nye normene. Navn som Enron, Ahold, Parmalat etc dominerer debatten. Til tross for to tiår med eiernes revolusjon viste det seg at selskapene fortsatt var sårbare for grådige direktører. I nær sagt alle land utvikles det koder, i stor grad over samme shareholder -lest (se kapittel 7). Skiftene kan ikke forstås uten å kombinere nye ideologiske strømninger og teoriutvikling blant amerikanske økonomer. Samtidig er det fortsatt et åpent spørsmål om hvorvidt direktørkapitalismens tidsalder faktisk er over. En alternativ tidslinje kan tegnes med utgangspunkt i eierskap og eiendomsrett. Fra personlige allmektige eiere går man over til en periode hvor 107

112 eierskap reduseres til kapitaltilbydere uten faktisk rolle i styringen av selskapene. Så løftes eiernes rolle frem igjen, eierne søker å ta styringen tilbake, ledelsesfunksjonen er for alltid overført til administrasjonen. Et sideblikk til Norge Veland og Andersen (2008:61) hevder at aksjonærrevolusjonen fikk større ringvirkninger og konsekvenser i Norge enn i andre land. Dette knytter de for det første til det sosiale kompromiss som begrenset aksjonærinteresser i å få avgjørende innflytelse (se kapittel 9), men også til det rådende reguleringsregimet innenfor finansnæringen som virket i samme retning. Følgen var at dereguleringen av kreditt- og finansmarkedene åpnet for en sterkere kontrarevolusjon (ibid.). Veland og Andersen setter opp to akter i eierrevolusjonen i Norge. Den første går fra revitaliseringen av Oslo Børs på begynnelsen av 1980-tallet som et resultatet av oppsvinget i norsk økonomi, samt politiske tiltak som stimulerte til sparing i verdipapirer og frem til bankkrisen ved inngangen av 1990-tallet. Det vokser frem et norsk marked for selskapskontroll som, selv om det ikke når et amerikansk nivå, gjorde børsen til markedsplass for store finansielle operasjoner pga oppkjøp, omstruktureringer og fusjoner (ibid.:60). Børsoppgang skapte videre store formuer og dermed også nyrike private investorer og investorgrupper. En rekke enkelthendelser 35 førte til forståelsen av at eierne ikke bare hadde felles interesser, men også at disse interessene i liten grad lot seg realisere innenfor det rådende eierstyringsregimet. Overgangen til andre akt, som Andersen og Veland kaller eierstyring og aksjonæraktivisme knyttes til to forhold. For det første legger de vekt på at selskapskontroll gjennom oppkjøp/trusler om oppkjøp er en lite stabil metode for å regulere forholdet mellom eiere og administrasjonen. Videre følges metoden av negative konsekvenser for både de ansatte og selskapet selv. Som de skriver: Restrukturering som forretningsidé er bare en effektiv strategi hvis den kobles til industrielle motiver, noe som i de fleste tilfeller krever et langsiktig perspektiv (ibid.:62). For det andre, forfatterne hevder at shareholders value er internalisert, i det minste når det gjelder lederne i de store børsnoterte selskapene (ibid.). Større innslag av institusjonelle eiere virker i samme retning. Også i Norge fremheves styrets rolle som garantist for transparency, dette drøfter vi grundigere i kapittel Modeller av eierskap og selskap Hydros overordnede mål er å skape verdier for aksjonærene gjennom tilfredse kunder og 108

113 motiverte og kompetente ansatte. (Hydros hjemmeside ) Orklas hovedmål er langsiktig verdiskaping for aksjonærer, medarbeidere, kunder og de samfunn hvor vi opererer. (Orklas hjemmeside ) Eierstyring og selskapsledelse i Statoil hvilke kontrollmekanismer som er med å sikre at virksomheten drives på en forsvarlig og lønnsom måte til beste for ansatte, aksjonærer og øvrige samfunnsinteresser. (Statoils hjemmeside ) Sitatene viser tre ulike syn på selskapet. I Hydros tilfelle er målet å skape verdier for aksjonærene. Ansatte er et virkemiddel dette kan gjøres gjennom. I Orkla og Statoil finner vi en rekke stakeholdere, i Orklas tilfelle rangert som i) aksjonærer og ii) ansatte osv mens vi hos Statoil finner de ansatte rangert som nr i) mens aksjonærene er nr ii). I begge selskaper settes samfunnsinteresser sist i rekken. Betydningen av fine ord på selskapers hjemmeside skal ikke overdrives, men forskjellen kan likevel tjene som en illustrativ inngang til spørsmålet om hvem som er selskapets eiere. Eiere er her definert som i hvis interesser selskapet skal styres. Det innebærer at vi ikke bare ser på det juridiske eierskap, men også hva vi kan kalle det normative eller moralske eierskap. Fremstillingen tar utgangspunkt i Parkinson (2003). Det første kriteriet er om økonomien skal betraktes som en isolert sfære slik vi var opptatt av i den andre posisjonen i kapittel 3, eller om selskapene inngår i en større sosial sammenheng, dvs. oppfattes som en sosial institusjon. Dette (eventuelle) skillet mellom samfunn og selskap danner grunnlaget for hvorvidt det er legitimt at samfunnet legger begrensninger på selskapenes handlingsrom eller om markedet skal styre. Dette har også en motsatt side; dersom selskapet er en sosial institusjon med konsekvenser for samfunnsborgerne, er det statens eller samfunnets plikt å regulere disse til alles beste. Skillet mellom stat og samfunn er viktig. Selskapet kan betraktes som en sosial aktør med samfunnsansvar, selv om det ikke anses som legitimt at staten griper inn i makt- og styringsstrukturer eller legger rammer som griper inn i markedets funksjonsmåte. Selskapet som en sosial institusjon innebærer at companies are regarded as partially public bodies, with constituencies beyond the shareholder to include other groups such as employees and local communities (Parkinson 2003:491). Dette innebærer ikke nødvendigvis at eiendomsretten forkastes, men at flere hensyn trekkes inn. Eiendom er ikke det eneste som genererer rettigheter ift. selskapet. Selskapet som sosial institusjon må forstås i lys av det skillet vi satte opp i forrige avsnitt; overgangen fra personlig eie til den juridiske enhet selskap. Selskapet blir en egen juridisk person og er ikke lenger summen av alle eierne. Det skapes en avstand mellom eiere og sel- 109

114 skap som åpner for en diskusjon om hvordan forbindelsen skal se ut og hvilke rettigheter og plikter den skal generere. Herav følger diskusjonen om hvem administrasjonen er agent for, hhv. (summen av) eiere eller selskapet i seg selv. To spørsmål hjelper oss på vei: 1. Hvem har rett til å definere selskapets målsetting? 2. Hvem er best egnet til å sørge for at denne målsettingen ivaretas og oppfylles i den konkrete kontroll og styring av selskapet? Svaret kan være at eierne både har rett og er best egnet til å kontrollere, altså en ren eiermodell. Skillelinjen mellom rene eiermodeller og selskapet som sosial institusjon, er at i det siste tilfellet vil svarene være et resultat av en prosess mellom aktører i samfunnet, en vurdering av rettigheter og egnethet. I eiermodellen bygger svaret på eiendomsretten. Hovedskillet går mellom at en/noen og alle eier. Selskapet som sosial institusjon innebærer at alle samfunnsborgere på en eller annen måte har rettigheter i selskapet ( alle eier).. Dersom vi ser på selskapet som en isolert enhet innenfor den økonomiske sfære, er det mulig å etterspørre hvilke personer som eier selskapet og hvordan forholdet mellom dem er. En tredje form fremtrer ved å frikoble enheten selskapet fra aktørene. Selskapet er å forstå som en samling kontrakter, ikke som en samling mennesker. Om vi i idealtypisk forstand tar utgangspunkt i eierskap, kan vi dele inn i: 1. Alle eier (the social institution-model) 2. Ingen eier (the nexus of contracts-model) 3. En eller flere eier (the ownership-model) Selskapet som sosial institusjon alle eier Spørsmålene ovenfor (hvem har rett til å definere selskapets målsetting og hvem er best egnet til å sørge for at denne målsettingen ivaretas og oppfylles) brukes til å uteske tre ulike modeller hvor selskapet oppfattes som en sosial institusjon: a. Vekt på direktørens ansvar og rolle. b. Vekt på en styresammensetning som gjenspeiler alle de legitime stakeholderne. c. Selskapet som politisk system. I tabell 5.1 (se neste side) har vi oppsummert fremstillingen og vi trekker også på de demokratiske posisjonene vi satte opp i kapittel 4. Tabell 5.2 omhandler punkt 2 og 3. Direktørmodellen Den første retningen setter opp direktøren som den viktigste aktøren. Jobben er å avveie de ulike interessene (både de interne i administrasjonen og arbeidsorganisasjonen og de eksterne) mot hverandre og fatte beslutninger som kan oppfattes som legitime. Assosiasjonen til den patriarkalske fabrikkdirektøren i company town er nær. Avveiningen mellom eien- 110

115 domsretten (eller kapitaleiernes) rett til profitt og andre hensyn løses, i hvert fall delvis, ved å henvise til aksjeeiernes langsiktige interesser 36. Eiendomsretten spiller en viktig rolle, men den gir ikke grunnlag for suveren styringsrett. Direktørmodellen er det administrasjonsstyrte selskapet, grunnlaget for direktørkapitalismen. Maktgrunnlaget ligger i strategisk posisjon (Huse 2003), dvs. ledelsens direkte kontroll over ansatte, ressurser og selskapets relasjoner med omverdenen. Teorien understreker at fordi administrasjonen vil være bedre informert og ha flere ressurser tilgjengelig enn styremedlemmene, vil man oppnå den beste styringen av selskapet gjennom å begrense administrasjonen minst mulig. Interessekonflikten kan studeres fra flere synsvinkler. Ledelsen som allmektig og dermed i stand til å berike seg på eiernes bekostning er kjerne i managerial hegemony theory (Mace 1971, se ovenfor). Tabell 5.1 Selskapsmodeller - selskapet som sosial institusjon Modell Direktør Stakeholder Politisk selskap Hvem eier selskapet? Eierne Stakeholderne Ansatte Eiendomsretten gir Passiv styringsrett Deltakelse i styring Ingenting Eiendomsretten er bygget på Rettighet (frihet) Rettighet (likhet) Rettighet (likhet) Rettighet 2 (kunnskap) Interesser Interessefellesskap Interessefellesskap Interessemotsetning Styrets viktigste Ingen: Leder skal avveie Konsensusdannelse Prosessen utfordring Løsning Deliberasjon/dialog Revolusjon Styresammensetning Eiervalgte Representere stakeholdere Ansatte Styret uavhengig av Nei Alle Ingen Representasjonsbegrep Nei Alt 1:Ja Ja Alt 2: Nei Styrets viktigste oppgave Service Service og kontroll Kontroll og service Styrets styringsmekanismer Unødvendig Prosedyre Instruere Ansatte betraktes som Innsatsfaktor Interessent Eiere Fagforening Samarbeidspartner Repr. for en av flere Unødvendig legitime interessenter Teorigrunnlag Managerial hegemony Stakeholder Demokratiteori Stewardship-theory Resource depependencytheory Nyinstitusjonell teori Tid Sterk variant: Moderne 1970-tall Svak: nå Demokratibegrep (fra kap. 4) Posisjon 3 Posisjon 1 (og 3) Posisjon 1 I likhet med agentteorien forutsetter managerial hegemony theory en iboende motsetning mellom eiere og administrasjon. Stewardship teori legger til grunn at en slik motsetning ikke eksisterer (Davies et al. 1997) 37. Snarere enn å se på lederen som en egoistisk nyttemaksimerende aktør, må en ta hensyn til at aktørene har en lang rekke motiver, including orientations towards achievement, altruism and the commitment to meaningful work (Clarke 2004:117). Koordinering, og ikke interessemotsetning, bør danne grunnlaget for organisering av virksomheten. Ledere vil, som gode tjenere ( steward ), balansere hensynet til ulike inter- 111

116 esser. Eiere så vel som ledere preges av de samme normer og institusjonelle begrensninger. Utfordringen er å bygge opp et velfungerende styringssystem, ikke et kontrollsystem. Mindre vekt på kontrollaspektet gjør at styret spiller en mer tilbaketrukket rolle. Styret er et serviceorgan, og bør således settes sammen med grunnlag i styremedlemmenes kompetanse slik at administrasjonens kompetanse kan komplementeres. I tillegg har styret eksterne serviceoppgaver til beste for selskapet kontakter er viktig. Det er likevel utelukkende eiere som velger styret. Utvikling av styringsmekanismer er på sett og vis unødvendig. Styret er et serviceorgan og eiernes rolle er i stor grad redusert til tilbydere av kapital. På den andre siden, styrets legale maktgrunnlag er fortsatt til stede, men vil i en slik modell i liten grad være i stand til, eller ha behov for, å kontrollere administrasjonen. Styrets kontroll har form av sandpåstrøing (Pettigrew and McNuilty 1995). Direktørmodellen var i stor grad enerådende fra fremveksten av de moderne aksjeselskapene frem til 1980-tallet, med Parkinson: something of the status of orthodoxy (ibid.:494). Dette er direktørkapitalismens tidsalder. Direktøren var ubestridt leder, men hans legitimitet var også avhengig av de ansattes oppslutning. Rommet for urimelige avgjørelser var begrenset. Hvorvidt denne modellen fortsatt er dekkende for selskapene, det være seg i USA eller i Norge, er et empirisk spørsmål (se kapittel 9). Modellen forutsetter som vi ser i tabell 5.1 et interessefellesskap mellom eiere, ledere og ulike stakeholdere utenfor selskapet. Direktøren velges som den fremste regulator av disse interessene. Eiendomsrettens begrensninger åpner for legitim statlig regulering. Hvorvidt man kan anta interessefellesskap mellom partene (arbeidsgiver versus arbeidstaker) er mer uklart. I utgangspunktet opereres det med den velkjente motsetningen mellom arbeid og kapital. Ansatte oppfattes som en innsatsfaktor. Samtidig er alliansen mellom administrasjon og fagforening fruktbar og i liten grad truende. I norsk sammenheng er dette perioden hvor saken er avgjort når direktøren og klubbformannen har snakket sammen, eventuelt med litt assistanse fra ordføreren. Stakeholdermodellen Stakeholderteori er Parkinsons andre variant av selskapet som en sosial institusjon. Stakeholderteori er mer enn 50 år gammel, men retningen knyttes i stor grad til Freemans bok fra 1984 (Huse 2007). Freeman legger vekt på at stakeholdere må defineres som alle (individer eller grupper) som kan påvirke eller blir påvirket av selskapets aktiviteter. Som et minimum dreier det seg om aksjeeiere, ansatte, lokalsamfunn, og kunder. I 112

117 videre forstand trekkes leverandører og långivere inn. To tilnærminger dominerer: i) den smale (eller instrumentelle) som definerer stakeholdere etter den betydning de har for selskapets økonomiske interesser og ii) den brede (eller normative) som tar utgangspunkt i at stakeholdere er alle som (på en eller annen måte) vil påvirkes av selskapets aktiviteter. Kunder står sentralt i den første tradisjonen, men kan spille en mindre rolle i den andre fordi kunder ofte har alternativer og kundene kan dermed kan velge å ikke bli påvirket. Huse (2007) setter også opp en tredje retning, den deskriptive, som beskriver ulike stakeholderes interesser og maktgrunnlag. Huse understreker videre at stakeholderteori også kan bli betraktet som agentteori, men med utgangspunkt i mulitiple prinsipaler. Verdeyen et al. (2004:326) definerer stakeholderselskapet som en junction of contacts in which the individual stakes of each contact drive the stakeholders (ibid.:326) Selskapets målsettinger blir å forstå som summen av individenes (eller stakeholdernes) interesser. Selskapet må oppfattes som en sosial institusjon hvor governance mekanismene må innrettes mot å kontrollere og påvirke relasjonene mellom de ulike stakeholderne. Statusen som sosial institusjon innebærer at selskapet har plikter og at fellesskapet har en legitim interesse i hvordan selskapet styres. Hvorledes denne kontrollen skal bygges opp, og på hvilket grunnlag, forblir uklart. Verdeyen et al. (ibid.:327) setter opp tre ulike kategoriseringer av stakeholdere, inndelingen viser nødvendigheten av å bringe den sosiale konteksten inn i analysen. 1. Primær- og sekundærstakeholdere primære stakeholdere er aktører med direkte mulighet for å påvirke styringen av selskapet (aksjonærer, styret og administrasjonen). Sekundære stakeholdere defineres som alle andre som kan påvirke eller påvirkes av selskapets aktiviteter (inkludert ansatte). 2. Interne og eksterne stakeholdere interne stakeholdere defineres those stakeholders or whom the management takes responsibility (ibid.), mens de eksterne påvirker selskapet utenfra (inkludert fagforeninger). 3. Kontraktsfestede og offentlige stakeholdere, mao. skillet mellom stakeholdere med et juridisk forhold til selskapet og andre stakeholdere. Stakeholderteori har et flerfoldig utgangspunkt. For det første; man antar at bedriften har et moralsk ansvar for å la de ulike stakeholdere komme til orde gjennom å være representert i styret. Bedriften bør f.eks ta hensyn til de miljøbelastninger den tilfører lokalsamfunnet, og eksempelvis invitere den lokale leder av Naturvernforbundet inn som styremedlem. Her finner vi demokratiargumentet. Den som er berørt har rett til å være med å bestemme. Eierne 113

118 blir dermed en av flere stakeholdere, eiendom gir rett til medbestemmelse, men ikke ensidig avgjørelsesmyndighet. For det andre; man antar også at diskusjonen eller dialogen internt i styret vil bli bedre fordi flere argumenter kommer inn. Den moderne versjonen av stakeholderteori kan parallellføres med den vekt nyinstitusjonalismen har fått i samfunnsvitenskapene. Et selskap (eller et samfunn av et eller annet slag) kan ikke bare betraktes som en samling nyttemaksimerende markedsaktører. De er vevd inn i systemer av normer og institusjoner som (også) styrer deres handlinger 38. Modellen skiller seg fra den foregående på to viktige punkter; forholdet til interessemotsetninger og oppfatningen av direktørens rolle. Mens vi i forrige modell forutsatte fellesinteresser mellom eierne og administrasjonen og (i utgangspunktet) interessemotsetninger mellom arbeidstaker og arbeidsgiver, forutsetter man i stakeholdermodellen som første punkt motstridende interesser, men dernest at disse motsetningene lar seg overvinne ved diskurs. Alternativt kan vi sette opp to retninger innenfor stakeholderteori. En retning hvor man antar at diskurs frem til fellsinteresse er mulig, og en retning hvor man antar at diskusjonen mellom de ulike interessentene vil frembringe de beste (kompromiss) løsningene. I den siste varianten er ikke forutsetningen om fellesinteresser like stram. Konflikt kan også oppfattes som fruktbart og ikke truende. I de fleste fremstillinger av stakeholderteori dominerer den første retningen. Med det norske arbeidslivsregimet som utgangspunkt, er det imidlertid langt lettere å gjenkjenne den andre varianten. Partssamarbeidet er et forum for avveining av de to interessene kapital og arbeid. I den første retningen har diskursen erstattet direktøren som den fremste regulator av ulike interesser. Stakeholderteorien kan dermed betraktes som en praktisering av Habermas (1984) bilde av kommunikativ makt. De opprinnelige interessemotsetningene lar seg overvinne gjennom diskursen i styret. Styrets kommunikative makt (overfor både omverdenen og selskapet) viser seg ved at kommunikativ makt oppstår mellom aktører som i fellesskap søker etter riktige normer for sosialt samliv, og virker gjennom normer vi deler fordi vi frivillig er blitt overbevist om deres berettigelse (Høibraaten 1999:226). Det interesseløse styret, et uttrykk som blir brukt om det ideelle styret hvor alle er opptatt av selskapets beste og ikke sine egne særinteresser 39, kan nettopp beskrives på den måte Høibraaten gjør når han tolker Habermas: Kommunikativ makt virker gjennom normer vi alle finner å kunne gi vår tilslutning til, og det ikke av angst for sanksjoner, men fordi vi i fri kommunikasjon innser styrken i argumentene for normenes gyldighet (ibid.). Vekten på felles normer innebærer at vi må 114

119 forutsette konsensus om hva selskapets målsettinger skal være. Forutsetningen om kommunikativ rasjonalitet bringer oss videre til spørsmålet om styringsmekanismer. Gjennom å la aktører utenfor selskapet komme inn i styret, skal man både oppnå at berørte aktører (utenfor og innenfor selskapet) skal forfølge sine legitime interesser, samtidig som det skal utvikle seg en herredømmefri kommunikasjon som grunnlag for styrets beslutninger. Hansmann og Krakmann (2004), som har et klart normativt grunnlag i shareholder value, peker på de utfordringer dette gir, og setter opp to varianter av stakeholdermodellen. Den første, som de kaller fiduciary model, innebærer at styret skal bestå av eiervalgte medlemmer, men at disse i fellesskap skal sørge for at alle stakeholderinteressene blir ivaretatt. Hvorvidt et styre skulle håndtere denne avveiningen på en bedre måte enn direktøren, er usikkert. Et slikt styre, sier de, vil ha lav styringsevne og i praksis vil man ende tilbake i direktørmodellen. Den andre varianten er direkte representasjon av stakeholdere i styret. Her er problemet først og fremst å komme frem til hvilke stakeholdere som skal representeres, hvordan deres representant skal velges og ikke minst; hvilket mandat vedkommende skal agere ut fra. Forfatterne hevder at et styre med stakeholderrepresenting directors ikke vil være i stand til å uttrykke de representerte stakeholdernes fellesinteresser og dermed ikke vil kunne oppfylle modellens rasjonale. Resultatet blir et maktesløs og ineffektivt styre. I praksis vil dette (igjen) si at administrasjonen får makten. Tilhengere av stakeholdermodellen vil innvende at også styret i en shareholdermodell vil møte problemer knyttet til interesserepresentasjon og kollektive handlingsproblemer fordi vi ikke kan forutsette at aksjonærenes interesser alltid er felles. Antall stakeholdere eller interessenter er viktig. Stakeholderteori har flere koblinger til resource dependency theory. Et hovedpoeng i denne teorien er behovet for samsvar mellom de interne styringsmekanismer i selskapet og omverdenens krav. Suksessfulle virksomheter bygger opp interne strukturer tilpasset omverdenens krav (Lawrence og Lorsch 1967, Pfeffer og Salanick 1978). Slik kan usikkerhet og risiko reduseres. Kunnskap om og legitimitet i omverdenen er derfor sentrale faktorer for lederens stilling og makt. Jo mer kundeavhengig bedriften er, jo mer avhengig er man av å få kundesynspunkter og kundeinteresser inn som tema internt i bedriften. Dette er stakeholderteoriens effektivitetsargument. Ved å inkludere ulike stakeholdere kan man (også) fremstå som attraktiv for de grupper selskapet er avhengig av. Samfunnet som stakeholder gir et tilsvarende eksempel. Jo mer avhengig selskapet er av 115

120 lokalsamfunnets velvilje, jo viktigere er det å velge en lokalsamfunnsrepresentant inn i styret. Vekten på konsensus innebærer at vi ikke finner noen motsetning mellom arbeid og kapital i modellen. Ansatte er en interessent, men er redusert til en av flere og har ikke, som i direktørmodellen ovenfor, en eksklusiv vei inn til administrasjonen. Prinsippet om merverdiens rettigheter er vanskelig å finne. Tradisjonell stakeholderteori rangerer sjelden stakeholdernes rettigheter. Parkinson (2003:495) understreker vanskelighetene ved å Identifying the conceptual ground on which each stakeholder group can claim to have a legitimate interest. No single allocation of governance rights can be said to follow from the analysis that underpin stakeholder conceptions of the company. Prinsippet om berørte interesser inviterer til rangering av berørthet. Arbeidstakerne scorer høyt fordi deres livsgrunnlag er knyttet til selskapet. De andre stakeholderne har i stor grad alternativer. Dette er likevel noe annet enn en legitim førsterett knyttet til arbeidstakerposisjon. Flere forfattere (se Parkinson 2003) vektlegger at arbeidstakerne er den eneste aktør som er underlagt ledelsens styringsrett. De andre stakeholderne er sikret gjennom markedsmekanismer eller ulike konsultasjonsordninger. Den unike underordningsposisjonen legitimerer de ansattes plass i selskapets styringssystem. I den ekte stakeholdermodellen er konsensusdannelse et kjernepunkt. Erstatter vi målsettingen om konsensus med kompromiss faller mange av de strengeste forutsetningene og mye av kritikken bort. I en representativ stakeholdermodell kan styremedlemmene forstås som representanter for interne og eksterne stakeholdere. En slik representasjonsmodell svekker imidlertid selskapets beste som den sentrale målsetting. Tidfesting av stakeholderselskapet, slik vi gjorde i direktørmodellen, er ikke mulig. Modellen er langt mindre fast og utfordringen blir å tidfeste når de ulike idealene eller normene gjør seg gjeldende. Tankegangen er gammel, men vi våger likevel å plassere den nye stakeholder -tradisjonen til de to siste tiårene. Forutsetningen for moderne stakeholderteori er forutsetningen om: i) fellesinteresser og ii) diskursens overlegenhet. Dette kan på den ene siden knyttes sammen med den vekt begrepet om deliberasjon har fått i demokratiteorien. Det er mulig å overvinne interessemotsetninger med rasjonelle argumenter. På den andre siden, vekten på fellesinteresser er et sentralt trekk i de nye måtene å organisere arbeidslivet på. HRM vektlegger arbeidstakeren som deltaker og ikke som motpart. Tilrettelegging av arbeidet er ledelsens og ikke partssamarbeidets domene. Den kraftige nedgangen i fagforeningsmedlemskap både i Europa og i USA bidrar til å svekke inntrykket av interessemotset- 116

121 ninger. Og som tredje punkt, verdien av egenstyring fremfor statlig regulering henger sammen med politiske strømninger (nyliberalisme og troen på markedets overlegenhet) og deregulering i kjølevannet av globaliseringen. Viktigheten av å se ulike selskapsmodeller i lys av rådende normer kommer klart frem i den neste modellen. Det politiske selskapet Parkinsons tredje variant av selskapet som en sosial institusjon er det politiske selskapet. Dette kan på den ene siden, og som Parkinson selv gjør, betraktes som det vi satte opp som den representative stakeholdermodellen ovenfor, men vi kan også betrakte det som en egen modell. Primært gjør vi dette av hensyn til den betydning dette idealet hadde i og 70- tallets bedriftsdemokratidiskusjon og videre for å vise hvordan elementer fra det politiske systemet spiller en viktig rolle for legitim adferd i selskapet. Utgangspunktet er at selskapet er å betrakte som et politisk system. Både demokratiske prinsipper om likhet og de demokratiske prosedyrer bør være styrende for selskapets beslutningssystem. I motsetning til stakeholderteoriens bruk av berørte interesser setter tilhengerne av selskapet som et politisk system de ansatte i en særstilling. Bare arbeidstakerne er statsborgere av selskapet. Svake varianter av det politiske selskapet viser til medbestemmelsesordninger og ansattes styrerepresentasjon, sterkere varianter til arbeiderstyrte bedrifter. I modellen har eierskap ingen plass det er medlemskap som gir rettigheter. Modellen forutsetter at aktørene internt i selskapet har ulike interesser og bruker de demokratiske prosedyrene for å komme frem til konsensus. Vekten legges på selskapets interne aktører eksterne interesser reguleres av staten. Modellen har, som nevnt, i svært liten grad blitt utprøvd i stor skala. Den pekte likevel fremover til to viktige trekk: aksjeeie blant ansatte og partnerstyrte bedrifter. Det ideologiske grunnlaget for aksjeeie blant ansatte i dag er likevel snarere å finne i moderne organisasjonskonsepter, agentteori og tanken om folkeaksjer, enn blant 1970-tallet arbeidereide bedrifter. Et interessant tilfelle dukker opp dersom vi ser på ansattes rolle i investeringsfond. Mange fagforeninger har bygget opp store pensjonsfond, og disse opptrer som institusjonelle eiere på markedet 40. Innskyterne, med mål om å sikre sin pensjon, vil dermed ønske en aksjeportefølge som gir størst mulig avkastning på kapitalen. Som klassefrende av arbeidstakerne i de selskapene fondet investerer i, har man andre interesser; arbeidsplasser settes foran utbytte. Fagbevegelsen i Norge (Evju 1990, Flåten 2003) har vært skeptisk til aksjeeie blant ansatte som et virkemiddel for økt demokratisering. Motstanden er primært knyttet til ønsket om å koble rettigheter til arbeidstakerposisjonen. 117

122 Selskapet som en enhet i den økonomiske sfæren Shareholder capitalism is particularly well suited for the transnational project because it most strongly checks the tendency towards national economic decision-making. (Roe and Gordon 2004:19) Few trends could so thoroughly undermine the very foundations of our free society as the acceptance by corporate officials of a social responsibility other than to make as much money for their stockholders as possible. (Friedman 1962:133) Friedmans ståsted er selskapets samfunnsansvar å tjene så mye penger som mulig for sine aksjonærer. Sjefer som velger sosiale og miljømessige mål fremfor profitt handler umoralsk (Bakan 2006:45). Utgangspunktet for disse modellene er selskapet som en egen enhet uten de plikter og rettigheter som tillegges en sosial aktør. Arbeidsmarkedet er skilt ut som en egen sfære og demokratiske prinsipper har liten eller ingen relevans. I tabell 5.2 skiller vi mellom det vi ovenfor karakteriserte som noen og ingen eier, mao. mellom eiendoms- og nexusmodellen. Tabell 5.2 Selskapsmodeller - selskapet som enheter i den økonomiske sfæren Modell Eiendom ( ownership ) Nexus of contracts Hvem eier selskapet Eierne Ingen Eiendomsretten gir Eksklusiv styringsrett Residualrett Eiendomsretten er bygget på Rettighet (frihet) Rettighet (frihet) Interesser Interessemotsetning Eiere-ledere Ingen (praksis:eiere ledere) Styrets viktigste utfordring Hvordan kontrollere ledelsen Hvordan kontrollere ledelsen Løsning Eierstyring Marked Styresammensetning Eiervalgte Eiervalgte Styret uavhengig av Direktøren Direktøren Storeierne Representasjonsbegrep Ja Nei Styrets viktigste oppgave Kontroll Kontroll Styrets styringsmekanismer Instruere Marked Ansatte betraktes som Innsatsfaktor Innsatsfaktor Fagforening Motstander Ingen plass Teori Agent? Agent Tid Kontinuerlig 1990 og fremover Demokratibegrep (fra kapittel 4) Posisjon 2 Posisjon 2 Eiendom Selskapet er å forstå som noens eiendom i direkte forstand. Jeg (og kanskje noen andre) eier aksjene og derfor eier vi selskapet og har rett til å bestemme hva selskapet skal foreta seg og hvilke mål det skal styres etter. Kritikk av aksjeeierne og deres interesser tolkes som et angrep på eiendomsretten. Det samme gjør statlig inngripen i eiernes handlingsrom. Eierskap gir eksklusiv styringsrett. Hovedproblemstillingen innenfor denne retningen er dermed hvordan styrings- og kontrollmekanismene skal legges opp slik at det faktisk er eierne som styrer. Modellen er kontinuerlig fordi selskap dominert av sterke enkelteiere alltid utgjør en viktig del 118

123 av økonomien. Jo flere aksjeeiere, jo mer aktuelt blir problemer med kollektiv handling fra prinsipalenes side. Svaret ligger i å rendyrke skillet mellom eierskap og kontroll. Løsningen er at styret må være uavhengige (se kapittel 7) for å effektivt kunne kontrollere direktøren. Styret er eieres representanter og kontroll deres viktigste oppgave. Agentteori (Fama og Jensen 1983, se nedenfor) kan brukes aktivt. Hvordan skal eierne (prinsipalene) styre agenten (organisasjonen representert ved daglig leder)? Legitimeringsgrunnlaget for denne modellen hentes for det første fra eiendomsrettens suverene stilling. Dersom direktøren bruker aksjonærenes kapital til andre formål enn å maksimere profitten, utgjør dette et threat to the liberal order (Hayek 1960 i Parkinson 2003:482) og dermed mot alles interesser. De ansatte har ingen plass i modellen. Ansatte er å betrakte som innsatsfaktor og fortjener ingen plass i styring og ledelse. Den viktigste problemstillingen er å kontrollere ledelsen. Familieselskaper kan betraktes som en mykere variant. Familieselskap er en viktig eierform i Norge (se kapittel 6). Sammenligningen blir likevel overdrevent prinsipiell. Få av de rene kjennetegnene ved modellen vil gjenfinnes i et normalt familieselskap. Det viktigste fellestrekket er at eiermodell-selskaper i mindre grad enn den neste modellen baserer seg på markedet som reguleringsmekanisme. Nexus of contracts. Ingen eiere, the nexus of contracts-model, tar utgangspunkt i at selskapet må forstås som en samling kontrakter mellom ulike aktører. Kontraktsperspektivet understreker frivilligheten i systemet. Eksempelvis avvises det at selskapet kan forstås som et hierarki med underordnede ansatte. Ansatte utfører eller handler etter innholdet i en kontrakt man frivillig har tilsluttet seg. Selskapet blir dermed å forstå som et maktfritt marked med frie aktører, ingen eier, alle kontraktsfester seg. Dermed kan man ikke hevde at selskapet har moralske forpliktelser overfor spesielle aktører eller interessenter. I den virkelige verden vil naturlig nok selskaper aldri opptre i en slik form. Selskapene er uansett en samling aktører. Her snakker vi altså om den juridiske personen selskapet. Vi må forutsette at innskyterne av kapital vil ønske å beskytte sine interesser. Hvordan ser man så for seg at dette skal gjøres? Uten vekt på eiernes (legitime) interesser kan man vanskelig hevde at utfordringen er å få selskapet til å gjøre som (kapital)eierne vil. Parkinson (2003:486) svarer slik: The essence of the nexus of contract perspective on cooperate governance is, however, 119

124 that the shareholders are aware of this agency problem and will adjust the price at which they are willing to supply capital to managers according to their assessment of the severity of the costs to which they are exposed. Det er markedet som skal sørge for kontroll av direktøren fordi aksjeprisen vil gjenspeile direktørens dyktighet i å forvalte aksjonærenes penger. Styret må sørge for at det er mulig for markedet å utøve kontroll. Gjennomsiktighet og likebehandling av alle aksjonærer blir styrets primære oppgave, men det skal også ivareta ulike serviceoppgaver. Nexus-modellen har become the dominant legal and economic perspective in North American and British literature (Parkinson 2003:485, Blair 2004). Dette må knyttes sammen med den utvikling vi beskrev ovenfor med skyhøye direktørlønninger og større skandaler. Nexus-modellen er videre tett knyttet sammen med shareholder activism (Useem 1993) og idealer om aksjonærdemokrati står sentralt. Den viktigste forskjellen mellom de to eierskapsmodellene er forholdet til markedet. I den rene eierskapsmodellen skal styret sørge for å kontrollere administrasjonen. I den andre skal styret sørge for å tilrettelegge for markedets kontrollmekanismer. I det første tilfellet representerer styremedlemmene eierne. I den siste er representasjonsbegrepet på et vis irrelevant. Styremedlemmene skal passe på alle aksjonærenes interesser og ikke forfordele eksempelvis den største eieren. 5.3 Interesser, representasjon og styringsmekanismer Selskapsmodellene er grunnlag for å studere styrets og dermed også ansatterepresentantenes rolle. Felles for alle modellene at de er sterkt normative. De angir hvem som har legitim rett til å styre selskapet. I eiendomsmodellen skal styret styre på vegne av eieren. I nexusmodellen skal styret sørge for at markedet kan styre. I stakeholdermodellen skal styret sørge for fellesinteresser, mens direktøren skal følge opp. I direktørmodellen spiller styret en mer passiv rolle. Direktøren bør styre selskapet. I det politiske selskapet er styret å forstå som selskapets Storting. Modellene angir også hvem som bør utgjøre styret, hhv. representanter for kapitaleierne i de to første modellene og ressurspersoner, ulike stakeholdere og ansatte i de tre andre. I dette avsnittet skal vi utdype tre sentrale begreper: interesser, representasjon og styringsmekanismer. Interesser og representasjon Hva innebærer representasjon og hvordan skal begrepets defineres? Lægreid og Olsen (1978) setter opp fire aspekter ved representasjonsbegrepet som er nyttig som utgangspunkt. Re- 120

125 presentasjonsbegrepet benytter de for å studere forvaltningen, eg. hvordan statsborgerne skal representeres i byråkratiet og hvordan byråkratene skal rekrutteres. Det prinsipielle spørsmålet er likevel det samme også i aksjeselskap. Oppsettet er nyttig fordi Lægreid og Olsen knytter representasjon sammen med både forutsetninger om aktørene og om hvordan en organisasjon kan betraktes. Aspektene er: 1. Innholdsaspekt 2. Likhetsaspekt 3. Et utvelgelses- eller kontrollaspekt 4. Symbolaspektet Det første aspektet er selve representasjonen; en gruppe skal representere interessene til en annen gruppe og ivareta dennes mål eller behov. Likhetsaspektet tar utgangspunkt i to forhold: i) at aktører har gitte interesser knyttet til bakgrunn og egenskaper (klasse, kjønn, utdanning etc.) og ii) at disse interessene vil være styrende for deres handlinger. Gruppe A bør derfor la seg representere av en gruppe som er mest mulig lik seg selv i forhold til de definert viktigste egenskapene. Egenskaper ved aktørene er viktigere enn etablerte styrings- og kontrollmuligheter i organisasjonen. Det sosialiserte mennesket forklarer handlinger, mens organisasjonens struktur og virkemåte overses. Utvelgelses- eller kontrollaspektet tar det motsatte utgangspunkt: En gruppe kan ønske å la seg representere av folk som har andre egenskaper enn de som kjennetegner gruppen. Representantene forutsettes å ha spesielle ferdigheter, kunnskaper eller kapasiteter. De skal derfor ikke bare følge et mandat eller være lydhøre overfor krav. De må ofte forutsi hva som er i de representertes interesser før disse selv kan det. På kort sikt kan det derfor oppstå uoverensstemmelser mellom representanter og representerte. Kjennetegnet på at det eksisterer et representasjonsforhold, er at representantene må forklare sin handlemåte overfor de representerte. Og at disse i tilfelle av vedvarende konflikt har sanksjonsmuligheter. Representantene kan fjernes eller de kan få sine handlingsbetingelser endret (ibid.:19). Egenskaper ved representantene virker her ikke determinerende for deres handlinger, men brukes til en faglig vurdering av situasjonen. Gjennom å endre representantenes handlingsbetingelser kan man få dem til å endre adferd. Lægreid og Olsen kaller dette for en organisasjon uten mennesker, mens likhetsaspektet gir mennesker uten organisasjon 41. Det siste aspektet, symbolaspektet, er frikoblet fra innholdsaspektet. Hvorvidt gruppe B er i stand til å ta gode eller effektive avgjørelser på vegne av gruppe A, er mindre viktig. Gruppe B skal snarere referere til at en gruppe symboliserer identiteten eller kvaliteten til en annen gruppe (ibid.:17). Dette har en selvstendig verdi i seg selv. Gruppe A ønsker å fremstå som noen som blir representert av aktører med spesielle egenskaper. Dette kan vi igjen 121

126 tolke på to måter: for det første, det gir representasjon på basis av likhet en begrunnelse som avviker fra likhetsaspektet gjennom å signalisere at man er en organisasjon som har plass til alle. Eksempelvis vil innvandrere i styret signalisere at man er et selskap som er opptatt av innvandrere. For det andre; vekten på at alle grupper skal kunne representere selskapet, viser at man er opptatt av demokratisering i seg selv. Symbolaspektet kan gi viktig innsikt i bakgrunnen for deler av den norske styrelovgivningen. Loven om kjønnskvotering passer utvilsomt godt inn. Vi skal likevel konsentrere oss om de to andre aspektene. Likhetsaspektet forutsetter at det må være samsvar mellom gruppe A og representantenes interesser. Vekten på sosialisering betyr at representantene ikke kan representere andre interesser enn dem representantene selv identifiserer seg med. I kontrollaspektet antas det at de, gjennom sitt kunnskapsgrunnlag, er i stand til å representere gruppe As interesser (selv om det ikke nødvendigvis er deres egne) og i tillegg kan forutsi gruppe As interesser før de selv kan det. Innholdsaspektet forutsetter at styret plikter å representere eiernes interesser, og antagelser om interesser blir derfor et sentralt punkt. Identifisering av eierne slik vi har gjort ovenfor blir viktig. Tabell 5.2 Representasjon i ulike selskapsmodeller 42 Eierskap Nexus Direktør Stakeholder Innholdsaspektet relevant Ja, eierne skal representeres Ja, men gruppe A er ingen fast størrelse derav forutsatte fellesinteresser Ja, men gruppe A er alle Ja, men gruppe A er alle Likhet relevant Kontroll relevant Ja, eierne må finne noen som er like seg selv Ja, eierne må finne noen som kan tolke eiernes interesser bedre enn eierne selv Nei Nei Ja, stakeholderne bringer ulike interesser inn i styret Ja, styret må bestå av kunnskapsrike repr. Symbol relevant Ja Ja Ja Ja Ja Ja, av hensyn til diskursen I eierskapsmodellen er innholdsaspektet relevant fordi det finnes (identifiserbare) eiere hvis interesser skal ivaretas av styret. Hvorvidt styret utpekes på basis av likhet eller kontroll vil være avhengig av eiernes oppfatninger. Agerer eierne ut fra troen på likhetsaspektets sosialiserte aktør eller kontrollaspektets refleksjonsaktør? Velges den siste, må det bygges opp kontrollmekanismer i organisasjonen fordi man ikke kan stole på aktøren, ettersom det ikke er gitt at det er samsvar mellom eiers og medlemmets interesser. Eierne må enten velge noen som er lik seg selv eller bygge opp kontrollsystemer. I nexus-modellen faller innholdsaspektet sammen fordi selskapet ikke har identifiserbare eiere. Dermed kan heller ikke gruppen representeres i ekte forstand. Antatte fellesinteresser hos alle (nåværende og potensielle) eier, gjør likhetsaspektet irrelevant. Den sosialiserte aktør 122

127 som bærer av interesser, avvises. Dette følger av forutsetningen om den (økonomisk) nyttemaksimerende, rasjonelle aktør. Styret må utpekes med bakgrunn i kontrollaspektet (se neste avsnitt). Fordi man også forutsetter at direktøren vil være en nyttemaksimerende aktør, blir det styrets viktigste oppgave å se til at det bygges opp kontroll- og styringsmekanismer som sikrer at direktøren handler i aksjonærfellesskapets interesser. Aksjonærfellesskapets viktigste kontroll ligger i informasjon og gjennomsiktighet. Dette er nødvendig for å fastsette den egentlige styringsmekanismen, aksjekursen. Også i direktørmodellen blir innholdsaspektet mindre relevant. Ideelt sett er det ingen fast gruppe eiere som skal representeres. Dermed blir heller ikke likhetsaspektet viktig. Det er direktøren som skal avveie interessene, og slik sett vil et styre basert på kontroll være det mest aktuelle, men det er styrets kunnskap i form av rådgivning som er interessant, ikke styrets evne til å fortolke interesser. Det er dermed utvelgelsen som blir det sentrale element ved aspektet. Stakeholdermodellen er mer komplisert å plassere fordi skillet mellom de to variantene i stor grad handler om representasjon. I den tradisjonelle stakeholdermodellen (retning i) ovenfor) forutsetter man først interessemotsetninger og dernest at disse motsetningene lar seg overvinne gjennom diskursen i styret. Dette peker mot kontroll/ utvelgelsesaspektet, men på sett og vis gjennom likheten. Først velges representanter med ulik bakgrunn som man antar at vil bringe ulike interesser inn i styret, og dernest at de vil være i stand til å forene disse interessene. Jo mer vekt som legges på at styret ikke må komme til enighet, men til levelige kompromisser, jo viktigere blir likhetsaspektet og jo nærmere kommer man den andre varianten av stakeholderteorien. Idealet om uavhengighet bryter med likhetsprinsippet. Uavhengighet innebærer i smal forstand i) at styremedlemmene er uavhengige av direktøren og ii) at de er uavhengige av de største aksjonærene. I videre forstand innebærer uavhengighet at man er uavhengig av alle typer særinteresser. I likhetsaspektet er bærerrollen selve grunnlaget. Det antas at aktørene er bærere av slike (sosialiserte) særinteresser. Motsatsen er det interessefrie styret, der styremedlemmenes rolle er å tolke (og fortolke) andres interesser. Det interessefrie styret har klare likhetstegn med det ansvarlige byråkrati. Dette bringer oss videre til en viktig forskjell mellom eierskap og nexus-modellen: mens et ansvarlig styre ikke i utgangspunktet er bundet til at eierne bare har en interesse, er det ansvarlige styret i nexus-modellen begrenset til å styre etter en forutbestemt (økonomisk) interesse. Vi ender dermed opp med noen klare skillelinjer når det gjelder innholdet i representasjon 123

128 og på hvilket grunnlag styret skal velges. Kan vi anta at styremedlemmer er i stand til å forfølge andre interesser enn sine egne, eller er styremedlemmer sosialisert inn i bestemte prioriteringer? Dette handler i bunn og grunn om hvorvidt virkeligheten best beskrives gjennom rational-choice-modeller eller ikke. Dersom styret kan anta at eierne er formålsrasjonelle, står de overfor en langt enklere fortolkningsoppgave enn dersom eierne preges av et videre rasjonalitetsgrunnlag. Dersom økonomisk nytte er aktørens eneste mål, blir antagelsen om fellesinteresser mulig. Virkeligheten Styresammensetning er et av de mest omtalte og omskrevne delene av CG. Det ideelle styret er et tungt normativt begrep, og sjansen for å møte de rene modellene liten. Symbolaspektet kan eksempelvis være viktig i alle modellene. Ansatterepresentasjon bygger i utgangspunktet på likhetsaspektet. Man antar at de ansatte vil forfølge interesser knyttet til arbeidstakerposisjonen. Å forfølge disse interessene er ikke bare legitimt, det er selve grunnlaget og virkemåten i representasjonen. Sånn sett passer ansatterepresentasjon best inn i eierskapsmodellen som en motvekt mot eiernes representanter, selv om representasjonen i seg selv bryter med forutsetningen om eiendomsrettens overlegenhet. Tradisjonelt brukes ansatterepresentasjon som et bevis på stakeholderorientering. Forutsetningen om fellesinteresser gjør dette beviset problematisk. Her må vi enten innlemme de ansatte i fellesskapet og presentere argumenter for at dette til syvende og sist er et riktig bilde av virkeligheten. Høy aksjekurs gir sikkerhet for arbeidsplassene i det lange løp. På den andre siden kan vi vektlegge at ansatterepresentantenes rolle som mindretall i styret innebærer at de underlegger seg fellesskapet og sånn sett har sin rolle i å representere en type kunnskap som er alternativ og dermed nyttig for alle i den ansvarlige tolkning og fortolkning av handingsmulighetene. Som et tredje alternativ kan vi argumentere for at representasjonsordningen best kan forstås i en kompromiss- og ikke konsensusorientert stakeholdermodell. Alle disse variantene møter vi igjen senere. I nexus-modellen har ansatterepresentanter i utgangspunktet ingen plass. Alternativt kunne man fremheve at representanter for de ansatte har det beste utgangspunktet for å fremskaffe informasjon som aksjemarkedet har bruk for i sin verdifastsettelse. Styringsmekanismer Dersom styremedlemmene er valgt ut med basis i likhetsaspektet, blir spørsmålet om effekti- 124

129 ve styringsmekanismer mindre viktig. Valg på basis av aktørenes egenskap blir på sett og vis den mest sentrale mekanismen. Velges derimot styret på basis av kontroll/utvelgelse, er styringsmekanismene det kanskje mest sentrale spørsmål. Med styringsmekanismer mener vi de ulike måter et styre kan styre selskapet, gitt de idealer om rollefordeling og grensedragning som gjelder. Til dels finner vi dette i lovverket (kapittel 3) og i koder for god CG (kapittel 6). Effektive styringsmekanismer er sentralt for styrets, og dermed ansatterepresentantenes, mulighet for maktutøvelse. Klare roller og ingen utidig innblanding er idealet i alle modellene. Eiere, styret og administrasjonen har ulike roller og dette må respekteres. I eierskapsmodellen er grensen for utidig innblanding fra eiers side svært vid. Eierne, eventuelt den største eieren, kan instruere sine styremedlemmer, og vedtaket blir fattet. Dersom styret har kontroll over administrasjonen, blir vedtaket iverksatt. En mer realistisk instruksjon vil gå direkte fra eier til administrasjonen. I nexus-modellen er styrets rolle primært å tilrettelegge for at markedet kan styre. Svingninger i markedet vil føre til endringer i administrasjonens adferd. Her snakker vi primært om indirekte styringsmekanismer. I stakeholdermodellen er det langt mer problematisk. Her antas det, i tråd med fellesinteressene, at alle vil agere i samsvar med selskapets beste. Styrets servicefunksjoner er svært viktig. I situasjoner med konflikt mellom styret og administrasjonen er det, bygget på modellens forutsetninger, vanskelig å få øye på andre mekanismer enn instruksen: Representantene kan fjernes eller de kan få sine handlingsbetingelser endret (Lægreid og Olsen 1979:19). Forutsetningen om rasjonell aktør gjør at styringsmekanismen må utformes for å oppnå samsvar mellom interessene til de representerte og representantene. I mesteparten av CGlitteraturen er man imidlertid primært opptatt av forholdet mellom eiere og administrasjon. Eiernes kontroll med styret og styremedlemmene vies liten oppmerksomhet. Styremedlemmene er på valg annethvert år og kan lett kontrolleres gjennom trussel om manglende gjenvalg. Eierne kan i tillegg når som helst innkalle til ekstraordinær generalforsamling. I en modell hvor styret pekes ut på grunnlag av kunnskap og evne til å fortolke eiernes interesser, blir dette likevel problematisk. For det første, et slikt styre må nødvendigvis fungere som et kollegium. Hvem som har skyld i hva (og ikke bør gjenvelges) blir et komplisert spørsmål. Eierne kan dermed havne i en situasjon hvor hele styret må skiftes ut, med de negative konsekvenser det har for selskapet. Eierne må, gjennom generalforsamlingen, sørge for samsvar mellom egne og representan- 125

130 tenes interesser. Å satse på likhetsaspektet bryter med forutsetningen om rasjonell aktør. Bonusordninger som belønner ønsket resultat blir et sentralt element. Opsjoner og andre belønninger til styremedlemmene som premierer økning i aksjekursen er det mest åpenbare eksempel i nexus-modellen. Dette blir problematisk fordi det igjen bryter med forutsetningen om rasjonelle aktører. Dersom både eiere og direktøren opptrer individuelt nyttemaksimerende synes det rimelig å anta at også styremedlemmer som individer er preget av den samme rasjonaliteten. Å bruke den samme belønningsstruktur overfor styremedlemmer som overfor administrasjonen (bonusordninger, opsjoner) bryter med forutsetningen om styremedlemmenes uavhengighet. Styremedlemmene i et nexus-selskap må agere ut fra antatte fellesinteresser hos alle eierne, altså størst mulig utbytte på innskutt kapital. Instruks fra eierne, med unntak av overordnede vedtak fra generalforsamlingen, regnes også som illegitimt fordi det bryter med prinsippet om likebehandling av alle aksjonærer. Slik instruks vil bare være aktuelt fra de største eierne. Skifte av styremedlemmer blir dermed i en ren nexus-modell det eneste alternativet. Å bygge opp styringsmekanismer som gir samsvar mellom eiernes (eller snarere interessentenes) og styremedlemmenes interesser i en stakeholdermodell er også et komplisert spørsmål. Styremedlemmene skal avveie de ulike interessene og komme frem til fellesskap, eventuelt et kompromiss. Økonomiske incentiver vil dermed prioritere en interesse foran en annen. Igjen blir generalforsamlingens valg det sentrale kontrollelement. I stakeholdermodellene vil ansattes innflytelse måtte knyttes til i) vedkommendes kunnskap og ii) vedkommendes evne til å delta i diskursen. Muligheten for gjennomslag avhenger dessuten av de andre styremedlemmenes normgrunnlag. Hvorvidt forutsetningen om interessefellesskap holder skjærer gjennom hele problemstillingen. Representantens egeninteresse må på den ene siden kunne knyttes til personlig prestisje og eventuell karriereutvikling i selskapet pga. vedkommendes opptreden i styret og på den andre siden, egeninteresser felles for alle arbeidstakerne i selskapet. Fortsatt drift og sikre arbeidsplasser er et rimelig eksempel. I det førstnevnte tilfellet er det vanskelig å se for seg at vedkommende kan opptre som en type opposisjon. I begge eierskapsmodellene vil vi forutsette at forsøk på å hevde særinteresser på vegne av de ansatte hindres av styrets flertall. Rollen som ansatterepresentant reduseres til servicerollen. Alternative modellinndelinger Ulike forskere og forskningstradisjoner tilbyr ulike inndelinger. Hansmann og Kraakman (2004) setter eksempelvis opp hhv. i) shareholdermodellen (eller standard-modellen som de 126

131 kaller den), ii) the manager-oriented model, iii) the labour oriented model og iv) the state oriented model. De tre siste avvises primært med begrunnelsen at de, til tross for en viss suksess, har ultimately lost much of their normative appeal (ibid.:36). I tillegg hevder de at dagens moderne stakeholdermodeller i realiteten bare er varianter av hhv. nr ii) og iii). Den statsorienterte modellen dekker både statlige reguleringer og direkte statlig eierskap. Det interessante er likevel den vekten de legger på at normendring: manager-oriented mister sin kraft fordi den ikke (lenger) tar tilstrekkelig hensyn til eiernes interesser. Labour-modellen (eller hva vi kan kalle samarbeidsmodellen med både tarifforhandlinger, medbestemmelsesordninger og styrerepresentasjon) er uinteressant fordi fagforeninger lost its appeal, mens den statlige modellen forsvinner i liberalisering og høyrebølge. Modellenes fallitt er knyttet til normative skifter. Dette er interessant fordi best-practice-argumentet tillegges så stor vekt. Selskapets interesser Ingen eier har også en annen betydning enn hva vi til nå har lagt vekt på. Ingen eier kan også oppfattes som at selskapet eier seg selv, eller sagt på en annen måte, ved å vektlegge selskapet som en juridisk person, kommer Blair (1996) frem til at selskapet er den egentlige prinsipalen, og ikke de identifiserbare (aksje)eierne. Dette innebærer at studier av CG må ta utgangspunkt i selskapets interesser. Prinsippet finner vi nedfelt i aksjelovene og ikke minst i mye av den offentlige debatten 43. Definisjonen er likevel ikke særlig klargjørende. Hvordan selskapets interesser skal defineres er fortsatt et stort spørsmål. Blair selv svarer ved å legge vekt på selskapets sosiale funksjon og får dermed frem interesser som er above and beyond the interests of any party who has a stake in it, or even who has made specific investments in it (i Grandori 2004:7). Blairs poeng er i tråd med Berle og Means anbefaling. Spredt eierskap gjør at eiernes rettigheter må revurderes og selskapet selv settes i sentrum. Definisjonen av selskapet legitimerte statlig inngripen, ideen om welfare capitalism og ikke minst hensyntaken til arbeidstakerne (Piore 2004). Hos moderne stakeholdertilhenger avvises denne ideen. Selskapets interesser tolkes nå som at alle særinteresser er illegitime. Fellesinteressene er det normale. Hvorvidt selskapet oppfattes som et redskap for profitt eller et redskap for arbeidsplasser og sosial velstand definerer forskjellen mellom fellesinteresser og særinteresser. En måte å løse dette problemet på er å bruke det politiske systemet til å fremskaffe fellesinteressen. Et hovedpunkt ved det politiske systemet er at her defineres særinteresser som legitime og prosessen skal tjene som en måte å avveie de ulike interessene uten at minoriteten utsettes for demokratisk diktatur. Selskapets interesser går motsatt vei, fellesinteressene fremkommer av 127

132 seg selv og særinteresser oppfattes som truende. Dermed ender vi opp med et dobbelt kunnskapsregime. For det første er statlig regulering illegitimt og for det andre er særinteresser illegitimt. Stakeholder- og shareholderretningene deler i stor grad det ideologiske grunnsynet om at statlig regulering er et onde. Begge modellene har motstand mot direktørkapitalismen som felles grunnlag. Statens legitime rett slik vi fant det i denne modellens storhetstid fram til 1970-tallet har liten oppslutning. 5.4 Oppsummering: fra personlig eier til nexus og CSR Hvem eier selskapet og hvilke interesser har legitim rett til å styre selskapene? Dette har vært tema for dette kapittelet. To overganger har stått sentralt; fra personlig eiendom til juridisk enhet med styringsrett, og fra administrasjonsstyrt til eierstyrt selskap. Mens den første overgangen var en forutsetning for fremveksten av den moderne kapitalismen, er det fortsatt et empirisk spørsmål om den andre er et ideal eller en realitet. Forutsetningen for det moderne aksjeselskapet er at det etableres som en egen juridisk person. Utviklingstrekk som teknologiske nyvinninger og åpning av nye markeder gjorde det nødvendig å samle kapital fra mange eiere. Dette førte til skillet mellom eierskap og kontroll. I den første perioden dominerer styringsretten og ikke eierne. De ansatte direktørene har makten. Første reaksjon mot grådige direktører er fremveksten av et marked for selskapskontroll. Når det viser seg at dette ikke er tilstrekkelig, kommer en ny reaksjon. Styrene var ikke i stand til å ivareta sin juridiske plikt til styring og kontroll av selskapene. Særlig ble reformer innrettet mot å øke styrets kontrollmuligheter etterlyst (Westphal og Zajak 1998). Styrets rolle som garantist for shareholder value, formulert gjennom likebehandling av alle aksjonærer, er viktig. Den nye eierstyringen kommer ikke som instruks. Det moderne eierstyrte selskap er ikke det vi ovenfor betegnet som ownership, men et selskap hvor styret sørger for (på vegne av eiere med antatte fellesinteresser) at markedet får innsikt og kan kontrollere administrasjonen. I løpet av 1990-tallet får shareholders value status som faith (Clarke 2004:289) og dermed noe alle må understreke. Etter årstusenskiftet domineres debatten av markedskontroll og aksjonærdemokrati. God CG bygger på denne kombinasjonen. Samtidig seiler selskapenes samfunnsansvar opp som et nytt tema. Egenregulering fremfor samfunnsregulering settes i høysetet. Aksjeselskapets utvikling kan altså stikkordsmessig settes opp som: i) paternalisme, ii) direktørkapitalisme, iii) opprør og iv) marked og aksjonærdemokrati. Marked 128

133 og Corporate Social Responsibility (CSR) er de viktigste stikkord for dagens store selskaper. Vi har presentert fem ulike modeller for selskap; nexus og eierskap som begge er plassert innenfor en ren økonomisk sfære, mens direktør-, stakeholder- og det politiske selskapet betraktes som sosiale institusjoner. Med unntak av det politiske selskapet som primært har status som et ideal fra demokratidiskusjonen på 1970-tallet, preges alle modellene av fravær av statlige reguleringer. Hensynet til samfunnsinteresser er en sak selskapet selv skal håndtere. Dette er selvsagt en urealistisk forutsetning. Statlige reguleringer og CG-modeller er tema i neste kapittel. I kapittel 16 vender vi tilbake til de ulike modellene og undersøker i hvilken grad vi finner kjennetegn ved de ulike modellene i det norske selskapet. Selskapstypene må betraktes som weberianske idealtyper. Våre funn knyttet til ansatterepresentanters rolle i styringen av selskapet og de overordnede regimetrekk ordningen både bygger på og opprettholder, blir således å betrakte som virkelighetens avvik fra modellene. 129

134 130

135 Kapittel 6 CG, samfunnet, staten og selskapet Corporate Governance reform has become one of the most important policy issues in Europe. This debate is crucial for workers because one of the key aspects of Corporate Governance is the question of who has the right to be involved in decision-making in the company. (ETUI-RHS 2007:104) CG kan, slik vi fremhever i kapittel 2, forstås som i) kartlegging av makt, ii) normative anbefalinger om maktfordeling og iii) oppskrifter for hvorledes en slik ønsket maktfordeling skal la seg realisere. Tredelingen kan legges både på makro- og mikroplan. I tabell 6.1 har vi oppsummert tredelingen med tilhørende debatter og problemstillinger. Tabell 6.1 Hva er Corporate Governance? 1.Kartlegging maktfordeling 2. Normative anbefalinger 3. Oppskrift for mekanismer Makro Hvor mye makt har næringslivet? Hvor mye makt bør staten ha? Reguleringsformer Mikro Hvem har makten i dette selskapet? Hvem bør ha makten i selskapet? Jus, avtaleverk, koder Viktige debatter Makt innvevd i institusjonelle rammer Stakeholder- vs shareholderdebatten Hvordan sikre samsvar mellom forventinger og faktisk adferd? Makro Modellstudier Varieties of capitalism Konvergensdebatten Stat vs marked (Hva er det legitime /effektive statlige reguleringsnivå?) Egenstyring vs overordnet styring Mikro Forholdet mellom aktørene - om styret Handlingsrommets størrelse Hvem fyller handlingsrommet? Hvem har makt i styret? - om AR Makro: Har ansatte rett til styreplass? Mikro: Hvis, ja hvor mye makt? Forholdet mellom legitime stakeholdere i dette selskapet Hvem er styret ansvarlig overfor? Primær- eller en av flere stakeholdere? *I tabellene bruker vi AR som forkortelse for ansatterepresentant(er). Hvordan designe governance - mekanismene i dette selskapet? Styresammensetning Uavhengighet Representasjon Kan AR* være uavhengig? I dette kapitlet ser vi først på ulike rammeverk for å studere statens rolle. Vi presenterer kort den norske CG-modellen før vi går vi inn i den normative debatten om hvor mye makt staten bør ha. Når det gjelder konkrete styringsmekanismer på makronivå (den tredje kolonnen i tabell 6.1), inngår dette i fremstillingen av de ulike modellene. Eksempelvis vil sterkt trepartssamarbeid være en slik mekanisme. Siste avsnitt konsentrerer seg konvergensdebatten, eller som Clarke sier: The greatest contemporary theoretical and policy debate in corporate governance are whether there is global convergence towards the Anglo-Saxon market-based outsider model of corporate governance. (Clarke 2004:205). I kapittel 7 konsentrer vi oss om mikronivået. Avslutningsvis i kapittel 7 oppsummerer vi begge kapitlene. En fullstendig fremstilling av de ulike tradisjonene vil sprenge alle rammer for en avhandling. Kriteriet for vårt utvalg er at de enkelte bidrag, om enn i aldri så liten grad, kommenterer styrerepresentasjon, eller at fremstillingen har direkte relevans for ordningen. Inndelingen i makro- og mikronivå er også en forenkling. Politiske og sosiale forhold genere- 131

136 rer ulike finansielle institusjoner som igjen vil generere modeller og CG-strukturer. Roe (2004) viser, med klar referanse til den europeiske modellen, hvordan sosialdemokratisk politikk styrker hensynet til ansatte og dermed svekker administrasjonens lojalitet til eierne. Eiernes agentkostnader øker og aksjonærenes mulighet for kontroll reduseres. Resultatet blir mer konsentrert eierskap enn i den amerikanske modellen fordi bare store private eiere eller blockholdings, har muligheten til å kontrollere direktørene (ibid.: 253). Det lønner seg for investorer å samle sine investeringer eller overlate kontrollen til de store eierne. Roes analyse viser klart hvordan ordningene og nivåene henger sammen. Makroforhold endrer den interne maktfordelingen. 6.1 CG som rammeverk for kartlegging av makt på makroplan Fokus på selskapene som maktaktører på samfunnsplan er, som Gable et al. (2000) sier, en selvfølge. Selskapet er den viktigste formen for arbeidsorganisering, produksjon og fordeling av penger og ressurser. Selskapsmakt var eksempelvis et sentralt tema i Makt- og demokratiutredningen (Engelstad et al. 2003b). Resultatene tydet på at store norske selskaper hadde fått økt makt, og forfatterne knyttet dette sammen med deregulering av politiske institusjoner og mangel på politisk handlekraft. Modellinndelinger I selskapsmodellene i kapittel 5 er statens rolle enten oversett eller erstattet med samfunnet. Dette er selvsagt en grov forenkling. Statlig regulering er viktig uansett hvilken selskapsmodell vi opererer med. Snarere enn å skille mellom stat versus ikke stat, er reguleringenes innretning, omfang og virkemåte det sentrale poenget. Kategorisering av ulike CG-modeller er en omfattende forskningstradisjon. I utgangspunktet kan vi sette opp fire ulike tilnærminger (Gospel og Pendleton 2005); historisk utvikling, juridisk rammeverk, eierskap og politisk økonomi (eller comparative capitalism). Kombinasjoner av de fire hovedretningene med tilhørende geografiske inndelinger er vanlig. Felles for alle retningene er at man ender opp med skillet mellom en angloamerikansk og en europeisk modell. Med bred pensel snakker vi om stat versus marked, deltakelse versus eiendom eller stakeholder versus shareholder. Fellestrekket for de europeiske modellene er at selskapet ikke utelukkende er et økonomisk redskap for eierne, men også er å betrakte som en sosial institusjon slik vi definerte dette i forrige kapittel. Statusen som sosial institusjon gjør statlig regulering legitimt, i motsetning til det angloamerikanske selskapet som 132

137 ( ) are viewed as property, or more recently as the product of contracting between the various participants in the business. share a characterization of the companies as private and hold that they should be run exclusively in the interests of their shareholders. (Parkinson 2003:49). Historisk utvikling Sentrale spørsmål omfatter hvor på tidslinjen ulike land befinner seg og hvorfor eksempelvis en selskapsmodell erstattes av en annen. Her finner vi to linjer, en knyttet til politisk økonomi og forholdet mellom stat og marked, og en knyttet til forhold internt i selskapet. I den førstnevnte ender vi opp med modeller som skiller på statens aktivitets- eller ambisjonsnivå. Skillet går mellom de liberale og de sosialdemokratiske stater. Den andre historiske linjen går (kapittel 5) fra personlig eide selskap til aksjeselskapet, videre til spredt eierskap og direktørkapitalisme og over til reaksjonen knyttet til eiernes revolusjon. Aksjonærdemokrati er blitt et sentralt begrep og shareholder value det normative grunnlaget. Normalen eller idealtypen som settes opp er det angloamerikanske selskapet. Kontrasten er den europeiske modellen hvor man ikke fikk en tilsvarende spredning av eierskapet, men snarere en korporativ kapitalisme hvor banker, staten og krysseierskap mellom selskap representerer de viktigste finansieringskildene. Dette førte til et langt mer konsentrert eierskap med tilhørende konsentrert kontroll. Eierskap Med utgangspunkt i finansiell økonomi, fokuserer denne tradisjonen på eierforhold og ser på hvordan disse produserer ulike styringssystemer 44. Den grunnleggende forutsetningen kan formuleres svært enkelt: eierskap matters! (Bøhren 2006). Grünfeld og Jacobsen (2006:18) setter opp fire ulike eierroller: i) tilføring av kapital (drivstoff), ii) kapitalflyt fra mindre til mer lønnsomme bedrifter (seleksjon), iii) sørge for at ledelsen maksimerer selskapets verdi (styring) og iv) tilføre selskapet ressurser som ledelsen mangler (komplementære ressurser). Videre opererer de med fire ulike dimensjoner: i) direkte eller indirekte eierskap, ii) privat eller offentlig eierskap, iii) norsk eller utenlandsk eierskap og iv) strategisk eierskap eller finansielle investeringer. Ulike eiere vil fylle rollene på ulike måter som igjen vil påvirke selskapets resultat. Hver av rollene har sine svakheter som må kompenseres dersom de skal fungere verdiskapende. Direkte privat eierskap kombinerer residuale kontrollrettigheter og kontrollansvar (altså konsekvensen). Denne typen eierskap minimerer styringsproblemene og gjør at ressursene utnyttes fullt ut (ibid.:35). Spredt eierskap genererer styringsutfordringer, ingen enkelteier kan ta føringen. Konsentrert eierskap gir mindre gratispassasjerproblemer og 133

138 mer aktive eiere 45. Distinksjonen marked (eller outsider) versus relasjonell (insider) modell er viktig i denne tradisjonen. Markedsmodellen tar utgangspunkt i sterke legale rettigheter til investorer og et marked for selskapskontroll. De typiske outsidereksemplene er USA og Storbritannia. Insider-modellen karakteriseres av sterke innslag av store langsiktige eiere (særlig banker) og svakt verdipapirmarked. Store, langsiktige eiere gir mer stabile og nære forhold mellom eier og selskap og dermed mer direkte governance mekanismer. Outsidermodellen går veien om markedet som kontrollorgan. Tyskland er det fremst eksemplet på insider-system. Jackson (2005) viser hvordan de to ulike modellene korrelerer (aggregert til nasjonalt nivå) med tre sentrale kjennetegn, hhv. utviklingen i kapitalmarkedet, arbeidsmarkedsregulering og IR-system. Juridisk rammeverk Denne retningen, med La Porta (et al 1999) i spissen, legger hovedvekten på nasjonale lovverk og reguleringsregimer og ser på hvordan disse produserer nasjonale finansielle systemer og dermed også CG-modell. Aksjonærers (og særlig småaksjonærers) og kreditorers rettigheter er de variablene i modellene. Sterk legal beskyttelse av minoritetsaksjonærenes rettigheter gir lavere eierkonsentrasjon og åpnere eierstrukturer. Bøhren (2007:95) hevder at når loven gir eieren sterke rettigheter overfor andre interessenter, trenger ikke eieren selv være stor for å være sterk. Er derimot lovbeskyttelsen svak, må eieren ta vare på seg selv gjennom å ha høy eierandel. Engelsk, fransk, tysk og skandinavisk lovgivning danner de fire utgangsmodeller. I den engelske tradisjonen (såkalt common law 46 ) er beskyttelsen sterkere enn i den franske og tyske (civil law). Common law gir dermed mer spredt eierskap, et mer aktivt aksjemarked og større vekt på mekanismer som sikrer eierne kontroll gjennom markedets virkemåte. Common law fører til eierkonsentrasjon. Bøhren (ibid) hevder sterk aksjonærbeskyttelse har en rekke positive makroeffekter på økonomien, blant annet høyere vekst, mer robust økonomi og bedre kapitaltilgang. Andre effekter er høyere utbytte og flere oppkjøp. Tre forhold er viktige som forklaring: i) konsentrert eierskap gir mindre handel, dermed blir prisingen av selskapet mindre effektiv og markedet som styringsmekanisme svekkes, ii) eierens risiko øker fordi kapitalen er konsentrert om ett selskap og iii) mulige konflikter mellom storaksjonærer og minoritetsinteresser (og mistanke om at største eier vil forfordele egne interesser presser prisen på aksjen nedover). Argumentet er viktig i Norge fordi andelen statlig eierskap er så høyt ( statsrabatten ). 134

139 Rebérioux (2004) understreker at tre lovområder til sammen danner ulike governance modeller: i) lover som regulerer finansmarkedet (eks. verdipapirloven), ii) selskapsrett som regulerer forholdet mellom aktørene (aksjelovene) og iii) arbeidsrett (i vid forstand, i Norge både AML, avtaleverket og EU-direktiver). Som et fjerde område vil vi legge til generelle lover (jf. Aarbakke et al. 2004) Som eksempel viser Rebérioux til det tyske systemet gjennom en kombinasjon av selskaps- og arbeidsrett produserer et styringskompromiss mellom aksjonærer, kreditorer og ansatte. Comparative capitalism (politisk økonomi) Ulike klassifiseringer av ulike (nasjonale) modeller er et omfattende forskningsfelt. Hovedskillet i politisk økonomi går mellom tilhengerne av neoklassisk økonomi og forskere innenfor feltet comparative capitalism (Jackson og Dreeg 2006). Mens de første fremhever at markedets funksjon er sentralt (og statens rolle bør begrenses til å tilrettelegge for markedet), legger institusjonelle økonomer og økonomiske sosiologer vekt på strategisk komplementaritet. Ulike institusjonelle og organisatoriske elementer henger sammen og genererer ulike modeller og varianter av suksessfull kapitalisme. Vi begrenser oss til Hall og Soskices (2001) Varieties of capitalism fordi selskapet settes i sentrum: We want to bring the firms back in the centre of the analysis of comparative capitalism, and highlight the role that business associations and other types of relationships among firms play in the political economy (ibid.:4). Diskusjonen har sitt utgangspunkt i komparative analyser av nasjonale variasjoner og søker å forklare hvorfor noen økonomier lykkes, mens andre sakker akterut. Hall og Soskices analyse tar utgangspunkt i tre ulike perspektiver på varieties of capitalism og knytter hver av disse til de økonomiske utfordringer som preget den tiden perspektivet ble utviklet. Dette er også et sentralt trekk ved IR-forskningen. Det første perspektivet knyttes til etterkrigstidens vekt på modernisering, og skillelinjen mellom land er knyttet til hvor moderne de er. I hvilken grad fantes aktører med kraft og planer til å drive utviklingen frem og endre og bryte opp gamle strukturer som forhindret modernisering? Hvilke (nye) institusjoner vokser frem? Statens rolle som drivkraft i denne prosessen står sentralt. Forhold innad i selskapene og selskapet som aktør spiller en mindre rolle i analysen. Skillet går mellom den aktive (som de nordiske og europeiske velferdsstater) og den passive (som USA) staten. Perspektivet er knyttet til de utfordringer som dominerte på og 60-tallet tallets utfordringer med økt inflasjon førte til oppmerksomhet rundt begrepet neo- 135

140 korporatisme. Kjernen i begrepet er knyttet til statens evne til å styre partene. Trepartssamarbeidet dekker ikke bare lønn og arbeidsforhold, men også sosialpolitikk og økonomisk politikk. Statens rolle som førende (og styrende) for samarbeidet, samt fagbevegelsens organisering, står i sentrum for analysen. Et viktig poeng er tesen om at jo mer sentralisert fagbevegelsen er, jo lettere blir statens rolle som regulator. De sentrale aktørene er stat og fagbevegelse. Selskapet spiller fortsatt en underordnet rolle. Skillet mellom land fremkommer primært ved å se på fagbevegelsens styrke og organisering, og graden av og styrken i trepartssamarbeidet som førende kraft i økonomien. Det tredje perspektivet knyttes til fremveksten av nye produksjonsformer og teknologisk utvikling (social systems of production) fra 1980 og utover. Innovasjon og endring sees i sammenheng med kollektive institusjoner på ulike nivåer, nasjonal, region og bransje. Resultatet blir en mer sosiologisk systemanalyse og læring og tillit blir sentrale begreper. Selskapene spiller en viktigere rolle i analysen enn i de to foregående perspektivene. Statens rolle er redusert til en av flere årsaker til suksess eller fiasko. Fortsatt er det likevel aktører utenfor selskapet som står i sentrum for analysen. Selskapet som relasjonell aktør med tilhørende koordineringsproblemer ift. de andre aktørene, danner utgangspunktet for Hall og Soskices anbefaling om å studere fem ulike sfærer hvor selskapets relasjoner til omverdenen utspilles. Selskapets suksess avhenger av dets evne til å etablere gode relasjoner i de ulike sfærene. Aktørene betraktes som formålsrasjonelle, og strategisk handling er et sentralt stikkord. De fem sfærene er: 1. Industrial relations: Selskapet må etablere relasjoner til de ansatte og deres organisasjoner knyttet til spørsmål om lønn og arbeidsvilkår som gjør det mulig å sikre produktivitet og lønnsomhet (mikroplan) og hindre inflasjon og arbeidsløshet (makro). 2. Kompetanse: Selskapet må koordinere eget behov for spesialkompetanse med ansattes vurdering av fordeler og ulemper ved å investere i slik kompetanse. På makroplan må selskapenes behov for kompetanse koordineres med utdanningssystemet. 3. CG: Kapitaltilgang og kapitalkostnader; mao. hvordan koordinerer selskapene sin relasjon til finansinstitusjoner og kapitaltilbydere og dermed også til eiernes rettigheter? På makroplan er utfordringen å bygge opp institusjoner som kan tilby tilstrekkelig kapital til en pris selskapene kan klare å betjene. 4. Selskapskolleger: Selskapenes forhold til sin egen omverden og koordineringsproblemet ift. samarbeid, konkurranse innad i bransjen og ift. underleverandører. På makroplan handler utfordringen om å sikre teknologiutvikling og konkurranseevne. 5. Arbeidsorganisering: Spenningen her ligger mellom arbeidstakernes interesser og selskapets interesser knyttet til selskapets målsetting. Interne maktforhold blir et sentralt stikkord. I hvilken grad styres relasjonen av kompromiss eller konflikt? Hovedgrepet i analysen er å spørre om relasjonene innenfor de enkelte sfærer styres av kon- 136

141 kurranse eller koordinering. Skillelinjen handler om det er etablert institusjoner som støtter opp under i) markedets frie funksjon eller ii) samarbeid og kompromiss. Et konkret eksempel vil være meklingsinstitusjonene i norsk arbeidsliv. Statens rolle kan karakteriseres som riset bak speilet. Om ikke partene blir enige, selv etter lengre tids streik, vil tvungen lønnsnemnd fastsette et kompromiss og dette kompromisset blir resultatet av lønnsforhandlingene. Slik kommer de frem til de to idealtypiske varianter av markedsøkonomi: liberale markedsøkonomier og koordinerte markedsøkonomier. Forholdet tilbud etterspørsel skaffer likevekt i den liberale markedsøkonomien, mens strategisk samarbeid danner grunnlaget for likevekt i de koordinerte modellene. Selskapet settes i forgrunnen, men dette betyr ikke at staten forsvinner i analysen eller at man utelukkende fokuserer på nasjonale resultater av selskapenes adferd. Hall og Soskice setter opp staten som den sentrale bakenforliggende koordinator og regulator. Det er til syvende og sist nasjonalstaten som sikrer de sentrale strukturene, dvs. arbeidsmarkedsreguleringen, GC-regler og utdanningssystemet. Selskapene opererer dermed innenfor et handlingsrom bestemt av staten. Det sentrale punktet er hvorvidt staten legger til rette for at konkurranse er den regulerende kraft og institusjon for selskapets relasjoner, eller om staten bygger opp, vedlikeholder og selv deltar i institusjoner som promoterer samarbeid og koordinering. I tabell 6.2 refererer vi kjennetegn ved hhv. det angloamerikanske og den europeiske modellen. Vi tar utgangspunkt i Rhodes og van Apeldoorn (1998) som bruker stikkordene markedsorientert og nettverksorientert. Deres analyse har klare likhetstrekk med Hall og Soskice (2001), noe som også gjenspeiles i de konkrete variablene som velges ut for å karakterisere en modell. Rhodes og van Apeldoorn setter opp både makrovariabler (den institusjonelle konteksten) og mikrovariabler (trekk ved selskapet). Tabell 6.2 Angloamerikansk og europeisk CG-modell Market-oriented (angloamerikansk) Network-oriented (europeiske) Institutional context Role of state Shift towards a minimal state since the 1980s A regulatory rather than interventionist state Co-operation between social partners Conflictual until the 1980is; now minimal contact Extensive at the national level till late 1960s. Revived in the 1980s/90s Labour organization Union membership declining; fragmented organization Union membership density high; strong centralized unions Education and training Fragmented training system; Poor skills provition High level of participation in vocational and professional training Labour market flexibility Poor internal flexibility owing to poor skills; high external flexibility High skills allow internal flexibility, external flexibility more restricted National innovation system Low levels of R&D; weak regional innovation support system High level of R&D; regional innovation support systems Finance for innovative small firms Explosion of venture capital companies, but regionally concentrated Venture capital weak; access to regional banks for small firm finance 137

142 Tabell 6.2 forts. Corporate features Employee influence Limited Extensive Role of banks Bank play minimal role in corporate ownership Universal banks play an important role in corporate finance and control Role of stock exchange Strong role in corporate finance Publicly listed corporate firms limited; stock exchange small Shareholder sovereignty Widely dispersed share ownership; dividends prioritized Number of freely traded shares limited; dividends less prioritized Family-controlled firms General separation of equity ownership and management control Family ownership important in small and medium-sized firms Market for corporate control Scope for hostile take-overs correct management failure Take-overs restricted; managers under direct stakeholder influence Management board One-tier system; includes executive and nonexecutive managers Two-tier board system; supervisory and executive responsibilities separate Managerial labour market Incentives (e.g. stock options) align management with shareholders Kilde: Rhodes og van Apeldoorn (1998), med noen endringer 47 Performance-linked compensation limited; equality important I tabell 6.3 har vi laget en tilsvarende oversikt for Norge. Det finnes ingen samlet fremstilling av den norske CG-modellen, men det er ingen tvil om at Norge i en komparativ sammenheng hører hjemme i den europeiske tradisjonen. En fullstendig kartlegging av Norge ligger langt utenfor våre ambisjoner. Vi holder oss derfor på samme presisjonsnivå som tabell 6.2. I dagens situasjon, hvor den norske modellen er omsvermet fra både høyre og venstresiden, er det viktig å skille mellom øyeblikksbeskrivelsen og de lange linjene. Kolonnen for retning lar seg derfor lett kritisere. Nedenfor kommenterer vi noen sentrale forskjeller mellom den europeiske standardmodellen og Norge. Sentralt her står fagbevegelsens oppbygning og virkemåte og den norske eierstrukturen med et stort statlig eierskap. Tabell 6.3 Den norske CG-modellen Nå Retning Eksempler Role of the state Regulering Deregulering EØS-avtalen Opphevelse av konsesjonsloven Co-operation between social partners Sterkt tre-partssamarbeid Stabilt eller økende Solidaritetsalternativet IA-avtalen AFP Labour organization Høy/middels organisasjonsgrad Stabil/økende organisasjonsgrad Fellesforbundet organiserer utenlandske arbeidere i stor grad Middels TA-dekning Økt bruk av ekstensjonsmekanismer Økt bruk av allmenngjøringsloven Sentralisert desentralisme Stabil, men endringer mellom organisasjonen. Nye hovedorganisasjoner (eks Unio, Akademikerne) Arbeidsgiver- Middels Stabil/økende NAVO - Spekter organisering Sentralisert desentralisme Stabil Samling innad i NHO Education and training Høyt utdanningsnivå EVU Høy deltakelse Mye penger Økende Stabil/synkende Økt andel høyere utdanning Mindre oppmerksomhet Labour Høy både internt og eksternt Stabil/økende Flexcurity som det nye idealet market flexibility 138

143 Tabell 6.3 fortsetter. Nå Retning Eksempler National innovation system Finance for innovative small firms Employee influence Lavt/middels nivå på R&D, Regionalt samarbeid og støtte høy Økende Økende Økt politisk satsing og finansiering (eks Innovasjon Norge) Lite risikokapital Økende Økt statlig engasjement Høy Stabil Endringer i den nye AML reversert Role of banks Liten Stabil/synkende Andelen synker på Oslo Børs Role of stock exchange Shareholder sovereignty Lav andel på børs, Høyt statlig eierskap Største eier på børsen liten andel Sterk aksjonærbeskyttelse Stabilt (økende) Stabilt Antall noterte selskap øker noe Staten opprettholder sin andel ved endringer (eks. Statoil-Hydro) Implementering av EU-direktiver Family firms Høy andel Stabilt Stor andel daglige ledere blant eierne Market for corporate Andel fiendtlige oppkjøp liten Stabilt Frykt for utenlandsk eierskap control Management board Ettstyresystem med delegert styringsrett til daglig leder Stabilt Ettstyresystemet beholdt i direktivet om SE-selskaper Managerial labour market Lave/moderate lønninger og moderat bruk av bonus/opsjoner Økende, men også i økende miskreditt Belønningssystem fra styre til GF Forbud mot opsjoner i selskap med store statlige eierandeler Den norske arbeidslivsmodellen Det er i høj grad de nordiske fagbevægelsers fortjeneste, at medbestemmelse til arbejdstagerne er blevet en så integreret del af hverdagen på de nordiske arbejdspladser. (Nordisk Ministerråd 2005:44) I tabell 6.3 har vi brukt sentralisert desentralisme som stikkord for den norske fagbevegelsens virkemåte. Koblingen mellom fagforeningenes rolle på sentralt og lokalt plan er et viktig kjennetegn. Det institusjonaliserte rammeverket i Norge vokste frem i løpet av det 20. århundre (se Falkum 2008, Heiret et al eller Stokke et al for fullstendige fremstillinger). Koblingen mellom en sterk fagbevegelse og sentralisert arbeidsgiverorganisering samt tradisjon for politisk konsensus mellom de store politiske partier, er kjernen i modellen. Også arbeidsgiversiden, med en majoritet av små og spredte bedrifter ønsket sentraliserte forhandlinger og sentralisert konfliktrett (Dølvik 2007). Et viktig trekk ved modellen er partenes gjensidige anerkjennelse av rettigheter og plikter. Plikten gjelder ikke bare lov- og avtaleverket med tilhørende styringsrett og fredsplikt, men også en felles målsetting om fellesskap til beste for virksomheten, og en anerkjennelse av at 139

144 partene både kan ha felles og motstridende interesser. Dølvik (ibid.) fremhever at dette gir en relativt stabil maktbalanse mellom arbeid og kapital, en balanse dypt forankret i et klassekompromiss knyttet til den historiske og politiske utvikling i de nordiske landene hvor likhet og demokratiske verdier har stått sterkt (se også Hofstede 1984, Schramm Nielsen et al 2004 eller Schiller 1993). Andre trekk ved modellen er høy organisasjonsgrad, lange tradisjoner for kollektive avtaler og statlig regulering av arbeidsmarkedskonflikter i samarbeid med partene, og et likeartet lovverk som regulerer arbeidslivet og konflikter i tråd med arbeidsfred og rett til kollektiv handling. Hver for seg er dette trekk vi også kan finne i flere europeiske land. Det er kombinasjonen som særpreger Norden. I internasjonal sammenheng er de nordiske reguleringsregimene preget av sterk vektlegging av kollektive avtaler og tilsvarende mindre vektlegging av lovregulering (Bruun, Töllborg og Nilsen 1993). I tillegg er den nordiske arbeidslovgivningen kollektivt innrettet. Basisrettighetene som regulerer relasjonene i arbeidslivet er primært avtaleregulert. Avtaleregulering er viktig fordi det innebærer at fagbevegelsens oppbygning blir viktigere enn dersom rettighetene sikres ved lov. Den norske arbeidslivsmodellen kan forstås som en flernivåmodell: a particular combination of centralization and decentralization in a single channel system; the strong central ties have their counterpart in shop-floor trade unions with significant functions in implementation of central accords, collective bargaining at the firm level under a peace clause, participation, and mobilization of memberships in the workplaces. (Dølvik 2007:17) Kombinasjonen av sentraliserterte og desentraliserte strukturer åpner opp for en fleksibel praktisering av lov- og avtaleverk både med hensyn til hvilket nivå reguleringene legges på og hvor bindende de er lokalt. Denne fleksibiliteten er forankret i det Dølvik kaller centrally controlled decentralization (ibid.:18). I kombinasjon med konfliktløsningsmekanismer og fredsplikt har dette stimulert a legacy of partnership, responsibility and self-regulation at the company level as well (ibid.). Hovedavtalene er kjernen i modellen. Avtalene som blir inngått og revidert på sentralt nivå, fastsetter rettigheter og plikter for de lokale parter (antall tillitsvalgte, former for medvirkning, ulike organer etc.). Samarbeidet mellom partene lokalt er i hovedsak basert på avtaler 48. De er oppebåret og praktisert av lokale tillitsvalgte med verv i fagforeningen, og er ikke knyttet til valg av representanter hvor alle ansatte har stemmerett. De nasjonale fagforeningenes lokale ledd er ledelsens motpart i det enkelte selskap. 140

145 I Hovedavtalene finner vi en rekke formuleringer som må presiseres og operasjonaliseres dersom de skal gi grunnlag for organisering og oppgavefordeling. Intensjonen er å legge til rette for at den enkelte arbeidstaker, enten selv eller gjennom tillitsvalgte, kan få innflytelse på bedriftens alminnelige arbeid. Det er en felles plikt for bedriftens ledelse, de ansatte og deres tillitsvalgte å ta initiativ til, og aktivt støtte opp om, og medvirke til samarbeid ( 9-1 Målsetting, LO-NHO-avtalen). Betydningen av lokale variasjoner og partenes ansvar understrekes sterkt. Utgangspunktet er en sentral avtale, men rommet for lokale tilpasninger er stort. 49 Sentral inngripen i det lokale partssamarbeidet vil bare skje etter grove brudd på avtalen. I praksis fungerer forbund og hovedorganisasjoner som service- og rådgivningsorgan for lokale tillitsvalgte og ikke som kontrollorgan. Men lokale konflikter knyttet til tolkninger og motpartens praktisering av avtalen kan løftes oppover i systemet. De lokale parter vil få støtte fra sine høyere ledd, evt. helt opp til Arbeidsretten. Slik sosialiseres lokale konflikter. Mange konflikter gir grunnlag for krav i neste reforhandlingsrunde. På den andre siden, endringer i avtalen som følge av forhandlinger mellom de sentrale parter vil ha konsekvenser for de lokale tillitsvalgte. Jo mer sentralisert fagbevegelsen er, jo lettere blir statens rolle som regulator (Hall og Soskice 2001). Ordningen med avtalefestet pensjon (AFP) kan tjene som eksempel. AFP er et spleiselag mellom staten, arbeidsgiver og arbeidstaker. LO godtar ingen lokale avtaler uten AFP. Avtalen om Inkluderende arbeidsliv (IA-avtalen) er et annet eksempel. En sentral trepartsavtale ble inngått, og bedriftene ble invitert til å melde seg inn i ordningene. De lokale tillitsvalgte ble oppfordret fra sentralt hold til å slutte opp om avtalen. Den norske modellen skiller seg dermed både fra den engelske hvor fagbevegelsen er fragmentert og desentralisert og fra den tyske med sin sentraliserte struktur. Ledelsens motpart lokalt i den tyske modellen er bedriftsrådene (Betriebsrat) valgt blant de ansatte i selskapet. Fagforeningen har ikke status som lokal motpart. I vårt system er klubblederen den sentrale aktør. Koblingen til forbund/hovedorganisasjon er dermed automatisk og konflikter kan løftes opp gjennom fastsatte ledd. Samtidig vil sentrale avtaler (med og uten staten) påvirke både dagsorden og maktforholdet mellom de lokale parter. Når det gjelder innretningen av ansatterepresentasjonen, finner vi også en annen forskjell mellom den norske og den tyske ordningen. I Tyskland har både bedriftsrådet og fagforeningene rett til å velge representanter. Fagforeningene, som altså ikke er formelt representert i de enkelte selskaper, kan velge medlemmer som ikke er ansatt i selskapet. Jo større og vikti- 141

146 gere selskapet er, jo større er sjansen for at det velges representanter fra fagorganisasjonenes toppledelse. I Norge, hvor representantene skal velges av og blant de ansatte, har fagforeningene ingen formell rolle. Ledelsens motpart i Norge er altså fagforeningene, mens eiernes motpart er de ansatte. I Tyskland er forholdet motsatt, ledelsens motpart er de ansatte, mens eiernes motpart er fagforeninger og de ansatte. Mens det er konflikter mellom tillitsvalgte og ledelsen som sosialiseres i Norge, er det styresaker som er koblet til fagforeningene i Tyskland. Betydningen av dette må imidlertid sees i lys av at Tyskland har et tostyresystem hvor de ansatte er representert i kontrollorganet, samt at i praksis vil ofte fagforeningens tillitsvalgte inngå i bedriftsrådet. Norsk eierskap Andersen (2005) legger vekt på at mens den angloamerikanske eierstyringsmodellen er preget av spredt eierskap mellom et stort antall aksjonærer, er den kontinentaleuropeiske modellen i større grad kjennetegnet av eierkontroll konsentrert i hendene på et lite antall store eiere, ofte med begrensede kontantstrømsrettigheter i selskapene. Forholdet mellom aksjonærene er et sentralt punkt. Jo større andel største eier har, jo mindre koordinerings- og styringsproblemer oppstår. Tall fra Oslo Børs ( ) viser tre trekk ved eierskapet som kan karakteriseres som spesielt for Norge: det statlige eierskapet er usedvanlig høyt, innslaget av private investorer er eksepsjonelt lavt og utenlandske interesser kontrollerer en svært stor andel. Bankene, som er store eiere i mange europeiske land, er nesten ikke representert. Også når vi ser på det totale eierskapet i Norge finner vi en tredeling: 33 prosent privatpersoner, 30 prosent stat og kommune og 25 prosent utlendinger (Grünfeld og Jacobsen 2006). Kartlegging av eierskap er en komplisert øvelse og tilgjengelige arbeider kommer til tildels ulike konklusjoner. Bøhren og Ødegård (2000 og 2005) tar utgangspunkt i børsnoterte selskaper i tiden og finner at Norge skiller seg ut på to måter: største eier har en lav andel av aksjene sammenlignet med alle andre europeiske land, og andre og tredjestørste eier har en svært høy andel. Maktstrukturen i Norge er mindre topptung enn i noe annet land, med unntak av England og USA. Norge framstår derfor som en outlier by European standards (Bøhren og Ødegaard 2000). Bøhren og Ødegård (2005) forklarer dette med den sterke aksjonærbeskyttelsen som finnes i det norske lovverket. Norge scorer over gjennomsnittet i den anglosaksiske rettstradisjonen, til tross for at resten av reguleringsregimet har sterke trekk av et common law system. I tillegg legger de vekt på at sosialdemokratiets likhetsnormer har forhindret oppbyggingen av store personlige formuer. Konsentrert eierskap er der- 142

147 for mer risikabelt for en norsk (relativt sett fattig) kapitalist enn for en europeisk som kan opptre som største eier i flere selskaper. Eierstrukturen skaper særnorske styringsproblemer: For Norwegian firms, a key corporate governance issue is whether the low power of the largest owner produces a system of strong managers and weak owners or whether a flat power structure of ownership facilitates cooperative monitoring by owners who are individually weak, but collectively strong.(ibid.:4) I vår sammenheng er dette svært viktig fordi ledelsens makt er en sentral variabel for effekten av ansatterepresentasjon. Døskeland og Mjøs (2008:2-5) har undersøkt eierstrukturen på Oslo Børs i tiden Hovedkonklusjonen er at eierkonsentrasjonen har hatt moderate endringer i perioden, men de finner likevel at konsentrasjonen blant de største eierne har hatt en sterk oppgang de siste 2-3 årene av perioden. De fremhever at Oslo Børs har en høy konsentrasjon av aksjonærene sammenlignet med internasjonale statistikker over eierkonsentrasjon. Men, de sier også at Basert på sektorfordelingene blant aksjonærene er det derfor indikasjoner på at det har blitt færre aktive og engasjerte eiere i de børsnoterte selskapene, dvs. eiere som deltar i generalforsamlinger, tar styreplass eller på andre måter aktivt påvirker den forretningsmessige styringen av selskapene (ibid.:2). Bøhren og Ødegård og Døskeland og Mjøs kommer dermed til noe av den samme konklusjonen selv om de bygger på ulike tidsperioder (og til dels ulike resultater); tilstedeværelsen av aktive eiere er liten (Bøhren og Ødegård) og blir mindre (Døskeland og Mjøs). Grünfeld og Jacobsen (2006) legger vekt på at eierkontroll i Norge er et langt mindre problem enn den pågående eierskapsdebatten skulle tilsi. 88 prosent av verdiskapingen i norsk næringsliv kan tilbakeføres til bedriftens største eier. Videre er 83 prosent av all markedsverdi eid av bedriftens største eier, og 49 prosent av alle eierposter i norsk næringsliv holdes av største eier (ibid.:75). Nesten 70 prosent av verdiskapningen skjer i selskaper med bare en eier. Selskaper med to eiere står for 11 prosent, mens selskap med tre eller flere eiere står for de resterende 20 prosent. Ser vi på selskaper med flere enn 20 eiere, er tallet 9 prosent, flere enn 20 eiere betyr i de aller fleste tilfeller at selskapet er børsnotert. Her må vi derfor legge til at over halvparten av verdiskapningen til de børsnoterte selskapene (55 prosent) foregår i datterselskapene. Det er også slik at eierkonsentrasjonen er størst i de største bedriftene. Grünfeld og Jacobsen forklarer dette med at jo større bedriften er, jo større er sannsynligheten for at den er kontrollert av staten eller av utledninger. Disse to eiertypene tar som regel majoritet og ofte 100 prosent eierskap når de først går inn i en bedrift. Eierkonsentrasjonen er altså stor i alle eiertyper, med unntak av personlig eiere der 63 prosent kan tilbake- 143

148 føres til eierposter der de er største eiere. I vårt kvantitative materiale (se kapittel 8) har vi bare et begrenset antall børsnoterte selskaper. Børsnoterte selskaper dekker nesten en fjerdedel (22 prosent) av verdiskapningen i Norge og står for 23 prosent av all markedsverdi (Grünfeld og Jacobsen 2006). Berzins et al. (2009) er opptatt av den store forskjellen vi finner mellom noterte og unoterte selskaper. Bare 10 prosent av de 1000 største selskapene i Norge er børsnotert. I gjennomsnitt eier største eier 25 prosent av et børsnotert selskap, mens andelen er så høy som 70 prosent i de unoterte. Videre legger de vekt på at eierskapet utøves direkte av dem som eier de unoterte selskapene. Grünfeld og Jacobsen (2006) viser også at daglig leder og eier i mange norske virksomheter er en og samme person (54 prosent). Ifølge disse forfatterne er styringsutfordringene i norsk næringsliv overdrevet. De er begrenset av at eierskapet er forbausende konsentrert i norsk næringsliv (ibid.: 79). Videre påpeker de at også i de store børsnoterte selskapene har største eier ofte en høy andel. Eiernes muligheter til kontroll er et mindre problem enn mange tror. (ibid.). Funnene tilføyer noen viktige dimensjoner og nyanser til debatten om eierstyring. De reiser blant annet spørsmål om debatten om egenrådige direktører er begrunnet i reelle utfordringer og problemer, eller om det er snakk om en import av en måte å tenke rundt eier- og virksomhetsstyring som kan føre til en omfordeling av makt og innflytelse, og som også vil kunne påvirke innarbeidede tradisjoner for samarbeid og medbestemmelse. Veland og Andersen (2008) er kritiske til Grünfeld og Jacobsen fordi de i liten grad er opptatt av institusjonelle eiere. Veland og Andersen legger vekt på at mangelen på sterke private eiermiljøer, samt at den viktigste tilbyder av kapittel, staten, er å forstå en institusjonell eier, betyr at institusjonelle eiere spiller en viktigere rolle enn størrelsen (på de private institusjonelle eierne) tilsier. Børsens begrensede rolle henger sammen med norsk næringsstruktur og den lave fonderingsgraden av pensjonene. Økt fondering vil gi institusjonelle eiere større betydning. Kombinert med den rolle slike eiere har spilt i CG-debatten, vil eierstyringsproblematikken trolig få større oppmerksomhet (ibid.). Institusjonelle eiere Institusjonelle eiere kan defineres som private og offentlige investeringsselskaper som forvalter andre aktørers kapital og som normalt bare opererer i organiserte kapitalmarkeder. Eierrollen har tradisjonelt dreid seg om seleksjon og de har i liten grad tatt aktiv del i styringen av selskapet. Både Grünfeld og Jacobsen (2006) og Andersen (2003) peker imidlertid på at dette 144

149 er et område hvor store endringer har funnet sted, og at dette må knyttes til oppfatningen om at aktive eiere gir høyere verdiskaping. Bøhren og Ødegård (2000) etterlyser eksempelvis institusjonelle eiere som styremedlemmer. Andersen (2003) peker på at de institusjonelle eiere i stor grad opptrer ensartet til tross for at de er ulike både når det gjelder størrelse, forvaltningsstrategier og i sine regelverk. Frykten for innsideposisjon gjør styreverv uaktuelt. Andersen konkluderer med at de institusjonelle eierne er opptatt av de store prinsipielle spørsmålene som innretning av incentivordningene, strukturelle endringer og fusjoner og oppkjøp. Detaljkontroll forekommer sjeldent. Andersen (ibid.) fremhever også at den viktigste kontakten med selskapene skjer utenfor generalforsamlingen. De institusjonelle eiere kommuniserer sitt syn gjennom jevnlig møtevirksomhet med ledelsen. Initiativ fra ledelsen blir dermed i mange tilfeller stanset før de kommer til behandling i formelle organer. Institusjonelle eiere har stått i sentrum av CG-debatten og deres rolle som pådriver for nye normer tas opp igjen i neste kapittel. Størrelsen på det institusjonelle eierskapet i Norge er vanskelig å vurdere blant annet pga. statens rolle. Norske husholdninger har i europeisk sammenheng en liten andel av sin finansielle formue plassert i aksje- og verdipapirfond (50% under gjennomsnittet i Europa (Veland og Andersen 2008:64)). På den andre siden, statens eierskap er i stor grad også organisert som institusjonell eier (Folketrygdfondet). Utenlandske eiere er primært institusjonelle eiere eller multinasjonale konserner. Den første gruppen står for nesten 70 prosent av handelen på Oslo børs, mens den sistnevnte primært har sitt eierskap utenfor børsen. Statlig eierskap Stort statlig eierskap er et viktig kjennetegn ved den norske CG-modellen. Staten har tunge eierposter i mange av de største børsnoterte selskapene (Aker, Cermaq, Telenor, DnB, Kongsberg-gruppen, Norsk Hydro, Statoil-Hydro, SAS, Yara). Dette er også de selskapene som har kjennetegn som gjør nexus-modellen relevant som utgangspunkt for analyse. Statlig eierskap aktualiserer ikke bare forholdet mellom reguleringsregimet og maktforhold innad i selskapene. Det setter også i stor grad forholdet mellom majoritets- og minoritetsaksjonærer på dagsorden. Statens rolle som eier og politikkutformer og markedsregulator skaper spesielle problemstillinger. Statlig eierskap er viktig, ikke bare fordi andelen er så høy sammenlignet med andre land, men fordi håndtering av statens eierskap dominerer svært mye av eierskapsdebatten i Norge (se avsnitt 6.4). 145

150 Norge, et europeisk land med særtrekk knyttet til IR-regimet og eierskap. Vi har trukket frem det vi anser som de to viktigste avvikene fra den europeiske modellen; nemlig i) organisering av sentralt og lokalt partssamarbeid og ii) eierstruktur. Svak lovregulering gjør den norske sentraliserte desentralismen hos både arbeidstaker- og arbeidsgiverorganisasjonene svært viktig. Om dette danner særlig grunnlag for lokale partsallianser som setter eierne på sidelinjen, er tema i kapittel 9 og 10. Forskningen spriker når det gjelder grunnlaget for engasjementet til norske eiere. Hvorvidt det har betydning hvem eierne er og hvordan de oppfører seg, forutsetter at eierne er sentrale i styringen av selskapene. Dette er også tema i kapittel 9 og 10. I et lite land med få store selskaper vil enkelthendelser få stor betydning. Særlig gjelder dette forholdet til markedet for selskapskontroll. I tillegg vil en rik stat kunne gripe inn på en rekke områder, eksempelvis når det gjelder støtte til innovasjon og utvikling. 6.2 Modellstudier og ansatterepresentasjon Despite being so widely disseminated, board-level employee representation has in most countries in the past arguably not received the attention given to other forms of participation for example, information, consultation and sometimes co-determination This lack of attention also appears to have applied to transnational research in this area. (Carly 2005:232) Vi er opptatt av hvor mye makt og innflytelse de ansattes styrerepresentanter har. Ansattes rolle i de ulike modellene varierer sterkt. I den historiske CG-litteraturen spiller ansatte som maktfaktor en underordnet rolle. Forholdet mellom eiere og administrasjonen står sentralt. Ansatte og fagforeninger har status som legitime interessenter overfor ledelsen, men fagforeningers styrke fremstår ikke som en selvstendig variabel som brukes til å kategorisere de ulike periodene 50. Dermed blir heller ikke ulike medbestemmelsesordninger problematisert. Heller ikke retningene vi har knyttet til nasjonale lovverk eller finansiell økonomi ofrer særlig oppmerksomhet på de ansattes rolle. Innenfor hva vi kan kalle de (mange) institusjonelle retningene er arbeidslivsrelasjonene et viktig felt. Følger vi Hall og Soskice (2001), og legger på litt norsk virkelighet er både den første (lønnsdannelse) og den siste relasjonen (arbeidsorganisering) sentrale elementer i IRstudier. Vi kan, slik det gjøres i kapittel 10, sette regulering av forholdet mellom arbeid og kapital og institusjonene bak denne reguleringen, opp som et hovedpunkt i utviklingen av norsk CG. Gospel and Pendleton (2005) er eksempel på forskere som understreker at gode modeller først fremkommer når vi kombinerer CG og IR: 146

151 The conventional view states that the answers to question one determine answers to the second question. finance and governance are major factors shaping labour management and employment outcome However, it soon became clear, especially outside the Anglo-Saxon countries, that the causal link could run the other way. (ibid.:18) Sterke fagforeninger, sterke rettigheter knyttet til posisjonen som arbeidstaker og tett kontakt mellom de sosiale parter (og staten) settes opp som viktige indikatorer på den europeiske modellen i alle fremstillinger, eksempelvis the effect of labour on corporate governance varies with the strength of labour: where labour has real power resources and can mobilize these, it will have more influence on corporate governance and can be less buffeted by financial and governance pressure (ibid.:31) Styreordningens effekt kan, i likhet med de andre medbestemmelsesinstitusjonene, undersøkes på både makro- og mikroplan. De fleste slike studier tar imidlertid utgangspunkt i produktivitet og ansattes deltakelse generelt, og har lite fokus på styreordningen. En rekke studier knyttet til både representative og (særlig) individuelle medvirkningsformer er gjennomført (se Falkum 2003 for en oversikt). Et klart flertall av studiene (se Heller 1998 eller Kluge 2005) fremhever mangel på klare sammenhenger og bevis. Hvorvidt produktiviteten øker er avhengig av en rekke faktorer og generelle studier har liten verdi. I gjennomgangen av de mest sentrale bidrag på modellfeltet dukker ansattes styrerepresentasjon primært opp i en eneste sammenheng; som en indikator på den europeiske modellen. Det antas, i likhet med ulike medbestemmelsesordninger som sådan, at eksistensen av en ordning innebærer at ordningen endrer maktfordelingen både på makroplan og innad i selskapet. Styrerepresentasjon fra de ansatte sørger for mer balanse i styret: at By contrast, in Germany, direct representation of both financiers and labour in management provide a more even balance between the two interests (Gospel og Pendleton 2005:15). Også Aglietta og Rebérioux (2005) og Roe (2004) setter opp kompromisser som et kjennetegn ved den tyske modellen. Ansatterepresentasjon i styret er, sammen med bedriftsrådene, den sentrale forklaringsfaktor. Med utgangspunkt i den tyske ordningen påstår Jackson (2000:280) at Employee representation on the supervisory board gives a counterweight to capital in the appointment of management, as well as involving employees in the post ex monitoring of strategic business decisions. I kapittel 3 viste vi hvordan representasjonsordningene varierer sterkt mellom land. Dette gjør gode komparative studier vanskelig. I tillegg tas det for gitt at lovbestemmelser innebærer at representasjonen er på plass. Lovverket brukes som en dummy-variabel (ingen lovgiv- 147

152 ning=0, lovgivning=1). Et begrenset antall studier har undersøkt hvorvidt ansatterepresentasjon påvirker sentrale makrovariabler. Vitolis (2005) presenterer studier som sier noe om hvorvidt ansatterepresentasjon har makroøkonomisk effekt. Analysene bygges opp på samme måte som analyser knyttet til sammenhengen mellom ulike trekk ved arbeidsmarked (organisasjonsgrad, avtaledekning etc.) og makroøkonomiske forhold (arbeidsløshet, handelsballanse, produktivitet og vekst i BNP). I motsetning til mikrostudier av sammenhengen mellom representasjon og produktivitet, viser den komparative analysen en quite striking difference (ibid.:22) mellom land med sterke representasjonsrettigheter og land med svake eller ingen rettigheter: With the exception of economic growth, the group of countries with strong (WP (workers protection)) rights, scored consistently and significantly better than the group with limited or no rights (ibid.). Vitols slår fast at disse funnene ikke beviser noen kausalsammenheng mellom representasjon og makroøkonomien, men hevder at studiene viser at representasjon ikke synes å ha en negativ effekt (ibid.:24). I en analyse basert på nasjonale kjennetegn, finner Jackson (2005) få tegn til at slik representasjon har betydning for forhold som etablering av private pensjonsordninger, andelen M&A eller spredning av eierskap. Heller ikke når det gjelder ansettelsestrygghet eller nedbemanninger, finner han signifikante sammenhenger. Ikke overraskende finner han imidlertid sammenheng mellom dekningsgrad (andel fagforeningsmedlemmer i arbeidsstokken) og representasjon. Konklusjonen er at vi i liten grad kan støtte oss til empiriske makrostudier når det gjelder ansatterepresentantenes rolle. 6.3 Normative anbefalinger om statens eller samfunnets rolle Hvilken rolle staten bør ha overfor selskapene, er et hovedspørsmål innenfor CG-studier på makroplan, så vel som store deler av samfunnsvitenskapene. Oppfatninger av eiendomsrettens stilling i et demokratisk samfunn står sentralt. Den normative debatten følger i stor grad de tradisjonelle linjene mellom tilhengere av markeds- eller statlig regulering. Debatten har også konsekvenser for synet på partssamarbeid: Skal partene lage sine avtaler i fred slik tradisjonen er i den angloamerikanske modellen, eller har staten en legitim plass som en tredje deltaker i partssamarbeidet? Vi skal imidlertid konsentrere oss om bidrag som er direkte knyttet til CG. Med en noe grov inndeling snakker vi her om skillet mellom tilhengere av stakeholder- og shareholderteori kombinert med tilhengere og motstandere av agentteori. Mainstream økonomer ten- 148

153 derer til å ta utgangspunkt i agentteorien, mens motstanderne, som vektlegger demokrati- og rettferdighetsteori, finner vi i stor grad blant sosiologer og statsvitere. Nyinstitusjonell teori er også viktig her. Til tross for at tilhengere av shareholder- og stakeholderteorier er tungt normative, finner vi få referanser til normativ teori. Selskapenes egenregulering Corporate Social Responsibility og Corporate Citizenship this implies that corporations are legal entities with rights and duties, in effect citizens of states within they operate. (Marsten i Matten og Crane: 2005:11) For some it (Corporate Citizenship) holds up the hope of mobilizing a synergy of competencies and resources from across traditional sectoral boundaries in creating innovative solutions to the challenges of poverty, inequality and environmental insecurity. For others, it is a screen behind which the growing power of global business is thinly shrouded. (Zadek et al. 2000:4) Anbefalinger knyttet til samfunnets rolle, tar utgangspunkt i ideen om Corporate Social Responsibility (CSR) eller Corporate Citizenship (CC). Statens legitime rett til å sette rammer erstattes av bedriftenes samfunnsansvar. Egenregulering erstatter statlig regulering. I vår sammenheng er dette relevant på to måter: For det første: ansatterepresentasjon er i alle land blitt innført lovveien (eller som EU-direktiv), altså gjennom politiske vedtak som begrenset eiendomsrettens makt. For det andre: politikk og arbeidslivsregime henger nøye sammen. Det sterkeste partssamarbeidet finner vi i de mest reguleringsvillige sosialdemokratiene. Fagforeningenes maktgrunnlag ligger både i den posisjon de har i selskapet (dekningsgrad, tradisjoner for samarbeid osv) og i koblingen til de sentrale organisasjonsleddene, og som et tredje ledd: det korporative systemet knyttet til trepartssamarbeidet. Prinsippet om egenregulering endrer maktforholdet mellom partene fordi det institusjonelle maktgrunnlaget endres. CC handler, som CSR, om selskapenes sosiale ansvar eller samfunnsansvar. En felles forståelse av CSR er vanskelig å finne. De fleste legger vekt på selskapets forplikter utover det lovbestemte (Trygstad og Lismoen 2008). Men, jo mer staten regulerer, jo mindre samfunnsansvar gjenstår. Grensene for statens engasjement blir fortsatt det sentrale temaet. Moon et al. (2003) hevder at begrepet CC har erstattet CSR og utvidet og til dels også endret innholdet. De fleste brukere av begrepet employ CC chiefly as a new label (ibid.:1) på sosialt engasjement og filantropi. Ved å fokusere på bruken av citizen-begrepet og se dette i lys av markedsorienterte CG-modeller, gir begrepet et bedre rammeverk for å studere selskapenes rolle og forholdet mellom selskap og samfunn. Det sentrale spørsmålet er hvordan det sosiale ansvaret skal uttrykkes. Kirkelund (2005) 149

154 hevder at dette i økende grad oppfattes som et spørsmål om god virksomhetsledelse, mens statens rolle på dette område nedtones idéen om CG kan ses som udtryk for, at det sociale ansvar i et vist omfang overlades til markedet. (ibid.:1). CC kan oppfattes som en oppskrift på hvordan ulike stakeholdere skal trekkes inn i styringen av selskapet, og er sånn sett forankret i stakeholderteori og det demokratiske argument som sier at aktører som påvirkes av beslutningen også har rett til å delta i denne. CC bidrar dermed til det grunnleggende spørsmålet innenfor stakeholderteori: hvilke interessenter har legale krav i selskapets aktiviteter? Koordinering av disse interessene er ikke statens ansvar, slik vi finner i den tidlige norske modellen (se kapittel 9). Matten og Crane (2005) tar utgangspunkt i Carrol (1979) og setter opp fire ansvarstyper: 1. økonomisk ansvar (produsere overskudd) 2. juridisk ansvar (følge nasjonale lover i det/de land selskapet opererer) 3. etisk ansvar (gjøre det som er right, just and fair ) 4. filantropisk ansvar (for å bedre sosiale og kulturelle forhold) Det handler om selskapenes triple bottom-line ; selskapets økonomiske, sosiale og miljømessige bunnlinje. Kirkelund (2005) påpeker, med utgangspunkt i dansk næringsliv, at mens det oppfattes som legalt at staten regulerer den økonomiske bunnlinjen, er skepsisen langt større til statlig regulering på de to andre områdene; her hersker frivillighedsprincippet fortsat (ibid.:3). Kirkelund peker videre på tre grunnleggende reguleringsformer: i) direkte påbud og forbud, ii) skatter og subsidier og iii) institusjoner som styrker markedsmekanismene. Skatter og subsidier som virkemidler for å påvirke selskapenes adferd, spilte en viktig rolle i utviklingen av næringslivet i Norge (kapittel 10). Den tredje formen for regulering vektlegger statens rolle som tilrettelegger/etablerer av markeder som reguleringsmekanisme. Innføringen av et kvotesystem for CO2 er det kanskje det mest uttalte eksempel. Ved å etablere et eget marked skal selskapene stimuleres til mer miljømessig adferd, men det er selskapene som til syvende og sist tar avgjørelsen (eller foretar den økonomiske kalkylen). Kirkelund vektlegger at det er denne tredje reguleringsformen som samsvarer med prinsipper knyttet til CG. Her finner vi kombinasjonen av markedsmekanismer og frivillighet. Matten og Crane (2005:4) skiller mellom strategiske (eller instrumentelle) og normative begrunnelser ( simply for the sake of it ) til CSR og CC. To typer strategiske begrunnelser er viktige: i) Omdømme, selskapet må kunne vise til at det tar sosialt ansvar for å tiltrekke kunder og investorer, hensynet til markedet gjør tiltak nødvendig og ii) Selskapets behov for å omdanne samfunnet rundt seg slik at forutsetningene for virksomheten forbedres. På den ene siden minner dette om tidligere tiders paternalisme der selskapet tar ansvar for sin 150

155 company town slik at virksomheten kan blomstre. På den andre siden, grensedragningen mellom selskapets rolle og statens rolle som tilbyder av tjenester til sine statsborgere må tas opp til vurdering. Matten og Crane, som hevder at CC-debatten mangler teoretisk forankring, anbefaler å gå tilbake til statsborgerbegrepet for å kunne analysere hvilken betydning og utbredelse konseptet CC har. De tar utgangspunkt i Marshalls (1965) liberale statsborgerbegrep og lister de tre grunnleggende rettigheter knyttet til denne rollen: sivile (frihet fra inngrep fra tredjepart og ytringsfrihet), sosiale (frihet til å delta i samfunnet og tilbud av redskaper som gjør dette mulig) og politiske rettigheter (frihet til deltakelse i samfunnet). De to første rettighetene viser til individuelle friheter, mens den siste viser til individets rett til å agere kollektivt. Bruken av citizenbegrepet om selskaper inviterer til å se på både selskapenes rettigheter (frihet fra inngrep og frihet til utfoldelse) og selskapenes plikter (som aktør i en sosial sammenheng). Tradisjonelt er staten ansvarlig for statsborgernes rettigheter. Tre utviklingstrekk endrer dette bildet: i) ideologiske skifter som begrenser statens rolle i individenes liv: In a certain sense, in the industrialized world, CC consists of a partial attempt, motivated by self-interests, to take over those unattended governmental functions which were the result of a cutback in social rights two decades ago. (Hertz in Matten and Crane 2005:11) For selskapene innebærer dette dermed nettopp behovet for å tilrettelegge for og skape et godt miljø for forretningsvirksomhet. ii) Statens reguleringsvilje sank samtidig som CG som ideal vokser frem. Den neoliberale revolusjonen (ibid.) på 1980-tallet svekket velferdsstaten som ideal. Begrunnelsen lå i ønsket om å styrke de sivile rettigheter, tolket som frihet til å operere på et fritt marked. Samtidig skapte liberaliseringen skapte mangler ved arbeidstakerne og mangel på institusjoner som stimulerte til nyskaping. (iii) Globaliseringen gjør nasjonale reguleringer mindre virksomme, og selskapenes størrelse øker gjennom konserndannelser og internasjonalisering. Mens ideologiske skifter svekket statens reguleringsønske, kan de to andre utviklingstrekkene knyttes til svekket reguleringsevne. Manglende statlig regulering fører til et tomrom som selskapenes samfunnsansvar kan plasseres inn i. Selskapene tar over (deler av) statens rolle som garantist for statsborgernes rettigheter: tentative definition..cc describes the role of the corporation in administering citizen rights for individuals (ibid.:13). Selskapet tilbyr (eller trekker tilbake) sosiale goder, og setter individene i stand til (eller begrenser) mu- 151

156 ligheten for å utøve sivile rettigheter. Når det gjelder de politiske rettigheter, tilbyr selskapet en alternativ kanal for utøvelse av rettigheter. Hensikten med definisjonen er å kunne tilby et rammeverk for å studere individets forhold til selskapet som (samfunns)aktør. Selskapet kan dermed studeres fra to forskjellige synsvinkler knyttet til citizenbegrepet: selskapet som statsborger og selskapet som stat overfor statsborgerne. Kombinasjonen av disse to rollene fremkommer ved å studere synet på statsborgeren i ulike demokratitradisjoner og slik Moon et al. (2003) gjør, konstruere CC metaforen i tråd med disse (tabell 6.4). Tabell 6.4 Modeller for Corporate Citizenship Liberal Civic Minimalism Republicanism Developmental Democracy Deliberative Democracy Nature of citizenship Basis for citizenship Nature of participation by citizens Citizenship as a bundle of rights or utilities, administered by governing elites Legal and political status Extremely limited; mostly by electoral choice of governing elites Citizenship as participation in a community, involving obligations towards the public (or civic ) good Legal and political status Process of participation Obligation to governments and sharing governance with elites Pressure group activity Direct participation in governing Citizenship as a dense network of interpersonal relations in society for individual and social flourishing Legal and political status Process of participation Fulfillment of obligations to society (rather than just to government) and enactment of direct relations to fellow citizens Citizenship as free deliberation over public decisions in a community Legal and political status Process of participation Direct involvement in collective problem-solving on basis of equality and plural values to address complex problems Potential as metaphors for corporate citizenship Kilde: Moon et al. 2003:17 Offers no space for CC: Corporations do not share status of citizens. Corporate lobbying of government New governance : business as partner of civil society actors Governance through every-day economic activities Corporate involvement with all stakeholders beyond the bottom line rationale for societal and corporate flourishing. Corporations assume deliberative role in societal governance Corporations enable and open up to processes of deliberation by members of society; development towards stakeholder democracy I den første retningen gir det liten mening å bruke citizenship som metafor for selskapet. Statsborgerens rolle knyttet til oppslutning om staten. Dersom staten svikter, har statsborgeren rett til å trekke sitt samtykke tilbake. Selskap har ikke stemmerett og kan skifte statsborgerskap langt lettere enn statsborgen. Selskapet kan uttrykke sin voice uten at dette trenger statsborgerens rettigheter. Begrepet citizenship gir bare mening dersom vi trekker inn plikt og deltakelse. Slik den andre tradisjonen i tabell 6.4 slår fast, som statsborger har man plikt til å bidra til fellesskapets goder, og plikt til å delta i beslutningsprosesser med sosiale konsekvenser. Plikt og ret- 152

157 tigheter er knyttet sammen. Hvis du bidrar, har du rett til å delta. I den tredje formen Moon setter opp, developmental democracy, utvides dette. Plikt og rettigheter rettes nå vel så mye mot samfunnet som mot staten. Det blir nødvendig å bringe inn ulike stakeholdere. Selskapet blir en av flere aktører i en interaksjon. I denne vendingen gir det dermed mening å peke på at selskapet beveger seg i retning av en statlig rolle. Selskapets aktiviteter må reguleres i forhold til andre aktører (stakeholdere). Staten har ikke lenger fortrinn som selskapets regulator og stakeholder. Selskapenes makt (størrelse, antall arbeidsplasser etc.), f.eks. i forhold til lokalsamfunnet som interessent, gjør det nødvendig å ta ansvar og plikter i kraft av det å være en betydningsfull aktør. Selskapet må forholde seg til alle sine stakeholdere, vel å merke direkte og ikke gjennom staten som representant for disse interessene. Selskapet etablerer et direkte, snarere enn et indirekte (formulert og regulert av statsmakten) forhold til stakeholderne. Spørsmålet er nå hvordan disse pliktene skal bestemmes eller fastsettes. I den fjerde formen er deliberasjonen svaret. Gjennom disse prosessene kommer man frem til ønsket konsensus og reduserer faren for at plikten får form av makt(mis)bruk. Målet er et deliberativt demokrati for stakeholderne. Selskapet skal innta en rolle og delta i deliberasjonsprosesser som strekker seg utover markedet. Et annet svar fremkommer dersom vi går tilbake til selskapets styringssystem. I den herskende selskapsformen, nexus-modellen, er markedet den sentrale regulator. Modellen forutsetter, slik også utilitaristene i den liberale minimalismen gjør det, at individuell nyttemaksimering på et fritt marked, til syvende og sist, vil produsere størst mulig velferd. Selskapets forpliktelse er å forstå som eiernes interesser og selskapet har ingen forpliktelse til å delta eller slutte opp om de kollektive goder og ordninger. Men selskapet har selvsagt fortsatt plikt til å følge lover og regler fastsatt av staten. Nexus-modellen forutsetter imidlertid en type minimumsstat som tilrettelegger av et fritt marked. Redusert statlig engasjement øker selskapenes samfunnsansvar. Dermed ender vi i en situasjon hvor selskapet inntar rollen som stat uten at den tar forutsetningene for en slik rolle inn i modellen, dvs. det demokratiske grunnlaget for statsmakten. Denne selskapsstaten bygger på prinsippet om samtykke. Statsborgerne gis i liten grad deltakelsesrettigheter. Samtykke kommer i form av markedsadferd. De demokratiske prosedyrene erstattes av markedsmekanismer. I stedet for å stemme, skal borgeren velge varer fra det selskapet som best forvalter samfunnsansvaret og dermed statsrollen. I stedet for å melde seg inn i et parti, skal borgeren slutte opp om forbrukerboikotter eller kjøpe aksjer. Deltakelsesrettighetene ofres, paradoksalt nok, som Crane og Mat- 153

158 ten (2005) skriver, for å styrke en annen side ved statsborgerrollen, nemlig friheten til utfoldelse, tolket som retten til å operere fritt i et marked. Sosialt engasjement har fortsatt form av paternalisme. Selskapene overtar statens rolle uten statsinngrep. I dette perspektivet mister stakeholderretningen sitt demokratiske utgangspunkt (prinsippet om berørte interessenters rett til deltakelse). Borgeren reduseres til markedsaktør. Det kanskje mest sentrale likhetstrekket mellom dagens stakeholder- og shareholdermodeller klargjøres; forestillingen om at selskapet selv er ansvarlig for å definere og å realisere sitt samfunnsansvar. Konsekvensen er at markedet er det beste redskap, enten det dreier seg om å generere profitt eller samfunnsgoder. Statlig innblanding er illegitim dersom staten går utover rollen som tilrettelegger for et velfungerende marked. I denne formen henter CC-konseptet rettighetenes og pliktenes legitimitet fra ulike normative begrunnelser for demokratiet. Rett til utfoldelse hentes fra det minimale liberale demokratiet (men ikke pliktene om å underlegge seg statsmakten). Rett til deltakelse hentes fra den neste modellen, og rett til å ta ansvar (plikten til samfunnsansvar) hentes fra den tredje. Prosedyren hentes derimot fra den første modellen. Vi ender med at statlig regulering er mest nødvendig i en shareholder-orientet økonomi. Shareholderteori forutsetter interessemotsetninger med sin vekt på individuelle preferanser. Stakeholderteori kan oppfattes som en teori for hvordan staten overflødiggjøres når aktørene gjennom diskursen blir enige og det blir mulig å overkomme konflikten mellom arbeid og kapital. Hvorvidt idealene om CC og CSR vil endre maktbalansen i selskapene, er ikke tema for oss. Fagbevegelsen har i stor grad holdt seg passiv til begrepet (Trygstad og Lismoen 2008). Her kan det selvsagt innvendes at CSR bare er et nytt navn på fagbevegelsens kjerneoppgaver (hensynet til de ansatte, nasjonal og internasjonal solidaritet). CSR som begrep og målsetting har fått enorm utbredelse. Det kanskje klareste eksemplet er den vekten på samfunnsansvar som vi nå ser i offentlig sektor. Offentlig sektors rasjonale er virkeliggjøring av politiske beslutninger. Forestillinger om at samfunnsansvar er et eget felt viser hvor populært begrepet er (Hagen og Trygstad 2008a). I vår sammenheng er spørsmålet hvorvidt oppmerksomhet om CRS og CC vil endre aktørenes oppfatning av legitime argumenter i styret. 6.4 Konvergensdebatten Hovedhypotesen i konvergensdebatten er at den angloamerikanske shareholders value - modellen er i ferd med å bli universell. 154

159 .three principal factors driving consensus on the standard model; the failure of alternative models; the competitive pressure of global commerce: and the shift of interest group influence in favour of an emerging shareholder class (Hansmann og Kraakman 2004: 36). Konvergens kan måles på tre måter: 1. Ekte: Går systemene i retning av hverandre? Blir den europeiske modellen mer angloamerikansk eller tilsvarende, tar den angloamerikanske modellen opp i seg europeiske trekk? 2. Ensidig: Går det ene systemet i retning av det andre? Blir den europeiske modellen mer og mer angloamerikansk? 3. Parallell: Beveger systemene seg i samme retning, men likevel slik at forskjellen mel lom dem består? Gordon og Roe (2004) skiller mellom ulike former for konvergens. Funksjonell konvergens handler om tilpasning (til nye krav). Forfatterne bruker kontroll av administrasjonen som eksempel. Slik kontroll kan finne sted vha både formelle og uformelle mekanismer.. Økt kontroll, uansett virkemidler, kan sees på som konvergens i retning den angloamerikanske modellen. Virkemidlene for økt kontroll trenger derimot ikke høre hjemme i denne modellen: different regimes, despite formal differences, can cobble together existing institutions to fulfill new demands (ibid:5). Formal konvergens handler om at vi faktisk kan identifisere konkrete endringer som gjør systemene likere, eksempelvis lovendringer i forhold til aksjonærenes rettigheter, overgang til et angloamerikansk ett-styresystem, mer markedsbaserte kontrollmekanismer og mindre statlig regulering etc. I diskusjonen om konvergens blir komplementaritet et sentralt poeng. Komplementaritet knyttes til grad av sammenveving mellom de ulike institusjonene slik de eksempelvis fremkommer i Hall og Soskices (2001) rammeverk, jo større komplementaritet, jo sterkere system. Konvergens i et sterkt komplementært system krever at flere institusjonelle endringer finner sted samtidig, Systemet er i utgangspunktet sterkt nok til å kunne absorbere endring ett sted uten at systemet som sådan endres. En slik koordinering er for det første urealistisk og for det andre svært vanskelig. Sterk grad av komplementaritet vil dermed hindre konvergens. Engelen (2002) legger vekt på at det synes som om nasjonale CG-systemer er mer sårbare for endringer enn eksempelvis velferdsordninger eller IRsystemer. Rhodes og van Apeldoorn (1998) fremhever at vi istedenfor å se den europeiske utviklingen som steg på veien til den angloamerikanske modellen, bør man fokusere på embedded neo-liberaliseme. Den europeiske utviklingen er preget av neoliberale ideer om marked, deregulering og fleksibilisering, men befinner seg i en kontekst der erkjennelsen om at det 155

160 frie marked trenger et stabilt rammeverk for å kunne sikre både fri konkurranse og allmenn oppslutning dominerer 51. Hvorvidt konvergens finner sted lar de stå som et åpent spørsmål. En rekke andre forskere kommer til den samme (ikke)konklusjonen. Branson (2001) fremhever regional, snarere enn global konvergens. Gullien (2000) hever at hybrid er den beste betegnelsen. Edwards (2004) peker på at økt internasjonalisering og flere (og større) selskaper med internasjonalt produksjon vil dra i retning av økt (angloamerikansk) konvergens. Normativ konvergens Recent years, however, have brought strong evidence of a growing consensus on these issues among academic, business and governmental elites in leading jurisdictions...that ultimate control over the corporation should be in the hands of the shareholder class: that the managers should be charged with the obligation to manage the corporation in the interests of its shareholders: that the other corporate constituencies, such as creditors, employees, suppliers, and customers should have their interests protected by contractual and regulartory means rather than through participation in coporate governance (Hansmann og Kraakman (2004:35). CG-debatten problematiserer i svært liten grad ulike typer makt. Sitatet viser et eksempel på dette. Forfatterne kan lene seg på store politiske endringer i retning nyliberale idealer. Økt vekt på shareholders value går tidsmessig sammen med en sterk høyrebølge. Uten å kunne knytte denne normalen til oppfatninger om maktens ulike virkemåter får påpeking av ideologiske skifter begrenset forklaringskraft. Konvergensdebatten kan oppsummeres ved i) shareholder-paradigme settes opp som normalen, ii) forskere med europeisk utgangspunkt modererer påstander om konvergens, iii) forskningen er sterkt normativ på begge fronter og iv) makt verken problematiseres eller defineres Grandori (2004) som stiller seg svært kritisk til hele debatten, fastslår at vi finner de vanlige debattantene: økonomene predikerer en global konvergens mot best practice, definert som den angloamerikanske shareholder-modellen, mens statsvitere og sosiologer fremhever modeller knyttet til varieties of capitalism. Utfordringen, hevder hun, er å identifisere og analysere de krefter og aktører som promoterer de ulike modellene. Grandori avviser best practice som den viktigste drivkraften bak konvergens. Ideologi og ønske om å fremtre som en handlekraftig direktør (eller politiker) er sannsynligvis like viktig som empiriske bevis på økt produktivitet og vekst. Dette minner om diskusjonen omkring populariteten til ulike organisasjonskonsepter. Som flere forfattere (Røvik 1998, Eldring 1999, Trygstad 2004) har påpekt, er bruk og introduksjon av nye styrings- og organisasjonskonsepter et tegn på handlekraft hos de ansvarlige. Å være moderne har en verdi i seg selv. Meyer og Rowan (1977) har 156

161 påpekt hvordan virksomheter kan agere som om de forholder seg til nye strukturer, ideer og virkemidler for å fremstå som rasjonelle og moderne, men uten å bli praktisert. De får med andre ord liten reell betydning annet enn som rasjonaliserte myter som trekkes frem ved behov. Normativ konvergens og statlig eierskap Utøvelsen av eierskapet er basert på allment aksepterte prinsipper for eierstyring og selskapsledelse (Corporate Governance) og rollefordelingen i norsk selskapslovgivning... Det må være klare mål med eierskapet. Sammensetningen av styret må ivareta aksjonærfellesskapets interesser og selskapets behov for kompetanse, kapasitet og mangfold. Og det må være gode systemer for oppfølging av virksomheten i bred forstand. (Statsrådens forord, regjeringens eierpolitikk 2007) Et særtilfelle av konvergens kan knyttes til statlig eierskap. Stort statlig eierskap er et trekk som hører hjemme i den europeiske modellen. Spørsmålet blir om det statlige eierskapet, eller snarere utøvelsen av det, beveger seg i retning av en privat modell. Som sitatet viser, baserer statens eierstyring seg på at aktive eiere er et gode og at aksjonærfellesskapets interesser skal være førende. Statens utøvelse av eierskap må sees i sammenheng med endringer i oppfatningene om politikkens rolle mer generelt (Hagen og Trygstad 2008). Utviklingen av idealer for statlig styring og forvaltning blir viktig for å forstå hvordan staten utøver sitt eierskap. Fra midten av 1980-tallet sluttet både høyre- og venstresiden seg til ledelses- og organisasjonsprinsipper hentet fra New Public Management (NPM), et tilsynelatende upolitisk redskap for fornyelse og omstilling (Trygstad 2004). Virkemidler for effektiv drift av offentlig sektor i stadig større grad hentet fra privat sektor (markedet). Skillet mellom politikk og forvaltning ble sterkt fremhevet. NPM kan tolkes som en kraftig kritikk av den byråkratiske organisasjonsmodell. Regelføring og riktig fremgangsmåte var ikke lenger det sentrale, men resultatene og grad av måloppnåelse. Politikernes rolle skulle begrense seg til overordnede rammer og målsettinger, mens en profesjonell administrasjon måtte få rom og anledningen til å styre virksomhetene i fred. Skillet mellom politikk og administrasjon ble som før betraktet som det overordnede prinsipp, men tolkningen var ny og har sitt utgangspunkt i ideen om upolitisk styring. Upolitisk styring kan relateres til ønsket om å politisere eller privatisere fora, saker og beslutninger. Det dreier seg om å begrense omfanget av det politiske (Egeberg 1981:135). Politisk gis et nytt meningsinnhold med negativt fortegn, og fremstår 157

162 nærmest som det motsatte av det sanne, naturlige, fornuftige og rasjonelle, og relateres til begreper som emosjonelt, irrasjonelt og interessebasert (Trygstad 2004). Oppfatningen var altså at politikerne hadde for mye (administrativ) makt i offentlig sektor, og grep utidig inn i administrasjonens beslutninger. I privat sektor var forholdet motsatt: eierne hadde for lite makt over virksomhetene. Løsningen ble strammere eierstyring og økt kontroll over administrasjonen. Mens vi i privat sektor derfor kan snakke om en gjenforening av eierskap og kontroll, fikk vi en motsatt tendens i det offentlige, der økt vekt på skillet mellom de som eier og de som styrer skulle dyrkes frem. Til tross for at kritikken mot styringsproblemene har et ulikt utgangspunkt, ble løsningen felles. I både private og offentlige selskaper er idealet at virksomhetene skal styres av uavhengige representanter med fellesskapets beste som rettesnor. Hvordan et fellesskap og ikke minst fellesskapets beste skal defineres er problematisk enten eieren er privat eller offentlig, men det er også viktige forskjeller. I private selskaper er fellesskapet definert som aksjonærene. I offentlig sektor viser fellesskapet til statsborgerne. I en slik situasjon mister statlig eierskap sin funksjon som indikator på en gitt modell. Eksemplet minner oss på nødvendigheten av å se på selskapets relasjoner til omverdenen. Om statens selskaper styrer sine relasjoner vha. markedsmekanismer, og ikke politisk styring, blir det statlige eierskapet i seg selv mindre relevant. 6.5 Oppsummering: Overskudd, egenregulering og sosiale forpliktelser CG-debattens to retninger handler i stor grad om hva som er målsettingen ved selskapet. Skal selskapet være en markedsaktør hvis målsetting er å skaffe eierne størst mulig overskudd, eller skal selskapet være en samfunnsinstitusjon, med det ansvar og de plikter overfor fellesskapet en slik rolle innebærer? Debatten handler både om utviklingen av demokratiske rettigheter, om fordeling innad i selskapet og om overføring av demokratiske rettigheter fra samfunnsplan og inn i og ut av selskapet. Konvensjonell CG har kuttet koblingen til samfunnet som overordnet styringsmekanisme for selskapene. Dette innebærer ikke at selskapet som samfunnsinstitusjon ble kastet ut med badevannet, men at, uansett om man bekjenner seg til stakeholder- eller shareholderretningen, skal selskapet selv ta ansvar for sin rolle. Staten, eller det politiske demokratiet, reduseres i shareholderretningen til en aktør med ansvar for å sørge for at markedet fungerer. Statens rolle er å tilrettelegge for at eierne kan utøve god styring. I stakeholderretningen er staten forsvunnet og samfunnet er kommet som erstatning. Samfunnet blir en av flere 158

163 stakeholdere. Vekten på selskapet som selvstendig aktør, det være seg som samfunnsinstitusjon eller en ren markedsaktør, gjør at vi må skille ut arbeidslivet som en egen sfære. Selv om vi unntar selskapene fra samfunnsmessig styring, betyr ikke dette at selskapets aktører ikke kan hevde demokratiske rettigheter. Spørsmålet er hvordan disse rettighetene skal legitimeres. Shareholder er stikkord for den angloamerikanske modellen som, når vi følger Hall og Soskice, har markedet som den sentrale regulator. I den europeiske modellen har staten fortsatt en sentral rolle som regulator av selskapets forhold til omverdenen. I utgangspunktet har vi plassert Norge som et eksempel på den europeiske modellen, men vi trekker også frem kjennetegn ved den norske modellen der avviket er særlig stort. Dette gjelder arbeidslivsregimets virkemåte og den norske eierstrukturen. Det overordnede spørsmålet innen CG-debatten er hvorvidt de ulike modellene nærmer seg hverandre. Med bred pensel kan vi snakke om minst fire dels overlappende og dels isolerte typer konvergens: i) normativ konvergens knyttet til oppfatninger av eiendomsrett og demokratiske rettigheter, ii) konvergens knyttet til ny teknologi og nye arbeidsmetoder, iii) finansiell konvergens knyttet til fremveksten av nye eiere og særlig institusjonelle eiere og iv) institusjonell konvergens. Endringene kan skrives inn i det institusjonelle rammeverket, men det er også viktig å påpeke at endringer kan være resultat av eksterne faktorer eller isolerte politiske beslutninger.. Dersom Statens pensjonsfond - Utland (oljefondet) gjennom en politisk beslutning fikk tillatelse til å investere innenlands, ville det oppstå en situasjon hvor norsk eierskap ville bli fullstendig dominert av institusjonelle eiere (om enn i statlig drakt). Dette ville føre til at den norske eierstrukturen ville beveget seg kraftig i retning av den angloamerikanske modellen. Om resten av CG-modellen ville følge etter er et helt annet spørsmål. Ansatterepresentasjon er en del av det norske bedriftsdemokratiet. Spørsmålet om hvorvidt denne institusjonen vil demme opp for en konvergens i retning den angloamerikanske modellen er viktig. Partssamarbeidet og trepartssamarbeidets evne til å forsvare den norske modellen har stått i fokus frem til nå. Økt oppmerksomhet om eiernes rolle har i liten grad ført til økt oppmerksomhet om denne modellens ordning for de ansattes rettigheter ift. eierne. Vil representasjonsordningen, i samspill med de andre ordningene, forsvare modellen mot angloamerikansk konvergens? En slik rolle forutsetter at representantene har betydning for styring og maktfordeling i selskapene. 159

164 160

165 Kapittel 7 Maktfordeling i selskap og styre Only perhaps in Social Democratic Scandinavia was a genuine settlement or historic compromise reached between capital and labour that gave workers and trade unions a more substantial and legitimate participatory role in making of decisions concerned with company performance. (Taylor 2000:102) I dette kapitlet skal vi gå løs på resten av tabell 6.1 (Hva er CG?), mao: 1. Hvem har makten i selskapet? 2. Hvem bør ha makten og 3. Hvilke mekanismer settes opp for å sikre at de valgte aktørene faktisk har makten? 7.1 Hvem har makten i selskapet? Selskapets CG kan, med vår definisjon, oppfattes som intern maktfordeling. Hvilke aktører har bygget opp, og hvilke opprettholder mekanismene? Fremstillingen i forrige kapittel kan sees på som beskrivelse av det handlingsrom det enkelte selskap opererer innenfor. Samtidig er det, som vi skal se i kapittel 12, viktig å se på institusjonene som kilder til makt som aktørene benytter internt i selskapet. Studiet av ulike aktørgruppers makt innenfor arbeidsorganisasjoner utgjør tunge og omfattende forskningstradisjoner. Profesjoner og fagforeningers innflytelse er tema for en rekke undersøkelser. Ansattes individuelle innflytelse og hvordan den kan forstås i et maktperspektiv er også et sentralt forskningstema. Et utall prosjekter er gjennomført i Norge. Demokrati i arbeidslivet (Engelstad et al. 2003) fra Makt- og demokratiutredningen er ett eksempel. Her forsøkte vi å måle ansattes innflytelse ved å oppsummere en rekke tidligere studier. Aktørenes (ansatte, ledere, tillitsvalgtes) makt og maktbaser ble vurdert ved å se på både individuelle og representative ordninger. Studien konkluderte med at den individuelle innflytelsen har økt de siste år, at den representative deltakelse holdt seg stabil, men også at handlingsrommet i det enkelte selskap var blitt større (fordi de overordnede reguleringene var svekket). Spørsmålet om hvilken aktørgruppe som fyller eller griper det økte handlingsrommet er et viktig nytt forskningsfelt. I dette avsnittet har vi avgrenset spørsmålet om studier av makt til forfattere som selv definerer at de tematisk hører hjemme under CG. Studier av maktfordelingen i selskaper var, som vi så i kapittel 2, utgangspunkt for klassiske bidrag i CG-debatten. Få studier har imidlertid gått eksplisitt inn i selskaper og spurt det åpne og enkle spørsmålet hvem har makten her? Staten kan utøve makt over selskapene på tre måter: i) direkte reguleringer (påbud og for- 161

166 bud) ii) indirekte reguleringer gjennom skatt og subsidier og iii) institusjoner som styrker hhv. koordinering eller markedsmekanismer. Sanksjoner er sentralt i den første formen. Den andre knyttes til aktørenes egeninteresse (tilpasning) og den tredje til aktørenes eventuelle ønske om deltakelse i koordineringsinstitusjonene og deres markedsadferd. I et konkret selskap vil vi først måtte kartlegge governance -mekanismene, og deretter se på hvorvidt aktørene bak er sterke nok til å kontrollere at mekanismene fungerer. Eierne kan sammenlignes med staten. De kan vedta (i styret eller GF) direkte påbud eller forbud som ledelsen må følge opp. De kan vedta belønningssystemer som antas å påvirke adferd (opsjoner eller aksjeprogrammer) og de kan legge til rette for intern koordinering mellom ulike parter eller de kan aktivt bruke markedet som kontroll- og reguleringsmekanisme. Organisasjonskart og presentasjon av aktører i sentrale posisjoner finner vi i økende grad under overskriften CG på selskapenes hjemmesider. Her presenteres den formelle maktstrukturen og de aktører som deltar i styringen av selskapene. I en konkret maktanalyse vil dette utgjøre selskapets idealtype. Utfordringen er å kartlegge avvik. Studier av konkrete maktforhold kan også i stor grad dra nytte av den bedriftshistoriske tradisjonen. Eksempelvis vil Hydros (Lie 2005) eller Orklas historie (Bergh et al. 2004) lære oss mye om maktforhold i norske selskaper. Studier av maktfordeling i selskapet og ansatterepresentanter Oppmerksomheten rundt styrer og styrers oppgaver har fått stor oppmerksomhet de siste årene (Huse 2005). Men når det gjelder ansatterepresentanters betydning for maktfordelingen internt i selskapene, finner vi et fåtall studier. Studiene ser primært på ordningens betydning for selskapets produktivitet. Taylor (2000) viser til en OECD-undersøkelse hvor det slås fast at selskaper med en eller annen form for representasjon fra de ansatte (og han bruker styreordningen som eksempel) er mer fleksible enn andre selskaper. Representasjon gir konkurransefortrinn for selskaper med behov for omfattende omorganisering fordi representasjon øker sjansen for at omstillingene kan gjennomføres uten motstand fra de ansatte. Roe (2004) tar utgangspunkt i agency costs og setter opp en hypotese som sier at sosialdemokratiske styringsformer fører til økte kostnader for eierne og at de vil søke å utvikle alternative styringsmekanismer for å redusere dem. Den tyske styreordningen settes opp som an explicit manifestation of social democracy (ibid.: 257). Med utgangspunkt i tysk eierskap, tungt influert av bank- og familieeie, viser han hvordan ansattes styrerepresentasjon er med på å segmentere et slikt eiermønster. Roe påstår at det tyske styret (kontrollorganet (SB)) er svakt og primært har en 162

167 formell og ikke reell kontrollrolle. Dersom selskapet ønsker børsnotering (som vil stimulere til spredt eierskap), eller modernisering av sin CG-struktur (økt skille mellom eierskap og kontroll, klarere rolle og økt kontroll av ledelsen) krever dette at makt overgis fra familien til styret; but they (eierne) concluded not to move it (myndigheten) inside the boardroom, because they preferred not to give more information and authority to the labour members of the supervisory board (ibid.:258). Børsnotering finner ikke sted, og familien fortsetter sin uformelle styring gjennom direkte kontakt med ledelsen. Roe viser også (men fortsatt gjennom hypotetiske eksempler) hvordan representasjon i styret svekker markedsverdien av selskapet. Dersom familien selger seg ut, krever det at nye sterke aktører bygges opp for å erstatte familiens kontroll. Det naturlige organ er styret, noe som innebærer at et organ med representasjon fra de ansatte får mer makt. Investorene vil da, hevder Roe, sette spørsmålstegn ved hvorvidt dette organet vil styre selskapet i (aksje)eiernes interesse, eller om man risikerer at større deler av verdiskapningen gis til de ansatte. Fordi markedsverdien synker gjennom denne vurderingen, vil familien enten beholde selskapet eller selge det i sin helhet til én kjøper som vil fortsette det direkte kontrollforholdet mellom eier og administrasjon. Igjen segmenteres eierskapsmønsteret. Roe hevder dermed at sosialdemokrati (med rett til styrerepresentasjon) og the public firm have mixed badly (ibid.:14). Roes analyse er avhengig av at vi kan forutsette en interessemotsetning mellom eiere og de ansatte. Det samme gjelder forholdet mellom ansatterepresentantene og ledelsen. Ledelsen vil svekke styret for å svekke de ansattes makt. I tillegg legger Roe til en annet svært viktig forutsetning. I det nye (og mektigere) styret antas det, både fra eiere og potensielle investorer, at de ansattes representanter har gjennomslag i styret. Hvorvidt dette stemmer er et åpent spørsmål. Om vi forutsetter at den ene halvparten kan dominere styrets disposisjoner, må vi også forutsette det samme om den andre halvparten (som i tilegg har rett til å velge styreleder med dobbeltstemmen). Roe forutsetter også at ledelse og eiere har fellesinteresse i å holde de ansatte utenfor. Dette er også en komplisert forutsetning fordi vi først må undersøke forholdet mellom disse to aktørene. En allianse mellom tillitsvalgte og ledelse kan utfordre eiernes makt. Roe kan dermed kritiseres for at han isolerer en medbestemmelsesordning uten å se den som en del av en helhet hvor fagforeninger og partssamarbeid spiller en viktig rolle. I kapittel 10 viser vi at Roes hypotese i liten grad blir bekreftet i den norske versjonen av sosialdemokratiet. Hans forutsetninger (interessemotsetninger og gjennomslag) gjennomsyrer 163

168 det meste som er skrevet om ansatterepresentanters rolle som maktfaktor i selskapet. Dette henger i stor grad sammen med at ansatterepresentasjon operasjonaliseres som dummyvariabel: enten har man dem eller så har man dem ikke. Studier av ansatterepresentantenes rolle i styret The growing view today is that meaningful direct worker voting participation in corporate affairs tends to produce inefficient decisions, paralysis, or weak boards. (Hansmann og Kraakmann 2004:38) Heller ikke studier som tar utgangspunkt i enheten styret har i særlig grad fokusert på ansatterepresentanter. Hvilken rolle de spiller og hvor mye innflytelse de har er ikke problematisert. Aglietta og Rebérioux (2005) sier i sitt forsvar for det de kaller economic democracy generelt, og ansattes plass i styret spesielt, at When a vested interest participates on the board of directors, it is more certain that their interests will be taken into account in the company s development strategy (ibid.:267). Argumentet blir ikke underbygget utover rimeligheten i å anta at tilstedeværelse gir innflytelse. Også når det gjelder forutsetninger om interessemotsetningen, faller forfatterne inn i mønsteret: because their (representantene) intentions would not be those of management (ibid.). Piore (2004) hevder at ansatterepresentasjon kan føre til at Gutteklubben Grei mister sitt monopol på styreverv, og kan føre til en bredere debatt om rekruttering til styrer. I Norge har diskusjonen om kvinneandelen hatt denne funksjonen, mens ansatterepresentasjon i liten grad har utfordret de vante rekrutteringskanaler. Piore er interessant fordi han søker å koble ansatterepresentasjon sammen med shareholdermodellen. Konklusjonen er klar: Ansatterepresentasjon i en shareholdermodell har liten effekt når det gjelder å endre maktbalansen i næringslivet. Piore representerer en enslig røst når han påpeker at We therefore cannot say whether new representatives to the board drawn from a different arena would act independently or would instead be drawn into the existing corporate executive board culture (ibid.:156). Nordiske studier Strøm og Bøhren (2005) fant, med utgangspunkt i børsnoterte selskaper, at ansatterepresentanter i styret har negativ innvirkning på selskapets lønnsomhet (målt som kapitalavkastning). Strøm og Bøhren forklarer dette med den velkjente interessemotsetningen mellom arbeid og kapital (DN ). Argumentet forutsetter at de ansattes representanter har innflytel- 164

169 se, og at denne innflytelsen brukes til å påvirke styrets avgjørelser i en retning som gjør det naturlig å velge alternativer som gir de ansatte litt mer og eierne litt mindre (ibid.). Strøm og Bøhrens studie er viktig, ikke bare fordi den er den eneste i Norge som har undersøkt verdiskapningseffekten (med økonomiske mål) av ansatterepresentanter, men også fordi vi gjenkjenner forutsetningen om motstridende interesser mellom eiere og ansatte. Vi gjenkjenner også den andre forutsetningen, nemlig at ansatterepresentantene har gjennomslag i styret. Representasjon måles som dummy-variabel, man undersøker ikke hvorvidt representantene faktisk har gjennomslag. Huser og hans prosjekt Det verdiskapende styre på BI legger vekt på at en god forståelse innebærer studiet av hvilke mekanismer som styrer styrets arbeid, og dermed rollene til de enkelte styremedlemmene. I Hagen og Huse (2007) følger vi anbefalingen om å studere forholdet mellom kjennetegn ved styremedlemmene og rolleutøvelse i intermediate steps (Zahra and Pearce 1989). V tar utgangspunkt i en hypotese som sier at styrets arbeidsstil 52 er vel så viktig som de vante temaene (uavhengighet og hvorvidt direktøren er styremedlem). Analysen viser at arbeidsstil ga det beste bidrag til å forklare variasjonen i styrets rolle. Kontrollvariablene (sektor, eierskap, størrelse og styrets sammensetning) ga gjennomgående ikke signifikante resultater. Vi fant også at ansatterepresentanter i utgangspunktet korrelerer negativt med styrets kvalitetskontroll, men at dette snus til positivt når vi tar hensyn til (en positiv) arbeidsstil. Tyskland Vårt fokus er på ansatterepresentantenes doble begrunnelse : ordningen skal bidra til demokratisering av arbeidslivet ved å gi de ansatte plass ved maktens bord. Den skal bidra til effektivisering gjennom at de ansattes erfaringer bringes inn i styringen av selskapet. I denne forbindelse er utviklingen i Tyskland viktig. Ikke bare er Tyskland det klassiske eksemplet på den europeiske modellen, det er bare i Tyskland vi i dag finner en overordnet debatt med utgangspunkt i styreordningen. Bedriftsråd, den tyske styreordningen og de koordinerte lønnsforhandlinger (på bransjenivå) settes opp som de normale institusjonene i den europeiske modellen. Jürgens et al. (2000) viser til at styreordningen er en av tre pilarer i den tyske CG-modellen 53. Forfatterne gjennomgår en rekke tidligere studier før de konkluderer med at styreordningen per se ikke har betydning for aksjonærene mainly because the system can be implemented and operated in so many different ways (ibid.:65). Jürgens hevder at styreordningen er blitt a widely accepted, almost uncontroversial element (ibid.:63). Spørsmålet om systemet kan stå imot konvergenspresset i retning en angloamerikansk modell, er likevel 165

170 svært sentralt i forskningsdebatten. Er den tyske modellen så komplementær at endringer i retning mer spredt eierskap kan finne sted uten at arbeidslivsrelasjonene også svekkes? Biedenkopf-kommisjonen Den tyske debatten fikk sin første foreløpige konklusjon gjennom fremleggingen av den såkalte Biedenkopf-rapporten høsten På bakgrunn av stadig forverret tysk økonomi, satte den daværende sosialdemokratiske regjeringen i 2005 opp en kommisjon for å gjennomgå tysk styrelovgivning med sikte på å undersøke hvorvidt denne lovgivningen var egnet til å håndtere de sentrale utfordringene for tysk næringsliv. Kommisjonen overlevde regjeringsskiftet og var, i god europeisk ånd, sammensatt av representanter fra arbeidstaker og arbeidsgiversiden med forsterkning fra en gruppe kjente akademikere 54. Hensikten var, dersom partene kunne oppnå enighet, å legge frem en felles innstilling. Dette var ikke mulig, og de akademiske medlemmene står derfor alene bak rapporten. Rapporten tar utgangspunkt i at tilblivelsen av den tyske styreordningen var knyttet til maktfordeling og demokratisering. Dette er fortsatt en målsetting: The report provides a reminder that the need for employee board-level representation was not a question of economics. They emphasise that the goal of the 1976 Codetermination Act was not to improve company competitiveness, but rather to provide employees with a democratic voice in company decisions that affected them. The reason for board level representation is that a company is to be understood as a social grouping, in which the owners, company management and employees work together with a common purpose. For this reason, in their view, democratic participation through board-level representation continues to be essential. 55 Rapporten er gjennomgående positiv til representasjon. De metodiske vanskelighetene understrekes, men det hevdes likevel at the results of current research tend more towards a positive evaluation of the economic impact of board-level representation. Ordningen beskrives som et effektivt redskap for reconciling the differing interests of employees and employers, particularly in economically difficult times. Rapporten kobler styreordningen direkte til arbeidsfred fordi den continues to be an instrument for reconciling differing interests and maintaining a company s social cohesion (ibid.). Arbeidsgiversiden i kommisjonen brøt ut fordi de ikke godtok utgangspunktet (eksisterende lovgivning). De sluttet heller ikke opp om akademikernes konklusjoner om ordningens positive effekter, blant annet at ordningen ikke innebærer noen komparativ ulempe eller er til hinder for utenlandske investeringer. Arbeidsgiversiden ønsker å svekke representasjonen fra ½ til ⅓ av medlemmene og hevdet at ordningene for direkte medvirkning på arbeidsplassene 166

171 burde fortsette. Dette er en debatt vi kjenner fra Norge på 1980 og 1990-tallet. Representative ordninger underkjennes som redskap for konkurransekraft og effektivitet. De tyske arbeidsgiverne ønsket videre å svekke de juridiske rettighetene og åpne opp for forhandlinger i det enkelte selskap om størrelsen og innretningen på representasjonen. Kommisjonen peker på flere viktige utfordringer og særlig om internasjonal representasjon i overnasjonale selskaper. Hvorvidt kommisjonens konklusjoner vil ende opp i konkrete endringer er fortsatt uklart. Angela Merkel har formulert seg slik: board-level representation is part of our social market economy, which it is impossible to imagine doing without, and which has proved itself in Germany 56. Det første oppgjøret rundt styreordningen i Tyskland endte altså med en forholdsvis klar seier til arbeidstakersiden. Maktfordeling i selskapene og ansatterepresentantenes rolle Gjennomgangen av forskningen gir ikke grunnlag for å konkludere ordningens virkninger verken på effektivitet eller maktdeling. Et viktig fellestrekk ved de fleste studiene er at de forutsetter en iboende motsetning mellom arbeid og kapital, og at denne motsetningen preger styrets arbeid. Videre forutsettes det at ordningen har effekt. 7.2 Normative oppfatninger om maktfordeling i selskapet Mye av den refererte forskningen ovenfor søker å bevise at ansatterepresentanter (eller styrer preget av mangfold) lønner seg. Normative oppfatninger om maktfordelingen ligger ofte innbakt i analysen. De oppfatningene var også tema i forrige kapittel. Koblingen mellom overordnede reguleringer og intern maktfordeling er sentral. Fremstillingen er derfor kortfattet når det gjelder stakeholderteori. Shareholderretningens kobling til agentteori tilsier en noe grundigere behandling. Normative anbefalinger definerer legitime interesser. Igjen er tilnærmingen preget av forutsetninger om aktørenes interesser som i liten grad problematiseres. Innenfor shareholderretningen antas det at de ansattes interesser avviker fra eiere og ledere, innenfor stakeholderteori settes det i utgangspunktet opp et bilde hvor shareholderinteressene avviker fra stakeholderinteressene; hvorvidt interessene varierer blant de ulike stakeholdere blir sjelden undersøkt. Det antas at enighet er mulig gjennom dialog. Stakeholderteori Grandori (2004) hevder at stakeholderretningens hovedproblem er at den burde bygge på en teori som kunne si noe om hvem stakeholderne burde være og videre: hvordan de skulle re- 167

172 presenteres på den mest effektive måte. Slik teori finnes ikke, hevder hun. Prinsippet om berørte interesser blir for vidt og gir ingen løsning på problemet. I praksis har man holdt seg til Donaldson og Prestons (1995) definisjon som hevder at stakeholderbegrepet må begrenses til aktører med legitim makt til å påvirke selskapet (Grandori 2004). Legitim makt defineres ikke. Vekten på aktører med legitim makt bidrar til å bevare de eksisterende maktstrukturene. Clarke (1998) søker å utvikle det han kaller for the stakeholder corporation, til tross for : Periodically such theory has become marginalised and forgotten, only to be reclaimed later in response to changing economic circumstances. Because of its fragmented development and marginal status, it has never been elaborated and explained as fully and coherently as the shareholder theory of the firm (ibid.: 194). Analysen hans ender likevel i et instrumentelt forsvar for stakeholderteori. Selskaper som ikke tar tilstrekkelig hensyn til sine stakeholdere kan ikke oppnå langsiktig suksess. Spørsmålet om hvordan styret skal sammensettes og hvordan de ulike stakeholderinteressene skal representeres reduseres igjen til ideen om diskursen frem til felles interesser. Shareholderteori og agentteori: Which is it: grand theory or grand sham? 57 Styrets rolle i et CG-perspektiv kan vurderes fra flere teoretiske innfallsvinkler, men her er agentteori den dominerende retning (Huse 2003). Også når det gjelder fremveksten av koder for god CG er det lett å gjenkjenne tankegodset. Agentteori står derfor helt sentralt for å forstå ansatterepresentantenes rolle og de forutsetninger som omgir dem. Mens Berle og Means utgangspunkt om eiernes passiv styringsrett dominerte forskningen om selskapsstyring frem til slutten av 1960-tallet (Aglietta og Rebérioux 2005), tar agentteorien utgangspunkt i den liberale doktrinen. I det gamle paradigmet ble direktørene betraktet som den viktigste aktør ikke bare i selskapet, men i det økonomiske liv som sådan. Utviklingen i amerikansk økonomi førte til at disse sannhetene ble utfordret (Lazonick og O Sullivan 2000), samtidig som nye økonomiske teorier med rot i neoklassisk økonomi vokste frem og overtok det faglige hegemoniet fra Keynes-inspirerte økonomer. Mens mainstream-økonomene innenfor neoklassisk økonomi var opptatt av markedsimperfeksjoner og hvordan disse kunne begrenses, tok en gruppe økonomer et noe annet utgangspunkt og gikk inn i selskapene og fokuserte på forholdet mellom eiere og administrasjon. Man gikk dermed inn i the black box, en boks som Jensen og Meckling (1976) karakteriserer som teoretisk tom fordi den såkalte theory of the firm til nå dekket teorier om markedet i seg selv, og ikke forholdet mellom markedet og selskap eller hvordan forhold internt i selskapet henger 168

173 sammen med forhold på markedet. Selskapet sees på som en nexus of contracts, dvs. en konstruksjon av kontinuerlig reforhandlede kontrakter. Reaksjonen på manglende eiermakt førte til to skifter. Det første kobles til fremveksten av Property Right Theory (PRT). PRT tar utgangspunkt i gratispassasjerproblemet og hvordan dette kan løses. Løsningen ligger i erkjennelsen om at en aktør vil ha sterkere insentiver til å investere, jo større kontrollrettigheter vedkommende får. Behovet for kapital fører til et funksjonelt argument for økt kontroll til aksjonærene. Det normative argumentet hentes gjennom å sette likhetstegn mellom eiendom og kontroll uttrykt gjennom residualargumentet. Ved spredt eierskap organiseres kontrollrettighetene best ved markedsmekanismer; fordi markedet vil straffe direktører som ikke tar hensyn til eiernes antatte interesser. Forhold internt i selskapet blir sentrale og ulike styringsmodeller må benyttes avhengig av markedets styringsevne. Et velfungerende marked innebærer dermed mindre behov for interne styringsmekanismer og omvendt (Huse 2003). Det andre skiftet knyttes til fremveksten av agentteori som dels bygger på de samme forutsetningene som PRT, men utgangspunktet er at konflikter mellom aktørene baseres på antagelsen om den individuelt nyttemaksimerende aktør, dvs. det generelle agentproblemet vi finner overalt hvor aktørene inngår i et hierarki og det forutsettes motstridende interesser. I sin enkle form er agentteori et bidrag til å løse problemer knyttet til kollektiv handling. Forholdet til risiko er sentralt. Dersom man kan anta at aktørene varierer i sin risikovillighet, settes problemet på spissen. Agentproblemet er tredelt: Hvordan skal (og kan) prinsipalen kontrollere agenten i situasjoner hvor i) prinsipal og agent har ulike interesser, ii) prinsipal og agent har ulik holdning til risiko og iii) prinsipalen mangler kunnskap og ressurser til å kontrollere agenten? Agentproblemet gjør kontrakten mellom prinsipal og agent til det sentrale undersøkelsesobjektet. Hvordan ser (og burde se) denne kontrakten ut? Fama og Jensen selv (1983) definerer utformingen av kontrakten som selve agentproblemet: Agency problems arise because contracts are not costlessly written and enforced (ibid.:65). I selskapet kan vi identifisere minst fire ulike prinsipal-agent-relasjoner; mellom eiere og styret, mellom styret og direktøren, mellom administrasjon og de ansatte, og mellom kunder og ansatte. En aktør vil inngå i flere relasjoner og i både prinsipal- og agentrollen. Agentteori deles ofte inn i to ulike retninger; positiv 58 agentteori og prinsipal-agent-teori. Den sistnevnte er opptatt av det generelle prinsipal-agent-problemet og hvordan dette vil opptre i alle hierarkiske organiseringsformer. Den positive agentteorien har i stor grad konsentrert seg om å 169

174 identifisere områder hvor agentproblemet anses som størst. I praksis har dette innebåret at fokus utelukkende har vært på forholdet mellom eierne og administrasjonen i store aksjeselskaper (Eisenhardt 1989), og hvilke governance-mekanismer som må bygges opp for å løse agentproblemet. Agentteori blir en oppskrift for å løse konkrete styringsproblemer. Forskjellen mellom de to retningene innenfor agentteorien handler primært om valg av uavhengig variabelen; et generelt eller spesifikt agentproblem. Begge retninger opererer med de samme forutsetningene. Den ene retningen vil regne seg frem til den optimale kontrakten, mens positiv agentteori fremsetter flere alternative kontrakter. I den videre fremstillingen konsentrerer vi oss om den positive agentteorien. Aktørene er formålsrasjonelle og individuelt nyttemaksimerende. I tilegg forusettes det målkonflikter, begrenset rasjonalitet, asymmetrisk tilgang på informasjon, effektivitetens prioritet ( preeminence of efficiency ), risikoaversjon og at informasjon kan betraktes som en vare. Fama og Jensen (1983) hevder at skillet mellom eierskap og kontroll er sentralt som grunnlag for teorien og at vellykkede organisasjoner er avhengig av å få dette skillet på plass. Our hypothesis is that such organizations (vellykkede, min komm). control the agency problem that results from separation of decision management from residual risk-bearing by separating the management (initiation and implementation) and control (ratification and monitoring) of decicisons (ibid:67) De ulike prinsipal-agent-relasjonene må knyttes sammen med ulike faser i en beslutningsprosess. Tabell 7.1 Faser og prinsipal-agent-relasjoner i beslutningsprosessen Fase Initiering Avgjørelse Implementering Evaluering og tildeling av belønning Aktør Agent Prinsipal Agent Prinsipal Initiering og implementering er agentens ansvar. Fama og Jensen samler disse under decision management, men prinsipalens to oppgaver gis termen decision control. Et tredje sentralt punkt knytter de til residualargumentet og aktørenes risiko. Eierne som er de eneste uten kontraktsfestede rettigheter, er bærere av residualrisikoen. Funksjonene kan i utgangspunktet knyttes til eierne (residualrisiko), styret (styring) og administrasjonen (ledelse). Videre legger man inn som forutsetning at residualkrav som tillater ubegrenset risikofordeling vil ha en fordel i så vel store som i små organisasjoner 59. Hovedspørsmålet er, igjen ifølge Fama og Jensen, å avgjøre når det et mest effektivt å 170

175 samle disse tre funksjonene hos en aktør og når det er mest effektivt å fordele dem blant flere aktører. Små, noncomplex organisasjoner kan være eksempel på det første. Noncomplex innebærer at den relevante informasjonen som er nødvendig for å fatte avgjørelsene er samlet hos en eller få agenter. Dette gjør det effektivt (og mulig) å samle management- og kontrollfunksjonen (fordi kontrollørene vil ha den nødvendige kunnskap), men fører imidlertid til at aktører med residualkrav vanskelig kan kontrollere sin agent. Posisjonen blir mer risikofylt, og verdien av kravet (eksempelvis aksjekurs) synker. Dersom man samler residualkravet og kontrollmyndigheten, reduseres agentproblemet ift. ledelsen. Dette innebærer igjen at risikodelingen reduseres for kontrollfunksjon og krever et begrenset antall aktører (informasjonskrav). Å samle residualkrav og ledelse hos samme aktører innebærer at i) de får egeninteresse i å redusere verdien av selskapet for å forhindre at flere eiere kommer inn og ii) økt risikoaversjon for antall eiere er lavt. Problemene som oppstår kan bare løses i små organisasjoner eller organisasjoner som er preget av gjensidig tillit og felles målsettinger. Fama og Jensen (ibid.) bruker familieselskaper som eksempel, langsiktighet i relasjonene er den sentrale faktor. Fremveksten av store komplekse organisasjoner førte til at forutsetningene for å holde funksjonene sammen ikke lenger var til stede. Agentproblemet oppstår, et problem som (jf. agentteori) bare kan løses ved å skille de to funksjonene. Beslutninger i store komplekse organisasjoner krever store mengder informasjon. Dette krever at beslutningsmyndigheten er spredt for å redusere kostnaden knyttet til informasjonsinnhenting og overføring. Agentproblemet mellom eiere og spredt beslutningstaking løses ved å gi ledelsen ansvar for initiering og implementering, mens residualinnhaverne tar seg av avgjørelse og kontroll. I selskaper med få eiere kan dette fordeles direkte mellom eierne, dvs. en direkte prinsipal-agent-relasjon mellom de to aktørene. I store komplekse organisasjoner vil residualkravet være fordelt mellom mange aktører, og informasjonsbehovet bak relevante avgjørelse er stort. Dette gjør det kostbart å inkludere alle i prosessen. Myndigheten til avgjørelsene må delegeres. Det innføres dermed et skille mellom eierskap og kontroll (avgjørelse og evaluering/belønning). Resultatet blir dermed tre aktørgrupper, eierne, styret og ledelsen. Skillet tillater effektiv bruk av informasjon/reduserer informasjonskostnadene, det løser problemet med uklare eiere (og gratispassasjerproblemer) og stimulerer til risikospredning. Fortsatt er imidlertid kontrollen primært knyttet til navngitte aktører (styret). I store børsnoterte selskaper er eiernes rolle redusert til et fritt omsettelig residualkrav. Resultatet blir 171

176 complete specialization of decision management and residual risk-bearing (Fama og Jensen 1983:69). Kombinasjonen av fri omsettelighet og agentproblemer fører til markedet som kontrollmekanisme. The fact that the unrestricted nature of the common stock residual claims also allows special market and organizational mechanisms for controlling the agency problems of specialized risk-bearing (ibid.:70). Markedet gir dermed to løsninger på agentproblemet. Bruk av markedsmekanismer innebærer prinsipielt at eierne gir fra seg kontrollen, men ikke kravet. Den andre løsningen kan søkes ved å lage samsvar mellom prinsipalen og agentens individuelle målsettinger. Begges belønninger styres av aksjemarkedet, prinsipalen ved at hans kapital øker, agenten gjennom kursavhengige belønningsformer. Eisenhardt (1989) setter opp to påstander. Påstand nummer én sier at dersom kontrakten mellom prinsipal og agent er resultatorientert, vil agenten med større sannsynlighet agere i tråd med prinsipalens ønsker. Direktøren må dermed belønnes gjennom resultatbasert lønn, mao. aksjer, opsjoner og bonusordninger. Påstand nummer to sier at dersom prinsipalen har informasjon som kan verifisere agentens adferd, vil agenten med større sannsynlighet agere i tråd med prinsipalens ønsker. I relasjonen eier- administrasjonen vil sistnevnte både ha mer tid til å bearbeide, og mer tilgang på informasjon. Jo mer spredt eierskap, jo større ulikhet og jo større gratispassasjerproblemer. Løsningen er å tilrettelegge for gjennomsiktighet. En nøytral vurdering må foretas av eksterne aktører, mao. markedet. Gjennom markedets vurdering av selskapet kan adferden til agenten kontrolleres. Som Learmount (2002:4) sier: All of which will ensure management bears the cost of its own misconduct and will therefore create the incentives for self-control. Slik markedskontroll kan deles inn i 1. Market for corporate control (aksjekurs, utbytte og fiendtlige oppkjøp) 2. Market for management labour (direktørens markedsverdi) 3. Corporate Information (finansmedia, konsulentfirmaer etc.) Ren resultatbasert lønn knyttet til selskapets verdiskapning målt gjennom andre parametre (eksempelvis omsetning, produksjonsvolum) sikrer ikke at aksjonærene får størst mulig andel av residualen. Nøytral fastsettelse av resultatet, og dermed grunnlaget for riktig resultatbasert lønn, kan bare fastsettes av markedet. Slik kombineres de to løsningene, samsvar mellom preferanser og bruk av markedet som kontrollmekanisme. Kritikk Agentteorien har vært gjenstand for massiv kritikk. Vi skal konsentrere oss om tre innfallsvinkler: Normativ og reduksjonistisk kritikk samt misbruk av teorien. 172

177 Normativ kritikk Fama og Jensen (1983) fastslår at individuelle rettigheter danner grunnlag for fordeling av kostnad og belønning i en organisasjon. Slike rettigheter fremkommer vanligvis gjennom kontraktsinngåelse og kontrakten blir dermed avgjørende for individuell adferd. Forfatterne hevder at det eksplisitt eller implisitt ligger i enhver ansettelseskontrakt at prisen for agentens kontraktsfestede belønning er the agents agree that the resources he provides can be used to satsify the interests of the residual claimants (ibid.:65). Men selv om vi forutsetter rasjonelle aktører, gir ikke dette rett til å bestemme at selskapet jeg (delvis) eier skal styres etter mine interesser uten et normativt grunnlag. Agentteorien forutsetter enighet mellom aktører som ellers forutsettes å ha motstridende interesser. Det settes likhetstegn mellom det å godta betingelser og det å slutte opp om et fordelingsprinsipp. Residualargumentet bygger fortjenesteprinsippet. Eiendom er et resultat av (tidligere) innsats, og risikotaking fortjener belønning. Fortjeneste er ett av flere fordelingsprinsipper (Engelstad 1994, Elster 1992, Walzer 1984). Agentteorien forutsetter at aktørene er enige om en av dem. Motstand fra agenten blir å betrakte som strategisk adferd med individuelle målsettinger, og ikke som normativ oppslutning om andre prinsipper (som likhet, behov, produktivitet etc.). Det sentrale argumentet mot residualens rett er aksjeselskapets prinsipper, du kan aldri tape mer en du har skutt inn. Risikoen bør ikke beregnes etter antall aksjer eller summen penger, men etter andelen innskutte ressurser ift. individets totale ressurser. Denne regnemåten gjør andre interessenter til større risikotakere enn de fleste investorer. Arbeidstakerne kommer i en særstilling fordi hele kapitalen (arbeidskraften) er skutt inn i ett selskap. Går selskapet over ende eller må innskrenke, risikerer arbeidstakeren sitt livsgrunnlag. Aksjonæren risikerer tapt innskutt kapital eller nedsatt utbytte. Shareholder value har overført risikoen fra eiere til arbeidstakere. Tilsvarende kunne vi lage eksempler med lokalsamfunn som ønsker miljøtiltak, banker og andre långivere med misligholdte lån, underleverandører eller kundene. Aksjonæren har ofte spredt sin portefølje, i tillegg til at aksjeselskapet i seg selv er en form for riskospredning. Institusjonelle eiere setter spørsmålet på spissen, den enkelte innskyter løper svært liten risiko. Et annet normativt motargument bygger på forholdet mellom eiendom og kontroll. Agentteorien forutsetter ikke bare eiernes rett til residualen, de har også rett til kontroll. Det forutsettes at eiendom innebærer kontroll, at delegering av myndighet fastsettes i den enkelte kontrakt. Eiernes rett til å delegere styringsrett tas for gitt, offentlighetens krav på kontroll 173

178 overses. Reduksjonistisk kritikk Et av agentteoriens fortrinn, enkelheten, er også grunnlag for alvorlige kritikk. Selskapet reduseres til to aktører (eiere og administrasjon). De ansattes rolle er fraværende. Prioritering av ulike interesser har konsekvenser for arbeidsorganisering og samarbeid. Shareholder value som dominerende rasjonale for styring kan stå i motsetning til HRM-idealer knyttet til deltakelse og utfoldelse 60. Ledelsen settes i en skvis mellom tiltak innad i organisasjonen som er nødvendig for å opprettholde og forbedre organisasjonen og oppfylle eiernes krav. Agentteorien tilbyr i liten grad innspill for å løse slike problemer, utover det at hele organisasjonen bør designes for å redusere agentproblemer, eksempelvis med resultatbasert lønn eller aksjeeie for ansatte. Agentteorien står i sterk kontrast til nyinstitusjonell økonomi som ser på selskapet som et relativt permanent hierarki som eksisterer som et alternativ til contracting in the markets. En prinsipal-agent-relasjon fremheves og man ser i liten grad på hvordan alle relasjoner i en arbeidsorganisasjon henger sammen. Videre reduseres forholdet mellom selskapet og omverdenen til utelukkende å dreie seg om nåværende og potensielle aksjonærer. Agentteori ser bort fra den institusjonelle konteksten. Staten er redusert til en garantist for at markedet kan fungere. Kritikken av agentteoriens forutsetninger er velkjente. Aktøren reduseres til en rasjonell aktør med individuell nytte som eneste målsetting. Han agerer alene og ikke i en sosial sammenheng og han er preget av risikoaversjon. Målsettinger knyttet til verdirasjonalitet har ingen plass. Normer knyttet til fellesskapets beste har ingen plass. Aktørene kan og bør skille mellom mål og midler. Informasjon er en vare som kan prissettes. Grandori (2004) hevder behovet for å inkludere forhandlinger, sosiale normer og community governance, mekanismer som so far (have) been conspicuously absent from the CG repertoire (ibid.:14). Piore (2004) påpeker at CG mangler en modell som lager de relevante koblingene og dermed en anbefaling som kunne løse rational choice -problemet. Uten at modellen sier noe om hvor aktørenes intensjoner stammer fra, ender man opp med en modell med begrenset forklaringsverdi. Kritikk knyttet til misbruk av teorien Agentteori kan tolkes som en generell teori om forholdet mellom prinsipal og agent og kan dermed også, som Grandori (2004) understreker, brukes selv om prinsipalen styres av andre 174

179 interesser enn det rent økonomiske. Hun hevder at det relevante skillet innenfor CG er det normative skillet mellom stakeholder- og shareholderteori og ikke mellom tilhengere av hhv. stakeholder- eller agentteori. Shareholderteori er en normativ teori for maksimering av aksjonærenes interesser bygget på prinsippet om privat eiendomsrett. Kritikken av agentteorien i denne sammenhengen er feilslått fordi hvem prinsipalene er, er en variabel som avhenger av tolkninger av eiendomsretten. Også statsborgene kan inneha rollen som prinsipal. Kritikken av agentteorien må dermed knyttes til at den brukes som oppskrift i sosiale sammenhenger hvor forutsetningene ikke er tilstede. Kritikk av agentteori blir dermed en variant av den generelle kritikken av en best-practise som kan dekke alle typer selskaper og alle typer produksjon. Aglietta (2000) hevder at vekten på shareholder value, sett fra et finansielt synspunkt, ikke representerer noen ny tankegang, men han understreker hvordan ideen brukes til å legitimere shareholdernes forrang foran andre stakeholdere. Det dreier seg i prinsippet om et fordelingsspørsmål. Shareholders value, som agentteorien søker å (gjen)etablere handler, sier han, ikke om eiere i klassisk forstand, men om aksjonærer med en spredt portefølje. Selv ikke institusjonelle investorer (fondsforvaltere) har særlig makt over ledelsen i de enkelte selskaper: Their influence in shaping behavior stems from the collective power of opinion wielded by capital markets in the new era of technology. The financial markets have the power to value firms publicly (Aglietta 2000:149). 7.3 Konkrete kontroll (styring og ledelse)-mekanismer: Codes of conduct Den siste delen av vår CG-definisjon handler om oppbygging av konkrete kontroll- og styringsmekanismer slik at den normativt valgte aktør ender opp som selskapets viktigste aktør. CG oppfattes også som en oppskrift på virksomhetsledelse. Eksempelvis finner vi på KPMGs hjemmeside: Begrepet Corporate Governance er i ferd med å feste seg som et internasjonalt uttrykk, og er et samlebegrep for de prinsipper og metoder som benyttes for å styre og kontrollere virksomheter. Anbefalinger basert på stakeholderteori Stakeholderteorier er i liten grad blitt operasjonalisert til konkrete anbefalinger. Kritikerne av agentteorien påpeker en rekke svakheter, men oppskriftene har form av ikke slik snarere enn egne konsepter for stakeholderselskapet. To forhold må påpekes: For det første at angloamerikansk dominans innebærer at organiserte arbeidstakerinteresser og konkrete mekanismer for å virkeliggjøre disse spiller en liten rolle. Debatten om stakeholdere og hvordan 175

180 deres interesser og roller skal ivaretas, bruker i liten grad styrer med ansatterepresentanter som grunnlag for å studere og utdype stakeholdernes rettigheter. Hvorledes representasjonen skal bygges opp kunne hentet innspill fra ulike ordninger for ansatterepresentasjon, eksempelvis den nederlandske ordningen (Van het Kaar 2005). Ingen av styremedlemmene kan representere gitte interesser, men bedriftsrådene har rett til å nominere de ansattes styremedlemmer. Medlemmene kan ikke være ansatt i selskapet. Ordningen innebærer videre at både aksjonærer, bedriftsråd og fagforeninger kan stevne selskapet for domstolen dersom de oppfatter at styret ikke agerer i selskapets interesser. Bevisbyrden ligger på selskapet. Stakeholdertradisjonens to retninger, dvs. styret som interessefritt kollegium og styret som samling av representanter fra de ulike stakeholderne, understreker betydningen av å gå inn i representasjonsprinsipper. Tilhengerne av stakeholderteori ender opp med å anbefale at generalforsamlingen velger uavhengige kompetente styremedlemmer, en anbefaling de deler med tilhengerne av shareholderteori. Dette gjør at de må bygge på antagelsen om at en slik uavhengig posisjon er mulig, og at det er mulig å komme frem til konsensus om selskapets interesser. Dersom vi ser på styremedlemmene som representanter, hvordan skal de velges? Hvordan velge ut en passende lokalsamfunnsrepresentant, og hvordan skal vedkommende forholde seg til sitt velgergrunnlag? Disse uløste problemstillingene er et hovedpoeng ved kritikken av stakeholderteorien. For det andre, vekten på selskapets egenregulering forhindrer at man bruker prosedyrer fra det politiske demokratiet til å bemektige de ulike stakeholderne og fremskaffer en legitim rangering av de ulike interessene slik at man kan få et fungerende styre. Lokalsamfunnet kunne eksempelvis bruke kommunestyret til å velge eller nominere styrerepresentanter. I Lov om helseforetak finner vi et krav om at styremedlemmene må være bosatt i regionen. Loven slår videre fast at styremøtene skal være åpne for alle. Dette øker oppmerksomheten og den offentlige debatten rundt møtene, og kan dermed bringe flere interesser inn i diskusjonene. Bestemmelser om kjønnskvotering er en annen politisk regulering av styresammensetning. Anbefalinger basert på shareholderteori An initially US idea has thus crossed frontiers, transmitted by the globalization of capital markets and spurred on by institutional investors. (Aglietta and Rebérioux 2005:9) Hvis du skal inkludere stakeholders og samfunnsansvar, så er sannsynligheten for å kunne gi konkrete bidrag mindre. I denne anbefalingen har vi bevisst bruk uttrykket eierstyring og god selskapsledelse, mens stakeholderperspektivet er helt ute. Etiske spørsmål er greit, men det er noe selskapene må fikse selv internt. (en av de sentrale aktørene bak 176

181 den norske anbefalingen for eierstyring og selskapsledelse, sitert i Veland og Andersen (2008:72)) Anbefalinger eller koder for god CG finnes nå i de fleste land. EU lanserte sin action plan i Selv om den ikke var først ute 61, var det den britiske Cadbury Report som fremfor noen førte til omfattende spredning (Aguilera og Cuervo-Cazurra 2004). Aguilera og Cuervo- Cazurra gjennomgår en rekke nasjonale koder og konkluderer med at utviklingen korrelerer med økt vekt på shareholder value i de ulike nasjonale CG-modeller. Dette korrelerer med økt aktivitet i aksjemarkedet. Hvorvidt kodene har en selvstendig effekt på modellene, eller om normative endringer fører til etablering av koder, er et åpent spørsmål. Spredningen må også knyttes til de omfattende skandalene som fant sted (Enron, Tycon, Tyco, Ahold). Cadbury (2000:9), som legger vekt på at det er nasjonale forskjeller i kodene, viser til to kjennetegn: the need for adequate disclosure and the need for appropriate checks and balances in the government structure. Begge disse forhold må knyttes sammen med de to reaksjonene på direktørkapitalismen (kapittel 5). I første omgang utviklet det seg et marked for selskapskontroll. Aglietta og Rebérioux (2005) viser til at 20 prosent av alle overtakelser i USA (målt etter markedsverdi) var såkalte fiendtlige overtagelser, og at investeringsfondene sto sentralt i utviklingen. Dersom ikke selskapets aksjeverdi gjenspeilte de reelle verdiene i selskapene, var risikoen stor. Løsningen var å gjøre direktørens lønn avhengig av aksjekurs. Økningen i direktørlønningene skapte en ny reaksjon, men som Aglietta og Rebérioux sier (ibid.:7): following strong pressure from the management lobby ble bruken av antitakeover-mekanismer legalisert. Mekanismene viste seg svært effektive og andelen fiendtlige oppkjøp sank til 4 prosent i løpet av 1990-tallet. Et marked for selskapskontroll var dermed ikke lenger et effektivt redskap for shareholder value. Virkemidlene skiftet fra eksterne (markedsadferd) til interne styringsmekanismer (deltakelse i styringen av selskapet). Prinsippene som ble utviklet var alle innrettet mot å øke ledelsens accountability overfor aksjonærene. Aglietta og Rebérioux (ibid.) legger stor vekt på at rollen til de institusjonelle eiere ikke bare vokste i styrke; de ønsket også i stadig sterkere grad å utnytte sine legale rettigheter, først og fremst gjennom å påvirke generalforsamlingens valg av styre. Videre ble behovet for underkomiteer i revisjon og kontroll promotert sterkt. Kodene bygger på tanken om at et veldrevet selskap er ansvarlig overfor sine eiere og at ansvarligheten gjenspeiles i aksjekursen. Kodene kan forstås som en operasjonalisering av shareholder value. Veland og Andersen (2008) viser hvilken sentral rolle det norske miljøet for institusjonelle 177

182 eiere har hatt i utviklingen av de norske kodene. Det uformelle diskusjonsforumet Eierforum ble dannet på initiativ av Vital og Storebrand i Det ble formalisert og lanserte sine 10 bud for utøvelse av eierskap. Prinsippene er inspirert av, og på enkelte punkter identiske med, lignende eierstyringsnormer fra den internasjonale CG-debatten og kom til å få avgjørende betydning for retningen på eierskapsdebatten i Norge (ibid.:70). Forumets sammensetning 62 og medlemmenes forvaltningskapital (over 500 milliarder i 2003), er etter forfatternes mening, utvilsomt (..) viktig årsak til at eierstyring i dag er et fenomen de store aktørene i norsk næringsliv må forholde seg til enten de liker det eller ikke (ibid.:17). I 2004 ble den norske anbefalingen lansert av Norsk utvalg for eierstyring og selskapsledelse (se note 66). Siste versjon er fra Anbefalingen er, som de andre nasjonale og også OECD 63 s anbefaling, innrettet mot de børsnoterte selskapene, men det understrekes at den også vil være nyttig for unoterte selskaper med spredt eierskap. Anbefalingen bygger på prinsippet om comply or explain (følg eller forklar). Oslo Børs krever at selskaper som er notert i årsrapporten skal gi en samlet redegjørelse for selskapets eierstyring og selskapsledelse. Dersom norsk anbefaling for [ ] ikke er fulgt skal det forklares (NUES 2008:8). Anbefalingen er obligatorisk for børsnoterte selskap, men det er ikke gjennomført noen undersøkelse om og hvor mange avvik som forklares. De norske kodene skiller lite fra andre nasjonale anbefalinger. Dette er vanlig: The corporate governance codes analyzed for this study emanate from nations with diverse cultures, financing traditions, ownership structures and legal origins. Given their distinct origins, the codes are remarkable in their similarities, especially in terms of the attitudes they express about the key roles and responsibilities of the supervisory body and the recommendations they make concerning its composition and practices. (EUkommisjonen 2002:74) Tiltakene i kodene er rettet mot å styrke eiernes stilling ift. ledelsen, og det finnes få eller ingen konsesjoner til selskapet som en sosial institusjon (Van het Kaar 2005). O Kelly (2005) bruker OECDs retningslinjer som utgangspunkt og fremhever seks fellestrekk ved kodene: i) sikre et effektivt rammeverk for CG, ii) vektlegging av shareholderes rettigheter og effektiv eierstyring, iii) likebehandling av aksjonærer, iv) stakeholdernes rolle, v) informasjon og transparens og vi) styrets ansvar og oppgaver. Følg eller forklar er et gjennomgående prinsipp i alle kodene. Det er selskapenes egenregulering som er utgangspunkt, ikke politiske eller sosiale reguleringer. Retningslinjene varierer mindre enn de nasjonale lovgivningene. Vi finner ikke det vante skillet mellom den angloamerikanske og den europeiske modellen. 178

183 De to skiftene vi beskrev ovenfor (utvikling av markedet for selskapskontroll og videre til eierne deltakelse i de interne styringsmekanismene) er viktig for å forstå vekten på egenregulering. Markedet for selskapskontroll er tett knyttet til informasjon (eller transparens som ofte brukes). I den norske anbefalingen heter det at Retningslinjer for informasjon fra selskapet skal sikre at markedsaktørene får korrekt, tydelig, relevant og samtidig informasjon. Offentliggjøring av løpende informasjon fra selskapet skal bidra til at aksjeeiere og andre investorer kan fatte velbegrunnede beslutninger om kjøp og salg av aksjer. Det bør redegjøres for sentrale verdidrivere og risikofaktorer. (ibid.:43). Åpenhet er en forutsetning for at aksjeprisen kan fastsette den reelle verdien av selskapet. Aksjepris og utbytte er viktige redskap for å kontrollere direktøren. Følg eller forklarprinsippet har betydning også her; dersom selskapet kan forklare eksempelvis fall i utbytte på en måte som finansmarkedet er fornøyd med trenger ikke dette påvirke aksjekursen. I anbefalingen heter det at selskapsovertagelse bidrar til økt effektivitet i prisdannelsen for aksjer og kan virke disiplinerende for selskapsledelsen (ibid.:46). Videre finner vi også anbefalinger om at anti-takeover-mekanismer ikke bør tas i bruk, med mindre dette er godkjent av generalforsamlingen etter at tilbudet er kjent. Også punktet om fri omsettelighet og anbefalingen om å bare operere med én aksjeklasse styrker markedet for selskapskontroll. Motstand mot ledelsens muligheter for manipulering av aksjekurs viser seg gjennom anbefalingene knyttet til retningslinjer for fastsettelse av godtgjørelse til ledende ansatte. Her heter det at disse: bør bidra til sammenfallende interesser mellom aksjeeierne og ledende ansatte Resultatavhengig godtgjørelse til ledende ansatte i form av opsjons-, bonusprogrammer eller lignende, bør knyttes til verdiskaping for aksjeeierne eller resultatutvikling for selskapet over tid. Slike ordninger, herunder opsjonsordninger, bør være prestasjonsrettede og forankret i målbare forhold som den ansatte kan påvirke Ved utstedelse av opsjoner eller lignende til ledende ansatte bør det utvises varsomhet (ibid.:41). Ønske om eiernes deltakelse i styringen av selskapet gjennom de lovlige organer viser seg i anbefalingenes vekt på hhv. generalforsamlingen og styrets rolle og sammensetning. Styringen, og med dette maktfordelingen, er innrettet mot finansielle og ikke politiske krav eller normer (Lundberg and Bruun 2005). Politisk regulering som kan støte mot markedsmekanismene bør unngås. Anbefalingene knyttet til generalforsamlingen tar sikte på å øke aksjonærenes bruk av sine rettigheter gjennom den kompetanse forsamlingen er gitt. Dette gjelder bla. deltakelse, informasjon, saksdokumentenes utforming og prosedyrer for fullmaktsstemming etc. Viktig i 179

184 vår sammenheng er også anbefalingen om at generalforsamlingen får mulighet til å stemme på hver enkelt kandidat og ikke styret som helhet. Dette øker muligheten for kontroll av det enkelte styremedlem. Det anbefales at generalforsamlingen velger en valgkomité med en sammensetning som sikrer at hensynet til aksjonærfellesskapets interesser blir ivaretatt. Videre sies det at valgkomiteen bør gjøre aktive søk mot aksjeeierfellesskapet og forankre sin innstilling hos de største aksjonærene. Om styrets sammensetning sies det: Styret bør sammensettes slik at det kan ivareta aksjonærfellesskapets interesser og selskapets behov for kompetanse, kapasitet og mangfold Det bør tas hensyn til at styret kan fungere godt som et kollegialt organ.styret bør sammensettes slik at det kan handle uavhengig av særinteresser. Flertallet av de aksjeeiervalgte medlemmene bør være uavhengige av selskapets daglige ledelse og vesentlige forretningsforbindelser Minst to av de aksjeeiervalgte medlemmene bør være uavhengige av selskapets hovedaksjeeiere Representanter fra den daglige ledelsen bør ikke være medlem av styret. (ibid.:27). Punktet om at styret bør sammensettes slik at det kan handle uavhengig av særinteresser er særlig interessant for oss. Uavhengighet i selskaper med spredt eierskap viser til ønsket om å unngå daglig leders dominans. I selskaper med kontrollerende aksjeeiere er hensikten primært å beskytte minoritetsaksjonærer. Anbefalinger knyttet til godtgjørelse til styremedlemmer er viktig her: Godtgjørelsen til styremedlemmene fastsettes av generalforsamlingen. Styremedlemmer bør oppfordres til å eie aksjer i selskapet I denne forbindelse bør det vurderes å forutsette at deler av styrehonoraret investeres i aksjer til markedskurs. Styret bør ikke delta i insentiv- eller opsjonsprogrammer som måtte være laget for den daglige ledelsen og øvrige medarbeidere fordi dette vil kunne svekke styrets uavhengighet. (ibid.:39) Det at styremedlemmer eier aksjer i selskapet, kan bidra til økt økonomisk fellesskap mellom aksjeeierne og styremedlemmene. Samtidig må aksjeeiende styremedlemmer utvise varsomhet i forhold til å bidra til kortsiktige disposisjoner fra selskapets side som ikke tjener fellesskapet også over tid (ibid.:31) Som i stakeholderretningen kan vi peke på et uavklart forhold til representasjonsprinsipper. Vekten på uavhengighet og kompetanse viser til kontrollaspektet (kapittel 5). Gjennom å endre representantenes handlingsbetingelser kan man få dem til å endre adferd. Styrehonorar i form av aksjer vil være et slikt eksempel. Motstand mot opsjoner bygger på samme prinsipp. Passusen om at styremedlemmer må vise varsomhet hvis de eier aksjer, viser likevel en tvetydighet. For at sammenfall mellom aksjonærenes og styremedlemmenes interesser (og daglig leder) skal virke, må vi ta utgangspunkt i antagelsen om economic man. Men man ønsker også å sikre seg mot opportunisme fra både styremedlemmer og direktør. Hvordan skal styremedlemmene kunne representere eiernes interesser i mer enn idealisert 180

185 forstand hvis de skal være uavhengige, og eierne utelukkende begrenser sin deltakelse til valgkomiteen? Hvordan kan slike uavhengige styrer bidra til eierstyring? Anbefalingen er en kombinasjon av ønsket om å legge til rette for markedets innsyn, samtidig som tankegangen om at aktivt eierskap lønner seg, har en viktig plass. Empirisk belegg for kodene Kodene har fått stor utbredelse, men vi vet mindre om hvordan de faktisk virker. Det er viktig å skille mellom bruken av koder som aktive pådrivere av gitte styringsstrukturer og adferd i de enkelte selskap, og koder som vises frem av moderne direktører i årsrapporter og på hjemmesiden. Grandori (2004) etterlyser identifisering av de aktører som promoterer standard(shareholder)modellen. Her synes det å være samstemthet om at finansmiljøene og institusjonelle investorer har spilt en viktig rolle, selv om den konkrete utformingen varierer. Eksempelvis var kodene i Sverige et resultat av et regjeringsoppnevnt utvalg (Fulton 2007:11). Utvikling av eierstyring i statlige selskaper er et annet eksempel. I 2005 utarbeidet OECD retningslinjer for eierstyring av statlige selskaper. Arbeidet ble gjennomført av en arbeidsgruppe som opprinnelig var nedsatt for privatisering av statlige selskaper (NHD 2007: 64, vår understrekning). Kodene er obligatoriske for børsnoterte selskaper, men anbefales også for andre selskaper med spredt eierskap. I vår egen undersøkelse (se kapittel 8) har vi spurt daglig leder om selskapet har utarbeidet retningslinjer for god eierstyring og selskapsledelse. Resultatene er gitt i tabell 7.2. Tabell 7.2 Andel selskaper med retningslinjer for CG etter selskapstype og eierstruktur. N=daglig leder N Ja + planlegging har startet Nei +vet ikke Konsern (morselskap) *Datterselskap Selvstendig selskap Totalt En eier med 50% eiere med Ingen dominerende eier Kilde: Fafo 2007 *Lederne ble spurt om hvorvidt konsernet hadde etablert slike retningslinjer. Over halvparten av selskapene har altså allerede slike retningslinjer eller har satt i gang arbeidet med å utarbeide dem. Bare et mindretall av disse er børsnotert. Vi finner ingen forskjell når vi ser på selskapenes eierstruktur. Retningslinjer er like vanlige i selskap med en dominerende eier (definert som kontroll over mer enn 50 prosent av aksjene). I undersøkelsen har vi også spørsmål knyttet til definisjoner av eierstyring: God eierstyring betyr at eierne i) har 181

186 streng kontroll med ledelsen, ii) er opptatt av utviklingen i aksjekursen, iii) setter reinvesteringer foran utbytte til aksjonærene, iv) viktige saker og v) sørger for å få sine folk inn i styret. Ingen av disse korrelerer med hvorvidt retningslinjer er etablert eller ikke. Svar på spørsmål om hvordan lederne definerer aksjonærenes fellesinteresser påvirkes ikke. Vi finner altså ingen effekt av retningslinjene i vårt materiale. Anbefalinger og ansatterepresentasjon Whatever the reason, employees are left with no effective role or voice in these corporate governance codes.... In the world of corporate governance employee representatives at board level are a forgotten resource. (Fulton 2007:52). Foruten generelle henvisninger til stakeholders finner vi ingen spesiell oppmerksomhet knyttet til de ansatte eller ansatterepresentantene i OECDs retningslinjer. Det samme gjelder de svenske, danske og norske anbefalingene (Fulton 2007, Lavesen og Kragh-Setting 2007). I de norske opplyses det om lovbestemmelsene, mens det i de danske anbefales at man i årsrapporten forklarer modellen fordi ansatterepresentanter, pga. sitt ansettelsesforhold i selskapet, pr. definisjon ikke er uavhengige. Dette kan skape tvil om styrets uavhengighet, særlig hos utenlandske investorer. Hvordan representantene skal utøve sin rolle og hvorvidt styrer med representasjon møter andre utfordringer blir ikke kommentert. I praksis settes grunnleggende anbefalinger på prøve. Hvordan representere de ansatte uten å bryte krav om uavhengighet og likebehandling? Anbefalingene omfatter det ordinære styremedlem, og de vektlegger aksjonærenes interesser. Ansatterepresentantenes stilling som ordinære medlemmer brukes, som vi viser i neste del av avhandlingen, som et argument om at ansatterepresentantene plikter å sette selskapets interesser først. Denne plikten kan bryte med den interesserepresentasjonen som ligger i at de ansatte har lovfestet rett til å være representert (Granden 2005). Om og når ansatterepresentantene er inhabile ble behandlet i kapittel 3. Granden (ibid.) hevder at ansatterepresentanter i selskaper hvor anbefalingen settes på dagsordenen har sine største utfordringer i å tydeliggjøre sin egen rolle og integritet, samt sysselsetting og arbeidsmiljø (ibid.:64). Flere av punktene i anbefalingen kan også sees på som en fordel for de ansatte. Dette gjelder særlig punktene om informasjon om selskapet, ryddighet i belønningssystemer og evaluering av styrets arbeid. Styreleders ansvar for tilrettelegging av gode diskusjoner i styret virker i samme retning. Vekten på informasjon og transparancy gjør ansatterepresentantenes eksklusive informasjon viktigere. Målet om gode diskusjoner kan føre til at de lettere 182

187 kommer til ordet. 7.4 Oppsummering kapittel 6 og 7: Forutsetninger og relevans I kapittel 6 og 7 har vi benyttet tre ulike tilnærminger til CG-begrepet. Den første omfatter CG som et rammeverk for studiet av makt: i) Hvordan er makten fordelt mellom selskapet og samfunnet og ii) hvordan er makten fordelt i selskapet? Forskningen omkring det første spørsmålet har mange likhetstrekk med varieties of capitalism -tradisjonen, dvs. beskrivelse av ulike nasjonale modeller for CG. Mye av IRforskningen overlapper og supplerer denne retningen. Sentrale forskere innenfor CG fremhever at gode modeller inkluderer det nasjonale arbeidslivsregimet. Sentrale reguleringer, eller rammen for det handlingsrommet selskapet opererer innenfor, bestemmes ikke bare av eierforhold og lovverk, men også av institusjonelle føringer som tradisjoner for trepartssamarbeid, samarbeidstradisjoner partene imellom og ulike måter å organisere arbeidet på. Maktfordelingen i et gitt selskap vil være et resultat av det handingsrommet som den nasjonale CG-modellen gir, måten dette handlingsrommet blir fylt og hvilke aktører som fyller det. Et sentralt spørsmål er hvorvidt deregulering og økt vekt på eiernes rolle endrer de lokale maktforholdene. Fører økt lokalt handlingsrom til mer eller mindre partssamarbeid? Fører økt vekt på eiernes rolle til at administrasjonenes makt svekkes? I vår neste tilnærming er vi opptatt av hvem som burde styre selskapet. Hovedskillet i den tradisjonelle tilnærmingen er forholdet mellom shareholdernes og stakeholdernes rettigheter. Skillet har sin bakgrunn i synet på eiendomsretten. Mens shareholdertilhengere hevder eiernes absolutte rett, hevder stakeholdertilhengere at alle som berøres av selskapets virksomhet har en (moralsk) rett til å påvirke. Dette kan føres tilbake til to ulike demokratitradisjoner: i) vekten på frihet, utfoldelse og sikkerhet for egen eiendom og ii) vekten på likhet og rettferdighet. Her gjenkjenner vi prinsippet om at den som er berørt av en beslutning har en demokratisk rett til å påvirke dem. Begge retningene kan betraktes som instrumentelle tilnærminger. På makroplan knyttes dette til størst mulig velferd, på mikroplan til selskapets markedsposisjon. Innenfor shareholderretningen er man primært bekymret for selskapets posisjon i kapitalmarkedet, mens tilhengere av stakeholderteori fremhever at dersom selskapet ikke viser at det tar hensyn til de ulike stakeholderne, vil dette øke risikoen for både kundereaksjoner og for reaksjoner i finansmarkedet. Ingen vil investere i et selskap med dårlig omdømme. Innenfor shareholderretningen står agentteori sterkt. Forutsetningen om rasjonelle aktører 183

188 som agerer ut fra egeninteresse krever kontrollmekanismer slik at selskapet styres i tråd med eiernes og ikke administrasjonens interesser. Statens rolle er redusert til tilrettelegger av markedet. I stakeholderretningen, med sin vekt på selskapet som en sosial institusjon, kan vi spørre: i) er det selskapet som selv skal definere og ta hensyn til de ulike interessene eller ii) er denne reguleringen statens ansvar? Tilhengere av egenstyring setter opp samfunnet som en av flere stakeholdere, mens innenfor den statlige modellen gis politiske reguleringer forrang. Grensedragning mellom selskapet som selskap, og selskapet som politisk aktør er viktig. Skal eller bør selskapene ta ansvar for oppgaver som tradisjonelt har vært et offentlig ansvar? Egenstyring er i dag det rådende prinsipp. CSR og CC er viktige stikkord. Et tilsvarende skille kan identifiseres når det gjelder de ansattes rolle. Er de en av flere stakeholdere eller har de en prioritert rettighet? Norsk arbeiderbevegelse har gitt arbeidet forrang. Arbeidstakerposisjonen gir fortrinn blant stakeholderne. Vekten på institusjonalisert partssamarbeid, og dermed den betydning avtaleverket har som reguleringsmekanisme, må forstås i dette lyset. Vår tredje tilnærming til CG omfatter oppskrifter for hvordan man skal få realisert en gitt modell eller et ideal. Her legger vi vekt på at stakeholderteorien i liten grad tilbyr slike oppskrifter utover anbefalinger om at styret bør settes sammen av ulike stakeholdere. Dersom det interessefrie styret settes opp som ideal, vektlegges god dialog og samhandling i styret. Shareholderteoriens oppskrift finner vi i stor grad i de ulike kodene. Vår ambisjon er å kombinere bidrag fra CG-og IR-debatten for å kunne forstå ansatterepresentantenes rolle. I hvilken grad de oppfyller de forventinger som er knyttet til dem; i) forventninger om (demokratisk) innflytelse på vegne av de ansatte og ii) forventninger om bidrag til vekst og verdiskapning. I tradisjonell forstand innebærer ordningen med ansatterepresentasjon at det norske systemet har sterke trekk av stakeholderidealer. Gjennom lovgivningen har man slått fast at andre interessenter enn aksjeeierne har en legitim plass i styret, men vel å merke i en mindretallsposisjon. Det vil likevel (se kapittel 11) være feil å knytte ordningen til dagens definisjoner og ulike oppfatninger av hvem stakeholdere er og hvilke interesser de har. Snarere må vi tilbake til og 70-tallets vekt på arbeidstakernes representative rettigheter for å forstå hvorfor ordningen ble innført og knytte utviklingen i medbestemmelsesinstitusjonen sammen med utviklingen i praktiseringen av ordningen. Når det gjelder styrets sammensetning, står det skandinaviske systemet i en særstilling. Få andre land har tilsvarende rettigheter. Lovgivningen ble innført samtidig, og de forutgående debattene har svært mange fellestrekk. Vi finner ingen referanser eller målsettinger omkring 184

189 den rollen de ansattes representanter skal spille verken i de norske, svenske eller danske retningslinjene. Tar vi utgangspunkt i retningslinjene, synes det som om de ansattes representanter ikke eksisterer. Retningslinjene i alle de tre landene legger stor vekt på shareholder value, og representerer slik sett en dreining av virksomhetsstyringen i angloamerikansk retning. Hvilken rolle ansatterepresentantene kan spille som buffer mot en slik utvikling, er et sentralt spørsmål. Eller, som vi spør i kapittel 2: er det slik at ansatterepresentanter (med den graden av innflytelse som vi finner) virker som en buffer mot nye eierstyringsnormer og dermed kan sees på som forsvarere av den norske arbeidslivsmodellen? Det er en gryende interesse om hvorvidt det tyske systemet med sin vekt på selskaper som samfunnsinstitusjoner og en styrelovgivning med stor representasjon fra de ansatte settes under press når shareholders value blir viktigere. Det er vanskelig å spore noen tilsvarende interesse rundt det skandinaviske systemet 64. Valg av og blant alle ansatte er et viktig prinsipp. Styremedlemmene skal ikke representere særinteresser (eksempelvis en gruppe ansatte, eller om mulig felles interesser hos alle ansatte), og de skal heller ikke agere som en representant for de representative arbeidstakerinteressene (en eller flere fagforeninger). Denne tolkningen av styremedlemskapet er omstridt, og blir både begrunnet og angrepet fra et demokratisk synspunkt. Sammensetningen av styret og utformingene av rollen som styremedlem og idealer for godt styrearbeid, kan brukes som et speilbilde av ulike definisjoner for demokrati i arbeidslivet. Ordningen bygget i stor grad på å begrense (men ikke overskride) eiendomsrettens stilling. Ulike retninger, felles forutsetninger Vi har gjennomgått forskningen med fokus på ansatterepresentasjon. Til tross for ulik normativ innretning og ulike anbefalinger, deler de ulike retningene i stor grad de samme forutsetningene i sin virkelighetsbeskrivelse. Styret er selskapets viktigste beslutningsarena Sammensetningen av styret og styrets oppgaver er et speilbilde at de ulike (motstridende) målsettingene innenfor CG. Ulike sammensetninger settes opp som løsningen på styringsutfordringen. Dersom sammensetning har betydning, må dette innebære at styret har makt til å styre selskapet. Makten henger sammen med det handlingsrommet selskapet er gitt i de overordnede reguleringsmodellene og forholdet mellom aktørene internt i selskapet. 185

190 De ulike aktørene har motstridende interesser Shareholdermodellens utgangspunkt i rasjonelle aktører har interessemotsetningen innbygd som forutsetning. Innenfor stakeholderretningen er interessefellesskap en viktig målsetting og ikke minst: en målsetting man antar det er mulig å oppnå dersom alle aktører investerer i den, og man klarer å skape en virksom diskurs. I det vi kan kalle den mer pragmatiske stakeholderretningen ses stakeholdere i større grad som representanter for ulike interesser, og målet er å komme frem til kompromisser. Interessekonflikt er ikke truende, men et utgangspunkt for gode løsninger. Felles for alle retningene er at man opererer med en forestilling om at motsetningene mellom arbeid og kapital er en realitet i dagens selskaper. I shareholderretningen er dette en selvfølge, blant stakeholdertilhengere en utfordring som kan overvinnes. Virkelighetsbeskrivelsen tar likevel motsetningen for gitt. Interessemotsetningene dominerer samhandlingen i styret De (få) konkrete studiene av ansatterepresentantenes rolle antar at representantene vil noe annet enn resten av styret. Dette bygger for det første på den forrige forutsetningen, at konflikten mellom arbeid og kapital er reell, og dernest at konflikten kanaliseres til styret fordi styret forutsettes å være det viktigste organet i styringen av selskapet. Juridiske rettigheter innebærer at vi finner ansatterepresentanter i styrene En god CG-modell inkluderer nasjonale arbeidslivsrelasjoner og reguleringer. I land som Norge, hvor det er kombinasjonen (og samspillet) av lov- og avtaleverk som danner de overordnede rammer for selskapenes virksomhet, blir dette en selvfølge. Ansattes rett til representasjon i styret settes opp som en indikator ved gitte nasjonale CG-modeller. Svært få av studiene har undersøkt hvorvidt de ansatte faktisk er representert i styret. Ansatterepresentantene er i stand til å påvirke styrets beslutninger i retning av de ansattes interesser, maktdeling finner sted Dersom ansatterepresentantene skal kunne fungere som en indikator, dersom de påvirker styrets makt i selskapet, dersom interessemotsetningen mellom arbeid og kapital skal spille en rolle og dermed også prege styrets arbeid, må vi kunne fastslå at de har innflytelse på styrets vedtak. I kapittel 2 presenterte vi våre egne hypoteser knyttet til disse forutsetningene. I de kommende kapitler lar vi forutsetningene og hypotesene møte våre egne data før vi går til historien og de institusjonelle ordninger for å forstå våre funn. 186

191 Kapittel 8 Datagrunnlag og metoder Når man leser artikler og bøker fra et forskningsprosjekt, kan man få inntrykk av at prosessen har vært langt mer strømlinjeformet enn den har vært. (Engelstad et al. 1996:88). Alle data er resultat av prosjekter som er gjennomført i rollen som oppdragsforsker og arbeidet skriver seg over 10 år. Dette gjør det innlysende at arbeidet ikke har tatt form av en standard forskningsprosess. Rollen som oppdragsforsker har fordeler og ulemper, men i denne sammenhengen innbærer det først og fremst en utfordring når dataene validitet og reliabilitet skal vurderes. I dette kapitlet skal jeg presentere prosjektet som en serie møter som hver for seg genererer viktige utfordringer. 8.1 Første møte: mellom interesse og datagrunnlag og problemstilling Utgangspunktet for problemstillingen var et oppdrag jeg gjennomførte i 2001/2002 i forbindelse med Makt- og demokratiutredningen ( Makt og demokrati i arbeidslivet, se Engelstad et al. 2003a). En av ambisjonene i dette prosjektet var å fokusere på aktører som har fått lite oppmerksomhet i tradisjonelle fremstillinger av den norske arbeidslivsmodellen. En intervjuundersøkelse blant 25 konserntillitsvalgte (KTV) og ansatterepresentanter i et utvalg større norske selskaper og en postal spørreundersøkelse blant 35 konserntillitsvalgte fra LO ble gjennomført. Et flertall av disse kombinerte vervet som KTV med vervet som ansatterepresentant. Gjennom dette arbeidet fremkom det at oppmerksomheten om styreordningen, og ordningen som forskningsfelt, forsvant et sted rundt 1980 (se kapittel 11). Resultatene (ibid.:252 og flg., Hagen 2002) tydet på at ansatterepresentasjon er en viktig kilde til innflytelse. Harmonien mellom partene på styrenivå syntes å være et uttrykk for generell harmoni og ingen ensidig tilpasning eller avmaktssituasjon fra de ansattes side. I motsetning til de tidlige arbeidene (Engelstad og Quale 1979, Bråten 1983) var det lite som tydet på at representantene inntar en underlegen posisjon. Samtidig fant vi at koblingen til fagforeningene hadde stor betydning. Utvalget var bevisst gjort blant store selskaper med til dels sterke tradisjoner for partssamarbeid. Vi konkluderer dermed at vi hadde lite grunnlag for å vurdere funnenes representativitet. Neste skritt var, som oppdragsforskere kontinuerlig gjør, å søke finansiering til å fortsette arbeidet. Dette viste seg svært vanskelig. Først i 2005 lyktes vi, og en undersøkelse finansiert av DnBNor ble gjennomført. Resultatet er presentert i Hagen (2005). Oppdraget ble fra 187

192 DnBNors side betraktet som et bidrag til Fafos forskning på feltet, og vi sto fritt til å utforme problemstilling og fremgangsmåte. Under arbeidet etablerte Fafo et samarbeid med BIprosjektet Det verdiskapende styre ledet av Morten Huse. I den forbindelse fikk vi tilgang til en større spørreundersøkelse. Samarbeidet har ført til flere publikasjoner (Hagen og Huse 2006 og 2007, Huse, Nielsen og Hagen 2009). I mellomtiden gjennomførte vi en undersøkelse for NITO (Hagen 2003, Hagen og Utgård 2004). NITO ønsket innspill for å kunne stimulere til økt etablering av konserntillitsvalgtsordninger. I intervjuene la vi sterk vekt på koblingen mellom styrerepresentasjon og tillitsverv. Undersøkelsen omfattet også en spørreundersøkelse til et mindre utvalg KTV. Dette var en repetisjon av undersøkelsen til LOs KTV. Jeg deltok også i flere intervjuer av konsernsjefer blant de største selskapene i et annet Fafo-prosjekt (Utgård 2004). Også her var tema KTV og kobling av posisjoner. Totalt intervjuet vi 10 ledere og 10 tillitsvalgte/ansatterepresentanter. I 2006 gjennomførte jeg et mindre prosjekt for YS i samarbeid med Utgård Rådgivning. Fafo gjennomførte en spørreundersøkelse blant ansatterepresentanter med medlemskap i YS-forbund. Spørsmålene var identiske med DnB-undersøkelsen og N=86. Arbeidet ble rapporter i Hagen (2006). I 2007 ble Fafo engasjert av Arbeids- og Inkluderingsdepartementet (AID)for å kartlegge utbredelsen av styrerepresentasjon (Hagen 2008a og b). I 2005 fikk Fafo tildelt et Strategisk Instituttprogram (SIP) fra Norges Forskningsråd. SIPens tema er hvorvidt (og hvordan) nye eiernormer med rot i shareholder value vil påvirke kanaler for representasjon og artikulering av arbeidstakerinteresser i norske virksomheter, og videre: Hvordan og gjennom hvilke mekanismer, påvirker nasjonale institusjoner for partssamarbeid og interesserepresentasjon utviklingen av konkrete eierstyringspraksiser i private og offentlig eide norske virksomheter? Prosjektene spleiset på en større spørreundersøkelse knyttet både til utbredelse, betydning og oppfatninger knyttet til forsvarlig drift og CG. AID-prosjektets vekt på representativitet begrenset utvalget til ledere. Det siste oppdraget jeg bygger på er et prosjekt Fafo gjennomførte for LO i 2007/ Hensikten var å undersøke hvorfor en rekke selskaper med tariffavtale (og dermed tillitsvalgte) ikke benyttet seg av retten til å kreve styrerepresentasjon. Her ble det gjennomført både en spørreundersøkelse og en intervjurunde blant sentrale og lokale tillitsvalgte. Dette prosjektet er rapportert i Hagen (2008c). En siste kilde til data er det vi kan kalle apropos -materiale. Jeg har lagt inn spørsmål om 188

193 bedriftsdemokrati og styreordningene i arbeid med andre prosjekter på Fafo dersom jeg antok at intervjuobjektet kunne ha erfaringer med ordningen. Jeg har spurt forbundsledere, andre sentrale tillitsvalgte eller ansatte på forbundsnivå om deres oppfatning av ordningene og om de selv har personlige erfaringer. Det samme gjelder i forbindelse med foredrag jeg har holdt om styreordningen/andre medbestemmelsestemaer. I debatter og pauser har jeg fått verdifulle oppfatninger og beskrivelser. Også utsagn fra møter i referansegruppene for DnB- og AID-prosjektet har vært nyttig. Datamaterialet mitt er tredelt. I prosjektet for Maktutredningen og DnB opererte vi med et stort mandat når det gjaldt utforming av problemstillinger. I de andre Fafo-undersøkelsene snakker vi om vanlig oppdragsforskning med føringer fra oppdragsgiver. BI-materialet er en ren gjenbruk av data. I alle prosjektene finnes det elementer av metodetriangulering; vi bruker kvalitative og kvantitative tilnærminger. Både det kvantitative og det kvalitative materialet presenteres nærmere lenger ned. Vi har bestrebet oss på å gjenta spørsmål i alle undersøkelsene. Slik har vi bygget opp stadig større utvalg, og vi kompenserer for skjevheter i de enkelte undersøkelsene. Utviklingen av problemstillingen En slik datainnsamling har konsekvenser for hvordan problemstillingen ender opp. I utgangspunktet ønsket vi å vite mer, altså en eksplorerende tilnærming. Samtidig ble problemstillingen farget av mitt eget utgangspunkt i IR (kapittel 2). DnB-undersøkelsen ga mulighet for å sjekke hypoteser generert fra arbeidet med Makt- og demokratiutredningen. Samtidig ga intervjuene vi foretok i 2003/2004 ny innsikt i representasjonsrollen, som også ble tatt inn. Ikke minst ga vanskelighetene med å skaffe finansiering nye vinklinger. Resultatene fra DnB-undersøkelsen genererte nye problemstillinger. Disse ble tatt inn i den neste undersøkelsen (AID). Den endelige problemstillingen (se avsnitt 2.5 og 2.6) er et resultat av en prosess bygget på et stadig større datagrunnlag, samtidig som det teoretiske utgangpunkt i CG og AR har spilt en viktig rolle. Jo mer internasjonal forskning som ble gjennomgått og jo flere norske resultater som ble tilgjengelige, jo klarere ble avviket mellom det jeg leste og det jeg fant. Prosessen er grunnlaget for de forutsetninger og hypoteser jeg har satt opp. Samtidig gir denne fremgangsmåten grunn til kritikk: hvorfor forholde seg til en internasjonal litteratur med tilsynelatende lite relevans for Norge? Svaret ligger i flere forhold. For det første (og selvfølgelige), mangel på norsk forskning om ansatterepresentasjon gjør det nødvendig å søke ut. Dernest, delingen mellom CG og IR gjenfinnes også i det norske forsk- 189

194 ningsmiljøet. Eierne og styret har spilt en liten rolle i norsk IR-forskning, mens organiserte arbeidstakerinteresser i liten grad er nevnt i norsk forskning om selskapsstyring. For det tredje, også i Norge har vi hatt økt fokus på eiere og aksjonærdemokrati de siste årene. Utbyttene har økt (se Christensen et al. 2008), lederlønningene likedan (Svalund 2008). Opsjoner og bonus er hete politiske temaer. Aksjekurser refereres nå rutinemessig i nyhetssendinger. Eierkamper i de store selskapene er på dagsordenen i media. Det store statlige eierskapet på Oslo Børs, Folketrygdsfondet og Pensjonsfondet-Utland har gjort eierskap til et sentralt politisk tema. I stadig større grad organiserer stat og kommune sine selskaper som aksjeselskaper (Hagen og Trygstad 2008a). Samtidig finner vi (kapittel 9) at både statlige og kommunale eierskapsmeldinger og retningslinjene for Pensjonsfondet har klare trekk fra den angloamerikanske modellen. Ikke minst gjelder dette også de norske retningslinjene for god CG (eierstyring og selskapsledelse, NUES 2007), retningslinjer som gjelder for alle børsnoterte selskaper, men som også (se tabell 7.2) har fått stor utbredelse blant ikke-noterte selskaper. Også i Norge har vi sett selskapsskandaler som har satt manipulering av aksjekurs og oppblåst omsetning på dagsordenen. Konvergensspørsmålet er aktuelt også i Norge. 8.2 Andre møte: mellom problemstilling og data Kvantitativt materiale Tre ulike undersøkelser danner vårt kvantitative materiale. Fafos undersøkelser er gjennomført ved bruk av byråer og telefonintervjuer, mens BIs undersøkelser er postale. DnB-undersøkelsen (Fafo 2005) Undersøkelsen, eller hva vi i teksten refererer til som Fafo 2005 eller bare -05 ble gjennomført av meningsmålingsinstituttet Opinion i mai-juni i Ambisjonen var å kartlegge holdningene hos styreleder, administrerende direktør og ansatterepresentant i de 250 største selskapene i Norge (målt etter antall ansatte). Vi var utelukkende ute etter selskaper med ansatterepresentasjon. Spørreskjemaet finnes i vedlegg 8.1. Opinion tok utgangspunkt i de 1000 største selskapene (antall ansatte). Mangel på registre gjorde at daglig leder ble spurt direkte om ansatte inngikk i styret og deretter ble bedt om å oppgi navn på vedkommende. Vi endte opp med et utvalg på 249 administrerende direktører og 202 ansatterepresentanter fra de samme selskapene. Dette utgjorde en svarprosent på drøyt 30 prosent (se vedlegg 8.3). Blant styrelederne ble svarprosenten så lav at vi valgte å utelate dem fra undersøkelsen 190

195 (N=54). Sju av ti styreledere svarte ikke lyst eller ønsker ikke å delta. Det er mulig at motstanden kan knyttes, ikke til ansatterepresentasjonen, men til en generell motvilje mot å snakke om «styrets indre liv». En annen mulig hypotese kan knyttes til at vår undersøkelse ble gjennomført mens debatten om kvinnelige styremedlemmer pågikk for fullt; styrelederne kan ha vært redde for å «bli hengt ut en gang til». Svarene fra de lederne og styrelederne som inngår i vår undersøkelse, tyder ikke på at vi kan tolke dette som en generell motvilje mot representasjon. Dette forsterkes også av undersøkelser fra Sverige og Danmark. Disse undersøkelsene kommer i stor grad frem til de samme resultatene som vi gjør. De danske og svenske styrelederne er i hovedsak på linje med de andre aktørene i undersøkelsene. Heller ikke i BIs materiale skiller styrelederne seg radikalt ut. Kartlegging - MMI Kartlegging av utbredelsen av ordningen var også en målsetting i DnB-prosjektet. Her koblet vi oss på MMIs omnibusundersøkelse i uke 21 og 22 i 2005 (i teksten MMI). Respondentgruppen var bedriftsledere i et representativt antall selskaper (selskapsstørrelse, geografi og antall ansatte). Svarprosenten er cirka 30 prosent og utvalget 592. Vi kjøpte også noen få spørsmål knyttet til betydningen ordningen (se vedlegg 8.3). AID-undersøkelsen Undersøkelsen, i teksten referert til som Fafo-07 eller bare 07, ble gjennomført av Norstat (spørreskjema i vedlegg 8.2). AID ønsket en kartlegging av utbredelsen av ordningen og var også særlig opptatt av kjønnssammensetningen blant de ansattes representanter. Fokus på utbredelse innebar at respondentgruppen er ledere, selskapene er registrert ved daglig leder og adresselister finnes derfor tilgjengelig. Oppdraget fokuserte også på utbredelsen av konsernordningen, mao. i hvor mange konsernstyrer vi finner representanter valgt av og blant alle ansatte i konsernet, ikke bare dem som er ansatt i morselskapet. I vedlegg 8.3 beskriver vi grunnlaget for inndeling i konsernselskap, morselskap og datterselskap. I alt har vi 250 konsernselskaper og 750 selskaper (376 døtre og 374 selvstendige). Svarprosenten er hhv. 37 for konsernledere og 42 for selskapene. Dette er beklagelig lavt, men sammenlignet med tilsvarende undersøkelser i overkant av normalen. Erfaringsmessig er daglig ledere en gruppe det er vanskelig å få innpass hos. Det faktum at vi dekker 14 prosent (konsern) og 13 prosent (selskap) av universet, bidrar til å gjøre den lave svarprosenten mindre problematisk. 191

196 Utvalget ble trukket med sikte på å skaffe et så representativt utvalg av selskap som mulig. Tabell 4 i vedlegget viser at vi har litt for mange små datter- og selvstendige selskaper, men at representativiteten ellers er tilfredsstillende. Her viser vi også at vekting har liten betydning for andelen selskaper med representasjon, fra hhv. 52 til 50 for konsernselskaper og fra 54 til 52 for de to andre selskapstypene. Forskjellen er dermed så liten at vi har valgt å la ulempene ved veiing være viktigere enn fordelene og benytter ikke veiing i analysen. Videre har vi litt for mange selskaper innen industrien, mens de andre bransjene viser bare mindre avvik. Det verdiskapende styret BIs styreundersøkelse Forskningsprosjektet om «Det verdiskapende styret» (i teksten BI-06 eller bare BI) ble gjennomført for å skaffe kunnskap om faktisk styrearbeid i norske bedrifter. Se Haalien og Huse (2005) og Sellevoll et al. (2007) for en nærmere beskrivelse av prosjektet og datasettet. Data er samlet inn via postale spørreskjemaer fra flere utvalg av norske bedrifter. Det er hentet inn opplysninger både i 2003 og i De dataene det vises til her er fra spørreskjemaet som ble sendt ut i Skjemaet finnes på Data er samlet inn gjennom fire hovedutvalg. Disse er i) de største norske bedriftene, inklusive de børsnoterte bedriftene, ii) et utvalg av mellomstore bedrifter (30 50 ansatte), iii) et utvalg av små bedrifter (10 30 ansatte) og iv) et utvalg av små og veldig små bedrifter (5 30 ansatte). Svarprosenten er ca 35. Dette er en god responsrate sammenlignet med tilsvarende undersøkelser. I internasjonal sammenheng er det ikke uvanlig med svarprosenter på rundt ti prosent på tilsvarende undersøkelser om styrer (Hagen og Huse 2007). Vi benyttet utelukkende resultatet fra aktører som hører hjemme i selskaper med flere enn 30 ansatte. Utvalget fordeler seg slik: 652 daglige leder, 196 styreledere, 326 aksjonærvalgte styremedlemmer og 237 ansatterepresentanter. De små Oversikten i avsnitt 8.1 viser at en rekke mindre spørreundersøkelser er gjennomført blant hhv. KTV og styremedlemmer med tilknytning til ulike forbund. Disse vil bare bli referert i mindre grad. Årsaken er at vi ikke har noen mulighet til å sjekke om de også inngår i DnBundersøkelsen. Denne undersøkelsen dekket som nevnt de største selskapene i Norge. Også de mindre undersøkelsene er skjeve på dette punktet. I den grad vi referer til dem er det i de tilfeller hvor resultatene avviker fra DnB-undersøkelsen eller det ble stilt spørsmål som ikke inngår i DnB-undersøkelsen. I tillegg har alle respondentene i disse undersøkelsene direkte kobling til fagforening. Dette er en variabel som står svært sentralt i tolkningen av oppfat- 192

197 ningene i kapittel Kvalitativt materiale Intervjuer Til sammen har jeg intervjuet 40 ansatterepresentanter og 10 ledere i en formell intervjusituasjon. Det kvalitative materialet har dermed en klar overvekt av ansatterepresentanter, mens det kvantitative er dominert av ledere. Dette skyldes utvalget i AID-undersøkelsen, og også at lederne i BI-undersøkelsen fikk flere spørsmål enn styrerepresentantene. Intervjuene ble gjennomført som delvis strukturerte, men med stort rom for avvik fra intervjuguiden (se vedlegg 8.4 for eksempel). Alle sitater merket hhv. ansatterepresentant eller leder er hentet fra intervjuer jeg selv har deltatt i. Ledere og ansatterepresentanter er intervjuet i forbindelse med en rekke prosjekter på Fafo. Således opptrer noen av sitatene jeg bruker her også i andre publikasjoner (se Hagen i litteraturlisten). I noen få tilfeller har jeg benyttet sitater fra intervjuer kolleger har gjennomført, dette er merket spesielt. Apropos-materialet Angivelse av antall apropos -aktører er vanskelig. Jeg har deltatt i flere (se litteraturlisten) undersøkelser hvor en sentral del av oppdraget var kartlegging av aktørenes holdninger til ulike medbestemmelsesordninger. Her inngikk alltid spørsmål om styreordningen. Den andre delen av dette materialet dreier seg i hovedsak om foredrag og samlinger for forbund/hovedorganisasjonene. I noen tilfeller har arbeidsgiversiden også deltatt. Jeg har også holdt foredrag for departementsansatte og i noen få tilfeller, private selskaper. En siste kilde til apropos-materialet som skal nevnes, er at jeg selv har sittet som ansatterepresentant i styret til Forskningsstiftelsen Fafo og Fafo AVF (gjennomgående styre) i 3 perioder (6 år). Egne erfaringer er ikke brukt i analysen, men er selvsagt likevel med på å prege forskerens arbeid. 8.3 Tredje møte: mellom data og metodebruk Flere forhold har vært avgjørende for vår bruk av statistiske metoder. Vi har lav N og lav svarprosent, dette gjør at muligheten for å generalisere blir dårligere. I AID-undersøkelsen er dette et noe mindre problem fordi andelen av universet (norske selskaper med flere enn 30 ansatte) er høy. Vi sammenligner funn fra ulike datasett. Respondentene er ikke de samme og vi har ikke mulighet til å teste endringer i oppfatninger over tid. I tillegg opererer vi med ulike utvalg, i DnBNor-undersøkelsen er utvalget hentet fra de største selskapene, mens utval- 193

198 get i AID-undersøkelsen har god representativitet i forhold til selskapsstørrelse. I BIundersøkelsen er utvalget skjevt. De tre datasettene brukes derfor for å illustrere ulike sider ved styrets arbeid og ansatterepresentantenes rolle og innflytelse. Delvis innebærer dette gjenbruk av data (BI), delvis bruk av spørsmål som vi ikke har bestemt selv (oppdragsforskning) og delvis spørsmål vi selv har kunne bestemme fritt. Dette gjør at vi holder oss til enkle metoder, krysstabeller, gjennomsnitt og bivariate korrelasjoner. Enkle metoder betyr ikke at de statistiske forutsetningene er mindre strenge, men det inviterer både forsker og leser til et lavere presisjonsnivå i tolkningene. Gjennomsnitt vil i større grad følges av dette er jo bare gjennomsnittet virkeligheten varierer enn mer avanserte måter å presentere data. Krysstabeller og korrelasjoner gir et bilde av materialet, men påstår ikke at vi har isolert en effekt. I tilegg er en rekke av våre variabler skjevfordelte. Dette har vi søkt kompensert gjennom å bruke Spearmann korrelasjonskoeffisienter. Vi bruker de vanlige statistiske kravene til sammenheng. Dette innebærer at uttrykket signifikante forskjeller viser til et signifikansnivå på 0,05-nivå (merket *) og 0,01 (merket **). I hovedsak har vi testet materialene ved bruk av Anova og T-test. Gjennomgående bruker vi uttrykket svakt om koeffisienter mellom 0,10 og 0,20 og sterk mellom 0,20 og 0,30 og spesielt sterk dersom koeffisienten ligger over 0,30. Det viktigste grunnlaget for at vi i liten grad bruker multivariate analyser ligger likevel i dataene selv. Måling av innflytelse er det viktigste spørsmålet i denne avhandlingen. I jakten på bakenforliggende årsaker har vi i stor grad også stilt spørsmål som omhandler aktørenes holdninger. Vi finner eksempelvis klare sammenhenger mellom representantenes oppfatning av sin aktivitet i styret og vurdering av egen innflytelse. Tilsvarende sammenhenger finner vi når lederne vurderer (representantenes) aktiviteter og innflytelse. Hvorvidt innflytelsen kommer av aktivitet eller hvorvidt aktivitet er et spørsmål om innflytelse forteller datamaterialet lite om. Korrelasjonen kan være et resultat av spuriøse effekter. I selskaper hvor flertallet i styret er opptatt av de ansattes rolle, vil vi sannsynligvis finne både høy innflytelse og høyt aktivitetsnivå hos representantene. Aktørenes forventninger I tillegg vil holdningsvariabler være preget av aktørenes forventninger. Vi opererer gjennomgående med skalaverdier, eksempelvis: Vurder følgende påstand: Jeg opplever at de andre styremedlemmene er svært interessert i informasjon om de ansattes holdning. Er du helt 194

199 uenig (1) til helt enig (6)? Selv om vi antar at respondentene behandler skalaen som kontinuerlige verdier vet vi lite om hvor mye interesse som ligger bak de enkelte verdiene. Dersom aktør A aldri opplever interesse, vil vi anta at han svarer 1. Aktør B som (la oss anta at) etter at de aksjonærvalgte ble skiftet ut, opplever lavere interesse (men likevel mer enn A), kan også svare 1. Årsaken ligger i høyere forventninger. Vårt sentrale tema innflytelse må vurderes på samme måte. Vurdering av innflytelse vil avhenge av i) hvor mye innflytelse vedkommende opplever å ha (noe som ikke er en objektiv størrelse), ii) hvor mye han synes det er rimelig at han skal ha og iii) hvordan han vurderer innflytelsen til de andre aktørene i feltet (med tilhørende rimelighetsvurderinger). I tillegg innvirker aktørens vurdering av viktigheten i den eller de aktuelle sakene. Forventninger, erfaringer, interesser og evne til å forstå situasjonen påvirker svaret. Når vi konkluderer med at aktørene har mye eller lite innflytelse, må dette leses som summen av de enkeltes vurderinger av egen innflytelse. Dette betyr likevel ikke at sammenhengene vi finner ikke kan gi mening, men at vi ikke opererer med et objektivt mål på hvor stor innflytelse norske ansatterepresentanter har. En rekke av våre andre variabler må vurderes på samme måte. Et åpenbart eksempel er aktørenes vurdering av forholdet mellom ledere og tillitsvalgte i selskapet. Andre variabler som må behandles på samme måte er knyttet til aktørenes vurdering av hvordan representantene opptrer i styret (kommer med innspill, kjenner ansattes holdninger etc.). Vi har altså en konservativ tilnærming og unnlater å bruke holdningsvariabler som uavhengige i regresjoner. Dette gjelder også når vi konstruerer indekser på basis av faktoranalyse. Regresjonsanalysene er derfor begrenset til de tilfeller hvor de uavhengige variabler ikke kan karakteriseres som holdningsvariabler: i) trekk ved representantene som alder, utdanning, ansiennitet, kursdeltakelse, kontakt med daglig leder og styre, medlem og/eller tillitsvalgt i fagforening og ii) trekk ved selskapet som selskapstype (konsern-, datter- eller selvstendig selskap), tariffavtale, antall ansatte, andel ansatterepresentanter i styret, daglig leders ansiennitet, eierskap (dominerende versus spredt eierskap, hvem den/de dominerende eier er og bransje). Når det gjelder bakgrunnsvariablenes betydning for bruk av ordningen har vi benyttet logistisk regresjon. Når det gjelder representantenes innflytelse bruker vi vanlig lineær regresjon. En klar svakhet ved vårt materiale er trekk ved ansatterepresentantene har vi bare fra representantene selv, mens trekk ved selskapet har vi hentet fra lederne. Triangulering Statistisk sammenheng mellom variabler kan bare forstås ved hjelp av teoretiske modeller. 195

200 Hvorfor finner vi sammenheng mellom selskapets størrelse og sjansen for representasjon fra de ansatte? Holdningsvariabler byr på utfordringer fordi vi ikke i utgangspunktet vet noe om hvilken retning en eventuell sammenheng går. Her må vi derfor støtte oss til aktørenes utsagn i det kvalitative materialet. Også i fremstillingen av det kvalitative materialet referer vi derfor til utsagn fra intervjuene, funn herfra brukes aktivt for å utdype og tolke de sammenhenger vi finner. Bevissthet rundt egen rolle i intervjuene og ikke minst, faren for å trekke de kvantitative funnene i retning funn fra det kvalitative materialet er sentralt, slik at man unngår at små statistiske sammenhenger overvurderes. 8.4 Fjerde møte: mellom data, problemstilling og validitetskrav Enhver validitetsvurdering består av flere elementer. Holder forskningsdesignet som helhet? Dekker de enkelte variabler det vi er ute etter? Har innsamlingen foregått på en forsvarlig måte? Hvilke egenskaper ved forskeren må vi være oppmerksom på? Som man spør får man svar Fremgangsmåten ved datainnsamlingen, og avhandlingens tema, gjør at det Hellevik (1979) kaller den definisjonsmessige validiteten er min største utfordring. Er det samsvar mellom den teoretiske definisjonen av den latente egenskapen og den operasjonelle definisjonen av den manifeste egenskapen som skal måles? Og i tilegg, har vi spurt de vi burde spørre? Spørsmålene i både spørreskjema og intervjuer er operasjonaliseringer av 1. Styrets betydning for styring av selskapet (kapittel 9) 2. Selskapets og aktørenes målsettinger (kapittel 10) 3. Interessekonflikter i styret (kapittel 10) 4. Andel selskaper med ansatte i styret (kapittel 11) 5. Ansatterepresentantenes innflytelse (kapittel 12, 13 og 14). Punkt 4 er forholdsvis uproblematisk. Daglig leder ble spurt direkte og vi antar at han, i kraft av å sende ut innkallingen, er klar over hvorvidt ansatterepresentanter inngår i styret. Operasjonaliseringer av de andre spørsmålene er mer utfordrende. Validiteten blir en særlig utfordring fordi vi, som vi understreket ovenfor, hopper frem og tilbake i de datasettene vi har tilgjengelig for å illustrere de ulike temaene. Et hovedproblem er at vi mangler eierne og aksjonærvalgte styremedlemmer og styreleder. Vi må stole på ledernes vurderinger. Dette gir svak validitet på flere områder, blant annet forholdet mellom daglig leders og styreflertallets/eiernes, ulike aktørers vektlegging av ulike hensyn og aksjonærinteresser. Styreledere og aksjonærvalgte inngår i BIs undersøkelse, men her har vi liten kontroll på spørsmålsstillingen og i tillegg har styremedlemmene ikke fått alle 196

201 spørsmål. Når det gjelder forskjell på styrer med og uten representasjon, må vi også (men denne gangen med nødvendighet) støtte oss til oppfatningene til lederne, styreledere og aksjonærvalgte styremedlemmer. Kravet til ansatterepresentantenes rolle er strengt. Ikke bare skal de gjøre en forskjell, forskjellen skal være stor nok til at det preger aktørenes svar på generelle spørsmål om styret (hvor ofte er det konflikter, eller hva synes du om styrets kunnskapsnivå?). Her er det åpenbart at svært mange andre forhold vil ha betydning. Styrets betydning Når det gjelder styrets betydning for styringen av selskapet har vi primært støttet oss på BIs materiale, her er vi opptatt av både service og kontrolloppgaver. Videre har vi forsøkt å dekke daglig leders rolle gjennom å benytte variabler som dekker hvem som forbereder styremøtene og hvem som dominerer samhandlingen i styret. Fra Fafos 2007-undersøkelse har vi hentet variabler som dekker oppfatninger av god eierstyring, representasjon og hvem som har størst påvirkningskraft over styret. Her sammenligner vi oppfatningene til ledere i selskap med og uten representasjon, og undersøker også om tariffavtale og forholdet mellom ledere og tillitsvalgte påvirker svarene. Selskapets interesser og aktørenes målsettinger Når det gjelder konflikten mellom arbeid og kapital, opererer vi på et svært lavt ambisjonsnivå på validiteten. Vi har spurt om hvordan aktørene oppfatter forsvarlig drift, selskapets målsettinger, aksjonærens fellesinteresser og definisjoner av god eierstyring. På dette temaet lider vi særlig sterkt under mangel på data fra eierne og styreleder/aksjonærvalgte. Problemet blir særlig stort fordi vi også er opptatt av forholdet mellom eieren og daglig leder. Når det gjelder operasjonalisering av konflikter i styret har vi kartlagt aktørenes oppfatninger av styrets konfliktnivå, ulike typer konflikter og spurt om ansatterepresentantene bidrar til å øke konfliktnivået i styret. Innflytelse På dette punktet har vi allerede referert en del utfordringer. I de kapitlene som referer funn knyttet til innflytelse, er vi også svært opptatt av ansatterepresentantenes rolle i styret. Her har vi stilt en rekke spørsmål knyttet til aktivitetsnivå, informasjon, innspill, styrets arbeidsmåte osv. Her er vi opptatt av at vi igjen sammenligner en egenvurdering med ledernes vurdering av ansatterepresentanten. Aktørenes personlige oppfatninger av hverandre vil selvsagt spille inn. 197

202 Forholdet mellom aktørene og mellom partene Hele veien er vi opptatt av om forholdet mellom aktørene er godt eller dårlig, om de har hyppig eller sjelden kontakt, og om forholdet mellom ledere og tillitsvalgte i selskapet vurderes som godt eller dårlig. Her har vi stort sett holdt oss til de vante spørsmålsformuleringer når det gjelder slike spørsmål (se Engelstad et al eller Falkum 2009 et al). Få av våre funn på disse områdene byr på store overraskelser, dette styrker validiteten. Målenivåer og verdifastsettelse I hovedsak bruker vi en 1-6 skala og i stor grad er spørsmålene formulert som påstander respondentene skal si seg enig eller uenig i. 1-6 (og ikke eksempelvis 1-5 eller 1-7) bruker vi etter råd fra de byråene vi har engasjert. Her hevdes det at 1-6 er den skala respondentene er mest komfortable med. I den statistiske analysen behandler vi dette som en forholdstallsskala. Problemet er selvsagt at vi ikke har noen kontroll på ytterpunktene; hvor ille er 1 og hvor bra er 6? Tidligere erfaringer, forventninger og rimelighetsbetraktninger er viktige stikkord. Tolkningen av resultatene må gjenspeile dette, det er ikke objektive størrelser som korrelerer, men oppfatninger av egne ressurser (eksempelvis et godt forhold til ledelsen) og oppfatningen av andre ressurser (eksempelvis oppmerksomhet fra de aksjonærvalgte) som samvarierer. Hvem som spør får svar Som man spør, får man svar (Mordal 1989) må suppleres med spørsmål om hvem som spør. Dette gjelder både spørreundersøkelser og intervjusituasjonen. I den grad respondentene i spørreundersøkelser forbinder gitte oppfatninger ved forskerens forankring, vil dette kunne påvirke svarene. For å spissformulere: vil ledere svare Fafo, som i offentligheten ofte assosieres med fagbevegelsen, at representantene er udugelige og forholdet til de tillitsvalgte dårlig? Faren nøytraliseres noe ved å benytte meningsmålingsbyråer som mellom-mann, selv om vi i alle undersøkelsene har bedt om at det skal opplyses om byråets oppdragsgiver. En indikator på at vi ikke har vært offer for politisk korrekte svar er at vi på sentrale punkter finner klare likheter mellom BIs og Fafos undersøkelser. BI er, på samme måte som Fafo, utsatt for forutinntatte holdninger, men sannsynligvis med motsatt fortegn. BI er en av to sentrale institusjoner for lederutdannelse i Norge og vi vil derfor anta at de i større grad (enn Fafo) antas å ha liberale eller ledervennlige holdninger. Politisk korrekthet må også vurderes etter hvem vi spør. Vi kunne anta at representantene føler seg mest komfortable med Fafo og lederne med BI. I begge undersøkelsene finner vi imidlertid stor grad av samsvar i holdninger, dette styrker tiltroen til data. Samsvaret kunne bygge på et 198

203 motsatt argument (representanter gir korrekte svar til BI og lederne til Fafo), men dette synes noe søkt. Hvem som spør er derfor sannsynligvis en større utfordring når det gjelder intervjusituasjonen. Forankring som oppdragsforsker i Fafo gir både fordeler og ulemper. En klar fordel er at tilgangen er enklere. Tilgang til sentrale aktører i fagbevegelsen er sjelden noe problem, denne tilgangen letter tilgangen til ledere i store selskaper. En annen fordel er at lang erfaring på feltet har gitt muligheten til å lære språket og kodene som tillitsvalgte opererer med. Dette har selvsagt også en annen side. Det er lett å falle inn i et fellesskap med intervjuobjektet bygget på fagbevegelsens målsettinger og aktørens situasjonsoppfatning. Her har det vært en fordel å være to intervjuere. Hvorfor man spør vil selvsagt også innvirke. I flere av prosjektene vi bruker som grunnlag har hensikten vært å fremskaffe informasjon som oppdragsgiver ønsker å bruke som innspill for endring (øke antall konserntillitsvalgte i Nito, få flere ansatterepresentanter fra YS, øke bruken av ordningen etc.). Dette gjør at datainnsamlingen får et element av aksjonsforskning. Jeg opererer gjennomgående med ansatterepresentanter i teksten. Det samme gjelder både i spørreskjemaet og i intervjusituasjonen. Dette har sammenheng med min egen bakgrunn i IR og også i oppdragsforskningen. Apropos-materialet foredrag og pausesnakk Datamaterialet er samlet inn i løpet av en tidsperiode på 8 år. Apropos-materialet er derfor særlig verdifullt, fordi det har gitt meg sjansen til å undersøke om oppfatningene jeg fant i de tidligste intervjuene fortsatt hadde relevans. Oppdragsforskningen, med de tilhørende oppgaver, blir en kilde til å forbli/oppholde seg kontinuerlig i feltet fordi man stadig møter relevante datakilder. Sitatene spenner fra 2001 til våren Aproposmaterialet kan også sees på som et resultat av deltakende observasjon. Fremlegging av data i foredrag med påfølgende reaksjoner i plenum og pauser, gir aktørene i feltet mulighet til å reagere på funn. Dette er en viktig kilde til validering av materialet. Utsagn av typen det du sa stemmer/stemmer ikke hos oss er svært nyttige. Både tidsspennet og møter i feltet bidrar til å validere spørsmål og temavalg underveis. Her er det viktig at distanse til sin egen rolle kontinuerlig er på forskerens dagsorden. Reliabilitet Reliabiliteten handler om dataenes pålitelighet. Når det gjelder det kvantitative materialet, er innsamlingen foretatt av andre enn forskeren selv, hhv. meningsmålingsbyråer og BI (her ble 199

204 studenter engasjert til utsending og tasting). Dette gjør at vi må stole på at undersøkelsene har gått nøyaktig for seg. I den grad vi har funnet åpenbare tastefeil, er enheten definert som missing. Fafos undersøkelser ble gjennomført som telefonintervjuer, mens BI-undersøkelsen var postal. Sammenligning av resultater er dermed også en sammenligning av et umiddelbart og et (antatt) mer gjennomtenkt svar. Også et kvalitativt materiale må reliabilitetsvurderes. Reliabiliteten øker dersom flere forskere deltar i observasjonen eller intervjusituasjonen, slik at eventuelle uklare uttalelser kan diskuteres i ettertid. Alle lederintervjuene er gjennomført sammen med en kollega. Intervjuene med representantene er i hovedsak gjennomført alene når det gjelder intervjuer direkte koblet til avhandlingen. De andre er gjennomført sammen med en kollega. 8.5 Oppsummering: Illustrerende triangulering Vi opererer med en svarprosent mellom 30 og 40. Høy svarprosent vil alltid være en stor fordel for analysene. Vår svarprosent må, tema og utvalg tatt i betraktning, kunne karakteriseres som tilfredsstillende, selv om vi selvsagt skulle ønske at den var noe høyere. I våre egne undersøkelser skulle vi ønsket oss et høyere antall respondenter. Dette er forhold som må tas med når konklusjonene trekkes. De tre datasettene brukes til å illustrere ulike deler av vår problemstilling. Vi finner imidlertid gjennomgående det samme i alle de tre datasettene. Dette forsterker konklusjonene og kompenserer for svakheter i den enkelte undersøkelse. Det kvantitative materialet er i stor grad preget av holdningsvariabler, dette gjør at vi har vært varsomme med å benytte regresjonsanalyser. Sammenhenger mellom sentrale holdningsvariabler som innflytelse og variabler som beskriver representantenes rolle i styret blir vurdert i lys av den innsikten den kvalitative tilnærmingen har gitt. Denne metodetrianguleringen er avgjørende for å kunne trekke konklusjoner fra de tilgjengelige data. Arbeidet med avhandlingen preges av de ulemper og fordeler som oppdragsforskerrollen gir. Nærhet til feltet, kontinuerlig kontakt med aktører i feltet og kjennskap til språket, og mulighet til å trekke fra prosjekter som kan plasseres i utkanten av problemstillingen, er positivt. Utfordringen ligger i å opprettholde forskerens nøytralitet og avstand. 200

205 Kapittel 9 Styret er selskapets viktigste beslutningsorgan Hvem som har makten i denne virksomheten? Det er vel.konsernstyret styrene i datterselskapene konserndirektøren de ulike direktørene i datterselskapene (fire respondenter fra samme virksomhet, utsnitt av intervjuer i Trygstad og Hagen 2004) I dette kapitlet skal vi gå løs på den første forutsetningen: Styret er selskapets viktigste beslutningsorgan. Vår egen hypotese lyder: Det norske reguleringsregimets kjennetegn og partenes rolle reduserer styrets betydning og forsterker direktørens stilling som selskapets viktigste aktør. Vi skal bruke våre egne, men også data fra BIs styreundersøkelse til å kartlegge hvorvidt forutsetningen er relevant for norske forhold: Er styret selskapets viktigste beslutningsorgan? Er styret et viktig sted å være representert dersom målet er å øke de ansattes mulighet for innflytelse? I hvilken grad endrer tilstedeværelsen av ansatterepresentanter styrets betydning og styringsevne? Styret er eiernes representanter, og forutsetningen innebærer implisitt at eierne har normativ rett til å styret selskapet. Spørsmålet er derfor ikke bare om styret er det viktigste beslutningsorgan, men også hvorfor det skulle være det, gitt det norske reguleringsregimet. Dette regimet bygger på to pilarer: i) idealer om demokrati i arbeidslivet og ii) et arbeidsliv hvor partssamarbeid er det viktigste redskap for arbeidsfred og produktivitet. Begge pilarene impliserer at styret skal (og bør) være en av flere aktører med betydning for styring av selskapet. Denne tradisjonelle beskrivelsen av norsk arbeidsliv utfordres av dagens vekt på eiernes interesser og anbefalingene om hvorledes god styring skal organiseres og utføres. Vi er opptatt av hvorvidt data tyder på at styret, eiernes representanter, er blitt viktigere på bekostning av de andre aktørene. Spørsmålet om styrets makt er komplisert. For det første finner vi bestemmelser i Aksjelovene som angir styrets myndighetsområde. Det er ingen tvil om at styret er det overordnede beslutningsorgan mellom selskapenes generalforsamling. Kompetansefordelingen tilsier at styret er det viktigste beslutningsorgan. Hvorvidt styret faktisk bestemmer over selskapet er en variant av spørsmålet om hvorvidt lovgivningen har effekt. Styrets makt handler både om styrets mulighet til faktisk å styre selskapet og det handler om hvem eller hvilke aktører som har makt over styrets beslutninger (kapittel 3). Et styre 201

206 som utelukkende formaliserer daglig leders forslag og avgjørelser, vil ikke kunne betraktes som selskapets viktigste beslutningsorgan. Aktører må bestemme i kraft av å være styremedlem. Flertallet i styret må kunne, tross eventuell motstand, få sin vilje igjennom. Rollen som styremedlem er imidlertid en representasjonsrolle, hvilket innebærer at det er andres vilje som skal gjennomføres i styret. Fremgangsmåten i de fleste komparative studiene er, som vi tidligere har påpekt, å betrakte ansatterepresentasjon som en dummyvariabel. Til tross for vår kritikk av denne metoden, skal vi i dette kapittelet i utstrakt grad se på forskjellen mellom styrer med og uten ansatterepresentanter. Trekk ved samhandlingen i styret og egenskaper ved ansatterepresentantene tas opp i de kommende kapitler. Kapittelet er delt inn i to deler. Først analyserer vi data knyttet til styrets rolle. Vi er opptatt av å kartlegge forskjeller i oppfatninger mellom de ulike aktørene og videre, forskjeller mellom styrer med og uten styrerepresentasjon. Dette siste er et strengt krav fordi vi primært støtter oss til ledernes oppfatninger. Vi forsøker altså ikke bare å finne en forskjell på styrene, men en forskjell som er stor nok til at lederne i selskap med og uten slik representasjon gir uttrykk for ulike oppfatninger. Valg av variabler gjenspeiler den måten vi senere i avhandlingen fremstiller makt (se kapittel 13). Vi ser på om styret tar avgjørelser, og om avgjørelsene får konsekvenser for organisasjonen, om styret setter sine egne premisser for beslutningene og hvorvidt ulike aktører i kraft av sin rolle endrer styrets mulighet for innflytelse. I den andre delen av kapittelet fokuserer vi på hvorledes styrets (og eiernes) rolle skal forstås i lys av det norske reguleringsregimet. 9.1 Styrets oppgaver service og kontroll I kapittel 3 ga vi en kortfattet fremstilling av styrets oppgaver. Kontrollrollen ble delt inn i strategi, resultatkontroll og kvalitetskontroll. Styret skal ta beslutninger og det skal kontrollere hvorvidt og hvordan beslutningene iverksettes. Servicerollen omfatter kompetanse, nettverksbygging og legitimering av selskapets aktiviteter og behov i omverdenen. Interne og eksterne aktører ulike oppfatninger av styrets betydning I tabell 9.1 bruker vi data fra BI for å undersøke hvorvidt og hvordan rollene fylles. Fokus rettes mot kontrollrollen og påstandene ble presentert både ledere (DL), styreledere (SL), aksjonærvalgte (SM) og ansatterepresentanter (AR). 202

207 Tabell 9.1 Ulike aktørers vurdering av styrets rolle, bare styrer med ansatterepresentasjon. Gjennomsnitt (helt uenig) til 7 (helt enig). Styret har det siste året med stor autoritet vært involvert i følgende oppgaver DL SL SM AR BESLUTNINGER utarbeide forslag til langsiktige strategier og overordnede mål 5,21 5,86 5,85 5,18 ta beslutninger knyttet til langsiktige strategier og overordnede mål 5,36 5,99 6,02 5,24 iverksette beslutninger knyttet til langsiktige strategier og overordnede mål 4,88 5,49 5,69 4,98 RESULTATKONTROLL kontrollere oppfølgingen av beslutninger om langs. strategier og overord. mål 4,90 5,51 5,53 4,84 vurderinger om restrukturering og nedbemanninger 3,94 4,44 4,49 3,82 vurdering av finansielt utbytte til eierne 4,30 4,73 5,05 3,98 vurdering av daglig leders arbeid 4,46 5,10 4,67 3,65 vurdering av godtgjørelse til daglig leder 4,18 5,18 4,94 3,95 vurdering av belønningssystem til ledergruppen 3,05 4,04 2,8 3,36 vurdering av selskapets organisasjon og personalressurser 4,09 5,01 4,65 3,52 vurdering av saker angående HMS 4,02 4,86 4,78 4,01 vurdering av saker angående miljøvern og samfunnsansvar 3,66 4,42 4,56 3,85 N Kilde: BI 2006 Høyest gjennomsnitt finner vi på beslutningsvariablene. Gjennomsnittet i gruppene styreledere og aksjonærvalgte styremedlemmer er ca. 6 når det gjelder hvorvidt styret utarbeider og fastsetter mål og langsiktig strategi. Resultatkontrollen scorer gjennomgående lavere. Hvorvidt disse tallene faktisk besvarer spørsmålet Hvor mye bestemmer styret? er tvilsomt. Et slikt svar krever mer kunnskap om de faktiske prosessene og komparative data som ville gjort det mulig å vurdere norske styrer opp mot styrer i andre land. Det er også mulig at funnene ikke gjenspeiler styrets involvering, men aktørenes vurdering av sakenes viktighet, eksempelvis at strategiske avgjørelser rangeres som viktigere enn forhold knyttet til HMS og CSR. Det synes som om de daglige lederne og ansatterepresentantene vurderer styrets betydning lavere enn styrelederne og de aksjonærvalgte. I 9.2 har vi systematisert forskjellene. Bare respondenter i selskaper med representasjon inngår. Funnene tyder på at ansatterepresentantene vurderer styret betydning lavere enn de andre gruppene. Vi finner signifikante forskjeller på en rekke av variablene. Sammenligner vi ansatterepresentantene med daglig leder, blir bildet et annet. Disse to gruppene er helt på linje. Ett unntak finner vi likevel: evaluering av daglig leders arbeid. Gjennomsnittet blant ansatterepresentantene er langt lavere enn de tre andre gruppene. Dette kan tyde på at de ikke har særlig tro på den evalueringen som finner sted. 203

208 Tabell 9.2. Styrets rolle, forskjeller mellom ulike aktørgrupper. DL=450, SL=138, SM=226 og AR=227. Styret har det siste året med stor autoritet vært involvert i følgende oppgaver. AR vs resten AR vs SL og SM AR vs SM AR vs DL DL vs SL og SM AR og DL vs SL og SM BESLUTNINGER utarbeide forslag til langsiktige strategier/mål * ** ** Nei ** ** ta beslutninger knyttet til langs. strategier/mål ** ** ** Nei ** ** iverksette beslutninger knyttet til Nei ** ** Nei ** ** langs.strategier/mål RESULTATKONTROLL kontrollere oppfølgingen av beslutninger om ** ** ** Nei ** ** strategier/mål vurderinger om restrukt. og nedbemanninger ** ** ** Nei ** ** vurdering av finansielt utbytte til eierne ** ** ** Nei ** ** vurdering av daglig leders arbeid ** ** ** * ** ** vurdering av godtgjørelse til daglig leder ** ** ** Nei ** ** vurdering av belønningssystem til ledergr. ** ** ** Nei ** ** vurdering av selskapets org. og pers.ressurser ** ** ** Nei ** ** vurdering av saker angående HMS Nei ** ** Nei ** ** vurdering av akser angående miljøvern og Nei ** Nei Nei ** ** samfunnsansvar Kilde: BI * og **=forskjellen signifikant på 0,05 og 0,01-nivå. Nei=ikke signifikant forskjell Ser vi på daglig ledere i forhold til eiernes representanter (styreleder og aksjonærvalgte), finner vi signifikante forskjeller i oppfatning på alle variablene. I den siste kategorien har vi slått sammen daglig leder og ansatterepresentantene og sammenligner med eiernes representanter. Også nå finner vi signifikante forskjeller på alle punktene. Vi finner altså et skille mellom de interne og de eksterne aktørene. Det synes som om daglig leder og ansatterepresentantene oppfatter styrets rolle som mindre viktig enn hva tilfelle er for styreleder og aksjonærvalgte styremedlemmer. Her må vi legge til at aktørene på sett og vis svarer på forskjellige spørsmål. Styremedlemmene og styreleder blir bedt om å vurdere sin egen rolle, mens lederne vurderer betydningen av en gruppe de i liten grad formelt inngår i. Det er styreleders ansvar at styret styrer virksomheten. Den generelle menneskelige hangen til å overvurdere sin egen rolle må derfor tas med i vurderingen. Dette kan likevel ikke forklare forskjellen mellom ansatterepresentantene og de aksjonærvalgte styremedlemmene, eller det fellesskapet vi finner mellom de interne aktørene. Tre alternativer er mulige: 1. Ansatterepresentantene har mindre å si enn de andre styremedlemmene og oppfatter derfor styret som svakere. 2. Ansatterepresentantene har større kunnskap om drift og organisering og vet derfor hvor lite styret har å si for det som faktisk foregår i selskapet. 3. Ansatterepresentantene inngår i en uformell allianse med ledelsen, som i forrige punkt, vet hvor lite styret faktisk involveres i de viktige beslutningene og hvor mye som besluttes av daglig leder alene eller sammen med representantene/tillitsvalgte. Dette er spørsmål som i liten grad lar seg besvare gjennom kvantitative undersøkelser og vi kommer derfor tilbake til dem i avhandlingens siste del. Det vi kan se, er at det synes som 204

209 om daglig leder vurderer styrets rolle som mindre viktig enn hva styremedlemmene selv faktisk gjør, og at de ansattes representanter i stor grad er enige med ham. Styrer med og uten ansatterepresentanter I tabell 9.3 har vi sett på hvorvidt oppfatningene i de ulike aktørgruppene endres når vi skiller mellom styrer med og uten representasjon fra de ansatte. Bare signifikante forskjeller er markert. Tabell 9.3 Styrets rolle etter representasjon (ansatterepresentasjon vs ingen ansatterepresentasjon). Gjennomsnitt 1(helt uenig) til 7 (helt enig). Styret har de siste året med stor autoritet vært involvert i DL SL SM BESLUTNINGER utarbeide forslag til langsiktige strategier/mål nei nei nei ta beslutninger knyttet til langs. strategier/mål nei nei nei iverksette beslutninger knyttet til langs. strategier/mål nei nei nei RESULTATKONTROLL Kontr.oppfølgingen av beslutninger om strategier/mål nei nei nei vurderinger om restrukt. og nedbemanninger nei * 4,44 vs 3,64 **4,49 vs 3,80 vurdering av finansielt utbytte til eierne ** 4,29 vs 4,96 nei nei vurdering av daglig leders arbeid nei * 5,10 vs 4,44 nei vurdering av godtgjørelse til daglig leder nei * 5,12 vs 4,44 nei vurdering av belønningssyst.til ledergruppen ** 3,04 vs 4,02 nei nei vurdering av selskapets org.og pers.ressurser ** 3,30 vs 3,84 nei nei vurdering av saker angående HMS nei ** 4,87 vs 4,10 nei vurdering av saker angående miljøvern/samfunnsansvar nei nei nei N Kilde: BI * og **=forskjellen signifikant på 0,05 og 0,01-nivå. Nei=ikke signifikant forskjell Styrets evne til å ta beslutninger synes ikke å påvirkes av hvorvidt ansattes representanter er til stede. På dette området finner vi ingen forskjeller. Når det gjelder resultatkontrollen, finner vi ikke noe klart mønster i forskjellen mellom de ulike sakene. Hvis det er forskjell, gir daglig ledere gjennomgående styret mindre betydning dersom ansatterepresentanter inngår. Styreledernes gjennomsnitt tyder på det motsatte. Forklaringen kan ligge i at tariffavtale øker sjansen for representasjon (se kapitel 11). Tariffavtale betyr tillitsvalgte med rett til drøfting og informasjon. Dette kan bety at daglig leder i mange tilfeller vet at sakene i stor grad er avgjort før de kommer til styret. Når det gjelder styreledernes (og på ett punkt styremedlemmenes svar) kan de forstås på samme måte. Dersom de ikke er klar over at de interne partene har avgjort saken vil styrets diskusjon og vedtak fremstå som viktigere. Forskjellen fremkommer i saker som i stor grad handler om ansatterepresentantenes kjerneområder (restrukturering og nedbemanning og HMS). I tillegg må vi ta hensyn til aksjelovenes bestemmelser om at styrer med representa- 205

210 sjon plikter å utarbeide en styreinstruks. Evaluering av daglig leder er en viktig del av slik instruks og instruksen kan også inneholde bestemmelser om godtgjørelse. Funnene kan imidlertid også tolkes i en annen retning. Daglig ledere i selskap uten ansatterepresentanter har høyere gjennomsnitt når det gjelder hvorvidt styret vurderer utbytte til eierne og ledergruppens belønningssystem. Dette kan tyde på at ansatterepresentasjon innebærer at man ønsker å holde potensielt kontroversielle saker unna styret og er dermed et svært viktig funn. Alt i alt er det likevel grunn til at representasjon i liten grad synes å påvirke vurderingen av styrets rolle. Våre funn gir ikke grunn til å påstå at ansatterepresentanter gjør stor forskjell når det gjelder styrets beslutninger eller styrets kontrolloppgaver. Servicerollen Styremedlemmenes kunnskap og kompetanse er et hovedpunkt i debatten om styrenes sammensetning. I tabell 9.4 gjengir vi aktørenes vurderinger av styremedlemmenes kunnskap. Spørsmålet gikk bare til daglig ledere og styreledere (NB: Lav N). Tabell 9.4 Styrets servicerolle. Gjennomsnitt på skala fra 1 (uenig) til 7 (enig). DL SL Våre styremedlemmer har meget stor kunnskap om Med AR Uten AR Sign Med AR Uten AR Sign hovedaktivitetene i selskapet 5,87 6,25 ** 6,01 6,58 ** selskapets kritiske teknologi og nøkkelkompetanse 5,15 5,52 ** 5,27 5,70 * de svake punktene i selskapet og dets produkter/tjenester 5,12 5,43 ** 5,38 5,66 Nei utviklingen i selskapets kunder, markeder, produkter og tjenester 5,15 5,51 ** 5,41 5,72 Nei leverandørers og kunders forhandlingsmakt 4,71 5,21 ** 4,97 5,37 Nei trusler fra nyetableringer og nye produkter/ tjenester i bransjen 4,84 5,16 ** 5,01 5,14 Nei N Kilde: BI * og **=forskjellen signifikant på 0,05 og 0,01-nivå. Nei=ikke signifikant forskjell Tabell 9.4 viser i hovedsak to ting. For det første ser vi at gjennomsnittet i daglig ledergruppen hele veien ligger litt lavere enn hos styrelederne. Dette gjelder enten styret har representasjon eller ikke. For det andre, gjennomsnittet i gruppen med representasjon ligger gjennomgående lavere enn i gruppen uten representasjon. Forskjellene er imidlertid større (og signifikante på alle punkter) hos daglig ledere. Ansatterepresentasjon øker styrets størrelse (kapittel 11), et større styre kan oppfattes som mindre effektivt (og dermed mindre kunnskapsrikt), men størrelse forklarer ikke forskjellen i dette tilfellet. Forklaringen må derfor enten være at aksjonærvalgte styremedlemmer faktisk er mer kunnskapsrike eller at daglig leder og styreleder i styrer med ansatterepresentanter har 206

211 større forventninger om styrets kunnskap og at disse forventningene ligger bak den lavere scoren. En tredje forklaring kan være at styrer med ansatterepresentanter er mer konfliktfylte, og at kunnskapen således får mindre spillerom. Det siste er som vi skal se i kapittel 10 ikke tilfelle. Økte forventninger kan knyttes sammen med det vi vet om selskap som har representasjon (se kapittel 11): De er større, er i mindre grad preget av personlig eierskap (familieeie) og de har oftere tariffavtale. I tillegg finner vi at daglig leder er noe mer erfaren. Disse trekkene forsterker antagelsen om at styrer med representasjon er mer profesjonelle, og dermed også møtes av høyere forventninger. Flere av de representantene vi har snakket med har lagt vekt på at da styret ble åpent for utenforstående (representantene), førte det i seg selv til en økt profesjonalisering, blant annet når det gjaldt sakspapirer og forberedelser. Det blir mer orden i sakene. Styret ønsker ikke å fremtre som kaotisk eller uviktig overfor aktører utenfor den indre krets. Profesjonaliseringen i seg selv kan likevel ikke oppfattes som at styret tar mer makt. Sandpåstrøing? Alle de aksjonærvalgte styremedlemmene vet at det er X (største eier) som bestemmer i konsernet (ansatterepresentant). Forestillingen om at den reelle makten går ut når nye aktører kommer inn i en gitt sammenheng er velkjent. I tabell 9.5 viser vi ledernes reaksjon på påstanden om at styret vårt er et rent papirorgan. Tabell 9.5 Styret vårt er et rent papirorgan. Andel uenig (1-3) og enig (4-6) på skala fra 1 (helt uenig) til 6 (helt enig). Alle Konsern Datter Selvstendig Total Ikke AR AR Ikke AR AR Total Ikke AR AR Total Ikke AR AR Total Andel uenig Andel enig Total N Kilde: Fafo Ikke overraskende finner vi forskjell mellom ledere i konserner (15 prosent enig) og i datterselskaper (30 prosent). Mange av de viktigste avgjørelsene tas i konsernstyret og i tillegg, mange av styremedlemmene i datterselskapene vil være ansatt i konsernledelsen. I selvstendige selskaper var andelen 18 prosent. Gjennomgående ser vi at andelen som er enig i påstanden er høyere blant ledere som hører hjemme i selskaper uten representasjon. Totalt er for- 207

212 skjellen signifikant på 0,05-nivå, blant konsernledere på 0,01-nivå. I de to andre gruppene er forskjellen ikke signifikant. Vi finner altså ikke støtte for oppfatningen om at dersom styret inkluderer ansatterepresentanter, mister styret betydning. På den andre siden, vi finner heller ikke støtte til en hypotese som sier at den interne alliansen reduserer styrets betydning. Styrets betydning øker når ansatterepresentantene er inkludert. Her har vi sannsynligvis igjen møtt på profesjonaliseringseffekten. Det er grunn til å understreke at så mange som drøyt 20 prosent avviser styrets betydning. I BIs 2006-undersøkelse er 45 prosent av ansatterepresentantene enig (5-7 på en skala 1-7) om at De viktige beslutningene tas utenfor de formelle styremøtene. Tilsvarende tall for de aksjonærvalgte er ca. 20. Vi finner ingen forskjell på gruppen av aksjonærvalgte i hhv. styrer med og styrer uten ansatterepresentanter. Funnene gir grunnlag for å legge vekt på en mulig allianse. Å anta at de aksjonærvalgte og ansatterepresentanter oppfatter selve styremøtene så forskjellig synes urimelig. Forklaringen må dermed ligge i kunnskap om hvor de viktige beslutningene fattes noe som styrker alternativ 2 og 3 i avsnittet ovenfor. Kunnskapen kan bygge på deltakelse på de alternative arenaene, men trenger ikke nødvendigvis å gjøre det. Dette kommer vi tilbake til. I vår egen undersøkelse fra 2005 svarer nesten 60 prosent av de ansatte representanter at de er enig i følgende påstand: Jeg føler ofte at de viktigste beslutningene fattes utenfor styrerommet (4-6, på skala 1-6). Fafos funn støtter opp om BIs resultater; mange viktige beslutninger fattes utenfor styrerommet. Dette kan tolkes både som naturlig (en rekke viktige avgjørelser hører hjemme hos daglig leder eller fattes (legitimt) av aktører som ikke er en del av styret) eller som eksempel på illegitim makt over dagsordenen. 9.2 Hvem påvirker styret? Vi deler spørsmålet om hvem som påvirker styret inn i to. For det første skal styret påvirkes. Både daglig leder og styremedlemmene (enten de er aksjonærvalgte eller ansattevalgte) inngår i en representasjonsrolle. Hvem representantene er og hvorledes representasjonen skal utformes er, som vi har sett, sentrale spørsmål. Gitt at dette er definert, i hvilken grad er det nettopp de legitime interessene som blir representert? Eller sagt på en annen måte: utsettes styret og styremedlemmene for illegitimt press? Hvilke eierinteresser som skal representeres, og hvorvidt disse står i motsetning til de ansattes interesser, er tema for kapittel 10. Nå skal vi se på hvordan ledere definerer god eier- 208

213 styring, og deretter undersøke hvorvidt eierne faktisk spiller hovedrollen. Representasjon 1: God eierstyring Kontroll med ledelsen, armlengdes avstand til det konkrete arbeidet, og styremedlemmer med ansvar overfor selskapet og ikke enkelteiere, er sentrale punkter i anbefalinger for god eierstyring. Styremedlemmene skal representere aksjonærenes fellesinteresser og ikke enkeltaksjonærer. Uavhengighet er stikkordet. Funnene i tabell 9.6 tyder på at lederne spriker i sine oppfatninger. Det er ikke grunnlag for en påstand som sier at de jevnt over oppfatter god eierstyring som streng kontroll, eiere som sørger for å få sine folk inn i styret eller at styremedlemmene skal instrueres i viktige saker, men vi kan heller ikke påstå det motsatte. Tabell 9.6 Påstander om eierstyring. Prosent og gjennomsnitt på skala fra 1(helt uenig) til 6 (helt enig). God eierstyring betyr at eierne Uenig Enig Total Gj.snitt AR vs ikke-ar N har streng kontroll med ledelsen ,35 ** (3,11 vs 3,64) 981 aldri instruerer styremedlemmene i viktige saker , sørger for å få sine folk inn i styret , Styremedlemmene oppfatter seg som representanter for ulike interesser , Styremedlemmene oppfatter seg som uavhengig av eierne ,95 ** (3,22 vs 2,65) 968 Kilde: Fafo * og **=forskjellen signifikant på 0,05 og 0,01-nivå. Nei=ikke signifikant forskjell De to siste variablene i tabellen viser (ledernes syn på) hvordan styremedlemmene oppfatter seg, og viser til målsettinger om styret som et interessefellesskap med en selvstendig rolle. I begge tilfeller finner vi et klart flertall på uenig -siden. Styremedlemmene oppfattes ikke som uavhengig av eierne, men heller ikke som representanter for ulike interesser. Respondenter som svarer at styremedlemmene oppfatter seg som representanter for ulike interesser, oppfatter også i større grad at styremedlemmene er uavhengige av eierne (koeffisient på 0,2**). Dette tilsynelatende motstridende resultatet kan tolkes på to måter. For det første, lederne oppfatter at styremedlemmene er opptatt av å være en del av et fellesskap, med felles ansvar og felles interesser, men at de likevel føler seg knyttet til eierne som har valgt dem på generalforsamlingen. Deres posisjon som styremedlemmer er avhengig av eiernes velvilje. Et annet utgangspunkt vil være at (ledernes syn er at) representantene oppfatter sin rolle som å være eiernes representanter, men i tråd med en representasjonsrolle hvor de er ansvarlig for at ulike interesser kommer frem i diskusjonen. Dette peker mot en stakeholderorientering i styret. 209

214 Funnene tyder på at ledere i selskaper med representasjon oppfatter styremedlemmene som noe mer uavhengig av eierne enn tilfellet er i selskaper uten. Forskjellen er på sett og vis en selvfølge uten ansatterepresentanter vil alle styremedlemmene være å forstå som eiernes representanter. Det er viktig å legge merke til at representasjon i styret ikke påvirker ledelsens oppfatning av hvorvidt styremedlemmene oppfatter seg som representanter for ulike interesser. Dette bekrefter at et rent konfliktperspektiv på samhandlingen i styret ikke passer inn i den norske situasjonen (se kapittel 11). God CG-latin ville vært streng kontroll, uavhengige styremedlemmer og ingen instruks. Norske selskaper er dermed langt unna det ideelle selskapet. Som vi viste i kapittel 7, har vi spurt lederne om hvorvidt det er etablert koder for god CG. Hvorvidt koder er etablert, har imidlertid ingenting å si på hvorledes de oppfatter god eierstyring. Representasjon 2: Påvirkning Idealer og anbefalinger om god eierstyring er utarbeidet på bakgrunn av selskaper med spredt eierskap. I 2007 fant vi at 90 prosent av selskapene faller innenfor kategoriene 1 eller 2-3 dominerende eiere. I tabell 9.6 viser vi hvilke aktører som har størst påvirkningskraft over styrets beslutninger, hhv. de største eierne, styreleder, daglig leder og de mest kunnskapsrike styremedlemmene. Tabell 9.7 Størst påvirkningskraft over styrets beslutninger etter eierform og selskapstype. Andel som har valgt de ulike kategorier. Alle Konsern Datter* Selvstendig selskap Alle dom dom Ingen dom dom Ingen dom dom Ingen dom dom Ingen De største eierne Styreleder Daglig leder De mest kunnskapsrike SM Total N Kilde: Fafo 2007 * Datterselskapslederne blir spurt om konsernledelsens betydning og ikke eierne. Vurderingen av daglig leders betydning må sees på bakgrunn av at det er lederne vi spør, men funnene tyder likevel på at daglig leder har en sentral rolle. Med to unntak synes daglig leder å ha størst påvirkningskraft over styrets beslutninger. Unntakene finner vi i konserner med en eller 2-3 dominerende eiere, men forskjellen er liten i sistnevnte. Det er store forskjeller mellom de ulike selskapstypene, men vi finner (med unntak av datterselskapene) likevel klare tegn til det administrasjonsstyrte selskap: Daglig leders makt øker jo mer spredt eierskapet er, og tilsvarende, innflytelsen til eierne og styreleder synker. Skillet mellom få og mange dominerende eiere synes særlig viktig. Jo mer spredt eierskap, jo større 210

215 rolle spiller styremedlemmens kunnskap. I datterselskapene synes ikke eierskapet å ha samme betydning. Ledelsens sentrale rolle her henger sannsynligvis sammen med at ledelsens kobling til den største (eneste) eieren, konsernet. Vi har også undersøkt hvorvidt eierskap, bransje og tariffavtale har betydning for aktørenes påvirkningskraft, resultatene er gitt i tabell 9.8. Enkelte kategorier har svært liten N og resultatene må derfor tolkes med varsomhet. Tabell 9.8 Hvem vil du si har størst påvirkningskraft over styrets beslutninger etter eierform og tariffavtale. Andel som har valgt de ulike kategorier. Eid av Tariffavtale Norske privatpersoner Norske fond Utl fond Stat/ kommune Ja Nei De største eierne Styreleder Daglig leder De mest kunnskapsrike SM Total N Kilde: Fafo 2007, bare selskap med én eller 2-3 dominerende eiere. Når det gjelder hvem (den eller de dominerende) eierne er, ser vi i tabell 9.8 at det er liten forskjell mellom kategoriene, med ett unntak: selskaper hvor offentlig eierskap dominerer. Her ser vi at langt flere peker mot daglig leder som den sentrale aktør, mens få tilskriver eierne betydning. Forskjellen mellom styreleder og daglig leder er mindre enn i tabell 9.7. Dette skyldes at vi nå ikke inkluderer selskaper med spredt eierskap (hvor andelen som peker på daglig leder er høyere), men påvirkningen er fortsatt høy. Tabell 9.8 viser at tariffavtale ikke har stor betydning for maktfordelingen i styret. Når det gjelder bransje (ikke vist i tabellen), finner vi at eierne står sterkt i varehandel sammenlignet med industrien. Dette er interessante funn fordi vi vet at dekningsgrad og partssamarbeidet er langt sterkere i andre bransjer enn i verstings-bransjen varehandel. I tabell 9.9 har vi skilt mellom ledere fra selskaper med og uten representasjon i de ulike eierkonstellasjonene. Vi finner til dels store utslag i tabell 9.9. Særlig gjelder dette styreleders rolle, en rolle som i alle typer selskap forsterkes dersom det er ansatterepresentanter i styret. Det kan dermed synes som om styreleder sammen med representantene begrenser lederens rolle. Tilsvarende ser vi at rollen til de mest kunnskapsrike styremedlemmene synes mindre viktige dersom det er ansatterepresentanter i styret. Eiernes rolle endres ikke. 211

216 Tabell 9.9 Hvem vil du si har størst påvirkningskraft over styrets beslutninger etter ansatterepresentasjon? 1 dom 2-3 dom Ingen Med AR Uten AR Med AR Uten AR Med AR Uten AR De største eierne Styreleder Daglig leder De mest kunnskapsrike SM Total N Kilde: Fafo 2007 Ansatterepresentanter i styret innvirker altså på forholdet mellom styreleder og daglig leder, men funnene våre synes å stå i motsetning til hva vi fant lenger opp, nemlig at styrerepresentasjon forsterket daglig leders rolle. Nå synker daglig leders betydning når ansatterepresentantene kommer inn. Forklaringen er igjen sannsynligvis den profesjonaliseringseffekt vi allerede har vært opptatt av, om ikke ansatterepresentantene i seg selv, men det faktum at de er tilstede, gjør styrets arbeid mer formelt. Formelt sett skal styreleder spille hovedrollen i styret, han leder møtene og skal konkludere debatten og/eller legge saken frem til avstemming. Representasjon fra de ansatte støtter styreleders formelle posisjon, men gir ham neppe mer innflytelse. Daglig leder er fortsatt den mest sentrale, men hans partsmotstander sikrer at prosedyrene går riktig for seg. Funnene knyttet til selskaper uten dominerende ledere krever også noen kommentarer (til tross for liten N). Verken eiernes eller daglig leders rolle synes å bli påvirket av ansatterepresentasjon eller ikke. Derimot ser vi at styreleders rolle stiger markant på bekostning av de mest kunnskapsrike styremedlemmene. Igjen antar vi at det er profesjonaliseringseffekten som er forklaringen. I tabell 9.10 har vi sett på forholdet mellom oppfatninger av god eierstyring og hvem respondentene peker på som styrets viktigste aktør. Tabell 9.10 Eierstyring etter styrets mektigste. Gjennomsnitt 1 (helt uenig) til 6 (helt enig). N= (med AR) og (uten AR). Valgt mektigste i styret God eierstyring betyr at eierne Eiere Styreleder Daglig leder Med AR Uten AR Med AR Uten AR Med AR Uten AR har streng kontroll med ledelsen 3,55 3,77 2,94 3,54 2,93 3,50 aldri instruerer styremedlemmene i viktige saker 3,45 3,47 3,95 3,90 4,00 4,02 sørger for å få sine folk inn i styret 3,79 3,81 3,83 3,86 3,83 3,86 Styremedlemmene oppfatter seg som representanter for ulike interesser 3,12 2,89 3,29 3,09 2,76 2,79 Styremedlemmene oppfatter seg som uavhengig av eierne 2,81 2,46 3,48 2,52 3,33 2,65 Kilde: Fafo

217 Tabell 9.10 skiller mellom oppfatningene til ledere i hhv. styret med og uten ansatterepresetnasjon. Signifikanstesting av gjennomsnittene viser at gruppen av ledere (totalt) som peker på eierne som de viktigste i større grad definerer god eierstyring som kontroll av ledelsen, og de legger også mer vekt på instruksjon. Hvem som bestemmer har ingen betydning for aktørenes oppfatninger knyttet til eiernes valg av styremedlemmer. Når det gjelder (ledernes syn på) hvorvidt styremedlemmene oppfatter seg som representanter for ulike interesser, er lederne som peker på styreleder (som styrets mektigste) mer tilbøyelig til å være enig i dette. Ledere som peker på eierne (som styrets mektigste) er noe mindre tilbøyelig til å svare at de er enig i at styremedlemmene oppfatter seg som uavhengig av eierne. Inntrykket er at dersom eierne bestemmer, strammes styringen inn. Skiller vi mellom ledere fra selskaper med og uten ansatterepresentasjon, kommer det frem interessante forskjeller, men N er liten og vi må være varsomme i tolkningen. Ledere som peker på de største eierne synes ikke å endre oppfatning (målt ved signifikant forskjell i gjennomsnittet) etter hvorvidt det er ansatterepresentanter i styret (med unntak av påstand 4, se nedenfor). Ser vi på ledere som peker på styreleder eller daglig leder, ser vi at gjennomsnittet synker (signifikant) når det gjelder eierstyring som streng kontroll. Ansatterepresentasjon påvirker altså ledelsens oppfatning av god eierstyring i retning mindre kontroll. I alle tre gruppene finner vi at man antar at styremedlemmene i større grad oppfatter seg som uavhengig av eierne. I tabell 9.11 har vi sett på betydningen av hvem den eller de dominerende eierne er. Tabell 9.11 Eierstyring og maktfordeling. Gjennomsnitt 1 (helt uenig) til 6 (helt enig). N=hhv. 568, 95, 84 og 88. God eierstyring betyr at eierne har streng kontroll med ledelsen aldri instruerer styremedlemmene i viktige saker sørger for å få sine folk inn i styret Styremedlemmene oppfatter seg som representanter for ulike interesser Styremedlemmene oppfatter seg som uavhengig av eierne Kilde: Fafo 2007 No privat No fond Utl fond 3,52 3,21 3,4 3,80 3,68 3,35 3,72 3,84 4,00 2,99 2,59 2,53 3,01 2,85 2,95 Stat/ kommune 2,63 3,82 3,82 3,45 3,00 Et stort innslag av offentlig eie synes å ha betydning; lederne i disse selskapene oppfatter i mindre grad enn de andre at god eierstyring betyr sterk kontroll med ledelsen. Samtidig ser vi at de også i størst grad oppfatter at styremedlemmene oppfatter seg som representanter for ulike interesser. Her finner vi tegn til at offentlig eierskap forsterker vekten på det administrasjonsstyrte selskapet. Vi finner en tendens til at ledere i selskaper hvor utenlandske fond dominerer i større grad, oppfatter god eierstyring som instruks fra eierne. Hovedinntrykket er 213

218 likevel at hvem eierne er ikke er avgjørende. Vi finner ikke radikale forskjeller i ledernes oppfatninger, og dette forsterker ledelsens betydning. N-tallene er nå for små til at vi kan dele inn etter hvorvidt det er representanter i styret. Resultater fra BI-undersøkelsen I BIs undersøkelse har vi muligheten til å gå nærmere inn på oppfatningene til de ulike aktørene når det gjelder dagsorden, gjennomføring av møter og hvem som har størst påvirkning i kontroversielle saker. Tabell 9.12 viser den sentrale rollen daglig leder har i styret. Daglige ledere gir (i gjennomsnitt) styreleder mindre betydning enn de andre aktørgruppene. Styrelederne gir seg selv en sentral rolle, noe annet ville være svært overraskende, men også blant de aksjonærvalgte scorer styreleder høyt. Det synes ikke som om (menige) styremedlemmer i særlig grad preger styrets arbeid. Når det gjelder dominans i selve styremøtet, ser vi at alle grupper gir styreleder høyest score, men forskjellene er ikke særlig store. Høyre del av tabell 9.12 viser hvorvidt gjennomsnittene varierer mellom gruppene. Her ser vi at det først og fremst er oppfatningen til daglig leder som gjør forskjell, men også at oppfatningene spriker mer når det gjelder dagsorden enn selve møtet. Tabell 9.12 Styrets dagsorden/styremøtets innhold bestemmes av i styrer med AR Gjennomsnitt på skala fra 1 (uenig) til 7 (enig). I styrer med AR AR vs resten AR vs SL og SM AR vs SM AR vs DL DL vs SL og SM AR og DL vs SL og SM Dagsorden bestemmes av DL SL SM AR daglig leder 5,73 5,08 5,50 5,42 Nei Nei Nei * ** ** styreleder 4,72 5,31 5,37 5,07 Nei * * * ** ** enkelte av styremedlemmene 2,17 2,29 2,59 2,68 ** Nei Nei ** ** Nei Møtene domineres av daglig leder 4,89 4,77 4,42 4,81 Nei * ** Nei ** ** styreleder 5,11 4,87 4,95 4,88 Nei Nei Nei Nei * Nei enkelte av styremedlemmene 3,45 3,60 3,51 3,55 Nei Nei Nei Nei Nei Nei N Kilde: BI * og **=forskjellen signifikant på 0,05 og 0,01-nivå. Nei=ikke signifikant forskjell Vi har også undersøkt hvorvidt oppfatningen er forskjellig etter hvorvidt de ansatte er representert i styret (ikke i tabellen). Vi finner ingen signifikante forskjeller når det gjelder dominans i selve styremøtet, men interessante forskjeller når det gjelder styrets dagsorden. I styrer med representasjon forsterkes daglig leders stilling (hhv. 5,73 versus 5,34**). Representantene synes å forsterke lederens rolle som premissleverandør. 214

219 Vedtak Styrets avgjørelser fattes sjelden ved avstemminger. Dette bekreftes i Fafos undersøkelser i både 2007 og i Styret er et fellesskap. Uenighet i styret svekker styrets legitimitet både internt i virksomheten og eksternt i offentligheten. Vi finner også at styreledere legger stor vekt på å komme frem til enighet i styret. Å skape konsensus er en av hans viktigste oppgaver. I tabell 8.4 ser vi hvem som har størst innflytelse i slike saker. Tabell 9.13 Når kontroversielle vedtak treffes, lytter styret mest til styremedlemmer Gjennomsnitt 1(helt uenig) til 7 (helt enig) i ulike grupper i selskaper med representasjon DL SL SM AR AR vs resten AR vs SL og SM AR vs SM AR vs DL DL vs SL og SM med mest erfaring og kunnskap om saken 5,55 5,73 5,48 5,12 ** ** ** ** Nei * som representerer de største eierne 4,20 3,50 3,70 4,52 ** ** ** Nei ** ** som selv holder store aksjeposter 2,54 2,41 2,57 3,19 ** ** ** ** Nei Nei N Kilde: BI * og **=forskjellen signifikant på 0,05 og 0,01-nivå. Nei=ikke signifikant forskjell AR og DL vs SL og SM I alle gruppene ser vi at respondentene peker mot de mest kunnskapsrike styremedlemmene. Deretter kommer medlemmer som representerer de største eierne, mens styremedlemmenes egne aksjeposter har mindre betydning. Her finner vi en rekke forskjeller mellom gruppene (høyre del av tabell 9.13). Sentralt i vår sammenheng er betydningen av å representere de største eierne. Her ligger ansatterepresentantene over de andre gruppene, og vi ser også at ansatterepresentantene tillegger styremedlemmenes kunnskap mindre og aksjepostene mer betydning. Gruppen gir et mer kynisk uttrykk i tråd med sitatet ovenfor. Lederne deler delvis dette synet når det gjelder de største eierne. Vi finner dermed tegn til felles virkelighetsoppfatning i de to gruppene. Også her har vi undersøkt hvorvidt ansatterepresentasjon påvirker oppfatningene. Her finner vi bare signifikante forskjeller når det gjelder styremedlemmenes egne aksjeposter. Her ligger aktører fra selskaper med representasjon signifikant under. Dette henger sannsynligvis sammen med at vi i mindre grad finner representasjon i de mindre og familieeide selskapene (se kapittel 11). Funn hos BI og hos Fafo Funnene fra BI og Fafo er ikke direkte sammenlignbare, men det er likevel verd å trekke frem noen fellestrekk: i) vi ser konturene av en felles virkelighetsforståelse hos daglig leder og ansatterepresentantene, ii) vi finner at daglig leder har stor betydning og iii) i hovedtrekk er det liten forskjell mellom styrer med og styrer uten representasjon. 215

220 9.3 Forholdet mellom partene En bedre forståelse av forholdet mellom de interne aktørene (ansatterepresentantene og daglig leder) får vi når vi nå skal fokusere på forholdet mellom partene og se om det har betydning for aktørenes mulighet til å påvirke styret. I tabell 9.14 har vi skilt mellom godt og dårlig forhold mellom ledelse og tillitsvalgte. Tallene dekker bare selskaper med tariffavtale og N er derfor liten. Tabell 9.14 Hvem vil du si har størst påvirkningskraft over styrets beslutninger etter forholdet mellom partene? Prosent. Med AR Uten AR Dårlig* Godt Dårlig Godt De største eierne Styreleder Daglig leder De mest kunnskapsrike SM Total oo N Kilde: Fafo 2007 * Merk dårlig=1-5 og godt forhold=6 på skala 1-6. Tabell 9.14 viser viktige forskjeller mellom styrer med og uten ansatterepresentasjon. Hvis ansatte inngår i styret, styrkes ledelsens betydning (signifikant forskjell), med tilsvarende nedgang i andelen som peker på styreleder der forholdet er godt. Andelen som peker mot eierne påvirkes lite. Resultatene tyder dermed på at ledelsen ikke kan styrke sin stilling bare med grunnlag i et godt partssamarbeid og et godt forhold til de tillitsvalgte; de trenger ansatterepresentantene for å ta ut effekten. Resultatene styrker funnene knyttet til en allianse mellom ledelse og representanter fordi vi vet (kapittel 11) at det ofte er kobling mellom posisjonene tillitsvalgt og ansatterepresentant. Endrede maktforhold? Daglig leder har en sentral posisjon i selskapets styre. I seg selv er dette helt naturlig; daglig leder har ansvaret for å forberede møtene og legger frem forslag og rapporter. Gjennomgående blir daglig leder viktigere jo mer spredt eierskapet er og jo bedre forholdet er mellom partene. Det interessante spørsmålet i en konvergensdiskusjon er hvorvidt maktfordelingen har endret seg, og i tilfelle i hvilken retning. Har eierne fått mer makt? Dette har vi forsøkt å måle gjennom å spørre om utviklingen i de enkelte aktørgruppene. Spørsmålet var formet som et oppfølgingsspørsmål, mao. ledere som svarte at de største eierne var de mektigste, fikk spørsmål om denne gruppen (altså eierne) hadde fått mer, mindre eller hadde like mye makt som før 65 osv. Resultatene er gitt i tabell

221 Tabell Andel som peker på aktøren(e) som de(n) med mest påvirkningskraft over styrets beslutninger og som deretter svarer at vedkommende har fått mer innflytelse de siste årene. Prosent. Valgt mektigste Valgt gruppe har fått mer innflytelse Eiere* Styreleder Daglig leder Kunnskapsrike SM Alle Konsern + selvstendig selskap Datterselskap N Kilde: Fafo 2007 *Eiere i datterselskap er definert som konsernledelsen, dette følger av konserndefinisjonen. Totaltallene viser at det er daglige ledere som har økt sin makt mest. Blant respondenter som pekte på daglig leder som den mektigste, sier 51 prosent at daglig leder har fått (noe eller mye) mer makt. Tilsvarende tall hos dem som pekte på eierne er 35. Forskjellene mellom alle grupper er signifikante. Forskjellen skyldes konsern- og selvstendige selskaper, i gruppen datterselskaper er tallene like, dette skyldes sannsynligvis, som nevnt, at i datterselskapene defineres eierne som konsernledelsen. Styreleder har fått signifikant mindre (mer) makt enn de andre aktørgruppene. Når det gjelder de ledere som peker på de mest kunnskapsrike styremedlemmene, finner vi forskjeller, men her er N så liten at konklusjoner blir risikabelt. Konklusjonen er at direktøren hadde mye makt, og er den som i størst grad har styrket sin stilling. Her må vi igjen minne om at det er lederne som er våre respondenter. Dette kan ha økt tallet noe for denne gruppen, men resultatet er likevel entydig. I hvilken grad kan økt direktørmakt kobles sammen med endringer i ansatterepresentantenes og tillitsvalgtes innflytelse? N-tallene i tabell 9.15 er for små til at vi kan skille mellom selskaper med og uten tariffavtale og styrerepresentasjon, men vi har stilt et tilsvarende spørsmål om utviklingen i tillitsvalgtes og ansatterepresentantenes innflytelse. Spørsmålet gikk til alle respondentene uavhengig av hvem de utpekte som mektigst overfor styret. I tabell 9.16 har vi skilt ut svarene fra de enkelte gruppene (NB:liten N). Tabell 9.16 Andel av ledere som sier at AR og TV har fått mer innflytelse. Totalt og etter hvem lederen har valgt som styrets mektigste. Prosent. Totalt AR etter valg av mektigste TV etter valg av mektigste AR TV Eiere SL DL K-r SM Eiere SL DL Kr- SM Alle Konsern + datter Datter N Kilde: Fafo 2007 Totaltallene viser at drøyt ⅓ av alle respondentene svarer at tillitsvalgte og ansatterepresentanter har fått mer innflytelse. Det synes å være en klar sammenheng mellom hvilken gruppe som utpekes som styrets mektigste og utviklingen i innflytelsen. Når det gjelder ansatterepre- 217

222 sentantene svarer respondentene i gruppen som velger eiere (som de mektigste) bare 36 prosent, mens gruppen som svarer daglig leder har en andel på 44 prosent. Vi finner det samme mønsteret i både konsern, selvstendig og i datterselskapene. Dersom eierne eller styreleder bestemmer, har representantenes innflytelse økt mindre enn i selskaper hvor daglig leder oppfattes som den mektigste. Dette kan tyde på at økt vekt på shareholders value gir mindre rom for de ansattes representanter i styret, mens daglig leder fortsatt støtter opp om den institusjonaliserte samarbeidsmodellen. Når det gjelder de tillitsvalgtes utvikling, ser vi at det først og fremst er gruppen som peker på styreleder som skiller seg ut med lave tall på tillitsvalgtes utviking. De tre andre gruppene er helt på linje. Dette kan igjen tyde på at styrelederne ønsker å forholde seg formelt korrekt til selskapets interne aktører, og dermed har lite kontakt og kunnskap om de tillitsvalgtes rolle. Hovedinntrykket er klart: Dersom respondenten peker på daglig leder som styrets mektigste, er sjansen større for at han velger alternativene noe eller mye mer innflytelse til ansatterepresentanter og tillitsvalgte. Forskjellen mellom dem som velger eierne og dem som velger lederne er særlig klar når det gjelder den førstnevnte gruppen. Igjen ser vi konturene av en allianse mellom daglig leder og ansatterepresentantene. Vi finner ikke samme tendens om vi ser på respondentenes svar på spørsmål om utvikling i forholdet mellom partene (ikke vist). Hvem som bestemmer i styret synes ikke å påvirke forholdet. Dette er et viktig funn, fordi det sier noe om styrken i samarbeidsmodellen. Sterk eierstyring synes ikke å svekke forholdet mellom ledelse og tillitsvalgte. Mer om daglig leder Vi har få opplysninger om daglig leder, men vi har spurt om ansiennitet. Andelen i tabell 9.17 som peker på daglig leder mer enn fordobler seg fra de ferskeste til de mest erfarne lederne. Økningen skyldes nedgang både mht. eiere og styreleder. Igjen har vi lett etter tegn til at partssamarbeid endrer bildet (ikke vist i tabellen). Her må vi støtte oss til svake tendenser. Tabell 9.17 Påvirkningskraft over styrets beslutninger etter daglig leders ansiennitet. Prosent. Ansiennitet 0 til 2 3 til 5 6 til De største eierne Styreleder Daglig leder Kunnskapsrike SM Total N Kilde Fafo

223 Hvorvidt de ansatte er representert, synes å forsterke effekten av daglig leders ansiennitet noe når det gjelder andelen som peker på daglig leder. Tariffavtalen har ingen innvirkning på betydningen av daglig leders ansiennitet, men dersom det er et dårlig (ikke svært godt) forhold mellom partene, synker betydningen av ansiennitet. Forholdet i seg selv påvirkes imidlertid ikke av ansienniteten. Vi finner dermed tegn til at en erfaren leder med godt forhold til tillitsvalgte er i stand til å oppnå en sentral posisjon når det gjelder å påvirke styrets beslutninger. Eiernes og styreleders andel synker jo mer ansiennitet daglig leder har. Dette kan henge sammen med at han har bevist sin kunnskap og klokskap, og styrets kontrollfunksjon kan reduseres. Tallene kan også tolkes på den motsatte måten: om man møter en erfaren daglig leder, har verken styreleder eller de største eierne særlig mye de skal ha sagt. Her har vi imidlertid et sparsomt grunnlag for tolkninger, all den tid vi ikke vet hvor lenge eierne har vært engasjert eller hvor lenge styreleder har vært i posisjon. Funnene støtter likevel opp under daglig leders sentrale betydning. 9.4 Er styret selskapets viktigste beslutningsorgan? Analysen viser at forutsetningen om at styret er selskapets viktigste beslutningsarena, er farlig. Daglig leder synes å være den mest sentrale aktøren, både når det gjelder premissene for styrets arbeid, og når det gjelder hvilke beslutninger som fattes. Anbefalinger om god eierstyring og eiernes rolle synes i liten grad å ha festet seg i norske selskaper, selv om vi finner tegn til at uavhengighet og fellesinteresser er førende. Konklusjonen står i kontrast til det bildet som ofte tegnes i media, hvor eierkamper dominerer og direktører sparkes fordi de ikke har eiernes tillit. Lite ved vårt materiale tyder på at direktørkapitalismens tidsalder er over. Vi finner få tegn til at ansattes inntreden svekker styrets stilling og kvaliteten på styrets arbeid. Her er det viktig å skille mellom formelle trekk ved styrets rolle og reell maktfordeling. Ansatterepresentanter øker formaliseringen og profesjonaliseringen av styrets arbeid, og forsterker således styreleders rolle. Samtidig finner vi klare tegn til at de interne aktørene inngår i et fellesskap, både når det gjelder hvordan de tolker situasjonen og muligheten for å påvirke styrets beslutninger. Daglig leders makt forsterkes dersom forholdet mellom partene er godt. Her ser vi dermed konturen av en intern allianse. Daglig leders sentrale rolle i selskapet er på mange måter et forventet funn. Daglig leder har etter aksjelovene stort ansvar for selskapets drift (kapittel 3). Samtidig er styret eiernes 219

224 viktigste redskap utenom generalforsamlingen. Vi har ikke undersøkt i hvilken grad eierne direkte blander seg inn, men som vi fant i tabell 9.16, oppfatter lederne i liten grad at god eierstyring innebærer instruks eller streng kontroll. Lite tyder på at eiernes revolusjon er et dekkende uttrykk for det som foregår i norske styrer, snarere finner vi (fortsatt) at daglig leder har størst innflytelse over styrets disposisjoner. Daglig leder synes å ha en sentral rolle når det gjelder å sette dagsorden for styret og at denne rollen forsterkes av ansatterepresentantene. Vi ser dermed konturene av en allianse mellom de interne aktørene daglig leder og ansatterepresentanter. Men verken i BIs eller Fafos undersøkelser synes alliansen å være anerkjent. Aktørene er i liten grad enige i en direkte påstand om at det eksisterer en allianse (se kapittel 12). 9.5 Hvordan forstå styrets rolle? Funnene forsterker vår egen hypotese om at det norske reguleringsregimets kjennetegn og partenes rolle reduserer styrets betydning og forsterker direktørens stilling som selskapets viktigste aktør. I dette avsnittet skal vi koble våre funn sammen med trekk ved det norske arbeidslivsregimet. Vi er opptatt av to spørsmål: 1. I hvilken grad har det nasjonale reguleringsregimet gitt eierne, gjennom styret, rom til å styre selskapet? 2. I hvilken grad påvirker partssamarbeidet lokalt styrets muligheter? Koblingene mellom makro- og mikronivået er viktig. I hvilken grad påvirker de nasjonale reguleringer muligheten for et nært partssamarbeid og dermed en intern allianse mot eierne? Finner vi tegn til at premissene for denne alliansen svekkes? Disse forholdene kan ikke forstås uten å gå historisk til verks og se på etableringen av reguleringsregimet, dette er tema for kapittel 11. Nå er vi opptatt av hvorledes eierne passer inn i de vante forskningsmodellene. Eiernes rolle og konsekvenser av partssamarbeidet er et tema som har fått lite oppmerksomhet. Som vi var opptatt av i kapittel 2, i CG-forskningen, med sin sterke angloamerikanske innflytelse, er fagforeninger og partssamarbeid et fraværende tema. Arbeidslivsforskningen har tatt utgangspunkt i enten de individuelle eller institusjonaliserte parter (hhv. forholdet mellom den individuelle arbeidstaker og hans/hennes leder og forholdet mellom arbeidstaker- og arbeidsgiverorganisasjonene). IR-modeller mangler sånn sett redskapen for å studere i) eiernes rolle og ii) forholdet mellom det institusjonelle rammeverket og eierne når det gjelder beslutninger med betydning for arbeidstakernes situasjon. 220

225 IR-modell med eier I dette avsnittet skal vi derfor forsøke å tegne et bilde av en IR-modell med eier som grunnlag, for å forstå den rollen styret spiller og hvorledes partssamarbeidet påvirker styrets styringsevne. Våre aktører, ansatterepresentantene, er plassert midt i fordi de både inngår som en del av (det utvidede) partssamarbeidet og fordi de inngår i styret. Vi betrakter institusjonelle ordninger som maktbaser hvor de ulike aktørene henter ressurser og redskaper for utøving av makt i en spesifikk setting. Dette innebærer at vi legger vekt på de institusjonelle rammene i arbeidslivet, mao. de eksterne reguleringer som påvirker forholdet mellom partene i selskapet, både forholdet mellom styringsrett og ansatte og på eiernivå: mellom eiernes og de ansattes representanter. Staten, arbeidsgiver- og arbeidstakerorganisasjonene danner den tradisjonelle IRmodellen. Modellen legges oftest på makroplan og ser på det organiserte samspillet mellom de institusjonaliserte partene. Spenningen mellom disse tre kollektive aktørene eller institusjonaliserte partene, og dermed også maktforholdet mellom dem, resulterer i en spesifikk modell. Modellen kan sees på som en konfliktmodell, de ulike aktørene kjemper om makt og innflytelse. Interessemotsetning, og ikke interessefellesskap, tas for gitt. Korsnes (2003) hevder at kjernen i modellen er relasjonene og at modellen således bygger på Dunlops (1958) systemdefinisjon. Systemet avhenger av at aktørene makter å skape og gjenskape relasjonene seg i mellom, og vekten legges på aktørenes sosiale konstruksjonsarbeid (Korsnes 2003:26-27) snarere enn på de konkrete reguleringer (lov- og avtaleverk). Modell 9.1 viser de sentrale aktører og konstruerer således handlingsrommet nede i den enkelte bedrift eller virksomhet, et rom som igjen vil være preget av relasjoner mellom de lokale parter. Figur 9.1 Institusjonaliserte parter Det sentrale spørsmålet, som i stor grad også har sin normative variant, er hvor stort det lokale handlingsrommet er eller bør være. Størrelsen vil til enhver tid være bestemt av politiske reguleringer og avtaler mellom partene. 221

226 Vekten på det lokale handlingsrommet må knyttes sammen med den fremstilling av demokrati i arbeidslivet vi ga i kapittel 3 og den norske CG-modellen i kapittel 6. Det sentrale kjennetegn ved bedriftsdemokrati slik vi definerer det, er skillet mellom beslutninger fattet på overordnet plan gjennom demokratiske prinsipper bygget på likhet, og beslutninger innenfor arbeidssfæren med utgangspunkt i effektivitet og uten krav til virkeliggjøring av demokratiske likhetsverdier. De sentrale reguleringsmekanismene dekker dermed i) det politiske demokratiet og ii) det sentrale partssamarbeidet med trepartssamarbeidet i en mellomstilling. Modellen fremkommer også, som vi var opptatt av i kapittel 6, gjennom den oppbyggingen vi finner i den norske fagbevegelsen. Hvor skal vi så plassere eierne og ansatterepresentantene i modellen? Korsnes (ibid.) plasserer arbeidstakerrepresentasjon i styrende og rådgivende organer som en del av det lokale rommet. Et slikt utgangspunkt gir to utfordringer. For det første gjør skillet mellom rådgivende og styrende organer det empirisk vanskelig å studere aktørenes handlinger. Rådgivende organer finner vi primært i avtaleverket, mens styrende organer er knyttet til lovgivningen. Organene er plassert i ulike spenningsområder eller relasjoner. Avtaleverket regulerer relasjonen mellom arbeidsgiver og arbeidstaker, mens lovgivningen regulerer og begrenser eiernes rettigheter ift. de ansatte. En innvending her vil være å hevde at eiernes rettigheter nettopp utspiller seg lokalt i selskapet, all den tid eierne i liten grad opptrer som kollektive aktører 66. Eiendomsretten er institusjonalisert gjennom lovverk, og ikke gjennom organisering i foreninger og forbund. Et slikt lokalt synspunkt er problematisk fordi eiendomsrettens delegerte, aktører med styringsrett, inngår i modellen i organisert form (arbeidsgiverorganisering). På den andre siden kan man hevde at styret i et selskap hører hjemme i det lokale handlingsrommet. Et styre må styre innenfor det til enhver tid eksisterende lov- og avtaleverk. Modellen kan imidlertid også brukes om vi tar utgangspunkt i teorier om kollektive aktører og nedtoner relasjons- og systemperspektivet. Institusjonene er de kollektive aktørers redskaper. Dermed må vi spørre etter maktgrunnlaget for de institusjonaliserte partene (modell 9.2). Statsborgerne gir på den ene siden grunnlag for juridiske reguleringer, og på den andre siden staten mandat til å inngå som part i trepartssamarbeidet. Medlemmene gir mandat til sine tillitsvalgte. Forholdet mellom eierne og arbeidsgiverorganisasjonen er mer komplisert. For det første, her snakker vi om to ulike organisasjonsformer. Trinn 1 er å organisere eierskapet for å forsvare interessene til den enkelte gjennom reduksjon av usikkerhet, mao. etablere aksjeselskapet. Spredt eierskap fører til skillet mellom eierskap og kontroll, eller skillet 222

227 mellom eierne og styringsretten. Trinn 2 er organisering av styringsrett i arbeidsgiverorganisasjoner, dvs. den kollektive aktør som opptrer i modellen. Figur 9.2 Maktgrunnlaget til de institusjonaliserte partene Styringsretten bygger, som staten og fagorganisasjonen, på delegering av myndighet. Delegeringen bygger imidlertid ikke på samme tolkning av representasjon. Både statsborger- og fagforeningsmedlemskap er forankret i prinsippet om én mann - én stemme, mao. prinsipper fra det politiske demokratiet. Aksjonærdemokratiet er tuftet på prinsippet om én aksje - én stemme. Store eiere kan bestemme hvem delegeringen skal gå til, og hvor vidtrekkende den skal være. Delegert styringsrett handler om en langt sterkere grad av underordning enn i de to andre relasjonene. Terskelen for å miste rettigheter som statsborger er svært høy, som fagforeningsmedlem nesten tilsvarende høy. Men verken staten eller arbeidstakerorganisasjonene stiller med bundet mandat. Begge relasjoner preges av en legitim gjensidig rett til å påvirke. Ledere med delegert styringsrett har ingen tilsvarende rett til opposisjon, og terskelen for tilbaketrekning av delegeringen er svært lav. Interessedannelse er et annet viktig punkt. I utgangspunktet vil en markedsøkonomi være preget av konkurranse mellom partene, og enhver arbeidsgiverorganisering kan sees på som et hinder for fri konkurranse mellom selskapene. I en kapitalistisk markedsøkonomi kan vi med rimelighet anta at fellesinteressene vil være langt svakere på arbeidsgiversiden enn på arbeidstakersiden. Fokus på eierne krever at vi er nøye med å understreke de ulike nivåene, og skillelinjer og påvirkning mellom dem. Arbeidsgiverorganisering kan oppfattes som institusjonaliserte eierinteresser. I et IR-perspektiv gir det større mening å snakke om institusjonalisert styringsrett; 223

Medvirkning og medbestemmelse (NOU 2010:1)

Medvirkning og medbestemmelse (NOU 2010:1) Høringssvar Juni 2010 Medvirkning og medbestemmelse (NOU 2010:1) Slik det framkommer i kapittel 1 i utredningen, har utvalget bak NOU 2010:1 Medvirkning og medbestemmelse hatt som oppgave å beskrive utviklingen

Detaljer

31) JUN2010 MOTTATT. Arbeidsdepartementet Arbeids- og sikkerhetsavdelingen Boks 8019 Dep. 0030 Oslo ARBEIDSDEPARTEMFNTFT

31) JUN2010 MOTTATT. Arbeidsdepartementet Arbeids- og sikkerhetsavdelingen Boks 8019 Dep. 0030 Oslo ARBEIDSDEPARTEMFNTFT YRKESORGANISASJONENES SENTRALFORBUND Arbeidsdepartementet Arbeids- og sikkerhetsavdelingen Boks 8019 Dep. 0030 Oslo MOTTATT 31) JUN2010 ARBEIDSDEPARTEMFNTFT Deres ref.: 201001331 - BOS Vår ref: Dato: FBH

Detaljer

Om fagforeningenes rolle og betydning. Utdanningsforbundet Akershus November 2012

Om fagforeningenes rolle og betydning. Utdanningsforbundet Akershus November 2012 Om fagforeningenes rolle og betydning Utdanningsforbundet Akershus November 2012 Målsetting Få innblikk i hvordan det norske arbeidslivssystemet fungerer og Hvordan det har utviklet seg over tid Viktige

Detaljer

Inger Marie Hagen. Ansattes styrerepresentanter motstandere, samarbeidspartnere eller B-medlemmer?

Inger Marie Hagen. Ansattes styrerepresentanter motstandere, samarbeidspartnere eller B-medlemmer? Inger Marie Hagen Ansattes styrerepresentanter motstandere, samarbeidspartnere eller B-medlemmer? Inger Marie Hagen Ansattes styrerepresentanter motstandere, samarbeidspartnere eller B-medlemmer? Fafo-rapport

Detaljer

Medspillere eller motspillere? Lederes og tillitsvalgtes erfaringer med Hovedavtalen i staten

Medspillere eller motspillere? Lederes og tillitsvalgtes erfaringer med Hovedavtalen i staten Inger Marie Hagen og Arne Pape Medspillere eller motspillere? Lederes og tillitsvalgtes erfaringer med Hovedavtalen i staten Fafo Inger Marie Hagen og Arne Pape Medspillere eller motspillere? Lederes

Detaljer

Et sidespor: den demokratiske bedriftsforsamling

Et sidespor: den demokratiske bedriftsforsamling Inger Marie Hagen Et sidespor: den demokratiske bedriftsforsamling Borggata 2B/Postboks 2947 Tøyen N-0608 Oslo www.fafo.no 20439-omslag.indd 1 Et sidespor: den demokratiske bedriftsforsamling De bedriftsdemokratiske

Detaljer

Trepartssamarbeid: Den norske modellen i privat og offentlig sektor. Hvordan få bedre arbeidsmiljø, forsterket innovasjonsevne og økt produktivitet

Trepartssamarbeid: Den norske modellen i privat og offentlig sektor. Hvordan få bedre arbeidsmiljø, forsterket innovasjonsevne og økt produktivitet 17 06 2014 Campus Helgeland, Mo i Rana Trepartssamarbeid: Den norske modellen i privat og offentlig sektor. Hvordan få bedre arbeidsmiljø, forsterket innovasjonsevne og økt produktivitet Av Tore Nilssen

Detaljer

Fra rettighet til lønnsomhet - Medvirkning som undervisningstema. Henrik Kvadsheim IRIS/UiS

Fra rettighet til lønnsomhet - Medvirkning som undervisningstema. Henrik Kvadsheim IRIS/UiS Fra rettighet til lønnsomhet - Medvirkning som undervisningstema Henrik Kvadsheim IRIS/UiS Hvorfor medvirkning? 1. Medvirkning som middel i demokratiseringen av samfunnet. Arbeidslivet som læringsarena

Detaljer

Velkommen til Fafofesten Faglig forspill. Bedriftsdemokratiets tilstand

Velkommen til Fafofesten Faglig forspill. Bedriftsdemokratiets tilstand Velkommen til Fafofesten Faglig forspill Bedriftsdemokratiets tilstand Forskningsstiftelsen Fafo består av to institutter Fafo Institutt for arbeidslivsog velferdsforskning Fafo Institutt for anvendte

Detaljer

Veileder for omstilling ved Handelshøyskolen BI Vedtatt av rektor 17.12.2010. Gjelder fra 1.1.2011. Revidert juli 2015

Veileder for omstilling ved Handelshøyskolen BI Vedtatt av rektor 17.12.2010. Gjelder fra 1.1.2011. Revidert juli 2015 Veileder for omstilling ved Handelshøyskolen BI Vedtatt av rektor 17.12.2010. Gjelder fra 1.1.2011. Revidert juli 2015 Som markedsutsatt virksomhet er BIs evne til innovasjon og tilpasning til markedet

Detaljer

Individuelt og kollektivt ansvar for arbeidsmiljøet Helse Nord, Bodø, 4. november 2010

Individuelt og kollektivt ansvar for arbeidsmiljøet Helse Nord, Bodø, 4. november 2010 Individuelt og kollektivt ansvar for Helse Nord, Bodø, 4. november 2010 Geir R. Karlsen, UiT Hvem har ansvar for? Arbeidsgivers ansvar for i AML må forstås i lys av arbeidsgivers ulovfestede styringsrett.!

Detaljer

Tillitsvalgtkurs i Utdanningsforbundet Aust-Agder. Kristiansand 23.11.2012. Roar Eilertsen De Facto

Tillitsvalgtkurs i Utdanningsforbundet Aust-Agder. Kristiansand 23.11.2012. Roar Eilertsen De Facto Utvikling av medbestemmelse i offentlig sektor Avtaleverket blir det respektert? Tillitsvalgtkurs i Utdanningsforbundet Aust-Agder Kristiansand 23.11.2012 Roar Eilertsen De Facto Den norske modellen Den

Detaljer

Ansatte styrerepresentanter hvor mange og hvor finner vi dem?

Ansatte styrerepresentanter hvor mange og hvor finner vi dem? Inger Marie Hagen Ansatte styrerepresentanter hvor mange og hvor finner vi dem? I 1972 fikk ansatte i aksjeselskaper rett til å kreve representasjon i selskapets styre. Representantene skal velges av og

Detaljer

Stortingsmelding om arbeidsforhold, arbeidsmiljø og sikkerhet.

Stortingsmelding om arbeidsforhold, arbeidsmiljø og sikkerhet. Det Kongelige Arbeidsdepartement Vår dato 20.05.2010 Postboks 8019 Dep Deres dato 10.05.2010 0030 OSLO Vår referanse DM281113 Deres referanse Stortingsmelding om arbeidsforhold, arbeidsmiljø og sikkerhet.

Detaljer

Høring - NOU 2010: 1 Medvirkning og medbestemmelse i arbeidslivet

Høring - NOU 2010: 1 Medvirkning og medbestemmelse i arbeidslivet 20.06.2010 Arbeidsdepartementet Einar Gerhardsens plass 3 0030 Oslo Høring - NOU 2010: 1 Medvirkning og medbestemmelse i arbeidslivet Forum for hovedverneombud i helseforetakene Hovedverneombudene i helseforetakene

Detaljer

RETNINGSLINJER FOR UTØVELSE AV EIERSTYRING INKLUSIV BRUK AV STEMMERETT

RETNINGSLINJER FOR UTØVELSE AV EIERSTYRING INKLUSIV BRUK AV STEMMERETT BAKGRUNN RETNINGSLINJER FOR UTØVELSE AV EIERSTYRING INKLUSIV BRUK AV STEMMERETT SKAGEN AS (SKAGEN) er et forvaltningsselskap for verdipapirfond og forvalter SKAGEN fondene. Gjennom sine investeringer blir

Detaljer

Handel og Kontor er DIN organisasjon! Riktig lønn Trygghet og trivsel i hverdagen Arbeidstid å leve med

Handel og Kontor er DIN organisasjon! Riktig lønn Trygghet og trivsel i hverdagen Arbeidstid å leve med Handel og Kontor er DIN organisasjon! Riktig lønn Trygghet og trivsel i hverdagen Arbeidstid å leve med Riktig lønn blir aldri umoderne Gode arbeidsforhold er helt 2007 Å oppleve at vi får riktig lønn

Detaljer

Medarbejdervalgte medlemmer av bestyrelsen

Medarbejdervalgte medlemmer av bestyrelsen Medarbejdervalgte medlemmer av bestyrelsen hvorfor benytter ikke alltid de ansatte deres rettigheter? Inger Marie Hagen I Norge, så vel som i Danmark, kan de ansatte kreve representasjon i selskapets styre

Detaljer

FAGBOKFORLAGET DEMOKRATI I ARBEIDSLIVET. Morten Levin, Tore Nilssen, Johan E. Ravn og Lisbeth Øyum. UNIVERSITÅTSBIBLIOTHEK KIEL j

FAGBOKFORLAGET DEMOKRATI I ARBEIDSLIVET. Morten Levin, Tore Nilssen, Johan E. Ravn og Lisbeth Øyum. UNIVERSITÅTSBIBLIOTHEK KIEL j Morten Levin, Tore Nilssen, Johan E. Ravn og Lisbeth Øyum DEMOKRATI I ARBEIDSLIVET DEN NORSKE SAMARBEIDSMODELLEN SOM KONKURRANSEFORTRINN n FAGBOKFORLAGET UNIVERSITÅTSBIBLIOTHEK KIEL j -ZENTPA! a,anfyrm

Detaljer

Utviklingsprosjekt: Kulturutvikling som ledelsesverktøy og metode i organisasjonsutvikling

Utviklingsprosjekt: Kulturutvikling som ledelsesverktøy og metode i organisasjonsutvikling Utviklingsprosjekt: Kulturutvikling som ledelsesverktøy og metode i organisasjonsutvikling Nasjonalt topplederprogram Heidi Kjærnes Gaupseth Bakgrunn og organisatorisk forankring for prosjektet Bakgrunn:

Detaljer

Det store heltidsvalget en veileder for lokalt arbeid med heltidskultur. Foto: Magnar Solbakk/ Brønnøy kommune

Det store heltidsvalget en veileder for lokalt arbeid med heltidskultur. Foto: Magnar Solbakk/ Brønnøy kommune Det store heltidsvalget en veileder for lokalt arbeid med heltidskultur Foto: Magnar Solbakk/ Brønnøy kommune 1 Forord I februar 2013 inngikk KS, Fagforbundet, Delta og Norsk Sykepleierforbund (NSF) en

Detaljer

Demokrati ti på norsk Sosial liberal innretning Velferdsstatlig ramme

Demokrati ti på norsk Sosial liberal innretning Velferdsstatlig ramme Medvirkning i og medbestemmelse i arbeidslivet bidli Fredrik Engelstad Institutt for sosiologi og samfunnsgeografi, Universitetet i Oslo Næringsliv, arbeidsliv og demokrati Demokrati ti på norsk Sosial

Detaljer

Om utviklingssamtalen

Om utviklingssamtalen Om utviklingssamtalen NMH vektlegger i sin personalpolitiske plattform at systematisk oppfølging av den enkelte medarbeider gjennom blant annet regelmessige utviklingssamtaler er viktig. Formålet med utviklingssamtalen

Detaljer

Arbeidsgiverstrategi for Nesodden kommune. Juni 2009

Arbeidsgiverstrategi for Nesodden kommune. Juni 2009 Arbeidsgiverstrategi for Nesodden kommune Juni 2009 Vedtatt: Arbeidsmiljøutvalget, mai 2009 Partssammensatt utvalg, juni 2009 Kommunestyret, juni 2009 1.0 Innledning... 3 1.1. Utfordringer... 4 1.2. Medarbeideransvar,

Detaljer

Januar 2016. Handlingsprogram og strategisk program

Januar 2016. Handlingsprogram og strategisk program Januar 2016 Handlingsprogram og strategisk program 1 2 Innhold Innledning... 4 Visjon... 4 Forbundets virksomhet... 5 PF som organisasjon... 6 Langsiktig plan for perioden 2016-2018... 6 Hovedsatsningsområde:

Detaljer

FAGLIGPOLITISK PLATTFORM FOR LEDERNE

FAGLIGPOLITISK PLATTFORM FOR LEDERNE FAGLIGPOLITISK PLATTFORM FOR LEDERNE FAGLIGPOLITISK PLATTFORM FOR LEDERNE Ledelse Lederne er en fag- og interesseorganisasjon for ledere og betrodde ansatte som kan ha ansvar for medarbeidere, økonomiske

Detaljer

Styring og maktforskyvning i utdanningssektoren - om profesjonens handlingsrom og kollektive innflytelse Presentasjon av Temanotat 6/2014

Styring og maktforskyvning i utdanningssektoren - om profesjonens handlingsrom og kollektive innflytelse Presentasjon av Temanotat 6/2014 Styring og maktforskyvning i utdanningssektoren - om profesjonens handlingsrom og kollektive innflytelse Presentasjon av Temanotat 6/2014 Utdanningsforbundet Sogn og Fjordane februar 2015, Arnhild G. Bie-Larsen

Detaljer

GRUNNOPPLÆRING NYE TILLITSVALGTE. Hovedavtalen i staten (HA)

GRUNNOPPLÆRING NYE TILLITSVALGTE. Hovedavtalen i staten (HA) GRUNNOPPLÆRING NYE TILLITSVALGTE Hovedavtalen i staten (HA) Hovedtemaer 1. Medbestemmelse 2. Partene 3. Tilpasningsavtalen CASE Tema 1 Medbestemmelse side 7 Hva er medbestemmelse? Medbestemmelse, deltakelse

Detaljer

Fra Rettighet til lønnsomhet Medvirkning som undervisningstema

Fra Rettighet til lønnsomhet Medvirkning som undervisningstema Henrik Kvadsheim Seniorforsker IRIS og foreleser i Arbeidssosiologi ved UiS Fra Rettighet til lønnsomhet Medvirkning som undervisningstema Foredrag ved Petroleumstilsynets konferanse 2.sep 2009 om Makt

Detaljer

Innføring i sosiologisk forståelse

Innføring i sosiologisk forståelse INNLEDNING Innføring i sosiologisk forståelse Sosiologistudenter blir av og til møtt med spørsmål om hva de egentlig driver på med, og om hva som er hensikten med å studere dette faget. Svaret på spørsmålet

Detaljer

BARNS DEMOKRATISKE DELTAKELSE I BARNEHAGEN: FORDRING OG UTFORDRING

BARNS DEMOKRATISKE DELTAKELSE I BARNEHAGEN: FORDRING OG UTFORDRING BARNS DEMOKRATISKE DELTAKELSE I BARNEHAGEN: FORDRING OG UTFORDRING Funn og diskusjoner i en doktoravhandling om vilkår for å realisere retten til medvirkning i samsvar med intensjonene Et radikalt prosjekt

Detaljer

Inger Marie Hagen og Sissel Trygstad. Ledelse og samarbeid i staten

Inger Marie Hagen og Sissel Trygstad. Ledelse og samarbeid i staten Inger Marie Hagen og Sissel Trygstad Ledelse og samarbeid i staten Inger Marie Hagen og Sissel Trygstad Ledelse og samarbeid i staten Fafo-rapport 2007:15 Fafo 2007 ISBN 82-7422-580-5 ISSN 0801-6143 Omslagsfoto:

Detaljer

Partssamarbeidets rolle i integrasjonen av Statoil og Hydro 2007-2011. Eivind Falkum Arbeidsforskningsinstituttet

Partssamarbeidets rolle i integrasjonen av Statoil og Hydro 2007-2011. Eivind Falkum Arbeidsforskningsinstituttet Partssamarbeidets rolle i integrasjonen av Statoil og Hydro 2007-2011 Eivind Falkum Arbeidsforskningsinstituttet Fusjonen som industriell strategi En felles oljearbeideridenitet? Oljefond 7000 mrd 30 000

Detaljer

Utvikling av demokrati på arbeidsplassen. Medbestemmelse i staten, med særlig vekt på Hovedavtalen Randi Stensaker, LO Stat

Utvikling av demokrati på arbeidsplassen. Medbestemmelse i staten, med særlig vekt på Hovedavtalen Randi Stensaker, LO Stat Utvikling av demokrati på arbeidsplassen Medbestemmelse i staten, med særlig vekt på Hovedavtalen Randi Stensaker, LO Stat Medbestemmelsesrett: Det prinsipielle utgangspunkt i Grl. 110 Nærmere Bestemmelser

Detaljer

Med rett til å varsle...men hjelper det, og er det lurt?

Med rett til å varsle...men hjelper det, og er det lurt? Med rett til å varsle...men hjelper det, og er det lurt? Fafo Sissel C. Trygstad 3. februar 2011 2 Problemstillinger som besvares i dag Hvor godt kjent er AMLs varslerbestemmelser i norsk arbeidsliv? Omfanget

Detaljer

(Foreløpig utgave) NOU. Norges offentlige utredninger. Medvirkning og medbestemmelse i arbeidslivet

(Foreløpig utgave) NOU. Norges offentlige utredninger. Medvirkning og medbestemmelse i arbeidslivet () NOU Norges offentlige utredninger 2010: 1 Medvirkning og medbestemmelse i arbeidslivet Norges offentlige utredninger 2010 Seriens redaksjon: Departementenes servicesenter Informasjonsforvaltning 1.

Detaljer

Byrådsavdeling for helse og omsorg har følgende merknader til forslaget/utkastet:

Byrådsavdeling for helse og omsorg har følgende merknader til forslaget/utkastet: Fra: Jacobsen, Christine Barth Sendt: 14. juni 2013 14:32 Til: Postmottak HR-seksjonen Kopi: Henriksen, Sissel; Kårbø, Bjørg; Schei, Albert; Stoutland, Jan-Petter Emne: VS: Uttalelse til Forslag til nye

Detaljer

NTL-UNDERSØKELSEN 2015

NTL-UNDERSØKELSEN 2015 NTL-UNDERSØKELSEN 2015 ET OPPSPILL TIL DEBATTEN OM PRODUKTIVITET OG KVALITET I STATEN TIL DEBATT NTLUNDERSØKELSEN VÅR FELLES STYRKE - DIN TRYGGHET 1 2 Spørsmål om undersøkelsen, kontakt Hallvard Berge,

Detaljer

NIBRs ETISKE RETNINGSLINJER

NIBRs ETISKE RETNINGSLINJER NIBRs ETISKE RETNINGSLINJER Etiske retningslinjer for NIBR NIBRs kjernekompetanse og faglige profil Norsk institutt for by- og regionforskning NIBR, er et uavhengig, samfunnsvitenskapelig forskningsinstitutt.

Detaljer

Kort om omstilling og nedbemanning

Kort om omstilling og nedbemanning Kort om omstilling og nedbemanning TM dagen 19. januar 2009 Morten Bjerkhaug, advokatfullmektig HSH Ikke la dette bli deg Hvert år havner opp mot 1500 nye avskjeds- og oppsigelsessaker i rettssystemet.

Detaljer

Hovedavtalen. Avtaleverkets samarbeidsformer. Næringspolitisk avdeling

Hovedavtalen. Avtaleverkets samarbeidsformer. Næringspolitisk avdeling Hovedavtalen Avtaleverkets samarbeidsformer Regler for forhandlinger og konfliktløsning mellom partene LO - NHO Forbund - Landsforening Klubb - Bedriftsledelse Organer for og bestemmelser om samarbeid

Detaljer

Bedriftsforsamlingen pleie eller plikt?

Bedriftsforsamlingen pleie eller plikt? Inger Marie Hagen Bedriftsforsamlingen pleie eller plikt? Inger Marie Hagen Inger Marie Hagen Bedriftsforsamlingen pleie eller plikt? Fafo-notat 2014:03 Fafo 2014 ISSN 0804-5135 2 Innhold Forord... 5

Detaljer

Oppgave 1. 1. b. 2. c. 3. c. 4. a. 5. b. 6. b. 7. b. 8. b. 9. c. 10. c. 11. a. 12. c. 13. b. 14. c. 15. c. 16. c. 17. a. 18. a. 19. b. 20. a. 21.

Oppgave 1. 1. b. 2. c. 3. c. 4. a. 5. b. 6. b. 7. b. 8. b. 9. c. 10. c. 11. a. 12. c. 13. b. 14. c. 15. c. 16. c. 17. a. 18. a. 19. b. 20. a. 21. Oppgave 1 1. b 2. c 3. c 4. a 5. b 6. b 7. b 8. b 9. c 10. c 11. a 12. c 13. b 14. c 15. c 16. c 17. a 18. a 19. b 20. a 21. a 22. a 23. c 24. b 25. b 26. a 27. a 28. b 29. b 30. a Oppgave 2b Jeg skal

Detaljer

Det tvetydige skoleeierskap Forholdet mellom politikk og administrasjon. Gode skoleeiere 4-5 juni 2015 Morten Brattvoll

Det tvetydige skoleeierskap Forholdet mellom politikk og administrasjon. Gode skoleeiere 4-5 juni 2015 Morten Brattvoll Det tvetydige skoleeierskap Forholdet mellom politikk og administrasjon Gode skoleeiere 4-5 juni 2015 Morten Brattvoll Hovedtema for presentasjon Forholdet mellom politikk og administrasjon Gode skole-eiere

Detaljer

Medvirkning i og medbestemmelse

Medvirkning i og medbestemmelse Medvirkning i og medbestemmelse NALF 3. mai 2010 kristin.juliussen@spekter.no Utvalget skulle Beskrive Vurdere Ev. foreslå Prinsippet i mandatet: Diagnosen som grunnlag for medisinen Hva skjedde? Beskrev

Detaljer

Styring og kontroll av kommunale og interkommunale selskap

Styring og kontroll av kommunale og interkommunale selskap Styring og kontroll av kommunale og interkommunale selskap 29. november 2006 KS-Konsulent Konsulent as ved advokat og seniorrådgiver Vibeke Resch-Knudsen vibeke.resch-knudsen@ks.no knudsen@ks.no Påstand:

Detaljer

Politisk påvirkning - under mindretall og flertall. Ingrid Langerud, Statsviterkonferansen 23. mai 2013

Politisk påvirkning - under mindretall og flertall. Ingrid Langerud, Statsviterkonferansen 23. mai 2013 Politisk påvirkning - under mindretall og flertall Ingrid Langerud, Statsviterkonferansen 23. mai 2013 Kjernen i å lykkes med politisk påvirkning Politisk påvirkning dreier seg om å hevde seg i mengden

Detaljer

Verdien av eierskap blant ansatte i børsnoterte selskaper. 1. Hvem er du? 2. Hva er din alder?

Verdien av eierskap blant ansatte i børsnoterte selskaper. 1. Hvem er du? 2. Hva er din alder? Verdien av eierskap blant ansatte i børsnoterte selskaper 1. Hvem er du? 10 9 88.8% 7 5 4 3 1 11.2% 1 2 1 Kvinne 2 Mann Kvinne 11,2% Mann 88,8% N 169 2. Hva er din alder? 10 9 7 5 4 3 29.2% 38.7% 1 15.5%

Detaljer

Omstilling ved Universitetet i Oslo

Omstilling ved Universitetet i Oslo Omstilling ved Universitetet i Oslo Av advokat Eva Borhaug, mobil 922 33 973 e-post: eb@parat.com mobilb@parat.com Aktuelle tema: Avtaleverk for UiO Ulike medbestemmelsesformer Omstilling Arbeidsgivers

Detaljer

Rapport 4:2011. Bitten Nordrik og Paul Bjerke. Fleksibelt for hvem? En undersøkelse av Negotias medlemmer i ikt-bransjen.

Rapport 4:2011. Bitten Nordrik og Paul Bjerke. Fleksibelt for hvem? En undersøkelse av Negotias medlemmer i ikt-bransjen. Rapport 4:2011 Bitten Nordrik og Paul Bjerke Fleksibelt for hvem? En undersøkelse av Negotias medlemmer i ikt-bransjen Foto: Nina Harbo Innhold Innhold... 2 Forord... 3 1 Fleksibelt arbeidsliv hva betyr

Detaljer

erpolitikk Arbeidsgiv

erpolitikk Arbeidsgiv Arbeidsgiverpolitikk En freskere kommune Kompetanse Medbestemmelse Likestilling og mangfold Ledelse Omdømme Livsfaser Lønn Rekruttere og beholde Arbeidsgiverpolitikk mot 2015 God arbeidsgiverpolitikk skal

Detaljer

Seminar kommunereformen Forsand, Hjelmeland og Forsand kommuner 4. mars 2015. Seniorrådgiver Arild Sørum Stana, KS-Konsulent as

Seminar kommunereformen Forsand, Hjelmeland og Forsand kommuner 4. mars 2015. Seniorrådgiver Arild Sørum Stana, KS-Konsulent as Seminar kommunereformen Forsand, Hjelmeland og Forsand kommuner 4. mars 2015 Seniorrådgiver Arild Sørum Stana, KS-Konsulent as Tema Arbeidsgiverpolitikk i kommunereformprosessen Medbestemmelse, involvering

Detaljer

DISKUSJONSNOTAT- ORGANISERING AV ADVOKATVIRKSOMHET

DISKUSJONSNOTAT- ORGANISERING AV ADVOKATVIRKSOMHET DISKUSJONSNOTAT- ORGANISERING AV ADVOKATVIRKSOMHET Fra mandatet (punkt 5): Utvalget skal gjennomgå reglene for organisering av advokatvirksomhet. Det skal vurderes hvilke foretaksformer som kan benyttes,

Detaljer

Analyse av personalundersøkelsen i Buskerud 2011

Analyse av personalundersøkelsen i Buskerud 2011 Rapport 7/2011 Analyse av personalundersøkelsen i Buskerud 2011 Utdanningsavdelingen Forord Denne utviklingsrapporten bygger på en kvantitativ spørreundersøkelse som er gjennomført i utdanningsavdelingen

Detaljer

NEVROKIRURGISK VIRKSOMHET I HELSE VEST - NÆRMERE OM DE FORETAKSRETTSLIGE- OG FORVALTNINGSRETTSLIGE SIDER VED STYREVEDTAK I HELSE VEST RHF 23.

NEVROKIRURGISK VIRKSOMHET I HELSE VEST - NÆRMERE OM DE FORETAKSRETTSLIGE- OG FORVALTNINGSRETTSLIGE SIDER VED STYREVEDTAK I HELSE VEST RHF 23. NOTAT Til Helse Vest RHF Fra Dato 29. mai 2007 Ansvarlig advokat NEVROKIRURGISK VIRKSOMHET I HELSE VEST - NÆRMERE OM DE FORETAKSRETTSLIGE- OG FORVALTNINGSRETTSLIGE SIDER VED STYREVEDTAK I HELSE VEST RHF

Detaljer

MÅLDOKUMENT FOR GRUNNLOVSJUBILEET 2014

MÅLDOKUMENT FOR GRUNNLOVSJUBILEET 2014 MÅLDOKUMENT FOR GRUNNLOVSJUBILEET 2014 Den norske Grunnloven av 17. mai 1814 har dannet selve fundamentet for utviklingen av folkestyret i Norge. Den har vist seg å være mer levedyktig enn andre konstitusjoner

Detaljer

Steinkjer. kommune. Arbeidsgiverpolitikk

Steinkjer. kommune. Arbeidsgiverpolitikk 2012 En mangfoldig arbeidsplass Arbeidsgiverpolitisk dokument for Steinkjer kommune 2 Arbeidsgiverpolitikk i Steinkjer kommune Arbeidsgiverpolitikk er summen av de holdninger vi har, de handlinger vi utfører

Detaljer

ETISKE NORMER FOR BERGEN CAPITAL MANAGEMENT AS. (Basert på standard utarbeidet av Verdipapirforetakenes forbund)

ETISKE NORMER FOR BERGEN CAPITAL MANAGEMENT AS. (Basert på standard utarbeidet av Verdipapirforetakenes forbund) ETISKE NORMER FOR BERGEN CAPITAL MANAGEMENT AS (Basert på standard utarbeidet av Verdipapirforetakenes forbund) 1 Formål De etiske normene har som formål å bidra til at rådgivning og omsetning av finansielle

Detaljer

TIL DEBATT BRUK AV STREIK SOM KAMPMIDDEL SKAL PRESTER STREIKE?

TIL DEBATT BRUK AV STREIK SOM KAMPMIDDEL SKAL PRESTER STREIKE? 1 Oslo, februar 2011 Til Presteforeningens forhandlingsutvalg, stiftsstyrer og lokale lag. TIL DEBATT BRUK AV STREIK SOM KAMPMIDDEL SKAL PRESTER STREIKE? På generalforsamlingen i 2009 ble det vedtatt at

Detaljer

Etiske retningslinjer pr. 12.10.2011. www.kommunalbanken.no

Etiske retningslinjer pr. 12.10.2011. www.kommunalbanken.no Etiske retningslinjer pr. 12.10.2011 www.kommunalbanken.no Innhold Etiske retningslinjer Revidert 24.6.05 Revidert 17.10.05 Revidert 12.10.11 Etikk 3 Interessekonflikter og habilitet 3 Gaver og andre fordeler

Detaljer

Medbestemmelse og ytring som kvalitetsfaktor ved reformer. NTL 12. mars 2015 Avdelingsdirektør Eivind Tesaker Kulturdepartementet

Medbestemmelse og ytring som kvalitetsfaktor ved reformer. NTL 12. mars 2015 Avdelingsdirektør Eivind Tesaker Kulturdepartementet Medbestemmelse og ytring som kvalitetsfaktor ved reformer NTL 12. mars 2015 Avdelingsdirektør Eivind Tesaker Kulturdepartementet Produktiviteteskommisjonen februar 2015: Reformbehov: Offentlig sektor Internasjonale

Detaljer

Flernivåstaten og det norske statsapparatet. Morten Egeberg og Jarle Trondal

Flernivåstaten og det norske statsapparatet. Morten Egeberg og Jarle Trondal Flernivåstaten og det norske statsapparatet Morten Egeberg og Jarle Trondal Plan: Hva er administrativ suverenitet? Ideen om flernivåforvaltning Flernivåforvaltningens realitet: Empiriske observasjoner

Detaljer

BIs STYREKONFERANSE Oslo, 4. september 2014

BIs STYREKONFERANSE Oslo, 4. september 2014 KONFERANSER BIs STYREKONFERANSE Oslo, 4. september 2014 Birger Magnus Styreleder NRK, Storebrand Tore Bråthen Professor Handelshøyskolen BI Berit Kjeldsberg Styremedlem og deleier R. Kjeldsberg Øyvind

Detaljer

HATTFJELLDAL KOMMUNES EIERSTRATEGI OVERFOR HAG VEKST AS 24.06.2015.

HATTFJELLDAL KOMMUNES EIERSTRATEGI OVERFOR HAG VEKST AS 24.06.2015. HATTFJELLDAL KOMMUNES EIERSTRATEGI OVERFOR HAG VEKST AS 24.06.2015. 1 1. Innledning... 2 2. Hattfjelldal Kommune skal være en aktiv eier... 3 3. Hattfjelldal Kommune skal være en tydelig eier... 4 4. Hattfjelldal

Detaljer

HOVEDAVTALEN - Et rammeverk for godt samarbeid - Fellesopplæring 2006/2007

HOVEDAVTALEN - Et rammeverk for godt samarbeid - Fellesopplæring 2006/2007 HOVEDAVTALEN - Et rammeverk for godt samarbeid - Fellesopplæring 2006/2007 1 INTENSJON OG MÅL MED OPPLÆRINGEN 2 INNHOLD I KURSDAGEN 1.Partenes felles forord, intensjoner mv. 2.Hovedavtalens innhold og

Detaljer

Karl Henrik Sivesind, Instititt for samfunnsforskning, Oslo

Karl Henrik Sivesind, Instititt for samfunnsforskning, Oslo Karl Henrik Sivesind, Instititt for samfunnsforskning, Oslo Velferd uten stat: Ikke-kommersielle velferdstjenesters omfang og rolle Presentasjon på jubileumsseminar for Ann-Helén Bay: Velferd uten stat.

Detaljer

EIERSTYRING OG SELSKAPSLEDELSE (CORPORATE GOVERNANCE) I NSB- KONSERNET

EIERSTYRING OG SELSKAPSLEDELSE (CORPORATE GOVERNANCE) I NSB- KONSERNET EIERSTYRING OG SELSKAPSLEDELSE (CORPORATE GOVERNANCE) I NSB- KONSERNET 1. Redegjørelse for eierstyring og selskapsledelse Denne redegjørelsen er satt opp iht. inndelingen i norsk anbefaling for eierstyring

Detaljer

Klubbarbeid. I lys av lov og avtaleverk

Klubbarbeid. I lys av lov og avtaleverk Klubbarbeid I lys av lov og avtaleverk Mål for denne økten Høyere bevissthet i forhold til fagforening, lov og avtaleverk Samlet klubb Motivere AT til i sterkere grad bruke klubben som tyngde inn i drøftinger

Detaljer

Bedriftsdemokrati, medvirkning og medbestemmelse. Notat 2 Kunnskapsstatus på feltet våren 2009

Bedriftsdemokrati, medvirkning og medbestemmelse. Notat 2 Kunnskapsstatus på feltet våren 2009 Eivind Falkum, Inger Marie Hagen og Sissel C. Trygstad Bedriftsdemokrati, medvirkning og medbestemmelse. Notat 2 Kunnskapsstatus på feltet våren 2009 Eivind Falkum, Inger Marie Hagen og Sissel C. Trygstad

Detaljer

ETISKE RETNINGSLINJER FOR NORWAY SEAFOODS. Besluttet og utgitt av: Styret i Norway Seafoods Group AS Dato: 1. februar 2012

ETISKE RETNINGSLINJER FOR NORWAY SEAFOODS. Besluttet og utgitt av: Styret i Norway Seafoods Group AS Dato: 1. februar 2012 ETISKE RETNINGSLINJER FOR NORWAY SEAFOODS Besluttet og utgitt av: Styret i Norway Seafoods Group AS Dato: 1. februar 2012 Revidert: 30.april 2015 Hovedprinsipper Norway Seafoods skal opptre i tråd med

Detaljer

UTVIKLINGSLEDELSE OG UTVIKLINGSSTRATEGIER

UTVIKLINGSLEDELSE OG UTVIKLINGSSTRATEGIER UTVIKLINGSLEDELSE OG UTVIKLINGSSTRATEGIER Sommarøy, 12.6.15 Professor, dr. philos UiT, Norges arktiske universitet HVA ER UTVIKLING Tiltak som settes i gang for å forbedre eksisterende operasjonelle, tekniske

Detaljer

Arbeidsmiljø nr. 1-10. Personvern, kontroll og overvåkning på arbeidsplassen. Hva kan tillitsvalgte og verneombud gjøre?

Arbeidsmiljø nr. 1-10. Personvern, kontroll og overvåkning på arbeidsplassen. Hva kan tillitsvalgte og verneombud gjøre? Arbeidsmiljø nr. 1-10 Personvern, kontroll og overvåkning på arbeidsplassen Hva kan tillitsvalgte og verneombud gjøre? Et åpent og demokratisk samfunn bygger på tillit til enkeltmennesket. Vern av personlig

Detaljer

Personalpolitiske retningslinjer

Personalpolitiske retningslinjer Personalpolitiske retningslinjer Vedtatt av fylkestinget juni 2004 Personalpolitiske retningslinjer. Nord-Trøndelag fylkeskommunes verdigrunnlag: Nord-Trøndelag fylkeskommune er styrt av en folkevalgt

Detaljer

Anbud, virksomhetsoverdragelse og ansettelsesforhold i lokal kollektivtransport

Anbud, virksomhetsoverdragelse og ansettelsesforhold i lokal kollektivtransport TØI-rapport 860/2006 Forfattere: Oddgeir Osland Merethe Dotterud Leiren Oslo 2006, 65 sider Sammendrag: Anbud, virksomhetsoverdragelse og ansettelsesforhold i lokal kollektivtransport I denne rapporten

Detaljer

Innhold. Forord 5. Bokens oppbygning 9. Figurer 23. Tabeller 24. Del 1 LEDELSE, ORGANISASJON, STRATEGI OG REGULERING 25

Innhold. Forord 5. Bokens oppbygning 9. Figurer 23. Tabeller 24. Del 1 LEDELSE, ORGANISASJON, STRATEGI OG REGULERING 25 Innhold Forord 5 Bokens oppbygning 9 Figurer 23 Tabeller 24 Del 1 LEDELSE, ORGANISASJON, STRATEGI OG REGULERING 25 Kapittel 1. Hva er strategisk human resource management? 27 Aslaug Mikkelsen og Thomas

Detaljer

Ansatte i styret Hvordan ansatterepresentanter vurderer sin innflytelse, generelt og under en fusjonsbeslutning

Ansatte i styret Hvordan ansatterepresentanter vurderer sin innflytelse, generelt og under en fusjonsbeslutning Norges Handelshøyskole Bergen høst 2005/ vår 2006 Utredning i fordypelsesområdet: Strategi og Ledelse Veileder: Christine Benedichte Meyer Ansatte i styret Hvordan ansatterepresentanter vurderer sin innflytelse,

Detaljer

Høringsuttalelse fra Utdanningsforbundet Steinkjer

Høringsuttalelse fra Utdanningsforbundet Steinkjer Steinkjer Dato 15.09.2011 19.09.2011 Vår referanse Vår saksbehandler Monica Rakvåg Direkte telefon 99788161 Nytt arbeidsgiverdokument i Steinkjer kommune, Høringsuttalelse fra Utdanningsforbundet Steinkjer

Detaljer

Skolering i Hovedavtalen og Hovedtariffavtalen. Velkommen til kurs for tillitsvalgte og arbeidsgivere PBL-A 25/4-2013 Rica Dyreparken, Kristiansand

Skolering i Hovedavtalen og Hovedtariffavtalen. Velkommen til kurs for tillitsvalgte og arbeidsgivere PBL-A 25/4-2013 Rica Dyreparken, Kristiansand Skolering i Hovedavtalen og Hovedtariffavtalen Velkommen til kurs for tillitsvalgte og arbeidsgivere PBL-A 25/4-2013 Rica Dyreparken, Kristiansand Hva kjennetegner norsk arbeidsliv? Mindre statusforskjell

Detaljer

Strategisk plan 2013-2015

Strategisk plan 2013-2015 Strategisk plan 2013-2015 1 Målstruktur for Tannhelsesekretærenes Forbund ThsF 2 Generelt Det strategiske arbeidet i ThsF skal ta utgangspunkt i målstrukturen (se over) som viser sammenhengen mellom visjon,

Detaljer

Saksframlegg. Ark.: 020 Lnr.: 4983/15 Arkivsaksnr.: 15/1132-2

Saksframlegg. Ark.: 020 Lnr.: 4983/15 Arkivsaksnr.: 15/1132-2 Saksframlegg Ark.: 020 Lnr.: 4983/15 Arkivsaksnr.: 15/1132-2 Saksbehandler: Rannveig Mogren KOMMUNESTRUKTUR HØRING AV INNBYGGERNE Vedlegg: Ingen Andre saksdokumenter (ikke utsendt): KMDs notat om medvirkning

Detaljer

Bokloven og forskningen

Bokloven og forskningen Bokloven og forskningen Knut Løyland, Telemarksforsking Foredrag på Kulturrikets tilstand, Oslo den 30.10 2013 I forbindelse med den rød-grønne regjeringens ønske om å innføre enn boklov, ville den i forkant

Detaljer

Konflikthåndtering i arbeidslivet. Sosiolog og seniorkonsulent Ann Vølstad Bergen Næringsråd 12.9.12

Konflikthåndtering i arbeidslivet. Sosiolog og seniorkonsulent Ann Vølstad Bergen Næringsråd 12.9.12 Konflikthåndtering i arbeidslivet Sosiolog og seniorkonsulent Ann Vølstad Bergen Næringsråd 12.9.12 Conflictus (lat.)= Sammenstøt Hva er en konflikt? 1. En konflikt er en kollisjon mellom interesser, vurderinger,

Detaljer

Endringsprosesser på arbeidsplassen

Endringsprosesser på arbeidsplassen Endringsprosesser på arbeidsplassen 17. september 2009 Rådgiver, Stig Morten Frøiland Personal og organisasjonsavdelingen Sammendragslysbilde 1. Endringsprosesser på arbeidsplassen 2. Hva er omstilling

Detaljer

BARNS DELTAKELSE I EGNE

BARNS DELTAKELSE I EGNE BARNS DELTAKELSE I EGNE BARNEVERNSSAKER Redd barnas barnerettighetsfrokost 08.09.2011 Berit Skauge Master i sosialt arbeid HOVEDFUNN FRA MASTEROPPGAVEN ER DET NOEN SOM VIL HØRE PÅ MEG? Dokumentgjennomgang

Detaljer

Europeiske innflytelse på norsk energi- og klimapolitikk i et historisk perspektiv

Europeiske innflytelse på norsk energi- og klimapolitikk i et historisk perspektiv Europeiske innflytelse på norsk energi- og klimapolitikk i et historisk perspektiv I hvilke grad har politisk ledelse og embetsverk sett mot Brussel? Elin Lerum Boasson, seniorforsker, CICERO Presentasjon

Detaljer

Kommunereformen. - KS sin rolle i videre prosess. Tom Mikalsen, Regiondirektør KS Nord-Norge, Leirfjord, 5. november 2014

Kommunereformen. - KS sin rolle i videre prosess. Tom Mikalsen, Regiondirektør KS Nord-Norge, Leirfjord, 5. november 2014 Kommunereformen - KS sin rolle i videre prosess Tom Mikalsen, Regiondirektør KS Nord-Norge, Leirfjord, 5. november 2014 «Kommunegrensene kan endres med gode lokale prosesser. Oppgavene avgjør» Argumenter

Detaljer

Skjønn og handlingsrom i NAV: Et rom for styring eller medvirkning?

Skjønn og handlingsrom i NAV: Et rom for styring eller medvirkning? Skjønn og handlingsrom i NAV: Et rom for styring eller medvirkning? 12 april 2012 Jorunn T. Jessen TREfF Formål ved undersøkelsen Undersøke hvordan NAV-arbeiderne oppfatter: sitt eget handlingsrom og sine

Detaljer

Det psykososiale arbeidsmiljøet. Viktigheten av systematisk HMS-arbeid for å sikre trygge og gode psykososiale arbeidsforhold

Det psykososiale arbeidsmiljøet. Viktigheten av systematisk HMS-arbeid for å sikre trygge og gode psykososiale arbeidsforhold Det psykososiale arbeidsmiljøet. Viktigheten av systematisk HMS-arbeid for å sikre trygge og gode psykososiale arbeidsforhold v/generalsekretær Geir Riise Side 1 Disposisjon Noen sammenhenger - innledningsvis

Detaljer

Bemanningstilpasning i Etat for hjemmesykepleie. Prosessen.

Bemanningstilpasning i Etat for hjemmesykepleie. Prosessen. Dato: 26. august 2010 /10 Arbeidsmiljøutvalg Byrådsavd. for helse og inkludering Bemanningstilpasning i Etat for hjemmesykepleie. Prosessen. ALSC SARK-0784-201007929-2 Hva saken gjelder: Med sikte på å

Detaljer

Kirkelig demokrati et spørsmål om valgordninger?

Kirkelig demokrati et spørsmål om valgordninger? Kronikk Kirkelig demokrati et spørsmål om valgordninger? Ulla Schmidt, forsker Stiftelsen Kirkeforskning (KIFO) og professor II Det teologiske fakultet, Univ. i Oslo. Et utvalg er i gang med arbeidet med

Detaljer

Skriftlig veiledning til Samtalen. Finansnæringens autorisasjonsordninger

Skriftlig veiledning til Samtalen. Finansnæringens autorisasjonsordninger Skriftlig veiledning til Samtalen Finansnæringens autorisasjonsordninger Versjonsnr 1- mars 2015 Forord Finansnæringens autorisasjonsordninger har innført en elektronisk prøve i etikk, og prøven har fått

Detaljer

Læreplan i historie - fellesfag i studieforberedende utdanningsprogram. Gyldig fra 01.08.2009

Læreplan i historie - fellesfag i studieforberedende utdanningsprogram. Gyldig fra 01.08.2009 Læreplan i historie - fellesfag i studieforberedende utdanningsprogram Gyldig fra 01.08.2009 Formål Historiefaget skal bidra til økt forståelse av sammenhenger mellom fortid, nåtid og framtid og gi innsikt

Detaljer

Det ble opprettet en arbeidsgruppe som i samarbeid med ledergruppa har utformet FeFos likestillingsplan.

Det ble opprettet en arbeidsgruppe som i samarbeid med ledergruppa har utformet FeFos likestillingsplan. 1 FORORD Bakgrunnen for likestillingsplanen er en uttalt målsetting i den første strategiplanen om å få konkretisert og synliggjort likestillingsarbeidet i FeFo. Det ble opprettet en arbeidsgruppe som

Detaljer

Representantforslag. S (2013 2014) fra stortingsrepresentantene Abid Q. Raja, Terje Breivik og Pål Farstad. Dokument 8: S (2013 2014)

Representantforslag. S (2013 2014) fra stortingsrepresentantene Abid Q. Raja, Terje Breivik og Pål Farstad. Dokument 8: S (2013 2014) Representantforslag. S (2013 2014) fra stortingsrepresentantene Abid Q. Raja, Terje Breivik og Pål Farstad Dokument 8: S (2013 2014) Representantforslag fra stortingsrepresentantene Abid Q. Raja, Terje

Detaljer

Nettverkssamarbeid i bypakker

Nettverkssamarbeid i bypakker Nettverkssamarbeid i bypakker sluttkonferanse 17.-18.6.2014, Forskningsparken, Oslo Anders Tønnesen, Transportøkonomisk institutt Fordeler og ulemper ved forskjellig organisering av bypakker Miljøpakken

Detaljer

Sissel C. Trygstad og Tom Erik Vennesland. Medbestemmelse har eierskap betydning?

Sissel C. Trygstad og Tom Erik Vennesland. Medbestemmelse har eierskap betydning? Sissel C. Trygstad og Tom Erik Vennesland Medbestemmelse har eierskap betydning? Sissel C. Trygstad og Tom Erik Vennesland Medbestemmelse har eierskap betydning? Fafo-rapport 2012:58 Fafo 2012 ISBN 978-82-7422-956-3

Detaljer