Ledelse fra luftballong. og nye kommunikasjonskart

Transkript

1 Ledelse fra luftballong. og nye kommunikasjonskart Informasjonsrådgiver Hilde Pettersen, Helse N-T

2 Ledelse fra luftballong. Sykehuset Levanger Sykehuset Namsos DPS DPS Direktører Klinikkledelse

3 Bakgrunn Ett år med unntakstilstand og uklare lederstrukturer i omstøpingsfasen Frustrasjon blant medarbeiderne ved begge sykehus vinteren/våren 2003 Redaksjonell leder i intermagasinet FreskMELDINGA juni 2003; SETT INNENFRA

4 Medarbeidernes syn på ledelsen Svever i en luftballong, svinger innom litt lederutvikling og svever videre Liten respekt for hvor travelt medarbeiderne har det Tenker mer på penger enn på pasienter Tar ikke medisinskfaglige råd på alvor LEDELSEN HAR EN SKJULT AGENDA

5 Sett nedenfra Medarbeiderne frykter at ledelsen er i ferd med å ødelegge sykehusene i Nord- Trøndelag med raske og lite gjennomtenkte beslutninger, fattet i en tilstand av svimmelhet etter høydeoppholdet!

6 Ledelsens syn (på medarbeiderne) Medarbeiderne i sykehus utfordres nå av sterkere styring og klar ledelse Maktoverføring fra profesjoner til linjeledelse skaper nødvendigvis uro For at pasientene skal få best mulig tjenester, er ansatte nødt til å tåle store endringer.det bør de tåle!!!

7 Ledelsens syn Medarbeiderne ser ikke hvor viktig endringsprosessen i sykehus er DE ANSATTE HAR EN SKJULT AGENDA

8 Sett ovenfra Når medarbeiderne er imot beslutninger som tas, handler det som regel om makt, geografi, personlige motsetninger og andre irrelevante forhold Nær ingen forslag kommer nedenfra Finnes ingen løsningsorientering

9 Vanskelig situasjon En situasjon med til dels mistro og liten respekt begge veger mellom medarbeidere og foretaksledelse Både ledelse og medarbeidere tenker på to ting: pasientene og seg selv Ektefølt engasjement for pasientene, MEN begge parter beskylder den andre for å true pasientenes velferd på kort eller lang sikt

10 Info-avdelingens analyse Liten samforståelse mellom ledelse og medarbeidere går i verste fall ut over pasientene! Beslutninger blir dårligere dersom entusiasmen i organisasjonen er liten, eller mangler helt Bruker store ressurser på å gjennomføre beslutninger som oppfattes som uriktige

11 Info-avdelingens analyse Omkampskultur fremelskes dersom foretaksledelsen og medarbeiderne tenker hver for seg Beslutninger som skulle/kunne vært tatt kommer ikke en gang på dagsorden

12 Nye kommunikasjonskart SN HNT SL Kirurgisk Namsos 130 årsverk Akuttmed. Kir. avd Opr/anestesi Intensiv Mott/AMK Kir dag/kreftp 3 sengeposter Kontor Kirurgisk klinikk 430 årsverk Kirurgisk Levanger 300 årsverk Anestesiavd Kir/ortopedi Opr/anestesi Intensiv Mott/AMK Kreftpolikl 2 sengeposter Kontor

13 Nye kommunikasjonskart Kirurgisk klinikk 430 årsverk Budsjett: 300 mill. Avdelingsoverlege Avdelingssykepleier Enhetlig ledelse

14 Formell kommunikasjon Formell kommunikasjon følger som regel linjen i en organisasjon Direktør Klinikk m/leder Lederråd Klinikkråd Driftsråd Avd.møter Andre råd og utvalg Avd.m/leder Avd.m/leder Avd.m/leder Seksjoner Seksjoner

15 Uformell kommunikasjon Uformell kommunikasjon er småprat - Småpraten symboliserer livet i org. - Lederne ofte tema - Hvordan har vi det i org. - Styres ofte av oponionsledere Småpraten påvirker meningsdannelse i org. gjennom kollektiv fortolkning av hva som skjer

16 Formell vs uformell kommunikasjon Lederen bør selv delta i småpraten Gi småpraten noe konkret og positivt å være opptatt av fóre småpraten Det første man som leder må lære seg å forstå: - Hvordan går småpraten i organisasjonen? (Kilde: Berger & Luckman: The Social Constructions of reality)

17 Hva oppnås gjennom god intern kommunikasjon? Virkemiddel for styring, koordinering og kontroll Bygge lojalitet til bedriften og styrke bindingen mellom arbeidsgiver og arbeidstaker Viktig for å motivere medarbeiderne Dersom vi skal motivere medarbeidere er det viktigste vi gjør å kommunisere

18 Klima for kommunikasjon Direkte mellom-menneskelig kommunikasjonskanal mellom toppledelse og førstelinjeledelse (avdelingslederne) Utvikle og involvere avdelingslederne mer enn vanlig _ ansvarliggjøre dem Bruk ansikt-til-ansikt-kommunikasjon Spill ball med fagforeningene (Kilde: S.M. Klein (1996): A management communication startegy for change)

19 Klima for kommunikasjon Lederne må bruke tid til å lytte til skeptikerne - fare for gode innspill?? Krav til ledere om åpenhet, synlig ledelse, delaktighet, klar tale og å motivere ansatte til å gå i samme retning gjennom å gjøre ikke å si

20 Master of Management Program i Organisasjonskommunikasjon, BI 2002/2003 Kommunikasjon som strategisk verktøy Hilde Pettersen, Helse Nord-Trøndelag hilde.pettersen@hnt.no Tlf / Solveig Moe Frøland, Helse Sunnmøre Solveig.moe.froland@helse-sunnmore.no Tlf /

21 Bakgrunn Statlig overtakelse nye krav til ledere Kontraktsfestede definerte mål skal innfris bl.a. innenfor områdene produksjon og økonomi Kvalitetsindikatorer _ avgjørende for pasientens valg av sykehus/behandlingssted? Store endringsprosesser; hvordan få medarbeiderne med i prosessene?

22 Formål Studere hvordan topplederne i foretakene kommuniserer med medarbeiderne for å nå mål og innfri krav fra eier Finne ut om topplederne trenger hjelp/verktøy for å kunne jobbe mer strategisk med kommunikasjon Legge til rette for at topplederne skal kunne jobbe mer strategisk med kommunikasjon

23 Oppgavens svakhet? Innsamlet materiale kommer fra 6 av 34 toppledere i 2 helseforetak Kan være mulig feilkilde når det gjelder reliabilitet og representativitet MEN: intern kjennskap til lederne, deres fagbakgrunn, jobberfaring og arbeidssituasjon - ga grunn til å anta at kommunikasjon i liten grad ble benyttet strategisk i utøvelse av ledelse

24 Hva søkte vi etter? Forstår topplederne at de kan bruke kommunikasjon for å få medarbeiderne til å endre seg, gjøre nye ting, jobbe mot felles mål og gjøre de riktige tingene? Hvordan jobber topplederne for å motivere sine medarbeidere? Jobber topplederne strategisk for å la merkevaren bli kommunisert gjennom medarb?

25 Anvendt teori Teori om merkevarebygging og motivasjon En merkevare er et løfte du har gitt og innfridd Generalsekretær i Norges Røde Kors, Svein Mollekleiv

26 Merkevare i helsetjenesten I spesialisthelsetjenesten handler ikke merkevaren om et produkt, men om mennesker og hvordan de utøver virksomhetens tjenester Ved utøvelse av tjenester i motsetning til produksjon av varer - blir tjenesten produsert og forbrukt samtidig

27 Merkevare i helsetjenesten Et vanskelig konsept_ vurdere fordeler og ulemper før merkevarebygging tas i bruk Sykehusfusjonene : en typisk situasjon der dette kan brukes for å endre omdømme_ eller bygge nytt omdømme Et tiltak for å møte konkurransen mellom sykehus, er å differensiere tjenestene fra andre sykehus Dette kan man få til ved å bygge et godt omdømme i praksis

28 DRØMMER og motivasjon - Æ é trønder. Som liten drømte jeg om å spille for Rosenborg. Og når jeg spilte i utlandet, drømte jeg om å få komme tilbake og spille her igjen. Rosenborg hadde vært på meg ved et par tilfeller tidligere for å få meg hjem. Jeg følte det passet fint å takke ja til det nå. Vidar Riset, RBK

29 Motivasjon Motivasjon er noe vi føler inni oss, en drive, lyst eller energi. Motivasjon gir opphav til hensikter, intensjoner, planer om å handle; et indre følt press mot å handle Adrian Furnham (1997) Når de mest basale behov er dekket (mat, klær, varme). Hva er det som motiverer folk til å yte på jobb?

30 Motivasjon Personlighetsteori; mennesker med behov for å oppnå noe, need for achievement, (nach) (Alexander S. Haslam 2001) - går ut på at motivasjon til hardt arbeid for en stor del er en funksjon av ens personlighet Målsettingsteori; dersom en organisasjon setter vanskelige, men oppnåelige mål, som er innenfor medarbeidernes kapasitet, vil de streve hardere for å nå disse (Adrian Furnham 1997)

31 Våre funn Alle topplederne i studien mener at kommunikasjon er viktig i utøvelse av ledelse Kommunikasjon vurderes som et viktig strategisk verktøy for topplederne Topplederne bruker mye tid til møtevirksomhet og dialog (rik kommunikasjon) Lederne er bevisst forskjellen på rike og fattige kommunikasjonskanaler

32 Våre funn Personlig lederstil og gammel vane er avgjørende for hvilke kanaler de har etablert og velger å bruke Topplederne benytter seg i liten grad av skriftlig informasjon Topplederne anvender i liten grad kommunikasjon som strategisk verktøy for måloppnåelse

33 Våre funn Topplederne er ikke bevisst betydningen av foretakenes kommunikasjonsstrategi _ de mangler erfaring/øvelse i å bruke verktøyet Ingen toppledere har utarbeidet kommunikasjonsplaner for egen avdeling/klinikk, eller for bruk ved særskilte prosjekt

34 Konklusjon Som et supplement til kommunikasjonsstrategi og handlingsplan, ønsker vi å utarbeide en kortfatta kommunikasjonshåndbok for lederne Kommunikasjonshåndboka skal gi lederne enkle og gode råd innen mediekontakt samt intern og ekstern kommunikasjon Tilgjengeliggjøre informasjonsmateriell og kommunikasjons- og medieplaner samt div. maler ved å publisere det på intranett

35 I Nord-Trøndelag: Fra luftballong til VW Touran

36