Sluttrapport KomMed Et utviklingsprosjekt for reiselivsbedrifter i Buskerud og Vestfold
|
|
- Bjarte Holter
- 7 år siden
- Visninger:
Transkript
1 Sluttrapport KomMed Et utviklingsprosjekt for reiselivsbedrifter i Buskerud og Vestfold 1
2 1 Forord Norsk arbeidsliv er avhengig av å drive aktiviteter som bygger på kompetanse, kunnskap, fleksibilitet, tillit og gjensidig respekt. Dette er en naturlig konsekvens av at verden utenfor har tatt over mange av de oppgaver som tidligere ble løst i det norske arbeidslivet, av arbeidskraft som det ikke var spesielle kompetansekrav til, og som det heller ikke var nødvendig å involvere i bedriftens helhet, i samme grad som i dag. I lys av dette, har det vært viktig for oss å sette fokus på og gjøre noe med det som beskrives i prosjektets hovedmål og delmål. Fra mange hold satses det mye på reiselivet, også i vår region. Mye av satsingen dreier seg om markedsføring og utvikling av produkter, pakker og destinasjoner. KomMed berører det som skjer innenfor veggene i bedriften: ledelse, samarbeid, kommunikasjon, kompetanseheving, medvirkning og utvikling. I løpet av prosjektet har vi som parter blitt styrket i vår tro på et konkurransedyktig og bærekraftig arbeidsliv basert på partenes samarbeid. Tankesettet rundt det vi omtaler som "den norske samarbeidsmodellen" er et at de største konkurransefortrinnene vi har: Ledere som viser tillit, og medarbeidere som har handlingsrom og som tar ansvar. KomMed har vist at både arbeidsgiver og arbeidstaker har mye å hente på partssamarbeid. Det er viktig at vi er bevisste og utvikler dette samarbeidet videre, for det skjer ikke av seg selv. Vi ønsker å takke Hovedorganisasjonenes Fellestiltak (HF), både for deres økonomiske støtte, som muliggjorde KomMed-prosjektet, og for sekretariatets faglige støtte og rolle som samarbeidspartner. I tillegg vil vi rette en stor takk til Innovasjon Norge, Vox og NHOs Arbeidsmiljøfond, som har bidratt med støtte til viktige tiltak. Vi vil også gjerne takke Terje Karlsen fra Fellesforbundet spesielt, som har vært en vesentlig bidragsyter og kreativ kraft gjennom hele prosjektet, både i utformingen av selve KomMed og i utviklingen av verktøy. Vennlig hilsen NHO Buskerud LO Buskerud Per Steinar Jensen Jan Petter Gundersen 2
3 2 Innholdsfortegnelse 1 Forord Sammendrag Bakgrunn Hovedmål og delmål Prosjektorganisering Deltakerbedrifter Tiltak og aktiviteter Prosjektgjennomføring... 6 Felleskonferanser... 7 Lederutviklingsprogram for ledere og tillitsvalgte... 7 Utviklingsrommet et verktøy... 8 Interne utviklingstiltak... 8 Kompetansehevende tiltak på tvers av bedrifter Resultater Måloppnåelse Nye tiltak i bedriftene som resultat av deltakelse i KomMed (innovasjoner) Nye verktøy utviklet gjennom KomMed Utviklingsrommet.12 -Bli Bedre Premisser, veivalg og suksessfaktorer Informasjon og spredning HFs betydning som samarbeidspartner Prosjekteiernes totalvurdering av prosjektet Uttalelser fra deltakere i KomMed-prosjektet Vedlegg 1: Kostnadsoversikt 3
4 3 Sammendrag KomMed (kommunikasjon og medvirkning) er et utviklingsprosjekt for reiselivsbedrifter i Buskerud og Vestfold, som har pågått i perioden Satsingen ble satt i gang av LO og NHO Buskerud, med støtte fra Hovedorganisasjonenes Fellestiltak (HF). Ni bedrifter har vært med i prosjektet, som er gjennomført i nært samarbeid med Fellesforbundet Buskerud/Vestfold og NHO Reiseliv Region Øst-Norge. Denne sluttrapporten oppsummerer KomMed ved å beskrive bakgrunn for prosjektet, mål og delmål, tiltak og aktiviteter som er gjennomført, resultater som er oppnådd, erfaringer vi har høstet, grunnleggende premisser og veivalg, og suksesskriterier. 4 Bakgrunn Reiseliv er en viktig næring både i Buskerud og Vestfold. Forventningene til næringen er store, både med tanke på verdiskaping og bedriftenes bidrag til annet næringsliv. Samtidig har mange reiselivsbedrifter vesentlige utfordringer knyttet til lønnsomhet, rekruttering, samarbeid, bærekraftig drift og utvikling. Selv om det finnes mange unntak, preges næringen av bedrifter med små marginer og varierende lønnsomhet. Det er ofte høy turnover både blant ledere og ansatte, utbredt bruk av sesongarbeidere, stor grad deltidsarbeid og ugunstig arbeidstid. I tillegg er dette arbeidsplasser som har en høy kvinneandel, som sysselsetter mange innvandrere, unge arbeidstakere og ufaglærte. Partene i Buskerud har jobbet med partsbasert utvikling i industrien i mange år, og har lenge hatt en ambisjon om å overføre kunnskap og erfaring fra dette arbeidet til reiselivsnæringen. Vi tror det ligger et stort uutnyttet potensial i denne næringen. Også Fellesforbundet så behovet for et HF-prosjekt, for å sette reiselivsbedriftene bedre i stand til å snakke sammen, få på plass et apparat internt som kunne håndtere konflikter før de fikk utviklet seg, og til å jobbe med egne utfordringer og egen utvikling. Partene delte denne oppfatningen, og var i tillegg opptatt av bedriftenes uttalte behov for kompetanse, og hadde et ønske om å bidra til kompetanseheving av både ledere og ansatte. 5 Hovedmål og delmål Hovedmålsettingen i KomMed har vært at bedriftene som har vært med skal få styrket partssamarbeid, konkurranseevne og lønnsomhet. Kjernen i prosjektet har vært å bygge tillit mellom partene gjennom å bruke «den norske samarbeidsmodellen» som metode. Gjennom å skape trygghet og et bedre samarbeidsklima vil evnen til å jobbe sammen om utviklingen av bedriftene bli bedre, har vært vår tese. Det ble satt i gang flere typer tiltak: Samarbeidsarenaer ble etablert internt i deltakerbedriftene, verktøy for kommunikasjon og dialog ble introdusert, det ble gjennomført lederutvikling av ledere og tillitsvalgte og en rekke andre kompetansehevende tiltak, både på tvers og skreddersydd til hver enkelt bedrift. 4
5 For å bidra til oppfyllelse av hovedmålet ble det satt opp fem delmål: 1. Sikre at samtlige deltakerbedrifter etablerer en arena for samarbeid, hvor ledelse og ansatte kan møtes for å håndtere utfordringer som dukker opp og jobbe med spørsmål knyttet til langsiktig utvikling. 2. Bidra til økt kunnskap og forståelse for avtaleverket og hvilke muligheter det rommer. 3. Bidra til å øke samarbeidsevnen i deltakerbedriftene, gjennom læring, trening og praktisering i egen bedrift. 4. Bidra til å øke lederkompetansen til ledere og tillitsvalgte. 5. Bidra til å bygge en bedriftskultur basert på involvering, engasjement og medvirkning. 6 Prosjektorganisering Styringsgruppen i KomMed har bestått av: Ingrid Steen Malt (til februar 2014) og senere Laila Windju, HF/NHO Else-Britt Hauge (til høsten 2013) og senere Anja Kildal Gabrielsen, HF/LO Per Steinar Jensen, regiondirektør, NHO Buskerud Kim Louis Belaska, distriktssekretær, LO Buskerud (LO Vestfold fra 2012) Jan Petter Gundersen, distriktssekretær, LO Buskerud (fra 2012) Terje Karlsen, sekretær, Fellesforbundet DK Buskerud Bjørn Arnesen, NHO Reiseliv Region Øst-Norge (frem til april 2014) Styringsgruppens rolle har vært å definere rammer, styre hvis det oppsto avvik fra planene, godkjenne budsjetter og rapporter, og å være samfunns- og mediekontakt. Elin Kaafjeld har vært prosjektleder. Terje Karlsen, Bjørn Arnesen og prosjektleder har utgjort en arbeids-/prosjektgruppe, som har jobbet med innhold, utvikling av verktøy og gjennomføring av tiltak. Viggo Hagen fra Fellesforbundet var med i arbeidsgruppen i oppstartsfasen. 7 Deltakerbedrifter Etter en rekrutteringsprosess endte vi opp med 9 deltakerbedrifter. Kriteriene for deltakelse var at bedriftene var organisert i NHO, hadde ansatte som var organisert i Fellesforbundet og tariffavtale. Følgende bedrifter har vært med i KomMed: Farris Bad Quality Hotel Tønsberg Rica Havna Hotel (nå Scandic Havna) Rica Park Hotel Drammen (nå Scandic Park Drammen) Rica Park Hotel Sandefjord (nå Scandic Park Sandefjord) Sandefjord Motor Hotel Storefjell Resort Hotel Sundvolden Hotel Thon Hotel Åsgårdstrand 5
6 8 Tiltak og aktiviteter Fire typer tiltak ble iverksatt: Fellessamlinger Lederutviklingsprogram for ledere/mellomledere og tillitsvalgte Bedriftsinterne tiltak og prosesser Kompetansetiltak på tvers av bedrifter Utformingen av prosjektet har bygget på ønsker og behov definert av bedriftene selv, og kompetanse- og utviklingsbehov som partene (både arbeidsgiver- og arbeidstakersiden) har observert over tid. Fellessamlingene og lederutviklingsprogrammet var aktiviteter hvor ledere og tillitsvalgte fra alle deltakerbedriftene deltok. Utover dette har de viktigste aktivitetene foregått i hver enkelt bedrift, i form av skreddersydde bedriftsinterne prosesser og utviklingstiltak. 9 Prosjektgjennomføring Figuren over viser de ulike tiltakene vi har gjennomført for å oppnå hovedmålet. De årlige fellessamlingene er markert i oransje. Lederutviklingsprogrammet er markert i lilla (WS 1, 2 og 3), mens oppstart og oppfølging av bedriftsinterne tiltak er markert i grønt og mørk lilla (BKA-kurs). Partsbaserte møter i bedriftene har foregått gjennom hele prosjektet (spesielt i tidlige faser), mens formidling og synliggjøring, oppfølging av tiltak, og arbeid med å utvikle et verktøy for medvirkning og samarbeid om prestasjonsforbedring har foregått i prosjektets siste faser. 6
7 Felleskonferanser Målet med felleskonferansene har vært å tilføre faglig påfyll, erfaringsdeling og inspirasjon. Deltakerne har i hovedsak vært ledere og tillitsvalgte fra de ni deltakerbedriftene, i tillegg til personer fra Fellesforbundet, LO- og NHO-systemene. Antall felleskonferanser: 4 Antall deltakere: på hver samling Samarbeidspartnere/- Bjørn Hoen, Prysmian Group; Henrik Aase, Fokus 1; Kristin eksterne bidragsytere Krohn Devold, NHO Reiseliv; Christer Sørensen, Thon Hotel Høyers; Terje Tiedemann, Opplæringskontoret i Vestfold; Anne Gerd Samuelsen, Arbeidsglede AS; Jørgen Skavlan; Øystein Wiik; Egil Svartdahl; Clas Delp, Fellesforbundet; Cecilie Skog; Ellen Nyhus, Agderforskning; Per Arne Tuftin, Innovasjon Norge Lederutviklingsprogram for ledere og tillitsvalgte Hovedhensikten med lederutviklingsprogrammet har vært å legge forholdene til rette for og sette partene i stand til å drive bedriftsutvikling i vårt tilfelle partsbasert bedriftsutvikling. Ved å etablere samhandlingsarenaer og bringe inn lederkompetanse, kan bedriftene i større grad dra nytte av den fleksibiliteten og kompetansen som finnes skjæringspunktet mellom ledelsen og de ansatte på en måte som både de ansatte og bedriften tjener på. Finansiering: Antall deltakere: Hovedleverandør: Andre bidragsytere: Innovasjon Norge 60 deltakere (ledere og tillitsvalgte) fra 9 bedrifter The Performance Group NHO Reiseliv (Magne Kristensen, Bjørn Arnesen) Fellesforbundet (Jens Petter Hagen, Arild Hamre, Terje Karlsen) NHO Reiseliv Region Øst-Norge (Bjørn Arnesen) NHO Buskerud (Cecilie Møller Endresen,) Målsetninger og formål med lederutviklingsprogrammet Overordnet målsetning var den samme som i KomMed: Styrket partssamarbeid, konkurranseevne og lønnsomhet i bedriftene som deltar. Den røde tråden gjennom hele programmet har vært: Involvering for forbedring. Fokus har vært både på utvikling av roller og samarbeidsevne, og utvikling av den enkelte leder: 1. Utvikling av roller og samarbeidsevne Skape økt bevissthet og felles forståelse av ulike roller for ledere, mellomledere og tillitsvalgte og hva dette innebærer (i bedriftsutviklingsarbeid) Utnytte mangfoldet blant ledere/tillitsvalgte på en bedre måte Mer samarbeid på tvers i den enkelte bedrift Utvikle bedre prosesser for involvering, beslutningstaking og delegering av ansvar Utvikle samarbeid mellom bedriftene på områder hvor det er hensiktsmessig 7
8 2. Utvikling av den enkelte leder Jobbe med systematisk med forbedring Lære å lede på en slik måte at unødvendig ressursbruk unngås og forbedringstiltak gjennomføres Lære å lede slik at kompetanse utnyttes og utvikles Skape tydeligere ledere som har konkrete verktøy å ha med i sin lederhverdag Samlingene i lederutviklingsprogrammet ble gjennomført over en periode på 1 år. Programmet ble gjennomført i to puljer/kull. 5 bedrifter deltok i kull 1, mens 4 bedrifter var med i kull 2. Vi gjennomførte 3 fagsamlinger for hvert kull, hver på 2 dager, med trening, praktisering av verktøy og oppfølging på arbeidsplassen mellom samlingene. Utviklingsrommet et verktøy Mellom samling 1 og 2 i lederutviklingsprogrammet etablerte vi en møtearena i hver bedrift, innrettet på mulighets- og løsningsorientert samhandling og aktivitet (ikke på konflikter og konflikthåndtering). En enkel problemløsningsmetode og verktøy for positiv kommunikasjon ble introdusert, for å organisere frem løsninger, sørge for struktur, eierskap og ansvarliggjøring. Arenaen ble kalt "utviklingsrom", og er en formell arena hvor begge parter (ledelse og tillitsvalgte) deltar og jobber med spørsmål knyttet til utvikling og forbedring. Målet er økt verdiskaping og høyere effektivitet. I utviklingsrommet er et det ikke de formelle forskjellene som skal dyrkes, her er det betingelsene for kommunikasjon som er viktig. Her skal man ikke problematisere, ikke bruke det eksisterende rammeverket til å hemme, men fremme. Poenget er å utnytte det handlingsrommet som ligger latent mellom partene. Det fordrer at man har god kommunikasjon, gjensidig tillit, respekt og at man kan snakke sammen. Interne utviklingstiltak Vox/BKA-kurs BKA (Basiskompetanse i arbeidslivet) skal medvirke til å styrke grunnleggende ferdigheter i lesing, skriving, regning, digitale ferdigheter og muntlige ferdigheter blant voksne, slik at færre faller ut av arbeidslivet og flere kan ta del i opplæring og utdanning. KomMed fikk innvilget tre runder med BKA-kurs med opplæring i: 1. Lesing, skriving og regning for 100 deltakere 10 grupper à 50 timer 2. Lesing, skriving og muntlige ferdigheter for 60 deltakere 6 grupper à 80 timer 3. Lesing, skriving, digitale og muntlige ferdigheter for 40 deltakere 4 grupper à 80 timer Finansiering: Vox Nasjonalt fagorgan for kompetansepolitikk Samarbeidspartner: AOF Buskerud Antall deltakere: 200 deltakere, 20 kurs Lokale utviklingstiltak og prosesser Det ble gjennomført en rekke tiltak og prosesser i samtlige deltakerbedrifter, med varierende tema og i ulikt tempo. Noen bedrifter involverte samtlige ansatte, mens andre valgte å rette fokus mot noen avdelinger. 8
9 Finansiering: NHOs Arbeidsmiljøfond, i tillegg til midler fra HF Antall deltakere: Mellom 2/3 og samtlige ansatte i hver deltakerbedrift Samarbeidspartnere: Bjørn Hoen, Cecilie Møller Endresen, Anne Gerd Samuelsen, Karin Fevaag Larsen, Katarina Lalander Hamnes, Gyrid Beck Solberg. Eksempler på bedriftsinterne tiltak og prosesser: Kick-off for alle ansatte Bedrift A involverte en stor del av de ansatte (55 personer) på en kick-off, som markerte starten på en intern prosess. Hensikten var å forankre visjon og verdier i hele bedriften, og konkretisere det ned i praktisk handling med fokus på samspill og kommunikasjon. Det kom frem en lang rekke forslag til forbedringer, både i hver enkelt avdeling og på tvers av avdelinger. Hver avdeling fikk ansvar for å prioritere og implementere tiltak, og å følge opp. Effektivt medarbeiderskap Bedrift B involverte 60 medarbeidere i en prosess med tema: "Effektivt medarbeiderskap". Tiltaket bygde videre på elementer fra lederutviklingsprogrammet og den røde tråden; "involvering for forbedring". Hensikten var å engasjere og ansvarliggjøre hver enkelt medarbeider, bryte ned barrierer mellom ulike avdelinger, skape større helhetsforståelse og få alle til å dra i samme retning. Tiltaket besto av to dagssamlinger, med praktisering og oppfølging i bedrift mellom og etter samlingene. Verdiprosess Bedrift C gjennomførte tre samlinger for alle ansatte, hvor hensikten var å 1) etablere et sett grunnleggende verdier for bedriften, 2) bestemme og forklare verdiene via bred involvering, og 3) beskrive hvordan alle medarbeiderne skal forholde seg til disse, dvs. lage et sett med holdningsregler som skal gjelde for alle. Prosess for å bedre kommunikasjon og kundetilfredshet Bedrift D involverte alle ansatte i to avdelinger, og startet en prosess hvor målet var: "Å kommunisere med hverandre for å gjøre arbeidshverdagen bedre for hver og en, så gjestens opplevelse blir den beste". Første steg var en kick-off, hvor det kom inn en rekke innspill og forslag fra de ansatte, som ble tatt videre og systematisert. Hver avdeling prioriterte tiltak og laget en handlingsplan, som ble regelmessig fulgt opp på avdelingsmøter. Flere ledere fikk coaching gjennom prosjektet. Bedriften gjennomførte også en tre-trinns prosess for ledere og ansatte, under overskriften "Det er meg det kommer an på". Hensikten var å engasjere og inspirere hver enkelt medarbeider til å endre tenkemåte, sette seg personlige mål og jobbe for å bli litt bedre hver dag for å forbedre prestasjoner og arbeidsmiljø. Resultatene ble målt bl.a. gjennom bedriftens kundetilfredshetsmålinger, for å se om innsatsen ga resultater koblet opp mot kundeopplevelsen. Samarbeid på tvers og fokus på kundebegeistring Bedrift E gjennomførte en kick-off/dagssamling med 53 ledere og ansatte. Hensikten var å motivere og inspirere, ansvarliggjøre, bidra til bedre kommunikasjon og samarbeid, at ansatte ble bedre kjent med hverandre på kryss og tvers av avdelinger, og i tillegg finne frem til forbedringsområder (gruppearbeid). Det ble også satt fokus på kundebegeistring. Temaer som ble berørt: service og kundebehandling, ansvar, beskjed-kultur, alle detaljer som kan bli 9
10 et stort problem, møtepunkter i et hotell, sannhetens øyeblikk og alle detaljene som ligger i det. (Flere bedrifter kjørte tilsvarende opplegg.) Medarbeiderskap, kommunikasjon og samarbeid Bedrift F har hatt tre interne samlinger med alle ansatte, hvor tema har vært medarbeiderskap, bedriftskultur, kommunikasjon og samarbeid. Hensikten har vært å involvere, engasjere og bevisstgjøre alle ansatte for å skape et løft både kvalitets- og arbeidsmiljømessig. Prosess for å redusere turnover Bedrift G gjennomførte en prosess som involverte alle ledere og medarbeidere for å finne tiltak som skal føre til at ansatte velger å bli lenger i bedriften. Innspillene ble systematisert, prioritert, og implementert. Kompetansehevende tiltak på tvers av bedrifter Det ble gjennomført to workshops/samlinger på tvers av bedrifter (i tillegg til fellessamlinger og interne tiltak). Temaene på workshopene var spilt inn av bedriftene: Workshop 1: Rekruttering og seleksjon Å rekruttere medarbeidere er en av de viktigste investeringene arbeidsgivere gjør. Hvem er den rette personen for din virksomhet nå og i fremtiden? Hvordan bør du gå frem for å gjøre riktige valg i en ansettelsesprosess? Antall deltakere: 15 Samarbeidspartner: Per Ivar Elton, Proffice Rekruttering Workshop 2: Den gode medarbeidersamtalen Brukt riktig, vil medarbeidersamtaler bidra til å tydeliggjøre mål, synliggjøre forventninger, sikre tydelige tilbakemeldinger og bidra til at flere drar sin del av lasset i samme retning. Hvordan sørge for at medarbeidersamtalen blir god og relevant, for begge parter? Antall deltakere: 15 Samarbeidspartner: Mona Haug Medhus, NHO og Cecilie Brask, Cecilie Brask AS 10 Resultater Måloppnåelse På oppdrag fra HF har Agderforskning gjennomført en kvalitativ evaluering av KomMedprosjektet. Deres funn, resultater og anbefalinger er beskrevet i en egen prosjektrapport, som finnes på HF's hjemmesider. Agderforsknings evalueringsrapport konkluderer med at: KomMed-prosjektet har styrket partsamarbeidet på en positiv måte. Prosjektet har stort sett nådd sine delmålsetninger. Mange rapporterer om større rolleforståelse, bedre samarbeidsklima, bedre kommunikasjon, økt trivsel, bedre forståelse for avtaleverket. 10
11 Evalueringen avdekket at partssamarbeid og økt medvirkning av ansatte i prosesser var en katalysator for en rekke innovasjoner, fortrinnsvis inkrementelle, men også noen radikale (nye innovasjoner) Delmål 1 Sikre at samtlige deltakerbedrifter etablerer en arena for samarbeid, hvor ledelse og ansatte kan møtes for å håndtere utfordringer som dukker opp og jobbe med spørsmål knyttet til langsiktig utvikling. 2 Bidra til økt kunnskap og forståelse for avtaleverket og hvilke muligheter det rommer. 3 Bidra til å øke samarbeidsevnen i deltakerbedriftene, gjennom læring, trening og praktisering i egen bedrift. 4 Bidra til å øke lederkompetansen til ledere og tillitsvalgte. 5 Bidra til å bygge en bedriftskultur basert på involvering, engasjement og medvirkning. Måloppnåelse Samtlige bedrifter har etablert en arena for partssamarbeid og dialog. Noen har avtalt faste møter mellom ledelsen og hovedtillitsvalgt gjennom året. Flere involverer tillitsvalgte på ledermøter og andre arenaer hvor dette tidligere ikke var praksis. Samtlige deltakere i lederutviklingsprogrammet har gjennomgått en dagssamling med avtaleverket som tema. Det har i tillegg vært tema på fellessamlinger og i møter/- samlinger lokalt i enkeltbedrifter. Alle deltakerbedriftene har gjennomført involverende utviklingstiltak, hvor hele eller deler av bedriften har blitt involvert. Samtlige har fått presentert utviklingsrommet, og mange har praktisert metoden i egen bedrift. 60 deltakere (ledere og tillitsvalgte) fra 9 bedrifter har gjennomført lederutviklingsprogram. Snittevalueringen for de seks samlingene var 5,22 (på skala fra 1 til 6). Alle bedriftene har gjennomført involverende utviklingstiltak, hvor hele eller deler av organisasjonen har blitt involvert. 20 BKA-kurs er gjennomført. Norskkurs og datakurs styrker både bedriftene og hvert enkelt individ. Agderforskning peker på at det ikke finnes tilstrekkelig data til å bekrefte at prosjektet har sørget for at konkurranseevne og lønnsomhet har økt ved hotellene. Vi deler oppfatningen om at det er vanskelig å måle hvorvidt hovedmålsettingen er oppnådd. Tilbakemeldingene fra bedriftene derimot, tyder på at det er tilfelle: Ett hotell meldte mot slutten av KomMed at de akkurat hadde hatt sitt beste år. Resultatene i klimaundersøkelsen hadde økt, særlig i de avdelingene som hadde vært en del av KomMed. Turnoveren ved hotellet var gått ned. Så å si alle bedriftene har meldt tilbake at kommunikasjon og samarbeid har blitt bedre, folk blir hørt, bedriftene jobber mer systematisk med utvikling og forbedringstiltak, mange er mer bevisste på kompetansebehovet fremover og hvordan man skal beholde verdifull arbeidskraft i bedriften. Det er økt forståelse mellom ledere og medarbeidere, bedre dialog, økt arbeidsglede. Flere melder om at samarbeid, kultur og holdninger har blitt adskillig bedre, det er mer involvering, flere bedrifter har faste møter med tillitsvalgte og ledelse, det er bedre kommunikasjon på tvers av avdelinger. En viktig tilbakemelding har vært at som et resultat av KomMed, snakker partene i bedriftene mer sammen før det blir konflikt, og unngår eller løser dermed mange konflikter før de får utviklet seg. 11
12 Fellesforbundet melder om merkbart færre henvendelser fra ansatte i KomMed-bedriftene. Og henvendelsene de får, er mer saklige. Det er bedre å møtes i fredstid enn i krigstid, er en erfaring mange har gjort. Imidlertid er det mange faktorer som påvirker størrelser som sykefravær, lønnsomhet, omsetning, kundetilfredshet, medarbeidertilfredshet. Hva som kan tilskrives KomMedprosjektet er umulig å peke på med sikkerhet. Det vi imidlertid er overbevist om, er at KomMed har evnet å sette fokus på positiv kommunikasjon. Partene snakker sammen, bygger tillit noe som er viktig smøring av maskineriet i en bedrift. Prosjektet har bidratt til at bedrifter har fått bedre kvalitet på sin egen kommunikasjon og dermed blitt mer robuste i sin evne til å løse utfordringer i fellesskap. Nye tiltak i bedriftene som resultat av deltakelse i KomMed (innovasjoner) Agderforskning spurte bedriftene om det ble iverksatt nye tiltak om resultat av deltakelsen i prosjektet. Svarene viste at det i løpet av eller i kjølvannet av prosjektet hadde blitt skapt en rekke nye arbeidsprosesser, verktøy, produktutbedringer, organisasjonsmåter, møteplasser nye medvirknings- og kommunikasjonsmåter, for eksempel: 1 Ansatte jobber på tvers av flere avdelinger som del av sitt daglige virke 2 Ny frokostbuffet med kokkene i sentrum (kokkene lager mat i restaurant i samtale med gjestene) 3 Ny kommunikasjonsmåte med gjest i avdelingene (ansatte i alle avdelinger kommuniserer direkte med gjestene) 4 Ny markedsføringsmåte som fremmer eksisterende styrker 5 Ny Personalhåndbok utarbeides og introduseres på hotellet 6 Ny PC på kjøkken (fra papir til pc, enhetlig kvalitetsstandarder) 7 Økt involvering og medvirkning av de ansatte i beslutningsfora 8 Ny Facebook-side for alle ansatte 9 Nytt ledermøte med nytt innhold hver måned hvor tillitsvalgt deltar 10 Ny mal for medarbeidersamtale 11 Personalmøter med ny handlingsplan som når flere avdelinger 12 Arbeidsmiljøundersøkelser og gjesteundersøkelser (målinger) brukes på en ny måte Nye verktøy utviklet gjennom KomMed Utviklingsrommet er et verktøy for å sikre god kommunikasjon og felles forståelse for ulike problemstillinger i virksomheten. Det er en arena der tillitsvalgte, ledere og andre medarbeidere kan diskutere og løse konkrete problemstillinger innenfor faste rammer og en gitt struktur. Konseptet er velegnet både som grunnlag for en bredt anlagt oppstartskonferanse og som metode for gruppevis eller avdelingsvis oppfølging. Verktøyet er beskrevet i en egen publikasjon, som er tilgjengelig på HFs hjemmesider eller kan fås ved henvendelse til HF. 12
13 Bli Bedre er et verktøy for samarbeid og medvirkning for å forbedre ledere og medarbeideres prestasjoner. Verktøyet kan brukes for å fremme ønsket atferd og bygge en forbedringskultur gjennom utvikling av: Engasjement og medvirkning, mestring og utvikling, trygg kommunikasjon, tydelig ledelse, tydelige mål, tilbakemelding og anerkjennelse. NHOs Arbeidsmiljøfond har bidratt med finansiering av utviklingen av Bli Bedre. Appen kan lastes ned fra: 11 Premisser, veivalg og suksessfaktorer Ved oppstart av KomMed gjorde vi noen valg og la noen grunnleggende premisser, som vi har søkt å holde oss til gjennom hele prosjektet, og som vi ser som viktige suksessfaktorer: A. Fokus på Hovedavtalens del B: Mulighetenes kapittel Vi valgte å gjøre et markant skille mellom Hovedavtalens del A og del B. Mens del A slår fast arbeidsbetingelser (lønn, arbeidstid, gjensidige plikter og rettigheter), dekker del B det formelle interne samarbeidet om bedriftens utvikling (Samarbeidsavtalen). I KomMed har vi vært tydelige på at vi er samarbeidsorienterte og opererer i Del B. Pågående konflikter og problemstillinger knyttet til Hovedavtalens del A, har ikke blitt tatt inn i prosjektet. B. Partenes rolle i partssamarbeidet tydeliggjort ansvar og myndighet Bedriftsutvikling er et lederansvar. I partsbasert bedriftsutvikling har begge parter et lederansvar. Tillitsvalgte spiller en viktig rolle i forholdet mellom ledelsen og de ansatte. De er valgt til å representere de ansatte og være deres talerør, og er ansvarliggjort gjennom avtaleverket. Gjennom lederutviklingsprogrammet og andre aktiviteter i KomMed har vi jobbet for å etablere de tillitsvalgte som ledere, og tilføre den kompetansen og tryggheten de trenger for å utøve en slik rolle best mulig. C. Oppsidefokus vilje til å se fremover og tenke nytt Oppsidefokus har preget KomMed-prosjektet. Vi har lagt eventuelle kampsaker til side, og ha fokus på fellesinteresser og muligheter. Det er mer enn nok folk jobber med konflikter og konfliktløsning, særinteresser og Hovedavtalens del A. Vårt fokus har vært på det vi faktisk kan få til sammen, ikke alt som kan bremse eller sette en stopper for det. Dette har vært et viktig valg. Andre suksessfaktorer som har påvirket KomMed og resultatene i prosjektet, har vært: Forankring hos partene Prosjektet har vært godt forankret hos prosjekteierne. Representanter fra Fellesforbundet Buskerud og Vestfold og NHO Reiseliv Region Øst-Norge har, sammen med prosjektleder, deltatt på møter med ledere og tillitsvalgte i de potensielle deltakerbedriftene. Vi mener forankringen hos partene har vært avgjørende, både med tanke på signaleffekt ute i bedriftene og den kompetanse og erfaring de ulike personene/partene har med seg. Eierskap og styring Gjennom prosjektet særlig i startfasen hadde vi relativt hyppige styrings- og arbeidsgruppemøter. Vi tror det er nødvendig å sikre partenes eierskap til og styring av et 13
14 samarbeidsprosjekt som KomMed, for å sikre fokus, fremdrift og forankring i bedriftene, og for å bygge verdifull innsikt og kompetanse hos oss som parter, som vi kan nyttiggjøre oss videre. Vi har trukket inn flere samarbeidspartnere, men har valgt selv å sitte i førersetet og ha hånden på rattet. Dermed har vi har hatt mulighet til å justere kursen underveis, basert på den virkeligheten og arbeidshverdagen vi møtte ute i hver enkelt bedrift. Etablert rolleforståelse og partsbalanse Det er viktig å tydeliggjøre rollen som leder og rollen som tillitsvalgt tidlig i prosjektet. Særlig viktig er det å tydeliggjøre tillitsvalgtes rolle i partsbasert bedriftsutvikling. Et velfungerende partssamarbeid oppstår ikke av seg selv og må ikke tas som en selvfølge. Det krever bevisst fokus og innsats. Vi har sett behov for å fokusere enda mer på lederrollen som både tillitsvalgte og ledere har i denne sammenheng. Ledelse må utøves på mange ulike nivåer og steder i en organisasjon. Fleksibilitet i arbeidsmetodene Ved oppstart hadde vi planlagt et relativt strukturert opplegg for prosjektgjennomføring, med ulike tiltak satt i system etter en bestemt oppskrift og med en fastlagt fremdrift. Det viste seg at virkeligheten ikke alltid stemte overens med kartet, og vi forsto at vi måtte ha fleksibilitet i arbeidsmetodene og møte bedriftene der hvor de var. Interne tiltak var ofte et produkt av gruppediskusjoner i utviklingsrommet eller lederutviklingsprogrammet. 12 Informasjon og spredning Partene i prosjektet har presentert KomMed i ulike fora hvor vi er med, både innenfor og utenfor våre respektive organisasjoner. Tiltak som har vært gjort for å spre informasjon og erfaringer: Informasjonsmøte på Sundvolden Hotel Presentasjon i LO Presentasjon i Fellesforbundet, sentralt og i ulike deler av organisasjonen Presentasjon for HFs styre Presentasjon for Forum For Reiseliv Det er utarbeidet to nyhetsbrev og en informasjonsbrosjyre/pamflett om prosjektet HF har laget en egen publikasjon om Utviklingsrommet Det er laget en applikasjon: Bli Bedre og en brosjyre som forklarer appen Det har vært flere medieoppslag blant annet Hallingdølen, NRK Buskerud, Vestfold Blad og LO Aktuelt Gjennom KomMed har vi høstet nyttige og verdifulle erfaringer, som vi mener har overføringsverdi og vil være anvendbart også i andre bedrifter og bransjer. Mot slutten av prosjektperioden har vi utarbeidet forslag til en tiltakspakke et komprimert «KomMedlight», som kan gjennomføres på langt kortere tid. Ved å etablere en plattform og tilføre konkrete verktøy, kan en og starte en utviklingsprosess. Det er vår oppfatning at denne tiltakspakken kan være en hensiktsmessig fremgangsmåte og en velegnet metode for andre bedrifter som ønsker å jobbe med partsbasert bedriftsutvikling, og sånn sett et viktig spredningstiltak. 14
15 13 HFs betydning som samarbeidspartner Midlene fra HF muliggjorde KomMed-prosjektet. Midlene bidro også til å utløse andre midler også fra Innovasjon Norge, NHOs Arbeidsmiljøfond og Vox slik at prosjektet har blitt omfattende. Partssamarbeid har vært en bærebjelke i KomMed. Medvirkning eller medarbeiderdrevet innovasjon, likeså. HF har vært en høyst relevant, konstruktiv og nyttig samarbeidspartner. Deres erfaring fra tidligere prosjekter, kjennskap til både suksesskriterier og fallgruver, har vært nyttig å få ta del i, og har bidratt positivt inn i KomMed-prosjektet. Sekretariatets bidrag i styringsgruppen, som samtalepartner ved behov, innspill og innlegg på samlinger, og innsats for å synliggjøre KomMed-prosjektet har vært uvurderlig og noe vi er svært takknemlige for. 14 Prosjekteiernes totalvurdering av prosjektet KomMed har vært en langsiktig satsning som har pågått over flere år. Vi så det som en forutsetning for å oppnå resultater og bidra til å skape varige endringer, blant annet fordi partsrelasjonene ikke hadde lange tradisjoner i reiselivsbransjen. Vi mente det var nødvendig å bruke tid på å bygge tillit mellom partene, skape trygghet, gjensidig rolleforståelse og respekt. Den viktigste nytteverdien av KomMed er at man gjennom prosjektet har avmystifisert eller brakt frem i dagen at denne bransjen inneholder hardtarbeidende mennesker både ledere og tillitsvalgte som har et klart felles mål. I erkjennelsen av dette, har det vært mulig å introdusere samarbeidstiltak som har vist seg å virke, og som har medført færre konflikter, økt produktivitet og bedre trivsel. Forholdet mellom partene, kommunikasjon, dialog og samhandlingsklimaet i bedriftene som har vært med, har blitt bedre som følge av bedriftenes deltakelse i KomMed. Selv om vi ikke har hatt materielle målingspunkter, er det tydelig for de aller fleste som har vært involvert. 15 Uttalelser fra deltakere i KomMed-prosjektet Om kommunikasjon: "Mange konflikter har bakgrunn i misforståelser. Hvis folk kan snakke sammen, vil mye være gjort." Om å ha en arena for samarbeid og dialog: "Ting tas i korridorene. Det er viktig og nødvendig, men samtidig er det er lurt å ha noen formelle arenaer og mer strukturerte løp også." 15
16 Om handlingsrommet som ligger der dersom tillit og dialog er på plass: "Hvis du tar på Arbeidsmiljøloven som lue, Hovedavtalen som jakke og Riksavtalen som sko, da er du ikledd en tvangstrøye som gir lite handlingsrom." Om involverende kommunikasjon: "Folk tror ofte de har svarene før de stiller spørsmålene. Vi skal lære dem å snakke sammen, å stille spørsmål." Om systematisk forbedringsarbeid: "Alt tas på hælen i vår bransje. Vi er sirkusartister og ildsjeler." "I hotellbransjen er det i hovedsak "doere", som handler når det stormer og får det til. Men som, når det er rolig, lener seg tilbake og henter seg inn. Det handler om å bruke metoder, jobbe mer systematisk og strukturert." Om medvirkning og samarbeid: "Jeg liker lønnsomhetsperspektivet. Det er lønnsomt for oss å utvikle medarbeidere og samarbeidet i bedriften. Lønnsomhet skapes ved effektive og fornøyde medarbeidere. Alle liker å bli tatt med." "Mye har endret seg siden KomMed startet. Kommunikasjonen og samhandlingen har blitt mye bedre." "Det er positivt at LO og NHO har tatt initiativ til denne typen samarbeids-prosjekt. Den eneste måten vi kan overleve på fremover, er ved å samarbeide. Der hvor det er konflikt, blir det stagnasjon." "Det viktigste har vært at ledelse og medarbeidere hører det samme, får samme kunnskap." 16
Strategi for Langtidfrisk i Notodden kommune
Strategi for Langtidfrisk i Notodden kommune 2012 Utarbeidet av Tove-Merethe Birkelund Dato Godkjent av Dato 2 Forord Notodden kommune hadde et nærvær på 88,9 % i 2009, det vil si en fraværsprosent på
DetaljerMedarbeiderdrevet innovasjon som konkurransefortrinn. presentert av HF Anja K. Gabrielsen (LO) og Laila A. Windju (NHO)
Medarbeiderdrevet innovasjon som konkurransefortrinn presentert av HF Anja K. Gabrielsen (LO) og Laila A. Windju (NHO) Hva er HF? Etablert av LO og NHO Hovedavtalen LO-NHO ligger til grunn Partssammensatt
DetaljerRetningslinjer for tildeling av støtte
Retningslinjer for tildeling av støtte Visjon og mål Landsorganisasjonen i Norge og Næringslivets Hovedorganisasjon har som felles mål å bidra til økt verdiskaping gjennom bred medvirkning i bedriftene.
DetaljerARBEIDSGLEDE, STOLTHET OG MULIGHETER
ARBEIDSGLEDE, STOLTHET OG MULIGHETER ARBEIDSGIVERPOLITISK PLATTFORM 2012 2020 VISJON: Grønne Lier Arbeidsgiverpolitisk plattform 2012-2020 Side 1 Kommunens overordnede målsetting: En åpen, verdidrevet
DetaljerArbeidsgiverpolitikk. Indre Østfold kommune
Arbeidsgiverpolitikk Indre Østfold kommune 2020-2030 Innholdsfortegnelse 1. Innledning... 2 2. Visjon... 3 3. Arbeidsgiverpolitiske utfordringer... 3 3.1 Evne til å rekruttere, utvikle og beholde medarbeidere...
DetaljerNORDRE LAND KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK. LandsByLivet mangfold og muligheter
NORDRE LAND KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK LandsByLivet mangfold og muligheter Vedtatt i Kommunestyret 11. mars 2008 1 INNLEDNING OG HOVEDPRINSIPPER Vi lever i en verden preget av raske endringer, med stadig
DetaljerArbeidsgiverpolitikk. Indre Østfold kommune
Arbeidsgiverpolitikk Indre Østfold kommune 2020-2030 Innholdsfortegnelse 1. Innledning... 2 2. Visjon og verdigrunnlag... 2 2.1 Visjon... 3 2.2 Verdier... 3 3. Arbeidsgiverpolitiske utfordringer... 3 3.1
Detaljergjennom partssamarbeid
gjennom partssamarbeid Hva er HF? Etablert av LO og NHO Hovedavtalen LO-NHO ligger til grunn Partssammensatt styre Ansatte og styret Et samarbeid mellom De store tallene 7000 7000+ bedrifter omfattes
DetaljerUtkast Handlingsplan HR-strategi 2016
Utkast Handlingsplan HR-strategi 2016 Kvalitet i møte mellom pasient og ansatt Mål Enhetlig arbeidsgiverpolitikk Helhetlig lederskap Aktivt medarbeiderskap Målrettet ressursstyring Fokusområder Kvalitet,
DetaljerUtviklingsprosjekter for bedriftsnettverk:
Prosjektrapport nr. 3/2017 Utviklingsprosjekter for bedriftsnettverk: Erfaringer fra to prosjekter i hotellnæringen Forfattere: Ellen K. Nyhus Aina Adriansen Munthe Prosjektrapport nr. 3/2017 Utviklingsprosjekter
DetaljerHandlingsplan HR-strategi 2015
Handlingsplan HR-strategi 2015 Kvalitet i møte mellom pasient og ansatt Mål Enhetlig arbeidsgiverpolitikk Helhetlig lederskap Aktivt medarbeiderskap Målrettet ressursstyring Fokusområder Kvalitet, Trygghet,
Detaljer- Et utviklingsprosjekt for reiselivsbedrifter
Prosjektrapport nr. 1/2015 Erfaringer fra utviklingsprosjektet Kommunikasjon og medvirkning - Et utviklingsprosjekt for reiselivsbedrifter i Buskerud og Vestfold Forfattere: Ellen K. Nyhus Lisa M. Whitehead
DetaljerHandlingsplan HR-strategi 2014
Handlingsplan HR-strategi 2014 Mål Kvalitet i møte mellom pasient og ansatt Enhetlig arbeidsgiverpolitikk Helhetlig lederskap Aktivt medarbeiderskap Målrettet ressursstyring Kvalitet, Trygghet, Respekt
DetaljerArbeidsgiverstrategi - Østre Toten Kommune
Arbeidsgiverstrategi - Østre Toten Kommune 2017 2020 Innledning I årene som kommer må kommunal sektor forvente store krav til omstillinger for å møte et samfunn og arbeidsliv i endring. For å kunne møte
DetaljerArbeidsgiverpolitikk for (nye) Asker
1 Arbeidsgiverpolitikk for (nye) Asker Presentasjon i Felles PSU 16. mai 2018 Kort om arbeidet Administrativt og politisk prosjekt med representanter fra politisk ledelse, administrasjon og ansatte 7 møter
DetaljerVi i Drammen. Plattform for arbeidsgiver og medarbeidere i Drammen Kommune
Vi i Drammen Plattform for arbeidsgiver og medarbeidere i Drammen Kommune Innhold Bakgrunn... 3 Kunnskapsdeling... 3 Ledelse og Medarbeiderskap... 3 Innovasjon og digitalisering... 5 Heltid, rekruttering
DetaljerPersonalpolitiske retningslinjer
Personalpolitiske retningslinjer Vedtatt av fylkestinget juni 2004 Personalpolitiske retningslinjer. Nord-Trøndelag fylkeskommunes verdigrunnlag: Nord-Trøndelag fylkeskommune er styrt av en folkevalgt
DetaljerNYSKAPENDE ÆRLIG RESPEKTFULL Arbeidsgiver- politikk
NYSKAPENDE ÆRLIG RESPEKTFULL 2018-2022 Arbeidsgiver- politikk VEDTATT AV KOMMUNESTYRET JUNI 2018 Sammen skaper vi vekst Ringerike kommune er samfunnsbygger, tjenesteleverandør og arbeidsgiver. Kommunestyret
DetaljerHandlingsplan HR-strategi 2013
Handlingsplan HR-strategi 2013 Mål Kvalitet i møte mellom pasient og ansatt Enhetlig arbeidsgiverpolitikk Helhetlig lederskap Aktivt medarbeiderskap Målrettet ressursstyring Kvalitet, Trygghet, Respekt
DetaljerBest sammen - også om kompetanse og rekruttering. Hanne Børrestuen, KS og Anne K Grimsrud, Ressursgruppa for hovedsammenslutningene
Best sammen - også om kompetanse og rekruttering Hanne Børrestuen, KS og Anne K Grimsrud, Ressursgruppa for hovedsammenslutningene KS visjon: En selvstendig og nyskapende kommunesektor Arbeidsgiverstrategi
DetaljerSammen om Vestfolds framtid Kultur og identitet
Sammen om Vestfolds framtid Kultur og identitet 2 3 Innhold Innledning 4 Samfunnsoppdraget 6 Felles visjon og verdigrunnlag 8 Medarbeiderprinsipper 14 Ledelsesprinsipper 16 Etikk og samfunnsansvar 18 4
DetaljerLEDERUTVIKLINGSPROGRAM
Utkast til LEDERUTVIKLINGSPROGRAM for Introduksjon 3 Bakgrunn og tema 3 Metode og tilnærming 3 Gjennomføringsplan 4 Ressurspersoner 8 Vilkår og betingelser 8 3015 DRAMMEN Tlf. +47 917 21 000 2 Introduksjon
DetaljerFelles innsats delt glede. Prosjektleder Edle Utaaker, Arbeidstilsynet
Felles innsats delt glede Prosjektleder Edle Utaaker, Arbeidstilsynet 3-2-1 Sammen for et godt arbeidsmiljø Sykefraværet ved Finnsbråten Eidsvoll har gått fra 9,9 til 3 prosent på to år. Ved Grilstad AS
DetaljerBehandlet av Møtedato Utvalgssaksnr. Partssammensatt utvalg Fellesnemnda
Saksnr.: 2018/90 Løpenr.: 718/2018 Klassering: 034 Saksbehandler: Gry Elisabeth Hanssen Møtebok Saksframlegg Behandlet av Møtedato Utvalgssaksnr. Partssammensatt utvalg 08.10.2018 Fellesnemnda 08.10.2018
DetaljerREGIONALE PLANER ET VERKTØY ELLER UNØDVENDIG RESSURSBRUK? KONFERANSE FOR ORDFØRERE OG RÅDMENN Sissel Kleven og Erik Kathrud, Prosjektledere
REGIONALE PLANER ET VERKTØY ELLER UNØDVENDIG RESSURSBRUK? KONFERANSE FOR ORDFØRERE OG RÅDMENN 21.05.15 Sissel Kleven og Erik Kathrud, Prosjektledere Disposisjon Felles innledning om planer Litt om "Næringsplanen"
DetaljerFoU-Strategi for Trøndelag Sør-Trøndelag fylkeskommune Rådgiver Susanna Winzenburg
FoU-Strategi for Trøndelag 2012-2015 Sør-Trøndelag fylkeskommune Rådgiver Susanna Winzenburg Agenda Utgangspunkt for FoU-strategien Arbeidsprosess Strategiens innretning Oppfølging av strategien Hovedmål
DetaljerArbeidsgiverstrategi
Arbeidsgiverstrategi 2020-2025 2 Sammen skaper vi framtida INNHOLD 1 ARBEIDSGIVERSTRATEGI 4 2 VISJON, VERDIER OG ETIKK 8 3 IDENTITET OG OMDØMME 12 4 SATSINGSOMRÅDER 16 Lederskap 18 Kompetanse 20 Partsarbeid
Detaljer«UTVIKLENDE LEDELSE»
«UTVIKLENDE LEDELSE» Et lederutviklingsprogram i regi av Din Utvikling as KORT BESKRIVELSE >>> Utviklende ledelse er et lederprogram for ledere på alle nivåer. VI regner med at du som leder har et ønske
DetaljerTANA KOMMUNES ARBEIDSGIVERPOLITIKK
Deanu gielda - Tana kommune TANA KOMMUNES ARBEIDSGIVERPOLITIKK Et solidarisk fellesskap av frie, selvstendige mennesker der rettferdighet, trygghet og likeverd er bærende prinsipper. ARBEIDSGIVERPOLITISK
DetaljerFelles studieadministrativt tjenestesenter (FSAT)
Felles studieadministrativt tjenestesenter (FSAT) Organisasjonsprosjekt for utvikling av tjenestesenteret Forslag til målbilde for FSAT Målbilde for FSAT Et målbilde kan forstås som beskrivelsen av en
DetaljerARBEIDSGIVERSTRATEGI LØTEN KOMMUNE
ARBEIDSGIVERSTRATEGI LØTEN KOMMUNE 1 STRATEGI Ordet strategi er gresk og kommer fra ordet «strategia» som har betydningen «hærføring». En strategi henleder til en organisasjons langsiktige planlegging
DetaljerHandlingsplan for helse, miljø og sikkerhet
Handlingsplan for helse, miljø og sikkerhet 2017 2019 Handlingsplan for helse, miljø og sikkerhet (HMS-handlingsplan) ved Det samfunnsvitenskapelige fakultet er forankret i universitetets HMS - handlingsplan,
DetaljerGJØVIK KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK. Utfordringer og muligheter. Visjon: Mjøsbyen Gjøvik - motor for vekst og utvikling GJØVIK KOMMUNE
GJØVIK KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK Visjon: Mjøsbyen Gjøvik - motor for vekst og utvikling Utfordringer og muligheter GJØVIK KOMMUNE Både folkevalgte og ansatte i Gjøvik kommune er del av et unikt oppdrag.
DetaljerKontinuerlig forbedring Implementering av kontinuerlig forbedring i Pasientreiser HSØ - Enhet for reiseoppgjør Sammendrag for styret.
Kontinuerlig forbedring Implementering av kontinuerlig forbedring i Pasientreiser HSØ - Enhet for reiseoppgjør Sammendrag for styret Prosjektet har nådd formålet med å bygge kompetanse i forbedringsarbeid,
DetaljerNAV Arbeidslivssenter Buskerud - Senter for inkluderende arbeidsliv 1-2-3
1-2-3 Kurskatalog for inkluderende arbeidsliv 2. halvår 2014 Velkommen til en ny kurssesong Vi tilbyr opplæring i en rekke emner knyttet til inkluderende arbeidsliv for å støtte opp under IA-målene ut
DetaljerHandlingsplan for helsefremmende arbeid
Vestre Toten kommune Handlingsplan for helsefremmende arbeid 2014 2018 Økt mestring gir bedre kvalitet som fører til økt nærvær Innholdsfortegnelse 1. Intensjon med handlingsplanen 2. Vår plattform. 16
DetaljerFolkevalgtes arbeidsgiverrolle. Gardermoen 26. januar 2017 Hanne Børrestuen, KS
Folkevalgtes arbeidsgiverrolle Gardermoen 26. januar 2017 Hanne Børrestuen, KS Tema : Folkevalgtes arbeidsgiveransvar Arbeidsgiveransvar generelt og for rådmann spesielt Hvordan skal man jobbe på sikt
DetaljerVi skaper verdier - Gir nye muligheter
Vi skaper verdier - Gir nye muligheter astero Arbeid - og Inkluderingsbedrift Vårt formål er å styrke menneskers muligheter til å få og beholde arbeid Driver både kommersiell og sosial verdiskaping Karriereveiledning
DetaljerHovedorganisasjonenes Fellestiltak. Retningslinjer for tildeling av støtte
Hovedorganisasjonenes Fellestiltak Retningslinjer for tildeling av støtte 1 Retningslinjer for tildeling av støtte fra HF På bakgrunn av søknad kan Hovedorganisasjonenes Fellestiltak (HF) gi støtte til
DetaljerPartssamarbeid i omstillingsprosesser 29. mai 2018
Asker kommune Partssammensatt utvalg Partssamarbeid i omstillingsprosesser 29. mai 2018 Seniorrådgiver Arild Stana, KS-Konsulent AS Å trene på å ta andres perspektiv Fra tre til én 01.01.20 Asker 2020
DetaljerSTRATEGI FOR STORTINGETS ADMINISTRASJON
STRATEGI FOR STORTINGETS ADMINISTRASJON 2014-2018 KJÆRE MEDARBEIDER, Du holder nå Stortingets strategi for de neste fire årene i hendene. Foto: Caroline Teinum Strategien skal være en levende del av vår
DetaljerPåstander i Ståstedsanalysen bokmålsversjon
Sist oppdatert: juni 2013 Påstander i Ståstedsanalysen bokmålsversjon Kompetanse og motivasjon 1. Arbeid med å konkretisere nasjonale læreplaner er en kontinuerlig prosess ved skolen 2. Lærerne forklarer
DetaljerARBEIDSGIVERSTRATEGI Gjeldende fra
ARBEIDSGIVERSTRATEGI Gjeldende fra 29.05.19 tromso.kommune.no Innholdsfortegnelse Innledning... 3 1. Samfunnsoppdraget... 4 Hovedmål... 4 2. Tromsø kommunes verdigrunnlag... 4 Visjon... 4 Verdier... 5
DetaljerDet store heltidsvalget en veileder for lokalt arbeid med heltidskultur. Foto: Magnar Solbakk/ Brønnøy kommune
Det store heltidsvalget en veileder for lokalt arbeid med heltidskultur Foto: Magnar Solbakk/ Brønnøy kommune 1 Forord I februar 2013 inngikk KS, Fagforbundet, Delta og Norsk Sykepleierforbund (NSF) en
DetaljerLivsløpshjulet for ledere Erfaringer fra utvikling og implementering av et helhetlig system
HVA KJENNETEGNER ET HELHETLIG OG GODT SYSTEM FOR STYRKET LEDELSE? Livsløpshjulet for ledere Erfaringer fra utvikling og implementering av et helhetlig system Nasjonal erfaringskonferanse om ledelse 2013
DetaljerARBEIDSGIVERPOLITIKK. Lebesby kommune
ARBEIDSGIVERPOLITIKK Lebesby kommune Vedtatt i Lebesby kommunestyre den 12.juni 2007 i sak 07/484 PSSAK 22/07 Ansvarlig: Kontorleder Arbeidsgiverpolitikk. 1. Innledning... 3 3 Våre grunnverdier... 5 4
DetaljerDet gode liv i ei attraktiv fjellbygd er Oppdal kommune sin visjon.
Det gode liv i ei attraktiv fjellbygd er Oppdal kommune sin visjon. En attraktiv kommune som arbeidsgiver betyr at Oppdal kommune tar i bruk mulighetene, møter utfordringene og utnytter potensialet. Oppdal
DetaljerBest sammen - også om kompetanse og rekruttering. Hanne Børrestuen, KS og Kristen Dalby, Ressursgruppa for hovedsammenslutningene
Best sammen - også om kompetanse og rekruttering Hanne Børrestuen, KS og Kristen Dalby, Ressursgruppa for hovedsammenslutningene KS visjon: En selvstendig og nyskapende kommunesektor Arbeidsgiverstrategi
DetaljerBÆRUM KOMMUNE - ARBEIDSGIVERSTRATEGI MOT 2020
Vedtatt i Kommunestyret 02.11.2011 BÆRUM KOMMUNE - ARBEIDSGIVERSTRATEGI MOT 2020 Som en av Norges største kommuner, har Bærum høye forventninger til innsats. Vi vil ha folk med ambisjoner både på egne
DetaljerFRIVILLIGSTRATEGI FOR ØVRE EIKER KOMMUNE
FRIVILLIGSTRATEGI FOR ØVRE EIKER KOMMUNE 2015 2019 Frivillig sektor med lag, foreninger, organisasjoner, frivillige enkeltpersoner (ildsjeler) og grupper gjør en stor innsats og utgjør en stor forskjell
DetaljerVegvesenboka. Ledelse, styring og organisering. <Navn> <Avdeling, sted>
Vegvesenboka Ledelse, styring og organisering Vegvesenboka Nasjonal transportplan: Nasjonale mål for transportpolitikken Tilby et effektivt, tilgjengelig, sikkert og miljøvennlig
DetaljerArbeidsgiveres erfaringer med døve ansatte
Arbeidsgiveres erfaringer med døve ansatte Sluttrapport En undersøkelse av arbeidsgiveres erfaringer med døve ansatte sammenlignet med de døve arbeidstakernes oppfatninger, som grunnlag for tiltak for
DetaljerBEST SAMMEN FOR REISELIVET I AGDER OG TELEMARK
BEST SAMMEN FOR REISELIVET I AGDER OG TELEMARK Innhold Forord... 2 Sammendrag... 4 Bakgrunn... 5 Hovedmål og delmål... 5 Prosjektorganisering... 6 Deltakerbedrifter... 7 Tiltak og aktiviteter... 7 Fellessamlinger...
DetaljerPartssamarbeid og utvikling Samarbeid lønner seg
Partssamarbeid og utvikling Samarbeid lønner seg Temasamling i Luster kommune 17. Februar 2017 Anne K Grimsrud, Spesialrådgiver Fagforbundets omstillingsenhet Utfordringer internasjonalt, nasjonalt, lokalt
DetaljerSøknadsskjema for Bolyst. Søknadsfrist: 3. mai 2010. Smaabyen Flekkefjord Vilje til vekst.
Søknadsskjema for Bolyst. Søknadsfrist: 3. mai 2010. 1. Hva er navnet på prosjektet? 2. I hvilken fase er prosjektet? (sett x) Smaabyen Flekkefjord Vilje til vekst. a) Forprosjekt b) Hovedprosjekt - X
DetaljerLederavtale. inngått mellom: (navn) (navn) Dato. Denne avtalen erstatter tidligere inngått avtale og gjelder inntil ny inngås.
Lederavtale inngått mellom: (navn) (navn) Dato Enhetsleder (enhetsnavn) Overordnet leder Denne avtalen erstatter tidligere inngått avtale og gjelder inntil ny inngås. LEDERE SOM LYKKES HAR EVNE TIL: å
DetaljerKompetente, endringsdyktige og motiverte medarbeidere Drammen Taxi`s viktigste ressurs og innsatsfaktor i fremtiden. Januar 2012. Glenn A.
Kompetente, endringsdyktige og motiverte medarbeidere Drammen Taxi`s viktigste ressurs og innsatsfaktor i fremtiden Januar 2012 Glenn A. Hole Innledning HUSK Uansett hvilken strategi Drammen Taxi bestemmer
DetaljerLedere og sykefravær Kvalitetskommuneprogrammet. Gudrun Haabeth Grindaker
Ledere og sykefravær Kvalitetskommuneprogrammet Gudrun Haabeth Grindaker 100908 To hovedutfordringer Kommunenes tilgang på og forvaltning av egen arbeidskraft Kommunenes evne til utvikling og nyskaping
DetaljerServiceledelse i praksis. getleadingedge.no
Serviceledelse i praksis getleadingedge.no Henning Friberg Henning Friberg har bred erfaring fra servicebransjen og har blant annet ledet servicebedrifter i inn og utland. Å sikre at serviceleveransen
DetaljerUtviklingsprosjekt: Lederutvikling for ledere i St. Olavs driftsservice.
Utviklingsprosjekt: Lederutvikling for ledere i St. Olavs driftsservice. Nasjonalt topplederprogram Tove Ofstad Holan Trondheim 11.05.15 Bakgrunn og organisatorisk forankring for prosjektet St. Olavs driftsservice
DetaljerHovedavtalen. Avtaleverkets samarbeidsformer. Næringspolitisk avdeling
Hovedavtalen Avtaleverkets samarbeidsformer Regler for forhandlinger og konfliktløsning mellom partene LO - NHO Forbund - Landsforening Klubb - Bedriftsledelse Organer for og bestemmelser om samarbeid
DetaljerFellesopplæring i Hovedavtalen
VELKOMMEN TIL Fellesopplæring i Hovedavtalen 01.01.2016 31.12.2017 Trondheim 14.sept. 2016 Bjørn Holmli, LO-K og Karsten Langfeldt, KS Mål for samlingen Grunnleggende forståelse for Hovedavtalens formål
DetaljerArbeidsgiverstrategi 2013 2020
Arbeidsgiverstrategi 2013 2020 1. Innledning Rogaland fylkeskommune Rogaland fylkeskommune er en av fylkets største arbeidsgivere med rundt 3800 ansatte (pr 2013). Fylkeskommunen har et unikt samfunnsoppdrag.
DetaljerUtviklingsprosjekt: Nasjonalt topplederprogram
Utviklingsprosjekt: Forprosjekt til Overordnet strategi for identifisering, rekruttering og utvikling av ledere i Helse Nord Nasjonalt topplederprogram Knut Langeland Bodø april 2013 Bakgrunn og organisatorisk
DetaljerLederkriterier i norske domstoler
Lederkriterier i norske domstoler Fastsatt av DAs styre 12. og 13. mars 2007 1 Innledning Utvikling av ledelse er et strategisk virkemiddel for å nå de målene som settes i domstolene. Styrking av ledelse
DetaljerFellesskap, kultur og konkurransekraft
Fellesskap, kultur og konkurransekraft ENGASJERT VI SKAL: tenke offensivt; se muligheter og ikke begrensninger utfordre hverandre og samarbeide med hverandre ta initiativ til forbedringer og nye kundemuligheter
DetaljerPK15 rapport evaluering og oppfølging. VSV 4. februar 2015
PK15 rapport evaluering og oppfølging VSV 4. februar 2015 Agenda Deltakernes evaluering av PK 15 Hovedpunkter fra PK 15 Drøfting Oppfølging PK 15 - Formål Økt kunnskap Inspirasjon og engasjement Synliggjøre
DetaljerNår valgt strategi, kultur og ledelse forsterker hverandre. Gro Herheim, administrasjonssjef Nordre Follo kommune GLF
Når valgt strategi, kultur og ledelse forsterker hverandre Gro Herheim, administrasjonssjef Nordre Follo kommune GLF 19.0.18 Vi bygger en ny kommune basert på tillit, samhandling og gode relasjoner ORGANISASJONSUTVIKLING:
DetaljerI. FORORD. Landbruks- og matdepartementets personalpolitikk. Personalpolitikken ble vedtatt av departementsråden 1. september 2008.
Landbruks- og matdepartementets personalpolitikk. Personalpolitikken ble vedtatt av departementsråden 1. september 2008. Ledelsen trakk fram noen særlig viktige faktorer som kjennetegner organisasjonskulturen
DetaljerRPVI 2 konkrete prosjekter
RPVI 2 konkrete prosjekter Orientering i VSV 10. desember 2014 Magnar Simensen rådgiver Vestfold fylkeskommune De 6 strategiske grepene 1. Reelt og forpliktende samspill 2. Videreutvikling av næringsmiljøer
DetaljerKompetanse- og organisasjonsutvikling, medarbeiderskap og partssamarbeid i Statens vegvesen. TK-utvikling. Arbeidsgiverkonferansen 2019
Kompetanse- og organisasjonsutvikling, medarbeiderskap og partssamarbeid i Statens vegvesen TK-utvikling Arbeidsgiverkonferansen 2019 Hva er TK? Hva er Region øst? Oppland, Hedmark, Akershus, Oslo og Østfold
DetaljerEN KVALITETSHISTORIE GJENNOM 60 ÅR
EN KVALITETSHISTORIE GJENNOM 60 ÅR Brødrene Finsbråten En kvalitetshistorie Allerede i 1951 etablerte brødrene Osvald, Frank og Kåre Finsbråten Finsbråten a.s, som i dag består av Finsbråten as og Krone
DetaljerOslo kommune Byrådslederens
Oslo kommune Byrådslederens kontor Byrådssak 1055/17 TILLITSBASERT STYRING OG LEDELSE I OSLO KOMMUNE Sammendrag: Byrådslederen ønsker at tillit skal være et bærende prinsipp i styring og ledelse i kommunen.
DetaljerKompetansestrategi for Barne-, likestillings- og inkluderingsdepartementet
Kompetansestrategi for Barne-, likestillings- og inkluderingsdepartementet 2016-2020 Mars 2016 INNHOLD Kompetansestrategi for BLD... 2 1.1 Formål... 2 1.2 Hva er kompetanse?... 2 1.3 Utfordringer... 2
DetaljerNæringspolitikk og - strategi for Ringeriksregionen. Bakgrunnsnotat - Dialogmøter
Næringspolitikk og strategi for Ringeriksregionen Bakgrunnsnotat Dialogmøter 1. februar 2012 1 Bakgrunn Ringerike utvikling AS (Ru) ble etablert 6.januar 2010 og eies av Hole, Ringerike og Jevnaker kommuner,
DetaljerLedelsesprinsipper i nye Stavanger kommune
Nye Stavanger Klikk her for å skrive inn tekst. Ledelsesprinsipper i nye Stavanger kommune 1. Ledelse Gir det merverdi for innbyggerne at akkurat du er leder i Stavanger kommune? Å finne sin vei som leder
DetaljerLedelse. i utdanningssektoren i Nord-Trøndelag. Tid for ledelse
Ledelse i utdanningssektoren i Nord-Trøndelag Tid for ledelse A - Innledning Utdanningssektoren i Nord-Trøndelag har høy bevissthet og stort fokus på ledelse. Gjennom de siste årene har vi jobbet med å
DetaljerVirksomhetsstrategi Justis- og beredskapsdepartementet
1 Virksomhetsstrategi 2018-2021 Justis- og beredskapsdepartementet 3 Innledning Vi skal de neste årene levere på mange viktige samfunnsområder som er i kontinuerlig utvikling. Det stiller store krav til
DetaljerArbeidstilsynets strategi
Innholdsfortegnelse Innledning 3 visjon og målbilde 4 strategi for perioden 2017-2019 3.1 Strategisk område: Forebyggende arbeidsmiljøarbeid 3.1.1 Strategisk mål: Styrke arbeidsmiljøarbeidet i risikoutsatte
DetaljerRegional kompetanseplan for Østfold mot 2050 Handlingsprogram for perioden 2015-2019
Regional kompetanseplan for Østfold mot 2050 Handlingsprogram for 2015-2019 Regional kompetanseplan for Østfold mot 2050 0 Innholdsfortegnelse HANDLINGSPROGRAM 2015-2019... 2 4.1 Kultur/holdninger... 2
DetaljerStrategisk salg - med fokus på kundestrategier, nøkkelkundeutvikling og optimalisering av salgsprosesser
Strategisk salg - med fokus på kundestrategier, nøkkelkundeutvikling og optimalisering av salgsprosesser Tar vi ut potensialet i vår salgsorganisasjon? Dette programmet skaper en rød tråd fra selskapets
DetaljerArbeidsgiverstrategi
Arbeidsgiverstrategi 2018-2021 Vedtatt av Kommunestyret 28.2.2018 Innhold En organisasjon for fremtiden... 2 Mål... 3 Strategier... 3 Høy etisk standard... 3 Godt lederskap og godt medarbeiderskap... 4
DetaljerPresentasjon
Presentasjon 23.05.2018 Delprosjekt A/P 2 «Arbeidsgiverpolitikk» 23. mai 2018 Agenda: 1. Godkjenning innkalling og agenda 2. Godkjenning møtebok 7. mars 2018 3. Orientering om arbeidet med FNs bærekraftsmål
DetaljerVardeveien Lederutvikling 2015/16 En god og verdifull investering i deg selv eller nøkkelmedarbeidere i din organisasjon. Mål:
Vardeveien Lederutvikling 2015/16 er et program for ledere som tør og vil utvikle seg i samspill med andre ledere. Hvert kull består av maksimum 12 ledere med ulik bakgrunn, som i seg selv skaper unik
DetaljerDeanu gielda - Tana kommune
Deanu gielda - Tana kommune ARBEIDSGIVERPOLITIKK ARBEIDSGIVERPOLITISK PLATTFORM FOR DEANU GIELDA - TANA KOMMUNE 1. VISJON Visjonen i kommuneplanens samfunnsdel utgjør grunnlaget for kommunens arbeidsgiverpolitikk:
DetaljerPraksisnær kartlegging for opplæring i muntlige ferdigheter på arbeidsplassen
Praksisnær kartlegging for opplæring i muntlige ferdigheter på arbeidsplassen Dette heftet viser hvordan lærere og veiledere kan kartlegge i forkant av opplæring i muntlige ferdigheter på en arbeidsplass.
DetaljerAnalyse av regionens unikhet fortrinn i Buskerud Oxford Research AS i samarbeid med Dietz Foresight A
Analyse av regionens unikhet fortrinn i Buskerud Oxford Research AS i samarbeid med Dietz Foresight A Medlemmer i teamet Bjørn Brastad Senioranalytiker Økonom Prosjektleder Elisabet S. Hauge Senioranalytiker
DetaljerSøknadsskjema - Saman om ein betre kommune Ref. (Maks. 5 sider Kommune(r) Verdal kommune og Levanger kommune
KOMMUNAL OG REGIONALDEPARTEMENTET Søknadsskjema - Saman om ein betre kommune Ref. (Maks. 5 sider Kommune(r) Verdal kommune og Levanger kommune Kontaktperson Tlf, e-post, stillingstittel Inger J Uthus-
DetaljerSammen er vi sterke! Sluttrapport
Sammen er vi sterke! Sluttrapport Sammendrag Bakgrunn for prosjektet Bakgrunnen for prosjektet var at vi så at organisasjonslivet i Norge er lite. Hundrevis av organisasjoner kjemper sin kamp for sine
DetaljerD alog alo v g erktø erktø 2009
Hva er Dialog? Et bedriftsutviklingsprogram for renholdsbedrifter som er godkjent av Ren Utvikling i perioden 2006-2009 Hovedmålet er å fremme utvikling av renholdsbransjen. Dette skjer gjennom å sette
DetaljerArbeidsgiverpolitikk
Arbeidsgiverpolitikk 2016 2019 Alle foto: Pixabay/CC-0 Hva er arbeidsgiverpolitikk? Arbeidsgiverpolitikken består av de handlinger, holdninger, verdier som arbeidsgiver står for og praktiserer overfor
DetaljerArbeidsgiverpolitisk plattform for Bergen kommune
BERGEN KOMMUNE Arbeidsgiverpolitisk plattform for Bergen kommune Vedtatt i Byrådet 22.9.04, sak 1531/04. Bergen kommune, Arbeidsgiverseksjonen www.bergen.kommune.no/for_ansatte/arbeidsgiverpolitikk (internett)
DetaljerHELTIDSKULTUR - SAUHERAD KOMMUNE
HELTIDSKULTUR - SAUHERAD KOMMUNE BAKGRUNNEN Er det helse og omsorg som «eier» problemet? Løses dette med turnusendringer og nye arbeidstidsordninger? Eller er det et noe som angår hele kommunen som organisasjon
DetaljerD alog o v g er ktøy ktø 2009
Hva er Dialog? Et bedriftsutviklingsprogram for renholdsbedrifter som er godkjent av Ren Utvikling i perioden 2006-2009 Hovedmålet er å fremme utvikling av renholdsbransjen. Dette skjer gjennom å sette
Detaljermmmmmmmm Kommunikasjonsprinsipper for sammenslåingsprosessen av Hedmark og Oppland fylkeskommuner
mmmmmmmm Kommunikasjonsprinsipper for sammenslåingsprosessen av Hedmark og Oppland fylkeskommuner Hedmark og Oppland fylkeskommuner er vedtatt slått sammen til en fylkeskommune fra 1. januar 2020. Navnet
DetaljerVELKOMMEN TIL Fellesopplæring i Hovedavtalen
VELKOMMEN TIL Fellesopplæring i Hovedavtalen 01.01.2016 31.12.2017 Sola 21. september Silje Tangen, KS og Kai Tangen, Delta Mål for samlingen Grunnleggende forståelse for Hovedavtalens formål og intensjoner
DetaljerAsker kommune. 2. Navn på prosjektet: 3. Kort beskrivelse av prosjektet: 4. Kontaktperson: 5. E-post:
Asker kommune 2. Navn på prosjektet: Blikk for muligheter! Innovasjonsstrategi 2015-2015 3. Kort beskrivelse av prosjektet: Kommunestyret i Asker vedtok 3. februar 2015 Asker kommunes Innovasjonsstrategi
DetaljerFLERE UNGE I FAST ARBEID
FLERE UNGE I FAST ARBEID Innhold Bakgrunn Tidsplan Suksessfaktorer Prosjektleders bidrag Oppsummering 2 BAKGRUNN FOR PROSJEKTET Verdiskaping Vestfold (VSV) Samarbeidsavtale Erkjennelse av behov for handling
DetaljerMøtedato 26.01.12 Sak nr: 10/2012
Saksframlegg til styret Møtedato 26.01.12 Sak nr: 10/2012 Sakstype: Orienteringssak Sakstittel: Trykte vedlegg: Medarbeiderundersøkelse 2011 orientering om hovedresultater og plan for oppfølging. Ingen
DetaljerLysbilde 1. Lysbilde 2 Mål for samlingen. Lysbilde 3 Formålet i Hovedavtalen
Lysbilde 1 VELKOMMEN TIL Fellesopplæring i Hovedavtalen 01.01.2016 31.12.2017 Sted Dato Navn på foerelsere Lysbilde 2 Mål for samlingen Grunnleggende forståelse for Hovedavtalens formål og intensjoner
Detaljer