Sluttrapport KomMed Et utviklingsprosjekt for reiselivsbedrifter i Buskerud og Vestfold

Transkript

1 Sluttrapport KomMed Et utviklingsprosjekt for reiselivsbedrifter i Buskerud og Vestfold 1

2 1 Forord Norsk arbeidsliv er avhengig av å drive aktiviteter som bygger på kompetanse, kunnskap, fleksibilitet, tillit og gjensidig respekt. Dette er en naturlig konsekvens av at verden utenfor har tatt over mange av de oppgaver som tidligere ble løst i det norske arbeidslivet, av arbeidskraft som det ikke var spesielle kompetansekrav til, og som det heller ikke var nødvendig å involvere i bedriftens helhet, i samme grad som i dag. I lys av dette, har det vært viktig for oss å sette fokus på og gjøre noe med det som beskrives i prosjektets hovedmål og delmål. Fra mange hold satses det mye på reiselivet, også i vår region. Mye av satsingen dreier seg om markedsføring og utvikling av produkter, pakker og destinasjoner. KomMed berører det som skjer innenfor veggene i bedriften: ledelse, samarbeid, kommunikasjon, kompetanseheving, medvirkning og utvikling. I løpet av prosjektet har vi som parter blitt styrket i vår tro på et konkurransedyktig og bærekraftig arbeidsliv basert på partenes samarbeid. Tankesettet rundt det vi omtaler som "den norske samarbeidsmodellen" er et at de største konkurransefortrinnene vi har: Ledere som viser tillit, og medarbeidere som har handlingsrom og som tar ansvar. KomMed har vist at både arbeidsgiver og arbeidstaker har mye å hente på partssamarbeid. Det er viktig at vi er bevisste og utvikler dette samarbeidet videre, for det skjer ikke av seg selv. Vi ønsker å takke Hovedorganisasjonenes Fellestiltak (HF), både for deres økonomiske støtte, som muliggjorde KomMed-prosjektet, og for sekretariatets faglige støtte og rolle som samarbeidspartner. I tillegg vil vi rette en stor takk til Innovasjon Norge, Vox og NHOs Arbeidsmiljøfond, som har bidratt med støtte til viktige tiltak. Vi vil også gjerne takke Terje Karlsen fra Fellesforbundet spesielt, som har vært en vesentlig bidragsyter og kreativ kraft gjennom hele prosjektet, både i utformingen av selve KomMed og i utviklingen av verktøy. Vennlig hilsen NHO Buskerud LO Buskerud Per Steinar Jensen Jan Petter Gundersen 2

3 2 Innholdsfortegnelse 1 Forord Sammendrag Bakgrunn Hovedmål og delmål Prosjektorganisering Deltakerbedrifter Tiltak og aktiviteter Prosjektgjennomføring... 6 Felleskonferanser... 7 Lederutviklingsprogram for ledere og tillitsvalgte... 7 Utviklingsrommet et verktøy... 8 Interne utviklingstiltak... 8 Kompetansehevende tiltak på tvers av bedrifter Resultater Måloppnåelse Nye tiltak i bedriftene som resultat av deltakelse i KomMed (innovasjoner) Nye verktøy utviklet gjennom KomMed Utviklingsrommet.12 -Bli Bedre Premisser, veivalg og suksessfaktorer Informasjon og spredning HFs betydning som samarbeidspartner Prosjekteiernes totalvurdering av prosjektet Uttalelser fra deltakere i KomMed-prosjektet Vedlegg 1: Kostnadsoversikt 3

4 3 Sammendrag KomMed (kommunikasjon og medvirkning) er et utviklingsprosjekt for reiselivsbedrifter i Buskerud og Vestfold, som har pågått i perioden Satsingen ble satt i gang av LO og NHO Buskerud, med støtte fra Hovedorganisasjonenes Fellestiltak (HF). Ni bedrifter har vært med i prosjektet, som er gjennomført i nært samarbeid med Fellesforbundet Buskerud/Vestfold og NHO Reiseliv Region Øst-Norge. Denne sluttrapporten oppsummerer KomMed ved å beskrive bakgrunn for prosjektet, mål og delmål, tiltak og aktiviteter som er gjennomført, resultater som er oppnådd, erfaringer vi har høstet, grunnleggende premisser og veivalg, og suksesskriterier. 4 Bakgrunn Reiseliv er en viktig næring både i Buskerud og Vestfold. Forventningene til næringen er store, både med tanke på verdiskaping og bedriftenes bidrag til annet næringsliv. Samtidig har mange reiselivsbedrifter vesentlige utfordringer knyttet til lønnsomhet, rekruttering, samarbeid, bærekraftig drift og utvikling. Selv om det finnes mange unntak, preges næringen av bedrifter med små marginer og varierende lønnsomhet. Det er ofte høy turnover både blant ledere og ansatte, utbredt bruk av sesongarbeidere, stor grad deltidsarbeid og ugunstig arbeidstid. I tillegg er dette arbeidsplasser som har en høy kvinneandel, som sysselsetter mange innvandrere, unge arbeidstakere og ufaglærte. Partene i Buskerud har jobbet med partsbasert utvikling i industrien i mange år, og har lenge hatt en ambisjon om å overføre kunnskap og erfaring fra dette arbeidet til reiselivsnæringen. Vi tror det ligger et stort uutnyttet potensial i denne næringen. Også Fellesforbundet så behovet for et HF-prosjekt, for å sette reiselivsbedriftene bedre i stand til å snakke sammen, få på plass et apparat internt som kunne håndtere konflikter før de fikk utviklet seg, og til å jobbe med egne utfordringer og egen utvikling. Partene delte denne oppfatningen, og var i tillegg opptatt av bedriftenes uttalte behov for kompetanse, og hadde et ønske om å bidra til kompetanseheving av både ledere og ansatte. 5 Hovedmål og delmål Hovedmålsettingen i KomMed har vært at bedriftene som har vært med skal få styrket partssamarbeid, konkurranseevne og lønnsomhet. Kjernen i prosjektet har vært å bygge tillit mellom partene gjennom å bruke «den norske samarbeidsmodellen» som metode. Gjennom å skape trygghet og et bedre samarbeidsklima vil evnen til å jobbe sammen om utviklingen av bedriftene bli bedre, har vært vår tese. Det ble satt i gang flere typer tiltak: Samarbeidsarenaer ble etablert internt i deltakerbedriftene, verktøy for kommunikasjon og dialog ble introdusert, det ble gjennomført lederutvikling av ledere og tillitsvalgte og en rekke andre kompetansehevende tiltak, både på tvers og skreddersydd til hver enkelt bedrift. 4

5 For å bidra til oppfyllelse av hovedmålet ble det satt opp fem delmål: 1. Sikre at samtlige deltakerbedrifter etablerer en arena for samarbeid, hvor ledelse og ansatte kan møtes for å håndtere utfordringer som dukker opp og jobbe med spørsmål knyttet til langsiktig utvikling. 2. Bidra til økt kunnskap og forståelse for avtaleverket og hvilke muligheter det rommer. 3. Bidra til å øke samarbeidsevnen i deltakerbedriftene, gjennom læring, trening og praktisering i egen bedrift. 4. Bidra til å øke lederkompetansen til ledere og tillitsvalgte. 5. Bidra til å bygge en bedriftskultur basert på involvering, engasjement og medvirkning. 6 Prosjektorganisering Styringsgruppen i KomMed har bestått av: Ingrid Steen Malt (til februar 2014) og senere Laila Windju, HF/NHO Else-Britt Hauge (til høsten 2013) og senere Anja Kildal Gabrielsen, HF/LO Per Steinar Jensen, regiondirektør, NHO Buskerud Kim Louis Belaska, distriktssekretær, LO Buskerud (LO Vestfold fra 2012) Jan Petter Gundersen, distriktssekretær, LO Buskerud (fra 2012) Terje Karlsen, sekretær, Fellesforbundet DK Buskerud Bjørn Arnesen, NHO Reiseliv Region Øst-Norge (frem til april 2014) Styringsgruppens rolle har vært å definere rammer, styre hvis det oppsto avvik fra planene, godkjenne budsjetter og rapporter, og å være samfunns- og mediekontakt. Elin Kaafjeld har vært prosjektleder. Terje Karlsen, Bjørn Arnesen og prosjektleder har utgjort en arbeids-/prosjektgruppe, som har jobbet med innhold, utvikling av verktøy og gjennomføring av tiltak. Viggo Hagen fra Fellesforbundet var med i arbeidsgruppen i oppstartsfasen. 7 Deltakerbedrifter Etter en rekrutteringsprosess endte vi opp med 9 deltakerbedrifter. Kriteriene for deltakelse var at bedriftene var organisert i NHO, hadde ansatte som var organisert i Fellesforbundet og tariffavtale. Følgende bedrifter har vært med i KomMed: Farris Bad Quality Hotel Tønsberg Rica Havna Hotel (nå Scandic Havna) Rica Park Hotel Drammen (nå Scandic Park Drammen) Rica Park Hotel Sandefjord (nå Scandic Park Sandefjord) Sandefjord Motor Hotel Storefjell Resort Hotel Sundvolden Hotel Thon Hotel Åsgårdstrand 5

6 8 Tiltak og aktiviteter Fire typer tiltak ble iverksatt: Fellessamlinger Lederutviklingsprogram for ledere/mellomledere og tillitsvalgte Bedriftsinterne tiltak og prosesser Kompetansetiltak på tvers av bedrifter Utformingen av prosjektet har bygget på ønsker og behov definert av bedriftene selv, og kompetanse- og utviklingsbehov som partene (både arbeidsgiver- og arbeidstakersiden) har observert over tid. Fellessamlingene og lederutviklingsprogrammet var aktiviteter hvor ledere og tillitsvalgte fra alle deltakerbedriftene deltok. Utover dette har de viktigste aktivitetene foregått i hver enkelt bedrift, i form av skreddersydde bedriftsinterne prosesser og utviklingstiltak. 9 Prosjektgjennomføring Figuren over viser de ulike tiltakene vi har gjennomført for å oppnå hovedmålet. De årlige fellessamlingene er markert i oransje. Lederutviklingsprogrammet er markert i lilla (WS 1, 2 og 3), mens oppstart og oppfølging av bedriftsinterne tiltak er markert i grønt og mørk lilla (BKA-kurs). Partsbaserte møter i bedriftene har foregått gjennom hele prosjektet (spesielt i tidlige faser), mens formidling og synliggjøring, oppfølging av tiltak, og arbeid med å utvikle et verktøy for medvirkning og samarbeid om prestasjonsforbedring har foregått i prosjektets siste faser. 6

7 Felleskonferanser Målet med felleskonferansene har vært å tilføre faglig påfyll, erfaringsdeling og inspirasjon. Deltakerne har i hovedsak vært ledere og tillitsvalgte fra de ni deltakerbedriftene, i tillegg til personer fra Fellesforbundet, LO- og NHO-systemene. Antall felleskonferanser: 4 Antall deltakere: på hver samling Samarbeidspartnere/- Bjørn Hoen, Prysmian Group; Henrik Aase, Fokus 1; Kristin eksterne bidragsytere Krohn Devold, NHO Reiseliv; Christer Sørensen, Thon Hotel Høyers; Terje Tiedemann, Opplæringskontoret i Vestfold; Anne Gerd Samuelsen, Arbeidsglede AS; Jørgen Skavlan; Øystein Wiik; Egil Svartdahl; Clas Delp, Fellesforbundet; Cecilie Skog; Ellen Nyhus, Agderforskning; Per Arne Tuftin, Innovasjon Norge Lederutviklingsprogram for ledere og tillitsvalgte Hovedhensikten med lederutviklingsprogrammet har vært å legge forholdene til rette for og sette partene i stand til å drive bedriftsutvikling i vårt tilfelle partsbasert bedriftsutvikling. Ved å etablere samhandlingsarenaer og bringe inn lederkompetanse, kan bedriftene i større grad dra nytte av den fleksibiliteten og kompetansen som finnes skjæringspunktet mellom ledelsen og de ansatte på en måte som både de ansatte og bedriften tjener på. Finansiering: Antall deltakere: Hovedleverandør: Andre bidragsytere: Innovasjon Norge 60 deltakere (ledere og tillitsvalgte) fra 9 bedrifter The Performance Group NHO Reiseliv (Magne Kristensen, Bjørn Arnesen) Fellesforbundet (Jens Petter Hagen, Arild Hamre, Terje Karlsen) NHO Reiseliv Region Øst-Norge (Bjørn Arnesen) NHO Buskerud (Cecilie Møller Endresen,) Målsetninger og formål med lederutviklingsprogrammet Overordnet målsetning var den samme som i KomMed: Styrket partssamarbeid, konkurranseevne og lønnsomhet i bedriftene som deltar. Den røde tråden gjennom hele programmet har vært: Involvering for forbedring. Fokus har vært både på utvikling av roller og samarbeidsevne, og utvikling av den enkelte leder: 1. Utvikling av roller og samarbeidsevne Skape økt bevissthet og felles forståelse av ulike roller for ledere, mellomledere og tillitsvalgte og hva dette innebærer (i bedriftsutviklingsarbeid) Utnytte mangfoldet blant ledere/tillitsvalgte på en bedre måte Mer samarbeid på tvers i den enkelte bedrift Utvikle bedre prosesser for involvering, beslutningstaking og delegering av ansvar Utvikle samarbeid mellom bedriftene på områder hvor det er hensiktsmessig 7

8 2. Utvikling av den enkelte leder Jobbe med systematisk med forbedring Lære å lede på en slik måte at unødvendig ressursbruk unngås og forbedringstiltak gjennomføres Lære å lede slik at kompetanse utnyttes og utvikles Skape tydeligere ledere som har konkrete verktøy å ha med i sin lederhverdag Samlingene i lederutviklingsprogrammet ble gjennomført over en periode på 1 år. Programmet ble gjennomført i to puljer/kull. 5 bedrifter deltok i kull 1, mens 4 bedrifter var med i kull 2. Vi gjennomførte 3 fagsamlinger for hvert kull, hver på 2 dager, med trening, praktisering av verktøy og oppfølging på arbeidsplassen mellom samlingene. Utviklingsrommet et verktøy Mellom samling 1 og 2 i lederutviklingsprogrammet etablerte vi en møtearena i hver bedrift, innrettet på mulighets- og løsningsorientert samhandling og aktivitet (ikke på konflikter og konflikthåndtering). En enkel problemløsningsmetode og verktøy for positiv kommunikasjon ble introdusert, for å organisere frem løsninger, sørge for struktur, eierskap og ansvarliggjøring. Arenaen ble kalt "utviklingsrom", og er en formell arena hvor begge parter (ledelse og tillitsvalgte) deltar og jobber med spørsmål knyttet til utvikling og forbedring. Målet er økt verdiskaping og høyere effektivitet. I utviklingsrommet er et det ikke de formelle forskjellene som skal dyrkes, her er det betingelsene for kommunikasjon som er viktig. Her skal man ikke problematisere, ikke bruke det eksisterende rammeverket til å hemme, men fremme. Poenget er å utnytte det handlingsrommet som ligger latent mellom partene. Det fordrer at man har god kommunikasjon, gjensidig tillit, respekt og at man kan snakke sammen. Interne utviklingstiltak Vox/BKA-kurs BKA (Basiskompetanse i arbeidslivet) skal medvirke til å styrke grunnleggende ferdigheter i lesing, skriving, regning, digitale ferdigheter og muntlige ferdigheter blant voksne, slik at færre faller ut av arbeidslivet og flere kan ta del i opplæring og utdanning. KomMed fikk innvilget tre runder med BKA-kurs med opplæring i: 1. Lesing, skriving og regning for 100 deltakere 10 grupper à 50 timer 2. Lesing, skriving og muntlige ferdigheter for 60 deltakere 6 grupper à 80 timer 3. Lesing, skriving, digitale og muntlige ferdigheter for 40 deltakere 4 grupper à 80 timer Finansiering: Vox Nasjonalt fagorgan for kompetansepolitikk Samarbeidspartner: AOF Buskerud Antall deltakere: 200 deltakere, 20 kurs Lokale utviklingstiltak og prosesser Det ble gjennomført en rekke tiltak og prosesser i samtlige deltakerbedrifter, med varierende tema og i ulikt tempo. Noen bedrifter involverte samtlige ansatte, mens andre valgte å rette fokus mot noen avdelinger. 8

9 Finansiering: NHOs Arbeidsmiljøfond, i tillegg til midler fra HF Antall deltakere: Mellom 2/3 og samtlige ansatte i hver deltakerbedrift Samarbeidspartnere: Bjørn Hoen, Cecilie Møller Endresen, Anne Gerd Samuelsen, Karin Fevaag Larsen, Katarina Lalander Hamnes, Gyrid Beck Solberg. Eksempler på bedriftsinterne tiltak og prosesser: Kick-off for alle ansatte Bedrift A involverte en stor del av de ansatte (55 personer) på en kick-off, som markerte starten på en intern prosess. Hensikten var å forankre visjon og verdier i hele bedriften, og konkretisere det ned i praktisk handling med fokus på samspill og kommunikasjon. Det kom frem en lang rekke forslag til forbedringer, både i hver enkelt avdeling og på tvers av avdelinger. Hver avdeling fikk ansvar for å prioritere og implementere tiltak, og å følge opp. Effektivt medarbeiderskap Bedrift B involverte 60 medarbeidere i en prosess med tema: "Effektivt medarbeiderskap". Tiltaket bygde videre på elementer fra lederutviklingsprogrammet og den røde tråden; "involvering for forbedring". Hensikten var å engasjere og ansvarliggjøre hver enkelt medarbeider, bryte ned barrierer mellom ulike avdelinger, skape større helhetsforståelse og få alle til å dra i samme retning. Tiltaket besto av to dagssamlinger, med praktisering og oppfølging i bedrift mellom og etter samlingene. Verdiprosess Bedrift C gjennomførte tre samlinger for alle ansatte, hvor hensikten var å 1) etablere et sett grunnleggende verdier for bedriften, 2) bestemme og forklare verdiene via bred involvering, og 3) beskrive hvordan alle medarbeiderne skal forholde seg til disse, dvs. lage et sett med holdningsregler som skal gjelde for alle. Prosess for å bedre kommunikasjon og kundetilfredshet Bedrift D involverte alle ansatte i to avdelinger, og startet en prosess hvor målet var: "Å kommunisere med hverandre for å gjøre arbeidshverdagen bedre for hver og en, så gjestens opplevelse blir den beste". Første steg var en kick-off, hvor det kom inn en rekke innspill og forslag fra de ansatte, som ble tatt videre og systematisert. Hver avdeling prioriterte tiltak og laget en handlingsplan, som ble regelmessig fulgt opp på avdelingsmøter. Flere ledere fikk coaching gjennom prosjektet. Bedriften gjennomførte også en tre-trinns prosess for ledere og ansatte, under overskriften "Det er meg det kommer an på". Hensikten var å engasjere og inspirere hver enkelt medarbeider til å endre tenkemåte, sette seg personlige mål og jobbe for å bli litt bedre hver dag for å forbedre prestasjoner og arbeidsmiljø. Resultatene ble målt bl.a. gjennom bedriftens kundetilfredshetsmålinger, for å se om innsatsen ga resultater koblet opp mot kundeopplevelsen. Samarbeid på tvers og fokus på kundebegeistring Bedrift E gjennomførte en kick-off/dagssamling med 53 ledere og ansatte. Hensikten var å motivere og inspirere, ansvarliggjøre, bidra til bedre kommunikasjon og samarbeid, at ansatte ble bedre kjent med hverandre på kryss og tvers av avdelinger, og i tillegg finne frem til forbedringsområder (gruppearbeid). Det ble også satt fokus på kundebegeistring. Temaer som ble berørt: service og kundebehandling, ansvar, beskjed-kultur, alle detaljer som kan bli 9

10 et stort problem, møtepunkter i et hotell, sannhetens øyeblikk og alle detaljene som ligger i det. (Flere bedrifter kjørte tilsvarende opplegg.) Medarbeiderskap, kommunikasjon og samarbeid Bedrift F har hatt tre interne samlinger med alle ansatte, hvor tema har vært medarbeiderskap, bedriftskultur, kommunikasjon og samarbeid. Hensikten har vært å involvere, engasjere og bevisstgjøre alle ansatte for å skape et løft både kvalitets- og arbeidsmiljømessig. Prosess for å redusere turnover Bedrift G gjennomførte en prosess som involverte alle ledere og medarbeidere for å finne tiltak som skal føre til at ansatte velger å bli lenger i bedriften. Innspillene ble systematisert, prioritert, og implementert. Kompetansehevende tiltak på tvers av bedrifter Det ble gjennomført to workshops/samlinger på tvers av bedrifter (i tillegg til fellessamlinger og interne tiltak). Temaene på workshopene var spilt inn av bedriftene: Workshop 1: Rekruttering og seleksjon Å rekruttere medarbeidere er en av de viktigste investeringene arbeidsgivere gjør. Hvem er den rette personen for din virksomhet nå og i fremtiden? Hvordan bør du gå frem for å gjøre riktige valg i en ansettelsesprosess? Antall deltakere: 15 Samarbeidspartner: Per Ivar Elton, Proffice Rekruttering Workshop 2: Den gode medarbeidersamtalen Brukt riktig, vil medarbeidersamtaler bidra til å tydeliggjøre mål, synliggjøre forventninger, sikre tydelige tilbakemeldinger og bidra til at flere drar sin del av lasset i samme retning. Hvordan sørge for at medarbeidersamtalen blir god og relevant, for begge parter? Antall deltakere: 15 Samarbeidspartner: Mona Haug Medhus, NHO og Cecilie Brask, Cecilie Brask AS 10 Resultater Måloppnåelse På oppdrag fra HF har Agderforskning gjennomført en kvalitativ evaluering av KomMedprosjektet. Deres funn, resultater og anbefalinger er beskrevet i en egen prosjektrapport, som finnes på HF's hjemmesider. Agderforsknings evalueringsrapport konkluderer med at: KomMed-prosjektet har styrket partsamarbeidet på en positiv måte. Prosjektet har stort sett nådd sine delmålsetninger. Mange rapporterer om større rolleforståelse, bedre samarbeidsklima, bedre kommunikasjon, økt trivsel, bedre forståelse for avtaleverket. 10

11 Evalueringen avdekket at partssamarbeid og økt medvirkning av ansatte i prosesser var en katalysator for en rekke innovasjoner, fortrinnsvis inkrementelle, men også noen radikale (nye innovasjoner) Delmål 1 Sikre at samtlige deltakerbedrifter etablerer en arena for samarbeid, hvor ledelse og ansatte kan møtes for å håndtere utfordringer som dukker opp og jobbe med spørsmål knyttet til langsiktig utvikling. 2 Bidra til økt kunnskap og forståelse for avtaleverket og hvilke muligheter det rommer. 3 Bidra til å øke samarbeidsevnen i deltakerbedriftene, gjennom læring, trening og praktisering i egen bedrift. 4 Bidra til å øke lederkompetansen til ledere og tillitsvalgte. 5 Bidra til å bygge en bedriftskultur basert på involvering, engasjement og medvirkning. Måloppnåelse Samtlige bedrifter har etablert en arena for partssamarbeid og dialog. Noen har avtalt faste møter mellom ledelsen og hovedtillitsvalgt gjennom året. Flere involverer tillitsvalgte på ledermøter og andre arenaer hvor dette tidligere ikke var praksis. Samtlige deltakere i lederutviklingsprogrammet har gjennomgått en dagssamling med avtaleverket som tema. Det har i tillegg vært tema på fellessamlinger og i møter/- samlinger lokalt i enkeltbedrifter. Alle deltakerbedriftene har gjennomført involverende utviklingstiltak, hvor hele eller deler av bedriften har blitt involvert. Samtlige har fått presentert utviklingsrommet, og mange har praktisert metoden i egen bedrift. 60 deltakere (ledere og tillitsvalgte) fra 9 bedrifter har gjennomført lederutviklingsprogram. Snittevalueringen for de seks samlingene var 5,22 (på skala fra 1 til 6). Alle bedriftene har gjennomført involverende utviklingstiltak, hvor hele eller deler av organisasjonen har blitt involvert. 20 BKA-kurs er gjennomført. Norskkurs og datakurs styrker både bedriftene og hvert enkelt individ. Agderforskning peker på at det ikke finnes tilstrekkelig data til å bekrefte at prosjektet har sørget for at konkurranseevne og lønnsomhet har økt ved hotellene. Vi deler oppfatningen om at det er vanskelig å måle hvorvidt hovedmålsettingen er oppnådd. Tilbakemeldingene fra bedriftene derimot, tyder på at det er tilfelle: Ett hotell meldte mot slutten av KomMed at de akkurat hadde hatt sitt beste år. Resultatene i klimaundersøkelsen hadde økt, særlig i de avdelingene som hadde vært en del av KomMed. Turnoveren ved hotellet var gått ned. Så å si alle bedriftene har meldt tilbake at kommunikasjon og samarbeid har blitt bedre, folk blir hørt, bedriftene jobber mer systematisk med utvikling og forbedringstiltak, mange er mer bevisste på kompetansebehovet fremover og hvordan man skal beholde verdifull arbeidskraft i bedriften. Det er økt forståelse mellom ledere og medarbeidere, bedre dialog, økt arbeidsglede. Flere melder om at samarbeid, kultur og holdninger har blitt adskillig bedre, det er mer involvering, flere bedrifter har faste møter med tillitsvalgte og ledelse, det er bedre kommunikasjon på tvers av avdelinger. En viktig tilbakemelding har vært at som et resultat av KomMed, snakker partene i bedriftene mer sammen før det blir konflikt, og unngår eller løser dermed mange konflikter før de får utviklet seg. 11

12 Fellesforbundet melder om merkbart færre henvendelser fra ansatte i KomMed-bedriftene. Og henvendelsene de får, er mer saklige. Det er bedre å møtes i fredstid enn i krigstid, er en erfaring mange har gjort. Imidlertid er det mange faktorer som påvirker størrelser som sykefravær, lønnsomhet, omsetning, kundetilfredshet, medarbeidertilfredshet. Hva som kan tilskrives KomMedprosjektet er umulig å peke på med sikkerhet. Det vi imidlertid er overbevist om, er at KomMed har evnet å sette fokus på positiv kommunikasjon. Partene snakker sammen, bygger tillit noe som er viktig smøring av maskineriet i en bedrift. Prosjektet har bidratt til at bedrifter har fått bedre kvalitet på sin egen kommunikasjon og dermed blitt mer robuste i sin evne til å løse utfordringer i fellesskap. Nye tiltak i bedriftene som resultat av deltakelse i KomMed (innovasjoner) Agderforskning spurte bedriftene om det ble iverksatt nye tiltak om resultat av deltakelsen i prosjektet. Svarene viste at det i løpet av eller i kjølvannet av prosjektet hadde blitt skapt en rekke nye arbeidsprosesser, verktøy, produktutbedringer, organisasjonsmåter, møteplasser nye medvirknings- og kommunikasjonsmåter, for eksempel: 1 Ansatte jobber på tvers av flere avdelinger som del av sitt daglige virke 2 Ny frokostbuffet med kokkene i sentrum (kokkene lager mat i restaurant i samtale med gjestene) 3 Ny kommunikasjonsmåte med gjest i avdelingene (ansatte i alle avdelinger kommuniserer direkte med gjestene) 4 Ny markedsføringsmåte som fremmer eksisterende styrker 5 Ny Personalhåndbok utarbeides og introduseres på hotellet 6 Ny PC på kjøkken (fra papir til pc, enhetlig kvalitetsstandarder) 7 Økt involvering og medvirkning av de ansatte i beslutningsfora 8 Ny Facebook-side for alle ansatte 9 Nytt ledermøte med nytt innhold hver måned hvor tillitsvalgt deltar 10 Ny mal for medarbeidersamtale 11 Personalmøter med ny handlingsplan som når flere avdelinger 12 Arbeidsmiljøundersøkelser og gjesteundersøkelser (målinger) brukes på en ny måte Nye verktøy utviklet gjennom KomMed Utviklingsrommet er et verktøy for å sikre god kommunikasjon og felles forståelse for ulike problemstillinger i virksomheten. Det er en arena der tillitsvalgte, ledere og andre medarbeidere kan diskutere og løse konkrete problemstillinger innenfor faste rammer og en gitt struktur. Konseptet er velegnet både som grunnlag for en bredt anlagt oppstartskonferanse og som metode for gruppevis eller avdelingsvis oppfølging. Verktøyet er beskrevet i en egen publikasjon, som er tilgjengelig på HFs hjemmesider eller kan fås ved henvendelse til HF. 12

13 Bli Bedre er et verktøy for samarbeid og medvirkning for å forbedre ledere og medarbeideres prestasjoner. Verktøyet kan brukes for å fremme ønsket atferd og bygge en forbedringskultur gjennom utvikling av: Engasjement og medvirkning, mestring og utvikling, trygg kommunikasjon, tydelig ledelse, tydelige mål, tilbakemelding og anerkjennelse. NHOs Arbeidsmiljøfond har bidratt med finansiering av utviklingen av Bli Bedre. Appen kan lastes ned fra: 11 Premisser, veivalg og suksessfaktorer Ved oppstart av KomMed gjorde vi noen valg og la noen grunnleggende premisser, som vi har søkt å holde oss til gjennom hele prosjektet, og som vi ser som viktige suksessfaktorer: A. Fokus på Hovedavtalens del B: Mulighetenes kapittel Vi valgte å gjøre et markant skille mellom Hovedavtalens del A og del B. Mens del A slår fast arbeidsbetingelser (lønn, arbeidstid, gjensidige plikter og rettigheter), dekker del B det formelle interne samarbeidet om bedriftens utvikling (Samarbeidsavtalen). I KomMed har vi vært tydelige på at vi er samarbeidsorienterte og opererer i Del B. Pågående konflikter og problemstillinger knyttet til Hovedavtalens del A, har ikke blitt tatt inn i prosjektet. B. Partenes rolle i partssamarbeidet tydeliggjort ansvar og myndighet Bedriftsutvikling er et lederansvar. I partsbasert bedriftsutvikling har begge parter et lederansvar. Tillitsvalgte spiller en viktig rolle i forholdet mellom ledelsen og de ansatte. De er valgt til å representere de ansatte og være deres talerør, og er ansvarliggjort gjennom avtaleverket. Gjennom lederutviklingsprogrammet og andre aktiviteter i KomMed har vi jobbet for å etablere de tillitsvalgte som ledere, og tilføre den kompetansen og tryggheten de trenger for å utøve en slik rolle best mulig. C. Oppsidefokus vilje til å se fremover og tenke nytt Oppsidefokus har preget KomMed-prosjektet. Vi har lagt eventuelle kampsaker til side, og ha fokus på fellesinteresser og muligheter. Det er mer enn nok folk jobber med konflikter og konfliktløsning, særinteresser og Hovedavtalens del A. Vårt fokus har vært på det vi faktisk kan få til sammen, ikke alt som kan bremse eller sette en stopper for det. Dette har vært et viktig valg. Andre suksessfaktorer som har påvirket KomMed og resultatene i prosjektet, har vært: Forankring hos partene Prosjektet har vært godt forankret hos prosjekteierne. Representanter fra Fellesforbundet Buskerud og Vestfold og NHO Reiseliv Region Øst-Norge har, sammen med prosjektleder, deltatt på møter med ledere og tillitsvalgte i de potensielle deltakerbedriftene. Vi mener forankringen hos partene har vært avgjørende, både med tanke på signaleffekt ute i bedriftene og den kompetanse og erfaring de ulike personene/partene har med seg. Eierskap og styring Gjennom prosjektet særlig i startfasen hadde vi relativt hyppige styrings- og arbeidsgruppemøter. Vi tror det er nødvendig å sikre partenes eierskap til og styring av et 13

14 samarbeidsprosjekt som KomMed, for å sikre fokus, fremdrift og forankring i bedriftene, og for å bygge verdifull innsikt og kompetanse hos oss som parter, som vi kan nyttiggjøre oss videre. Vi har trukket inn flere samarbeidspartnere, men har valgt selv å sitte i førersetet og ha hånden på rattet. Dermed har vi har hatt mulighet til å justere kursen underveis, basert på den virkeligheten og arbeidshverdagen vi møtte ute i hver enkelt bedrift. Etablert rolleforståelse og partsbalanse Det er viktig å tydeliggjøre rollen som leder og rollen som tillitsvalgt tidlig i prosjektet. Særlig viktig er det å tydeliggjøre tillitsvalgtes rolle i partsbasert bedriftsutvikling. Et velfungerende partssamarbeid oppstår ikke av seg selv og må ikke tas som en selvfølge. Det krever bevisst fokus og innsats. Vi har sett behov for å fokusere enda mer på lederrollen som både tillitsvalgte og ledere har i denne sammenheng. Ledelse må utøves på mange ulike nivåer og steder i en organisasjon. Fleksibilitet i arbeidsmetodene Ved oppstart hadde vi planlagt et relativt strukturert opplegg for prosjektgjennomføring, med ulike tiltak satt i system etter en bestemt oppskrift og med en fastlagt fremdrift. Det viste seg at virkeligheten ikke alltid stemte overens med kartet, og vi forsto at vi måtte ha fleksibilitet i arbeidsmetodene og møte bedriftene der hvor de var. Interne tiltak var ofte et produkt av gruppediskusjoner i utviklingsrommet eller lederutviklingsprogrammet. 12 Informasjon og spredning Partene i prosjektet har presentert KomMed i ulike fora hvor vi er med, både innenfor og utenfor våre respektive organisasjoner. Tiltak som har vært gjort for å spre informasjon og erfaringer: Informasjonsmøte på Sundvolden Hotel Presentasjon i LO Presentasjon i Fellesforbundet, sentralt og i ulike deler av organisasjonen Presentasjon for HFs styre Presentasjon for Forum For Reiseliv Det er utarbeidet to nyhetsbrev og en informasjonsbrosjyre/pamflett om prosjektet HF har laget en egen publikasjon om Utviklingsrommet Det er laget en applikasjon: Bli Bedre og en brosjyre som forklarer appen Det har vært flere medieoppslag blant annet Hallingdølen, NRK Buskerud, Vestfold Blad og LO Aktuelt Gjennom KomMed har vi høstet nyttige og verdifulle erfaringer, som vi mener har overføringsverdi og vil være anvendbart også i andre bedrifter og bransjer. Mot slutten av prosjektperioden har vi utarbeidet forslag til en tiltakspakke et komprimert «KomMedlight», som kan gjennomføres på langt kortere tid. Ved å etablere en plattform og tilføre konkrete verktøy, kan en og starte en utviklingsprosess. Det er vår oppfatning at denne tiltakspakken kan være en hensiktsmessig fremgangsmåte og en velegnet metode for andre bedrifter som ønsker å jobbe med partsbasert bedriftsutvikling, og sånn sett et viktig spredningstiltak. 14

15 13 HFs betydning som samarbeidspartner Midlene fra HF muliggjorde KomMed-prosjektet. Midlene bidro også til å utløse andre midler også fra Innovasjon Norge, NHOs Arbeidsmiljøfond og Vox slik at prosjektet har blitt omfattende. Partssamarbeid har vært en bærebjelke i KomMed. Medvirkning eller medarbeiderdrevet innovasjon, likeså. HF har vært en høyst relevant, konstruktiv og nyttig samarbeidspartner. Deres erfaring fra tidligere prosjekter, kjennskap til både suksesskriterier og fallgruver, har vært nyttig å få ta del i, og har bidratt positivt inn i KomMed-prosjektet. Sekretariatets bidrag i styringsgruppen, som samtalepartner ved behov, innspill og innlegg på samlinger, og innsats for å synliggjøre KomMed-prosjektet har vært uvurderlig og noe vi er svært takknemlige for. 14 Prosjekteiernes totalvurdering av prosjektet KomMed har vært en langsiktig satsning som har pågått over flere år. Vi så det som en forutsetning for å oppnå resultater og bidra til å skape varige endringer, blant annet fordi partsrelasjonene ikke hadde lange tradisjoner i reiselivsbransjen. Vi mente det var nødvendig å bruke tid på å bygge tillit mellom partene, skape trygghet, gjensidig rolleforståelse og respekt. Den viktigste nytteverdien av KomMed er at man gjennom prosjektet har avmystifisert eller brakt frem i dagen at denne bransjen inneholder hardtarbeidende mennesker både ledere og tillitsvalgte som har et klart felles mål. I erkjennelsen av dette, har det vært mulig å introdusere samarbeidstiltak som har vist seg å virke, og som har medført færre konflikter, økt produktivitet og bedre trivsel. Forholdet mellom partene, kommunikasjon, dialog og samhandlingsklimaet i bedriftene som har vært med, har blitt bedre som følge av bedriftenes deltakelse i KomMed. Selv om vi ikke har hatt materielle målingspunkter, er det tydelig for de aller fleste som har vært involvert. 15 Uttalelser fra deltakere i KomMed-prosjektet Om kommunikasjon: "Mange konflikter har bakgrunn i misforståelser. Hvis folk kan snakke sammen, vil mye være gjort." Om å ha en arena for samarbeid og dialog: "Ting tas i korridorene. Det er viktig og nødvendig, men samtidig er det er lurt å ha noen formelle arenaer og mer strukturerte løp også." 15

16 Om handlingsrommet som ligger der dersom tillit og dialog er på plass: "Hvis du tar på Arbeidsmiljøloven som lue, Hovedavtalen som jakke og Riksavtalen som sko, da er du ikledd en tvangstrøye som gir lite handlingsrom." Om involverende kommunikasjon: "Folk tror ofte de har svarene før de stiller spørsmålene. Vi skal lære dem å snakke sammen, å stille spørsmål." Om systematisk forbedringsarbeid: "Alt tas på hælen i vår bransje. Vi er sirkusartister og ildsjeler." "I hotellbransjen er det i hovedsak "doere", som handler når det stormer og får det til. Men som, når det er rolig, lener seg tilbake og henter seg inn. Det handler om å bruke metoder, jobbe mer systematisk og strukturert." Om medvirkning og samarbeid: "Jeg liker lønnsomhetsperspektivet. Det er lønnsomt for oss å utvikle medarbeidere og samarbeidet i bedriften. Lønnsomhet skapes ved effektive og fornøyde medarbeidere. Alle liker å bli tatt med." "Mye har endret seg siden KomMed startet. Kommunikasjonen og samhandlingen har blitt mye bedre." "Det er positivt at LO og NHO har tatt initiativ til denne typen samarbeids-prosjekt. Den eneste måten vi kan overleve på fremover, er ved å samarbeide. Der hvor det er konflikt, blir det stagnasjon." "Det viktigste har vært at ledelse og medarbeidere hører det samme, får samme kunnskap." 16