Lean er et samlebegrep for ulike verktøy, teknikker og metoder som anvendes i utviklingsprosjekter i offentlig og privat sektor.

Transkript

1 LEAN Lean er et samlebegrep for ulike verktøy, teknikker og metoder som anvendes i utviklingsprosjekter i offentlig og privat sektor. Lean relaterer seg til Toyotas produksjonsmetoder som også bygger på de sosiotekniske prinsippene til Thorsrud og Emery i de norske samarbeidsforsøkene. Toyotas måte å produsere bidro til å gjøre Toyota i stand til å konkurrere med amerikansk og europeisk bilindustri gjennom å levere høgverdige kvalitetsprodukter. Disse har siden blitt banebrytende for all industri og har også senere blitt tilpasset for bruk i offentlig sektor. Lean kjennetegnes først og fremst av fem grunnleggende prinssipper: Spesifisert verdi ut fra kundenes perspektiv.(hva er kunden villig til å betale for?) Identifisere verdistrømmene (innsatsfaktorene vs. utbytte) Skape flyt igjennom alle prosesser (reduserte gjennomløpstider) Det er etterspørselen som skal igangsette og trekke varene gjennom produksjonen.(redusert kapitalbinding i delelager, mellomlager og ferdigvarelager) Streve etter perfeksjon (det som gjøres i dag kan gjøres bedre i morgen) Lean er med andre ord nesten det samme vi gjør i dag, men satt i system. Kontinuerlig forbedringsarbeid satt i system, som krever målrettet samarbeidsbasert ledelse og engasjerte medarbeidere. (Til motsetning for stadige nye utviklings- og omstilingsprosjekter som kan representer plunder, heft, frustrasjon og usikkerhet). Anvendelse av prinsipper og metoder for å øke effektivitet og redusere unødvendige kostnader. (Gjelder også alle andre metoder). Forutsetter fokus på kvalitet og samarbeid i alle ledd. Standardiserte løsninger som angir måten jobben skal gjøres på. (I mange jobber foreligger det en jobbeskrivelse av hva jobben inneholder og hva den krever. Likevel vil det i noen jobber være rom for individuelle tilpassninger da ingen oppgaver nødvendigvis kan løses på samme måte, som for eksempel i helse og omsorgssektoren). Orden, ryddighet, vedlikehold. Majoriteten av alle norske virksomheter både i privat og offentlig sektor anvender ulike utviklingsverktøy som i dag inngår i verktøykassen til Lean. Det betyr ikke at de har innført et standard Lean system, fordi det er det vel få om ingen norske bedrifter som har gjort, men det betyr at ulike bedrifter velger ulike verktøy av Lean kassa, tilpasset deres særskilte behov. Likevel, i norsk arbeidsliv gjennomføres det dessverre mange Lean-prosesser med uheldige konsekvenser (læring, arbeidsmiljø, etc. etc.), nettopp fordi de ikke utformes i tråd med norsk samarbeidskultur. Samtidig er det såpass mange GODE eksempler på at man får til økt produktivitet, innovasjonsevne og bedre arbeidsmiljø samtidig. Derfor bør fokus være på hvordan Lean bør utformes og innføres på norske arbeidsplasser, dvs. Lean på norsk. Dette gjelder selvsagt også offentlig sektor som heller ikke slipper unna forbedringstrøkket av at nasjonen er avhengig av en høyproduktiv offentlig sektor. Ikke minst er sykehus og helsesektoren påtrengende eksempler på dette. Derfor skal fagbevegelsen være aktivt deltagende i å tilpasse og oversette de ulike forbedringskonseptene og styringslogikkene som innføres. Lean representerer en tilnærming som også har gitt gode resultater i offentlig 1

2 tjenesteproduksjon og flere statlige etater (Sykehus - Skatteetaten) og kommuner anvender Lean baserte utviklingsmetoder. Samtidig er det også her eksempler på den form for Lean som fagbevegelsen ikke bør stille seg bak og som blant annet NTL på Universitetet i Oslo har tatt avstand fra. Derfor blir det også her viktig å tydeliggjøre hva Lean på norsk innebærer. I dette arbeidet har partene i norsk arbeidsliv og arbeidslivsforskningen en særlig viktig rolle, nemlig i å utvikle og spre bedre praksis, og utvikle kunnskap om denne praksisen. Det er bakgrunnen for LOs deltagelsen i Lean Forum Norge. Lean skjer i alle fall i norsk arbeidsliv, å ta prinsipiell avstand fra det betyr å parkere seg selv på sidelinja. Det bør i denne sammenheng nevnes at Fagforbundet initierte sin egen utviklingsmodell; modellkommuneprosjektet som senere er kjent som kvalitetskommuneprosjektet og KRDs videreføring av dette gjennom prosjektet Sammen for en bedre kommune. Et stort antall av landets kommuner har gjennom mange år deltatt aktivt i disse prosjektene. Lean metoder og teknikker kan sikkert anvendes til å utvikle også disse utviklingsmodellene, men det er heller ikke noe mål å erstatte det som fungerer med noe annet, bare for å tilpasse seg trender i tiden. Når er det Lean ikke vil fungere hva bommes det på? Hensikt: Fokus: Når fokus innrettes på kostnadskutt I stedet for å bli bedre på det man gjør Når økt styring og kontroll prioriteres På bekostning av økt kundeverdi + læring og bedre arbeidsplasser Prosess: Når den blir ekspertdefinert og ekspertdrevet (konsulenter) I stedet for medvirkningsbasert fra starten + intern læring og aktiv lederinvolvering (toppledelsen og tillitsvalgte) Tilpasnings - kompetanse: Når metoder og teknikker, utviklet i og for andre driftsvirkeligheter, anvendes ukritisk. I stedet for god oversettelse, tilpassing til egen situasjon og forberede virksomheten på mål, hensikt og anvendelse. Lean på norsk Lean på norsk = Utvikling satt i system, basert på medbestemmelse og medvirkning fra de ansatte gjennom hele prosessen fra valg og tilpassning av metoder, gjennomføringsmåter, evaluering av praksis og videreføring. Medvirkning og samarbeid er grunnleggende prinsipp Mål = produktivitet + innovasjon + gode arbeidsplasser: - Samtidig Lean er ikke et universelt system, men handler primært om en type ledelse, et menneskesyn og en kultur, som vil avspeiles i hvilket land, sektor og virksomhet det anvendes i. Lean i Japan, USA og Norge er derfor vanskelig å sammenligne, fordi de tilpasses det enkelte lands arbeidslivsmodeller og regelverk. 2

3 Lean på norsk handler også om å lære, forstå og utvikle seg som menneske, ta ansvar og handle og ha troen på menneskets evne til selv å ta ansvar, være kreativ og nyskapende. Dette er holdninger som også forbindes med den norske arbeidslivsmodellen. Lean på norsk handler om å skape en effektiv organisasjon som på en systematisk måte kan anvende disse evnene. Skape en kraft og et engasjement som gir den enkelte bedre arbeidsglede og styrker bedriftens verdiskaping og konkurranseevne. Lean på norsk handler om å anvende den norske samarbeidsmodellen, forankret i lov og avtaleverk- samspillet mellom ledelse og tillitsvalgte medbestemmelse og medvirkning - og videreutvikle denne. Lean på norsk handler om at det er partene på den enkelte arbeidsplass som skal avklare hvordan de selv vil velge og systematisere sitt utviklingsarbeid og sørge for en åpen og god medvirkningsprosess som gir alle forutsigbarhet om hvordan og til hva det skal anvendes til. Lean på norsk bygger på de samme forutsetningene som fagbevegelsen alltid har lagt til grunn som forutsetninger for medvirkningsbasert utvikling. Utfordringer med alle utviklingsmetoder og verktøy er at det også er disse noen konsulentselskaper lever av å selge som standardløsninger. De fleste er ledelsesbaserte systemer som er utviklet av de store USA baserte konsulentfirmaene og derfor lite tilpasset den norske samarbeidsbaserte ledelsesmodellen. Konsulentenes dialog skjer også hovedsakelig med bedriftsledelsen og kan resulterer i at de ansatte ender opp med å få noe ukjent tredd ned over hue. Dette skaper verken tiltro eller engasjement blant ansatte, snarere vil nok slike ledere også oppleve ulike former for kreativ sabotasje fra de ansatte. Før eller senere vil dette bidra til at slike opplegg ikke vil kunne gjennomføres uten omfattende tilpasninger. Noen av konsulentene representer på denne måten ikke det som da ligger til grunn for det som er Lean på Norsk. Det har vært fagbevegelsen, med LO i spissen, som har bidratt til å tydeliggjøre manglene og som målrettet har bidratt til å påvirke og tilpasse mange av de ulike systemene og metodene som i dag anvendes i norsk arbeidsliv. Derfor vil det også være strategisk viktig for fagbevegelsen å påvirke konsulentselskapene for at de skal tilpasse sine standardløsninger til den norske samarbeidskulturen. Dette gjør vi best gjennom dialog og samarbeid og ikke gjennom å distansere oss fra dem fordi vi ikke liker hva de gjør. Det er nettopp dette de må bli fortalt og forklart og det er også slik fagbevegelsen alltid har agert. Lean og Arbeidsmiljø Den enkelte meddarbeiders trivsel er et viktig om enn ikke tilstrekkelig bidrag til et godt psykososialt arbeidsmiljø. Det er en sammensatt størrelse som også sterkt påvirkes av forhold utenfor arbeidet. Likevel et det viktige at positive jobbtilfredshets faktorer inkluderer; Innflytelse og kontroll Utviklingsmuligheter, variasjon og utfordringer Meningsfull jobb Forutsigbarhet 3

4 God ledelseskvalitet Sosial støtte Anerkjennelse og belønning For den enkelte medarbeider kan tilstedeværelsen av disse faktorene i arbeidet bety at det er resurser å trekke på i møte med arbeidets utfordringer, krav og belastninger. Fraværet av disse faktoren kan være et risikomoment for alle jobber og kan føre til; apati, maktesløshet, fremmedgjøring, isolasjon og følelsen av å ikke ha verdi. Alle utviklingsmetoder og teknikker herunder Lean kan enten bidra til å styrke eller svekke den enkeltes jobbtilfredshet. Utfallet beror helt og holdent på hvilken betydning og vekt HMS arbeidet tillegges, på den enkelte arbeidsplass, og hvordan det legges til grunn for utvikling og omstilling. Kravet til de psykososiale arbeidsfaktorene i Arbeidsmiljøloven står sentralt. Herunder også kravet om tilrettelegging, medvirkning og utvikling i 4-2. (1) Arbeidstakerne og deres tillitsvalgte skal holdes løpende informert om systemer som nyttes ved planlegging og gjennomføring av arbeidet. De skal gis nødvendig opplæring for å sette seg inn i systemene, og de skal medvirke ved utformingen av dem. (2) I utformingen av den enkeltes arbeidssituasjon skal: a) Det legges til rette for at arbeidstaker gis mulighet for faglig og personlig utvikling gjennom sitt arbeid. b) Arbeidet organiseres og tilrettelegges under hensyn til den enkelte arbeidstakers arbeidsevne, kyndighet, alder og øvrige forutsetninger. c) Det legges vekt på å gi arbeidstaker mulighet til selvbestemmelse, innflytelse og faglig ansvar. d) Arbeidstaker så langt som mulig gis mulighet til variasjon og for å se sammenheng mellom enkeltoppgaver. e) Det gis tilstrekkelig informasjon og opplæring slik at arbeidstaker er i stand til å utføre arbeidet når det skjer endringer som berører vedkommendes arbeidssituasjon. (3)Under omstillingsprosesser som medfører endring av betydning for arbeidstakernes arbeidssituasjon, skal arbeidsgiver sørge for den informasjon, medvirkning og kompetanseutvikling som er nødvendig for å ivareta lovens krav til et fullt forsvarlig arbeidsmiljø. Lean på Norsk bygger også på disse kravene. Kvaliteten på ethvert utviklingssystem vil likevel alltid avhenge av hvordan ledelse, tillitsvalgte og verneombud evner å tilpasse disse, gjennom et konstruktiv samarbeid, til overnevnte krav og virksomhetens utfordringer. LOs medvirkning i Lean Forum Norge - LFN og utviklingen av den norske Lean modellen. Med utgangspunkt i finanskrisas innvirkning på norsk industri, oppsigelser, permitteringer og konkurser, ble det tatt initiativ for å understøtte og styrke norsk næringslivs konkurranseevne og sysselsetting. Gjennom å etablere et nettverk av virksomheter som kunne utveksle erfaringer om effektive produksjonsmetoder ble Lean filosofien fellesnevneren. Det var tidligere Konsernsjef på Raufoss fabrikker, Ottar Henriksen og LOs Anthony 4

5 Kallevig, som initierte opprettelsen av Lean Forum Norge i 2009 og Lean på Norsk konseptet, som bygger på den norske samarbeidsbaserte arbeidslivsmodellen. LFN er et nettverk for forskning på og utvikling av effektive verdiskapingsprosesser. Forumets overordnede mål er å bidra til videreutviklingen av en norsk ledelsesmodell basert på Lean-filosofi som er forenlig med norsk industristandard og teknologi, vår samarbeidstradisjon, vår kulturforståelse og vår verdiforankring. LFN skal videre bidra til å fremme verdiskaping og redusere alle former for unødvendig ressursbruk gjennom innovasjon og virksomhetsutvikling og dermed styrke konkurranseevne til norske industri og tjenesteytende bedrifter, og offentlige tjenester. LFN skal også utvikle kunnskap og spre praksis om Lean på norsk og utvikle kunnskap om denne praksisen. Nettverket LFN, ble etablert ut fra en bredt sammensatt gruppe interessenter; Sentrale industribedrifter fra Grenlandsområdet, Kongsberg og Raufoss. Interesse organisasjoner som LO, NHO, Norsk Industri, Abelia Virkemiddelaktørene Innovasjon Norge, Forskningsrådet, Teknologisk Institutt Forskningsmiljøene Sintef, NTNU, AFI Konsulentselskaper som Hartmark, TPM team, E&Y LFN har gjennomført to store Konferanser 2010 og 2011 og hver av konferansene samlet ca. 500 deltakere. På konferansene, som har fokusert på aktuelle tema for både privat og offentlig sektor, har det også vært egne sesjoner for Tillitsvalgte og Lean. Det er videre blitt utviklet en årets Lean bedrift pris. Prisens kriterier bygger på at virksomheten også må redegjøre for måten de har organisert samarbeidet med de ansatte og deres tillitsvalgte og hvordan de har vært involvert i utviklingen av Lean. Prisen ble utdelt for første gang i 2011, Av de mange søkere ble fem valgt som kandidater til prisen. Samtlige ble besøkt av en egen fagjury og møtene med omvisninger i bedriftene ble gjennomført med både ledere og tillitsvalgte tilstede. Årets LEAN pris 2011 gikk til Jæger Automobil AS, i Bergen; REC Herøya fikk 2. plassen og Universitetssykehuset Nord Norge, 3. plassen. Lean Forum Norge er nå, i løpet av drøye to år, blitt et omfattende nettverk med et hundretalls bedrifter, organisasjoner og enkeltmennesker som medlemmer. Det har i tillegg blitt opprettet 5 regionale Lean nettverk. LOs distriktskontor Rogaland er delaktige i nettverket for Stavangerregionen. LO er representert i styret ved Anthony Kallevig som også sitter i fagjuryen for Lean prisen og ved Kenneth Sandmo, i Konferansekomiteen og som leder av valgkomiteen. LO har bidratt med finansiell støtte til LFN og for gjennomføringene av Årskonferansene, med kr i 2010, 2011 og for Skrevet av: Anthony Kallevig, utredningsleder i LO Link: 5