Strategiplan

Transkript

1 Strategiplan Utfordringsdokument gode ideér

2

3

4

5

6

7 1 HOVEDUTFORDRINGER Fylkeskommunen har vært gjennom flere gode år hvor vi både har greid å styrke tilbudet til innbyggerne og opprettholdt en sterk økonomi med nødvendige buffere mot uventede hendelser. Mye av årsakene til denne positive utviklingen har vært at inntektene reelt har økt, men også at det har vært utvist en vilje til å balansere utgifter og inntekter. Det er nå visse tegn som kan tyde på at situasjonen blir strammere fremover, både fordi offentlig sektor vanskelig kan styrkes like sterkt på grunn av den internasjonale situasjonen, men også fordi forventningene om fortsatt sterkt tilbudsvekst mht. offentlige tjenester står sterkere enn på lang tid. For 2014 vet vi nå at inntektene vokser marginalt, men med en særskilt satsing på veg for å ta igjen noe av etterslepet. Vegsatsingen må vi forvente fortsetter i hele planperioden og ut over denne med grunnlag i lovnader i Nasjonal Transportplan (NTP). Fylkesrådmannen tar imidlertid ikke sjansen på å legge til grunn realinntektsvekst ut over dette i perioden De økte vegmidlene foreslås avsatt til egenkapital for veginvesteringene for å kunne styrke nødvendig økte investeringer i oppgraderingsprosjekter. Framskriving av antall åringer viser en nedgang i forventet elevtall, noe som tilsvarer utviklingen nasjonalt. Det vil gi vårt fylke tilnærmet samme inntektsutvikling som snittet for landet. Hvordan dette ellers vil påvirke budsjettsituasjonen er uavklart. For de videregående skolene er det viktig at elevsatsen holdes stabil og forutsigbar. Nedgangen i elevtall vil også få konsekvenser for tilbudsstrukturen. Her står fylkeskommunen overfor vanskelige avveiinger og prioriteringer. Færre ungdommer fullfører og består videregående opplæring (2006-kullet). Det er nedgangen i gjennomføring på yrkesfag som alene påvirker denne utviklingen. I denne situasjonen med begrenset inntektsvekst står vi imidlertid ovenfor en rekke utfordringer som må håndteres. Det er bl.a. Investeringene i vedtatt strategiplan og øvrige vedtak viser at det ytterligere må lånes ca. 1,5 mrd. kr som belastes driftsøkonomien. Det innebærer en økning i avdragene på knapt 50 mill kr ved slutten av 4-årsperioden. I tillegg kommer rentene som med 5% vil utgjøre vel 70 mill kr. Nedbetalingen av bestående gjeld vil begrense økningen noe, men utfordringen er stor hvis renten blir på dette nivået. Investeringsaktiviteten må derfor begrenses i årene som kommer. Pensjonsutgiftene må forventes å øke i årene fremover. Økningen skyldes dels at pensjonskostnadene øker pga. av flere pensjonister og sterk lønnsvekst, dels at det er varslet strengere krav til fondsoppbygging. Det er uklart hvor mye dette vil utgjøre i de nærmeste årene, og hvordan staten vil forholde seg til kommunesektorens utfordringer på dette området. Sterk kostnadsøkning på områder som fylkeskommunen har ansvaret for. Det gjelder bla. a. vegvedlikehold og drift av kollektivtrafikken. Så langt er det ingenting som tyder på at staten vil kompensere for dette. Utfordringsdokument til Strategiplan

8 Fylkeskommunen har selv valgt å øke standarden på flere områder, bl.a. drift av hurtigbåt, ferjer og kollektivtrafikk. Med store infrastrukturinvesteringer i driftsmidler er dette ikke enkelt å reversere. Synkende gjennomføringsgrad i vgs. setter press på ressursbruken i sektoren. Vedlikeholdet har et betydelig etterslep både på bygninger og veginfrastruktur. For å stoppe ytterligere forfall bør løpende vedlikeholdsbudsjetter styrkes. For å ta igjen etterslepet må investeringsnivået fortsette på et høyt nivå. Befolkningsutviklingen i Trondheimsregionen fører til etterspørselsvekst i forhold til alle tjenesteytende sektorer, i første omgang gjelder dette samferdsel og tannhelseområdet, men på lengere sikt også videregående skole. For at fylkeskommunen skal klare å håndtere disse utfordringene i en situasjon med liten eller ingen realinntektsvekst blir det helt nødvendig å planlegge omstillinger for å øke produktiviteten. Selv om man lykkes med det må en være forberedt på strenge prioriteringer hvor en rekke ønskede styrkinger må velges bort. Samtidig må vi styrke utrednings- og analysekapasiteten slik at vi kan få best mulig grunnlag for å prioritere framover. Alle områder må underlegges analyser for hvordan aktiviteten kan drives bedre med uendrede ressurser. 1.1 Tjenesteområdene: Opplæring Skolene rapporterer om svært stramme driftsbudsjetter, selv om balansen opprettholdes gjennom stram styring. Det er klare forventninger om økt individuell innsats mot både flinke og svakere elever. Den svake og tildels synkende gjennomføringen, spesielt på yrkesfag er bekymringsfull. Ingen etterspørselsvekst de nærmeste årene, men tilbakegang i enkelte distrikter. Etterspørselsvekst i Trondheimsregionen fra Fortsatt mange bygg som har behov for oppgradering, spesielt pga av ombygginger for tilbudsendringer. Samferdsel Ekstraordinær kostnadsvekst både på vegvedlikehold og drift av kollektivtrafikk. Økt etterspørsel i byområdet i høytrafikkperioder. Vedtatt økt standard på båt og ferje Etterslep i vedlikehold på vegområdet Mer ekstremvær fører til flere ras og utglidninger på vegnettet som må løses så raskt som mulig. Nye anbud fører til økt standard men ikke lavere kostnader Utfordringsdokument til Strategiplan

9 Tannhelse Flere små klinikker som ikke holder den bemanningsstandard som forventes Bemanningssituasjonen er bedret, men mange nyansettelser dels av utenlandsk personale gir nye utfordringer Regional utvikling Vekst i sentrale områder og tilbakegang i distriktsområdene, spesielt i innlandet gir utfordringer i forhold til bruk av tilgjengelige ressurser, både spesielle utviklingsmidler og bruken av investerings- og driftsmidler. Skal vi arbeide for å motvirke sentralisering, eller bruke ressursene der hvor etterspørselen kommer. Både innenfor utdanning og samferdsel påvirker dette valget ressursfordelingen i stor grad. Bedre samspill med kommunene både direkte og gjennom regionrådene vil være en viktig strategi og arbeidsform for fylkeskommunen framover. Behovet for bedre kommunikasjon med staten om prioriteringene innenfor kultursektoren er nødvendig ettersom utviklingen viser at de profesjonelle institusjonene «spiser» en stadig større andel av fylkeskommunens ressurser på kulturområdet på bekostning av andre regionale kulturaktiviteter. Fylkeskommunen vil Øke midler til inndekning av forfall på veg avsettes til egenfinansiering av investeringer og investeringsbudsjettet på veg styrkes tilsvarende Reell inntektsvekst i 2014 avsettes til styrking av disposisjonsfondet Nye tiltak på sektorområdene må dekkes ved omdisponering innenfor gjeldende rammer eller av særskilte inntekter Utfordringsdokument til Strategiplan

10 2 UTVIKLINGSSTRATEGIER Bolyst og næringsutvikling i et bærekraftig Sør-Trøndelag (2.1) Fylkesplanstrategiens målsetting bør ligge som en overordnet føring for fylkeskommunens utviklingsarbeid. Dette gir føringer både for fylkeskommunens eget utviklingsarbeid og for fylkeskommunens bredere samfunnsoppdrag med ansvar for å ta en ledende rolle i utviklingen i forhold til andre samfunnsaktører regionalt og nasjonalt. Fylket sett under ett har god befolkningsutvikling og et differensiert næringsliv noe som reduserer sårbarhet og gir et variert arbeidsplasstilbud. Samtidig gir dette et variert og omfattende aktørbilde. Når det gjelder befolkningsutviklingen vokser Trondheimsregionen betydelig både på kort og lang sikt. Dette gir utfordringer både for det kommunale tjenesteapparatet, etterspørselen etter boliger og boligareal og for fylkeskommunale tjenester innen kollektivtrafikk, samferdsel for øvrig, opplæring og tannhelse. Befolkningsutviklingen i de øvrige delene av fylket er langt mer sammensatt med fødselsunderskudd i de aller fleste av kommunene. Deler av kystkommunene opplever befolkningsvekst, hovedsakelig som følge av arbeidsinnvandring. Faktisk folkemengde i kommunene pr : Det store bildet for utvikling i næringslivet utenfor Trondheim viser sterk vekst i havbruksnæring og fortsatt vekst i deler av offentlig sektor, herunder forvarets virksomhet som følge av kampflybaselokaliseringen på Ørlandet. Utfordringsdokument til Strategiplan

11 Fylkeskommunens viktigste innsatsfaktor i arbeidet med regional utvikling, er de videregående skolene og samferdsel/kollektivtrafikk. Fylkeskommunens rolle på samferdsel og kollektivtrafikkområdet blir stadig viktigere, også ved de føringer samferdselspolitikken gir for arealdisponering, senterutvikling og miljøspørsmål i kommunene. Transportbehovene skapes i all hovedsak gjennom utøvelse av andre politikkområder. Fylkeskommunen kan i noen grad styre, bygge opp under og eventuelt bremse en utvikling gjennom utøvelse av sin samferdselspolitikk. Behov for bedre kunnskapsgrunnlag: For å fylle den regionale utviklingsrollen på best mulig måte kreves det et bedre kunnskapsgrunnlag om utviklingen på flere samfunnsområder. I fylkesplanstrategien er en av bestillingene en utredning om terskler og tyngdepunkt i fylket ut over Trondheim. Norsk institutt for by- og regionforskning (NIBR) utfører dette utredningsarbeidet for STFK. Utredningen vil gi kunnskap om tilgang på tjenester, service- og handelstilbud og offentlige funksjoner rundt om i fylket. Gjennom hele undersøkelsen vil det bli tatt hensyn til hvordan infrastruktur påvirker regiondannelser, og særlig hvordan kommunikasjon inn mot Trondheim virker inn. Det vil bli et eget fokus på forholdet til byen; i hvilken grad har distriktsregionene egne selvstendige og funksjonelle sentra? Og: Hvilket forhold har regionene/sentrene til hverandre konkurrerer de eller utfyller de hverandre? De videregående skolene skal gi god og relevant opplæring som gir ungdommene i fylket gode mestringsopplevelser og en solid plattform for videre utdanning og yrkesutøvelse. En god dialog mellom videregående opplæring og nærings- og arbeidsliv skal bidra til at kompetansebehov lokalt blir dekket. I regjeringens nylig framlagte regionalmelding 1 varsles det forsterket innsats i forhold til fjellregionen. Det er færre «motorer» i næringslivet i innlandet i tillegg til at befolkningen har lavere utdanningsnivå enn resten av fylket. I sum er dette forhold som fordrer innsats fra fylkeskommunen i tiden framover. I 17 kommuner (Kysten er Klar og Blilystkommunene) ferdigstilles en arbeidskraftanalyse av kommunenes egne behov for arbeidskraft fram til Dette vil gi en god samlet oversikt over utdanningsbehov for å fylle de tunge velferdsoppgavene spesielt innen oppvekst/skole og helse- og sosialområdet. I løpet av våren 2013 ferdigstilles også en verdiskapingsanalyse for de 11 kystkommunene slik at det samlede kunnskapsbildet for en del av regionen utvikles. I tillegg pågår det et betydelig utredningsarbeid om konsekvenser og muligheter av kampflybasevedtaket spesielt i regi av Bjugn og Ørland kommuner, men også i regi av Fosen Regionråd. Det utarbeides bl.a. kommunale sjølmeldinger for kommunene i Fosen regionråd. Fylkesrådmannen ser dette som helt grunnleggende arbeid for å fullføre fylkestingets bestilling fra 2012 der «fylkestinget ber om en beskrivelse/analyse av situasjonen i hver enkelt kommune og regionene som helhet. Fylkestinget ber om at Fosenregionen får prioritet i dette arbeidet». Det er videre under utarbeiding en boliganalyse for de 17 Kysten er Klar -kommunene (ferdig 15. juni) og Blilyst-kommunene (ferdig høsten 2013). 21 av kommunene har pekt på boliger 1 St.meld nr : Ta heile Noreg i bruk Utfordringsdokument til Strategiplan

12 som en utfordring i sine kommuneplanstrategier, men med ulike tilnærminger avhengig av boligpress som i Trondheimsregionen eller mangel på moderne boliger og utleieboliger i distriktene for øvrig. Regjeringens nylig framlagte boligmelding signaliserer en økt satsing på utleieboliger, noe som er ett virkemiddel i arbeidet med å redusere distriktskommunenes boligutfordringer. Fylkeskommunen har selv initiert et arbeid som bidrar til økt kunnskap for videre arealpolitikk gjennom arbeidet med kartlegging av friluftsområder, arealanalyse vindkraft samt en inngrepsstudie/arealanalyse for reindriftsområdene. NIVI analyse har våren 2013 gjennomført en analyse av det interkommunale samarbeidet i fylket 2. Det har vært en sterk utvikling i antall samarbeidsordninger i de siste årene (se tabell nedenfor), og det store bildet viser at regionrådene har styrket sin rolle. Tre av regionrådene har vedtatt strategiske næringsplaner, mens de to andre er i gang med dette arbeidet. 2 Lenke til både rapport og presentasjon fra NIVI: Utfordringsdokument til Strategiplan

13 Antall interkommunale samarbeidsordninger fordelt på den enkelte kommune i Sør- Trøndelag 3 : Dette viser at antall interkommunale samarbeidsordninger i perioden 2009 til 2013 har økt fra 149 til 212 ordninger samlet. Dette er forhold som også påvirker hvordan fylkeskommunen innretter sin regionale utviklingsrolle framover. Felles IKT-fagsystemer er grunnleggende for å videreutvikle robuste interkommunale strukturer for tjenesteutvikling. etrøndelag er ett av fylkeskommunens virkemidler i forhold til kommunenes arbeid på dette feltet. I utviklingsarbeidet vil regionrådene være en stadig viktigere arena for samarbeid også fordi vi som regional aktør må bidra til å forenkle kommunikasjonen og redusere antall arenaer som kommunene skal forholde seg til. Dette fordrer samordning med øvrige regionale aktører som på tilsvarende måte må «rydde» i sine samarbeidsstrukturer med kommunene. 3 Lokalt nivå: typisk er kjøp og salg av tjenester mellom primært to kommuner, noen ganger noen flere kommuner. Ordninger på regionrådsnivå dekker alle ordninger der et flertall av kommunene innenfor regionrådenes nedslagsfelt deltar. Ordninger på høyere geografisk nivå er som regel ordninger med mange deltagerkommuner, ofte organisert på fylkesnivå eller på tvers av grensene for regionrådene. Utfordringsdokument til Strategiplan

14 Kommunale planstrategier grunnlag for innretning av samarbeidet med kommunene: Figuren viser kommunenes egne prioriteringer mht. planbehov framover og hvor det er naturlig at fylkeskommunen bistår STFK: Fra planer til operasjonalisering og økt bevissthet om eierskap og eierposisjoner: Fylkesrådmannen påpeker utfordringen i at alle vedtatte planer og strategier skal operasjonaliseres og vil ha et hovedfokus på dette de nærmeste årene. Avvikling av de to geografiske programmene, Kysten er Klar og Blilyst, som i alt omfatter 17 av fylkets kommuner, fordrer en gjennomgang av hvilke aktiviteter som bør videreføres i regi av fylkeskommunen i samarbeid med kommunene og hvordan dette mer konkret skal skje. Fylkesrådmannen ser videre behovet for økt fokus og bevissthet om fylkeskommunens ulike eierskap og formelle eierposisjoner. I forhold til rollen som regional utviklingsaktør er det naturlig at fylkeskommunen tar aktivt eierskap i en utviklingsfase. Spørsmålet om fylkeskommunen skal spille samme rolle i driftsfasen. Redusert eierskap eller avvikling av eierskapet, er i mindre grad stilt. Dette understreker videre viktigheten av å være seg bevisst at ulike organisasjonsformer krever ulik rolleutforming for politiske og administrative representanter pva. fylkeskommunen. Arbeidet gjennom ulike partnerskap har en annen karakter enn det å representere fylkeskommunen i et aksjeselskap, i en stiftelse eller i en medlemsforening. Utfordringsdokument til Strategiplan

15 2.1.1 Klima og miljø Klima, energi og miljø er et gjennomgående tema på alle ansvarsområdene til fylkeskommunen, noe som gjenspeiles både i utfordringsdokument og strategiplan. Dette er nødvendig dersom vi skal lykkes med å nå vedtatte mål; 30 % utslippsreduksjon i Trøndelag innen 2020 og 50 % i egen organisasjon. Arbeidet krever engasjement og koordinering internt, men også bevissthet om at det oppstår målkonflikter som må finne sin avklaring, f.eks. innenfor samferdselsområdet. Det er viktig å øke tiltakenes målbarhet og synliggjøre indikatorer. SSB stoppet å publisere kommunal utslippsstatistikk i 2012 og det jobbes nasjonalt for å finne løsning. STFK jobber med klimaregnskap for egen organisasjon. Handlingsprogrammet rulleres annet hvert år. Neste periode blir Regional plan klima og energi skal også rulleres for Prosjektet Klimaråd Underveis startet i 2009 og avsluttet i utgangen av Vi ønsker å videreføre det gode arbeidet gjennom etablering av Klimaråd Sør-Trøndelag i samarbeid med FMST og KS. Prosjektet vil fokusere på kunnskapsformidling og samarbeid med sørtrønderske kommuner Folkehelse I behandling av regional planstrategi for Sør-Trøndelag ble det vedtatt å utarbeide en folkehelseplan. Denne skal utarbeides i tett samarbeid med regionale og lokale aktører, samt frivilligheten som har en viktig rolle i folkehelsearbeidet. Regjeringen la våren 2013 fram en ny folkehelsemelding 4 der fylkeskommunens rolle og ansvar for utarbeidelse av folkehelsedata og samspill med kommunene understrekes ytterligere. Fylkeskommunen er pekt på som den regionale aktøren som skal ta et koordineringsansvar og være en pådriver i dette arbeidet i regionen gjennom aktiv kunnskapsinnhenting- og bearbeiding, samt erfaringsdeling. Dette fordrer ikke minst et aktivt og koordinert samspill med kommunene framover. 4 Meld. St. 34 ( ) Folkehelsemeldingen God helse felles ansvar Utfordringsdokument til Strategiplan

16 2.2 Organisasjon og interne strategier Organisasjon og interne forhold 1. Organisasjon Flere revisjonsrapporter de siste årene har direkte eller indirekte pekt på at fylkeskommunen som organisasjon har et forbedringspotensial når det gjelder å forbedre og styrke internkontrollen. Fylkesrådmannen er enig i viktigheten av dette når det gjelder oppfylling av lov og forskrift, og egne interne regelverk. Disse skal følges. På den annen side må det være størst mulig frihetsgrad til å finne lokale effektive løsninger, og styringens fokus bør fortsatt være på effektivitet og måloppnåelse. Vår organisasjonsmodell er effektiv når det gjelder korte linjer mellom strategisk og operativt nivå ved at beslutningsmyndighet er delegert i betydelig grad ned til den enkelte enhetsleder. Fylkesrådmannen oppfatter imidlertid at flere rektorer og klinikksjefer i større grad etterspør enhetlige løsninger på områder hvor dette er formålstjenlig. De enkelte enheter i sentraladministrasjonen har generelt stor arbeidsbelastning, og det har vært økende arbeidspress etter forvaltningsreformen. Dette skyldes delvis folkevalgtes økende etterspørsel etter utredninger og analyser og nasjonale satsinger på ulike områder, men også at det er gjennomført systemendringer som flytter mer arbeid sentralt for å få til forenklinger ute i virksomhetene. Etter fylkesrådmannens oppfatning en riktig strategi for organisasjonen samlet. Fylkesrådmannen mener at det er nødvendig å styrke kapasiteten på prioriterte forvaltningsoppgaver, slik at vedtatte strategier og handlingsplaner kan gjennomføres på en kvalitativ god måte. Lov og forskriftsfestede oppgaver må alltid prioriteres foran utviklingsorienterte oppgaver også kapasitetsmessig. Fylkeskommunen har gjennom ulike eierinteresser et betydelig engasjement rent forvaltningsmessig i ulike selskaper og stiftelser. Fylkesrådmannen har som en del av Eierskapsutvalget vært opptatt av å tydeliggjøre de ulike rollene som politikerne og representanter for administrasjonen har, avhengig av om de er fylkeskommunens eierrepresentant eller om de er valgt av generalforsamling/representantskap til et selskapsstyre. Med hver av rollene følger ulike oppgaver, ansvar og hensyn til hvilke interesser man skal ivareta. Fylkeskommunens interesser skal framføres i eierorganene, mens i selskapsstyrene er det hensynet til selskapet som gjelder. Eierskapsutvalget vil fortsatt prioritere opplæring overfor de folkevalgte og administrative representantene framover. 2. Fylkesrådmannens internkontroll Kommuneloven angir at fylkeskommunen har krav til egenkontroll eller internkontroll. Det handler om systematisk arbeid og dokumentasjon av egen praksis, forbedring av arbeidsmetoder og samhandling for å sikre måloppnåelse og for å unngå lovbrudd og andre uønskede hendelser. Fylkesrådmannen ønsker å sikre og bedre internkontrollen. Dette skjer bl.a. gjennom deltakelse i KS nettverk for fylkeskommuner der tema er Fylkesrådmannens internkontroll. Arbeidet bygger på eksisterende internkontroll og vil utvikles, integreres og tilpasses bl.a. STFK sin BMS virksomhetsstyringsmodell og kvalitetsstyringssystem. Fylkesrådmannen vil gjennomføre en styrking av risikobasert internkontroll og avvikssystem. Informasjonssikkerhet God informasjonssikkerhet og god internkontroll sikrer at personopplysninger behandles lovlig, sikkert og forsvarlig. Arbeidet med informasjonssikkerheten bygger på eksisterende håndbok for informasjonssikkerhet og vil utvikles og bl.a. tilpasses STFKs internkontrollsystem. Dette arbeidet må utvikles og styrkes framover. Utfordringsdokument til Strategiplan

17 Forvaltningsrapport om fylkeskommunens saksbehandling og dokumenthåndtering understreker viktigheten av arkivplan og bevissthet om gode forvaltningsrutiner, herunder arkivrutiner. Interne saks- og arkivsystemer er nå i bruk og har gitt administrasjonen bedre verktøy i dette arbeidet. 3. Beredskap Sivilbeskyttelsesloven 2010, Kap. V Kommunal beredskap, definerer lovpålagt innhold og omfang i vår beredskap. Fylkeskommunen har i dag beredskapsplan både for overordnet - og enhetsnivå. Kriseplaner for en del uønskede hendelser finnes allerede på skolenivå. For skolene skal det prioriteres å ferdigstille kriseplanen for «skyting». Fylkeskommunen trenger beredskapskompetanse både i forebyggende arbeid og i krisehåndtering. Det planlegges utarbeidelse av en helhetlig kompetanse- og øvelsesplan for sikkerhets- og beredskapsarbeidet i fylkeskommunen. Det prioriteres å heve kompetansen på risikoanalyse, informasjonstiltak og øvelser. Det er særs viktig med nettverksbygging for å avhjelpe utfordringen som ligger i håndtering av ansvarsfordeling og samordning mellom sektorer, nivåer og mellom offentlige og private aktører. 4. Fylkeskommunens styringssystem Fylkeskommunen har siden benyttet Balansert målstyring (BMS) som system for strategi og styring (ledelses-/virksomhetsstyringssystem). Fra og med årsrapport 2012 benyttes ledelsesverktøyet Agresso virksomhetsstyring (Corporater) for presentasjon og oppfølging av styringsindikatorene. Fylkeskommunen er i stadig endring og utvikling og styringssystemet må gjenspeile det som til enhver tid er de viktigste områdene. De kritiske suksessfaktorene kan variere over tid og har også vært endret i perioden. Det har vist seg vanskelig å finne gode og riktige måleindikatorer som er målbare. Etter hvert har vi også sett at enkelte av de målene vi har satt oss har vært vanskelig å oppnå. Dette kan skyldes at de har vært satt for høyt. Enkelte av måleindikatorene har vi ikke greid å måle i det hele tatt. Det blir stadig foretatt vurderinger av styringskortet. Det var senest for 2013 endringer i måleindikatorene. Det vil i løpet av sommeren /høsten bli foretatt en ny gjennomgang av styringskortene for å få en ytterligere bedring av kritiske suksessfaktorer og måleindikatorer. 5. Finansiell strategi Finansiell strategi er vedtatt i strategiplanen for Kommunikasjons og IKT STFKs eksterne kommunikasjonsarbeid skal bidra til å synliggjøre fylkeskommunens samfunnsoppdrag, samt gi innbyggerne lett informasjon om fylkeskommunens tjenester og forvaltningsfunksjoner. Det gjenstår en samlet utvikling av en digital strategi som identifiserer hvordan tjenesteporteføljen og de ulike oppgavene løftes fram og hvordan vi kan kommunisere med ulike målgrupper via digitale plattformer. I dette må utvikling av e-forvaltning og digitale skjema være ett sentralt element som gjør kommunikasjonen og søknadsprosedyrene for innbyggere, organisasjoner, kommuner og næringsliv enklere. Utfordringsdokument til Strategiplan

18 Interne digitale arbeidsverktøy og ny intranett side for administrative tjenester er nå på plass, men fordrer fortsatt fokus på viktigheten av informasjons- og kunnskapsdeling. Dette understreker også viktigheten av utvikling av en organisasjonskultur som vektlegger dette sterkere enn i dag. Den teknologiske utviklingen i samfunnet går stadig raskere. For at våre elever skal være rustet til å møte framtidas behov må STFKs videregående skoler kunne utdanne elever som kan møte framtidas kompetansekrav og arbeidsmarked sett i lys av denne teknologiske utviklingen. Regjeringen vil gjennom «Stortingsmelding 20 På rett vei» 5 arbeide for å styrke kompetansen i digitale ferdigheter og pedagogisk bruk av IKT. IKT i skole er derfor noe som har stort fokus nasjonalt og lokalt. Dette området vil ha prioritet for STFKs IKT arbeid framover. Elev-PC ordningen gir nå full dekning på alle trinn. Dette har medført økte driftskostnader i administrering av ordningen (leiekontrakter, servicebehov, forsikringssaker etc.). Det er innført digital signering av leiekontrakter, noe 2/3 av elevene benytter. Delprosjektet Framtidens klasserom (framsikt) har synliggjort at andre digitale løsninger i framtiden kan være et alternativ til dagens PC ordning, men uttestingen i pedagogisk bruk må samkjøres med utvikling av infrastruktur og tekniske løsninger. Ønsket om økt fleksibilitet i bruk av ulike systemer tilsier at man ønsker å etablere ulike forsøk på bruk av alternativer til elev-pc ordningen (nettbrett, private enheter). Dette må ha som mål å forenkle lærerens arbeidsprosesser og forbedre elevenes læring. Utviklingen av et felles, nasjonalt nytt skoleadministrativt system er under utvikling i samarbeid mellom samtlige fylkeskommuner. Økt bruk av nettet fordrer oppgradering og utbygging av infrastrukturen til de enkelte skoler. 7. Innkjøpsstrategi Fylkestinget har vedtatt ny innkjøpsstrategi for perioden Strategiens overordnede mål er at STFKs innkjøp skal være miljø- og kostnadseffektive, og skape tillit til STFK som innkjøper. Innkjøpsstrategien legger grunnlaget for at fylkeskommunens anskaffelser skjer på en optimal måte som hensyntar de utfordringer - økonomi, klima og miljø og sosiale forhold - som STFK og samfunnet står overfor. Implementering og gjennomføring av ny innkjøpsstrategi har hovedfokus de nærmeste årene. Tilstrekkelig kompetanse ved de ulike enheter er også en klar forutsetning for gode innkjøpsprosesser, og fokus på opplæring er nødvendig. Dette gjelder også viktigheten av å ta i bruk e-handel som ved god forankring vil gi både betydelig effektivitetsgevinster og økt lojalitet til inngåtte leverandøravtaler. Strategien legger vekt på innovasjon, miljø, etikk og livsløpskostnader (LCC) i anskaffelsesprosessen. Fylkeskommunen er, sammen med samarbeidende kommuner og flere andre offentlige virksomheter, en betydelig innkjøper som må utnyttes. 5 Utfordringsdokument til Strategiplan

19 Fylkeskommunen vil: Etablere prosjektet «ny digital plattform» med spesielt fokus på ekstern kommunikasjon av fylkeskommunens tjenester og oppgaver Avsette midler for å hente erfaringer rundt og prøve ut alternative modeller for elevpcordningen Avsette midler til å satse på digital forvaltning og tjenester på nett for innbyggeren Styrke arbeidet med intern kontroll og fortsette sentraliseringene av administrative funksjoner der hvor dette er formålstjenlig. Dette krever økt kapasitet og kompetanse i sentraladministrasjonen Arbeidsgiverstrategien Arbeidsgiverpolitikken er vedtatt for Uønsket deltid: I 2012 ble det vedtatt retningslinjer for å redusere uønsket deltid. Det er fremdeles et tiltak som er under vurdering og utredning. Det er en utfordring å nå målet bl.a. pga at ønsket deltid avler deltid, gap i forhold til organisasjonens behov og arbeidstakerens kompetanse og forkortet arbeidsår. Det er forventet at tiltakene vil gi en nedgang i uønsket deltid blant flere grupper ansatte. Helse-, miljø- og sikkerhet (HMS) Målet med å ha en god internkontroll for HMS og et godt arbeidsmiljø for alle er alltid utfordrende. Internkontrollen for HMS er en del av Fylkesrådmannens internkontroll og styres av arbeidsmiljøloven og dens forskrifter. Arbeidstilsynet avdekker i sine kontroller avvik i forhold til arbeidsmiljøloven og det er viktig å heve kompetanse og holdningen til HMS arbeidet i organisasjonen. Det er satt inn økt ressurs på HMS og beredskap på overordnet nivå, som vil øke kompetansen, få på plass mangler ved internkontrollen og bedre lederstøtten til enhetene. Medarbeiderundersøkelsen er under revidering for å kvalitetssikre at den oppfyller flere av kravene til kartlegging. Undersøkelsen skal brukes til risikovurdering av arbeidsmiljøet. Krav i lov og forskrift er av en slik art at det kreves oversikt i register. Sør-Trøndelag fylkeskommune mangler pr. i dag digitale verktøy som er formålstjenstlig for register, avvikshåndtering og lederstøtte til oppfølging av sykefravær. Det må vurderes om det bør investeres i HMS ikt-verktøy i NAV vil gå over til digital innrapportering via Altinn, det er en organisatorisk og teknisk utfordring å få dette på plass i løpet av (Inkluderende arbeidsliv) IA-avtalen avsluttes sentralt , mulig det blir nye nasjonale føringer som vil gi oss utfordringer i å bringe det gode arbeidet videre. Sett fra et Folkehelseperspektiv er folk friskere i dag, men sykefraværet er stabilt, for STFK øker det noe i Dette er sammensatt og gjelder hele mennesket og deres liv. Vi vet at fylkeskommunen har både ensomme og ansatte med lettere psykiske lidelser, vi vet også at psykiske lidelser kan være årsaken til muskel- og skjelettsykdommer. Det er kontakt med NTNU samfunnsmedisinsk forskning der det vurderes om masterstudenter kan forske på sykefraværet til fylkeskommunen. Utfordringsdokument til Strategiplan

20 Organisasjonsutvikling og rekruttering: Sammenslåing av skoler og kulturer og bygging av skoler fører til behov for fokus på organisatoriske forhold. Fylkesrådmannen ønsker å involvere bedriftshelsetjenesten på en bedre måte for å få et enda bedre sluttresultat for både fysisk, psykososialt, organisatorisk arbeidsmiljø. Kampen om arbeidskraften vil også få virkning for fylkeskommunen, det bør utarbeides en strategi for hvordan få tak i kvalifisert arbeidskraft og hvordan beholde ansatte vi har. Samtidig har vi overtallighetsproblematikk pga av endring av bl.a. studieprogram, de overtallige har ofte ikke riktig kompetanse i forhold til behovet. Ønske om å rekruttere ansatte som vil gi et større mangfold gir mange positive virkninger, men også noen utfordringer som må forberedes. Økning av kompetanse i rekruttering er et satsingsområde framover. Fylkeskommunen vil: Gjennom vedtatte tiltak få ned antall ansatte med uønsket deltid Sikre gode verktøy for kartlegging av arbeidsmiljøet. Vurdere å anskaffe digitalt HMS verktøy som dekker krav til register. Involvere bedriftshelsetjeneste ved organisasjonsendringer på en måte som forbedrer fysisk, psykososialt og organisatorisk arbeidsmiljø. Utfordringsdokument til Strategiplan