Å motivere seniorer til å stå lengre i jobb ved bruk av IA-avtalen. Utarbeidet av kandidatnummer 545 og 509

Transkript

1 Å motivere seniorer til å stå lengre i jobb ved bruk av IA-avtalen Utarbeidet av kandidatnummer 545 og 509 Høgskolen i Oslo og Akershus Fakultet for samfunnsfag Bachelor i administrasjon og ledelse KOSTBACH Våren 2015

2 Forord Vi er to studenter ved Høgskolen i Oslo og Akershus, som studerer bachelor i administrasjon og ledelse. I vårt siste semester har vi skrevet en bacheloroppgave med valgfritt tema. Oppgaven tilsvarer 15 studiepoeng. Vi vil gjerne takke informantene i Virksomheten for at de sa seg villige til å stille opp i vår undersøkelse. De har tatt seg tid i en travel hverdag, og åpenhjertig delt sine erfaringer med oss. Vi retter en spesielt stor takk til vår nøkkelinformant, som har vært en stor bidragsyter til denne oppgaven. Hennes innsats har vært uvurderlig. Vi vil også gjerne rette en stor takk til vår veileder, Line Markussen. Under hele prosessen med utarbeidelse av oppgaven har hun kommet med konstruktive tilbakemeldinger, og gode råd. Denne oppgaven er et samarbeid mellom kandidatnummer 545 og 509. Samarbeidet mellom oss har fungert meget bra, og begge har bidratt vesentlig i arbeidet. Kandidatnummer 545 og 509 Oslo, 21. mai

3 Innholdsfortegnelse Forord 2 1. Innledning og problemstilling Bakgrunn for valg av tema En bølge av alderspensjonister Oppgavens struktur 7 2. TEORI Begrepsavklaringer IA- avtalen Senior De nye eldre Motivasjon Ytre og indre motivasjon Maslows behovshierarki Herzbergs tofaktorteori Hackman og Oldhams jobbkarakteristika- modell Ledelse Individuelle forhold og strukturelle forhold Metode Begrunnelse av de metodiske valgene Kvalitativ metode Forskningsdesign Utvalg av informanter Fremgangsmåte Datainnsamling Analysemetode Validitet og reliabilitet Empiri Seniortiltak Om virksomheten Virksomhetens fokus på inkluderende arbeidsliv Våre informanters særegenhet Datafremstilling og analyse Individuelle forhold Familie og fritid Helse Økonomi Arbeidsoppgaver Strukturelle forhold Lederengasjement Arbeidsmiljø Konklusjon Litteraturliste Vedlegg Vedlegg 1: Seniortiltak 39 3

4 Vedlegg 2: Spørreskjema og intervjuguide informanter 41 Vedlegg 3: Intervjuguide nøkkelinformant 43 4

5 1. Innledning og problemstilling Gjennom våre tre år på studiet Administrasjon og ledelse har vi lært mye om både politikk, organisasjonsteori og jus, for å nevne noe. Da vi skulle skrive vår bacheloroppgave var vi begge innstilt på å skrive om mennesker, framfor systemer. Vi ønsket å se nærmere på hvordan arbeidsgivere kan legge til rette for medarbeidere med ulike utfordringer, og hvordan man kan skape et arbeidsliv med muligheter for alle. Historisk sett har Dette vært en utfordring. Fra midten av 90-tallet hadde norske arbeidsplasser en sterk økning i sykefraværet (Ose 2010, 5). Andelen uføretrygdede økte, mens yrkesaktiviteten for personer over 60 år avtok. For å møte disse utfordringene nedsatte Bondevik-I-regjeringen i 1999 et utvalg, med det formål å finne mulige tiltak mot denne utviklingen. Dette utvalget la grunnlaget for intensjonsavtalen om et mer inkluderende arbeidsliv (heretter IA-avtalen), som ble signert første gang i Vi kom frem til at denne avtalen var et godt utgangspunkt for vår oppgave, ettersom IA-avtalens formål er å bidra til at alle som ønsker det, skal få muligheten til å jobbe. IA-avtalen har vist seg å oppnå gode resultater, og er derfor fornyet hele tre ganger. I avtalen fra 2006 ble det lagt større vekt på å holde seniorer lengre i jobb. Det er delte meninger rundt hvorvidt seniorer som jobber lenger er positivt eller ei, på tross av at de fleste uttrykker at de er positive (Ose mfl. 2013, 241). Forskning viser at mange eldre blir diskriminert ut av arbeidslivet, og at mange arbeidstakere kvier seg for å ansette seniorer og heller prioriterer heller yngre arbeidstakere (Midtsundstad 2007, 11). En rekke medieoppslag den siste tiden argumenterer for at de eldre selv gjerne vil stå lenger i jobb. Senest 15. mai hadde Dagbladet en stor sak om at seniorene kjemper for å få jobbe lengre (Halleraker 2015). Også statssekretær i finansdepartementet, Jon Gunnar Pedersen, mener eldre arbeidstakere har en betydelig restarbeidsevne og restarbeidsvilje. Han mener det er viktig å slippe disse eldre arbeidstakere inn, og gi dem muligheter (Herud 2015). Flere virksomheter bruker i dag IA-avtalen som et verktøy for å beholde seniorene. Med bakgrunn i det vi har presentert over, og vår førforståelse av dette temaet har vi valgt følgende problemstilling for vår oppgave; På hvilken måte anvender virksomheter IA-avtalen, for å motivere ansatte over 50 år til å stå lenger i jobb? - Hvilke andre faktorer kan spille inn på motivasjonen til å stå lenger i jobb? 5

6 I denne oppgaven vil fokuset være på hvordan seniorer kan motiveres til å stå lengre i jobb. Vi vil prøve å skille mellom generelle IA-tiltak og tiltak som virksomheten vi gjør undersøkelser i selv har utarbeidet. Virksomheten vi har valgt for vår oppgave er en statlig virksomhet. Undersøkelser viser at dobbelt så mange statsansatte som privat ansatte slutter i arbeidet, fordi de ikke lenger har interesse eller motivasjon for jobben (Midtsundstad 2005, 119). Dette vitner om at motivasjonstiltak for seniorer er desto viktigere i statlig sektor. Formålet med denne oppgaven er å prøve å måle i hvor stor grad IA-avtalen brukes for å motivere seniorene. Vi har valgt å gjøre undersøkelser i en virksomhet som har sterkt fokus på å skape et inkluderende arbeidsliv, spesielt i forhold til avtalens delmål tre. Vår undersøkelse vil derfor dreie seg om å forsøke å finne suksessfaktorene til denne virksomheten, ettersom de har oppnådd målet om høyere gjennomsnittlig avgangsalder. I denne sammenheng vil vi også se på mulighetene for at det finnes andre faktorer enn det som kan spores tilbake til IAavtalen, som motiverer seniorer til å arbeide lengre. Vårt hovedfokus vil allikevel være på arbeidet de har gjort med inkluderende arbeidsliv, og hvordan dette innvirker på seniorers motivasjon. 1.1 Bakgrunn for valg av tema En bølge av alderspensjonister De siste årene har det vært mye fokus i media rundt det som omtales som eldrebølgen. Eldrebølgen er et begrep som blir brukt for å forklare en dramatisk økning i antallet eldre i samfunnet. Det at alderssammensetningen endres, skyldes ikke bare om at fødselsraten er lav og at dødeligheten avtar, men er i hovedsak forårsaket av de store barnekullene fra 1946 av og en hel generasjon fremover, som om noen få år vil gå av med pensjon. Når så mange skal gå av med pensjon samtidig vil dette skape store utfordringer for velferdsstaten. 1 Det er anslått at hver femte innbygger i Norge vil være minst 70 år gammel i Eldrebølgen er ventet å komme for fullt rundt 2015 når det gjelder de som er 67 år og eldre, og den vil vare i minst to generasjoner fremover 3. Dette vil skape flere store utfordringer. Blant annet vil det være viktig å finne løsninger på helse- og omsorgsoppgaver, finansiering av løpende samfunnsoppgaver og inngåtte pensjonsforpliktelser, og det kreves evne og vilje

7 til å tenke nytt og annerledes om aldring. Det finnes flere måter å gå frem på i arbeidet med å håndtere eldrebølgen. Noen mener arbeidsinnvandring av helsepersonell er mest effektivt, andre mener vi bør satse på ny teknologi. Den løsningen som kanskje er den mest omtalte i media er allikevel at de eldre selv kan bli redningen i møtet med eldrebølgen. (Klingenberg 2014). Dette syntes vi er veldig interessant, sett i sammenheng med IA-avtalens delmål 3. Dersom eldre arbeidstakere både skal ønske og ha mulighet til å jobbe lengre enn de gjør i dag, er IA-tiltak rettet mot seniorer en mulig løsning på utfordringene som dukker opp med eldrebølgen. Arbeidsminister Hanne Bjurstrøm uttalte i 2010 at hovedårsaken til at regjeringen ønsket å inngå en ny IA-avtale var på bakgrunn av eldrebølgen (Frilseth 2010). Hun poengterer at økt aktivitet i arbeidslivet medfører reduserte utgifter og økte inntekter for staten, noe som vil kunne være avgjørende for å kunne tilfredsstille behovene og oppfylle rettighetene de eldre i samfunnet har krav på. IA-avtalens mål om økt deltakelse i arbeidslivet, redusert sykefravær og høyere pensjonsalder blir derfor alle viktige momenter for å kunne håndtere eldrebølgen. 1.2 Oppgavens struktur I den neste delen av oppgaven vil vi først gjøre rede for ulike begreper som går igjen i oppgaven. Deretter vil vi presentere teorier knyttet til motivasjon hos arbeidstakere. Denne delen vil omfatte både kjente motivasjonsteorier, og våre egne synspunkter på de ulike faktorene som det hevdes at kan påvirke motivasjonen. Denne delen vil vi avslutte med å legge frem en inndeling av faktorene som vi mener er passende, med tanke på våre funn i undersøkelsene vi har gjort. I metodedelen vil vi redegjøre for de metodiske valgene vi har tatt underveis, fremgangsmåte for innsamling av data, beskrivelse av analysemetoden samt problematisere vår fremgangsmetode med hensyn til validitet og reliabilitet. Deretter vil vi presentere empiri knyttet til IA-avtalen og virksomheten vi har gjort undersøkelser i. Den siste delen av oppgaven er datafremstilling og analyse. Her vil vi presentere funnene vi har gjort i undersøkelsene, og drøfte dette opp mot teoriene presentert tidligere i oppgaven. Vi avslutter med en konklusjon, der vi oppsummerer funnene og svarer på problemstillingen. Med hensyn til personvernet har vi valgt å anonymisere hvilken virksomhet vi har gjort undersøkelser i, ettersom informantene ellers vil kunne identifiseres. I oppgaven vil vi heretter omtale den virksomheten vi har gjort undersøkelser i som "Virksomheten". 7

8 2. TEORI 2.1 Begrepsavklaringer IA-avtalen Etter formålsparagraf 1-1 e) i arbeidsmiljøloven pålegges samtlige arbeidsgivere å bidra til et inkluderende arbeidsliv (Arbeidsmiljøloven 2005). Som en forlengelse av denne paragrafen ligger IA-avtalen. Dette er en samarbeidsavtale mellom regjeringen, arbeidsgiverorganisasjonene og arbeidstakerorganisasjoner. Dagens IA-avtale gjelder for perioden , og har som overordnet mål å bedre arbeidsmiljøet, styrke jobbnærværet, forbygge og redusere sykefravær og hindre utstøting og frafall fra arbeidslivet (IA-avtalen , 3). Avtalen er videre delt inn i tre nasjonale delmål: Delmål 1: Å redusere sykefraværet med 20 prosent i forhold til nivået i andre kvartal Dette innebærer at sykefraværet på nasjonalt nivå ikke skal overstige 5.6 prosent. Delmål 2: Hindre frafall og øke sysselsetting av personer med nedsatt funksjonsevne. Delmål 3: Yrkesaktivitet over fylte 50 år forlenges med tolv måneder. Med dette menes en økning sammenlignet med 2009 i gjennomsnittlig periode med yrkesaktivitet (for personer over 50 år). IA-avtalen innebærer forpliktelser for partene i arbeidslivet, noe som legger grunnlaget for hva som forventes av en IA-virksomhet. Samtidig oppmuntres virksomhetene selv å iverksette særskilte tiltak rettet mot delmålene i IA-avtalen (IA-avtalen , 5). Avtalen sier også noe om virkemidlene myndighetene kan stille til disposisjon for partene i IA-arbeidet, for å legge til rette for deltakelse i arbeidslivet og hindre frafall. Vi har som tidligere nevnt valgt å ha hovedfokus på delmål 3, men vi har også sett på sammenhengen mellom delmål 1 og delmål 3, noe vi vil komme tilbake til senere i oppgaven. Hvem som omfattes av delmål 3, er noe vi nå vil konkretisere gjennom å definere begrepet "senior" Senior Et viktig begrep å definere i vår oppgave er betegnelsen senior. Det finnes ulike meninger om hvor gammel en må være for å regnes som senior. I St. meld. nr. 6 ( ) om seniorpolitikk, defineres seniorer som personer mellom 55 og 65 år. (St.meld.nr 6 ( ) 2007). Tar vi utgangspunkt i Norsk seniorpolitisk barometer fra 2013, er tallet på når man føler seg som en senior ca. 56 år. Vi har i denne oppgaven valgt å bruke IA-avtalens definisjon, som er at seniorer er arbeidstakere som er fylt 50 år (IA-avtalen , 3). I delmål 3 står det at yrkesaktiviteten etter fylte 50 år skal forlenges, og vi mener derfor at 50 år 8

9 er et fornuftig tall. Vi har valgt begrepet senior fremfor eldre, fordi vi mener det er et mer positivt begrep, som ikke uten videre behøver å ha noe med alder å gjøre. Man kan for eksempel oppnå seniorstatus i et firma uten at det er direkte tilknyttet den alderen man har. Begrepet senior assosieres ofte med erfaren i tillegg til assosiasjoner om alder, mens begrepet eldre ofte direkte linkes til det å være gammel. Det å være eldre er derimot ikke alltid et negativt ladet begrep, noe vi nå vil gi et eksempel på gjennom å forklare begrepet "de nye eldre" De nye eldre Selv med "eldrebølgen" som nå er over oss, finnes det en del optimisme rundt eldre arbeidstakere. Dette kommer av at de eldre i dag har bedre helse, bedre økonomi, og de lever lenger enn det som var vanlig før. (Ellingsen 2006, 2-4) I 2005 sa hele 67 prosent av de som var 67 år eller eldre at de hadde svært god helse. De eldre har også et sterkt fokus på helse, de spiser sunnere enn resten av befolkningen og mange trener regelmessig. Den forbedrede helsen gir utslag på levealderen, og de eldre blir stadig eldre. Det virker med andre ord som om de eldre har et relativt godt grunnlag for å kunne jobbe lengre. Flere eldre i dag mener også at de har det greit på jobben, med lite press fra ledelsen om at de bør slutte, og få barrierer knyttet til det å få gjennomført arbeidsoppgavene sine, på tross av høy alder. Flere av disse arbeidstakerne mener derimot at for at de skal jobbe frem til ordinær pensjonsalder som er 67 år, bør arbeidsdagene blir mer fleksible og arbeidsmengden mindre. Dersom forholdene legges til rette kan de nye eldre stå lengre i jobb, og på den måten bidra til et mer bærekraftig velferdssystem. Samfunnet vil få økte inntekter i form av skatter og avgifter, og det vil samtidig senke kostnadene innenfor helse- og omsorgstilbudet. 2.2 Motivasjon Ordet motivasjon defineres ifølge Kaufmann og Kaufmann (2009, 93) som de biologiske, psykologiske og sosiale faktorene som aktiverer, gir retning til og opprettholder atferd i ulike grader av intensitet for å oppnå et mål. Motivasjonen kan forklare hvorfor arbeidstakere med den samme kompetansen og erfaringen yter ulikt i jobben sin. Som arbeidsgiver er det viktig å være klar over at arbeidstakerne har ulike preferanser hva gjelder motivasjon, og ved å bli klar over disse kan man tilrettelegge slik at en får mer utbytte av hver arbeidstaker. Det finnes en rekke teorier om motivasjon, og noen av de er dels overlappende. Virkeligheten 9

10 både på og utenfor arbeidsplassen er kompleks, og det er derfor lite trolig at én teori alene vil kunne forklare sammensatte og motstridende fenomener. Målet med denne oppgaven var heller ikke å finne endelige svar, men å utforske og utvide forståelsen av et fenomen. Ved å benytte flere teorier som rammeverk for oppgaven, får vi et større spillerom når svarene fra undersøkelsen skal fortolkes, noe som forhåpentligvis kan gi oss bedre innsikt. Nedenfor vil vi ta for oss et utvalg av motivasjonsteorier som vi mener er relevante for oppgavens art, og som kan knyttes opp mot det formål IA-avtalen har når det gjelder å motivere eldre arbeidstakere Ytre og indre motivasjon Forskerne Deci og Ryan skiller mellom det de kaller ytre og indre motivasjon (Kaufmann og Kaufmann 2009, 103). Ytre motivasjon er belønninger som ligger utenfor utførelsen av arbeidet. I arbeidssammenheng kan dette være lønn, bonuser eller andre frynsegoder. I tillegg kan immaterielle goder som ros og positiv oppmerksomhet også virke motiverende. Motivasjonsverdien som ligger i utførelsen av selve arbeidet er den indre motivasjonen. Dette kan være en følelse av mestring, glede ved å utføre arbeidet eller et behov for autonomi. Det er altså snakk om en indre driv, som gjør at man føler en form for tilfredshet ved å jobbe, som ikke bare trigges fordi man får utbetalt lønn hver måned. Deci og Ryan hevder at denne type motivasjon er mer stabil over tid, og derfor er foretrukket (Kaufmann og Kaufmann 2009, 103). Dersom en arbeidstaker hovedsakelig drives av ytre belønninger, er det nærliggende å tro at vedkommende vil takke ja til et bedre tilbud fra en annen arbeidsgiver. Dette gjelder ikke bare ved bytte av arbeidssted, men er også aktuelt med tanke på seniorer som nærmer seg pensjonsalder. Dersom arbeidstakerens indre motivasjon er lav, er sjansen større for at vedkommende avslutter sin arbeidskarriere ved fylte 67 år, eller enda tidligere, dersom økonomien tillater det. I noen tilfeller kommer den indre og den ytre motivasjonen i konflikt med hverandre. Dette kan skje dersom fokuset på ytre belønninger blir for stort, og den indre motivasjonen for arbeidet dermed undergraves. Når både den indre og den ytre motivasjonen aktiveres vil de konkurrerer mot hverandre, og resultatet kan bli at gleden ved å utføre arbeidet forsvinner. Dersom den ytre belønningen det er mulig å oppnå i tillegg er ansett som dårlig, kan dette føre til at ytelsen hos arbeidstakeren går betraktelig ned. Dog mener Deci og Ryan at dersom belønningen er høy, kan dette gjøre den ytre motivasjonen like sterk som den indre (Kaufmann og Kaufmann 2009, 103). 10

11 2.2.2 Maslows behovshierarki Behovsteorier har lenge stått sentralt blant teoriene om motivasjon. Disse teoriene tar sikte på å avdekke hvilke grunnleggende behov som får oss mennesker til å handle slik vi gjør. En av de mest kjente behovsteoriene er Abraham Maslows behovshierarki (Kaufmann og Kaufmann 2009, 94). Han mente at menneskers behov kan deles inn i fem hovedkategorier, som rangeres systematisk; fysiologiske behov, sikkerhetsbehov, sosiale behov, behov for anerkjennelse og behov for selvrealisering. De lavest behovene i hierarkiet omtaler han som underskuddsbehov, og disse må tilfredsstilles før overskuddsbehovene, som ligger øverst, er aktuelle. Maslows behovshierarki fremstilles oftest som en pyramide, se illustrasjon nedenfor. I jobbsammenheng innebærer denne teorien at arbeidstakeren må få en lønn som minimum gjør det mulig for ham å dekke de fysiologiske behovene, som mat og boutgifter. Når disse behovene er dekket aktiveres behovet for sikkerhet. Behovstilfredsstillelsen på dette nivået dreier seg ofte både om fysisk sikkerhet på arbeidsplassen, men også om det å føle seg trygg på at man ikke kommer til å miste jobben. Det øverste underskuddsbehovet kaller Maslow for sosiale behov. I arbeidslivet dreier dette seg om å føle tilhørighet, og føle at man blir akseptert (Kaufmann og Kaufmann 2009, 95). Overskuddsbehovene er behov for anerkjennelse og behov for selvrealisering. Maslow mener at for de fleste vil ikke overskuddsbehovene kunne påvirke deres atferd før alle underskuddsbehovene er tilfredsstilt (Jacobsen og Thorsvik 2007, 221). Empirisk forskning støtter til en viss grad Maslows teori, og viser at det går et faktisk skille mellom underskuddsbehov og vekstbehov (Kaufmann og Kaufmann 2009, 96). Antakelsen om at behovene på ett nivå må tilfredsstilles før behov på et høyere nivå bli aktivert, finnes det derimot lite støtte for i forskningen. Det er ikke nødvendigvis slik at rekkefølgen på behovene i hierarkiet må være den samme for alle arbeidstakere. For noen er det for eksempel viktigere å realisere seg selv, enn å få anerkjennelse. Det er heller ikke slik at alle behovene må tilfredsstilles fullstendig, før andre behov aktualiseres. 11

12 2.2.3 Herzbergs tofaktorteori Jobbkarakteristika-modeller tar utgangspunkt i at de ansattes motivasjon påvirkes av egenskaper ved selve jobben (Kaufmann og Kaufmann 2009, 108). Det handler altså om hvordan en virksomhet kan tilrettelegge for å få motiverte medarbeidere. En viktig bidragsyter på dette feltet har vært psykologen Frederick Herzberg (Jacobsen og Thorsvik 2007, 226). Hans tofaktorteori går ut på at det går et skille mellom det man kaller motiveringsfaktorer og hygienefaktorer. Motiveringsfaktorene er knyttet til de ansattes tilfredshet, mens hygienefaktorene er knyttet til mistrivsel. Herzbergs forskning viste at selv om man endrer på forhold medarbeiderne er utilfreds med, vil ikke dette nødvendigvis øke motivasjonen deres, men mistrivselen vil forsvinne. Eksempler på slike hygienefaktorer er arbeidsbetingelser, lønn, forhold ved arbeidet som påvirker privatlivet, samt ledelse. Det kan også dreie seg om mellommenneskelige forhold på arbeidsplassen, og det fysiske og sosiale arbeidsmiljøet. Sistnevnte handler i stor grad om i hvor stor grad en føler seg inkludert, og dersom dette ikke er tilfelle vil en arbeidstaker oppleve mistrivsel (Kaufmann og Kaufmann 2009, 277). Det samme gjelder i motsatt tilfelle. Prestasjoner, anerkjennelse og ansvar er eksempler på faktorer som han mener skaper trivsel dersom de er gode, men dette betyr ikke at fravær av disse vil ikke nødvendigvis skape mistrivsel blant medarbeiderne (Kaufmann og Kaufmann 2009, ). Spennende arbeidsoppgaver kan derfor skape tilfredshet. Det motsatte kan skape utilfredshet, men de ansatte vil likevel ikke mistrives. På tross av at Herzbergs teori klart skiller seg fra Maslows, er det lett å trekke paralleller mellom hygienefaktorene og de nederste behovene i behovshierarkiet Hackman og Oldhams jobbkarakteristika-modell Richard Hackman og Greg Oldhams teori bygger på at det er visse trekk ved jobben som trigger arbeidstakernes motivasjon (Kaufmann og Kaufmann 2009, 111). Disse trekkene antas å være universale, og derfor gjeldende uavhengig av hva slags type arbeid det er snakk om. Kaufmann og Kaufmann (2009, 111) hevder at det sentrale siktemålet med modellen er å utvikle et detaljert og konkret system for klassifikasjon og måling av en jobbs motivasjonspotensial. Modellen skal kunne brukes for å tilrettelegge arbeidsoppgaver for den enkelte, og på den måten øke ytelsen. Jobbkarakteristika-modellen består av fem sentrale positive jobbkarakteristika (Kaufmann og 12

13 Kaufmann 2009, 111). Det første trekket er at jobben må gi arbeidstakeren muligheten til å bruke forskjellige evner og kunnskaper. Det må være en viss variasjon i hva slags ferdigheter som kreves av den enkelte, for å utføre arbeidet. Det andre trekket er oppgaveidentiteten. Dette handler om hvorvidt man kun deltar i en liten del av arbeidet, eller om man får delta under hele prosessen, og får se et ferdig sluttprodukt. Hvor viktig oppgaven er for organisasjonen og omverdenen er også av betydning, og dette er det tredje trekket i teorien. Det er ønskelig at arbeidstakeren føler at han har en meningsfull jobb. Det fjerde trekket er grad av autonomi i stillingen. Dette er en viktig faktor, med tanke på å få arbeidstakeren til å føle et personlig ansvar for jobben sin. Det femte og siste trekket er tilbakemelding på oppgaven. Dette er viktig både for motivasjonen og for læring i organisasjonen. Kun ved å få vite hva slags resultater jobben man har gjort har gitt, kan man ta lærdom (Jacobsen og Thorsvik 2007, 234). Det er dog viktig å merke seg at det her er snakk om subjektive opplevelser, og at det som er tilfredsstillende for én arbeidstaker ikke nødvendigvis er godt nok for en annen (Kaufmann og Kaufmann 2009, 112). Felles for Herzbergs tofaktorteori og Hackman og Oldhams jobbkarakteristika-modell er at de begge sier noe om hvilke virkemidler arbeidsgiver kan benytte for å motivere de ansatte. Jobbkarakteristika-modellen skiller seg allikevel fra tofaktorteorien ved at den i svært liten grad tar for seg hygienefaktorene på arbeidsplassen. Modellen gir et mer komplekst bilde av hva som antas å motivere medarbeiderne, men den legger stor vekt på at det er faktorer ved selve oppgaven som er avgjørende for motivasjonen (Jacobsen og Thorsvik 2007, 233). Hackman og Oldhams modell kan sies å være mer detaljert enn Herzbergs tofaktorteori Ledelse Ledelse kan defineres som en spesiell atferd som mennesker utviser i den hensikt å påvirke andre menneskers tenkning, holdning og atferd (Jacobsen og Thorsvik 2007, 381). Ifølge Herzberg er ledelse en av hygienefaktorene på arbeidsplassen (Kaufmann og Kaufmann 2009, 109). Dette innebærer at mangel på god ledelse kan føre til mistrivsel, men at god ledelse ikke nødvendigvis fører til at medarbeiderne motiveres. For at seniorer skal være motivert til å jobbe, er forhold på arbeidsplassen viktige (Ose mfl. 2013, 239). Jacobsen og Thorsvik (2007, 419) diskuterer i hvor stor grad ledelsen er avgjørende for å få en effektiv organisasjon, og konkluderer med at ledelsen kan være en viktig faktor. 13

14 I Hackman og Oldhams jobbkarakteristika-modell legges det vekt på at det er trekk ved selve oppgaven som er avgjørende for motivasjonen til arbeidstakerne (Kaufmann og Kaufmann 2009, 111). Modellen viser at det ikke direkte er lederen som motiverer, men selve oppgaven. Det er arbeidsgivers oppgave å lede, organisere, fordele oppgaver og kontrollere (Engelsrud 2013, 158). Det er lederens oppgave å sørge for at arbeidstakerne har de riktige oppgavene, og at dette er noe som motiverer. Motiveringsfaktorene i denne modellen kan derfor spores tilbake til ledelsen, og viser at lederen på denne måten kan påvirke de ansattes motivasjon og jobbtilfredshet. Ett av de viktigste verktøyene lederen har for å motivere sine medarbeidere er personalpolitikken (Jacobsen og Thorsvik 2007, ). Forskning gir ingen endelig svar på hva lederen kan gjøre for å motivere, men det er allikevel visse forhold som går igjen. Lederen må åpne for fleksible arbeidstidsordninger, tilpasse jobben til den enkelte arbeidstaker og holde arbeidstakerne oppdatert på organisasjonens mål, og hvordan de ligger an i forhold til disse. Det kan også benyttes en kombinasjon av ulike belønningssystemer, enten i form av individuelle eller kollektive belønninger. Den siste viktige faktoren er at lederen tør å gi fra seg ansvar og kontroll. Økende grad av desentralisering fører til at arbeidstakere får delta i beslutningsprosesser, og på den måten føler sterkere tilknytning til organisasjonen, noe som igjen kan føre til økt motivasjon. Dette er med på å skape en psykologisk kontrakt mellom arbeidsgiveren og arbeidstakeren, som øker sjansen for at arbeidstakeren blir værende i organisasjonen (Jacobsen og Thorsvik 2007, 241). Når det gjelder eldre arbeidstakere er det en vanlig oppfatning blant ledere at de ikke er like lærevillige, og at de sliter med omstillinger (Solem 2007, 33). Dersom dette er tilfelle, har ledelsen et ansvar for å legge til rette for seniorene, og skape et inkluderende miljø. Det må være rom for å spørre om hjelp, og det bør finnes et støtteapparat som fanger opp arbeidstakere som sliter i omstillingsprosesser, spesielt seniorer. Det kan derfor sies at seniorenes motivasjon er viktig, men lederens holdninger til disse arbeidstakerne er vel så viktig. 2.3 Individuelle forhold og strukturelle forhold I Nav-rapporten Arbeid eller alderspensjon stadfestes det at det ikke finnes noen fasit på hvilke faktorer som er avgjørende for når en arbeidstaker velger å gå av med pensjon (Bråthen og Bakken 2013, 8). For å systematisere de faktorene vi mener kan ha stor innvirkning på 14

15 arbeidstakeres motivasjon, har vi valgt å kategorisere de i individuelle og strukturelle forhold. Med individuelle forhold mener vi forhold som gjenspeiler arbeidstakerens personlige liv. I denne kategorien plasserer vi forhold som ikke nødvendigvis har direkte relevans til arbeidsplassen. Vi har her valgt å fokusere på familie, helse og økonomi. Med strukturelle forhold mener vi forhold i virksomheten, som innvirker på en arbeidstakers motivasjon for å jobbe. Eksempler på dette er organisasjonsstruktur og organisasjonskultur (Solem 2001, 51). Videre i oppgaven vil vi prøve å finne ut hvordan disse faktorene spiller inn på våre informanters motivasjon, og samtidig prøve å si noe om den relative betydningen av de ulike faktorene. Vi mener denne måten å dele inn motivasjonsfaktorer på, er hensiktsmessig i forhold til oppgavens formål. Familieforhold er en individuell faktor, som kan ha en viss innvirkning på seniorers motivasjon til å stå lenger i jobb. Det kan for eksempel dreie seg om forpliktelser knyttet partner, barn eller barnebarn (Bråthen og Bakken 2013, 22). Mange par velger å samkjøre avgangen fra arbeidslivet, noe som ofte innebærer at kvinner går av tidlig, for å tilpasse seg avgangen til mannen. Dette poengteres også i Midtsundstads rapport Ikke nødvendigvis sliten (Midtsundstad 2005, ). I denne undersøkelsen oppga hele 26 % at det var av stor betydning når ektefellen valgte å gå av med pensjon. I den samme rapporten mente 27 % at helsen hadde stor betydning for når de ønsket å gå av med pensjon. Helsesituasjonen til arbeidstakerne kan påvirkes av arbeidsrelaterte forhold, men også utenforliggende faktorer (Bråthen og Bakken 2013, 22). For å beholde seniorene lenger bør virksomhetene sørge for helsefremmende arbeid, individuell tilpasning av arbeidet, en tydelig seniorpolitikk og gi dem mulighet til å videreutvikle sin kompetanse. På denne måten vil seniorer som sliter med helseutfordringer fortsatt føle at de har en naturlig plass i arbeidslivet. I tillegg til helse regnes også økonomi som en svært viktig individuell faktor når det gjelder avgang fra arbeidslivet. Det avgjørende er ofte i hvor stor grad pensjonsytelsen dekker tapet av arbeidsinntekten (Midtsundstad 2005, 122). Under intervjuene vi gjennomførte hadde vi ingen spørsmål direkte knyttet til økonomi. Allikevel ble dette tatt opp av samtlige av våre informanter. Dette vitner om at økonomi har en påvirkning på arbeidstakernes motivasjon. På bakgrunn av vår førforståelse og teorien presentert ovenfor har vi valgt ut tre faktorer vi mener vi kan ha innvirkning på seniorers motivasjon. Vi mener at seniorenes familiesituasjon 15

16 kan være avgjørende for når de ønsker å gå av med pensjon. Det er naturlig for oss å anta at eldre arbeidstakere med en partner som allerede har gått av, eller snart vil gå av med pensjon, selv har et ønske om å gå av. Behovet for mer fritid antas også å være fremtredende. I tillegg tror vi at lederen spiller en viktig rolle når det kommer til seniorenes motivasjon, og at de er avgjørende for at man lykkes med et inkluderende arbeidsliv. Vi tror at IA-avtalen kan brukes aktivt for å motivere seniorer til å jobbe lenger. Disse faktorene vil være utgangspunktet for undersøkelsen vår i Virksomheten. 3. Metode Ordet metode kommer av det greske ordet methodos, som betyr å følge en bestemt vei mot et mål (Johannessen, Tufte og Christoffersen 2010, 29). Det handler om å samle inn, analysere og tolke data. Vi bruker samfunnsvitenskapelig metode for å undersøke om antakelsene våre stemmer overens med virkeligheten. Vi skiller mellom to ulike metoder: kvantitativ og kvalitativ. I den kvantitative metoden er man opptatt av det som er målbart, og på den måten kan telles. Den vanligste måten å samle inn kvantitative data på, er ved hjelp av spørreundersøkelser. Dersom man ønsker å finne meningsinnholdet, eller se om det er spesielle mønstre i fenomenet man undersøker, vil man stort sett bruke en kvalitativ metode. Disse dataene samles vanligvis inn ved bruk av observasjon, intervjuer eller gruppesamtaler (Johannessen, Tufte og Christoffersen 2010, 29-31). 3.1 Begrunnelse av de metodiske valgene Kvalitativ metode Ifølge Johannessen er kvalitativ metode særlig hensiktsmessig hvis vi skal undersøke fenomener som vi ikke kjenner særlig godt, og som det er forsket lite på, og når vi undersøker fenomener vi ønsker å forstå grundig (Johannessen, Tufte og Christoffersen 2010, 32). Sistnevnte er tilfelle i vår oppgave. Vi har valgt en eksplorativ tilnærming, der vårt ønske er å finne ut hvordan seniorer i Virksomheten opplever å jobbe i en organisasjon med stort fokus på et inkluderende arbeidsliv. På hvilken måte påvirker dette deres motivasjon til å stå lenger i jobb? Målet er ikke å finne noe representativt, men noe som kan gi en bredere forståelse av fenomenet vi har valgt å forske på. Vi har valgt å bruke en kvalitativ tilnærming, fordi dette åpner for at man kan få mye, og mer detaljert informasjon, fra et mindre antall informanter. Dette kan gi et bedre innblikk i tanker og følelser, som man ikke vil få ved å benytte et spørreskjema med forhåndsdefinerte svaralternativer. 16

17 3.1.2 Forskningsdesign Ved valg av forskningsdesign spiller tidsaspektet en stor rolle (Johannessen, Tufte og Christoffersen 2010, 74). I vår oppgave er tidsrammen forholdsvis begrenset, noe som har vært avgjørende for vårt valg av design. Vi ønsket å samle inn mye data på kort tid, og har derfor valgt å gjøre en casestudie. Johannessen, Tufte og Christoffersen (2010, 86) hevder at det som kjennetegner en casestudie, er at forskeren henter inn mye informasjon fra noen få enheter eller caser over kortere eller lengre tid (uker, måneder eller år) gjennom detaljert og omfattende datainnsamling. Formålet er å samle inn mest mulig informasjon om et fenomen (Johannessen, Tufte og Christoffersen 2010, 86). I vår oppgave ønsket vi å finne ut hva som er suksessfaktorene til virksomheten vi har gjort undersøkelser i, og hvor mye IA-arbeidet har å si med tanke på seniorers motivasjon til å stå lenger i jobb. For å få en bredere forståelse av dette var det opplagt for oss at seniorene selv måtte involveres i undersøkelsen vår. Dette kan gjøres på flere måter, men ved innsamling av kvalitative data er det som nevnt mest vanlig å gjøre dette enten ved bruk av observasjon eller intervju (Johannessen, Tufte og Christoffersen 2010, 88). Under observasjon er forskeren til stede i settingen, og denne metoden brukes ofte når fenomenet ikke lett lar seg undersøke på andre måter. Eksempelvis brukes dette når man ønsker å se på samhandling mellom mennesker, men også for å se hvordan sosiale fenomener oppstår (Johannessen, Tufte og Christoffersen 2010, 118). I denne oppgaven ønsket vi imidlertid å forstå hvordan enkeltindivider opplever sin situasjon, og deres tanker rundt inkluderende arbeidsliv. Ettersom det ville være lite hensiktsmessig for oss å observere de ansatte for å få informasjonen vi ønsket, valgte vi å benytte oss av intervjuer. Intervjuer kan gjennomføres på ulike måter. Temaet, hva som kan være motivasjonsfaktorer for å stå lenger i jobb er personlig, og for mange kan dette oppleves som en privatsak. Ved å gjøre individuelle intervjuer med de ansatte ville vi videre søke å få frem tanker og meninger, som kanskje ikke ville kommet frem i et gruppeintervju. Vi ønsket å få frem personlige erfaringer og oppfatninger, uten at disse ble påvirket av hva kollegaer. Å jobbe i en IA-bedrift innebærer ofte individuelle tilrettelegginger, og dette gjør at hver enkelt ansatt har ulike erfaringer med hvordan dette arbeidet fungerer, og hvordan dette påvirker deres motivasjon for å stå lenger i jobb. Vi var i tillegg forberedt på at enkelte kunne ha negative erfaringer med inkluderende arbeidsliv, og at redsel for å skille seg ut under et gruppeintervju kunne 17

18 gjøre at informantene holder tilbake slik informasjon. Individuelle intervjuer var derfor aktuelt i vår undersøkelse for forhåpentligvis å oppnå mest mulig utfyllende og ærlige svar Utvalg av informanter Å velge ut informanter til en undersøkelse er en viktig del av prosessen, og er avgjørende for resultatet (Johannessen, Tufte og Christoffersen 2010, 103). I kvantitative undersøkelser trekkes ofte utvalget tilfeldig, men dette er mindre vanlig i kvalitative design. Hensikten er ikke å finne noe som er representativt, men å velge informanter som man antar kan gi mye informasjon om fenomenet man forsker på (Johannessen, Tufte og Christoffersen 2010, 106). I vår oppgave var det et kriterium at informantene jobbet i en IA-virksomhet, og ettersom vi har valgt å fokusere på delmål 3 i avtalen var det av betydning at de også hadde fylt 50 år. Det var også ønskelig med en jevn fordeling av kvinner og menn, for å kunne se om det er noen forskjeller knyttet til kjønn. Virksomheten som vi har gjort undersøkelser i har mange ansatte, som har svært ulike arbeidsoppgaver. Vi ønsket å finne informanter som alle hadde den samme stillingen, og som jobbet i samme avdeling. Dette var ønskelig fordi forutsetningene for arbeidstakerne er de samme, og at det derfor er mulig til en viss grad å sammenlikne funnene. Ansatte med ulike arbeidsoppgaver kan møte forskjellige barrierer, noe som kan påvirke deres motivasjon. Dersom vi hadde valgt ansatte fra ulike avdelinger, antok vi at det ville være vanskelig å avgjøre hvorvidt motivasjonen påvirkes av IA-arbeidet, eller om det er andre faktorer som spiller inn. Til vår oppgave har vi et utvalg informanter fra en stor avdeling, som sysselsetter 119 personer totalt. Samtlige av informantene jobber som prosjektledere i avdelingen, og dette ga oss et reelt sammenlikningsgrunnlag. 3.2 Fremgangsmåte Da vi skulle finne informanter til vår undersøkelse var vi avhengig av at de jobbet i en IAvirksomhet. Vi fant en liste på nettet over bedrifter som hadde IA-avtale, og plukket ut fire av disse som vi syntes var interessante. Vi kontaktet disse per e-post, med forespørsel om de ville stille opp i undersøkelsen. Mens vi ventet på svar ble vi tipset av vår veileder om at Virksomheten hadde IA-avtale, og at de også hadde et sterkt fokus på seniorpolitikk. Vi undersøkte dette mer på nettet, og fant flere kilder som viste at Virksomheten hadde stor suksess med sin seniorpolitikk, og at de klarte å holde seniorer lenger i jobb. 18

19 Vi tok direkte kontakt med en sentral person på HR-avdelingen via telefon. Vi informerte om prosjektet vårt, og spurte om de kunne være interessert å delta i undersøkelsen. Han satte oss så i kontakt med en kollega, som har ansvaret for IA-arbeidet i virksomheten. Da vi kontaktet vedkommende, avtalte vi et møte for å se om våre ønsker ville korrespondere med det de kunne tilby oss. Under møtet ble vi spurt om hvor mange intervjuer vi ønsket å gjennomføre i virksomheten. Antallet mellom 7-10, som vi foreslo, ble ansett som gjennomførbart, og derfra startet arbeidet med å lage en plan for det videre arbeidet. Denne personen har vært vår nøkkelinformant i hele prosessen i denne oppgaven. Vår nøkkelinformant foreslo hvilken avdeling våre informanter skulle høre til, noe vi mener var en riktig avgjørelse ettersom hun har god kjennskap til organisasjonen. Å velge ut informanter på denne måten kan svekke troverdigheten av våre funn, ettersom dette gir henne rom for å velge ut de som representerer Virksomheten best. Vi mener allikevel at denne fremgangsmåten var helt nødvendig for at vi skulle få personer som var villige, og hadde mulighet til å stille opp innenfor den gitte tidsrammen. Vi fikk tilsendt en liste med 8 navn, samt telefonnummer på aktuelle informanter vi kunne intervjue. Alle informantene hadde i følge vår nøkkelinformant sagt seg villig til å delta, og hadde fått beskjed om at de ville bli kontaktet av oss. Vi forsøkte å ta kontakt med alle per telefon, men ikke alle var like lette å få tak i. To av informantene svarte verken på telefon eller e-posthenvendelser, og på grunn av tidspress måtte vi gå videre uten disse. Vi fikk avtalt 6 intervjuer, i tillegg til et med vår nøkkelinformant, som representant fra arbeidsgiversiden. 3.3 Datainnsamling Da vi skulle gjennomføre intervjuene var det mulig å gjøre dette med ulik grad av strukturering. Man kan velge en ustrukturert form, der intervjuet består av åpne spørsmål, og er av uformell karakter. Dette åpner for fleksibilitet, men gjør det vanskeligere å sammenlikne resultatene. Et strukturert intervju derimot, har forhåndsdefinerte spørsmål, og disse stilles i en bestemt rekkefølge. Dette gjør det enkelt å sammenlikne svarene, men er lite fleksibelt (Johannessen, Tufte og Christoffersen 2010, 137). I vår undersøkelse har vi valgt en mellomting, en semistrukturert intervjuform. Vi har utarbeidet to intervjuguider, som ble brukt som veiledere under intervjuene (Vedlegg 2 og 3). Den ene benyttet vi i intervjuene med de ansatte, og den andre i intervjuet med nøkkelpersonen vår. Det å benytte en intervjuguide gjør at vi kan tilpasse intervjuet til den enkelte informant, og de kan snakke mer åpent om temaene. Det gir oss muligheten til å forklare, dersom informanten ikke forstår 19

20 spørsmålet. I tillegg kan vi stille oppfølgingsspørsmål, avhengig av hvordan informanten svarer på spørsmålene. Når dataene er samlet inn og skal analyseres, vil grad av strukturering påvirke dette arbeidet. Ettersom vi har valgt å gjøre semistrukturerte intervjuer, gjør dette det mer krevende å sammenlikne svarene fra informantene. Ikke alle får de samme oppfølgingsspørsmålene, og informantene kan tolke spørsmålene ulikt. Dette kommer vi tilbake til senere i oppgaven. Under kvalitative intervjuer er det forskeren som stiller spørsmål, og på den måten har kontrollen. Dette skaper en asymmetrisk relasjon, som kan påvirke hvordan informanten svarer på spørsmålene. Vi holdt derfor intervjuene i møterom hos Virksomheten. Her er informantene på hjemmebane, og det ville være lettere for de å slappe av i intervjusituasjonen. For å få med oss all informasjonen tok vi opp intervjuene på båndopptaker, og transkriberte intervjuene i ettertid. 3.4 Analysemetode Det første vi gjorde etter å ha gjennomført intervjuene, var å transkribere disse. Formålet med dette var å få alle data vi hadde samlet inn over i tekstform. Når dette var gjort ble vår neste store oppgave å redusere informasjonsmengden, slik at den skulle bli håndterlig. På denne måten kunne vi trekke ut det som var relevant for vår oppgave (Johannessen, Tufte og Christoffersen 2010, ). Systematisering av dataene er en viktig del av arbeidet, ettersom dette legger grunnlaget for selve analysen og tolkningen av funnene våre. Det finnes i hovedsak tre ulike måter å organisere og dele det kvalitative datamaterialet på: Tverrsnitts- og kategorisk inndeling av data, kontekstuell dataorganisering og bruk av diagrammer og tabeller (Mason 2002, referert i Johannessen, Tufte og Christoffersen 2010, 165). De tre metodene er forskjellige fordi det brukes ulike teknikker og aktiviteter, og fordi de støtter ulike måter å forklare den sosiale virkeligheten på. De er imidlertid ikke gjensidig utelukkende, og vi har brukt en kombinasjon av disse. Før vi startet med selve intervjuet, fikk hver av informantene våre et lite spørreskjema de skulle fylle ut med enkle opplysninger (Vedlegg 2). Dataene fra dette skjemaet ble anonymisert, og deretter lagt inn i en tabell som gjorde at vi enkelt kunne sammenligne informasjonen. Alt annet materiale som er samlet inn under intervjuene har vi valgt å dele inn kategorisk. Dette fordi vi har ønsket å finne fellestrekk hos de ulike informantene våre, og finne ut hvor de er enige og hvor de er uenige. 20

21 For vår oppgave har vi funnet det hensiktsmessig å bruke mønstermatching. Dette er en analysemetode der man forsøker å finne sammenhenger - mønster ved funn som passer sammen med mønster i de antakelsene man hadde på forhånd (Johannessen, Tufte og Christoffersen 2010, 208). Vi har valgt å se på om svarene vi fikk fra informantene stemmer overens med vår førforståelse. Graden av mønstermatching vil her være med på å bekrefte eller avkrefte antakelsene vi hadde på forhånd. Resultatet kan derfor være at noen, samtlige, eller ingen av de antakelsene bekreftes. Vi vil også se informantenes svar opp mot hverandre, for å se hvilke faktorer som eventuelt går igjen. Ut ifra hva resultatene blir, vil vi forhåpentligvis kunne si noe mer om hva som motiverer seniorer i Virksomheten til å stå lengre i jobb. 3.5 Validitet og reliabilitet Reliabilitet betyr pålitelighet, og knytter seg til undersøkelsens data (Johannessen, Tufte og Christoffersen 2010, 40). Da vi skulle gjøre undersøkelsene, valgte vår nøkkelinformant ut ansatte vi kunne intervjue. Vi mente dette var hensiktsmessig, men vår tidsramme tatt i betraktning. Dette kan dog svekke påliteligheten til dataene, ettersom informantene da kunne velges ut ifra hvem som ville representere Virksomheten på en god måte. Dette er viktig å være oppmerksom på når dataene fra undersøkelsen skal analyseres. Våre data fra intervjuene er samlet inn ved opptak på lydbånd, og gjennom notater skrevet ned under intervjuene. Vi mener dette har vært den beste framgangsmåten for vår oppgave, og sikret oss på den måten mot at informasjon gikk tapt. Alle intervjuene er blitt transkribert, og deretter slettet fra lydbånd etter gjennomføringen av intervjuene. Informasjonen vi har hentet inn er blitt godkjent av NSD. Informasjonen vi har benyttet i oppgaven kan ikke spores tilbake til informantene våre eller Virksomheten. Det er et krav at dataene som benyttes må være relevante for problemstillingen (Dalland 2012, 120). Validiteten, eller troverdigheten, til informasjonen vi har samlet inn mener vi er å anse som høy. Allikevel kan det ikke nødvendigvis trekkes noen generelle konklusjoner om IA-arbeid, ut ifra vår oppgave. Den er derimot ment som et dypdykk inn i et konkret case. Vi følte oss mettet på informasjon etter å ha gjennomført intervjuene, fordi mye av den ble gjentatt av flere informanter. Det må allikevel tas i betraktning av dette kan være spesielt for denne casen, og derfor ikke nødvendigvis kan overføres til liknende fenomener (Johannessen, Tufte og Christoffersen 2010, 230). Vi poengterte ovenfor informantene at vi var ute etter 21

22 deres personlige meninger, og ikke hva de tror representerer flertallet. Det er disse meningene og holdningene som må komme frem, for at vi skal kunne si noe om hva IA-arbeidet har å si for motivasjonen til å jobbe lengre. Vi mener derfor at dataene vi har samlet inn er nyttige for å belyse vår problemstilling. Det bør nevnes at alle intervjuene ble gjennomført i løpet av et kort tidsrom, noe som ga oss liten tid til å revurdere spørsmålene etter de første intervjuene. Dette kan gjøre at dataene kunne vært annerledes, dersom vi hadde hatt bedre tid til å for eksempel reformulere spørsmål som kunne oppfattes som uklare. 4. Empiri 4.1 Seniortiltak I IA-avtalen konkretiserer ulike tiltak rettet mot inkludering av personer med nedsatt funksjonsevne og for å få ned sykefraværet. Derimot er det i liten grad konkretisert tiltak rettet mot å holde seniorene lenger i jobb. Dette etterlater et handlingsrom for virksomhetene, som kan brukes til å skreddersy tiltak som passer best for hver enkelt organisasjon. Seniortiltak omfatter alle strategier og tiltak som tar sikte på å øke arbeidstakeres yrkesdeltakelse og arbeidstilbud, uavhengig av om det er myndighetene, de sentrale arbeidsgiver- og arbeidstakerorganisasjonene, eller enkeltvirksomheter som står for politikken (Midtsundstad 2007, 31). En måte å dele inn seniortiltak på er å skille mellom forebyggende tiltak og fastholdende tiltak (Midtsundstad 2007, 8). Forebyggende tiltak retter seg ofte mot forebygging av helseskader eller tap av arbeidsevne og/eller arbeidsmotivasjon og kompetanse. Fastholdende tiltak gjelder de arbeidstakerne som allerede er i en utsatt posisjon, og er som regel mer rettet mot noen bestemte grupper av arbeidstakere i en organisasjon. Med utsatt posisjon menes det her arbeidstakere som har nedsatt arbeidsevne, og derfor står i fare for å falle ut av arbeidslivet. Virksomheten kan legge til rette ved bruk av tiltak, som gjør det lettere for vedkommende å fortsette i arbeid. Som nevnt er seniortiltak i utgangspunktet lite konkretisert i IA-avtalen. I avtalen fra har man dog poengtert at virksomhetene skal ha et livsfaseperspektiv, forhindre for tidlig avgang i omstillingsprosesser og vurdere mulige incentiver for å utsette avgang til frivillige pensjonsordninger (Tillegg IA-avtalen , 3). Vi mener at det å ha et seniorperspektiv i stor grad handler om å forstå at arbeidstakere i ulike stadier av livet har ulike behov. Eksempler på konkrete tilretteleggingstiltak som er svært aktuelle for seniorer er 22

23 etter- og videreutdanning, nye utfordrende arbeidsoppgaver, hjemmekontor og fleksibel arbeidstid. I tillegg kan virksomheter ha mer overordnede seniortiltak, som holdningsskapende arbeid, lederkurs og medarbeidersamtaler (Midtsundstad 2007, 34-35). Som vi har nevnt tidligere i oppgaven har vi valgt å se delmål 3 i sammenheng med delmål 1. Tiltak som kan sees i sammenheng med helseaspektet er for eksempel utvidet bruk av egenmeldinger, tilbakebetalinger av utgifter knyttet til sykdom, ledernes ansvar for oppfølging av sykemeldte og andre helsefremmende tiltak. Vi har utarbeidet en mer utfyllende liste over tiltakene gjennom IA-avtalen, og hvordan disse sammenfaller med Virksomhetens tiltak (Vedlegg 1). 4.2 Om virksomheten Virksomheten vi har foretatt intervjuer i er en statlig forvaltningsbedrift. Virksomheten organiserer, planlegger og gjennomfører om lag 160 større prosjekter i ulike faser, hvorav større prosjekter blir ferdigstilt hvert år. Arbeidet utfører de for blant annet departementer, direktorater, universiteter og høgskoler. Virksomheten har nærmere 900 ansatte. Av disse sitter 420 på hovedkontoret i Oslo, mens resten av de er tilknyttet regionskontorene Virksomhetens fokus på inkluderende arbeidsliv Virksomheten skrev under IA-avtalen første gang i 2003, og har siden jobbet aktivt med å skape et inkluderende arbeidsliv. De har fått gode omtaler i media for sin bruk av IA-avtalen, spesielt i forhold til delmål 3. For denne virksomheten har IA-avtalen blitt en integrert del av arbeidsreglementet, den er en obligatorisk del av opplæringen av nye ledere, og det er et kontinuerlig fokus i personalpolitikken. Virksomheten har tatt IA-avtalen et steg videre, og satt egne mål for hva de ønsker å oppnå i organisasjonen. Deres mål er at den gjennomsnittlige avgangsalderen skal være minimum 66 år. I 2014 var gjennomsnittsalderen blant de som gikk av med full AFP/alderspensjon 65.8 år. IA-avtalen har fokus på at de overordnede nasjonale målene er viktige, men at det er i hver enkelt virksomhet resultatene skapes. Med så gode resultater som Virksomheten har oppnådd, mente vi det var ideelt for vår oppgave å se på arbeidet de gjør i forhold til IA -avtalens delmål 3. Ifølge Hovedtariffavtalen for staten punkt 5.9.1, skal arbeidstakere gis 8 dager tjenestefri med lønn, hvert år fra det året de fyller 62 år (Hovedtariffavtalen staten ). Som et eget seniortiltak har Virksomheten utvidet dette tilbudet til 14 virkedager tjenestefri med lønn hvert år fra man fyller 62 år. Disse dagene kan arbeidstakerne eventuelt velge å ta ut i lønn. Et 23