ETABLERING AV TJENESTE- SENTER FOR DEN SENTRALE HELSEFORVALTNINGEN

Transkript

1 ETABLERING AV TJENESTE- SENTER FOR DEN SENTRALE HELSEFORVALTNINGEN Delrapport 1 - Overordnede rammer og etableringsstrategi Norsk Helsenett SF

2 2 Dato Versjon Beskrivelse Forfatter Endelig versjon overlevert HOD Norsk Helsenett

3 3 INNHOLDSFORTEGNELSE 1 INNLEDNING OG OPPSUMMERING 5 2 TJENESTER, KUNDER OG KANALER Tjenester, funksjoner og ansatte som skal overføres Tjenester eller funksjoner innen anskaffelser som overføres til NHN Tjenester eller funksjoner innen anskaffelser som ikke overføres til NHN Tjenester eller funksjoner innen IKT som overføres til NHN Tjenester eller funksjoner innen IKT som ikke overføres til NHN Arkiv og dokumentforvaltning Tjenesteavtaler Kundene av tjenestesenteret Kanaler mot kunder og leverandører Mottak av brukerhenvendelser i kunde- og driftssenter Kundedialog og kundeoppfølging 13 3 ORGANISERING OG LOKALISERING Organisering av tjenestesenteret Dagens organisering Fremtidig organisering Roller i organisasjonen Lokalisering av tjenestesenteret 17 4 STYRINGSMODELL 18 5 FINANSIERINGSMODELL Dagens finansieringsmodell Finansieringsmodell for tjenestesenteret Drift Investeringer 27 6 OVERORDNET ETABLERINGSSTRATEGI Implementeringsstrategi for etablering av tjenester og migrering av virksomheter til nytt tjenestesenter Overføring av anskaffelser Overføring av IKT Overføring av arkiv Overordnet tidslinje for etableringen av tjenestesenteret Prosess for virksomhetsoverdragelse av medarbeidere Opplæring av ledere Arbeidsgivers identifikasjon av potensielt berørte medarbeidere, drøftelser med tillitsvalgte og informasjonsmøte med ansatte Samtale nr. 1 med den ansatte - kartleggingssamtale Konstatering av om den ansatte er omfattet av virksomhetsoverdragelsen Vurdering av mulig innplassering hos ny arbeidsgiver Samtale nr. 2 med den ansatte om foreslått innplassering Reservasjonsrett Oppfølging ved reservasjon Informasjonsbrev om overføring Oppstart i NHN og nye ansettelsesavtaler 36

4 4 6.3 Regnskapsmessig håndtering av virksomhetsoverdragelse Styring frem til virksomhetsoverdragelsen og i migrasjonsfasen Styring av anskaffelser og investeringer Styringsmodell og styringsprinsipper 37 7 DETALJERT GJENNOMFØRINGSPLAN Fremdriftsplan Organisasjon og HR (Anskaffelser og IKT) Organisasjon og HR (Arkiv) Klargjøring av lokaler og flytting Virksomhetsstyring Finansielle konsekvenser Kostnadsoverslag, budsjett og investeringsplan Kvalitetssikring 42 8 GEVINSTREALISERING Gevinstrealiseringsplan Styringsmodell for realisering av gevinster Styring av arbeidet med å realisere gevinster Evaluere gevinstuttak 44 9 OPPSUMMERING AV ØKONOMISKE KONSEKVENSER FOR NHN Endringer i investeringer Endringer i driftskostnader VEDLEGG TIL DELRAPPORT Mal Avtale om tjenestebeskrivelse Avtalens formål og struktur Partenes plikter Samhandling Tjenesteleveranse Forvaltning av avtalen Økonomi Mal Tjenestebeskrivelse Beskrivelse av tjenesten Definisjoner Forutsetninger Tjenestenivå Bestilling og endringsstyring Rapportering og samhandling Kundens plikter Faser og roller i arbeid med gevinstrealisering Protokoll fra informasjons- og drøftelsesmøte Skriftlige tilbakemeldinger etter informarsjons- og drøftelsesmøte 65

5 5 1 INNLEDNING OG OPPSUMMERING Denne delrapporten beskriver overordnede rammer for etableringen av sentralt tjenestesenter i NHN som vil legge føringene for det videre arbeidet. Beskrivelse av tjenestesenterets tjenester, kunder og kanaler Ved etableringen av tjenestesenteret er det definert hvilke tjenester og funksjoner innen anskaffelser og IKT som skal overføres til NHN. Følgende tjenester innen anskaffelser overføres: Strategisk planlegging av etatsovergripende anskaffelser Gjennomføring av kategoribaserte anskaffelsesprosesser Gjennomføring av ikke planlagte anskaffelser Anskaffelsesrelaterte støttetjenester De tjenester som overføres innen IKT er følgende: Drift, vedlikehold, overvåkning, beredskap og administrasjon av infrastruktur Drift, vedlikehold, overvåkning, beredskap og administrasjon arbeidsflate og kontorstøtte Drift, vedlikehold 1, overvåkning, beredskap og administrasjon av applikasjoner og integrasjoner Kunde- og leverandøroppfølging Brukerstøtte Ledelse, rådgivning, arkitektur, prosjektledelse 2 Kundene av tjenestesenteret vil være de 11 virksomhetene i den sentrale helseforvaltningen, samt NHN som selv blir en intern kunde. Kundenes kanaler for dialog med tjenestesenteret vil være henholdsvis gjennom brukerhenvendelser til kunde- og driftssenteret, og i kundedialog og oppfølging som vil foregå på strategisk, taktisk og operasjonelt nivå. Tjenesteavtaler og tjenestebeskrivelser vil etableres for å regulere forholdet mellom kundene og NHN som tjenesteleverandør. Organisering og lokalisering av tjenestesenteret Tjenestesenteret vil etableres som en divisjon i NHN, og vil organiseres med utgangspunkt i de samme forutsetninger NHN i dag legger til grunn for organisering av sin virksomhet. Lokaliseringen av tjenestesenteret vil være i Oslo, med kontorlokaler i Monier-bygget på Skøyen. Signering av kontrakt vil skje innen kort tid. Oppdatert styringsmodell i NHN som følge av etableringen av tjenestesenteret Dagens styringsmodell i NHN skal gjennomgås og videreutvikles som konsekvens av at tjenestesenteret etableres og NHN som virksomhet øker i kompleksitet. Eksisterende styrende dokumenter, policyer og rutiner som har behov for endring vil oppdateres i videre arbeid, samt nye dokumenter som tjenesteavtaler må inngås. Anbefalt finansieringsmodell Finansiering av basistjenestene som skal leveres innen anskaffelser og IKT, vil basere seg på en avtalt fastpris som betales årlig fra kundene. Eventuelle tilleggstjenester anbefales finansiert gjennom stykkprising. Det anbefales at etableringsutgifter og investeringer knyttet til etableringen av tjenestesenteret finansieres med eksisterende kontantbeholdning. Samtidig kan det være hensiktsmessig å ha kassekreditt tilgjengelig hvis det skjer endringer i forutsetninger som påvirker likviditeten. Etableringsstrategi Det planlegges med at funksjonene innen anskaffelser og IKT formelt virksomhetsoverdras 1. januar Den praktiske samlokaliseringen og mottaket av medarbeidere forventes å kunne starte i desember 2016 for anskaffelser, og vil strekke seg gjennom 1. kvartal 2017 for IKT. Prosess for virksomhetsoverdragelse av medarbeidere er utarbeidet og drøftet med tillitsvalgte og arbeidsgivere i berørte virksomheter. 1 Funksjonen dekker de tekniske driftsrelaterte oppgavene og ikke planlegging av, eller endring av funksjonalitet f.eks. i fagsystemer. 2 Dette knytter seg til intern produksjon, ikke utleie av ressurser mv. innen disse tjenestene.

6 6 Fremdriftsplan for videre arbeid med leveranser som går på tvers av tjenestene Det videre arbeidet med leveranser som går på tvers av tjenestene foreslås organisert i mindre separate prosjekter med følgende tema: Organisasjon og HR Klargjøring av lokaler og flytting Virksomhetsstyring Finansielle konsekvenser Gevinstrealisering Etter virksomhetsoverdragelsen, når prosjektene går over i gevinstrealiseringsfase, må oppfølging av gevinster knyttes mot den ordinære virksomhetsstyringen i NHN. Økonomiske konsekvenser for NHN Forventet investeringer i forbindelse med etableringen av tjenestesenteret fra er estimert til 36,5 MNOK og det forventes årlige driftsutgifter for tjenstesenteret på mellom MNOK i samme periode.

7 7 2 TJENESTER, KUNDER OG KANALER 2.1 TJENESTER, FUNKSJONER OG ANSATTE SOM SKAL OVERFØRES I beskrivelsen av tjenestene innenfor anskaffelser og IKT under fremkommer hvilke tjenester og funksjoner som overføres NHN og hvilke som blir værende i den enkelte virksomhet. Tjenestene som foreslås overført vil anses som basistjenester som leveres av tjenestesenteret ved etablering. Det er ca. 109 medarbeidere innen anskaffelser og IKT som jobber innenfor de tjenester og funksjoner som overføres Tjenester eller funksjoner innen anskaffelser som overføres til NHN I Tabell 1 beskrives NHNs kunderettete tjenester innen anskaffelser som foreslås levert som en del av basistjenestene innen anskaffelser. Det er kartlagt ca. 20 ressurser som jobber innenfor de tjenester som overføres innenfor anskaffelser. Tabell 1 Tjenester og funksjoner innen anskaffelser som overføres til NHN Tjenester og funksjoner Strategisk planlegging Definisjon Anskaffelsesfunksjonen skal kartlegge fremtidige behov på tvers av helseforvaltningen basert på innhenting av informasjon fra virksomhetene, strategier, markedsanalyser og analyser av historiske kjøp. Deretter skal en langsiktig plan for anskaffelsesprosjekter etableres basert på en kategoristruktur tilpasset leverandørmarkeder og en vurdering av kategorienes kritikalitet 3. Prosjektene i planen skal prioriteres basert på gevinstpotensial 4 på tvers av helseforvaltningen og forventet kompleksitet ved å gjennomføre prosjektene. Planen skal kommuniseres til alle relevante interessenter for å legge til rette for koordinering av anskaffelsesrelaterte aktiviteter. Gjennomføring av kategoribaserte anskaffelsesprosesser NHNs kategoriteam 5, inkludert fagressurser fra virksomhetene, skal basert på den langsiktige planen og kategoriens kritikalitet, gjennomføre anskaffelsesprosjekter som resulterer i avtaler som dekker virksomhetenes behov og legger til rette for gevinstrealisering. Videre skal kategoriteamene implementere avtalene i berørte virksomheter og følge opp avtaler og leverandører på strategisk, taktisk og operativ nivå, avhengig av kategoriens kritikalitet. Gjennomføring av ikke planlagte anskaffelser NHN skal støtte virksomhetene med å få gjennomført anskaffelsesoppdrag basert på behov som ikke har vært mulige å forutse. 3 En kategoris kritikalitet defineres i en Kraljics-matrise basert på forretningsmessig påvirkning og kompleksitet i leverandørmarkedet. Det finnes fire typer av kategorier: Ikke-kritiske, Volum, Flaskehals og Strategiske. 4 Gevinstpotensial vurderes basert på bl.a. kritikalitet for at virksomhetene skal kunne levere på samfunnsoppdragene, risiko for regelbrudd, redusert administrasjon og besparelser grunnet bedre kommersielle vilkår. 5 Team vil være avhengig av kategori og anskaffelsenes kompleksitet. For mindre kritiske anskaffelser som kan teamet bestå av en ressurs. HINAS vil også bidra med gjennomføring av anskaffelsesprosesser og etablering av avtaler som virksomheten i helseforvaltningen kan benytte.

8 8 Tjenester og funksjoner Definisjon NHN skal drive en systematisk tilnærming til å styrke bestillerkompetansen i virksomhetene. NHN skal tilby støtte for anskaffelsesrelaterte systemer 6 og oppdatere bestillingssystemet basert på nye avtaler. Anskaffelsesrelaterte støttetjenester NHN skal, i samarbeid med representanter for behovshaverne, legge til rette for god avtalelojalitet til inngåtte kontrakter og øke forståelsen for hvordan virksomhetene skal kunne realisere gevinster ved å bruke avtalene. NHN skal etablere løsninger for å tilgjengeliggjøre avtaler og andre dokumenter og verktøy relatert til anskaffelser. NHN skal regelmessig kommunisere rapporter og oversikter som viser fremdrift i henhold til planer, gevinstrealisering og ressursbruk. NHN skal følge opp og kommunisere KPIer for NHNs anskaffelsesfunksjon, virksomhetene og leverandører Tjenester eller funksjoner innen anskaffelser som ikke overføres til NHN Tjenestene og funksjonene som fremkommer av Tabell 2, er det behov for at den enkelte virksomhet ivaretar og vil ikke overtas av NHN som en del av basistjenestene. Tabell 2 Tjenester og funksjoner som må ivaretas i den enkelte virksomhet Tjenester og funksjoner Overordnet strategi- og planarbeid Definisjon Eier relasjonen til NHN på strategisk nivå Følger opp virksomhetens forpliktelse og NHNs leveranser mot tjenesteavtale Deltaker i overordnet strategiarbeid Forplikte seg til å levere årlige anskaffelsesplaner i forbindelse med årlig budsjettprosess og revidert nasjonalbudsjett Ansvarlig for å allokere ressurser fra virksomheten som skal delta i anskaffelsesaktivteter basert på planer Behovsanalyse - Fagressurser til anskaffelsesteam Representanter i fra relevante fagmiljøer / brukergrupper skal: Ha ansvar for å verifisere behov basert på brukeres perspektiv slik at en hensiktsmessig funksjonsbeskrivelse / kravspesifikasjon / oppdragsbeskrivelse utarbeides Bidra til å gjennomføre evaluering, forhandling og kontraktsinngåelse for å oppnå den beste løsningen for helseforvaltningen totalt sett Bidra til å definerer relevante KPIer for oppfølging av avtale Bidra til implementering av avtale, inkludert implementeringsplan og utvikling av promoteringspakke 6 Eksempel på støttesystemer kan være et konkurransegjennomføringsverktøy, en applikasjon for behovsinnmelding, en spendkube etc. Driftsrelatert støtte skal dekkes av IKT-support.

9 9 Tjenester og funksjoner Innkjøpskoordinatorrollen Bestilling-til-betaling Bestillerens oppfølging av avtaler og leverandører på operativt, taktisk og strategisk nivå Definisjon Kontaktpunkt for brukere og for NHNs anskaffelsesressurser med ansvar for å korte ned avstanden mellom den sentrale anskaffelsesfunksjonen og brukerne. Skal være en dedikert ressurs med anskaffelsesfaglig kompetanse som kan prioritere anskaffelsesoppgaver Større virksomheter, og eventuelt fagavdelinger, skal ha ansatte innkjøpskoordinatorer i egen organisasjon. Mindre enheter kan dele på en ressurs som er ansatt hos NHN men representerer de mindre enhetene. Oppgaver inkluderer å: Følge opp virksomhetens anskaffelsesplan Promotere sentrale avtaler ved å sikre at alle som gjør avrop har tilgang til oppdatert informasjon. Sikre implementering av avtaler, herunder etterlevelse av regelverk, avtalelojalitet, effektiv administrasjon av innkjøp samt oppfølging av leverandører på taktisk og operativt nivå Bidra til å beregne gevinster for den enkelte virksomhet Melder status og erfaring i kontraktoppfølgningsperioden av sentrale rammeavtaler til kategoriansvarlig Følge opp bestillere lokalt og bidra til at disse har kompetanse til å utøve sin bestillerrolle I samarbeid med NHN, bistå bestillere ved anskaffelser utenfor plan Utarbeide oversikt over hvem som har fullmakt til å gjøre avrop innenfor de ulike kategorier Aktiviteter i bestilling-til-betalings-prosessen, herunder bestilling / avrop, logistikk og mottak, avvikshåndtering og fakturaprosess, skal fortsatt håndteres av virksomhetene. Sporbarhet mellom kjøp / faktura og gyldig avtale / anskaffelse ligger hos virksomhetene Avhengig av kategoriers kritikalitet og hvordan varene / tjenestene leveres, skal virksomhetene og fagavdelingene involveres i oppfølging av avtaler og leverandører. Avtalene skal spesifisere møtestruktur og målstyringsregime tilpasset kategorien Tjenester eller funksjoner innen IKT som overføres til NHN Tjenestene og funksjonene som fremkommer av Tabell 3 under, overføres NHN. Det er tilsammen 89 ansatte som utfører disse tjenestene i dag. For ytterligere detaljer og bakgrunn for vurderingen, se delrapport 3. Tabell 3 Hvilke tjenester og funksjoner som overføres til NHN som en del av basistjenestene Tjenester og funksjoner Drift, vedlikehold, overvåkning, beredskap og administrasjon av infrastruktur Drift, vedlikehold, overvåkning, beredskap og administrasjon arbeidsflate og kontorstøtte Beskrivelse Norsk Helsenett skal levere drift, vedlikehold, monitorering, beredskap og administrasjon av datarom, servere, nettverk (LAN/WAN), tale- og datakommunikasjon, sikkerhet, lagring og backup. Norsk Helsenett skal levere drift, vedlikehold, monitorering, beredskap og administrasjon av kontorstøtteplattform, samhandlingsplattform/arbeidsflate, klienter og personlige enheter, printere, scannere, telefoni- og videoløsninger.

10 10 Tjenester og funksjoner Drift, vedlikehold, overvåkning, beredskap og administrasjon av applikasjoner og integrasjoner Kunde- og leverandøroppfølging Brukerstøtte Ledelse, rådgivning, arkitektur, prosjektledelse Beskrivelse Norsk Helsenett skal levere teknisk drift og vedlikehold, monitorering, beredskap og administrasjon av fag/forretningsapplikasjoner og integrasjoner mot disse. Funksjonen omfatter også teknisk støtte og drift av test- og utviklingsmiljøer. Funksjonen dekker de tekniske driftsrelaterte oppgavene og ikke planlegging av, eller endring av funksjonalitet, f.eks. i fagsystemer. Norsk Helsenett skal håndtere kunde- og leverandøroppfølging mot alle kunder (virksomheter) Norsk Helsenett skal levere SPOC (Single Point of Contact), 2. og 3. linje brukerstøtte, bestillingsmottak og -håndtering, tilgangs- og identitetskontroll Norsk Helsenett skal levere ledelse, rådgiving, arkitektur og prosjektledelse knyttet til tjenestene over Tjenester eller funksjoner innen IKT som ikke overføres til NHN Tabell 4 oppsummerer og beskriver de funksjoner og tjenester som vil være igjen i den enkelte virksomhet. Dette er områder som ikke vil inngå som en del av basistjenestene som leveres fra tjenestesenteret til virksomhetene. Dersom den enkelte virksomhet skulle ønske å få levert én eller flere av disse tjenestene som en tilleggstjeneste, må dette eventuelt avtales mellom den enkelte virksomhet og NHN. Tabell 4 Tjenester og funksjoner innen IKT som ikke overføres NHN Tjenester og funksjoner Systemforvaltning av fagsystemer Systemutvikling Ledelse, rådgivning, arkitektur, prosjektledelse Bestiller- og leverandøroppfølging innenfor drift, vedlikehold og brukerstøtte Beskrivelse Vedlikehold og mindre videreutvikling/funksjonalitetsendringer i virksomhetenes egne fagsystemer. Større endringer og nye utviklingsprosjekt i virksomhetenes egne fagsystemer. Ledelse, rådgivning, arkitektur og prosjektledelse knyttet til forvaltning av fagsystemer eller utvikling. Bestillerfunksjon for bestilling av tjenesteleveranser og leverandøroppfølging av NHN knyttet til teknisk drift, vedlikehold og brukerstøtte Arkiv og dokumentforvaltning Tjenesten arkiv/dokumentforvaltning er i konseptfasen, og dette området er derfor behandles annerledes enn IKT og anskaffelser videre i rapporten. På arkivområdet må det besluttes et konsept før en kan synliggjøre hvilke funksjoner som skal overføres. Arkiv og dokumentforvaltning er derfor bare definert under. Tallene som presenteres videre i rapporten hensyntar i hovedsak 7 derfor ikke arkiv. I konseptfasen har en begrenset det til å kartlegge og beskrive tjenesten arkiv. I dette ligger prosesser og oppgaver knyttet til mottak (inkludert skanning), journalføring, kvalitetssikring, lagring, brukerstøtte av og innsyn i dokumenter som håndteres i en Noark-løsning. Dette inkluderer også behandling av papirarkiv, samt utvikling og ivaretakelse av arkivfaglig kompetanse og styringsdokumenter (eksempelvis arkivplaner, bevarings- og kassasjonsplaner etc). Arkivfaglig kompetanse inkluderer etterlevelse av relevant lovverk og Noark-standarden. 7 Det er beregnet overordnet gevinstrealisering i tillegg til prosjektgjennomføring og lønnskostnader for tjenestesenteret i henhold til konsept 2.

11 11 Dokumentforvaltning er et bredere begrep enn arkiv og griper i større grad inn i virksomhetenes kjernevirksomhet. Det omfatter forvaltning av dokumentasjon som ikke skal journalføres i tillegg til håndtering av styrende dokumentasjon, teknisk dokumentasjon, interne rutiner for saksbehandling, strategier for publisering av dokumenter internt og eksternt, samt flere andre oppgaver som berører andre fagområder enn arkiv. I det følgende vil vi kun omtale tjenesten som arkiv. 2.2 TJENESTEAVTALER Alle tjenester som overføres til tjenestesenteret og som NHN skal levere til sine kunder, skal reguleres gjennom tjenesteavtaler. Det anbefales å etablere to avtalenivåer, der Avtale om tjenesteleveranse er en overordnet avtale, og en tjenestebeskrivelse som beskriver kravene til en gitt tjeneste. Det skal inngås en avtale om tjenesteleveranse med hver enkelt kunde. Avtalen skal inneholde alt som regulerer forholdet mellom NHN og den enkelte kunde på overordnet nivå. Avtalen skal bl.a. inneholde: Partenes forpliktelser Overordnet om samhandling mellom partene Hvilke tjenester NHN leverer gjennom tjenestesenteret Oversikt over kundens tjenester Overordnet om tjenestenivå inkludert KPI-er Prosesser for oppfølging og endring av tjenester Overordnede rapporteringsrutiner Eventuelle økonomiske forhold mellom NHN og den enkelte kunde For hver tjeneste NHN skal levere til den enkelte kunde skal det utarbeides en tjenestebeskrivelse som beskriver Den aktuelle tjenesten Tjenestenivå inkludert KPI-er Oversikt over eksisterende tilleggstjenester som kan bestilles Beskrivelse av bestillingsprosess for tilleggstjenester Eventuelle tjenestespesifikke krav til rapportering eller forpliktelser dersom disse avviker fra det som er beskrevet i avtale om tjenesteleveranse. Mal for avtale om tjenesteleveranse og tjenestebeskrivelse er utarbeidet, se vedlegget i kapittel 10.1 og Disse må etableres med den enkelte kunde i forbindelse med overføringen av ansvaret til NHN. 2.3 KUNDENE AV TJENESTESENTERET Kundene av tjenestesenteret vil være de som eier det virksomhetsbehovet som eksisterer og bestiller tjenester av tjenestesenteret i NHN. Når tjenestesenteret er etablert vil det ha tolv kunder, derav elleve eksterne kunder gjennom virksomhetene i den sentrale helseforvaltningen, og en intern kunde som er NHN sin øvrige virksomhet, se Figur 1. De eksterne kundene av tjenestesenteret fremkommer under i alfabetisk rekkefølge: 1. Bioteknologirådet BTR) 2. Direktoratet for e-helse (e-helse) 3. Folkehelseinstituttet (FHI) 4. Helsedirektoratet (Hdir) 5. Helseøkonomiforvaltningen (Helfo) 6. Helseklage (HK) 7. Norsk Pasientskadeerstatning (NPE) 8. Pasient- og brukerombudene (POBO) 9. Statens helsetilsyn (HTIL) 10. Statens legemiddelverk (LMV) 11. Statens strålevern (NRPA) Intern kunde: 12. Norsk Helsenett (NHN)

12 12 Figur 1 Kundene av tjenestesenteret 2.4 KANALER MOT KUNDER OG LEVERANDØRER De ulike kundene til tjenestesenteret vil ha ulike kanaler for dialog med NHN. Dette vil knytte seg til henholdsvis mottak av brukerhenvendelser, og mer løpende kundedialog på ulikt nivå Mottak av brukerhenvendelser i kunde- og driftssenter NHN har i dag et kunde- og driftssenter 8 som mottar alle henvendelsene fra sine brukere og kunder. Figur 2 kanaler for brukerhenvendelser Kundene kan, som illustrert i Figur 2, henvende seg via telefon, e-post eller via internett: Telefoni: 5-sifret telefonnummer uten innvalg med Competella sentralbordsystem E-post: Alle bestillinger via hjemmesiden kommer som e-post og plukkes manuelt av saksbehandlerne i kunde- og driftssenteret. Disse henvendelsene er ikke linket opp mot telefonisystemet. Internett: NHN har digitalt skjema med e-signering samt søknadsskjema og informasjon for andre skjema tilgjengelig på hjemmesiden deres. Ved etablering av tjenestesenteret må NHN vurdere om det skal bygges videre på eksisterende brukerstøttesystemer i virksomhetene, eller om en går til anskaffelse av en ny løsning. Det bør på kort sikt etableres en egen avdeling eller seksjon (eks. kunde- og driftssenter Oslo) som er organisert som en del av tjenestesenteret og bemannet med overført personell fra virksomhetene. Disse vil håndtere henvendelser relatert til tjenestesenteret. På sikt skal alle kunde- og brukerhenvendelser håndteres enhetlig, dette henger sammen med etableringen av felles ITIL-prosesser og -roller. For mer detaljer om målbilde for brukerstøtte, se delrapport 3, kapittel 4. 8 Kunde og driftssenteret (KD) er både lokalisert i Tromsø og i Trondheim. KD Tromsø har ansvar på dagtid, mens KD Trondheim har ansvar på kveldstid/helg (24/7). I tillegg har KD Trondheim et mer utvidet ansvar enn brukerhåndtering.

13 Kundedialog og kundeoppfølging NHN har i dag delt kundeoppfølging inn i strategisk, taktisk og operativt nivå som illustrert i Figur 3. Figur 3 Nivå på kundedialog Ledergruppen i NHN er ansvarlig for oppfølging på det strategiske nivået. Dette inkluderer jevnlige møter med ledelsen hos de største kundene. Tjenesteansvarlige i NHN er ansvarlig for oppfølging på det taktiske nivået. Det inkluderer oppfølging av den spesifikke tjenesten med tilhørende tjenesteavtaler i samarbeid med kundens representant. I tillegg vil tjenesteansvarlig sørge for å innhente kundens behov for endringer og tilpasninger, og opprettholde en god dialog med kunden. Driftsansvarlige i NHN er ansvarlige for oppfølging på operativt nivå. De har jevnlig dialog med representantene hos kundene og sikrer at daglig drift er i henhold til avtale og sikrer løpende avklaringer ved behov. Tjenestesenteret vil ta i bruk samme struktur for oppfølging av virksomhetene på taktisk og operativt nivå. Det bør vurderes om det skal etableres en ny rolle som kundeansvarlig/nøkkelkundeansvarlig. Denne rollen vil ha et ansvar for oppfølging av kundene på tvers av de tjenestene virksomhetene mottar, og bør følge opp tjenesteleveranseavtalen mellom kunden og NHN.

14 14 3 ORGANISERING OG LOKALISERING 3.1 ORGANISERING AV TJENESTESENTERET NHN har hatt en rask organisk vekst gjennom de siste årene, fra drøyt 60 ansatte i 2010 til 180 ansatte i NHN har i denne perioden justert og tilpasset organisasjonen flere ganger, ut fra hva som har vært utfordringer og behov til enhver tid. Det ligger en grunnleggende forutsetning i hele NHN sin virksomhetskultur at organisasjonen skal være dynamisk og tilpasse seg nye oppgaver. Dette er basert på forståelsen av selskapets rolle som en ren tjenesteleverandør som alltid skal respondere og levere på kundenes behov. Det er viktig for NHN at det ikke er strukturer som definerer organisasjonen, men hvilke oppgaver virksomheten til enhver tid får og hvordan organisasjonen på en mest mulig optimal måte kan tilpasses oppgavene. Dette er en grunnleggende kontekst når dagens og fremtidig organisering presenteres under, da skjematiske fremstillinger av organisasjoner i sitt vesen er statiske. I det følgende presenteres også kriterier NHN legger til grunn for fremtidig organisering av tjenestesenteret Dagens organisering NHN er p.t. - som illustrert i Figur 4 organisert i syv avdelinger. To avdelinger for støttetjenester (HR og kommunikasjon, og Økonomi og finans), samt egne avdelinger for prosjektledelse, arkitektur og utvikling, produkt samt to driftsavdeling. Avdelingene består av 12 seksjoner, to under HR og kommunikasjon og ti under driftsavdelingene. Figur 4 Dagens organisering i NHN En seksjon er der medarbeiderne har sin personalmessige tilknytning og oppfølging. For å sikre et hensiktsmessig lederspenn skal en seksjon bestå av maks 15 personer. Seksjonsleder er personalansvarlig for alle medarbeidere i seksjonen og skal i samarbeid med hver enkelt ansatt sikre tilpassede utviklingsløp gjennom praksis og kurs/etterutdanning. I tillegg skal seksjonsleder sørge for en effektiv og tilpasset ressursallokering. I tillegg til seksjonene organiseres driftsteam som har operativt ansvar for et gitt driftsområde. Det kan representere en samling av grunnleggende infrastruktur- og grunntjenester som understøtter enten alle eksterne tjenester, eller én eller flere eksterne tjenester. Driftsteamene er således tjenestefokusert. Et driftsteam består av en gruppe av ansatte innenfor én, eller på tvers av flere, seksjon(er). Driftsteamet er ansvarlig for å levere i henhold til tjenesteavtaler som knyttes til tjenesten og rapportere på dette Fremtidig organisering Etableringen av tjenestesenteret representerer en betydelig endring av NHN og utløser dermed et behov for en ny og tilpasset organisasjon. Det er fra alle berørte aktører presisert som overordnet viktig at dagens kjerneproduksjon ikke skal påvirkes negativt. Tjenestesenteret har enkelte likheter med driftsavdelingene, men

15 15 representerer samtidig en annen innretting hva gjelder tjenestespekter, kunder og brukere. Det er også avgjørende viktig å skille disse operasjonelt og regnskapsmessig. Det er derfor naturlig å skille disse rent organisatorisk. Med bakgrunn i dette blir driftsavdeling 1 og 2 slått sammen til en helsedivisjon mens tjenestesenteret organiseres som en egen divisjon, der lederen av tjenestesenteret vil inngå i NHN sin ledergruppe, slik det fremgår av Figur 5. Figur 5 Organisering av tjenestesenteret som divisjon i NHN Organiseringen internt i tjenestesenterdivisjonen vil baseres på noen kriterier som understøtter formålet med tjenestesenteret, og som kan ha strukturelle implikasjoner (se Tabell 5). Kriteriene tar utgangspunkt i de eksisterende forutsetninger NHN i dag legger til grunn for organisering av sin virksomhet. Tabell 5 Kriterier for organiseringen av tjenestesenteret Designkriterier Organisasjonsmodellen skal Tjenestefokusert legge til rette for brukerorienterte tjenester og tydelig tjenesteansvar Kundeorientert legge til rette for tydelig oppfølging og støtte til kundene gjennom bl.a. et enkelt brukergrensesnitt Effektivt driftsansvar legge til rette for et effektivt driftsansvar av definerte tjenester Håndterbart kontrollspenn medvirke til et håndterbart kontroll- og ledelsesspenn på ikke mer enn 15 medarbeidere Tydelige roller og ansvar medvirke til tydelige ansvarsområder og roller legge til rette for utvikling av den enkeltes kompetanse og at virksomheten Tiltrekke og utvikle riktig tiltrekker seg rett kompetanse. Gjennom dette skal den sørge for at NHN har kompetanse robuste og attraktive fagmiljøer. Motvirke silotenkning Effektiv ressursbruk Profesjonalisert leveransdørstyring motvirke silotenkning legge til rette for effektiv ressursutnyttelse slik at kompetanse utnyttes på best mulig måte. Gjennom dette skal vi muliggjøre redusert ressursbruk. legge til rette for profesjonalisert leverandørstyring

16 Roller i organisasjonen I forbindelse med organiseringen av tjenestesenteret vil NHN i størst mulig grad gjenbruke eksisterende roller. De rollene som er etablert i NHN i dag fremkommer av Tabell 6. Tabell 6 Eksisterende roller i NHN i dag Rolle Ansvar Administrerende direktør Avdelingsdirektør Seksjonsleder Driftsansvarlig Tjenesteansvarlig Prosessansvarlige Leder 9 og ansvarlig for NHN. Personalansvar for avdelingsdirektørene. Leder og overordnet ansvarlig for avdeling. Inngår i ledergruppen til NHN. Personalansvar for seksjonslederne. Seksjonslederne inngår i ledergruppen til avdelingen og rapporterer til avdelingsdirektøren. Seksjonslederne har følgende definerte oppgaver og ansvar: - Personalansvar (inkl. timeoppfølging) for medarbeidere i sin seksjon - Ansvar for de forskjellige driftsteamene (inkludert utpeke driftsansvarlig) - Budsjettansvar Driftsansvarlig har en koordinerende operativ rolle for et driftsteam og rapporterer til seksjonslederen som er ansvarlig 10 for driftsteamet: - Koordinere driftsteamet og avholde møter ved behov - Koordinere ressurser og kompetanse for driftsområdet i samarbeid med andre driftsansvarlige/seksjonsledere - Forvalte og utvikle ansvarsområdet - Forankre endringsbehov hos tjenesteansvarlig - Periodisk rapportere status En tjenesteansvarlig er merkantilt ansvarlig for en tjeneste og rapporterer til seksjonsleder. Dette innebærer blant annet: - Ansvarlig for etablering av SLA (inkl. pris) og oppfølging/rapportering på denne - Videreutvikle tjenesten inkl. endringer i samråd med kunde, leverandør og driftsteam - Bindeleddet mellom kunde og driftsteam - Utarbeide budsjett og følge opp tjenesteregnskapet (inkl. godkjennelse av timer på sin tjeneste). Følgende prosessansvarlige eksisterer i NHN i dag og er etablert iht. ITIL: - Change manager - Incident manager - Problem manager - Release Manager - Event manager NHN vil jobbe videre med å skissere og beslutte endelig organisering av tjenestesenteret i henhold til disse designkriteriene. Det er ønskelig å involvere leder for tjenestesenteret i denne prosessen dersom det er tid og anledning til dette. Det kan også være behov for å ha en interimløsning for organisering i en overgangsperiode for å sikre stabil drift. Organiseringen av tjenestesenterdivisjonen bør være besluttet innen utgangen av august, senest tidlig september 2016, slik at dette er avklart før en starter prosessen med virksomhetsoverdragelse. 9 Alle ledere i NHN har to hovedansvar, henholdsvis sikre personlig utvikling samt ressursstyring/-allokering. 10 Hvilke seksjonsleder er avhengig av hvilken seksjon hovedvekten av driftsteamets medlemmer er tilknyttet samt seksjonslederens kompetanse.

17 LOKALISERING AV TJENESTESENTERET Det ble lagt til grunn at lokaliseringen av tjenestesenteret skal være i Oslo-området, med mulighet for lokalisering av enkelte funksjoner i Trondheim, Tromsø eller Svalbard på et senere tidspunkt. Alle ansatte som overføres er garantert arbeid på samme geografiske sted pr Når det gjelder mulig lokalisering av enkelte funksjoner i Trondheim, Tromsø og Svalbard forstår NHN dette som et mulighetsrom som må ses i sammenheng med vanlig drift og eventuell senere intern organisasjonsutvikling i NHN. Basert på føringen om etablering i Oslo ble det lagt noen kriterier til grunn for identifisering av et egnet lokale for tjenestesenteret: Nærhet til brukerne som er lokalisert i Oslo, med mulighet for lokalisering i nærheten av andre virksomheter i helsesektoren Gode kollektivtilbud Nærhet til flytoget Et moderne bygg med gode lys-, lyd- og luftforhold Tilrettelagt for åpent landskap Gode kantineforhold Mulighet for rask avklaring og innflytning Basert på overstående kriterier er Monier-bygget i Verkstedveien 1 på Skøyen valgt som lokasjon for det nye tjenestesenteret. Det forventes at kontrakt vil signeres i løpet av kort tid. Skøyen er Norges tredje største kollektivknutepunkt og er lokalisert i direkte nærhet til både tog, flytog og øvrig kollektivtilbud som trikk og buss. Lokasjonen sikrer nærhet til brukerne, og er i samme bygg som Direktoratet for e-helse. Monier-bygget er et nytt, miljøvennlig, svært energieffektivt bygg med gode lys-, lyd- og luftforhold. I lokalene er det blant annet tilgang på sykkelparkering, garderober, takterrasse og god kantine. NHN har fått tildelt 1340 kvadratmeter hvilket tilsier plass til cirka 150 medarbeidere.

18 18 4 STYRINGSMODELL Etableringen av tjenestesenteret medfører et behov for å gjennomgå og videreutvikle dagens styringsmodell i NHN slik at denne hensyntar at NHN som organisasjon får en økt kompleksitet med tanke på nye kunder, tjenester og en tilnærmet dobling av organisasjonen i antall ansatte. NHN har i dag en rekke styrende dokumenter samt eksisterende policies og prosessbeskrivelser. I forbindelse med etableringen av tjenestesenteret er det nødvendig med en gjennomgang av eksisterende dokumentasjon og sikre at NHN får et helhetlig styringssystem som er tilpasset den nye situasjonen. Parallelt må det utarbeides eventuelle nye policyer og prosesser. NHN er opptatt av at styringsmodellen skal være hensiktsmessig og på et tilstrekkelig nivå, som sikrer god styring og understøtter at NHN skal være en tjenesteleverandør som både leverer høy kvalitet, og samtidig er en fleksibel og dynamisk organisasjon. En skisse til overordnet styringsmodell fremkommer av Figur 6. Figuren illustrerer sammenheng mellom overordnede og eksterne krav og føringer med tilhørende styrende dokumenter som ligger til grunn for styringen av NHN som virksomhet. Policyene med tilhørende prosesser, prosedyrer og internkontroll beskriver i mer detalj hvordan NHN skal arbeide. Figur 6 Styringsmodell For å etablere en styringsmodell på et hensiktsmessig nivå foreslås det å bygge videre på eksisterende styrende dokumenter, policies og prosedyrer. I Tabell 7 gis det en oversikt over styrende dokumenter knyttet til styringsprinsipper, policy eller prosedyrer og internkontroll i NHN i dag, samt en status på om disse bør oppdateres og justeres som konsekvens av etableringen av tjenestesenteret.

19 19 Tabell 7 Eksisterende styrende dokumenter, policies, prosedyrer og internkontroll Styrende dokumenter Hva Behov for oppdatering og justering Stiftelsesdokument Vedtekter Dokumentet ifb. stiftelsen av NHN SF i Dokumentet beskriver stifter, vedtekter ved etablering, foretakets styre og revisor, Statens innskudd i foretaket. Vedtektene NHN er tuftet på. Her beskrives navn, eier, formål, struktur for foretaksmøte mv. Sist endret i Ikke behov for endring Bør gjennomgås og oppdateres iht nye tjenester 11. Oppdragsbrev Instruks til administrerende direktør Personalhåndbok Beredskapsstrategi for NHN Strategi 2020 Hvert år mottar NHN et oppdragsbrev fra HOD med informasjon om tildeling av midler, beskrivelse av NHNs hovedoppdrag samt oppfølging og rapportering. Instruksen omhandler administrerende direktørs oppgaver, plikter og rettigheter. Den er basert på lov om statsforetak, eiers styringsbudskap og vedtekter for foretaket. Beskriver HMS, arbeidsvilkår, kompetanseutvikling, lønnssystem samt goder og ordninger Angir føringer, prinsipper og premisser som ligger til grunn for håndtering av kriser hos Norsk Helsenett Beskriver NHNs selskapsstrategi med tilhørende handlingsplaner. Dokumentet omhandler sentrale utfordringer og muligheter, NHNs samfunnsoppdrag, roller og aktør i helsesektoren samt strategiske mål, virkemidler, satsinger og tiltak. Etablert i Handlingsplan Delt inn i mål knyttet opp mot Strategi 2020 og realisering av disse. Handlingsplanen utarbeides årlig Neste oppdragsbrev for 2017 vil inkludere de nye tjenestene. Ikke behov for endring. Ikke behov for endring Ikke behov for endring Strategi 2020 skal uansett revideres, et arbeid som starter i Det vil da være naturlig å se disse prosessene i sammenheng Handlingsplanen for 2017 som fremlegges styret i desember bør hensynta nytt tjenestesenter HR-strategi Etiske retningslinjer Kommunikasjonsstrategi Beskriver NHN som virksomhet og områder som kultur og arbeidsmiljø og målene i strategien. Beskriver gjeldende etiske retningslinjer i NHN, særskilt knyttet til integritet, åpenhet, lojalitet og helse, miljø og sikkerhet. Kommunikasjonsstrategien legger rammene for en målrettet og samordnet kommunikasjon. Her fremkommer bl.a. NHNs metodikk for kommunikasjonsarbeid. Ikke behov for endring Ikke behov for endring Ikke behov for endring Policy Hva Behov for oppdatering og justering 11 De nye tjenestene påvirker NHN s formål presentert i paragraf 3.

20 20 Policy - Økonomistyring Policy - Virksomhetsstyring Policy Fullmakter, innkjøp, avtale og lisensforvaltning Policy - Intern varsling Policy Tipsing Policy - Kompetanseutvikling Beskriver rammene for økonomioppfølging i NHN og har til hensikt å sikre at virksomheten har en sunn økonomi og oppfølging som møter gjeldende regelverk Beskriver rammene for den overordnede virksomhetsstyringen i NHN, for å sikre at virksomheten drives innenfor definerte interne og eksterne rammebetingelser. Beskrivelse av dagens rammer for fullmaketer, innkjøp, avtaleforvaltning og lisensforvaltning i NHN. Her fremkommer prosessen for intern varsling, med link til mal og rutine for varsling. Dokumentet beskriver retningslinjer for tipsing ved restaurantbesøk, overtidsmat transport som skal belastes NHN. Beskriver rammene for hvordan NHN som kompetansebedrift skal jobbe med kompetanseutvikling av sine medarbeidere. Ikke behov for endring Ikke behov for endring Bør gjennomgås og oppdateres mtp. etableringen av anskaffelser i tjenestesenteret, samt innkjøpsstrategi som bør etableres. Ikke behov for endring Ikke behov for endring Er til revidering Prosedyrer og internkontroll Hva Behov for oppdatering og justering Fullmaktsmatrise Oversikt over hvem som har budsjettfullmakt, bestillingsfullmakt til å forplikte NHN innenfor gitte beløpsgrenser, betalingsfullmakt o.l. Gjennomgås og oppdateres. Må utvides med nye roller/navn ifm tjenestesenteret. Avstemmingsrutiner Rutine - innkjøp Rutine regnskapsføring av offentlige midler Rutine inngående faktura ITIL prosesser: Change management Incident management Problem management Release management Lisensbestillingsprosess Styringssystem for sikkerhet Beskriver NHN s avstemmingsrutine/- oversikt Beskriver arbeidsflyten på innkjøp, fra utfylling av rekvisisjon til bestilling gjøres hos leverandør Beskriver hvordan håndtere regnskapsføring av offentlig midler Beskriver hvordan håndtere registrering, kontroll og bokføring av inngående faktura Beskrivelse av utvalgte ITIL prosesser. Beskrivelse av prosessen for bestilling av lisenser Beskrivelse av sikkerhetskrav for bl.a. avviksbehandling, monitorering, sikkerhetsrevisjon, personellsikkerhet Ikke behov for endring Gjennomgås og vurderes oppdatert Ikke behov for endring Ikke behov for endring Gjennomgås og vurderes mot virksomhetenes ITILprosesser. Gjennomgås og oppdateres Ikke behov for endring

21 21 Etableringen av tjenestesenteret genererer også et behov for å etablere og beskrive noen styrende dokumenter. Særskilt knyttet til tydeliggjøring av ansvar for ulike beslutninger eller beskrivelse av samhandling og oppfølging mellom NHN og kundene av tjenestesenteret. Tabell 8 Oversikt over behov for nye styrende dokumenter Behov for nye styrende Beskrivelse dokumenter Tjenesteavtale og tjenestebeskrivelse Innkjøpsstrategi Nye arbeidsprosesser Tjenesteavtalene og tjenestebeskrivelsene vil være et av de mest sentrale nye styrende dokumentene å få etablert. Her beskrives de tjenestene som NHN skal levere til sine kunder og andre viktige forhold knyttet til samhandling, ansvarsfordeling, se kapittel 2.2, samt kapittel 10.1 og 10.2 i vedlegget til denne delrapporten. Innkjøpsstrategien skal ta utgangspunkt i NHNs strategiske utfordringer, prioriteringer og mål, og ved behov bidra til å avklare disse. Innkjøpsstrategien skal være utgangspunktet for hvordan NHNs innkjøpsavdeling skal bidra til realisering av virksomhetsstrategien som skal understøtte virksomhetenes samfunnsoppdrag. Det vil være behov for å etablere nye og felles arbeidsprosesser innenfor tjenestene som blir overført. Dette er beskrevet mer i detalj i delrapport 2 og 3.

22 22 5 FINANSIERINGSMODELL NHN er bedt om å utrede ulike finansieringsmodeller for tjenestesenteret i NHN. Vurdering av alternative finansieringsmodeller må ses opp mot den virksomhetsform aktørene knyttet til tjenestesenteret har (innenfor og utenfor staten som rettsobjekt), samt hvordan ulike regulatoriske rammebetingelser kan ha innvirkning på valg av finansieringsmodell. Finansieringsmodellene kan heller ikke vurderes isolert fra spørsmålet om organisering av aktørene knyttet til tjenestesenteret og deres roller og ansvar. Ett av målene med å etablere tjenestesenteret er å effektivisere og heve kvaliteten i de administrative tjenesteleddene. Således er det behov for å vurdere hvordan ulike finansieringsmodeller understøtter realisering av gevinster, og om de har innvirkning på de ulike aktørenes insentiv for å realisere gevinster. I det videre presenteres kort dagens finansiering av NHN sine tjenester, før vi ser nærmere på alternative finansieringsmodeller for tjenestesenteret. 5.1 DAGENS FINANSIERINGSMODELL Inntektsgrunnlaget til NHN kan deles i følgende kategorier: Medlemsfinansiering Tjeneste- og prosjektsalg Tildeling over statsbudsjettet Administrasjon og tilrettelegging av samband Medlemsfinansiering Aktører i helsesektoren betaler månedlig en fast pris for å ha tilgang til helsenettet. Medlemmene betaler en medlemsavgift, som er differensiert i forhold til kundesegment. Medlemsinntekter utgjorde 36 prosent av totale inntekter i 2015 og er den største inntektsposten. Tjeneste- og prosjektsalg NHN leverer i dag en rekke tjenester til ulike aktører i helsektoren, gjennom eksempelvis drift av tjenester, utvikling og prosjekter. Tjeneste- og prosjektinntektene utgjorde 16 prosent av totale inntekter i Tildeling over statsbudsjettet NHN mottar årlige bevilgninger 12 over statsbudsjettet for å bidra til forenkling, effektivisering og kvalitetssikring av elektroniske tjenester til det beste for pasienter og befolkningen for øvrig. NHN fremmer forslag til disponering av midlene på de ulike oppgavene som fremkommer i oppdragsbrevet fra HOD. Overføring over statsbudsjettet utgjorde 20 prosent av totale inntekter i Administrasjon og tilrettelegging av samband NHN tilbyr sine medlemskunder tilknytningsløsninger til helsenettet ved at de fremskaffer og tilrettelegger for dette. Dette betyr at kunder leier sambandstilknytning til helsenettet. Dette prises avhengig av kundens ønske og mulighet for kapasitet. NHN kjøper sambandstilknytning i hovedsak av Telenor eller Broadnet og denne kostnaden viderefaktureres kunden med et definert påslag. Sambandsinntektene utgjorde 25 prosent av de totale inntektene i For NHN er dette primært en gjennomstrømningsøkonomi. 12 Helse- og omsorgsdepartementet bevilget på bakgrunn av Prop. 1 S ( ) og Innst. 11 S ( ) 107,758 mill. kroner til Norsk Helsenett SF (kapittel 701 post 70).

23 FINANSIERINGSMODELL FOR TJENESTESENTERET Finansieringsmodellen skal beskrive hvordan driften av tjenestesenteret finansieres samt hvordan nødvendige investeringer kan finansieres. I utredningen om konsernmodell for administrative tjenester i sentral helseforvaltning, ble erfaringene fra Departementenes sikkerhets- og serviceorganisasjon (DSS) trukket frem. De jobber etter prinsippmodellen om at driftsutgifter og investeringer som hovedregel dekkes gjennom budsjett/bevilgning og at brukerbetaling kun benyttes dersom det foreligger konkrete begrunnelser for dette. Dette er synliggjort i Figur 7. Fastpris (Budsjettildelt/ engangsbetaling) Enhetspris (Abonnement /stykkpris) Basistjenester (Standardtjenester) Egnet for standardiserte tjenester Utfordring hvis noen tillates å trekke seg ut av tjenesten Figur 7 Erfaringer fra DSS, og finansieringsmodeller a disse Tilleggstjenester (Ekstratjeneste tilpasset en kunde) Utfordring å begrense etterspørsel Egnet for å tilpasse løsninger eller å øke omfang av tjenester Vi er bedt om å utrede ulike finansieringsmodeller. Vi skiller i denne sammenheng mellom drift og investeringer. Finansieringsalternativene fremkommer av Figur 8. Driften foreslås fordelt på henholdsvis basistjenester og tilleggstjenester i tråd med erfaringer fra andre virksomheter 13. Finansiering av investeringer kan sikres gjennom lån, egenkapital, driftsmidler, ekstraoverføringer alternativt leasing/leie/kjøp av tjenester. Figur 8 Oversikt finansieringsalternativer 13 Merk at det finnes alternative finansieringsmodeller, men basert på erfaring fra andre virksomheter og form på de tjenestene som skal leveres fra NHN knyttet til tjenestesenteret, så utredes ikke andre alternativer nærmere.

24 Drift Kundesenteret vil levere tjenester innen IKT, anskaffelser og arkiv. Finansiering av daglig drift av disse representerer totalkostnadene for å drifte basistjenestene samt eventuelle tilleggstjenester. Totalkostnaden inkluderer blant annet lønn, pensjon, sosiale utgifter, administrative kostnader inkludert overhead mv. Basistjenester og tilleggstjenester bør prises på forskjellige måter, noe som er beskrevet nedenfor Basistjenester Budsjettbevilgning fra HOD (alternativ 1) Alternativet innebærer at NHN årlig får tildeling direkte fra HOD for å finansiere tjenestesenteret. Tildelingen tilsvarer en avtalt fastpris på basistjenestene som skal leveres til virksomhetene, og som NHN må budsjettere med. Den enkelte virksomhet vil i budsjettprosessene da ikke lenger budsjettere med kostnaden til de tjenestene som er overført NHN, og tilsvarende budsjettpost vil frafalle og budsjettene justeres ned. Utviklingen i bevilgningen til NHN vil måtte ses i sammenheng med gevinstrealiseringsplanen. NHN vil fasilitere for realisering av gevinster og levering av tjenester, samt synliggjøre dette gjennom gevinstrealiseringsplanen til virksomhetene og HOD. Det vil være opp til HOD å følge opp NHN med tanke på realisering av gevinster. Fastpris betalt fra hver virksomhet (alternativ 2) Alternativet innebærer at den enkelte virksomhet som mottar tjenester fra NHN betaler en avtalt pris 14 årlig for tjenestene tilsvarende en brukerfinansiering. Virksomhetene beholder i utgangspunktet budsjettildelingen fra HOD tilsvarende dagens budsjetter for å kunne betale for tjenesten. I henhold til gevinstrealiseringsplanen for de tjenestene som leveres, vil det synliggjøres en forventet prisutvikling i tjenesteavtalene som er inngått mellom NHN og den enkelte virksomhet. NHN må ha en transparent prisstruktur og synliggjøre gevinstpotensial til både HOD og virksomhetene. HOD må følge opp NHN på realisering av gevinster og diskutere omdisponering av midler med den enkelte virksomhet Vurdering av alternativene for basistjenester Et godt samarbeid og akseptert modell for finansiering For å sikre et velfungerende samarbeid mellom NHN som leverandør og virksomhetene som mottaker og kunde, så vil god dialog og gjensidig tillit være et viktig fundament. Virksomhetene, som kunde, bør med fordel være trygg på leverandørens motiver. Hvordan tjenestene finansieres forventes derfor å ha innvirkning på hvorvidt finansieringsmodellen aksepteres av virksomhetene og således påvirker samarbeidet og tilliten. Alternativ 1, budsjettildeling fra HOD til NHN, medfører en reduksjon i virksomhetenes budsjetter når de ikke lenger skal budsjettere med kostnaden til overførte tjenester. Det kan antas at en slik budsjettjustering kan oppfattes mer negativt fra virksomhetene, blant annet fordi virksomhetene i liten grad har noen forhandlingsmulighet ovenfor NHN dersom de ikke besitter midlene som finansierer tjenestene. Med hensyn til å velge en finansieringsmodell som er akseptert av begge parter, anses direkte betaling fra hver virksomhet som et bedre alternativ. Insentiver og realisering av gevinster Effektivisering og realisering av gevinster er et av hovedmålene med å etablere tjenestesenteret i NHN, og valg av finansieringsmodell har direkte påvirkning på hvor i statsforvaltningen gevinstene hentes ut og hvilke insentiver de ulike aktørene har for å bidra til dette. Dersom man velger en direktebevilgning fra HOD til NHN, vil en effektivisering av tjenestene medføre en justert tildeling til NHN over tid. HOD vil i dette alternativet være den som tar ut gevinsten og er ansvarlig for omdisponering. I alternativ 2, som innebærer at virksomhetene betaler NHN for tjenestene de mottar, vil effektiviseringen tas ut i den enkelte virksomhet i henhold til justering av pris på tjenesten. I sistnevnte alternativ vil den enkelte virksomhet måtte diskutere omdisponering med HOD som en del av styringsdialogen. I begge alternativ har HOD mulighet til å påvirke omdisponeringen av realiserte gevinster. Det er HOD, som styrende departement, som bør ta stilling til håndtering av omdisponering. Samtidig bør valget av modell ses i sammenheng med hvilke insentiver de ulike aktørene har for å bidra til realisering av gevinster. I alternativ 1, der NHN bevilges midlene direkte fra HOD, vil virksomhetene ikke lenger budsjettere med kostnaden for tjenestene etter at disse er overført NHN. I dette alternativet vil virksomhetene i mindre grad ha insentiv for å bidra til realisering av gevinster, da deres budsjetter allerede er nedjustert og tjenesteavtaler regulerer nivået og kvaliteten på tjenestene. Dersom virksomhetene betaler årlig for de tjenestene de mottar, kan det bidra til større insentiv i den enkelte virksomhet til å bidra til gevinstrealisering for å få mer effektive tjenester. I styringsdialogen med HOD vil virksomhetene da ha et større handlingsrom, som vil være 14 Fastpris basert på kostnadsdekning som også inkluderer fordeling av felles kostnader for tjenestesenteret samt nødvendige investeringer

25 25 oppe for diskusjon i forhold til omdisponering. Dette gir samtidig virksomhetene en forhandlingsposisjon overfor NHN dersom de opplever at de ikke får tjenester i henhold til avtalt kvalitet, og reduserer risikoen for at HOD blir et administrativt mellomledd mellom virksomhetene og NHN. Samsvar mellom finansieringsmodell for tjenestesenteret og finansiering av øvrige tjenester i NHN Finansieringsmodellene som skisseres for tjenestesenteret bør ses i sammenheng med hvordan øvrige tjenester er finansiert i NHN i dag for å sikre en effektiv og mest mulig lik måte å finansiere tjenester på tvers av NHN som virksomhet. De øvrige tjenestene som NHN i dag leverer blir i hovedsak finansiert ved at aktørene i helsesektoren betaler for de tjenestene NHN tilrettelegger for og leverer gjennom tjeneste- og prosjektsalg, medlemsfinansieringen for tilgangen til Helsenettet og for administrasjon og tilrettelegging av samband. Det vurderes dithen at alternativ 2, fakturering til virksomhetene, ligner mest på dagens finansieringsmodell. NHN anser begge alternativene som en forutsigbar finansieringskilde av tjenestene, og anser det ikke som mindre forutsigbart at virksomhetene skal betale for tjenestene. Regulatoriske begrensninger Det er nødvendig å vurdere finansieringsmodellene opp mot eksisterende regulatoriske begrensinger knyttet til finansiering, særskilt knyttet til regelverket om statsstøtte. Høsten 2015 gjennomførte ALT advokatfirma 15 en rettslig vurdering av NHN med særlig fokus på EØS-avtalens regler om statsstøtte og offentlige anskaffelser. Rapporten konkluderer blant annet med at det ikke anses å være konflikt med gjeldende regelverk dersom NHN leverer tjenester til virksomheter som er majoritetsstyrt av HOD (kontrollvilkåret). I denne sammenheng med etableringen av tjenestesenteret, hvor alle berørte virksomheter er direkte underlagt HOD, anses det som tjenesteyting i utvidet egenregi. Det vurderes derfor at ingen av finansieringsmodellene er i konflikt med regulatoriske begrensninger og sånn sett er nøytrale på dette punktet Anbefaling basistjenester Budsjettbevilgning og fastpris er gjennomførbare løsninger, men representerer ulike fordeler og ulemper. Dette gjelder ikke minst knyttet til samsvar med eksisterende finansieringsmodell i NHN, insentiver og realisering av gevinster og forventningen om en modell flest mulig kan akseptere. Samlet sett anbefaler vi en finansieringsmodell der virksomhetene betaler en årlig fastpris 16 for de tjenester som leveres. Denne årlige overføringen anbefales å gjøres forskuddsvis primo januar. Tabell 9 Vurdering av finansieringsmodell for basistjenester Bevilgning fra HOD Betaling fra hver virksomhet En akseptert modell Insentiver og gevinstrealisering Samsvar finansieringsmodell Regulatoriske begrensninger Tilleggstjenester Dersom en virksomhet har et ønske om at NHN leverer en tjeneste som er utenfor det tjenesteavtalen definerer som basistjenester, og det blir en felles enighet om dette, så vil denne tjenesten bli definert som en tilleggstjeneste. De vanligste måtene å prise tilleggstjenester på er som abonnement eller stykkpris. Videre tar vi utgangspunkt i at tilleggstjenester betales fra den enkelte virksomhet, i tråd med anbefalingen knyttet til basistjenester : Rettslig vurdering av Norsk Helsenett SF og fremtidig modell for offentlig tilbud av nødvendige IKT-tjenester med særlig fokus på EØSavtalens regler om statsstøtte og offentlige anskaffelser. 16 Fastpris basert på kostnadsdekning som også inkluderer fordeling av felles kostnader for tjenestesenteret samt nødvendige investeringer.

26 26 Abonnement betalt fra de virksomheter som ønsker tilleggstjenester En tilleggstjeneste kan prises som et abonnement der de virksomhetene som ønsker tjenesten betaler en abonnementspris. Abonnementet kan være for hele virksomheten eller for enkeltbrukere, og prisen kan være for en periode eller for et visst antall «bestillinger». Abonnementsprisen kan således prises forskjellig basert på volum og tidshorisont. For å sikre forutsigbarhet for både virksomhetene og NHN bør finansiering gjennom abonnement fungere som en a-kontoordning der hver virksomhet setter av en budsjettpost som er i henhold til forventet forbruk, og der virksomhetene betaler for faktisk forbruk i etterkant. Stykkpris på tilleggstjenester En alternativ måte å finansiere tilleggstjenester på er å definere en stykkpris per tilleggstjeneste som den enkelte virksomhet ønsker at NHN skal levere. NHN og den enkelte virksomhet må i et slikt tilfelle bli enige om en pris på tilleggstjenestene som knytter seg til faktisk kostnad på tilleggstjenestene Vurdering av alternativene for tilleggstjenester Egnethet av finansieringsmodell for tilleggstjenestene Valg av finansiering må ses opp mot den type tjeneste som skal leveres. Tjenestesenteret skal levere følgende basistjenester: IKT-drift og brukerstøtte, anskaffelser og arkiv. Eventuelle tilleggstjenester vil bygge på disse tjenestene og kan eksempelvis være utviklingsbidrag, prosjektdeltakelse eller hosting av utstyr. Dette er tjenester NHN allerede leverer i dag og som tjenesteprises (stykkpris), eksempelvis gjennom avtalt timepris og estimert antall timer på et prosjekt. Det er ønskelig at NHN kan bygge videre på eksisterende finansieringsmodell for tjenestesalg, også for tilleggstjenester. De tilleggstjenester som vil være naturlig å levere for NHN gjennom tjenestesenteret, eksempelvis prosjekt eller utviklingsbidrag vil variere i omfang, kompleksitet og tid. Dette medfører at det er hensiktsmessig vurdere stykkpris i samråd med den enkelte virksomhet. Det vurderes slik at abonnement således ikke egner seg som finansieringsmodell. Finansiering av usikkerhet Virksomhetene og NHN er alle tjent med at prisene er så lave som mulig så lenge kostnadene til tjenesten blir dekket. Usikkerheten forbundet med tilleggstjenester vil påvirke eksempelvis hvordan NHN bemanner opp for å kunne levere tilleggstjenestene. Tradisjonelt sett har abonnementsordninger gitt kjøperen (virksomhetene) forutsigbarhet på pris, men leverandøren legger inn en risiko for å dekke usikkerhet i forbruk og sikre gevinst på salget av tjenesten. NHN har i dag et langsiktig resultatkrav som er konsistent med at forsvarlig drift av selskapet er sikret. Det er dermed ikke slik at selskapet skal gi eier høyest mulig avkastning, hvilket er viktig med tanke på valg av finansieringsmodell for tilleggstjenester. Det er ikke ønskelig fra NHN sin side å legge opp til gevinstoppbygging gjennom å velge en abonnementsfinansiering av tilleggstjenester. Samtidig må NHN ha evne til å levere tilleggstjenestene gjennom rett bemanning og ha forutsigbarhet i omfanget av tilleggstjenester. For å redusere denne risikoen er det viktig at virksomhetene og NHN har tett dialog om forventninger og prognoser for omfang av tilleggstjenester frem i tid slik at NHN ikke må prise en stor risiko inn i stykkprisen, men at stykkprisen er transparent og knytter seg til å dekke reell kostnad Anbefaling tilleggstjenester Det er en åpenbar forventning om at NHN leverer tjenester til lavest mulig kost og en definert kvalitet. Utover basistjenestene vil en stykkprisfinansiering av tilleggstjenester sikre at virksomhetene kun betaler for det som er avtalt. For å sikre at forutsigbarhet for begge parter bør forventet behov for tilleggstjenester knyttes opp til den årlige budsjettprosessen. Dette vil bidra til priser som representerer faktisk kostnad, samtidig som NHN kan sikre tilstrekkelig bemanning. Bruk av abonnement som tar utgangspunkt i en á konto-ordning ville redusert risikoen for at virksomhetene betaler for mer enn de faktisk bruker. Motsatt ville det økt risikoen for feilbemanning og kostnadsoverskridelser hos NHN. Derfor anbefaler vi ikke en slik løsning for kjøp av tilleggstjenester. Vi anbefaler å benytte stykkprising av de tilleggstjenestene som virksomhetene ønsker at NHN leverer. Tabell 10 Vurdering av prismodell for tilleggstjenester Egnethet mellom finansieringsmodell og tilleggstjeneste Finansiering av usikkerhet Abonnement - - Stykkprising + +

27 Investeringer I forbindelse med etablering av tjenestesenteret vil NHN «arve» det investeringsbehovet som eksisterer i virksomhetene i dag, samtidig som etableringen også generer noe økt behov for investeringer. Hovedvekten av estimerte etableringsutgifter knyttet til tjenestesenteret er prosjektkostnader 17. Kostnadene kan splittes i interne og eksterne kostnader knyttet til ressursbruk. De interne kostnadene dekkes løpende over drift gjennom lønnskostnader for interne ressurser, og skal sees bort i fra. I tillegg vil det være nødvendig med investering i anskaffelsessystemer og kontorinventar. Tallene for etableringsutgiftene og investeringsbehovet er presentert i Tabell 11 nedenfor. Tabell 11 Antatt investeringer i forbindelse med tjenestesenteret for NHN i perioden Behov for investeringer i perioden (MNOK) Akkumulert Totale prosjektkostnader (ressurser) 13,3 23,7 11,3 - Interne 5,6 9,7 5,6 - Eksterne 7,7 14,0 5,6 Kontorinventar 3,5 0,2 Investering i anskaffelsessystemer 2,9 2,6 Sum eks. interne prosjektkostnader 11,2 17,1 8,2 36,5 Behov for investeringer innen IKT (se delrapport 3) anbefales gjort gjennom å benytte leie av tjenester istedenfor alternativet med større investeringer i utstyr 18. Disse investeringene er det derfor sett bort i fra investeringstallene presentert ovenfor. Vurderingene og anbefalingen i dette kapitlet vil omhandle de tre områdene ovenfor som utgjør en utgift på totalt 36,5 MNOK over de neste tre årene. Det finnes ulike alternativer til finansiering for NHN: - Finansieringstilbyder (bank) - Egenkapital - Ekstraoverføring fra HOD - Ekstraoverføring fra virksomhetene - Leasing - Leie/kjøp av tjenester Hvilken finansieringsform man velger bør analyseres opp mot hvor stort investeringsbehovet er, finansieringskostnad og likviditetssituasjon i NHN inkludert tjenestesenteret. Nedenfor beskrives de ulike finansieringsalternativene som er skissert, og deres egnethet for NHN Finansieringstilbyder (bank) Fremtidige investeringer kan lånefinansieres via en finansieringstilbyder. Det kan for eksempel være aktuelt å etablere en kassekreditt som dekker mer kortsiktige etablerings- eller investeringskostnader. Foretakets vedtekter 12 regulerer låneopptak på følgende måte: «Saker om langsiktige vesentlige låneopptak skal skriftlig forelegges departementet. Foretaket kan bare ta opp lån eller gi garantier for så vidt som det etter låneopptaket eller garantistillelsen er dekning for foretakets samlede lån og garantiansvar i verdien av foretakets eiendeler 19». Dette innebærer at HOD må godkjenne et eventuelt låneopptak. Videre bør det være samsvar mellom nedbetalingsplan og avskrivningsplan for å sikre at det er dekning for låneopptaket i verdien av den investerte eiendelen. Utover dette gir ikke vedtektene noen begrensning for mulig lånefinansiering. Historisk har NHN vært restriktive til bruk av lån og har ikke benyttet ordinære lån som finansieringskilde til investeringer. NHN har i dag en solid balanse med tilhørende høy egenkapitalandel, og det vil derfor være sannsynlig at de vil kunne ha mulighet til å få finansiering via en finansieringstilbyder. 17 Prosjektkostnader består her av ressursbruk på interne og eksterne timer. 18 Se kapittel 4 «Operasjonell leveranse modell» og delkapittel «Gevinstrealisering for detaljer». 19 Vedtekter for Norsk Helsenett SF.

28 Egenkapital Per var NHNs egenkapital 121,6 MNOK. Egenkapitalen er bygget opp over tid basert på eksisterende kunder og tjenestesalg. Deler av egenkapitalen er investert i varige driftsmidler, mens selskapet hadde 114,9 MNOK i bankinnskudd, kontanter og lignende (eksklusive bundne bankmidler til skattetrekk) per Finansiering via NHNs opptjente likvide egenkapital, samt over fremtidig løpende drift, er en mulighet. Handlingsrommet fremover i tid er imidlertid begrenset som følge av NHNs resultatmål og det kan derfor være krevende å realisere store investeringer over driften. Dette analyseres og omtales i mer detalj i kapittel Ekstraoverføringer tilknyttet investeringer fra HOD På tilsvarende måte som NHN i dag får budsjettilskudd for prosjekter over Statsbudsjettet, er det mulig å finansiere investeringer gjennom ekstraoverføringer fra HOD årlig dersom det blir spilt inn som en del av årlig budsjettprosess. Det ansees som lite sannsynlig at NHN vil motta en ekstraoverføring fra HOD Ekstraoverføringer fra virksomhetene Ekstraoverføringer fra virksomhetene i løpet av budsjettåret er også en mulig finansieringskilde. Imidlertid anses dette alternativet som lite sannsynlig i praksis. De fleste virksomheter må prioritere internt vedrørende disponering av midler, og det anses som lite sannsynlig at det eksisterer midler i den enkelte virksomhet som kan overføres NHN i løpet av året for å finansiere investeringer. Den enkelte virksomhet er forventet å benytte de midler som er tildelt over statsbudsjettet, og som er i henhold til eget budsjettbehov. Således virker det lite hensiktsmessig at NHN skal basere en investering på ekstraoverføringer fra virksomhetene Leasing Et alternativ til å bruke lån/egenkapital er å finansiere investeringer ved leasing. I praksis betyr dette at leasingtilbyder betaler utstyrets kjøpspris til leverandør og blir eier av utstyret. NHN vil disponere utstyret mot å betale leie over et avtalt tidsrom slik at kostnaden blir fordelt over den tiden virksomheten kan gjøre nytte av utstyret. Det vil være foretrukket å inngå en leasingavtale basert på forskuddsleie. Man må være oppmerksom på at det kan være dyrt å tre ut av en leasingavtale i leieperioden, dersom det skulle vise seg ønskelig å kvitte seg med driftsmiddelet i leieperioden. Leasing vil ikke være en aktuell finansieringskilde for prosjektkostnader eller møbler. Investering i anskaffelsessystemer er i hovedsak knyttet til utvikling og lisenser slik at leasing heller ikke vil være egnet for denne investeringen Leie/kjøp av tjenester Et alternativ til leasing er å leie/kjøpe tjenester driftet av andre fremfor å investere selv. NHN kan da kjøpe en tjeneste av en tredjepart som er spesialisert på å levere disse tjenestene som også har som mål å tilby tjenestene til en konkurransedyktig pris med god kvalitet. NHN slipper da å gjøre en investering og kan dekke kostnaden over drift. I tillegg vil NHN vil ha muligheten til å skalere behovet og betale kun for det de bruker. Dette alternativet er benyttet for IKT som et alternativ til investeringer av utstyr, men vil ikke være egnet for etableringskostnader og investeringer omtalt i dette kapitlet Vurderinger for finansiering av investeringer Valg av finansieringskilde for investeringer må ses i sammenheng med investeringens art. Det er flere alternativ for finansiering av investeringer med ulike fordeler og ulemper. Det er anledning til å kombinere finansieringskildene, avhengig av tidspunkt for, karakter av og størrelse på investeringen. Størstedelen av etableringskostnadene for tjenestesenteret er prosjektkostnader 20. Dette vil være løpende ekstraordinære kostnader, som vil måtte inkluderes i basis- og stykkprisingen over tid. Imidlertid må virksomhetene presenteres en jevn og godt fundert pris som er økonomisk bærekraftig både for dem og NHN. Økonomisk bærekraftig vil i denne sammenheng bety en pris for virksomhetene som ikke fluktuerer i særlig stor grad fra år til år, samtidig som at den er overkommelig for virksomhetene å håndtere over tid. Videre må den dekke inn NHNs investeringer og tilhørende valgte finansieringsmåte over tid. Med andre ord vil det ikke være økonomisk bærekraftig å pålegge virksomhetene å dekke de reelle årlige etablerings- og investeringsutgiftene per år, inndekningen av utgiftene må derfor tas over en periode på flere år. For å dekke prosjektkostnadene vil det mest aktuelle finansieringsalternativene være lån/kassekreditt 21 fra en finansieringstilbyder, finansiering via opptjent egenkapital eller en kombinasjon av disse. I neste avsnitt 20 Prosjektkostnader består her av ressursbruk på interne og eksterne timer. 21 Kassekreditt er en kortsiktig finansieringskilde, og den har normalt betydelig høyere rentenivå enn et ordinært lån. Det kan likevel være et alternativ for å dekke mindre svingninger i likviditet i løpet av året da prosjektkostnadene betales løpende over de tre første årene.

29 29 analyseres likviditetssituasjonen i NHN fremover i tid i mer detalj. Denne analysen gir innblikk i hvilken grad man har mulighet til å finansiere nye investeringer med eksisterende kontantbeholdning Indikativt anslag på likviditetsnivå Etableringen av tjenestesenteret vil for NHN innebære endringer i inntekst- og kostnadsstrømmer, og således påvirke den løpende likviditetssituasjonen i selskapet. Videre vil etableringen medføre behov for økte investeringer. Som følge av slike endringer er det viktig at NHN unngår å komme i en likviditetssituasjon som gjør at selskapet ikke kan dekke sine løpende forpliktelser (insolvens). Det er derfor beregnet et indikativt anslag på nivå av likviditet som selskapet bør ha til enhver tid. Likviditetsanalysen er overordnet og basert på månedlige estimater for inn- og utbetalinger for dagens NHN inkludert tjenestesenteret i perioden juni 2016 til desember Analysen gir et anslag på et intervall som viser hvilke svingninger og variasjoner i likviditet som selskapet vil være nødt til å kunne dekke til enhver tid. Analysen indikerer at NHN inkludert tjenestesenteret har positiv, og over tid noe økende kontantbeholdning over perioden. I løpet av året er det en nedadgående trend i kontantbeholdningen, før denne får en oppsving i begynnelsen av påfølgende kalenderår som følge av bevilgning fra HOD og at det er forutsatt at virksomhetene betaler årlig hver januar for tjenester levert via tjenestesenteret. Nedre nivå på kontantbeholdning er i analyseperioden estimert til å være cirka 60 MNOK. Figur 9 viser månedlig utvikling i netto kontantstrøm for NHN inkludert tjenestesenteret samt utvikling i kontantbeholdning. Figur 9 Netto kontantstrøm og kontantbeholdning Analysen er basert på flere forenklede og overordnede forutsetninger: - Innbetalinger fra tjenestesenteret: Det er forutsatt at virksomhetene over tid skal dekke alle etableringsutgifter og investering knyttet til tjenestesenteret over en periode på 4 år med en margin på 5%. Det er videre forutsatt at innbetalingen skjer forskuddsvis i primo januar hvert år. Løpende driftskostnader dekkes årlig, også med en margin på 5%. Dette innebærer at virksomhetene betaler årlig (inklusiv mva.) NOK 444,3m i 2017, NOK 445,3m i 2018 og NOK 408,6m i Utbetalinger fra tjenestesenteret: Utbetalinger fra tjenestesenteret er basert på estimater som omtales i kapittel 9 i denne rapporten. Utbetalingene er fordelt per måned etter beste vurdering. Merk spesielt at estimerte gevinstbesparelser innenfor IKT som følge av at oppgaver flyttes fra virksomhetene til et felles tjenestesenter er primært antatt realisert fra og med Kun ett år med gevinstrealisering fra IKT er altså hensyntatt i likviditetsanalysen - Innbetalinger og utbetalinger fra NHNs eksisterende virksomhet: Estimert med utgangspunkt i budsjett for 2016 justert for engangseffekter. Utbetalinger for er inflasjonsjustert med 2,5%. I tillegg er det lagt til utbetalinger knyttet til en planlagt investering i rutere i perioden med en tilhørende effekt på innbetalingene fra kundene. Det er estimert at årlig netto kontantstrøm fra drift i NHN vil gå i tilnærmet null fra og med Som følge av den nevnte planlagte ruterinvesteringen vil netto kontantstrøm være marginalt negativ. 22 I 2019 utgjør estimert besparelse (endring) i andre driftskostnader 32 MNOK. Frem til 2025 er det estimert årlig besparelse på rundt 33 MNOK.

30 30 Tabell 12 nedenfor oppsummerer estimatene for hovedlinjene av inn- og utbetalinger på årlig basis. Tabell 12 Estimerte årlige inn- og utbetalinger i NHN inkludert tjenestesenteret Estimerte årlige inn- og utbetalinger i NHN (MNOK) NHN - innbetaling kunder 266,1 289,6 298,3 306,5 NHN - innbetaling HOD 107,8 110,5 113,2 116,0 NHN - innbetaling annet 11,1 11,4 11,7 12,0 Tjenestesenter - innbetaling virksomheter - 444,3 445,3 408,6 Innbetalinger 384,9 855,7 868,5 43,1 NHN - utbetaling driftskostnader og avgifter (378,0) (372,2) (381,5) (391,1) Tjenestesenter - utbetaling driftskostnader og avgifter (1,7) (426,3) (418,7) (382,4) NHN - investeringer (41,4) (47,8) (48,8) (44,2) Tjenestesenter - investeringer (3,5) (3,1) (2,6) - Tjenestesenter - etableringskostnader (7,7) (14,0) (5,6) - Utbetalinger (432,3) (863,5) (857,1) (817,7) Netto kontantstrøm (47,4) (7,8) 11,3 25,4 Kontantbeholding 67,6 59,8 71,1 96,5 IB - kontantbeholdning 114,9 Netto kontantstrøm NHN (ekskludert tjenestesenter) (34,5) (8,6) (7,1) (0,8) Netto kontantstrøm Tjenestesenter (12,9) 0,8 18,4 26, Oppsummering og videre arbeid I første fase vil basistjenestene basere seg på en fastpris med utgangspunkt i en budsjettmessig kostnadsdekning 23 på tjenestene i henhold til nåsituasjonskartleggingen. Det anbefales at virksomhetene betaler en årlig fastpris for de tjenester som leveres, og at denne overføringen foretas forskuddsvis primo januar hvert år. I løpet av 2-4 år vil NHN selv ta ansvaret for å utarbeide tjenestepriser og budsjettinnspill basert på tjenesteavtaler. Det anbefales at tilleggstjenester finansieres gjennom stykkprising. På det tidspunkt tjenestesenteret etableres vil det være viktig å ha et klart definert skille mellom basistjenester og tilleggstjenester. En overordnet analyse av likviditetsbehovet i NHN indikerer et nedre nivå på kontantbeholdning på 60 MNOK i perioden Analysen er basert på flere forutsetninger, hvorav antall år virksomhetene skal dekke inn etableringsutgifter og investeringer knyttet til tjenestesenteret er essensiell. Eksplisitt vil det være avgjørende at virksomhetene har mulighet til å betale årlig beløp i størrelsesordenen MNOK inklusiv mva. Videre vil det være avgjørende at NHNs eksisterende kontantstrøm fra drift går i tilnærmet null. Vi anbefaler å utrede og analysere prisingen og faktureringen av virksomhetene i mer detalj i det videre arbeidet både i et økonomisk og strategisk perspektiv. Gitt de forutsetningene som ligger til grunn i likviditetsanalysen over, så anbefales det at etableringsutgifter og investeringer knyttet til etableringen av tjenestesenteret finansieres med eksisterende kontantbeholdning. Samtidig kan det være hensiktsmessig å ha kassekreditt tilgjengelig hvis det skjer endringer i forutsetninger som påvirker likviditeten. Dette bør tas videre i arbeidet med etableringen av tjenestesenteret. 23 Kostnadsdekning inkluderer også fordeling av felles kostnader for tjenestesenteret samt nødvendige investeringer. Se økonomiske konsekvenser for NHN kapittel Error! Reference source not found..

31 31 6 OVERORDNET ETABLERINGSSTRATEGI Etableringsstrategien beskriver hvordan tjenestesenteret anbefales etablert. Strategien for hvilke tjenester og virksomheter som overføres når beskrives, i tillegg til hvordan prosessen for virksomhetsoverdragelse av personell anbefales gjennomført. Tjenestesenterets sourcingstrategi for IKT og anskaffelser vil i tillegg kort beskrives. For å sikre at daglig drift i virksomhetene kan fungere hensiktsmessig, og i tillegg ikke begrense gevinstrealiseringen, så er det dokumentert hvordan styringen av anskaffelser og IKT investeringer/prosjekter skal gjennomføres i forberedelses- og migrasjonsfasen. Avslutningsvis er det her presentert en anbefaling til organisering av gjennomføringsprosjektet for høsten IMPLEMENTERINGSSTRATEGI FOR ETABLERING AV TJENESTER OG MIGRERING AV VIRKSOMHETER TIL NYTT TJENESTESENTER Ved etablering av tjenestesenteret må det utarbeides en hensiktsmessig plan for hvilke tjenester og deretter hvilke virksomheter som skal overføres når. Etableringsrekkefølgen må hensynta NHNs mottakskapasitet, nødvendig planleggingstid i NHN og hos virksomhetene, arbeidsomfang knyttet til tekniske løsninger, operasjonell risiko for å hindre nedetid i virksomhetene og hos NHN samt risiko for å miste kritisk personell i en etableringsfase. Felles for tjenestene er at det er lagt til grunn en tilnærming hvor vi først sentraliserer og samler miljøene, så konsoliderer og deretter effektiviserer. Konsolidering innebærer standardisering av prosesser, metoder, verktøy, IKT-plattform mm. For etableringsstrategien er dette et hovedprinsipp, basert på tidligere erfaringer om hvordan man henter ut potensielle gevinster fra en sentralisering av administrative tjenester. Tjenesten arkiv er i konseptfasen, hvilket gjør at det er for tidlig å planlegge inn etableringen av denne, med unntak av at valgt konsept skal være overdratt til det nye tjenestesenteret tidligst og senest Både anskaffelser og IKT er i planleggingsfasen. Tjenestene har ulik karakter og dermed forskjellig strategi for etablering. Detaljerte implementeringsplaner for tjenestene ligger beskrevet i delrapportene som beskriver tjenestene Overføring av anskaffelser Tjenestesenteret i NHN vil etablere anskaffelsesfunksjonen basert på nye prosesser med fokus på kategoristyring. Det er totalt 20 ansatte som vurderes som aktuelle for overføring til det sentrale tjenestesenteret. Kartleggingen indikerer at disse ressursene kompletterer hverandre godt og at de vil dekke en stor del av kompetansebehovene i den sentrale anskaffelsesfunksjonen. Det må defineres nødvendige roller med stillingsbeskrivelser og tilhørende fullmaktsstruktur samtidig som organisasjonsstrukturen defineres. I tillegg til nye prosesser, roller og organisering må støttesystemer på plass. Endelig må grensesnittet mellom NHN og virksomhetene besluttes og tjenesteavtalene inngås. Ansatte kan ha behov for kompetanseheving og det vil være behov for noen nye ressurser. Dette er beskrevet ytterligere i Delrapport 2. Vår vurdering er at overføring av anskaffelser for alle virksomhetene er håndterbart og anbefales overflyttet og tatt imot i én omgang i løpet av desember Av praktiske grunner foreslås den formelle virksomhetsoverdragelsen Det anbefales at anskaffelser er det første virksomhetsområdet som overføres.

32 Overføring av IKT IKT drift og brukerstøtte anses som aktuelle for virksomhetsoverdragelse til tjenestesenteret, i tråd med anbefalingen fra utredningen av konsernmodellen. Majoriteten av de som overføres til NHN vil i utgangspunktet ha samme arbeidsoppgaver og verktøy som før virksomhetsoverdragelsen. Det vil være kjente systemer og tjenester som leveres på samme måte til de samme brukerne. Forskjellen vil være at kontorlokasjonen endres. Det er kun de som er involvert i prosjektene med å forberede og utvikle felles prosesser, roller samt planlegge og etablere ny teknisk plattform som vil få endret oppgaver. Vi anbefaler at deler av dette arbeidet starter i 2016 for å gi raskere gevinst av etableringen av felles tjenestesenter. Systemer og rutiner relatert til administrative rutiner som f.eks. timeføring, reiseregningssystemer m.m. vil kunne representere et behov for opplæring. Ettersom personellet i stor grad vil ha samme oppgaver i kjente miljøer vil risikoen for dårligere stabilitet og tjenestenivå være minimal forbundet med selve virksomhetsoverdragelsen. Som beskrevet i delrapport 3 vil det være en del aktiviteter som må gjennomføres slik at selve virksomhetsoverdragelsen skjer på en så god og effektiv måte som sikrer at personellet får gjennomført sine oppgaver som før. Her er noen av viktigste kort beskrevet. Se for øvrig mer detaljerte planer i delrapport 3: Organisasjon med roller og ansvar må være beskrevet slik at ansvar for tjenestene som leveres virksomhetene er tydelig definert ved virksomhetsoverdragelsen. Det må kartlegges og verifiseres at alt det tekniske vil være på plass slik at alle som får ny kontoradresse vil kunne nå nødvendige systemer og utføre sine arbeidsoppgaver som før. Styringsmodellen må være avklart og avtalt mellom NHN og virksomhetene, slik at eskaleringsrutiner og ansvar er klart definert og forventningsavstemt i avtalene mellom NHN og virksomhetene. Avtaler med bedre beskrevet tjenestenivå må på plass i henhold til prosjektplanen. En nullpunktsmåling må derfor være gjennomført slik at delrapport til avtalene kan utarbeides. Det må være besluttet modell for evt. overdragelse av utstyr med tilhørende lagertelling og åpningsbalanse. Informasjon må være gitt til leverandører og samarbeidspartnere og alle formelle hinder for normal drift fra virksomhetsoverdragelsen må være avklart. Vår vurdering er at virksomhetsoverdragelsen i forhold til IKT-områdene gjennomføres samlet for alle virksomhetene 1. januar Siden overdragelsen omfatter et stort antall medarbeidere som skal mottas på en god måte i Norsk Helsenett, og av hensyn til innflytting i nye lokaler, er det sannsynlig at overføringen kan komme til å strekke seg over første kvartal En virksomhetsoverdragelse på et tidspunkt sikrer at ansatte fra alle virksomhetene blir behandlet likt og at alle får vært med når organisasjon settes med tilhørende roller og ansvar, og ikke minst utvikling av den nye divisjonen i NHN. I tillegg vil alle få vært med å skape en felles kultur for det nye tjenestesenteret. Planlegging og etablering av ny teknisk plattform vil kunne komme i gang raskere da alle de nødvendige ressursene er etablert under samme ledelse på et tidlig tidspunkt. For å sikre en smidig gjennomføring er det viktig at NHN og virksomhetene planlegger en god og åpen prosess for virksomhetsoverdragelse. For NHN må i tillegg prosessen for å motta sine nye medarbeidere med bl.a. nye tilganger, innføring i nye interne systemer og informasjon knyttet til ny arbeidsgiver planlegges godt. Dette vil kreve en sterk involvering av NHN sin HR-avdeling og ledelse i tillegg til lederen for tjenestesenteret Overføring av arkiv Ettersom arkiv fortsatt er i en konseptfase vil implementeringstidspunkt avhenge av anbefalt modell. Vi vil skissere dette mer detaljert i prosjektets designfase som vil gjennomføres på et senere tidspunkt. Aktuelle tjenesteområder vil overføres og være i virke innen 1. juli NHN og virksomhetene avtaler seg imellom hvilke tjenester som kan være relevante å overføre utover dette tidsrommet. Det presenteres dermed ikke en etableringsstrategi for denne tjenesten her.

33 Overordnet tidslinje for etableringen av tjenestesenteret En overordnet tidslinje for etableringen av tjenestesenteret fremkommer av Figur 10, der anskaffelser og IKT overdras per 1. januar Overføring av arkiv planlegges i løpet av høsten 2016 og forventes overført i løpet av våren Figur 10 Overordnet tidslinje for etableringen av tjenestesenteret 6.2 PROSESS FOR VIRKSOMHETSOVERDRAGELSE AV MEDARBEIDERE Arbeidsmiljølovens kapittel 16 og øvrige bestemmelser av betydning for berørte arbeidstakere forutsetter at virksomhetsoverdragelsen skjer på en måte som sikrer arbeidstakerne og tillitsvalgte involvering i prosessen. Virksomhetsoverdragelsen gjelder flere virksomheter, og prosessen må sikre likebehandling mellom disse. Det vil utarbeides maler som skal benyttes av alle virksomhetene for å sikre lik behandling av alle medarbeidere. Prosessen er drøftet i møte med tillitsvalgte og arbeidsgivere fra alle virksomhetene 11. mai I det følgende beskrives den trinnvise prosessen for virksomhetsoverdragelsen Opplæring av ledere Alle ledere i den enkelte virksomhet som har berørte medarbeidere som en del av sitt personalansvar, vil bli invitert på kurs i oppæring i prosessen for virksomhetsoverdragelse. Dette skal sikre lik forståelse for prosessen og samme opplæring i de maler og støttedokumenter som utarbeides. Formålet er å sikre en god og dokumentert prosess samt likebehandling av alle berørte ansatte. Det anbefales at opplæring kan tilbys de tillitsvalgte. Det anbefales videre at opplæringen er obligatorisk for de ledere som har berørte medarbeidere Arbeidsgivers identifikasjon av potensielt berørte medarbeidere, drøftelser med tillitsvalgte og informasjonsmøte med ansatte Dagens arbeidsgiver skal identifisere og lage en oversikt over faste og midlertidig ansatte medarbeidere, inklusive ledere, som er potensielt berørt og som skal inngå i prosessen for virksomhetsoverdragelse, i henhold til definerte tjenester. Denne listen danner utgangspunktet for hvilke ansatte som skal stille til de individuelle samtalene (samtale 1 og 2 under), og der deres synspunkter vil komme frem.

34 34 Det er viktig for ny arbeidsgiver å ha en samlet oversikt over alle medarbeidere som utfører oppgaver innenfor de tjenester denne skal overta ansvaret for. Det er opp til ny arbeidsgiver å vurdere hvorvidt man ønsker å forlenge midlertidige ansettelser innenfor rammene av gjeldende arbeidsmiljølov etter overdragelsen. Drøftelser med arbeidsgiver og tillitsvalgte gjennomføres i den enkelte etat. Kriteriene for identifikasjon av arbeidstakere som utfører oppgaver og funksjoner følger av beskrivelse av de tjenester som skal overføres, og skal anvendes lokalt i de elleve etatene. Arbeidsgiver drøfter med de tillitsvalgte i den enkelte etat om alle berørte medarbeidere er korrekt identifisert i henhold til kriteriene. Det avholdes felles informasjonsmøte med alle ansatte om de kriterier for identifikasjon som vil bli anvendt, om utfallet av samtaler mellom arbeidsgiver og de tillitsvalgte, og om den videre prosessen frem til overdragelsen. Arbeidsgiver kan oppfordre de ansatte til å ta kontakt med nærmeste leder om de tror de er berørt og de har behov for en samtale utover det som er skissert i prosessen Samtale nr. 1 med den ansatte - kartleggingssamtale Første individuelle samtale mellom nåværende arbeidsgiver og den enkelte ansatte er en kartleggingssamtale, for å fastslå om hovedvekten av den ansattes arbeidsoppgaver anses å være omfattet av tjenestene som overføres tjenestesenteret, jf. rapporten av 1. juni I denne samtalen avklares det også om den ansatte har spesielle forventninger til innplassering i ny organisasjon. Det er nærmeste nåværende leder som har ansvar for å gjennomføre kartleggingen, også for ansatte som er i permisjon. Også ansatte i permisjon skal, så langt det lar seg gjøre, bidra til at kartleggingen kan gjennomføres. Den ansatte vil få informasjon om at de gjerne må stille med tillitsvalgt eller egenvalgt rådgiver dersom de ønsker det Konstatering av om den ansatte er omfattet av virksomhetsoverdragelsen Med utgangspunkt i oppgavekartleggingen av den enkelte ansatte, gjør dagens arbeidsgiver en vurdering av om den ansatte er omfattet av virksomhetsoverdragelsen. Der arbeidsoppgavene anses som vesentlig videreført til Norsk Helsenett, skal medarbeideren overføres til Norsk Helsenett i henhold til skissert prosess for virksomhetsoverdragelse. Kriterier for identifikasjon av ansatte med funksjoner som overdras vil være tjenestebeskrivelsene for tjenester som skal overføres, vurdert med utgangspunkt i den enkeltes nåværende stilling Vurdering av mulig innplassering hos ny arbeidsgiver Nåværende og ny arbeidsgiver samarbeider i det praktiske arbeidet med hensyn til punktene under. Medarbeidere som er omfattet av virksomhetsoverdragelsen har rett til «stilling» av samme grunnkarakter i Norsk Helsenett. I denne prosessen vil vi søke å ha på plass informasjon om hvordan den enkelte ansatte foreslås innplassert i NHNs organisasjon så tidlig som mulig. For ansatte som har meldt at de vil gå av med pensjon innen 12 måneder etter overdragelsen må det foretas en vurdering av om det er hensiktsmessig at de blir med over til ny arbeidsgiver. Dette søkes løst individuelt, i samarbeid mellom den ansatte, avgivende etat og NHN, avhengig av omstendighetene i hvert enkelt tilfelle. For ansatte i stilinger med lederansvar vil spørsmålet være om de får stilling av tilsvarende karakter etter overdragelsen. Norsk Helsenett vil ha klart et organisasjonskart før prosessen for virksomhetsoverdragelsen starter. Organisasjonskartet forventes avklart tidlig høst Norsk Helsenetts organisasjonsstruktur med direktør og seksjonsledere forventes å bli fulgt også i tjenestesenteret, og det vil være et begrenset antall lederstillinger som skal besettes. Avklaring av arbeidstakers forventning til innplassering må skje i de individuelle kartleggingssamtalene. For den ansatte er det viktig å kunne se sin mulige nye plass etter overføringen også for å kunne vurdere om de ønsker å

35 35 utøve reservasjonsrett eller bli med over til ny virksomhet. Virksomhetsoverdragelsen innebærer at stillingene blir overdratt som sådan i tråd med arbeidsmiljølovens regler, men vi presiserer at det er mulighet for at det blir omorganiseringer i etterkant av overdragelsen for å skape en optimal organisasjonsstruktur i Norsk Helsenett på sikt, også på ledernivået. I tilfeller der det er flere ansatte som overføres og Norsk Helsenett ikke har tilstrekkelig antall stillinger på det aktuelle stillings-/funksjonsnivå, vil vedkommende ansatt, etter at overdragelsen har funnet sted, kunne få endringsoppsigelse med samtidig tilbud om ny stilling. Med endringsoppsigelse menes at arbeidstakerne sies opp fra sin nåværende ansettelseskontrakt, fordi stillingens grunnpreg og funksjoner endres, men at den ansatte samtidig mottar et tilbud om ny stilling der andre arbeidsoppgaver/funksjoner er beskrevet. Norsk Helsenett vil søke å finne frem til andre passende oppgaver, også i samråd med den det gjelder. Dersom medarbeider takker nei til annen likeverdig eller passende stilling, kan dette i ytterste konsekvens medføre oppsigelse etter at vedkommende har blitt med over til Norsk Helsenett. Det alminnelige krav til saklig grunn for oppsigelse foreligger etter de alminnelige oppsigelsesreglene. Motsatt, dersom vedkommende har valgt å utøve reservasjonsrett og dermed ikke blir overdratt vil reglene for fortrinnsrett i staten komme til anvendelse. Den ansatte vil få skriftlig informasjon om konsekvenser av å utøve reservasjonsrett, se punkt om reservasjonsrett og oppfølging ved reservasjon nedenfor Samtale nr. 2 med den ansatte om foreslått innplassering I andre individuelle samtale mellom dagens arbeidsgiver og den ansatte som er vurdert å være omfattet av virksomhetsoverdragelsen, skal den enkelte kunne komme med innspill til foreslått innplassering i Norsk Helsenett. Alle berørte medarbeidere skal få tilbud om en slik samtale. Samtalene skal prioriteres av både leder og medarbeidere. Der medarbeideren ikke har anledning til å møte til samtalen pga. langtidssykdom, langvarig permisjon eller andre grunner, må samtale bli forsøkt avholdt per telefon, og innplassering likevel finne sted. Ved mer kortvarig fravær skal det legges til rette for å finne passende tidspunkt for samtale dersom medarbeideren ønsker det. Den ansatte vil få informasjon om at de gjerne må stille med tillitsvalgt eller egenvalgt rådgiver dersom de ønsker det Reservasjonsrett Den enkelte medarbeider som er berørt av virksomhetsoverdragelsen har rett til å reservere seg mot overføring. Vedkommende gis skriftlig informasjon om reservasjonsretten (valgretten) og frist på 14 dager for å gjøre denne gjeldende. Hver etat må avklare om det er ansatte som vil reservere seg mot at arbeidsforholdet blir overført til ny arbeidsgiver. Arbeidstaker må gi skriftlig beskjed til nåværende arbeidsgiver om dette Oppfølging ved reservasjon Dersom reservasjonsrett gjøres gjeldende, innebærer dette at vedkommende ikke overføres til Norsk Helsenett, og den det gjelder må selv avklare eventuelt videre ansettelsesforhold med eksisterende arbeidsgiver. Nåværende arbeidsgiver bør ha avklaringssamtale om konsekvenser hvor tema er muligheten for fortsatt ansettelse med samme arbeidsoppgaver. Dette vil kun gjelde i den grad det er gjenværende arbeidsoppgaver som ikke blir omfattet av overdragelsen Informasjonsbrev om overføring Etter at det er avklart om den enkelte ansatte omfattes av virksomhetsoverdragelsen, og det er avklart om noen vil benytte sin reservasjonsrett, sender ny arbeidsgiver skriftlig informasjon til den enkelte ansatte om endelig innplassering i stilling.

36 Oppstart i NHN og nye ansettelsesavtaler Ved innplassering av overførte medarbeidere i Norsk Helsenett må personalinformasjon registreres. Ut fra denne oversikten skal det fremkomme informasjon som gjør det mulig for ny arbeidsgiver å sikre eksempelvis administrative tilganger mv. i Norsk Helsenett ved tiltredelsen. I etterkant av overdragelsen vil Norsk Helsenett starte arbeidet med nye arbeidsavtaler. 6.3 REGNSKAPSMESSIG HÅNDTERING AV VIRKSOMHETSOVERDRAGELSE I tillegg til virksomhetsoverdragelsen vil det være behov for å håndtere prosessen regnskapsmessig. Ved en virksomhetsoverdragelse vil eiendeler knyttet til de ansatte/avdelingene også overdras. Transaksjonen kan sannsynligvis gjøres enten basert på virkelig verdi eller regnskapsmessig kontinuitet 24. Dette må utredes nærmere til høsten. Pensjonsforpliktelser Alle de ansatte i virksomhetene som skal overføres har i dag pensjon i SPK. NHN har offentlig tjenestepensjon hos KLP, hvilket innebærer at alle pensjonsforpliktelser er ivaretatt gjennom "overføringsavtalen" som er en generell avtale som sikrer like rettigheter, uavhengig av pensjonsselskap og selskapsform. Dette gjelder også opparbeidede AFP-rettigheter Driftsmidler Det finnes ulike modeller i forhold til fremtidig håndtering av driftsmidler (primært IKT-relatert utstyr). Et hovedskille i så måte er om driftsmidler skal overdras eller ikke. Dersom eksisterende driftsmidler skal overdras, er det nødvendig og naturlig å etablere en åpningsbalanse. Begge hovedalternativer forutsetter at det blir gjennomført en nødvendig kartlegging av alle relevante driftsmidler og karakteristika ved disse. Dette krever videre utredning, kartlegging og konsekvensvurdering gjennom både 2. og 3. kvartal, før endelig valg tas. Uansett modell vil selvsagt fremtidige anskaffelser måtte finansieres innenfor valgt finansieringsmodell. Mer detaljer rundt vurderingene er beskrevet i Delrapport STYRING FREM TIL VIRKSOMHETSOVERDRAGELSEN OG I MIGRASJONSFASEN Styring av anskaffelser og investeringer NHN gav ut et skriv til prosjektets strategiske gruppe 25 med informasjon om hvordan det er ønskelig at berørte virksomheter håndterer anskaffelser og IKT-prosjekter i forberedelsesfasen frem til virksomhetsoverdragelsen ( ) og i migrasjonsfasen i etterkant. Deltakerne i den strategiske virksomhetsgruppen ble bedt om å kommuniseres disse retningslinjene til relevant personell i organisasjonen Anskaffelser Når tjenestesenteret er etablert i løpet av høsten 2016 vil det bli kommunisert en langsiktig plan for gjennomføring av anskaffelsesprosjekter. I perioden frem til da er det viktig at alle berørte virksomheter etter beste evne synkroniserer sine aktiviteter knyttet til nye anskaffelser, slik at virksomhetenes behov kan ivaretas og inkluderes i de fremtidige planlagte anskaffelsesprosjektene som vil bli gjennomført av tjenestesenteret. Dette er også en helt sentral forutsetning for å lykkes med å ta ut gevinster knyttet til anskaffelsesområdet. 24 Under regnskapsloven og GRS må de overdratte driftsmidlene balanseføres til virkelig verdi, alternativt til kontinuitet da det kan argumenteres for at dette er omorganisering under felles kontroll. For virksomheter med balanseførte driftsmidler vil det være nærliggende å tro at virkelig verdi er tilsvarende bokførte verdier. For virksomheter med ikke-balanseførte driftsmidler må man gjøre et beste estimat for virkelig verdi. 25 Audrun Utskarpen (BTR), Anne-Lise Härter (EHELSE), Gun Peggy Knudsen (FHI), Jan Arild Lyngstad (Hdir & POBO), Jan Mathisen (HELFO), Rose-Marie Christiansen (HK), Jan Fredrik Andresen (HTIL), Ivar Vollset (LMV), Rolf Gunnar Jørstad (NPE), Ole Harbitz (NRPA)

37 37 For å legge til rette for at anskaffelsene kan samkjøres i størst mulig grad, slik at forventede gevinster blir realisert, ber vi om at følgende retningslinjer legges til grunn for anskaffelser 26 i 2016: For pågående anskaffelsesprosjekter Virksomhetene skal vurdere om det er mulig å avlyse den konkrete anskaffelsen og avvente til felles anskaffelsesplan er kommunisert, eventuelt ved å forlenge dagens avtale(r). Hvis det må inngås en ny avtale, skal varigheten på avtalen kortes ned til det som er kommersielt og operativt akseptabelt. Det skal også vurderes om man i kontraktene skal legge inn oppsigelsesklausuler som gjør det mulig å si opp avtalen for å tilslutte seg fellesavtaler som inngås av det nye felles tjenestesenteret. For planlagte anskaffelser Virksomhetene skal vurdere om det er mulig å avvente anskaffelsen til felles anskaffelsesplan er utarbeidet og kommunisert, eventuelt ved å prolongere dagens avtale(r). Hvis det må inngås ny avtale knyttet til en konkret kategori/vare/tjeneste, skal varigheten på avtalen kortes ned til det som er kommersielt og operativt akseptabelt. Det skal også vurderes om det er mulig å legge inn oppsigelsesklausuler som gjør det mulig å si opp avtalen for å tilslutte seg fellesavtaler som inngås av det nye felles tjenestesenteret. For eksisterende avtaler Her er vi i en prosess med å innhente kontraktsdata, inklusive utløpsdato fra alle virksomhetene. Virksomhetene bør ikke utløse opsjoner som kan forplikte virksomheten for en periode på over et halvt år. Dette må skje kun unntaksvis og i helt spesielle tilfeller. Ovenstående retningslinjer gjelder primært administrative kategorier. Når det gjelder spesifikke anskaffelser for hver virksomhet, eksempelvis vaksiner, laboratorieutstyr ol, får hver virksomhet vurdere behovet for å starte nye konkurranser/ inngå nye avtaler. Hvis det er sannsynlig at andre virksomheter har lignende behov innenfor den aktuelle kategorien, ber vi at dere tar kontakt med NHN for å avklare mulighetene for å koordinere anskaffelsen. Som det også er orientert om tidligere, er NHN i en dialog med HINAS angående muligheten for å utvide det samarbeidet som NHN og HINAS har i dag til også å omfatte de virksomhetene som skal inkluderes i tjenestesenteret. Vi vil komme tilbake med nærmere orientering om dette senere. Prosjektet kommuniserer også med Difi og Statens innkjøpssenter om muligheter for samarbeid For pågående eller planlagte IKT-prosjekter Virksomhetene skal vurdere om det er sannsynlig at pågående eller planlagte IKT-relaterte prosjekter vil bli påvirket av etableringen av felles tjenestesenter. Dette kan f.eks. være etablering av nye tjenester, utrulling av ny teknologi eller arkitekturrelaterte teknologiprosjekter. Dersom man er i tvil, eller ser at prosjekter kan være av betydning, ber vi om at NHN kontaktes for å avklare eventuelle aksjoner Styringsmodell og styringsprinsipper I forberedelses og migrasjonsfasen til tjenestesenteret vil det være behov for å ha på plass tydelige ansvarslinjer og styringsprinsipper. Det er viktig å avklare hvilket mandat/ansvar NHN har i forberedelses- og migrasjonsfasen og hvilket ansvar virksomhetene har. Her beskrives overordnede styringsprinsipper som vil gjelde for denne fasen utover prinsippene for anskaffelser og investeringer beskrevet i kapittel Ressurser De overleverende virksomhetene har ansvar for ressursene frem til virksomhetsoverdragelsen. Det inkluderer også oppfølgingen i forbindelse med personalprosessen og tilhørende drøftingssamtaler. Etter virksomhetsoverdragelsen står NHN ansvarlig. Ved personalsaker som vil ha relevans før og etter virksomhetsoverdragelsene (innvilgelse av ferie, permisjoner, langtidssykemeldinger mv.), så er det viktig at disse prosessene kjøres i tett samarbeid mellom virksomhetene og NHN, og at det sikres en god planlegging og overlevering Leveranser Ved virksomhetsoverdragelse vil NHN være ansvarlig for å levere tjenestene definert i kapittel 2.1 til virksomhetene. Tjenesteavtalene inngått mellom NHN og virksomhetene beskrevet i kapittel 2.2 vil definere 26 Inkludert anskaffelser knyttet til IKT

38 38 partenes forpliktelser som kunde og leverandør, samhandlingsmodell og arena, hvilke tjenester som skal leveres til hvilken kvalitet og pris samt forvaltning av avtalen Pågående prosjekter relatert til avdelinger/tjenester som skal virksomhetsoverdras Dersom det er pågående prosjekter hos virksomhetene som gjennomføres innenfor de tjenestene som overføres, så vil NHN gjøre en vurdering i forhold til hvorvidt dette er prosjekter som er aktuelt for videreføring i tjenestesenteret. Dersom disse prosjektene videreføres, må disse prosjektene fullfinansieres av virksomhetene. En gjennomgang og vurdering av disse prosjektene må gjennomføres på et strategisk nivå mellom NHN og virksomhetene i forbindelse med virksomhetsoverdragelsen.

39 39 7 DETALJERT GJENNOMFØRINGSPLAN 7.1 FREMDRIFTSPLAN Ettersom tjenestesenteret skal være etablert vurderer vi det hensiktsmessig at videre arbeid fortsetter også etter denne rapporten er levert. Mange aktiviteter vil kunne startes på før en endelig beslutning hos HOD, mens andre er avhengig av denne aktiviteten. I Figur 11 presenteres behovet for videre arbeid. Figur 11 Oversikt over tjenesteovergripende prosjektplan for neste fase Nedenfor er en beskrivelse av hvilke leveranser og aktiviteter som vil inngå.

40 Organisasjon og HR (Anskaffelser og IKT) Det er behov for å sette organisasjonsstrukturen for tjenestesenteret før prosessen med virksomhetsoverdragelse igangsettes. NHN må beskrive en evt. interim organisering samt en fremtidig organisering av tjenestesenteret. Det må i tillegg gjennomføres drøfting av ny organisering med tillitsvalgte internt i NHN. Det bør gjennomføres en kartlegging av eksisterende kultur og verdier hos NHN og blant medarbeiderne som blir overført, for å arbeide videre med å etablere en felles kultur. Når organisasjonsstrukturen er på plass, må de rollene som går på tvers av tjenestene defineres. Det planlegges å basere seg i stor grad på eksisterende roller, men det er behov for å avdekke og beskrive eventuelle nye roller, eksempelvis kundehåndtering / oppfølging som beskrevet i kapittel Tjenestespesifikke roller defineres under hver tjeneste. Når organisasjonsstrukturen og rollene i den nye organisasjonen er etablert, kan virksomhetsoverdragelsen igangsettes. Det må etableres maler og støttedokumenter, planlegges og gjennomføres opplæring av ledere i virksomhetene, samt støtte prosessen for virksomhetsoverdragelse. Mottakelse av nye medarbeidere må planlegges og gjennomføres, og grensesnitt og praktisk overgang til KLP mv. må avklares. I tillegg til å rekruttere en leder kan det være behov for supplerende rekruttering basert på resultatet av virksomhetsoverdragelsen og gap mot beskrevet behov (eksempelvis for anskaffelser). Her vil behovet komme fra tjenestene mens denne arbeidsstrømmen vil være ansvarlig for gjennomføringen sammen med HR. Som en konsekvens av at NHN får mange nye ansatte fra forskjellige virksomheter, vil det være hensiktsmessig å gjennomføre et arbeid med å sikre felles kultur. Det anbefales at dette arbeidet knyttes tett opp mot mottakelsen av medarbeiderne og at det lages en plan basert på medarbeidernes kartlagte verdier og kultur Organisasjon og HR (Arkiv) Når arkiv er har planlagt gjennomføring og er klar for implementering, vil det være nødvendig å gjenta aktivitetene i tilknytning til organisasjon og HR som tidligere er gjort for anskaffelser og IKT. Dette kan i praksis bli en forlengelse av arbeidet som fremkommer av punkt 7.1.1, over Klargjøring av lokaler og flytting Tjenestesenteret vil ha en felles lokalisering i Oslo. NHN må inngå leiekontrakt for lokaler og deretter utarbeide et romprogram for tjenestesenteret. Det er behov for å anskaffe og klargjøre lokalene med tanke på både interiør og infrastruktur. I parallell må den praktiske flyttingen planlegges, slik at den kan gjennomføres når lokalene er klare og medarbeidere kan samlokaliseres Virksomhetsstyring Styrende dokumenter inkludert policies, fullmakter mv. må etableres eller oppdateres. Det inkluderer ferdigstillelse av de overordnede tjenesteavtalene mellom NHN og virksomhetene (tjenestebeskrivelsene defineres under hver tjeneste). Det innebærer at partenes forpliktelser må defineres, samhandlingsarenaer med tilhørende roller avklares, overordnet tjenestenivå og KPIer må settes, og det må etableres prosesser for oppfølging og endring av tjenestene mv. Rolle, makt og myndighet mellom NHN og virksomhetene må beskrives. Det må i tillegg avklares eventuelle behov for ytterligere styringsprinsipper for forberedelse og migrasjonsfasen mellom NHN og virksomhetene som beskrevet tidligere. For å sikre gevinstrealisering så er det behov for at gevinstrealiseringsplaner ferdigstilles og at gevinsteiere for de ulike gevinstene utpekes i organisasjonen. Det må i tillegg eventuelt igangsettes målinger av gevinstindikatorer i henhold til plan. Aktiviteter som bidrar til realisering av gevinster må identifiseres og det må rapporters i henhold til plan på utvikling

41 Finansielle konsekvenser Basert på valgt finansieringsmodellen må basis- og tilleggstjenester prises, kommuniseres og avtales ovenfor NHN og virksomhetene. NHN sin balanse må oppdateres basert på overførte eiendeler fra virksomhetene og budsjetter må etableres. Det må sikres dialog mellom NHN og virksomhetene i forbindelse med budsjettprosessen for Finansiering av investeringer må avklares og planlegges som beskrevet i kap KOSTNADSOVERSLAG, BUDSJETT OG INVESTERINGSPLAN Prosjektet vil utløse kostnader også i fortsettelsen. I Tabell 13 fremkommer et kostnadsoverslag (fra-til) for å levere de tjenesteovergripende prosjektene. Dette kostnadsoverslaget danner grunnlaget for styring av prosjektet og for kvalitetssikringen av prosjektets kostnadsramme. Dette er foreløpige og relativt grove anslag. Det er her lagt til grunn en estimert timekostnad på 1090 kroner 27 eks. mva. som baserer seg på en 50/50 fordeling mellom intern- og eksterntid. Budsjettert investering i forbindelse med «klargjøring av lokaler» er beskrevet i kapittel 9.1. Tabell 13 Kostnadsoverslag for felles styring og organisering av tjenestesenteret i NHN Prosjektkostnader felles styring og organisering Totalt timeanslag (antall timer) Kostnadsanslag (MNOK) Fra Til Fra Til A1. Organisasjon og HR (Anskaffeler og IKT) ,04 2,53 Organisering av tjenestesenteret ,19 0,21 Roller og ansvar på tvers av tjenestesenteret ,05 0,08 Innplassering av medarbeidere og ledere ,29 0,34 Styre prosess for virksomhetsoverdragelse ,41 0,47 Rekruttering av divisjonsdirektør ,05 0,08 Supplerende rekruttering ,16 0,22 Mottakelse av nye medarbeidere ,55 0,65 Etablere felles kultur ,33 0,49 A2. Organisasjon og HR (Arkiv) ,63 0,73 Innplassering, virksomhetsoverdragelse og mottakelse ,63 0,73 A3. Klargjøring av lokaler og flytting ,47 0,62 Kontraktsinngåelse ,05 0,05 Romplan ,09 0,13 Klargjøring av interiør ,12 0,15 Klargjøring av infrastruktur ,12 0,15 Flytting av eiendeler mv ,09 0,13 A4. Virksomhetsstyring ,75 1,01 Gjennomgå og oppdatere styrende dokumentasjon ,16 0,22 Etablere og inngå tjenesteavtaler ,24 0,27 Koordinere etablering av øvrige styrende dokumenter ,05 0,07 Forankre retningslinjer for gevinstrealisering med HOD og ,11 0,22 etatene Definere gevinsteiere ,02 0,04 Oppfølging og styring av gevinstrealiseringsplan ,16 0,20 A5. Finansielle konsekvenser ,52 0,78 Retningslinjer for prising av tjenester ,11 0,16 Åpningsbalanse inkl. overtakelse av verdier ,11 0,16 Budsjett (Resultat, Balanse inkl. EK, kontantstøm mv.) ,22 0,33 Håndtering av planlagte investeringer ,09 0,13 Totalt ,41 5,68 - Andel internt ,20 2,84 - Andel eksternt ,20 2,84 27 Forutsetningen er en intern timepris på 880 kroner eks. mva. og en ekstern timepris (innleie) på 1300 kroner eks. mva.

42 KVALITETSSIKRING Prosjektet vil arbeide for å sikre at prosjektet blir gjennomført og levert i henhold til avtalt kvalitet. Kvalitetssikringen retter seg mot både faktiske produkter, prosjektstyring og etterlevelse av avtalte metoder og rutiner i prosjektarbeidet. Roller og ansvar i forbindelse med kvalitetssikring vil være som følger: Forventet kvalitet i delprosjektenes produkter/leveranser skal være avstemt og avtalt med prosjekteier. Ansvar for oppnåelse av avtalt kvalitet og daglig oppfølging mot målet ligger hos delprosjektleder. Delprosjektleder skal også rapportere på fremdrift til prosjektleder ved avtalte intervaller (eksempelvis i statusrapportering, enten ukentlig eller månedlig). Prosjektleder har ansvar for å vurdere om produktene er levert med ønsket kvalitet. Endring av kvalitet: Endringer som påvirker prosjektet relatert til kvalitet skal rapporteres til prosjektleder, som en endringsforespørsel. Prosjektleder er ansvarlig for å vurdere og bestemme videre tiltak. I tillegg til den formelle kvalitetssikringen som er beskrevet over vil det være uformell kvalitetssikring gjennom møter og dialog med virksomhetsledere, ledere og øvrige medarbeidere i NHN, og andre status- og koordineringsmøter i prosjektet.

43 43 8 GEVINSTREALISERING Gevinstrealisering er prosessen der man planlegger, organiserer og henter ut forventede og eventuelle ikkeforventede gevinster av et prosjekt. Gevinstrealisering krever systematisk oppfølging gjennom hele prosjektets livsløp, i form av gode analyser i forkant og konkrete planer for oppfølgingen av gevinster underveis i og i etterkant av prosjektet 28. Faser og roller i arbeidet med gevinstrealisering er beskrevet i kapittel 10.3 i vedlegget. 8.1 GEVINSTREALISERINGSPLAN En gevinstrealiseringsplan gir en oversikt over alle gevinster som er identifisert og beregnet som følge av etableringen av tjenestesenteret, sammen med en plan for hvordan virksomheten skal gjennomføre aktiviteter for å sørge for at gevinster realiseres, og hvordan utviklingen skal måles. En detaljert beskrivelse av gevinstene, med gevinstindikatorer, fremkommer av delrapport 2 og 3. Det bør etableres gevinstrealiseringsplaner på hensiktsmessig nivå med tanke på videre prosjektarbeid for å sikre at identifiserte gevinster følges opp i henhold til plan. 8.2 STYRINGSMODELL FOR REALISERING AV GEVINSTER Som en viktig del av planleggingen av gevinstrealiseringen må det beskrives hvordan styringen og oppfølgingen av gevinstrealiseringen skal gjøres. Som en del av dette arbeidet må arbeidet starte med å utpeke hvem som er gevinsteiere i NHN for de ulike gevinstene som er identifisert i gevinstrealiseringsplanen. Gevinsteiere bør være utpekt i løpet av høsten 2016 slik at disse har eierskap til gevinstpotensialet og planen for realisering før tjenestesenteret er etablert Styring av arbeidet med å realisere gevinster Nedenfor er elementer knyttet til styringen av arbeidet med å realisere gevinster beskrevet. Oppfølging av arbeidet med gevinstrealisering internt i NHN Arbeidet med fase 3 «gjennomføre gevinstrealisering», vil starte i I denne fasen starter NHN å gjennomføre planlagte aktiviteter som fremgår av gevinstrealiseringsplanen. Dette arbeidet bør pågå til tiltaket er overtatt av linjen og man har kommet til en situasjon hvor endringene som følge av tiltaket ikke lenger gir målbare gevinster. Dette omfatter: Å gjennomføre nullpunktsmålinger av gevinstindikatorer Gjennomføre ytterligere målinger av gevinstindikatorer i henhold til plan Gjennomføre identifiserte aktiviteter som bidrar til realisering av gevinster Rapportering i henhold til plan på status i arbeidet med gevinstrealisering I denne perioden vil det være kritisk å styre og følge opp realiseringen av gevinster på en god måte. For å sikre dette bør styringen og oppfølgingen knyttes til eksisterende virksomhetsstyringsprosesser internt i NHN. Styringsdialog og rapportering NHN vil gjennom gevinstrealiseringsplanen forplikte seg ovenfor sitt styre og sin eier til å realisere gevinstene som er beskrevet i gevinstrealiseringsplanen. Status på gevinstarbeidet bør inngå i eksisterende styringsdialog med hhv. HOD og styret til NHN. I forbindelse med tertialrapportering og årsrapport til HOD foreslås det å inkludere status på gevinstrealiseringen slik at styret og eier kan vurdere progresjonen i arbeidet med realisering av gevinster. 28 DFØ 2014: Veileder gevinstrealisering

44 44 Åpenhet om kostnader mot virksomhetene Valget av finansieringsmodell, hvor virksomhetene skal betale for tjenestene gjennom en brukerbetaling, krever også at NHN utøver stor åpenhet omkring sine kostnader knyttet til å produsere tjenestene. Virksomhetene som kjøper tjenestene av NHN vil gjennom tjenesteavtalene ha avtalt hva tjenestene skal koste. For å oppnå effektivisering gjennom prismekanismen er det viktig at det er transparens mellom NHN og virksomhetene knyttet til kostnadene av de ulike tjenestene. Virksomhetene vil således kunne følge opp om NHN realiserer gevinstene og at virksomhetene betaler riktig pris for tjenestene. Det anbefales derfor at NHN årlig sender en oversikt over sine kostnader til virksomhetene, samt en statusbeskrivelse av arbeidet med gevinstrealisering i NHN. Virksomhetene vil derigjennom kunne vurdere og følge opp arbeidet som gjøres i NHN. Budsjettprosess hos virksomhetene Endringer i kostnaden av å produsere en tjeneste som følge av realiserte gevinster vil føre til at virksomhetene må hensynta disse endringene i sine budsjettprosesser. Dersom virksomhetene reduserer sine budsjettkostnader knyttet til tjenestene NHN leverer, må virksomhetene sammen med sin eier (HOD) avgjøre hvorvidt de frigjorte midlene skal omdisponeres i virksomhetene eller om de skal trekkes fra i virksomhetenes bevilgning. Medarbeidersamtale Alle ansatte i NHN skal ha tilbud om medarbeidersamtale minst én gang per år. For de medarbeidere som blir utpekt som gevinsteiere, bør oppfølging av gevinster knyttes inn i regelmessige medarbeidersamtaler. På denne måten sikrer både leder og medarbeider bevissthet rundt ansvaret, og at det settes konkrete mål som gir grunnlag for oppfølging i fremtidige medarbeidersamtaler Evaluere gevinstuttak Når NHN har implementert et tiltak i gevinstrealiseringsplanen, vil videre endring i gevinstindikatoren ikke lenger kunne forklares av tiltakene eller endret arbeidsmåte. Da er det hensiktsmessig å gjøre en evaluering av gevinstuttaket for å kunne lære og forbedre NHN sitt videre arbeid med gevinster. En slik evaluering bør omhandle gevinstuttaket sammenlignet med estimerte gevinster fra nyttekostnadsanalyse, og effektiviteten av å gjennomføre ulike aktiviteter spesifisert i plan for realisering av gevinster. Evalueringen kan gjennomføres i henhold til DFØs veileder i evalueringer.

45 45 9 OPPSUMMERING AV ØKONOMISKE KONSEKVENSER FOR NHN De detaljerte kostnadsoverslagene for hver tjeneste blir presentert i delrapport 2-4. Etableringen av tjenestesenteret vil ha økonomiske konsekvenser for NHN. Det er ikke sannsynlig at det stilles særskilte bevilgninger til rådighet i forbindelse med etableringen, og NHN må dekke interne og eksterne kostnader i tillegg til eventuelle investeringsbehov. Tilsvarende forutsettes at etatene i prosjektfasen fortsetter å dekke egne kostnader i prosjektet. Det vil her kort oppsummeres hvilke økonomiske konsekvenser NHN må forvente i perioden frem til og med 2019 fordelt på henholdsvis nødvendige investeringer og endringer i driftskostnader, som illustrert i tabellen under. Tabell 14 Samlet behov for investeringer og driftskostnader for tjenestesenteret Investeringer og driftskostnader (MNOK) Totale investeringer for tjenestesenteret 11,2 17,1 8,2 - Totale driftskostnader for tjenestesenteret - 327,3 326,0 297,1 Totale investeringer og driftskostnader for tjenestesenteret 11,2 344,5 334,2 297,1 9.1 ENDRINGER I INVESTERINGER Hovedvekten av investeringene i forbindelse med etableringen av nytt tjenestesenter er knyttet til ekstern bistand i forbindelse med prosjektgjennomføringen. Her utgjør IKT, og spesielt konsolidering av ny teknisk plattform, en stor del av kosten. I tillegg til dette kommer investeringer knyttet til møblering av nytt bygg samt behov for nye anskaffelsessystemer. Forventet investering er detaljert i Tabell 15 Tabell 15 Antatt investeringer i forbindelse med tjenstesenteret for NHN i perioden Behov for investeringer i perioden (MNOK) Prosjektgjennomføring (kun eksterne ressurser) 7,7 14,0 5,6 - Overordnet rammer og etableringsstrategi 1,6 0,9 - - IKT 2,8 8,0 5,6 - Anskaffelser 2,9 4,8 - - Arkiv 0,5 0,3 - - Møblering i nytt lokale (30' per ansatt) 3,5 0,2 - - Investering i anskaffelsessystemer - 2,9 2,6 - Totale investeringer for tjenestesenteret 11,2 17,1 8,2 -

46 ENDRINGER I DRIFTSKOSTNADER I tillegg til investeringer vil det bli økte driftskostnader for NHN som illustrert i Tabell 16. Hovedvekten av disse består av lønnskostnader 29 samt vare- og tjenestekjøp. I tillegg kommer endringer i andre driftskostnader for både anskaffelser og IKT. På sikt vil driftskostnadene knyttet til IKT reduseres som presentert i delrapport 3. Tabell 16 Antatt driftskostnader for tjenestesenteret i perioden Behov for driftskostnader i perioden (MNOK) Lønnskostnader - 130,2 140,1 143,6 Lønnskostnader inkl. arbeidsgiveravgift, pensjon mv - 105,4 113,4 116,3 IKT - 77,5 79,5 81,5 Anskaffelser - 22,7 23,2 23,8 Arkiv - 5,2 10,7 11,0 Husleie, intern IKT, telefoni, sosiale goder, kurs, kompetanse mv - 24,8 26,7 27,4 Vare og tjenestekjøp IKT - 178,3 181,9 185,5 Endringer i andre driftskostnader - 18,8 4,0-32,0 Endring i andre driftskostnader for IKT (effekter) - 4,8-5,6-37,2 Anskaffelser (ekstra tidsbegrenset kapasitet) - 13,3 8,8 4,4 Anskaffelser (lisenser, drift og vedlikehold av systemer) - 0,8 0,8 0,8 Totale driftskostnader for tjenestesenteret - 327,3 326,0 297,1 29 Det er lagt til grunn gjennomsnittlige lønnskostnad på basert på en gjennomsnittlig brutto årslønn på (omtrent tilsvarende NHN pr ) med 40% påslag til dekning av arbeidsgiveravgift, pensjonsforpliktelser og overtid. Til slutt er det lagt på pr årsverk til dekning av husleie, utvikling/opplæring, IKT-kostnader, telefoni, administrativ overhead og sosiale goder

47 47 10 VEDLEGG TIL DELRAPPORT MAL AVTALE OM TJENESTEBESKRIVELSE Avtalens formål og struktur Målet med avtalen er å beskrive hvilke tjenester som leveres med tilhørende kvalitets- og ytelseskrav. Avtalen skal også regulere samhandling og rapportering. Avtaleparter: Etat/virksomhet, heretter omtalt som kunde Norsk Helsenett SF, heretter omtalt som tjenesteleverandør Formålet med avtalen er å skape forutsigbarhet i tjenesteleveransen fra Norsk Helsenett til kunde, og regulere de gjensidige forpliktelsene for en god tjenesteleveranse. Avtale om tjenesteleveranse definerer prinsipper for tjenesteleveransen og regulerer felles bestemmelser som gjelder for alle områder hvor Norsk Helsenett er leverandør. Som bilag til den denne avtalen finnes tjenestebeskrivelser som beskriver tjenestene med tilhørende kvalitets- og ytelseskrav. I de tilfeller hvor tjenesteleveransen omfatter behandling av personopplysninger skal det utarbeides en databehandleravtale i tillegg til avtale om tjenesteleveranse Partenes plikter Kundes og Leverandørs plikter Norsk Helsenetts fullmakter Økonomiske forpliktelser Samhandling Samhandlingsmodell For å sikre en effektiv og målrettet dialog skal partene samarbeide på tre definerte nivå: Strategisk nivå, der det strategiske samarbeidet diskuteres inkludert beslutninger om utvikling av tjenestene og komplekse eskaleringer Taktisk nivå, der avtaleforvaltning, kundetilfredshet, tjenestekvalitet og kontinuerlig forbedring er hovedfokus og taktiske beslutninger fattes. I tillegg vil dette være første eskaleringsnivå

48 48 Operativt nivå arbeider med løpende tjenesteleveranser og samarbeider i henhold til avtalene. Hver tjeneste vil ha en driftsansvarlig og en tilsvarende rolle hos kunde som er ansvarlig for å gjennomføre forbedringstiltak og gi beslutningsunderlag til taktisk og strategisk nivå Kontaktpunkter for hvert nivå SAMHANDLINGSARENAER OG KOMMUNIKASJONSFORM Møtefrekvens Omfang på leverandørens rapportering Tjenesteleveranse Kunden kan bestille de tjenester som Norsk Helsenetts tjenestesenter tilbyr. Beskrivelser av de tjenestene Norsk Helsenett tilbyr finnes på [nettside] Forvaltning av avtalen Beskrivelse av hvordan avtalen skal forvaltes Beskrivelse av hvordan skal avtalen følges opp Økonomi

49 MAL TJENESTEBESKRIVELSE Beskrivelse av tjenesten En kort beskrivelse av tjenesten og hva den skal gi av verdi for kunden Definisjoner Eksempler på definisjoner som kan fremkomme i tjenestebeskrivelsen. Tabell 17 Definisjoner som kan fremkomme i tjenestebeskrivelsen Begrep Definisjon Kunde Leverandør Underleverandør Tjeneste Mottaker av tjenester fra NHN. NHN som leverandør av tjenester. Aktør som leverer en eller flere tjenester som inngår som innsatsfaktor i NHN sin produksjon av tjenester/funksjoner til våre kunder. En funksjonalitet som leverer verdi til bruker gjennom å tilrettelegge for de effekter brukeren ønsker å oppnå. Enkelttjenester kan settes sammen til overordnede tjenester. Tjenester kan eksempelvis kategoriseres: Tjenestenivå Tjenesteeier Tjenesteansvarlig Brukerstøtte Kunderettet tjeneste: Tjeneste som kunder konsumerer. Støttetjeneste: Tjeneste som benyttes for å understøtte produksjon av kunderettede tjenester, disse er normalt ikke er synlig for kunde. Målt og rapportert leveranse i forhold til ett eller flere mål for tjenestenivå. Begrepet tjenestenivå brukes av og til uformelt med betydningen mål for tjenestenivå. Rolle hos kunden som er totalansvarlig for tjenesten inkludert merkantile forhold. Rolle hos Leverandør. Har ansvaret for å rapportere status til ledelsen (Driftsdirektør). Tjenesteansvarlig er det overordnede bindeleddet mellom kunde og driftsteam. Tjenesteansvarlig har ansvar for den offisielle kundekontakten. Støtte, hjelp og bistand som gis til brukere i forbindelse med tjenester som leveres fra NHN. Brukerstøtte kan nås på ulike måter, eksempelvis telefon og e-post. Brukerstøtte deles gjerne inn i 3 nivåer: Ytelsesindikator 1.linje: Brukerstøtte med generell innsikt som har tilgang til forhåndsbeskrevne løsninger på kjente problemer. 2.linje: Brukerstøtte med spesialisert innsikt og mulighet for inngripen og korreksjon innenfor bestemte tjenester. 3.linje: Brukerstøtte med dybdekunnskap og mulighet for dyptgående inngripen og korreksjon innenfor bestemte tjenester. Omtales også som KPI (key performance indicator) og er en måling som viser nøkkeltall for hvordan en tjeneste presterer i forhold til en forventning. Mange målinger kan utføres, men kun de viktigste av disse defineres som ytelsesindikator og brukes aktivt til å styre og rapportere på prosessen, ITtjenesten eller aktiviteten. KPI-er bør velges ut for å sikre at både, effektivitet, kostnadseffektivitet og evne til måloppnåelse blir fulgt opp.

50 Forutsetninger Hvilke forutsetninger eksisterer for at tjenesten skal kunne leveres med forventet tjenestenivå? Dersom tjenesten inneholder personopplysninger skal det opprettes en databehandleravtale Tjenestenivå Skal beskrive hvilke indikatorer tjenesten skal måles på for at tjenesten leveres med riktig kvalitet. Dette kan eksempelvis være: Tjenestetid: Når skal tjenesten være tilgjengelig for kunden? 24/7, 8 timer 5 dager i uka osv. Vakt: Beskrives dersom tjenesten har en vaktordning som enten inngår i tjenesteleveransen eller som kan bestilles. Tilgjengelighet: Hvordan måles opplevd tilgjengelighet for kunden og innenfor hvilket tidsrom? (Månedlig, kvartalsvis?) Hendelsesstyring: Beskrive hvordan hendelser meldes inn, kontaktpunkt, kritikalitet og hvordan hendelser eskaleres dersom dette avviker fra det som beskrives i Avtale om tjenesteleveranse Bestilling og endringsstyring Beskrive hvordan kunden kan bestille tjenesten og eventuelle tilleggstjenester. Beskrive hvordan endringsønsker behandles Rapportering og samhandling Beskrive hvordan Norsk Helsenett rapporterer på tjenestenivå til kunden og hvordan samhandling rundt tjenesten skal skje Kundens plikter Beskrive hvilke plikter kunden har.

51 FASER OG ROLLER I ARBEID MED GEVINSTREALISERING De fire fasene i arbeidet med gevinster er: 1. Identifisere gevinster 2. Planlegge gevinstrealisering 3. Gjennomføre gevinstrealisering 4. Evaluere gevinstuttak I arbeidet med å etablere planen for tjenestesenteret har NHN nå gjennomgått fase 1 identifisering av gevinster, og 2 planlegging av gevinstrealisering. Oppdaterte kartlegginger av nåsituasjonen er gjennomført for å legge grunnlaget for nytte-/kostanalyser. Identifiserte gevinster beskrevet gjennom bruk av gevinstprofiler og lagt ut i en gevinstrealiseringsplan. Figur 12 De fire fasene i arbeidet med gevinster Rollene som inngår i arbeidet med gevinster fremgår av tabellen nedenfor. Arbeidet med identifisering av gevinster og planlegging av gevinstrealiseringen er hovedsak ferdigstilt. Her gjenstår det å utpeke navn på gevinsteiere. Gevinsteiere er de i NHN som er ansvarlig for at en gevinst realiseres. Tabell 18 Rollene i gevinstarbeidet Fase Rolle NHN Ansvar Identifisere gevinster Prosjekteier Håkon Grimstad Sørge for at nyttekostnadsanalyse blir gjennomført Prosjektleder for Lars Einar Steinsli Gjennomføre nyttekostnadsanalyser av tiltaket konseptfasen for tiltak (i linjen) Planlegge gevinstrealisering Prosjekteier Håkon Grimstad Godkjenne gevinstrealiseringsplan Utpeke gevinsteier Prosjektleder for planleggingsfasen for tiltak Lars Einar Steinsli Utforme gevinstprofiler Utforme gevinstrealiseringsplaner Gjennomføre gevinstrealisering Evaluere gevinstuttak Prosjekteier Håkon Grimstad Følge opp arbeidet med aktiviteter i gevinstrealiseringsplan Bevilge midler til gjennomføring av aktiviteter i plan for realisering av gevinster Gevinsteier Ansvarlige må identifiseres Gjennomføre målinger av gevinstindikatorer, igangsette aktiviteter i plan for realisering av gevinster og rapportere Prosjekteier Håkon Grimstad Ansvarlig for å gjennomføre evaluering av gevinstuttaket når virksomheten har absorbert alle endringer som følge av tiltaket