KOMMUNEKOMPASSET. Evaluering av forvaltningspraksisen i Skodje kommune

Transkript

1 KOMMUNEKOMPASSET Evaluering av forvaltningspraksisen i Skodje kommune KS-K Rapport

2 Innhold Forord Generelt Metode Resultat Forvaltningspraksis pr fokusområde Offentlighet og demokratisk kontroll Tilgjengelighet, innbygger- og brukerorientering Politisk styring og kontroll Lederskap, ansvar og delegasjon Resultatfokus og effektivitet Kommunen som arbeidsgiver Utviklingsstrategi og lærende organisasjon Kommunen som samfunnsutvikler Avslutning

3 Forord Skodje kommune har for første gang benyttet Kommunekompasset som verktøy for å evaluere sin forvaltningspraksis. Hensikten er å få vurdert egen forvaltningspraksis opp mot beste praksis, og la dette være med på å danne beslutningsgrunnlag for i hvilken retning man ønsker at Skodje kommune skal utvikle seg videre. Denne rapporten angir hvordan Skodje kommune scorer på de ulike fokusområdene som Kommunekompasset fokuserer på. Rapporten sammenligner også Skodje kommune med øvrige kommuner i Norge som har benyttet denne metodikken. Resultatene i Skodje kommune er gode på noen områder, og ikke fullt så gode på andre områder når vi sammenligner med de øvrige av landets kommuner som har vært evaluert. Kommunens resultat ligger rett under gjennomsnittet i kommune-norge, men likevel i øverste halvdel av kommunen i sin kommunegruppe, som består av kommuner med mindre enn innbyggere. Ved første gangs evaluering er ikke totalscoren i seg selv den meste interessante. Mer interessant er statusen på de ulike områdene, og enda mer hva det er kommunen gjør som er bra og hva det er man kan bli bedre på, som slik kan legge grunnlaget for hvilke områder man velger å satse på. Ved neste gangs evaluering vil scoren i seg selv være mer interessant som en måleparameter på om man har utviklet seg i ønsket retning på utvalgte områder. KS-Konsulent as takker for oppdraget og ønsker Skodje kommune lykke til videre med et spennende og viktig utviklingsarbeid. Oslo, februar

4 1. Generelt Kommunekompasset er et verktøy for strategisk utvikling av den kommunale organisasjon og for vurdering av forvaltningspraksisen i kommunen. Verktøyet tar utgangspunkt i at en kommune er en sammensatt organisasjon med fire hovedoppgaver: Kommunen som politisk-demokratisk arena Kommunen som ansvarlig for tjenesteproduksjon overfor innbyggerne Kommunen som myndighetsutøvende organ i henhold til lover og forskrifter Kommunen som samfunnsutvikler Kommunekompasset er utviklet for å avspeile kompleksiteten i disse oppgavene. Kriteriene ble utviklet av en internasjonal ekspertgruppe i forbindelse med utdelingen av en pris til "Årets kommune" i Ansvarlig for prisutdelingen var den tyske allmennyttige Bertelsmann Stiftung. Disse kriteriene er siden tilrettelagt og tilpasset for norske forhold av professor Harald Baldersheim ved Universitetet i Oslo og 1. amanuensis Morten Ødegård ved Universitetet i Agder (se Kommunekompasset, Evaluering i kommunal organisasjonsutvikling, Kommuneforlaget 1997, for en nærmere presentasjon). Verktøyet blir fortløpende oppdatert av KS/KS-K, for at det til en hver tid skal være tilpasset omgivelsene og hva som er beste praksis for en kommune. Verktøyet er senest revidert i februar 2010, denne gangen i samarbeid med søsterorganisasjonene til KS i Sverige og Danmark. Det betyr at Kommunekompasset fra 2010 er et skandinavisk verktøy, noe som vil muliggjøre sammenligninger på tvers av landegrensene. Se nettsiden for å sammenligne Skodje med øvrige norske, svenske og danske kommuner som har benyttet Kommunekompasset siden Her kan man også sammenligne kommuner på de enkelte dimensjonene, samt finne absolutt beste praksis («Gullstjerner»). Vi vil allikevel påpeke at den største verdien med Kommunekompasset er å bruke det som et støtteverktøy for utvikling av egen kommunal forvaltningspraksis. Det vil si at man etter en vurdering velger seg ut en del områder som man setter i gang et systematisk utviklingsarbeid på. Etter 2-3 år kan man gjennomføre en ny evaluering og man vil kunne vurdere om igangsatte tiltak har hatt ønsket effekt. For enklest å forklare hvordan Kommunekompasset virker, kan man trekke paralleller til skolen. I skoleverket finnes det en Læreplan som sier noe om hva elevene bør kunne på de ulike trinnene. Det finnes altså en idé om hva som er det optimale kunnskapsnivået. Elevene får karakterer som beskriver hvor nærme dette idealet de er. På samme måte finnes det en idé om hva som er den optimale kommune. Kommunekompasset vurderer hvor langt unna eller hvor nærme man er dette idealet. 4

5 Idealkommunen som beskrives av Kommunekompasset, er en kommune som jobber systematisk og planmessig, som vektlegger resultater og effektivitet, som er åpen og brukerorientert, som kontinuerlig evaluerer sine tiltak og resultater og som evner å lære av denne evalueringspraksisen. Med andre ord en effektiv, utviklingsorientert, lærende og politisk målstyrt kommuneorganisasjon. 2. Metode Kriteriene i Kommunekompasset består av følgende 8 fokusområder: 1. Offentlighet og demokrati 2. Tilgjengelighet, innbygger- og brukerorientering 3. Politisk styring og kontroll 4. Lederskap, ansvar og delegasjon 5. Resultatfokus og effektivitet 6. Kommunen som arbeidsgiver 7. Utviklingsstrategi og lærende organisasjon 8. Kommunen som samfunnsutvikler Kriteriene tar sikte på å beskrive kommunenes faktiske systemer, rutiner og programmer på disse forskjellige områdene, altså deres iverksatte tiltak, gjeldende prosedyrer og løpende forvaltningsprosesser på vurderingstidspunktet. Planlagte, men ikke igangsatte prosesser og oppgaver, honoreres ikke. Kommunene som evalueres må kunne dokumentere sine tiltak på de forskjellige områdene for å få uttelling for dem. Poenggivningen på hvert spørsmål avgjøres av: System/prosess hvor omfattende, gjennomarbeidet og dokumentert systemet/prosessen er i kommunen Omfang i hvor stor del av kommunen systemet benyttes Resultat hvordan kommunen evner å lære av resultatene samt ta de inn i den videre utviklingen av organisasjonen Evaluering/analyse hvordan kommunen utvikler systemet/prosessen og bruker det over tid På hver av disse 8 fokusområdene måles kommunens resultater ut i fra til sammen 177 spørsmål/indikatorer. Det kan scores inntil 100 poeng på hvert hovedområde, i alt 800 poeng. 5

6 I Skodje kommune er det gjennomført intervjuer med ordfører, formannskap, rådmann, plangruppe, enhetsledere og hovedtillitsvalgte. På bakgrunn av svarene i intervjuene har KS-K gitt en scoresetting på de åtte fokusområdene. 3. Resultat Kommunekompasset er et standardisert verktøy. Dette betyr at verktøyet og scoresettingen benyttes på samme måte i alle andre kommuner som blir evaluert. Fordelen med dette er at kommunene, i tillegg til å kunne sammenligne seg med seg selv over tid, får en mulighet til å sammenligne seg med andre dersom det er ønskelig. I og med at det er ulike muligheter for organisasjonsutvikling i kommune-norge, avhengig av ressursgrunnlag og kompetanse i den kommunale organisasjon, har vi valgt å gruppere resultatene fra kommunene etter kommunestørrelse basert på innbyggertall. Kommunekompasset i Norge opererer med tre grupperinger: Mindre enn innbyggere Mellom innbyggere Mer enn innbyggere Skodje kommune tilhører gruppen kommuner med under innbyggere. I denne gruppen er det totalt 16 kommuner som er evaluert en eller flere ganger ved hjelp av Kommunekompasset i Norge. Skodje kommune scorer totalt 316 poeng av 800 mulige. Dette er et resultat rimelig midt på treet blant de norske kommunene som er blitt målt. Resultatet ligger likevel i øverste halvdel blant de 16 kommunene med mindre enn innbyggere som er evaluert ved hjelp av Kommunekompasset. Dette gruppegjennomsnittet ligger på 293, som er under gjennomsnittet for alle norske kommuner som ligger på 334. Forskjellene fremkommer i diagrammet nedenfor: 6

7 Skodje Alle kommuner Snitt kommuner < innbyggere De blå stolpene i diagrammet visualiserer den variasjonen i gjennomsnittlig score som vi vanligvis ser mellom små / mellomstore kommuner og gjennomsnittet. Hva som faktisk gjør at det er slik, er det vanskelig å si sikkert. Men ut i fra det tallgrunnlaget KS-K besitter, ser det ut til at det er en sammenheng mellom kommunestørrelse og resultat i Kommunekompasset. Dette er ikke så underlig i og med at større kommuner ofte kan dra stordriftsfordeler av å drive med utviklings- og forbedringsarbeid. Dette gjør at resultatet i Skodje fremstår i et bedre lys ved at kommunen er relativt sett liten mht antall innbyggere og likevel greier å levere et bra resultat. Hvis vi ser på totalscoren for Skodje sammenlignet med de andre kommunene, ligger Skodje i midtsjiktet blant landets kommuner. I og med at det tidligere ikke ble avklart med øvrige kommuner som benytter Kommunekompasset om KS-K kan offentliggjøre resultatene, velger vi bare å presentere resultatene som fylker 1 for disse kommunene. Nedenfor følger oppsettet som viser resultatet fra samtlige kommuner 2. Skodjes resultat er vist som rød stolpe. 1 De kommunene resultatet gjelder, ligger i oppgitte fylke. 2 Kommunekompasset gjennomgikk en omfattende revisjon i Den nye Kommunekompassversjonen er noe mer krevende enn den gamle, så resultatforholdet mellomkommuner som er evaluert etter ny (blå stolper) og gammel versjon (grå stolper) er ikke helt sammenlignbare. En analyse av svenske kommuner viser at det skiller mellom poeng på ny og gammel versjon. Det vil si at skal man sammenligne Skodje med kommuner der resultatet er presentert med gråfarge, så må man plusse på poeng på Skodjes resultater i denne rapporten for å få sammenlignbare størrelser. 7

8 Lom 2011 Lom 2008 Mandal Vestfold Orkdal Kristiansund Hemne 2011 Akershus Lillehammer Aust-Agder Rogaland Lenvik Marnardal Nordland Nesodden Tynset Akershus Skodje Ørland Gloppen Meldal Møre og Romsdal Lom 2005 Telemark Møre og Romsdal Nord-Trøndelag Hemne 2007 Buskerud Midtre Gauldal Rogaland Sør-Trøndelag Finnmark Finnmark Sør-Trøndelag Sør-Odal Rendalen Marnardal Lom 2002 Hordaland Telemark Kåfjord Merk: Ikke alle kommuner over har gjennomført en evaluering med fokusområde 8 samfunnsutvikling. For å allikevel kunne bruke disse i sammenligninger, er de kommuner det gjelder, gitt en skår på 50 poeng på dette fokusområdet. Samlet poeng vil da avvike med 50 poeng for disse i forhold til det de fikk oppgitt i sin evaluering. 8

9 Dersom vi begrenser utvalget til kommuner med mindre enn innbyggere ser bildet slik ut 3 : Lom 2011 Lom 2008 Hemne 2011 Marnardal Nordland Skodje Meldal Møre og Romsdal Lom 2005 Hemne 2007 Finnmark Rendalen Marnardal Lom 2002 Hordaland Kåfjord Også her er Skodjes poengsum markert med rød søyle, og vi ser at Skodje ligger på en sjette plass i gruppa hvor Lom så langt er den suverent beste kommunen. De blå søylene er evalueringer med ny versjon og de grå er evaluering med gammel versjon av Kommunekompasset. Også her må man legge til poeng på de blå søylene for å kunne sammenligne med de grå. I det videre forlater vi total scoren og går ned til de enkelte fokusområdene. I tabellen nedenfor kan vi se hvordan scoren på de åtte fokusområdene fordeler seg for Skodje kommune: 3 Også her må man legge til poeng for å foreta en direkte sammenligning med de med blå farge. 9

10 Som vi ser scorer Skodje kommune godt på noen områder og mindre bra på andre områder. Best kommer følgende to områder ut: 4 Lederskap, ansvar og delegasjon (53 poeng) og 8 Kommunen som samfunnsutvikler (54 poeng). Midt på treet ligger følgende områder: 3 Politisk styring og kontroll (48 poeng) og 6 Kommunen som arbeidsgiver (41 poeng). Lavest scorer kommunen på: 1 Offentlighet og demokrati (22 poeng), 2 Tilgjengelighet, innbygger- og brukerorientering (33 poeng), 5 Resultatfokus og effektivitet (33 poeng) og 7 Utviklingsstrategi og lærende organisasjon (33 poeng). I spindeldiagrammet nedenfor har vi sammenlignet Skodje kommune med alle de andre kommunene i landet (41 stk) som er evaluert etter Kommunekompasset av KS-Konsulent as 4 : 4 I tillegg har Harald Baldersheim ved Universitetet i Oslo gjennomført et ukjent antall Kommunekompassevalueringer 10

11 8. Kommunen som samfunnsutvikler 7. Utviklingsstrategi og lærende organisasjon 1. Offentlighet og demokrati Tilgjengelighet, innbygger og brukerorientering 3. Politisk styring og kontroll 6. Kommunen som arbeidsgiver 4. Lederskap, ansvar og delegasjon Gjennomsnitt Norge 5. Resultatfokus og effektivitet Skodje Som vi ser av diagrammet scorer Skodje over gjennomsnittet på et av områdene på denne evalueringen område 4 Lederskap, ansvar og delegasjon. Mens man på to av områdene scorer lavere enn landsgjennomsnittet områdene 1 og 5. De øvrige områdene ligger på landsgjennomsnittet. Hvis vi sammenligner med bare kommuner som har mindre enn innbyggere, så endrer bildet seg noe: 11

12 7. Utviklingsstrategi og lærende organisasjon 8. Kommunen som samfunnsutvikler 1. Offentlighet og demokrati Tilgjengelighet, innbygger og brukerorientering 3. Politisk styring og kontroll 6. Kommunen som arbeidsgiver 4. Lederskap, ansvar og delegasjon 5. Resultatfokus og effektivitet Snitt kommuner < innbyggere Skodje Her ser vi at avstanden til gjennomsnittet endrer seg. Nå ligger Skodje over gruppesnittet på følgende områder 2, 3, 4, 6 og 8, mens bare område 1 ligger under gjennomsnittet nå, mens områdene 5 og 7 ligger jevnt med gjennomsnittet i gruppa. I det påfølgende vil vi gjennomgå alle de 8 fokusområdene. Vi vil peke på sterke og svake sider, samt si noe om grunnlaget for scoresettingen og hva som skal til for ytterligere å forbedre forvaltningspraksisen på hvert område. 12

13 4. Forvaltningspraksis pr fokusområde FOKUSOMRÅDE 1 Poeng Offentlighet og demokratisk kontroll Sum Max 1 Offentlighet og demokrati Fins det en plan / strategi for utvikling av demokrati og informasjon? 0,0 15,0 1.2 Hvordan informeres innbyggerne? 6,0 20,0 1.3 Hvordan informeres innbyggerne om resultater? 1,7 25,0 1.4 Hvordan fremmes innbyggerdialog og deltakelse? 8,3 30,0 1.5 Etikk - hvordan motvirkes korrupsjon? 5,8 10,0 Fokusområdet tar for seg kommunens kontakt med innbyggerne sett i et demokratisk perspektiv. Skodje kommune har ikke etablert en helhetlig og overordnet tenkning eller strategi for å utvikle og ivareta demokratiperspektivet. Og det fins heller ikke en informasjonsstrategi eller en informasjonsplan. Politiske møter markedsføres gjennom en annonse i lokalavisa Bygdebladet og på kommunens internettside. Møteinnkallinger, saksutredninger og protokoller ligger tilgjengelig på kommunens hjemmesider og fins i trykket utgave på servicekontoret. Kommuners saksutredninger er gjerne både omfattende og komplekse for innbyggere generelt. En måte å gjøre innholdet mer tilgjengelig på for innbyggerne er å skrive korte og forenklede sammenfatninger som aktivt kan gjøres kjent for innbyggerne. Dette er det ikke praksis for i Skodje. De politiske møtene overføres verken i radio, tv eller på internett. Kommunen har heller ikke tatt i bruk andre elektroniske medier for å komme i kontakt med innbyggerne. Kommunen publiserer et eget informasjonsark Kommunenytt, som sendes ut til alle innbyggere 5 ganger i året. Her publiseres aktuell informasjon om og fra kommunen, samt kommende aktiviteter og arrangementer i kommunen. Når det gjelder å kommunisere ut kommunens resultater, skjer ikke dette i utstrakt grad ut over at det offentliggjøres gjennom saker i kommunestyret og legges tilgjengelig på 13

14 kommunens internett sider. Man har dermed heller ikke en utbredt praksis for å bruke denne formen for informasjon til å skape interesse og engasjement ute blant kommunens innbyggere. Å fremme innbyggerdialog og deltakelse er i mange sammenhenger enklere sagt enn gjort - også i Skodje. Når det gjelder budsjettprosessen foregår denne primært i de formelle organene og i henhold til de krav om involvering og innsyn som kommuneloven pålegger. Men i forbindelse med etableringen av kommuneplanens arealdel og samfunnsdel hadde man en rekke møter og befaringer rundt om i kommunens kretser, og innbyggerne ble gjennom folkemøter involvert i prosessen. I andre sentrale planprosesser, være seg ruspolitisk handlingsplan, bustadsosial handlingsplan, klimaplan og temaplan for barnehageområdet har man ikke valgt å involvere innbyggerne eller fokusgrupper gjennom folkemøter, men brukte heller de politiske komiteene som referansegrupper i planarbeidet. Erfaringen tilsier at folk i størst grad engasjeres når de berøres direkte. Det er ikke etablert noen faste tidspunkt eller møtesteder hvor innbyggerne vet at de kan treffe ordfører. Men ordfører har nå opprettet en profil på Facebook for å utvikle denne som et kontaktpunkt med innbyggerne. Skodje kommune har for øvrig en kanal hvor innbyggerne kan komme med innspill/forslag direkte til politikerne og det er under spørretimen i kommunestyremøtene. Denne har i størst grad vært brukt av lag og foreninger. På kommunens hjemmeside fins det oversikter over hvilke politikere som sitter i hvilke utvalg, uten at man har valgt å presentere de enkelte politikerne med bilde, kontaktinformasjon og annen nyttig informasjon. Skodje kommune har ikke en etablert praksis for å gjennomføre innbyggerundersøkelser. Kommunen har nylig revidert de etiske retningslinjene. Disse har vært en del av mellom lederopplæringen og løftet opp i personalmøtene ute i organisasjonen. Det er ikke etablert en ekstern kanal hvor kommunens innbyggere kan tipse om betenkelige forhold. Internkontrollen har man et bevisst forhold til at kan brukes som et verktøy for å motvirke at uheldige hendelser oppstår, uten at man har samlet disse i et felles elektronisk system. Styrker Utfordringer Svakheter Møteinnkallinger, saksutredninger og protokoller ligger i sin helhet tilgjengelig på kommunens internettsider Gir ut et eget informasjonsskriv 5 ganger pr år Kommunenytt Etiske retningslinjer er godt kjent i organisasjonen Utvikle kontaktinformasjonen til politikerne på hjemmesiden I større grad tidlig involvering av innbyggerne i viktige planprosesser I større grad ta i bruk elektroniske medier for kommunikasjon med innbyggerne Utvide interkontrollen til også å omfatte en kanal for eksterne tips om evt betenkelig forhold Mangler en strategi for utvikling av lokaldemokratiet Mangler en informasjonsstrategi Gjennomfører ikke innbyggerundersøkelser Politiske møter bekjentgjøres/markedsføres i liten grad ut over det lovpålagte kravet Ingen overføring av politiske møter på internett eller andre medier Liten grad av systematisk rapportering av resultater til innbyggerne Lager ikke forenklede presentasjoner av politiske saker 14

15 FOKUSOMRÅDE 2 Poeng Tilgjengelighet, innbygger- og brukerorientering Tilgjengelighet og brukerorientering Fins det en helhetlig strategi for brukerorientering i kommunen? 9,0 15,0 2.2 Hvordan jobber kommunen med tilgjengelighet og service? 4,4 25,0 2.3 Hvordan informerer kommunen om service og tjenester? 7,2 15,0 2.4 Hvordan jobber kommunen med fritt brukervalg og brukerens muligheter til å påvirket kommunens tjenestetilbud? Sum Max 5,9 15,0 2.5 Hvordan jobber kommunen med brukerundersøkelser? 5,1 15,0 2.6 Hvordan jobber kommunen med forventningsavklaringer på tilbudt tjenestenivå og for tilbakemeldinger / klager fra brukerne? 1,5 15,0 Skodje kommune har ingen egen overordnet plan eller strategi for brukerorientering, men fokuset er tatt med gjennom kapitlet «Offentlig service» i samfunnsdelen. I tillegg har man perspektivet i virksomhetsplanen og gjennom et prosjekt hvor målet er å tydeliggjøre kommunens arbeidsgiverstrategi. I delprosjektet «Identitet og omdømme», jobbes det nå med å etablere serviceerklæringer med spesielt fokus på hvordan tjenesteområdene skal fremstå og opptre i møtet med brukerne. Fokuset på at kommunen skal være tilgjengelig og god på service oppfattes som viktig. Primært er det likevel gjennom fagperspektivet at dette settes på dagsorden ute i de ulike enhetene. Man har vel heller ikke kommet helt dit at evne til å yte service er like viktig som fagkunnskap, men personlig egnethet blir viktigere og viktigere i ansettelser. Det fins vel dog neppe eksempler på at god evne til å yte service har gitt uttelling i lokale forhandlinger. Man har heller ikke en ordning for å premiere ansatte som skiller seg ut ved å være særskilt dyktig på service. Så langt har man ingen etablert praksis for å måle tilgjengelighet og opplevelsen av service hos de som kontakter kommunen, ut over brukerundersøkelser. Når det gjelder kommunens nettsider scorer man 4 av 6 på disse hos norge.no for Nettsidene har eksistert en rekke år nå, og i den grad det har skjedd endringer har det i hovedsak bestått av en oppgradering av den tekniske plattformen som har gitt en noe større 15

16 grad av brukervennlighet. Det har vært lite rom for utvikling av disse innenfor eksisterende rammevilkår. Nettsidene har likevel noe grad av universell utforming ved muligheten til å endre skriftstørrelse. Man er også kommet i gang med å utvikle et e-servicetilbud på nettsidene, selv om mye gjenstår her ved at største delen av selvbetjeningstilbudet kun gir anledning til å skrive ut elektroniske skjema. Søknader om barnehage og SFO kan imidlertid sendes inn på nettstedet. Det er heller ikke lagt til rette slik at brukeren kan sammenligne tjenestesteder på tvers. Kommunen har et servicekontor i første etasje. En rekke oppgaver er lagt til servicetorget. I tillegg til post / arkiv, informasjon og sentralbord, bistår servicekontoret i politiske saker, boligtildeling, jobbsøknader, barnehage- og SFO søknader, annonseringer, utfakturering av kommunale tjenester, skanning av fakturaer, skjenkeløyver, parkeringsløyve for funksjonshemmede, samt at kontoret har ansvar for renholdsområdet i kommunen. Kontoret har ikke åpent ut over normal åpningstid i rådhuset. I den grad fritt brukervalg er tema så gjelder det barnehagene. Ut over dette er temaet lite aktuelt da kommunens bosetting er spredt ute i grendene. I den grad brukerne kan bestemme omfanget på tjenestene selv, gjelder dette kjøp av enkeltdager i barnehagene og SFO dersom disse har ledig kapasitet. Å tilpasse tjenestetilbudet til brukernes behov, spesielt i forbindelse med IOP og IP, vektlegges i særlig grad. Og da med tidlig involvering av brukeren. Kommunen har en etablert koordinerende enhet som ivaretar brukernes behov og kommunens samhandling rundt enkeltbrukere. Så langt er det kun skolene og barnehagene som har en etablert praksis for å gjennomføre brukerundersøkelser. I tillegg har pleie og omsorg i noe grad gjennomført for sine brukere. I den grad man sammenligner seg internt gjøres det mellom skolene og i noen grad med andre kommuner, uten at dette er en etablert praksis som grunnlag for et systematisk utviklingsarbeid. Kommunen har i noen grad serviceerklæringer for tjenesteområdene. I tillegg har man etablert serviceerklæring som et begrep for det arbeidet som nå foregår i enhetene med å fokusere hvordan man skal fremstå i møtet med brukerne. Man har ikke et system for helhetlig oppfølging av synspunkter og klager som kommer inn til kommunen. Innkomne klager til tjenesteområdene håndteres i egen enhet i tråd med eget regelverk. Styrker Utfordringer Svakheter Stor grad av brukermedvirkning i utarbeidelse og evaluering av IP og IOP Et servicekontor med bredt tilfang av oppgaver Sette service som egen dagsorden for alle enheter Vurdere brukerperspektivet på hjemmesidene Liten grad av konkurrerende tilbud til kommunens tjenester Oppdatere og få på plass serviceerklæringene Utvikle eservice tilbudet på hjemmesidene Etablere hyppigere og bedre kontinuitet i gjennomføring og oppfølging av brukerundersøkelser Mangler en eksplisitt strategi for brukerorientering Premierer i liten grad avdelinger eller enkeltpersoner som lykkes i god kundebehandling / service Kommunen har ikke et helhetlig system for å innhente og håndtere synspunkter / klager Liten grad av sammenligninger internt mellom tjenesteområder Måler i liten grad brukernes fornøydhet med tilgjengelighet og service 16

17 FOKUSOMRÅDE 3 Poeng Politisk styring og kontroll Politisk styring og kontroll Gjennomsyres kommunen av et helthetlig system for styring og oppfølging? 10,5 15,0 3.2 Styres kommunen av tydelige politiske mål? 4,3 25, Hvordan rapporterer administrasjonen til politisk nivå og har politikerne muligheter til å føre tilsyn med administrasjonen? Hvordan er delegasjonen og ansvarsfordelingen mellom politisk nivå og administrasjonen? Hvordan fremmes en gjensidig forståelse av oppgaver, roller og spilleregler mellom politikere og administrasjon? Sum Max 11,1 25,0 15,7 20,0 6,6 15,0 Kommunen har en visjon: «Skodje den gode bukommunen med mangfald, utfordringar og trivsel». Denne ble utarbeidet for en rekke år tilbake og ble videreført i kommunens samfunnsdel i Visjonen og kommuneplanen omfattes å ha et bredt spenn med rom for ulike oppfatninger og tolkninger, slik at den derfor ikke gir en klar retning for kommunens langsiktige utviklingsarbeid. Kommunens verdigrunnlag er ikke politisk forankret, men et resultat av en administrativ prosess. Verdiene trivsel, identitet, trygghet og entusiasme ble utviklet på ledernivå og er videreført ut i organisasjonen gjennom en forankringsprosess. Kommunens styringssystem har så langt primært handlet om økonomi både på vedtaks-, oppfølgings- og rapporteringsnivå. Dette vanskeliggjør både fra politisk nivå å gi en klar og tydelig bestilling til rådmann, og for rådmann til å kommunisere en klart og tydelig leveranse tilbake til politisk nivå. Nå letes det etter en styringsform og en samspillsform som vil inkludere mer enn bare økonomi og som passer godt for Skodje. I styringsdokumentene fins det beskrivende tekst for områdene og i den grad det fins konkrete målsetninger for tjenesteområdene gjelder dette for de økonomiske rammene. Koblingen ned til virksomhetsplanene i den enkelte enhet blir derfor iht økonomi og ikke kvaliteten på tjenestene. Så i praksis betyr det at resultatfokuset ikke er godt etablert i styringsdokumentene og dette gjør det også vanskelig å synliggjøre om det er en god sammenheng mellom politikernes ambisjonsnivå og innholdet i budsjettvedtakene - ut over økonomi. Dette vanskeliggjør også styringsdialogen mellom politikk og administrasjon. Med hensyn til sammenhengen mellom politikernes ambisjoner for tjenestene og tildelingen av 17

18 midler, er det en generell oppfatning av at kommunens handlingsrom er lite, og handler ofte om nedskjæringer. Med manglende helhetlig styringsinfo er det vanskelig å foreta en bevisst omprioritering mellom tjenesteområder. Kommunen har ikke en egen eierstrategi eller eiermelding for å ivareta sitt eierskap i selskaper. Rapporteringen fra rådmann til formannskapet skjer i 10 av årets 12 måneder. Dette er en økonomisk fremstilling som også inneholder finansarapporteringen, og har en form som fokuserer avviksrapportering. Hvert tertial rapporteres det til kommunestyret i egen sak og med egen budsjettrevisjon når dette er nødvendig. Rapportene utarbeides primært på nivået over enhetslederne, som involveres i de tilfeller hvor det er avvik. Ved årsslutt utarbeides en årsmelding. I den grad man har resultatsammenligninger skjer dette i årsmeldingene og primært på KOSTRA. Her sammenligner man seg med kommunegruppa og landsgjennomsnittet. Det oppleves at omfanget på forvaltningsrevisjonen er svært dårlig. Nylig ble det avlagt en rapport angående kommunens interne forvaltning. Siden forrige rapport er det gått 8-9 år. Kommunestyret har delegert fullt ansvar til rådmann mht personell, slik at kommunestyret kun ansetter rådmann. Når det gjelder økonomi foreligger budsjettvedtaket i nettorammer pr ansvarsområder. Disponering på tvers av disse rammene må opp til politisk behandling i kommunestyret. Kommunen opplever at man har forholdsvis grei ryddighet i kontaktpunkter mellom politikere og tjenestemenn, og at forespørsler avklares med rådmann i forkant. Men noen tilfeller av kontakt forekommer likevel, kanskje nettopp fordi Skodje kommune er et relativt lite samfunn. I en så kompleks og kunnskapsbasert organisasjon som en kommune er, vil det være viktig at politikerne føler at de kjenner virksomhetens liv og virke. En måte å bygge kunnskap og trygghet på er å ha møtearenaer for uformell kontakt hvor man skaper rom for forståelse og kompetansebygging. I Skodje er et av disse møtepunktene i oppstarten av budsjettprosessen. Dette oppleves som nyttig, men fra politisk side ønskes det å gjøre noen endringer i formen. Ut over dette er det lite omfang på politikeropplæringen gjennom året. Og etter valget sist høst har det kun vært gjennomført en enkeltdag. Kommunen har vært med i en demokratiundersøkelse. Styrker Utfordringer Svakheter Visjonen er forankret i samfunnsdelen Bred delegasjon til rådmann på personell Har møtepunkter for uformell kontakt mellom politikk og administrasjon Styringsmodellen omhandler i all hovedsak økonomi og vanskeliggjør en konstruktiv styringsdialog Utvikle styringskort med målsatte resultatindikatorer som man kan følge utviklingen på løpende gjennom året I større grad utvikle og bruke resultatsammenstillinger i hele organisasjonen Holde fokus på ryddighet i kontaktpunktet politikk / administrasjon Utvikle politikeropplæringen Folkevalgtundersøkelser gjennomføres ikke Kommunen mangler en eierstrategi for kommunens bedrifter Mangler tydelige politiske målsettinger for kvalitet i tjenestetilbudet Mangler et system som viser sammenhengen mellom forbruk av budsjett og resultatoppnåelse på mål gjennom året Svært lite omfang av forvaltningsrevisjon 18

19 FOKUSOMRÅDE 4 Poeng Lederskap, ansvar og delegasjon Sum Max 4 Lederskap, ansvar og delegasjon Fins det en helhetlig strategi for lederskap, ansvar og delegasjon i kommunen? 9,0 15,0 4.2 Hvilket ansvar har enhetene for budsjett, personell og organisasjon? 6,0 10,0 4.3 Hvordan beskrives organiseringen av og ansvaret for samarbeid på tvers av sektorer? 4,8 20,0 4.4 Hvordan tydeliggjøres ledernes personlige ansvar i organisasjonen? 7,2 15,0 4.5 Hvordan utøver toppledelsen sitt ansvar overfor enheten? 13,6 20,0 4.6 Hvordan jobber kommunen med lederutvikling? 12,2 20,0 Kommunen har ikke en nedfelt felles lederplattform / lederfilosofi. Lederne oppsummerer likevel lederavtalene, filosofien i relasjonsledelse og LØFT-metodikken, sammen med verdigrunnlaget som grunnleggende i lederskapet som utøves i Skodje kommune. Rådmannens fullmakter på økonomi og personell er videredelegert til enhetslederne, mens kommunalsjef og assisterende rådmann har et delt koordinerende ansvar for tjenesteområdene. For økonomi betyr dette at lederne disponerer fritt innenfor sitt rammebudsjett, men man har ikke et system for at over- og underskudd gir konsekvenser for påfølgende budsjettår. Når det gjelder personalsiden har lederne i prinsippet fullmakt til å endre/ansette/avslutte innenfor eksisterende budsjettrammer. Lederne forsøker imidlertid å samkjøre behovene ved nytilsettinger for å få tak i de beste søkerne. Når det gjelder tverrsektoriell praksis har dette variert i omfang både mht prosjekter og prosesser. Det jobbes både med å få på plass en god prosesstyringsmetodikk og gode arbeidsbeskrivelser for tverrfaglige prosesser. Pr i dag fins det ingen fullstendig oversikt over all tverrfaglig aktivitet. En måte å tydeliggjøre de administrative ledernes ansvar på er å inngå lederavtaler. Alle lederne som rapporterer til rådmann har dette. Det oppleves ulikt hvordan disse etterleves 19

20 og i hvor stor grad innholdet i avtalene følges opp gjennom året. Denne sammen med resultat- og utviklingsplanen danner grunnlaget for den evalueringen som skjer i medarbeidersamtalen og lønnssamtalen. Lederavtalene har en klausul for at dersom lederne ikke leverer i tråd med avtalen kan man settes til andre oppgaver. Dette har vært gjennomført ved et par anledninger. Det oppleves ikke at man har en kultur for at gode lederprestasjoner påskjønnes gjennom økt lønn. Men heller at lønn er et resultat av dokumenterbare forhold. Sektorene opplever i hovedsak at man har en ledelsesstruktur som er effektiv både mht å få viktige beskjeder ut i organisasjonen, men også dersom det er behov for å gjennomføre involvering og hente inn viktige tilbakemeldinger til rådmann. Gode støttefunksjoner er imidlertid viktig i en travel hverdag for enhetslederne. Her oppleves det at man helt klart er på vei i riktig retning, men at noe gjenstår på flere av fagområdene. Dette handler nok mer om ressurstilgang enn behov for rolleavklaringer og kompetanse i forhold til støttefunksjonene. Rådmannen har en sentral funksjon som rollemodell for kommunens mål og strategier. Rådmannen i Skodje oppfattes som tydelig i forhold til verdier og fellesskap, men mindre på systemer og strukturerer. Kommunen har over mange år hatt løpende lederutvikling både på enhetsledernivå og mellomledernivå. Dette har vært i samarbeid med både Høgskolen i Volda og private eksterne kompetansemiljø som f.eks. Medi3. Ledergruppa møtes en gang pr måned. Over en lengre periode har møtene inngått i lederutviklingsløpet, og tid til overs har i hovedsak vært brukt til informasjon. Det letes nå etter en god måte å bruke dette forumet på som både ivaretar informasjonsbehov, kompetansedeling og utviklingen av lederskapet i Skodje. Med hensyn til å rekruttere ledere/ledertalent fra egne rekker, har man ikke et eget opplegg for dette, men man forsøker etter beste evne å ivareta og bygge videre på de som viser interesse. Styrker Utfordringer Svakheter Har gjennomført ei betydelig lederutvikling over flere år og på begge nivåer Bred delegasjon til enhetslederne både på økonomi og personell Har på plass en grei ledelsesstruktur sett ut fra dagens situasjon Tydeliggjøre lederfilosofien Utvikle lederevalueringen Finne en god form på lederforumet som både ivaretar strategiske diskusjoner og lederskapet Få på plass gode tverrfaglige prosjekt- og prosessbeskrivelser Gjennomgang av om støttefunksjonene er hensiktsmessig organisert Ulik oppfatning av i hvor stor grad lederavtalene følges opp Belønner i for liten grad gode lederprestasjoner lønnsmessig Mangler et opplegg for å rekruttere og utvikle ledere fra egen organisasjon Mangler buffere som gjør at man kan innføre overføring av over- / underskudd mellom år 20

21 FOKUSOMRÅDE 5 Poeng Resultatfokus og effektivitet Resultater og effektivitet Strategi for resultatstyring og effektivitetsutvikling 2,3 15, Hvordan synliggjør kommunen sammenhengen mellom kostnader og resultat i budsjettprosessen? Hvordan jobber kommunen med utvikling av arbeidsprosesser, oppfølging og kontroll? Sum Max 8,0 20,0 9,6 20,0 5.4 Hvordan kommuniseres og føres strategiske diskusjoner om ressurser og resultat? 4,0 15,0 5.5 Hvor aktivt benyttes sammenligninger som et ledd i utvikling av service og effektivisering? 2,4 20,0 5.6 Eksternt samarbeid for å styrke servicetilbudet og øke effektiviteten? 6,7 10,0 Skodje kommune mangler en overordnet strategi for resultatstyring og effektivitetsutvikling. Virksomhetene opplever likevel at man over mange år har hatt et resultatfokus knyttet til økonomi, og at effektiviseringen av tjenesteområdene nok i mange tilfeller har handlet om å øke produktiviteten. I tillegg forsøker man i stadig større grad å samordne egen utvikling med eksterne fagmiljøer som fremme kvalitet. Man har ikke egne verktøy for å beregne hva de ulike aktivitetene koster, men man legger fjorårets budsjett til grunn og konsekvens justerer dette til gjeldende situasjon, før man korrigerer evt aktivitetsnivå gjennom kostnadsberegnede tiltak ofte basert på rene årsverksberegninger. Dette gjør også at man mangler gode systemer for å jobbe med effektivitetsutvikling gjennom nettopp å sammenligne ressursbruk med oppnådd kvalitet og resultater. Regnskapet føres i tråd med KOSTRA og intern kontoplan er strukturert i tråd med kommunens administrative organisasjons- / styringsstruktur gjennom et ansvarsbegrep. Kostandene for bygg belastes ikke på de ulike enhetsledernes ansvarsområder, slik at man her kanskje ikke godt nok får bevisstgjort tjenestenes totale utgiftsside. Den interne rapporteringen til rådmann skjer primært med utspring fra plangruppa. Månedlig rapporter utarbeides og avvik følges opp løpende. Rapporteringen omhandler primært økonomi og sykefravær, noe som gjør det vanskelig å følge opp ressursbruk mot resultat- og 21

22 måloppnåelse, da det også i svært liten grad forekommer resultatindikatorer i styringsdokumentene. I praksis innebærer dette at enhetslederne må redegjøre for avvikene og forsøke å dekke disse innenfor egne rammer. Det er ingen etablert praksis for at ledergruppa samlet finner inndekking, selv om dette ikke lar seg gjøre på aktuelt tjenestested. Man er bevisste på at man underveis gjennom året skal holde ansatte løpende orientert om ressurssituasjonen, men dialogen ut til ansatte bærer nok mer preg av informasjon enn involvering. Involveringen skjer primært på ledernivå. En annen måte å involvere ansatte på kan være å løfte opp daglige prosesser med den hensikt å rasjonalisere disse sørge for til en hver tid å ha best mulig arbeidsflyt. Dette gjøres ikke systematisk men håndteres fra tid til annen når problemstillinger skal løses, og spesielt i forsøk på å spare penger. Ved at man så langt ikke har etablert et helhetlig system for mål- og resultatstyring vanskeliggjøres muligheten for gjennom året å følge med på utviklingen for ressursforbruk og resultat sett i sammenheng med målsettinger også for politisk nivå. Kommunen har i mange år sammenlignet seg med andre, men kanskje primært i KOSTRAsammenheng inn i årsmeldingene og som grunnlag ved budsjettets oppstart, men likevel primært med et internt fokus. Her er imidlertid en vei å gå før man aktivt bruker alt dette som styringsverktøy, mer enn som informasjonsverktøy, slik at man kan avdekke forskjeller i kvalitet, resultat og effektivitet. For å kunne dele på kostnader og effektivisere virksomheten samarbeides det bredt i regionen. Flere samarbeid kan nevnes: Årim (renovasjon) og innenfor Ålesundsregionens utviklingsselskap (regionrådet) på flere områder: samhandlingsreformen, interkommunal felles kompetanseutvikling for oppvekst, ekommune, PPT, barnevern, landbrukskontor og NAV. Flere prosjekter er visstnok på vei opp. Kommunen samarbeid med frivillige organisasjoner er ikke veldig utstrakt men forekommer i noen grad. Styrker Utfordringer Svakheter Bruker KOSTRA i årsmeldinger Bredt interkommunalt samarbeid Månedlig oppfølging av budsjett situasjonen Bedre benytte de etablerte arenaer, på tvers av sektorer, til at ledere på alle nivå løpende kan diskutere helhetlig ressursbruk og resultatoppnåelse Utvikle sin nettverksdeltakelse til i ende bedre grad å bli lærende nettverk med utvikling gjennom bruk av nøkkeltall og sammenligninger I større grad involvere ansatte i budsjettprosessen Dersom enhetene melder avvik uten muligheter for inndekning innenfor egne rammer får dette ikke konsekvenser for driftsnivået til øvrige enheter, men ender som merforbruk Utvikle samarbeidet med lokale lag og foreninger Mangler en overordnet strategi for resultatstyring og effektivitetsutvikling Mangler gode verktøy for å jobbe systematisk med produktivitets- og effektivitetsutvikling Man jobber ikke systematisk med prosesser med det formål å effektivisere disse Mangler resultatindikatorene og verktøy for å avdekke forskjeller i kvalitet, resultat og effektivitet 22

23 FOKUSOMRÅDE 6 Poeng Kommunen som arbeidsgiver Sum Max 6 Kommunen som arbeidsgiver - personalpolitikk Fins det en helhetlig personalstrategi? 7,5 15,0 6.2 Kommunen som attraktiv arbeidsgiver 7,6 20,0 6.3 Vektlegges kompetanse- og medarbeiderutvikling? 10,0 25,0 6.4 Hvordan skjer individuell lønnsfastsetting og belønnes gode prestasjoner? 2,7 15,0 6.5 Hvordan jobber kommunen med arbeidsmiljø? 9,0 15,0 6.6 Hvordan jobber kommunen med mangfold (etnisitet, kulturforskjeller og likestilling)? 4,3 10,0 Skodje kommune har relativt nylig gjennomført et prosjekt som har resultert i en ny arbeidsgiverstrategi. I tillegg inngår både organisasjonsperspektivet og medarbeiderperspektivet som sentrale områder i virksomhetsplanen. Kommunen har også en rekke reglement som hver for seg regulerer enkeltområder. I den grad rekruttering berøres er dette som et punkt i lønnspolitikken, og ikke en strategi for rekrutteringsarbeidet. Kommunen har så langt ikke hatt store utfordringer knyttet til rekruttering. Det har derfor vært lite behov for å tilby goder ut over lønn i tilsettingsprosesser for å gjøre enkelte yrkesgrupper attraktive. Dette gjelder imidlertid ved faste tilsettinger. Ved behov for vikarer er situasjonen imidlertid noe utfordrende. Kommunen har et etablert friskhetstilbud til sine ansatte. Gjennom aktiviteter arrangert av folkehelsekoordinatoren og treningstilbudet i Gomerhuset gis ansatte muligheter for å delta på organiserte aktiviteter. Oppslutningen rundt disse tilbudene varierer noe. Kompetansekartlegging og kompetanseplanlegging er viktig for å være en kompetent organisasjon. Kommunen har tatt i bruk VISMA for å få på plass kompetansekartleggingen fra tariffoppgjøret 2008, men arbeidet ble ikke helt fullført og har i for liten grad blitt fulgt opp. Det er nå nedsatt en arbeidsgruppe som skal ta opp igjen dette arbeidet. På enhetsnivå jobbes det med både kompetansekartlegging, delvis gjennom medarbeidersamtalene, og med kompetanseplanlegging som legges til grunn for vurdering av ansattes ønsker om utvikling. En satsing som har vært bevisst i kommunen er å motivere assistenter til å fullføre 23

24 ei fagutdanning. Det settes av en kompetansepott sentralt i budsjettet på om lag kr årlig og enhetene kan i tillegg prioritere kompetanseheving innenfor egne budsjettrammer. Man har imidlertid ikke en samlet rapportering som viser hvor mye tid og ressurser som går med til dette formålet. Medarbeider- og utviklingssamtaler skal gjennomføres årlig med alle ansatte i stillinger over en gitt størrelse. Det har vært noe ulik praksis for i hvor stor grad dette har vært gjennomført, men man forventer nå i 2011-rapporteringen å se en betydelig forbedring. Gjennomføring av lønnssamtaler har man liten og ingen praksis for, bortsett fra på ledernivå. Kommunen driver ikke noe eget medarbeiderutviklingsprogram. Det er viktig for Skodje kommune å være en attraktiv arbeidsgiver. Gjennom «identitet og omdømme»-gruppa og i virksomhetsplanen har man satt fokus på å jobbe internt for en bevisstgjøring av dette, slik at kommunens egne ansatte kan bli organisasjonens fremste ambassadører. Kommunen har en lønnspolitikk med kriterier som åpner for belønning av individuelle prestasjoner. Dette har i noen grad vært foreslått og har i noen tilfeller også fått gjennomslag, men enklest er det når det foreligger dokumenterbare forhold som kan belønnes. Jevnt over er oppfatningen at belønning av individuelle prestasjoner har man ikke en godt etablert kultur for i Skodje. Heller ikke gruppers innsats. Medarbeiderundersøkelser gjennomføres over et 3-årig løp i samarbeid med Medi3, som følges opp gjennom et grundig oppfølgingsarbeid med handlingsplaner. Ander måter som kommunen jobber med arbeidsmiljøet på er gjennom kompetansebygging, verneombud, på personalmøter, gjennom at lederne er bevisste på å ta de vanskelige samtalene og HMS arbeidet. Mangfold er viktig i Skodje kommune og inngår i kommunens visjon. Kommunen har mange nasjonaliteter blant sine medarbeidere, og i tillegg legges det til rette for at både funksjonshemmede og folk med behov for arbeidstrening får plass i organisasjonen. Diskriminering har til en viss grad vært satt på dagsorden gjennom å løfte opp aktuelle temaer og å fokusere akseptabel språkbruk. Man har imidlertid ingen god praksis på å bruke eksisterende mangfold som en ressurs inn i organisasjonen. Men når man har besøk fra Kenya brukes disse gjerne som ressurser i skoleundervisningen. Styrker Utfordringer Svakheter Har en Videreføre arbeidet med å fremstå som en Ingen helhetlig strategi for arbeidsgiver strategi Kommunen har et attraktiv arbeidsgiver Få på plass en helhetlig jobbing og oppfølging av medarbeider- / utviklingssamtaler Få fullført en elektronisk kartlegging av rekruttering Kommunen har ikke gjennomført en helhetlig medarbeiderutvikling friskhetstilbud Vernerunder gjennomføres eksisterende kompetanse og kompetansebehov for kommunen samlet Få på plass en samlet og helhetlig rapportering (medarbeiderskap) Ikke etablert praksis for å belønne gruppers innsats for årlig Tilrettelegger av ressurser medgått til kompetanseheving Kriteriene i lønnspolitikken som åpner for å resultat- og måloppnåelse Bruker i liten grad mangfoldet for mangfold belønne individuelle prestasjoner er lite brukt Mangler en god praksis på gjennomføring av som en ressurs inn i serviceorganisasjonen medarbeiderundersøkelser 24

25 FOKUSOMRÅDE 7 Poeng Utviklingsstrategi og lærende organisasjon Utvikling av virksomheten Hvordan beskrive kommunens strategiske kvalitetsarbeid og utvikling av servicen? 4,2 15,0 7.2 Hvilke metoder og verktøy benyttes for å utvikle virksomheten og kvalitet? 9,3 25,0 7.3 Lærer man gjennom å samarbeide med andre eller ved å se på andres gode praksis? 8,2 20,0 7.4 Hvordan jobber kommunen med kreativitet og innovasjon? 5,0 20,0 7.5 Hvordan jobber kommunen med IKT-støttesystemer for å effektivisere det interne arbeidet? Sum Max 5,8 20,0 Utvikling, fornyelse og kvalitet er viktig for Skodje kommune, og selv om man ikke har en egen plan eller strategi som omhandler service-/kvalitetsarbeid og utvikling/fornyelse. Man søker å ivareta perspektivet gjennom det pågående arbeidet med planstrategien og ny rullering av samfunnsdelen, sammen med innføringen av et helhetlig styringssystem. Kommunen har på interkommunalt nivå som en del av ÅRU inngått en intensjonsavtale om å være en del av en ekommune satsing. Kommunens egen IKT-plan fra 2007 trenger revidering. Denne gjaldt for perioden Kommunen har en vei å gå før man kan beskrive utviklingsarbeidet som aktivt og sammenhengende for alle tjenesteområdene og kommunen samlet. Men man er kommet godt i gang med en slik helhetlig tenkning gjennom at man i stadig større grad samhandler på tvers av tjenesteområdene innenfor helse og omsorg, og skole barnehage, men også gjennom fokuset som er satt i lederutviklinga og fra plangruppa. Kommunen har heller ikke på plass et felles elektronisk kvalitetssystem for utvikling av virksomheten, men innenfor personal og HMS har man elektroniske håndbøker. Man benytter for øvrig ikke særlig grad av eksterne kvalitetsvurderinger, men det fins eksempler på dette ved at Ressurssenteret for omsorgstjenester har vært inne. I tillegg gjennomfører nå kommunen evaluering ved bruk av Kommunekompasset for første gang og man har inngått et aktivt utviklingsarbeid sammen med Udir. 25

26 Å jobbe med utvikling er godt forankret blant lederne, og man er opptatt av å være orientert om hva som skjer innenfor ulike fagområder. Det oppleves at man har fokus utover til andre kommuner og eksterne fagmiljø for å holde seg a jour på egne fagområder, men i praksis reiser man kanskje ikke nok ut, samt at hverdagen og driftsoppgavene gjerne legger beslag på det meste av tiden. Her utgjør ildsjelene en viktig rolle. Kommunen er med i en rekke regionale faglige nettverk, men omfanget varierer mellom tjenesteområdene, ved at noen er mer aktive enn andre. Gode eksempler er personalnettverk, utviklingsnettverk for oppvekst, barnevern, ulike KS nettverk, kulturskolerektorer, Skodje, Ørskog, Stordal og Norddals enhetsledermøter for pleie og omsorg, kvalitetsutvikling i kulturskolen, kulturledere og kultursjefer, fastlegenes kollegagruppe og kommunelegenes samfunnsmedisinske forum. I tillegg har man noe samarbeid med Høgskolene i Volda og Hedmark, Medi3 og fylkeskommunen. For en kommune med utviklingsfokus er det viktig å ta vare på kreative sjeler, noe Skodje kommune også mener at de forsøker å gjøre. Dette er kanskje ikke satt i system, og i den grad man har midler til å støtte opp rundt kreative medarbeidere går dette av kompetansepotten. Man er kanskje ikke flink nok til å spre de gode ideene internt i organisasjonen selv om man har arenaer for dette. Heller ikke har man kultur for å premiere de gode ideene. Kommunen har ikke praksis for å jakte eksterne utmerkelser men er av Fredskorpset utnevnt til internasjonal kommune for sitt engasjement i Kenya. Kommunen har ikke et operativt intranett, men et som «ligger nede» i påvente av tid og ressurser til oppgradering. Kommunen er også kommet langt når det gjelder å få på plass IKT-systemer som understøtter administrative prosesser innenfor tjenesteområdene. De fleste enhetene har fagsystemer på plass. Her er ÅRU samarbeidet stått sentralt i utviklingen. Utfordringen ligger nok noe i å få full uttelling av alle systemene. Man jobber med å få på plass nytt elektronisk saksbehandlingssystem. Ansvaret for IKT virker også å være godt forankret ute i tjenesteområdene, selv om kunnskapsnivået varierer noe. Styrker Utfordringer Svakheter Kommunen deltar i en rekke regionale nettverk Har i stor grad fått på plass IKT-systemer som understøtter administrative oppgaver i tjenesteområdene Deltar i et interkommunalt samarbeid på IKT Spisse utviklingsarbeidet gjennom å jobbe for eksterne utmerkelser I større grad løfte frem og premiere gode kreative initiativ I større grad bruke eksterne kvalitetsvurderinger I større grad spre gode ideer ut i organisasjonen Få tatt i bruk et elektronisk system for virksomhetsrapportering Få på plass et sammenhengende utviklingsarbeid for kommunen Bygge opp et nytt intranett Det fins ikke en overordnet og helhetlig strategi for kommunens arbeid med service- / kvalitetsarbeid og utvikling / fornyelse Ikke etablert en ordning hvor man belønner og gir oppmerksomhet til nye og gode ideer Mangler et felles kvalitetssystem 26