Kva er arbeidsgiverpolitikk?

Transkript

1 Kva er arbeidsgiverpolitikk? Felles referanseramme i forhold til korleis vi forstår og utviklar organisasjonen i forhold til dei oppdrag/oppgåver vi er satt til å løyse Vår nye AGP set fokus på tydelege samanhengar mellom: - det interne (relasjonar leiar medarbeidar, organisering/arbeidsprosessar - forholdet til det politiske systemet - det eksterne (samfunnet, brukarane, samarbeidspartnarar) = Kvalitet på, og utvikling av våre tenester

2 Sjølvsagt må vi vere gode!! Av respekt for vårt unike samfunnsoppdrag Vi er ei verksemd med 2400 tilsette som har eit felles regionaltpolitisk ansvar for å medvirke til samfunnsutviklinga i Møre og Romsdal: Vidaregåande opplæring til elevar og lærlingar Tannbehandling til pasientar årleg Kultur Samferdsel Regional- og næringsutvikling Det heile er avhengig av kvalitet og profesjonalitet i alt vi føretek oss og leverar Dette krev at vi er dyktige på å utvikle oss som organisasjon behalde og utvikle arbeidskrafta vår rekruttere nye medarbeidarar Omdømme er både ein effekt av og føresetnad for dette Ein tydeleg medspelar Ein tydeleg medspelar

3 Ein attraktiv arbeidsgivar Sjå for deg at tannhelseklinikkane i Møre og Romsdal står fram som attraktive arbeidsplassar. Dei tilsette trivst og pasientane er godt nøgd med behandlinga dei får. Det er god etterspurnad etter ledige stillingar både som tannlege, tannpleiar og tannhelsesekretær. Mange med rett kompetanse søkjer ledige stillingar. Gjennom konkrete tiltak har tannhelsedistrikta utvikla gode og kompetente fagmiljø, som mange nyutdanna har hørt om. Rekrutteringstiltaka har hatt god effekt. Tydeleg og fleksibel arbeidsgivarpolitikk med strategisk kompetanseutvikling har ført fram. Positiv marknadsføring av tannhelsemiljøet i Møre og Romsdal har gitt ønska effekt.

4 Arbeidsgivarpolitikk for framtida vedtatt i fylkestinget april

5 Overordna mål for arbeidsgiverpolitikken Vi vil utvikle kulturar for læring og utvikling, der medarbeidarane opplever seg frie til samarbeid og utvikling for best mogleg kvalitet på tenestene. I møte med brukarar, innbyggarar og samarbeidspartnarar skal Møre og Romsdal fylkeskommune framstå med vilje til utvikling.

6 Kva er organisasjonsidentitet? Summen av medarbeidarane sin oppfatning av kven vi er Speglar det som er sentralt, unikt og varig ved organisasjonen. Ei fylkeskommune kan utvikle ein felles overordnet identitet men vil også romme subidentiteter arbeidsplassene er ulike To tilnærmingar: Veks fram over tid som en naturlig prosess. Kan også påvirkast gjennom medvitne handlinger.

7 Visjon: Ein tydeleg medspelar Ein tydeleg medspelar Visjon og verdiar Møre og Romsdal fylkeskommune utviklar overordna identitet med grunnlag i vår felles visjon: «Ein tydeleg medspelar». Våre demokratiske verdiar: Respekt Likeverd Medråderett Openheit Fellesskapsansvar Vår felles visjon og verdiane vil vere grunnlaget for samhandling og dialog internt i organisasjonen og med brukarane våre og våre samarbeidspartnarar.

8 Organisasjonskvalitetar ein lærande og utviklande organisasjon Kvalitet og profesjonalisering Kompetente leiarar og medabeidarar Refleksjon over eigen praksis Kunnskapsbasert deling Vilje til kontinuerlig utvikling

9 Kvalitet og profesjonalisering Møre og Romsdal fylkeskommune vil gjennom systematisk arbeid sikre og utvikle kvalitet og profesjonalitet på alle områder og nivå i verksemda. Kva inneber profesjonalisering? Våre tilsette utførar tenestene etter godkjente standardar og beste praksis. Våre tilsette held seg oppdatert og er kunnskapsbasert i sin praksis. Vi dokumenterer arbeidsprosessar og implementerar/utarbeidar standardar på alle områder og nivå der det er behov. Vi etablerer Fylkesakademiet for å sikre grunnleggande organisasjonskompetanse for leiarar og tilsette

10 Vi utviklar

11 Plattform for leiing og medarbeidarutvikling Kompetente medarbeidarar Sjølvstendige kunnskapsmedarbeidarar Myndiggjorte Sjølve føresetnaden for å skape kvalitet Forvalter sin kunnskap til organisasjonens beste Initierar utvikling sjølv Kompetente medarbeidarar: Ei tru på at medarbeidarane i stor grad kan myndiggjere seg sjølv. Individuell kompetanse og indre motivasjon blir ei drivkraft for å løyse oppgåvene. Myndiggjøring (def. KS): Myndiggjorte medarbeidere er ansvarlige og selvstendige medarbeidere som har fått og grepet retten til å beslutte på områder der de er kompetente. Det dreier seg om innflytelse og kontroll over egen arbeidssituasjon.

12 Myndiggjorte medarbeidere Myndiggjort medarbeider: Får nok informasjon til å gjøre en god jobb Opplever kommunikasjonen med nærmeste leder som god Vet hvilke krav som stilles Opplever brukernes ønsker blir kommunisert og gjort noe med Har klar formening om hva en god nok tjeneste er Ikke myndiggjort medarbeider: Vanskelig å komme med kritikk om om forhold på arbeidsplassen Opplever manglende fora til å diskutere sine saker Opplever det blir stille når leder er til stede Mener folk blir baksnakket dersom de sier sin mening Unngår å ta opp saker i frykt for represalier Andre kjennetegn ved myndiggjorte medarbeidere: har reell medvirkning og innflytelse opptrer i et arbeidsmiljø preget av tillit, trygghet, trivsel, toleranse, med en åpen og inkluderende kommunikasjon opplever høyt faglig fokus på arbeidsplassen og har god mulighet til utvikling tar initiativ og ansvar, og er bevisst og vil utvikle egne kvaliteter har en inkluderende, støttende og tydelig leder

13 Plattform for leiing og medarbeidarutvikling Heilskapleg og utfordrande leiarskap Heilskap nært samspel mellom politisk og administrativt leiarskap Heilskap nært leiarsamarbeid på tvers og mellom nivå Utfordrande delegere og myndiggjere gjennom å utfordre, stille krav, støtte og oppmuntre Utfordrande invitere medarbeidarar og tillitsvalte inn i leiing Utfordre grunnleggande tillit og tiltru til at medarbeidarane har potensial og vilje til å løyse krevjande oppgåver og skape forbetringar

14 Plattform for leiing og medarbeidarutvikling Leiing og medarbeiderskap Møte med og utvikling av kompetente medarbeidarar krev at: leiaren må sette regi gjennom visjon og mål for det vi skal oppnå, meir enn å utøve kontroll og styring av arbeidet Dette utfordrar leiarar ifht inspirere og rettleie sine kompetente medarbeidarar, samt gjev dei sjølvstende og fleksibilitet innan gitte rammer Leiarens tilnærming til medarbeidarane må vere individuell

15 Plattform for leiing og medarbeidarutvikling Relasjon, dialog og refleksjon Dei som har lykkast best med myndiggjering er der ein har lagt vekt på gode møteplasser og ei relasjonell tilnærming til sine utviklingsprosessar (KS, AGS 2020). Vi ønkjer å utvikle miljø og kulturar, skape arena for systematisk bearbeiding og refleksjon over eigne og andre sine erfaringar/praksis Dialogen som verkty og systematisk bruk av medarbeidar- /utviklingssamtalen vil stå sentralt Næraste leiar blir svært sentral Relasjonskompetanse for leiarar og medarbeidarar

16 Fokus på relasjonar og dialogen som HMS-verkty Resultat oppnår vi i samhandling med andre Nyere forskning (Goleman 99) viser at vår evne til å omgås oss selv og andre har avgjørende betydning for produktivitet og lønnsomhet i næringslivet. IQ er forholdsvis uinteressant. Vår evne til samhandling (emosjonell intelligens) kan utvikles hele livet. Det er den nye målestokken. Utdannelse og erfaring teller også mindre. (Tore Lende)

17 Energi bygges opp av relasjonene i dine omgivelser Enkelte mennesker gir deg energi / et løft og andre tar energi fra deg Hva bestemmer eller påvirker relasjonene? 1. personlighetstrekk hos den enkelte? i tilfelle ja; hvorfor er det da slik at vi fungerer godt sammen med enkelte og ikke like godt sammen med andre? 2. ferdigheter / handlemønster? I tilfelle hvordan uvikler man ferdigheter og endrer handlemønstre? Har man tro på at relasjoner kan påvirkes / endres?

18 Ulike situasjonar og opplevingarindividuelle reaksjoner

19 Korleis er det med deg og meg: ønskjer vi eigentleg endring og utvikling? korleis taklar du stress og jobbutfordringar?

20 Relasjonsleiing og relasjonkompetanse Leiing er samspel å leie er å vere i ein aktiv relasjon til nokon du har leiaransvar for Relasjonar kan endrast og utviklast. Dette krev at du som leiar eller medarbeidar ser og pleiar relasjonane Relasjonsledelse innebærer en tro på at mennesker utvikler seg og endrer adferd. Det nytter å satse på utviklingstiltak og involvering. Det handler om å få fram det beste i hver enkelt og så kombinere ulike spisskompetanser til gode og komplementere lag. (Jan Spurkeland)

21 Relasjonelt latskap og feighet Du vet at mer kontakt med bestemte klare avhengigheter ville ha gitt deg og dem noe positivt for det videre samarbeidet. I stedet lever du med din dårlige samvittighet og lar dagene passere (J. Spurkeland) Kvifor unngår du dette når du veit at behovet er der og det er din relasjonelle latskap som eigentleg hindrar deg? Endring/utvikling av relasjonar krev relasjonelt initiativ og mot

22 Relasjonell feighet Relasjonelle avhengighetsforhold blir svekket gjennom relasjonell feighet Relasjonell feighet uttrykkes i atferd: Når du velger bort/unngår å møte mennesker Når du blir unnvikende i ordvalg Når du skriver om det som bør snakkes om Når du beskytter deg mot følelsesmessige påkjenninger Hverdagsfeighet * Du ringer til de snille og skriver til de vanskelige Du blir usynlig * Du går utenom/overser en gammel venn på gaten Du gjemmer deg * Du utsetter den vanskelige samtalen Du utsetter * Du unngår å gi ærlige tilbakemeldinger Du unngår

23 Relasjonelt mot Relasjonelt mot trenger du: Når du merker motstand i deg mot andre Når du kvir deg til å ta kontakt/møte andre Når du vet at øyekontakt er eneste vei ut Typiske situasjoner: * Etter en hverdagsuenighet/småkrangel/uheldig bemerkning * Når noen du kjenner opplever sterk sorg * Når du skal ta initiativ til forsoning * Når du skal konfrontere sterke personer med sannheten * Når du skal møte mennesker du føler antipati mot

24 Grunnlaget for å lede Mor Theresa: Do you know your people? Do you love them? Du kan ikke lede folk du ikke kjenner! Du kan administrere folk du ikke kjenner. En datamaskin vil overta. I mellomtiden kan en sekretær gjøre denne jobben.

25 Konkrete AGP - tiltak Etablering av fylkesakademiet som arena for opplæringstiltak på arbeidsgivar- og organisasjonsområdet: Introduksjonsprogram-/kurs for nytilsette og leiarar Årleg AGP-konferanse for leiarar, tillitsvalte og verneombod Leiarutviklingsprogram Modulbasert HMS-opplæring Temadag senior med fokus på motivasjon, meistring og utvikling Saksbehandlaropplæring Informasjonsarbeid og mediehandtering Grunnleggande IKT-kompetanse Kurs for reinhalds- og vedlikehaldspersonale Kvalitetssystem (kvalitet og profesjonalisering) Rekrutteringsverkty Kompetansekartleggingsverkty PULS? (Læringslaben) Ein tydeleg medspelar

26 Leiarutviklingsprogram for M&R fylkeskommune Målet med programmet er å: utvikle og avklare forståelse av Møre og Romsdal fylkeskommune som organisasjon og deltakernes egen lederrolle i lys av dette i spenningsfeltet mellom administrasjon og politikk. utvikle allmenne kunnskaper om ledelse av kunnskapsorganisasjoner, men med tydelig kopling til vår plattform for ledelse og medarbeiderutvikling gi deltakerne praktiske verktøy som lederne selv kan ta i bruk for å gjennomføre prosesser på egen arbeidsplass Målgruppe: Alle ledere med personalansvar. Obligatorisk for nye ledere. Ledertalent Tillitsvalgte (utvalte moduler, ikke eksamen) Gjennomføring: Samarbeidspartnere: programmet blir gjennomført av Agenda Kaupang i samarbeid med Høgskolen i Volda Omfang: 15 stp., 7 moduler over 15 månader Type/nivå: Kan inngå som emne i en mastergrad Læringsform: Forelesninger/introduksjon, prosjektarbeid, trening og refleksjon Ein tydeleg medspelar

27 Leiarutviklingsprogram for M&R fylkeskommune Innhold: Modul 1 - Organisasjons- og rolleforståelse Modul 2 Individuell lederkompetanse meg selv som leder Modul 3 Vurdering og valg av utviklingsområde i organisasjonsperspektiv endringsledelse Modul 4 - Utviklingsverksted arbeide med utviklingsområdene Modul 5 Kommunikasjon og relasjonsledelse med hovedvekt på trening Modul 6 Kompetanseutvikling/-styring og mobilisering Modul 7 Avslutning (vi samler trådene) Ein tydeleg medspelar

28 Reservelysark

29 Godt medarbeiderskap 1. Viser høg etisk standard og har fagleg integritet. 2. Medvirkar aktivt i målprosessar og kjem med løysningsforslag. 3. Seier i frå til leiar på en konstruktiv måte når han eller ho er uenig. 4. Arbeider lojalt for å nå politiske og administrative mål når vedtak er fattet. 5. Brukar eigen fagkompetanse og ressursar til det beste for brukarar og samarbeidspartnarar 6. Tek avgjerder innanfor område han eller ho har kompetanse på i forståing med leiar 7. Utfører oppgåvene ut frå ei heilskapsleg forståing og samarbeidar aktivt med andre. 8. Tek initiativ til utvikling av organisasjonen. 9. Tek ansvar for eigen læring, personlig utvikling og deler kompetanse med andre. 10. Medvirkar aktivt til eit godt arbeidsmiljø.

30 Arbeidsmiljø eit satsingsområde i arbeidsgivarpolitikken Kap. «4.6 Arbeidsmiljø HMS» Alle skal oppleve eit arbeidsmiljø som fremjar trivsel, helse og personleg utvikling Systematisk HMS-arbeid med basis i haldningsskapande arbeid og organisasjonskulturar der dialog og opne prosessar står i sentrum Ein tydeleg medspelar

31 Fylkesakademiet - modulbasert HMS-opplæring Modul 1 Modul 2 Temamodular - ein tydeleg medspelar!

32 Introduksjonsdag for nye leiarar Kva er det viktig at våre leiarar har kjennskap til? Utgangspunkt i sentrale tema/område: Møre og Romsdal fylkeskommune som organisasjon (rolla som regionalpolitisk utviklingsaktør, organisasjonsstrukturen, politikk og administrasjon, plan- og styringssystem) Arbeidsgivar HR Økonomiområdet (prinsippa om mål- og rammestyring) IKT Kommunikasjonsstrategi, profilering og mediahandtering Dokumenthandtering Juridisk område; sentralt lovverk, kommunelov, off.lov/fvl, teieplikt, offentlege innkjøp Bygg og vedlikehald Korleis kan du få kunnskap? Kvar tek du kontakt ved behov for hjelp støtte? (linje stab) Kvar finn du relevante ressursar? (verktykasse med utg.pkt. i nettsidene) Ein tydeleg medspelar