banken t emahefte Arbeidsliv i balanse? Om helsefremmende arbeidsplasser

Transkript

1 Statens Arbeidsmiljøinstitutt Postboks 8149 Dep Oslo Telefon: Faks: Utgivelser bestilles fra: Tiden Norsk Forlag AS Postboks 8813 Youngstorget 0028 Oslo Telefon: Faks: idé banken Om helsefremmende arbeidsplasser Finn Skårderud Svein Bjørneby Thorvald Steen Ewa Ness Ingebrigt Steen Jensen Gregor Breucker t emahefte Handle trygt på internett

2 Om helsefremmende arbeidsplasser Finn Skårderud Svein Bjørneby Thorvald Steen Ewa Ness Ingebrigt Steen Jensen Gregor Breucker temahefte

3 4 Forord Innhold 5 Helsefremmende arbeidsplasser handler om å ta mennesker på alvor. De kommer vandrende til sine arbeidsplasser med ressurser, talenter og behov som er unike og skjøre. Her ligger utfordringen for virksomhetene. Ønsker de å frigjøre dette, må jobben bli en vekstplass og bedriftskulturen inkluderende med rom for egenart og mangfold fordi ansatte er unike og mangfoldige. Systemer må bygges opp for å sikre disse kvalitetene og ikke for å overvåke ansatte og begrense deres virketrang. Dette må ledere forstå dersom de ønsker bærekraftige organisasjoner. Artiklene i denne samlingen inneholder vitnesbyrd om hva som er, og hva som kan bli helsefremmende arbeidsplasser. Det handler lite om sykefravær og misbruk av egenmeldinger og mye om medarbeidere og kunder. Utfordringen ligger i å tro på at ansatte vil skape utvikling for virksomheten når de får utvikle seg da snakker vi om den gode arbeidsplassen sett i et helsefremmende perspektiv. Er trygghet fortsatt interessant? 7 av Finn Skårderud Den gode arbeidsplassen 13 av Svein Bjørneby Hva stirrer du på? 21 av Thorvald Steen Magnetsykehusene sykehus som er kjent for et godt arbeidsmiljø 25 av Ewa Ness Utover hele Europa er det en erkjennelse av at veien til suksess for en virksomhet, både for eierne og de ansatte, er å skape arbeidsplasser som frigjør de ansattes ressurser, talenter og møter deres behov. «Workplace Health Promotion» (WHP) som i Norge er oversatt til «Helsefremmende arbeidsplasser» brukes som begrep på denne strategien. Et europeisk nettverk for helsefremmende arbeidsplasser ble etablert i 1996 hvor også Norge er med. Gregor Breucker leder nettverkssekretariatet og er en sentral person innenfor WHP i Europa. Han har også gitt sitt bidrag til dette heftet. Kulturen, Gleden og Bærekraften 31 av Ingebrigt Steen Jensen Vi vil skape bedre helse på arbeidsplassen! 37 av Gregor Breucker Alle ansatte må selvfølgelig vernes og sikres mot farlige forhold i arbeidsmiljøet, og dette er arbeidsgivers ansvar. Men den kreative og driftige virksomheten klarer også å skape rammer som åpner opp for ansattes levering av ideer, innspill og nye tanker. Artiklene i denne samlingen er ment å stimulere lesernes kreative tanker om hva som er og kan bli helsefremmende arbeidsplasser. Oslo, høsten 2002 Odd Bjørnstad Seniorrådgiver Fagsekretariatet for BHT Statens arbeidsmiljøinstitutt

4 6 Er trygghet fortsatt interessant? av Finn Skårderud Jeg interesserer meg for ord. Noen ord kommer og noen går. Noen ord synes ganske standhaftige som kjærlighet. Mens andre følger moter og trender. Andre ord er tilsynelatende de samme, men de skifter mening. Dette siste gjelder ikke minst innen arbeids- og næringslivet. Ta for eksempel et ord som «risiko». Opphavet til dette ordet skal visst komme fra sjøfarten. Det sa noe om at det er farlig å seile, især om man ikke navigerer unna skjær og grunner. Risiko er eller snarere var fare. Nå er risiko blitt et positivt ord. Tidsånden hevder at modige mennesker og moderne ledere skal og bør ta risiko. Eller «kaos»; jeg har vært på kaos-seminar for ledere. Og der var det noen som romantiserte kaos, og anbefalte oss å lede deretter. Kaos, hevdet de, vil før eller senere føre til en ny orden. Og det er kreativt, hevdet de mot høyt honorar. Som psykiater møter jeg mye kaos, både i sjelen og familielivet og hverdagen. Og det er min absolutte holdning at kaos er oppskrytt. «Kreativitet» er også et meget positivt ord, nesten utelukkende bra. Jeg tar meg i å tenke at også dette er litt problematisk. Hvem ønsker egentlig en kreativ tannlege, eller en kreativ pilot på flyet til Bergen? Ofte har vi best av ren og skjær rutine og lydighet. Jeg lurer svært på ordet «trygghet». Hva synes vi egentlig om det i organisasjonslivet. Er det i ferd med å bli et litt negativt ladet ord? Assosierer vi til det litt tafatte og uproduktive. Litt feigt og kjedelig? I så fall, bør det ropes varsko. Når jeg blir bedt om å tenke over betingelsene for et bedre arbeidsliv og mindre sykefravær, er jeg overbevist om at tryggheten er en størrelse det er farlig å tukle for mye med, enten det er i retorikk, i praksis eller i arkitektur. Jeg er opptatt av hva som er «trygt nok». Trygghet er selvfølgelig en personlig egenskap, et produkt av oppvekst. Men det er ikke minst en størrelse i hvordan vi organiserer arbeidet. Jeg tror trygghet er en vital størrelse i vår samlete utmattelsesproduksjon. 7

5 8 Jeg vil slå et slag for tryggheten, gjennom å undre meg noe over den omtalte arkitekturen på Telenors nye anlegg på Fornebu. Bygget er flott. Det oser av fremtid. Det er et arkitektonisk uttrykk for idealer som åpenhet og fleksibilitet. Det er få vegger. De ansatte skal ikke ha sine faste plasser, egne bokhyller eller potteplanter. De skal være absolutt moderne: de skal være i kontinuerlig bevegelse. Slike ord er ideologiske uttrykk for dreiningen mot kvalitet, fleksibilitet og individualisering, vekk fra industriproduksjonens organisering omkring kvantitet, standardisering og kollektiv. Det finnes noen veteraner som har fått gullur etter mange år på samme arbeidsplass. Om en ung person nå henvendte seg til en bedrift og entusiastisk ytret at han ville arbeide der lenge nok til å få gullur, ville nok mange tenke at han var halvsprø og ute av tiden. 9 Det er fascinerende. Telenor Fornebu er et bilde på den grenseløse dynamikken i moderne kapitalisme. Men om man er i slett lune, er dette et skrekkabinett. I en slik lekker verden er yrkesskadene mer sjelelige enn fysiske. Hvordan skal man kunne gå på veggen når veggen er blitt fjernet? Hva er de psykologiske konsekvensene av å være en arbeider i den nye kapitalismen? For mye fleksibilitet er oppløsning. For mye åpenhet er å være ubeskyttet. Det finnes en meget interessant gammel gubbe. Han heter Richard Sennett. Han har skrevet boken Det fleksible mennesket (Fagbokforlaget) om den nye kapitalismens sosialpsykologi. Den amerikanske originaltittelen er mer brutal: The Corrosion of Character. Sennett levner ingen tvil om at arbeidslivet er i dramatisk endring, og han forsøker å beskrive sammenhengene mellom slike endringer og dype personlige dilemmaer. Hans case er USA. I en viss grad er han en nostalgiker, uten at han dermed savner slitasjen ved samlebåndene. Han ser nok mer tap enn vinning. Slik er det gjerne med gamle gubber. Men hans kritikk er likevel skremmende, aktuell og nyttig. For et kvart århundre siden skrev han også en bok om arbeidslivet. Der portretterte han en vaktmester. I sin nye bok oppsøker han den gamle vaktmesteren og hans sønn. Sønnen er ikke overraskende en konsulent i næringslivet, stadig på flyttefot. De to blir representantene for gammelt og nytt. Omorganisering er et behov i en aggressiv kapitalisme, men det er også blitt ideologi, i Marx forstand av en systemlegitimerende bevissthet. Omkring i det arbeidende Norge skjer det en rekke endringer mest for endringens skyld. Ordet er blitt så udiskutabelt riktig, at dette er et symbolsk ritual vel så mye som et organisatorisk behov. Det er uro satt i system. Og konsulentene veileder mer eller mindre seriøst. Noen gjør meget gode jobber. Andre har dyre slips og billige hoder. Omorganiseringen kan gi en følelse av at man er med i tiden. Men selvfølgelig skaper det utrygghet. Hvor mye utrygghet er for mye? Og det skaper utmattelse: Ikke aller orker «livslang læring»? «Åpenhet» er et annet godt ord. Arbeidet åpner seg i mange ender. Arbeidstiden flyter ut, takket være PC og mobiltelefoni. Nå gjelder det mer å være on line enn on time. Individualiseringen åpner opp kollektivet. Og selve arbeidsprosessen åpner seg i den forstand at når man produserer mer tjenester enn ting, kan det også bli vanskeligere å vite at man gjør en god nok jobb. Slikt åpner for skamtematikker: Er jeg bra nok? Og på Fornebu åpner altså det fysiske rommet seg. Åpenhet har kritiske størrelser. Det kan raskt bli for åpent, i betydningen uoversiktlig. Det er veldig ubehagelig å spille biljard på et bord som ikke har kanter. Det var Sennett som satte meg på sporet av å lete etter ordenes betydning i moderne arbeidsliv. Han tar for seg «gode ord» og «dårlige ord». Når vi snakker om arbeidslivet, liker vi ikke «rutine». Det stinker av ikke-dynamikk. Det store honnørordet er selvsagt «fleksibilitet». Det prekære spørsmålet er hvordan ytre krav til fleksibilitet kan forenes med indre krav til sammenheng? Sennett oppsummerer på følgende vis: Hvordan skal konsulenten i hans bok som lever av og for omorganisering kunne lære sin egen sønn om betydning av lojalitet, forpliktelse og varighet? Og ikke minst om grenser. Det er fortsatt en del av oss som er overbevist om at barns og voksnes opplevelser av trygghet og forutsigbarhet er avgjørende for mentalt velvære.

6 10 lett å miste forholdet til seg selv. Da kaller vi det gjerne tomhetsfølelse og depresjon. Tilbake til Fornebu via Silicon Valley i California. Der har man lenge hatt fleksible arbeidslandskap. Og de har for lengst begynt å sette opp veggene igjen. Det handler om identitetens arkitektur. Kanskje det er enklere å støte mot noe enn å gå seg bort i sin egen oppløsning. Det er tryggere slik. 11 Hvem passer i det nye arbeidslivet? I den nye kapitalismen er en av de største utfordringene av psykologisk karakter. La meg meget grovt foreslå tre karrierer: Finn Skårderud (f. 1956) er lege og spesialist i psykiatri. Han driver egen privatpraksis og arbeider deltid på Toppidrettsenteret. Forsker med tilknytning til Regionsenteret for barne- og ungdomspsykiatri i Oslo. Redaktør for psykiatri på nettstedet Erfaring fra lederutvikling bl.a. fra «Solstrandkursene» i regi av AFF ved Norges Handelshøyskole. Forfatter og filmkritiker. Siste bøker er «Uro. En reise i det moderne selvet» (1998), «Federico Fellini» (1999) og «Sterk/svak». Håndboken om spiseforstyrrelser (2000). 1) Noen passer aldeles utmerket. Det er de som er så mentalt solide at de mestrer og nyter det fleksible livet. Indre sammenheng gir ytre spillerom. De er vinnere. 2) Og så er det dem som ikke mestrer, og som faller fra. Og sier fra. De finner seg andre steder. Slike andre steder kan være roligere deler av arbeidslivet. Eller det kan være trygdebudsjettet. 3) En tredje gruppe er problematisk interessant. Det er dem som tilsynelatende mestrer. I andre sammenhenger har jeg kalt dem «de flinke». Eller «de ytrestyrte». Selvfølelsen bekreftes gjennom ytre prestasjon. De er ikke trygge nok, men tar igjen ved å smile, yte og å tilpasse seg. De flinke klarer alt, og det er alt de klarer. De mestrer så det svir, men savner ofte selv tilfredsstillelsen av dette. Og de er dårlige til å si ifra. De vil møte plagsomme utfordringer når de i det fleksible arbeidslivet kontinuerlig skal konstruere seg selv om igjen og om igjen. Når man skal forholde seg til så mye, er det

7 12 Den gode arbeidsplassen av Svein Bjørneby Sykefraværsarbeid den viktigste enkeltaktivitet innenfor systematisk arbeidsmiljøutvikling Vi ønsker oss alle gode arbeidsforhold. Men vi vet også at der mennesker er samlet, som på våre arbeidssteder, har det lett for å oppstå konflikter og spenninger. Vi tar med oss våre ambisjoner, sorger og gleder inn i arbeidslivet og påvirker våre omgivelser, om vi vil eller ikke. Kanskje vi ikke er bevisste nok på at det er hver enkelt av oss som bidrar til at arbeidsforholdene blir gode eller dårlige. Kanskje vi tror at det er andre som har den oppgaven? Det er et paradoks at vi ikke fullt ut innser fordelene med det gode arbeidsmiljø. Det er vanskelig å forstå hvorfor ikke alle ledere med personalansvar bruker større del av sin arbeidstid til nettopp å skape trivsel og gode rammebetingelser. Men slik er det jo ikke. Og særlig er det et paradoks når vi vet, eller i alle fall burde vite, at et godt arbeidsmiljø gagner den enkelte og er en forutsetning for optimal ressursutnyttelse og for de beste resultater for vår virksomhet, og følgelig også til beste for det felles samfunn vi lever i. Kun i et godt arbeidsmiljø vil vi få best mulig kompetanseøking og opplæring. Kun som en følge av godt arbeidsmiljø, vil vi ha lave sykefraværs- og skadetall, både på mennesker og materiell. For i det gode arbeidsmiljø samarbeider vi, tar hensyn til hverandre, respekterer hverandre og hjelper og støtter hverandre. 13

8 14 HMS-systematikk Arbeidsmiljøbegrepet (eller det synonyme HMS-begrepet) favner vidt og omfatter alle de forhold som omgir oss og virker på oss i arbeidssituasjonen. Se figuren nedenfor. Arbeidsmiljø- (HMS-) begrepet På grunnlag av lov, forskrift og interne bestemmelser settes det mål og planlegges aktiviteter som gjennomføres og dokumenteres. Linjerapporter gir øverste ledelse mulighet til å kontrollere om egne krav og bestemmelser følges. Interne revisjoner avdekker både svakheter og positive forhold og bidrar til kompetanseøking og oversikt og gir grunnlag for videre planlegging. 15 Ledelse Fysiske forhold Organisering Felles for alle virksomheter er følgende aktiviteter: Kompetanse Arbeidsmiljø Arbeidsrett Samarbeid Helse og trivsel Arbeidsbetingelser Derfor må utvikling av godt arbeidsmiljø være en sentral oppgave i hver eneste avdeling og enhet godt integrert i det daglige arbeidet uansett hvilket arbeid det dreier seg om. Dette arbeidet kan ikke settes bort til spesialister eller utvalg. Det må foregå lokalt i samarbeid mellom leder og alle medarbeidere. Det krever kompetanse og riktig fokus, og det krever systematisk arbeid. Og nettopp systematikken skal være en viktig del av virksomhetens kvalitets-og utviklingsarbeid. Det skal gjennomføres i tråd med lov og forskrift, men bør være oversiktlig og enkel. Figuren nedenfor viser prinsippene i slikt systematisk arbeid. Kartlegging av fysiske forhold og trivsel (utført av avdelingen selv) HMS-opplæring av ledere og medarbeidere Forebygging og oppfølging ved sykefravær og rusproblemer Skadeforebyggende arbeid inkludert analyse og melding Brannforebyggende arbeid HMS-området vil i tillegg kunne inneholde andre utfordringer i den enkelte virksomhet. Men det «menneskenære» området vil alltid være viktigst. Arbeidet skal være et samarbeid mellom leder og medarbeidere lokalt. Figuren nedenfor anskueliggjør dette og peker også på de støttefunksjoner som naturlig hører med. Leder Pers. avd. HMS-avdeling Visjon / mål Trygdeetat Aetat Revisjon Styrende dokumenter Planlegging Utvalg Medarbeider VO-ordning Rapportering Aktivitet / Gjennomføring Dokumentasjon

9 16 Linjerapportering av arbeidsmiljøresultater er dessverre en mangelvare i nesten alle virksomheter. Men er ikke uviktig av den grunn! Rapportering i tabellarisk form av HMS-parametre til øverste leder, skal være begrenset til de viktigste områdene: beid i praksis samarbeidet i avdelingen mellom leder og medarbeider forutsetter etablering av gode tillitsforhold og gjensidig respekt. Det bør være gode og kjente rutiner og åpenhet omkring de forholdene som har betydning for den enkeltes arbeidssituasjon! 17 Oversikt over HMS-opplæring/kompetanse Oversikt over planleggingsmøter (ledelsens HMS-gjennomgang) Sykefraværsutvikling og antall rusmisbrukssaker Yrkesskader og nesten-ulykker Oversikt over gjennomførte interne HMS-revisjoner Antall medarbeidersamtaler Oversikt over gjennomført kartlegging Annet Rapporten bør ikke overskride en A4-side. Da blir den lest! Utvikling av et godt arbeidsmiljø, fysisk og psykososialt, er grunnlaget for helsefremmende arbeidsplasser. God arbeidsmiljøstandard er grunnlaget for det Inkluderende Arbeidsliv. Arbeidsmiljøutviklingen er en kontinuerlig prosess. Den tar aldri slutt, og med økende kompetanse vil resultatene stadig bli bedre. Arbeidet vil gå lettere og inngå som en naturlig del av hverdagen. Det er viktig å være bevisst på at systematisk arbeidsmiljøutvikling ikke først og fremst gjennomføres fordi det er lovbestemt, men fordi det gagner hele virksomheten. Mye HMS-arbeid er blitt uglesett fordi det er så lov- og forskriftsregulert. Nettopp derfor er det viktig å konsentrere arbeidet om de tiltak og oppgaver som virkelig gjelder oss alle, som for eksempel sykefraværsarbeidet. Sykefraværsarbeidet Med de høye sykefraværstall vi ser i norske virksomheter og på bakgrunn av den nasjonale dugnad som vi kaller Inkluderende Arbeidsliv, er det min sikre overbevisning at selve sykefraværsarbeidet er den mest vesentlige enkeltaktivitet i HMS-systematikken. Men det hjelper lite å arbeide med sykefravær isolert arbeidet må sees i nær og naturlig sammenheng med all annen systematisk arbeidsmiljøaktivitet. Jeg tror de fleste vil forstå at sykefraværsar- Etablering av et slikt miljø vil ikke bare gagne HMS-arbeidet, men generelt forbedre virksomhetens effektivitet og ressursutnyttelse, produktivitet, kvalitet og økonomiske resultater. Ledelse Vi må konsekvent peke på lederansvar og lederkompetanse for å oppnå våre mål. Vi må kreve god ledelse i betydning god personalledelse. Ledelse av en virksomhet er og blir ledelse av mennesker. Derfor må våre ledere ha de nødvendige forutsetninger for å utøve personalledelse: evne til empati og omsorg, respekt og rettferdighetssans, men også fasthet og evne til lojalt å følge interne bestemmelser og rutiner. Vi har kanskje ikke så mange slike ledere? Men vi må ikke gi opp av den grunn. Mye kan læres, men da må kravene fra virksomhetens øverste ledelse være klinkende klare: det er slik vi vil ha det i vår bedrift! Linjeledere skal sette av ressurser i det daglige til personalledelse, oppfølging og kommunikasjon med egne medarbeidere. Ledere må kunne balansere mellom fagoppgaver og personallederoppgaver. Og i forhold til tidligere års lederoppgaver, er det i dag også naturlig at ledere interesserer seg for 24- timers utfordringene: Hvordan går det med medarbeiderne i fritiden? Blir belastningene på den enkelte så store at det går ut over familie og fritidssysler? Bare på denne måten kan vi forebygge utbrenthet og mistrivsel. Ledere må sette av ressurser til egen opplæring. Når leder skal ta seg av sykmeldte, iverksette tiltak og gjennomføre arbeidsplasstilrettelegging, kreves kompetanse. Støtte kan hentes både internt og eksternt, men det er leder, sammen men egen medarbeider, som skal iverksette og følge prosessene. Mange vil spørre: Hva med medarbeiderne? Alt kan da ikke hvile på lederen? Nei, det er selvfølgelig riktig. Alle medarbeidere har et ansvar for å delta i opplæring, dele informasjon og erfaringer med kolleger, vise lojalitet og medvirke aktivt i avdelingens utviklingsarbeid.

10 18 Bedriftshelsetjenesten Relevant og god arbeidsmiljørådgivning? Var det BHT, bedriftshelsetjenesten, jeg tenkte på? Javisst. Og faktum er at norsk bedriftshelsetjeneste ikke har hatt kompetanse god nok til å medvirke til god systematisk arbeidsmiljøutvikling, HMS-systematikk, i norske virksomheter. Det er en av mange grunner til at så få virksomheter har maktet å følge opp «forskrift for systematisk HMS-arbeid». Denne forskriften gjelder for alle norske virksomheter, små og store. Alle undersøkelser som er foretatt for å kartlegge slikt arbeid, viser oss at kun et fåtall, og da helst store virksomheter, følger forskriften. Og ser vi nærmere på disse, så finner vi også her store mangler. Fremdeles tillater mange BHT-er seg å drive en slags kvasi helsepraksis i virksomheten med helt annet fokus enn det eneste som kan bringe virksomheten videre: Fagstøtte til systematisk arbeidsmiljøutvikling der leder og medarbeider gjør jobben. BHT er et arbeidsmiljøtiltak! Alle norske virksomheter trenger en god og effektiv BHT. Med bedre intern HMS-kompetanse blant ledere og medarbeidere vil behovet for fagpersoner i BHT reduseres. Da kan flere virksomheter betjenes! Utvalg Tilsvarende kan vi si om bruken av alle utvalgene. I den «umodne HMSvirksomhet» ser vi at utvalgene florerer. Lange og hyppige møter i AMU, attføringsutvalg og AKAN-utvalg. Nesten ingen kompetanseoverføring til linjen og avdelingene. Men med økende HMS-kompetanse reduseres behovet for utvalgsarbeid. Den effektivt gjennomførte HMS-systematikk gjør utvalgene overflødige! Planleggingsmøtene, kalt ledelsens HMS-gjennomgang (der verneombud og BHT er tilstede), tar over for lange AMUmøter. Attføringssaker og russaker løses i leder-medarbeider-aksen, se figuren på side 15. Tid og ressurser spares! Avslutning Den gode arbeidsplassen. Hvordan oppnår vi den? Jeg har gitt et svar jeg tror på, og jeg har erfaring for at det går an: Krav om HMS-aktivitet og oppfølging fra øverste leder (ved å sørge for at virksomhetens HMS-bestemmelser følges) Soleklart linjeansvar og felles kjent målsetting Tilgang til og gjennomføring av arbeidsmiljøopplæring Lederopplæring med vekt på personalledelse Relevant og god arbeidsmiljørådgivning Bevisst og kontinuerlig fokus på systematisk arbeidsmiljøutvikling gjennom flere år Arbeidsmiljøutvikling integrert i det daglige arbeidet, gjennomført lokalt og på alle nivåer, med vekt på mellommenneskelige forhold Klart lederansvar og bred medvirkning av alle medarbeidere Sykefraværsarbeid som vesentlig aktivitet i det systematiske arbeidet Riktig bruk av HMS-personell og annen fagstøtte Hva med «Helsefremmende Arbeidsplasser» eller «Inkluderende Arbeidsliv»? Joda, det er keiserens nye klær. Men er som nye begreper og tiltak viktige nettopp fordi så få virksomheter fullt ut har tatt kravene i arbeidsmiljøloven 19

11 20 og forskrift om systematisk HMS-arbeid inn over seg. Resultatene kommer ikke av seg selv. Med nye begreper ønsker vi å oppnå bedre fokus på arbeidsmiljøutvikling i bred forstand. Bare fremtiden vil vise om vi lykkes bedre denne gangen. Svein Bjørneby er spesialist i arbeidsmedisin og direktør i HR konsern, Telenor ASA. Han har 25 års erfaring fra store norske industribedrifter på områder som bedriftshelsetjeneste, personalarbeid og ledelses- og organisasjonsutvikling. Hva stirrer du på? av Thorvald Steen Jeg kjenner arbeidstakere som midt i sitt ansvarsfulle og krevende arbeid, tar seg til å glane på en flekk i veggen. Det virker som om alt og alle rundt dem er forduftet, og de selv har seilt vekk til et land ingen andre har sett. For oss andre ser det ut som om øynene deres har festet seg ved en uinteressant sprekk i den lyseblå veggen. En sprekk som ikke har mer å fortelle enn at den kunne ha trengt å bli tettet med gips, sparkel og to strøk maling. 21 I mine øyne ser hun nokså fjern ut, men når jeg kikker nærmere etter, blir jeg usikker. Og når jeg gransker henne nærmere, merker jeg at øynene hennes har et tilfreds uttrykk, ja mer enn det. Det ser ut som om pupillene styres av en ubestemmelig indre jubel som registrerer alt. Hun ser sin egen sønn i barnehagen, sin fjortenårige datter som akkurat da spiller fotball i Norway Cup på den grønne Ekebergsletta mellom alle de store hvite teltene. Slik må det ha sett ut da Djengis Kahn slo leir på den Mongolske høysletta på 1400-tallet, tenker hun. Hun løfter øynene til høyre for sprekken i veggen. Med høyre hånd skyver hun brillene opp og fester dem oppå hodet. Øynene hennes fester seg til sitt nye punkt. Hodet hennes ser blåfargen i vannet utenfor øya Hydra i Egeerhavet og etter litt grønnfargen nærmere land, sandgrunnen, korallene, to fiskebåter malt i kraftige grønne og røde farger; før hun får et glimt av ektemannen sittende på en benk ved Domkirkeodden i Hamar. De fire familiemedlemmene skal møte hverandre samme ettermiddag. Ektemannen skal ta toget til Oslo, og hun skal hente ham og deres treårige sønn i barnehagen. Hun arbeider systematisk videre med hendene mens hun ser inn i veggen. Hun arbeider i et jevnt tempo.

12 22 Bildene på hennes indre netthinne fortsetter å rulle fra steder hun aldri har vært et fjell som kunne ha vært i Nepal, en slette helt syd i Argentina, til hun plutselig sitter på en kenguru mens hun klamrer seg fast til den hoppende australieren som farer over sletter og elver til de når fram til Sydney og hun tar et fly hjem. Etter at hun gjorde sitt første funn er jeg blitt spakere. Jeg vet hva jeg snakker om. Det er jeg som er sjefen. Thorvald Steen er forfatter og har skrevet et stort antall skjønnlitterære bøker. Han er mest kjent for romanene «Don Carlos», «Giovanni» og «Konstantinopel», som er oversatt til en rekke språk. Sist utgitt er: «Den lille hesten» som er en roman om de fem siste dagene i Snorre Sturlasons liv. 23 Plutselig, i det hun skal til å gå inn i flyet, kommer hun på en helt ny metode for å teste blodprøver. Hun løser et problem hun og kollegaene på laboratoriet har slitt med i flere måneder. Hun trives på jobben. Hun har gått på lederkurs, hun har hoppet i strikk for å bli modigere. Hun har Internett som gjør at hun til enhver tid er oppdatert med hensyn til hva som skjer innenfor hennes fag. Hun har de dyktigste kollegaer man kan tenke seg. Ja, de fleste av dem er til og med hyggelige. Hun har praktfulle arbeidslokaler, sprekken i veggen er en sjarmerende skjønnhetsfeil. Ventilasjonen i lokalet og sjefen er det ingenting å utsette på. Det er ikke første gang Randi gjør en oppdagelse vi alle drar nytte av. Tidligere kritiserte sjefen henne ofte for å være så «fjern». «Hvorfor skal man alltid være tilstede med hodet? Kroppen og de trente hendene tar seg av det. Hodet skal ikke presses til å bli en vogn etter kroppen. Ellers får det ikke mulighet til å leke og tenke»

13 24 Magnetsykehusene sykehus som er kjent for et godt arbeidsmiljø av Ewa Ness Boken In search of excellence (1982) av Peters and Waterman ble en bestselger innenfor managementlitteraturen på 80-tallet i USA. I denne boken prøvde forfatterne å identifisere det som kjennetegnet «fremragende» bedrifter. På samme tid ble undersøkelsen Magnet Hospitals utgitt. Her undersøkte man hva det var som kjennetegnet såkalte «magnetsykehus», som både trakk til seg og beholdt sykepleiere i tider med sykepleiermangel. Sykehusene var også kjent for å være «et godt sted å arbeide» og «et godt sted å praktisere sykepleie». 16 magnetsykehus ble undersøkt for å finne ut om de samme kjennetegnene som en fant når det gjaldt fremragende bedrifter også var til stede når det gjaldt sykehusene. Rapporten Magnet Hospitals Institutions of excellence (1988) viste at det var store likheter mellom gode bedrifter og gode sykehus. Hva kjennetegnet magnetsykehusene? I undersøkelsen fant man at magnetsykehusene hadde syv hovedkjennetegn: 1) De var handlingsorienterte Sykehusene var handlingsorienterte og kjennetegnet av en uformell kultur. Kommunikasjon mellom alle nivåer i organisasjonen fløt enkelt, raskt og ubyråkratisk. Dette kom for eksempel til uttrykk gjennom mangel på skriftlige pleieplaner for sykepleierne. De var ikke motstandere av å planlegge, men syntes det var kjedelig og tidkrevende å skrive detaljerte pleieplaner over hva de hadde tenkt å gjøre med pasientene. Mange av sykehusene hadde kun pleieplaner for de mest kompliserte pasientene. De mente det ikke var nødvendig med skriftlige planer fordi de snakket sammen hver dag, og de dokumenterte hva de gjorde. Pleieplaner er nødvendig i sykehus med mange nye uerfarne sykepleiere, stort gjennomtrekk eller mange vikarer fra sykepleierbyråer. I magnetsykehusene var det mange erfarne sykepleiere, lite gjennomtrekk, og de brukte ikke vikarbyråer. 25

14 26 Dersom man ønsket å prøve ut noe nytt, var det ikke nødvendig å søke om å få lov og vente på å få klarsignal fra alle nivåer i ledelsen før man satte i gang. Når det oppstod problemer, gikk man sammen, studerte og analyserte problemet, fattet en beslutning og iverksatte tiltak. Slik unngikk man handlingslammelse. De ansattes holdning var: «Det er bedre å forsøke noe for å løse problemet enn å snakke det i hjel». Dersom de kontaktet ledelsen, forventet de å få svar innen 48 timer. Det var vilje til å eksperimentere. Det krever en kultur som er risikovillig, og en ledelse som tåler at det gjøres feil, og som ikke peker på syndebukker. Lederne var synlige, de praktiserte «management by walking around», og hadde alltid en åpen dør. Sjefssykepleier spiste i kantinen sammen med de andre sykepleierne og kjente navnene på de fleste sykepleierne på sykehuset. Hele organisasjonen var lagt til rette slik at det ble frigjort tid til direkte pasientkontakt, fordi det var her verdiskapningen skjedde. Alle ansatte måtte regelmessig gjennomgå et opplæringsprogram om brukerorientering, selv direktøren. De var opptatt av å yte topp kvalitet og det ble forventet av dem. Det var mye kollegial kvalitetskontroll, og sjefssykepleier var en rollemodell, som selv regelmessig tok vakter. Forholdet mellom de ansatte og pasientene avspeilet seg i forholdet mellom de ansatte: «Vi tar vare på pasientene, sykehuset tar vare på oss.» De hadde mange belønningssystemer, men skilte seg ikke ut ved at de ga spesielt høy lønn. Belønningen kunne være en pin som utmerkelse for å ha gitt fremragende sykepleie, det kunne være å få delta i et prosjekt eller bli flyttet til en annen avdeling for å gjøre en utfordrende oppgave. Det var et stort press på å stadig utdanne seg, både formelt og uformelt. Sykehuset ga romslig økonomisk støtte til dette, og det var aksept blant personalet for at ansatte var borte fra praksis for å utdanne seg. 27 3) De hadde en autonom kultur som fremmet nyskapning Den uformelle, handlingsorienterte kulturen fremmet også kreativitet og villighet til å prøve nye ting. De ansatte ble oppmuntret og støttet til å arbeide med prosjekter, og sykehusenes strategi var at ved å fremme autonomi, dyrket de fram talenter. Intern konkurranse mellom avdelinger og personer ble sett på som sunt, og oppmuntret. De ansatte fikk selv i stor grad utvikle de roller de ble tildelt, for eksempel som undervisningssykepleier. Ledelsen hadde desentralisert kvalitetsarbeidet til førstelinjenivå, slik at de som «kjente skoen trykke», kunne gjøre noe med det. De fikk alltid støtte fra andre avdelinger på sykehuset dersom de ba om det. Det kliniske arbeidet ble sett på som det viktigste, og all annen virksomhet støttet opp om dette. 2) De var brukerorienterte Pasienten var i sentrum. Hele organisasjonen var lagt til rette rundt å gi god pasientbehandling. Personalet var opptatt av å gi hver eneste pasient en følelse av å være spesiell. Dette gjorde de gjennom god kontinuerlig pleie og ved å utpeke en sykepleier med hovedansvaret for hver pasient. Alle sykepleiere hadde visittkort slik at pasientene kunne ringe dem etter utskrivelse. Gjennom litteratursøk kom det fram at sjefssykepleiere ved magnetsykehusene deltok aktivt i fagdebatter, at sykepleiere ved flere av sykehusene hadde utgitt bøker om emnet, og at de utmerket seg med å være «først» med en metode eller en tilnærming, for eksempel de første til å utvikle case manager rollen, de første til å ansette en merkantil person i en sykehusavdeling osv. Ved å utvikle autonomi skapes det et arbeidsmiljø der byråkrati og struktur reduseres til et minimum, og dømmekraft verdsettes høyt.

15 28 4) De var personalorienterte Sykehusene var kjennetegnet av stor respekt for enkeltmennesket. Personalet karakteriserte stemningen på sykehusene som en «familiefølelse». Det ble stilt høye krav til dem, og de ble behandlet med respekt. Det var «premier» for høy produktivitet og god kvalitet, ofte omkranset av en god del «show». Det var åpne sammenlikninger av prestasjoner mellom ansatte og avdelinger, både formelt og uformelt, såkalte «peer reviews». Lønnsøkning var ofte knyttet til personlig innsats, men belønning kunne også gis i form av å bli flyttet til mer utfordrende oppgaver. Sykehusene hadde gode informasjonssystemer, fordi de visste at ingenting var mer demotiverende for personalet enn mangel på informasjon. De satset mye på utdannelse for å gjøre personalet i stand til å bli stadig mer kompetente, og fordi stadig utdanning fremmet endringsviljen. Det mest i øyefallende kjennetegn ved magnetsykehusene var deres uformelle stil med lite byråkrati, få møter og fri flyt av informasjon mellom medarbeidere. 5) De hadde sterke verdier Ledelsen hovedoppgave var å skape og å klargjøre organisasjonens verdisystem og å skape entusiasme overfor hver enkelt ansatt. Verdiene ble formidlet gjennom myter, historier og anekdoter, ikke gjennom skriftlige prosedyrer. De rekrutterte bevisst personer som delte deres verdisyn, blant annet ved å gi dem en pasientkasuistikk og spørre søkeren hvordan vedkommende ville løst problemet. På denne måten fikk de fram holdninger til pasientarbeidet og til etiske dilemmaer, og kunne vurdere om søkeren ville passe inn i sykehusets kultur. sjonskultur bygget på godt kjente verdier. Det ene bereder grunnen for det andre: ut fra sikkerhet om hva som er organisasjonens verdier, springer autonomi ut. Man er trygg på hva som forventes av en. Når personalet ved magnetsykehusene ble spurt om hva som var den største fordelen ved å jobbe der, var svaret: «Det å arbeide et sted der arbeidet ditt gir mening, og hvor du kan være stolt av den jobben du gjør». Det var kun ett kjennetegn fremragende bedrifter hadde som man ikke fant på magnetsykehusene, og det var prinsippet om å fortsette å gjøre det de var gode til, og ikke utvikle nye tjenester og produkter. Dette fant man ikke i magnetsykehusene. De utviklet stadig sine tjenester, i takt med utviklingen innen helsevesenet, nye behov og økt etterspørsel. Kilde: Kramer, Scmalenberg: Magnet hospitals, JONA.Vol.18, No1 and 2, january and february 1988 Ewa Ness er cand. med., spesialist i psykiatri og arbeider med organisasjonsutvikling, omstilling, evaluering og kvalitetsforbedring, særlig innenfor helsesektoren. Hun har arbeidet som medisinskfaglig rådgiver ved psykiatrisk klinikk ved Ullevål universitetssykehus, sjefslege ved Aker universitetsykehus og assisterende direktør ved Ullevål universitetssykehus. 29 6) De var enkelt organisert med liten administrasjon De fleste magnetsykehus hadde sterk desentralisering, liten administrasjon, få ledelsessjikt og ble regelmessig omorganisert. Prinsippene bak denne organisasjonsstrukturen var maksimal effektivitet rundt grunnplanet i organisasjonen, behov for stadige endringer og å unngå organisasjonstilstivning. 7) Stor individuell frihet samtidig med sterk sentral styring De fremragende bedriftene og sykehusene kjennetegnes av stor frihet med hensyn til individuell autonomi, eksperimentering, risikovillighet, organisasjonsstruktur, tilbakemeldinger og uformell kultur, og en sterk organisa-

16 30 Kulturen, Gleden og Bærekraften av Ingebrigt Steen Jensen Arbeidsplasser som skaper trivsel, helse og resultater, har i hvert fall tre ting felles: 1) Stammekultur Sterke stammekulturer er kulturer som gir oss tilhørighet, historier rundt leirbålet og dans rundt totempælen. Som binder sammen og gir oss den herlige følelsen av å være del av noe som er større enn oss selv. I boken Managing the Unknowable gir Ralph Stacey en glimrende definisjon på dette: «Kultur er et sett av holdninger, meninger eller overbevisninger som en gruppe mennesker deler, om hvordan man skal oppføre seg mot hverandre, hvordan ting skal vurderes og gjøres, hvilke spørsmål som er viktige, og hvilke svar som er aksepterte. De viktigste elementene i kulturen er ubevisste og kan ikke påtvinges utenfra ikke engang fra en toppledelse.» Den nye stammekulturen skal erstatte mange av nettverkene vi engang tilhørte, men som nå er svekket eller nesten borte storfamilien, grenda, lokalsamfunnet, fagbevegelsen. Vi har mistet mye av tilhørigheten, men ikke behovet for å høre til. Derfor speider vi rundt oss og undrer: Finnes det en indianerstamme der ute som jeg kan få være med i? Derfor flokker vi oss om de få stammene som er igjen. Frikirkelige bevegelser er slike, antageligvis. Og Frimurerlosjen. Det må være en grunn til at voksne menn i voksne posisjoner dyrker hemmelige brorskap og vandrer i kappekledd prosesjon med blafrende stearinlys. Fotballen er det så definitivt. Den sterkeste stammekulturen vi har i Norge er derfor bygget opp av fotballfolket. Den heter VIF-Klanen og teller over 5000 medlemmer, mens de for et tiår siden var noen få hundre. Og vi som følger med, vet med sikkerhet at medlemsveksten ikke er et resultat av den fotballen Vålerenga har spilt i mellomtiden. 31

17 32 Nei, når folk flokker seg til Klanen, er det fordi den er det nærmeste vi kommer en indianerstamme i Norge: De har den samme krigerske sveisen. De går i uniformen på fritida, i drakta. De har de samme fiendene, de hater alle bønda. Og de har de samme krigsropene. «Hjem å såkke kua! Nå er det hjem å såkke kua!» roper Klanen til oss i Stabæk når vi banker Vålerenga på Ullevaal. Kommer det 6000 for å se Vålerenga nå for tiden, er 4000 av dem fra Klanen og resten er der for å se på Klanen. forutsetning for å utvikle «humankapitalen», tidens nye sesam-sesam-ord, enda finere enn «strategiplan. Alle bedriftsledere skal ha det nå. Men hva er det for noe, egentlig? Det kan gjøres komplisert, men i hodet mitt er det veldig enkelt: Humankapitalen er et uttrykk for om vi år for år lærer mer, deler kunnskapene, får brukt ressursene våre, kreativiteten, gleden, galskapen og lidenskapen alt det som har skrinne levekår i en strategiplan. Særlig når planen er skrevet av menn som tror verden er et regnestykke. 33 Det står for eksempel altfor lite om magi i strategiplaner. Andre ting det står for lite om er symboler, ritualer og trosbekjennelser alt det som til sammen skaper lojalitet, ikke den strenge og regelstyrte, men den frie, deilige og emosjonelle. Kan en normal bedrift, en kommunegrå etat og en standard organisasjon forvandles til en indianerstamme? Ja visst! Og du trenger verken fiender eller obskøne sanger for å få det til selv om jeg tror det hjelper. Derimot trenger du å blande frem det magiske limet som gjør at mennesker og medarbeidere føler at her hører jeg til, her er mine stammefrender, mine symboler og ritualer. Men før du kommer så langt, må du gjøre en smertefull erkjennelse: I de fleste bedrifter og organisasjoner er jobben utrolig kjedelig. Ja, du leste riktig: Utrolig kjedelig. Den er full av halvårsbudsjetter, designmanualer og strategiplaner. Og ingen blir glade av sånt. 2) Glede Å bygge en sterk stammekultur der mennesker drar lasset sammen og i samme enden av tauet, krever først og fremst noe så enkelt som glede. Du kan nemlig plage folk til veldig mye, men ikke til å lykkes. Gleden er en De fleste norske næringslivsledere har gitt opp å skape lojalitet. «Dagens medarbeidere er grunnleggende illojale», sier de. «De unge og ettertraktede blir et år eller to hvert sted, så flytter de videre. Den eneste måten å beholde dem på, er å tilby dem aksjeopsjoner». Slik blottlegger de for all verden at de ikke vet hva ekte lojalitet er, ettersom denslags ikke kan kjøpes. Ingen indianer har noensinne sagt at «jo visst er jeg apacheindianer, men hvis jeg får en litt finere wigwam, skal jeg vurdere å bli cherokee neste år». Like idiotisk, og sannsynligvis mer risikabelt, er det å antyde for et medlem av Klanen at det er billigere sesongkort på Åråsen. Ethvert stammekulturelt uttrykk er et innskudd av human kapital. Skandinaviske næringslivsledere er blitt spurt om hvor stor del av denne kapitalen de mener deres bedrift makter å benytte. De har, og ære være dem for ærligheten, svart i gjennomsnitt 15 prosent. Hvor er de resterende 85 prosentene hen, mon tro? De ligger godt skjult i hver enkelt medarbeider, begravd under et lass av strategiplaner og kjedsomhet. Tenk hva dyktige mennesker bruker av tid på å budsjettere, strategere og implementere! Tenk på alle de svære notatene folk sliter et halvt år med å skrive, og som knapt er skrevet ferdig og i hvert fall ikke lest før de blir satt inn i en ringperm og plassert i bokhylla, slik at medarbeiderne kan begynne på neste.

18 34 De 85 prosentene med menneskelig intelligens og skaperkraft som aldri blir brukt i en norsk gjennomsnittsbedrift, kan bare forløses med glede, fantasi og jublende fellesskap. Dessuten kan virkelig vekst bare skapes når mennesker deler med hverandre. Visse former for snever, økonomisk verdiøkning kan kanskje oppnås uten, i hvert fall for en stund, men menneskelig vekst kan det ikke, og den er en stadig viktigere forutsetning for all fremgang. Slik vekst skapes når mennesker deler seier og nederlag, sorg og glede, kunnskap, ambisjoner, drømmer og penger. Jeg forstår ikke hvorfor ikke alle virksomheter gjør det sånn. Mennesker har mye rart felles. Det går for eksempel opp og ned med oss. Noen ganger er vi skikkelig i støtet og får til alt, andre ganger går livet oss i mot så fort det får en sjanse. Av og til er vi på vårt beste, men før vi vet ordet av det er vi på vårt aller verste. Ett år kan vi gå på vannet, året etter går vi på veggen. Sånn er det. Lederne våre kan ikke forvente at vi alltid skal være på topp. Folk er av og til på topp, av og til på bunn og som regel cirka midt i mellom. Mennesker som ikke får aksept for svakhet, kan aldri utvikle styrke. Mennesker som ikke får gjøre feil, tør stort sett ikke gjøre noen ting. 35 Jeg forstår ikke hvordan enkelte av milliardærene blant oss finner det rimelig at de alene skal eie alt alt! og cashe inn bare til seg selv, når verdiene ugjendrivelig er skapt av mange hundre eller tusen menneskers arbeid. Egoistisk grafsing er ikke bare urettferdig, men regelrett stupid ettersom det å dele er forutsetningen for vekst, slik celler som deler seg er forutsetningen for at vi alle er blitt mennesker. Det er lønnsomt å dele. Dessuten er det utrolig morsomt, og moroa er avgjørende for enhver indianerstamme. 3) Bærekraft Det blir ingen bærekraftig utvikling på kloden, hvis vi ikke har et arbeidsliv som er til å bære. Og det blir ingen bærekraftig kultur på jobben, hvis vi ikke har krefter til å bære vårt eget liv helt til mål. En bærekraftig kultur på jobben er det manglende mellomledd mellom individ og menneskehet. I slike kulturer skal vi som medarbeidere ikke bare tappes, men fylles, vi skal få like mye som vi gir og vokse som mennesker når bedriften vokser som virksomhet. Bærekraftige kulturer satser sjelden på outsourcing, aldri på downsizing og skyr turn-over som pesten. Ikke bare av dyp mistro til amerikanske management-begreper, men fordi deres viktigste verdi er mennesker. Også mennesker i mellom er det store forskjeller. Noen er enere og noen er toere. Ari Behn er en sekser, og enkelte er til og med utenfor poengplass, men det må være rom for dem også. Jeg lærte det av svensk kollega en vinterdag i «Kom i håg, Ingebrigt», sa han til meg, «att nån ska va byråns sämsta kreatör.» En skal være dårligst. Sånn er det. I bærekraftige kulturer er det rom for styrker og svakheter, både i det enkelte mennesket og mennesker i mellom. Det er lov å være sliten. Det er lov å gå hjem. På min jobb går altfor mange altfor sent hjem, det ville vært løgn å si noe annet. Men ganske mange av dem som ikke går hjem, er usedvanlig vanlige sånn ellers. Dinamos utvikling bygger ikke på at vi har ansatt 170 supermennesker, men på at vi har ansatt litt av hvert; venner og venners venner, ektefeller og døtre, fotballspillere og fotballspilleres koner. Vi har til og med ansatt mennesker med problemer, sånne som folk advarer mot når de ringer for å pisse helt fortrolig i brønnen. «Du vet vel at han der» Sett 170 enere sammen under åpen himmel og taket faller ned likevel. Skap en kultur med kalde dverger og varme soler, med stjerner og sorte hull, og du nærmer deg et univers i balanse. Eller mer sannsynlig, ett som ekspanderer.

19 36 Bærekraft er ikke snillisme. Kulturer som bærer er ikke vernede bedrifter. Bærekraftige kulturer kommer lenger enn resultatorienterte matriseorganisasjoner med total quality management, balanced scoresheets og dekningsbidrag både her og der. Sånn er det, og stadig flere skjønner det. Vi vil skape bedre helse på arbeidsplassen! Det Europeiske Nettverket for Helsefremmende Arbeidsplasser The European Network for Workplace Health Promotion (ENWHP) av dr. Gregor Breucker 37 Ingebrigt Steen Jensen er en fargerik deltaker i samfunnsdebatten og en ettertraktet foredragsholder. I 1997 var han med på å starte kommunikasjonshuset Dinamo, og ble i 1999 kåret til århundrets reklamemann. Ingebrigt Steen Jensen er også en av arkitektene bak Stabæk fotball. I 2002 ga han ut «Ona fyr. For deg som vil lykkes sammen med andre». Bakgrunn Det Europeiske Nettverket for Helsefremmende Arbeidsplasser ble etablert i 1996 og mottar støtte fra den Europeisk Kommisjon innen handlingsprogrammet for helsefremmende tiltak og helseopplysning, som igjen inngår i EUs nye folkehelseprogram (No 654/96/EC). Nettverket innbefatter organisasjoner som nasjonale arbeidsmiljøinstitutt, folkehelseinstitutt og departement for arbeid og for helse fra alle medlemslandene i den Europeiske Union, EFTA-landene (Island, Sveits, Norge og Liechtenstein) samt fra flere av søkerlandene. Visjon og oppgaver Medlemmene av nettverket arbeider mot en felles visjon om «sunne arbeidstakere i sunne organisasjoner», og de er opptatt av å utvikle helsefremmende arbeidsplasser, noe som igjen er med på å skape et høyt nivå på arbeidsmiljøet, samt en bærekraftig økonomisk og sosial utvikling i Europa. En grunnleggende tilslutning om felles mål, visjon og oppgaver for helsefremmende arbeidsplasser har blitt utarbeidet og nedfelt i tre relaterte strategidokumenter (Luxembourg-deklarasjonen om helsefremmende arbeidsplasser i Europa/1997, Cardiff-memorandumet om arbeidsplasser i små og mellomstore bedrifter/1999 og Lisboa-erklæringen om arbeidsplassen i små og mellomstore bedrifter/2001).

20 38 Luxembourg-deklarasjonen sier at Helsefremmende arbeidsplasser (Hefa) er resultat av en gjensidig innsats fra arbeidsgivere, arbeidstakere og samfunnet for å bedre arbeidsfolks helse og velvære. Dette kan oppnås ved en kombinasjon av: EUs nye folkehelseprogram nåværende og framtidige prioriteringer for det europeiske nettverket Den Europeisk union skal implementere en ny, felles handlingsplan innen folkehelse ( ). Målene er å: 39 forbedring av arbeidsorganisasjonen og arbeidsmiljøet fremme aktiv medvirkning oppmuntre til personlig utvikling Hefa bedrer arbeidstakernes og deres families helse og velvære betraktelig, og er med på å skape økonomisk suksess gjennom økt produktivitet og økonomisk vekst. Hva som er oppnådd Som resultat av denne felles oppfatningen av Hefa: 1) har nettverket utarbeidet dokumentasjon om kriterier for Hefa og god praksis i Europa for store bedrifter innen privat sektor, små og mellomstore bedrifter innen privat sektor og bedrifter innen offentlig sektor. 2) har nettverket utarbeidet analyser av vellykkede strategier for å stimulere til videre utbredelse av helsefremmende arbeidsplasser. Disse har blitt et grunnlag ved utarbeiding av politiske dokumenter og tekniske rapporter. 3) har nettverket informert om og promotert helsefremmende tiltak på arbeidsplassen og nye strategier på europeisk og nasjonalt nivå. Gjennom bl.a. europeiske konferanser er personer i nøkkelposisjoner på europeisk og nasjonale nivåer blitt overbevist om at helsefremmende arbeidsplassen skal med på dagsordenen, og at det er viktig å støtte strategier som stimulerer til videre utbredelse i virksomhetene. 4) har nettverket utviklet en uformell infrastruktur for utveksling av informasjon og samkjøring av tiltak på ulike nivåer. bedre informasjon og kjennskap om folkehelsen øke kapasiteten for raskt å kunne koordinere og iverksette tiltak mot helsefarer fremme folkehelsen og forebygge sykdom gjennom kartlegging av helsefaktorer på tvers av alle strategier og virksomheter Programmet skal fremme en integrert helsestrategi som går på tvers av alle sektorene, og har som mål å redusere ulikheter innen helse med oppfordring til samarbeid mellom medlemslandene. Innen disse nye rammene for handlingsstrategi skal det europeiske nettverket være med på å utvikle og forbedre infrastrukturen for helsefremmende tiltak på arbeidsplassen på europeisk og nasjonalt nivå ved å prioritere følgende: Etablering av nettverk og/eller forum for implementering av helsefremmende arbeidsplasser på nasjonalt nivå. Vise hvordan helsefremmende arbeidsplasser kan bidra til at vi når grunnleggende og viktige sosiale og økonomiske mål. Utvikling av en europeisk «verktøykasse» for utvikling av helsefremmende arbeidsplasser. Et fjerde initiativ vil bli ferdigstilt ved nettverkets fjerde europeiske konferanse, som etter planen skal holdes i Dublin i juni, Dr. Gregor Breucker er sekretariatsleder for Det Europeiske Nettverket for Helsefremmende Arbeidsplasser.