Høring om YS-dokument; Synlighet, vekst og politisk slagkraft

Transkript

1 Høring om YS-dokument; Synlighet, vekst og politisk slagkraft Vi viser til YS høringsdokument for identitets- og organisasjonsprosjektet Synlighet, vekst og politisk slagkraft. Finansforbundet ser svært positivt på arbeidet som YS har gjennomført som blant annet har ført frem til forslag til en identitetsplattform for hovedorganisasjonen. Høringsdokumentet kommuniserer en vilje til å gjøre nødvendige endringer for å møte fremtidens utfordringer. Målet er å utvikle YS til å bli en sterkere, mer handlekraftig og attraktiv aktør i morgendagens arbeids- og samfunnsliv. Høringsdokumentet inneholder 27 spørsmål, og det overordnede spørsmålet er: Hva hemmer og hva fremmer synlighet, vekst og politisk slagkraft? Finansforbundet velger å svare på høringen kapittel for kapittel, hvor nummer på spørsmålet som besvares står i parentes. Våre svar bygger på det faktum at vi eier vår egen tariffstruktur, gjennomfører egne forhandlinger og utgjør en egen sektor i YS. Kap. 2 Perspektiver og fremtidsbilder YS peker på noen utfordringer for fagbevegelsen: Hva vil fremtidens arbeidstakere kreve for å organisere seg? Hva skjer i våre omgivelser og hvordan påvirker det oss? Finansforbundet mener at kunnskap om trepartssamarbeidet må løftes enda tydeligere frem av politikere, arbeidsgiverorganisasjoner og fagforbund i årene som kommer. Den norske modellen og hvilken betydning den har hatt og har for den norske velferdsstaten er for mange ukjent. Denne historiefortellingen må gjentas om og om igjen for at nye generasjoner også skal se verdien av fagbevegelsens rolle. Både den nye regjeringen og arbeidsgiverorganisasjonene gir uttrykk for at de ser på arbeidstakerorganisasjoner som vesentlige bidragsytere i opprettholdelse og utvikling av samfunnet/velferdsstaten. Hvis vi skal beholde denne samfunnsordenen har, pr. definisjon, arbeidstakerorganisasjonene en fremtid under forutsetning av at vi, ved ivaretakelsen av våre interesser, gjør dette med ansvarlighet og i et samfunnsnyttig perspektiv. Ellers vil vi fremheve tre fremtidsbilder: Et tøffere arbeidsmarked med økt konkurranse mot arbeidsinnvandring og økt bruk av outsourcing kan lede til at kun arbeidstakerorganisasjoner som er i stand til å møte disse utfordringene kan opprettholde sin posisjon. Vi tror at det må ventes økte inntektsforskjeller mellom lavere og høykompetent arbeidskraft. I mindre grad enn tidligere vil våre medlemmer blant lavt- og høytlønte ha unisone behov. Organisasjonene må være i stand til å dekke behovene til begge grupper- og kombinere dette på en troverdig måte, eller alternativt velge å satse bare på enkelte inntektsgrupper. 1

2 En av de største utfordringene mot tradisjonelle arbeidstakerorganisasjoner er rendyrkede profesjonsforbund rettet mot ulike utdanningssegmenter. Disse fremstår gjerne som faglig mer interessante og gir et høyere faglig utbytte for medlemmene enn hva tradisjonelle fagforeninger gjør. Bakgrunnen for dette ligger i at man blir mer og mer opptatt av kompetanse og videreutvikling av kompetanse. Felles faglig identitet med andre vil være viktig når fagforbund skal velges. Når den enkelte arbeidstaker blir stadig høyere utdannet vil de også tendere til å mene at de selv er i stand til å forhandle rettigheter på egen hånd. I fremtiden ser vi det som sannsynlig at dagens arbeidstakerorganisasjoner vil legge seg nærmere profesjonsforbund. Utfordringen er å gjøre dette uten å miste grunnfjellet tradisjonelle fagforeninger er bygd på - fagbevegelsen må levere på begge områder også i fremtiden. Det er fire hovedorganisasjoner på arbeidstakersiden i Norge i dag. Det er en realitet at LO tar stor plass blant disse. For å sikre en vekst som har omfang av virkelig betydning og for å sikre et alternativ som er partipolitisk uavhengig, mener vi at en sammenslåing av YS og en annen hovedorganisasjon (UNIO) bør utredes. (spm 1) Fagbevegelsen må ta inn over seg trenden mot større forskjeller i arbeidslivet som nevnt over. Måten å håndtere disse utviklingstrekkene på vil være avgjørende for hvor godt man lykkes. Hvorvidt fagbevegelsen kan bli mer lydhør overfor arbeidstakerne for å sikre at relevante saker tas opp er et spørsmål om kommunikasjon mellom medlemmer, tillitsvalgte og de ulike organisasjonsleddene. En fagforening/tillitsvalgte som ikke evner å identifisere relevante saker er ikke representativ i forhold til medlemmene. For å bli mer lydhøre må vi forstå hvem vi representerer og hvilke behov de har. Dette kan gjøres gjennom høringer, undersøkelser og lignende. Denne kunnskapen må hovedorganisasjonen også legge til grunn for sin politikk, samtidig som den må identifisere trender som kommer. Fagforeninger må være solide aktører når det gjelder dokumentasjon og delta aktivt i samfunnsdebatten. Vi må mene noe av faglig høy kvalitet om viktige ting til rett tid, ikke minst i sosiale medier. (spm 2) En strategi for å snu den nedadgående organisasjonsgraden er å skape større forståelse i samfunnet for fagforeningenes rolle og muligheter og tillitsvalgtes ansvar og oppgaver. Samtidig må det fokuseres sterkt på tillitsvalgtes kompetanse for å være i stand til å møte utfordringene om mer kompleks arbeidshverdag i norske og internasjonale bedrifter. YS kan, sammen med forbundene, for eksempel gå sammen for å videreutvikle Årsenhet for tillitsvalgte (som Negotia og BFO er i gang med) slik at alle kan tilby sine tillitsvalgte opplæring på sentrale områder og med 60 vekttall etter endt studium. 2

3 Som nevnt innledningsvis bør YS (sammen med arbeidsgiverne) fremheve viktigheten av fagforeninger og et organisert samfunn der tariffavtaler og samarbeid mellom arbeidstaker/arbeidsgiver preger hverdagen. Forskning (blant annet Eli Moen fra BI) viser at ett av suksesskriteriene til Norges rikdom og fremgang er nettopp fagforeningene. Denne forskningen er lite kjent. Dersom vi får den frem i lyset, kan høyt utdannede grupper av yngre bli mer fagforeningsvennlige. Helt konkret kan YS f.eks. ta initiativ til at partene i trepartssamarbeidet går sammen for å ha en liten opplysningskampanje i Norge om viktigheten av den norske modellen. Dette kan gjøres gjennom reklamefilmer, filmer på YouTube, innflytelse på hvordan skolens lærebøker omtaler fagforeninger og trepartssamarbeid etc. Ung-satsningen til YS kan være et viktig bidrag her, hvor YS kan tilby profesjonelle foredrag til skoler, universitet og høyskoler for å gi unge forståelse av hvorfor de bør engasjere seg i en fagforening. Mer om dette under punktet Ung-arbeidet senere i besvarelsen. YS som hovedorganisasjon må profileres enda mer i det offentlige rom, ved å mene noe fornuftig om viktige saker til rett tid og på en måte som gjør at YS får oppslaget og eier saken. Det krever solid faglig forankring basert på empiri og en evne til å formidle det på en måte som inngir tillit, styrke og tro. I tillegg forutsetter dette høy kompetanse og god formidlingsevne hos beslutningstakerne. Fullmaktsforholdene må være avklart og tydelige. (spm. 3) Kap. 3 Strategisk identitetsplattform Gjennom en ny identitetsplattform har YS laget et fremtidsbilde om å være en sterk og attraktiv drivkraft i arbeidslivet. Gjennom kompetanse, nytenkning og samspill skal YS være en offensiv og tydelig hovedorganisasjon: 3

4 Finansforbundet velger å ta plattformen til etterretning og ikke kommentere valg av ord og setninger. (spm. 4) For å oppnå ønsket fremtidsbilde bør YS i større grad utnytte de ulike forbunds ressurser til et felles beste. Finansforbundet kan for eksempel være best på pensjonsspørsmål mens Delta er best på et annet område. (spm. 5) På spørsmål om hvordan plattformen kan integreres i forbundenes virksomhet mener vi det viktigste er at medlemsforbundene i YS bruker plattformen som en referanse i sitt arbeid, mer enn at den er direkte integrert. Det vil være ulike behov hos ulike forbund og vi tror det er et større behov der tariffstrukturen er annerledes enn den er hos Finansforbundet. (spm. 6.) Kap. 4 Verktøy og virkemidler beslutningskultur og beslutningsstruktur Tradisjonelt er YS-kulturen preget av et ønske om konsensus, men det er grunn til å stille spørsmål ved om dette ønsket er godt forankret. Den formelle beslutningsstrukturen i YS er en blandingsmodell som til tider er preget av utydelige styrings- og rapporteringslinjer. I henhold til vedtektenes paragraf 5 har YS følgende organisasjonsledd: Representantskapet Sentralstyret Sektorer Beslutningskultur Finansforbundet synes styringsstrukturen/beslutningsstrukturen i YS til tider kan virke tungrodd og preges av beslutningsvegring og omkamper mellom sentralstyret og representantskapet. Konsensus og kompromisser kan bli så vage at posisjonene som inntas fremstår som selvfølgeligheter for en arbeidstakerorganisasjon og lite slagkraftige. (spm. 7) Redselen for å ta beslutninger gjør at konsensus anvendes som rettesnor. Med uklar beslutningsstruktur oppstår det vandringssaker. Sier styret nei, blir representantskapet neste instans, sier representantskapet nei, kommer saken tilbake til styre. (spm. 8) Lojaliteten til beslutninger fra representantskapet og sentralstyret tror vi etterleves ulikt i de enkelte sektorer og forbund. Vedtakene gir sjelden konkrete og forpliktende føringer for politikken det enkelte forbund fører. (spm. 10 og 11.) Beslutninger kan med fordel angi ansvar, tid og økonomi for å fremstå som mer tydelige. (spm. 9) YS bør peke ut tre-fire sentrale tema som alle forbundene kan enes om. Disse kan man være synlig på med jevne mellomrom uten å drive forankring fra sak til sak i hvert enkelt forbund eller sektor. Per i dag blir man litt baktung fordi det tar for lang til å komme ut i media med meninger/tanker/skaffe seg et rom. 4

5 Man bør spille mer på at YS er partipolitisk uavhengig, men likevel tørre å være synlig fagpolitisk. YS må tåle uenighet på mange områder, men helst være opptatt av enighet på overordnede saker. (spm. 12) Beslutningsstruktur Vi mener dagens beslutningskultur virker hemmende på YS sin målsetting. Det må skapes en ny beslutningsstruktur som er solid og i liten grad oppleves som byråkratisk. Utgangspunktet for politisk slagkraft er at man kan gjøre seg opp en menig på vegne av organisasjonen der og da. Dersom man må behandle saken/hendelsen organisatorisk først mister man så mye tempo at man lett kan bli irrelevant. YS sine medlemsorganisasjoner er forskjellige og har til dels motstridende interesser. Dette gjør det vanskelig å utnytte til fulle selve grunntanken til en arbeidstakerorganisasjon; om at samhold gjør sterk. Det må imidlertid kunne fattes vedtak i sentralstyret med rent eller kvalifisert flertall, avhengig av sakens natur, som forplikter styrerepresentantene til å anbefale for sine organisasjoners styrer at vedtakene gjennomføres og implementeres i organisasjonen. Felles gjennomføring av vedtak bidrar til økt gjennomslagskraft. Samtidig må det kunne være mulig for den enkelte organisasjon å reservere sin organisasjon mot gjennomføring av slikt vedtak i det enkelte tilfelle. Reservasjonsrett vil kunne bidra til en kultur der det er mindre frykt for å sette mer sensitive spørsmål på agendaen og finne løsninger som passer de fleste. En beslutningskultur uten representantskap, men utelukkende med et sentralstyre samt en årsmøtefunksjon for sentralstyret, vil kunne være tilstrekkelig som grunnlag. Enkelte faste utvalg og et sekretariat som legger til rette for sentralstyret kan dekke øvrige funksjoner. (spm. 13) Vi støtter forslaget om å gå bort fra sektorene som oppnevningsgrunnlag for sentralstyret og råd/utvalg. (spm. 14) Sentralstyret bør bestå av representanter fra forbundene som forbundene selv utpeker. Styremedlemmene bør alle ha tale- og stemmerett. Når det gjelder spørsmål rundt stemmevekt er ett alternativ å ha en stemmevekt som svarer til den forholdsvise andel etter formelen for finansiering (dvs. yrkesaktive medlemmer pr 1/1 og 1/7). Dette innebærer en viss dynamikk i styrkeforholdet etter medlemsfordelingen, påvirkningsmulighet for alle i kraft av tilstedeværelse og talerett, og at man får value for money. (spm. 15) Et annerledes sammensatt styre vil gjøre representantskapet overflødig. Mange av representantskapets oppgaver kan overtas av sentralstyret. (spm. 16) 5

6 YS har for mange møteplasser slik vi ser det. Vi anbefaler å legge ned flere av de faste rådene og utvalgene og heller skape politiske rom der det er behov både i privat sektor og offentlig sektor. Det kan vurderes å opprette grupper med tidsavgrenset mandat for å behandle konkrete henvendelser, større prosjekter osv. Når det gjelder andre mulige møteplasser bør det legges opp til flere fagseminarer. (spm. 17) Det er i dag for mange råd som krever mye ressurser uten at vi oppfatter de som veldig nyttige. (spm. 18) Roller og ansvarsfordeling Vi ønsker at YS er tydelig med i drøftelser av viktige politiske samfunnssaker. Finansforbundet opplever at YS har høy kompetanse i sekretariatet som bør utnyttes. Dersom et utspill dreier seg om forhold knyttet til ett forbunds dekningsområde, bør forbundet bli kontaktet før utspillet offentliggjøres uten at det skal føre til store forsinkelser i en hektisk medievirkelighet. YS bør begrense sin virksomhet og bli gode på kjernevirksomheten. Primærrollen til YS bør være samfunnspolitikk og arbeidslivspolitikk opp mot myndighetene samt forvaltning av medlemsfordeler. Internasjonalt arbeid bør begrenses til lover og direktiv. (spm. 19) Når det gjelder medlemsfordeler mener vi en profesjonell forhandler bør ansettes til å forhandle frem den til enhver tid beste medlemspakke som bør være selvfinansierende. Grunnen til at vi bør beholde disse tjenestetilbudene i YS er kjøttvekten som vil gi gode priser og gjøre medlemskap attraktivt. Når det gjelder nettverksmodellen foreslår vi nettverk ved behov. (spm. 20) Ressurser og økonomi Hvert forbund har sine særegenheter som kan være til felles nytte. Dersom et forbund har særinteresser og særlige kompetanser, bør disse anvendes slik at YS-sekretariatet ikke behøver å finne opp hjulet på nytt. I stedet for fagråd bør man trekke på fagkompetansen som finnes i de enkelte forbund. YS bør prioritere de store politiske diskusjonene, for eksempel arbeidstid og pensjon. (spm. 21) Tariffstruktur Finansforbundet mener man må stille seg spørsmålet; hva er medlemmenes beste? YS bør se på om sammenslåing/ fusjoner kan gi bedre representasjonsevne for forbundene. (spm. 22) Sentralstyret må være endelig tvisteløser for håndtering av uenigheter knyttet til tariff- og grensedragningsspørsmål. Modellen over gir mulighet for den enkelte organisasjon om å fremme forslag om grensedragning i det konkrete tilfelle for vedtak i sentralstyret, som partene 6

7 deretter blir forpliktet til å anbefale for sine styrer, med mindre en eller begge reserverer seg mot vedtaket. (spm. 23) Finansforbundet har for øvrig en opplevelse av at tariffadgangen til Virke og NHO er begrenset. Finansforbundet har flere uheldige eksempler på at tariffadgangen begrenses til enkelte forbund - med påfølgende tap av medlemmer. Vårt ønske på dette området er at YS kommer frem til en bærekraftig løsning. Ung-arbeidet Finansforbundet har i liten grad vært engasjert i YS Ung de siste fem årene. Grunnen er at vi har funnet det mest relevant å rette oss inn mot økonomistudenter på høyskoler og universiteter og unge ferdigutdannede i alderen 30+. (spm. 24) YS sitt engasjement på dette området bør være å øke både kjennskap og kunnskap om samfunnsverdien av den nordiske modellen / trepartssamarbeidet. Unge folk skal forstå hvorfor de bør engasjere seg i en fagforening. YS bør tilby profesjonelle foredrag til skoler, universitet og høyskoler der vi underviser i fagforeningens rolle i et moderne arbeidsliv det vil ha større verdi enn at noen få, som allerede er positiv til fagorganisering, engasjerer seg i YS Ung. Vi mener YS Ung som gruppe bør nedlegges. (spm. 25) Kap. 5 Veien videre Høringsnotatet er stort og reiser en rekke spørsmål. Det vi savner mest er den ideologiske forankringen, selve grunnsynet. Hva vil vi egentlig, og hvorfor vil vi det? Et annet viktig spørsmål er hvordan stor bredde i medlemsmassen skal fungere som en styrke i fremme av YS sin politikk og ikke gi oss sløvere klør over hele linjen. For å oppnå reell vekst og politisk slagkraft anbefaler vi YS i det videre utviklingsarbeidet å sondere terrenget overfor UNIO. Det kan innebære å utforme en ny stor hovedorganisasjon med tyngde både i privat og offentlig sektor. (spm ) Med vennlig hilsen FINANSFORBUNDET Pål Adrian Hellman forbundsleder 7