Fra problemfokus til verdiøkende tjenester. Offshore logistikkonferansen Sigmund Bræk

Transkript

1 Fra problemfokus til verdiøkende tjenester Offshore logistikkonferansen Sigmund Bræk

2 50 ÅRS JUBILEUM

3 NorSea Group AS - established in 1965 Owners (NSG AS): Wilh. Wilhelmsen Invest AS, Oslo 40 % Simon Møkster Eiendom AS, Stavanger 27,9 % Eidesvik Eiendomsinvest AS, Bømlo 27,9 % Management 4,2 % Business Concept: To be the leading provider of supply base, integrated logistics solutions and Marine services to the offshore industry. Business Segments: Supply base and port operations Infrastructure development and operations Maritime logistics and Marine Engineering Services Integrated logistic solutions Project logistics Rig yard services (IRM)

4 Management system: Integrations and uniform solutions Certificates and qualifications ISO 9001 for Quality assurance ISO for Environment OHSAS Occupational Health and Safety Achilles and Fpal qualified (joint OG supplier qualification System) ISPS Code/ EU directive/ NOG 091: Security NSG Integrated Management System Processes and Activity workflows, Procedures and policies Non Conformance handling Risk assessment Emergency/ Security response plans Process COMPASS COMPASS Processes and Procedures

5 Våre verdier

6 2013 Svært omfattende REVISJON Varslet fra en viktig kunde

7 Mulighet Trussel

8 Voice ofcustomer Revisjon = gavepakke

9 Lean er sunn fornuft satt i system, konsekvent utført og fulgt opp på Målet med å innføre Lean er å maksimere kundens verdi gjennom og redusere/ eliminere spill i internt Kilde : Valcon

10 Lean endrer måten vi utnytter tiden på Nødvendig, ikkeverdiskapende tid Ikke-verdiskapende tid Oppgaver i kø Feil og feilretting Ventetid Unødvendige/ kompliserte prosesser Avbrytelser og informasjonssøk endringer Uklare Aktiviteter kunden roller og ikke ansvarsskift Over- eller er villig til å betale for underprosessering Ikke-verdiskapende tid utgjør typisk >95% av gjennomløpstiden av en prosess

11 KUNDEBEHOV VS RESSURS + Lean is an operations strategy that prioritizes flow efficiency over resource efficiency. (This is LEAN, Rheologica Publishing, 2012; p116)

12 PerspektivpåLEAN Kilde: Magnus Lord

13 Vår tilnærming Project «Forbedringer» Tiltak fra kunde; «Sett opp skilt» Lukke gap vs. kontinuerlig forbedring LEAN Pilot NorSea Offshore terminal Støtte fra eksterne partnere (Valcon, Karabin) Kultur - fokus på varig intern læring og opplæring Motiverende? Ny adm.dir NorSea Kunde prosjekt egne ressurser Dusavik D Prosjekt forbedring Ny LEAN Manager NSG - portefølje Strategi huset Revisjon Dusavik 2.0 Kundesenter Dusavik Interne forbedringsprosjekt LEAN Pilot LEAN NSG Merk: Tankesettet inkluderes i NorSeaog NSG strategiprosesser parallelt. I tillegg kjøres det prosjekter lokalt som ikke er inkludert her.

14 The Toyota way and our approach Kilde: The Toyota Way

15 LEAN TOOL BOX LEAN Board 5 S VMS 5 Whys

16 Cases - Pilot NorSea Offshore terminal - Samlokalisering NorSea AS (Dusavik 2.0) - Nytt kundsenter(io tankesett)

17 Valg av kick off pilot Flerbruksterminalen ble valgt (Viktig og velge pilot som gir effekt) Bakgrunnen for dette var: 1. Revisjon og kvalitetsavvik mot kunde 2. Trengte mer plass 3. Hadde behov for mer personell 4. Høy turnover 5. Mye overtid 6. Høy stressfaktor 7. Rotete og uoversiktelig 8. Ikke egnet å ta inn kunder Mandat: Effektivisere prosesser og vareflyt samtidig som en tar høyde for at en skal flytte inn i ny terminal.

18 Hvordan Hva ble gjort: Planlegge Handlingsplaner Oppfølging Korrigering Måling (KPI) Gjennomføre (Handling) Planlegging: Laget en arbeidsgruppe for gjennomgang av verdiflyt og prosesser for å finne muligheter for forbedringer. Prioriterte problemene og løste disse ved bruk av LEAN prinsipper/metoder Gjennomføring: Implementerte endringer Quick Wins og dokumentere resultater Måling: Analysere resultatene av endringene, skalerte så prosjektet Oppfølging: Implementering i større skala med overvåking av resultater for å verifisere at effekt var som forventet samt avdekke overraskelser på et tidlig stadium. **Alt ble gjennomført sammen med de ansatte på terminal med støtte fra ekstern konsulent, dette for å sikre at all relevant og kritisk informasjon ble ivaretatt før implementering av nye rutiner.

19 Pilot Prosjekt Game Changers Plassert personellet og datautstyret logisk i forhold til varemottaket. (Sett folk og verktøy der jobben utføres.) Varemottaksstasjon med alt nødvendig utstyr ved varemottaks dør. Ett varemottak også ute på yard. Daglig Tavle Møte (Maks 15 min) Gjennomgang av dagens oppgaver Gjennomgang av gårsdagens resultater (KPIs) Aktuelle Continual Improvement Goals 1-Piece Management Behandle 1 ordre om gangen når de ankommer Ikke separer varen og følgeseddel Arbeidsbyrden lettere med klart definert ansvarsforhold Eliminering av WIP (Arbeid i prosess) Innførte regel: Hvis du ikke kan avslutte jobben, ikke start med den Reduserte forvirring i prosessene

20 Resultat av Pilot FØR Mottak varer >1dag (opp til en uke) Flere ordrer prosessert samtidig Høy feilfrekvens/stor mulighet for feil Mye unødvendig overtid Hvert steg i prosessen var håndtert av forskjellige personer (Dobbel/Trippel/... Handling) ETTER Mottak varer maks <1t (alt <1dag) 1 ordre om gangen Lav feilfrekvens Vare prosessert av 1 person fra mottak til slutt destinasjon Visuell styring Kapasitet til større volumer Mye mindre overtid Turnover stoppet

21 Before and After Inside Receipt Station

22 Before and After Inside Receipt Area

23 Samlokalisering Dusavik Dusavik 2.0 -Fra m2 til m3 - Kunde / Selskapskrav - ISPS soner - Ny Offshore terminal - Kjøremønster - Ressurs utnyttelser - Personell - Utstyr - Areal

24 Flow of Incomming Goods Yard flyt plan Flow of Outgoing Goods

25 Flyt ny terminal

26 Samlokalisering Dusavik Dusavik Fra m2 til m3

27 Ny terminal Lean Principals

28 Fra kaikontor til kundesenter Planning and Coordination Execution Support (Enabling Processes) Monitor, Review and Reporting Kundesenter

29 Fremtidens kundesenter som koordinerende og styrende enhet Kundesenter

30 Målinger og lanseringsstrategi PROBLEMSTILLING: For mange mål vil redusere fokus og hindre samhandling i kundesenter LANSERINGSSTRATEGI: FASE 1 : FUNDAMENTET - Bygge kultur og samlokalisere FASE 2 : STANDARDISERING OG FORENKLING -Bygge kvalitet på data FASE 3 : INDUSTRIALISERING- Kontinuerlig forbedring og profesjonalisering 1. Fase -Forenkling for å bygge kultur og samhold - Grunnleggende spørsmål. Hvordan sikre god kundekvalitet og sikre operasjoner? - Fokus på kvalitet, pålitelighet og tilgjengelighet!

31

32 Quiz

33 LEAN ER FOR OSS EN OPERASJONSSTRATGI MED FOKUS PÅ KUNDE & VERDISKAPNING SKAPE KULTUR & SPRÅK = VERDIØKENDE TJENESTE VEIEN VIDERE