KVALITETSSTYRTE HELSEORGANISASJONER TIL DEG SOM MEDARBEIDER

Transkript

1 3-98 utredningsserie KVALITETSSTYRTE HELSEORGANISASJONER TIL DEG SOM MEDARBEIDER IK-2615

2 Forord Nasjonal strategi for kvalitetsutvikling i helsetjenesten (IK-2482), ble utgitt i februar Dokumentet klargjør ansvar og oppgaver i den nasjonale satsingen på kvalitetsutvikling for å motivere alle aktører til å delta etter en samlet plan. Det overordnede mål i strategien er at alle virksomheter innen norsk helsetjeneste skal ha etablert helhetlige og effektive internkontroll-/kvalitetssystemer innen år I følge lov om statlig tilsyn med helsetjenesten skal enhver som yter helsetjenester etablere internkontroll for virksomheten og sørge for at virksomhet og tjenester planlegges, utføres og vedlikeholdes i samsvar med allment aksepterte faglige normer og krav fastsatt i medhold av lov eller forskrift. Det lovpålagte internkontrollsystemet vil utgjøre de bærende deler av virksomhetens kvalitetssystem og danner således minimumskrav til innhold i et hvert system i helsetjenesten. Statens helsetilsyn er ansvarlig for gjennomføring og oppfølging av Nasjonal strategi. Dette ansvaret innebærer å være pådriver for, samt gi råd og veiledning om, kvalitetsarbeid i helsetjenesten på en slik måte at virksomhetene har effektive og helhetlige kvalitetssystemer innen år Erfaringen fra dette arbeidet har vist at det et stort behov for informasjons- og veiledningsmateriell om kvalitetsutvikling. Helsetjenesten etterspør både teoretisk grunnlagsdokumentasjon og praktiske eksempler på bruk av verktøy og teknikker for å komme igang med kvalitetsarbeidet på en systematisk måte. De fem regionsykehusene og Vest-Agder Sentralsykehus etablerte i 1995 et samarbeidsprosjekt Kvalitetsutvikling i helseregionene. Prosjektet har vært delfinansiert av Nasjonal strategi for kvalitetsutvikling i tre år. Utredningene: «Kvalitetsstyrte helseorganisasjoner - til deg som leder» og «Kvalitetsstyrte helseorganisasjoner - til deg som medarbeider» er et resultatet av samarbeidsprosjektets mange satsinger. Hensikten med utredningene er å bistå helsetjenesten med hjelpemidler i systematisk forbedringsarbeid. Den første utredningen tar for seg filosofi, grunnprinsipper og metoder i kvalitetsarbeidet fra et lederperspektiv. Den andre er myntet på medarbeiderne og tilbyr verktøy og teknikker i praktisk forbedringsarbeid. Helsetilsynet vil gjøre oppmerksom på at utredningene ikke omfatter beskrivelse av myndighetskravene. Som et supplement til utredningene anbefales helsetjenesten å nyttiggjøre seg sammenstillingen av gjeldende regelverk som er lagt ut på Helsetilsynets hjemmesider ( og som vil bli tilgjengelig som trykksak fra Helsetilsynet. Statens helsetilsyn ønsker å takke arbeidsgruppens medlemmer for deres innsats og engasjement i utarbeidelsen av disse utredningene. Helsetilsynet anser utredningene for å være meget nyttige dokumenter for helsetjenestens arbeid med kvalitetsutvikling og etablering av helhetlige og effektive internkontroll/kvalitetssystemer innen år Lykke til med kvalitetsarbeidet! Oslo, mars 1998 Anne Alvik helsedirektør Kvalitetsstyrte helseorganisasjoner til deg som medarbeider IK-2616 Side 2 av 28

3 INNHOLDSFORTEGNELSE 1 Du trenger ikke å være dårlig for å bli bedre 4 2 Systematisk forbedringsarbeid - hvorfor? 5 Kilder til forbedringsarbeid 6 Hvordan velge de riktige forbedringsområdene 6 Utfordringer i arbeidet med forbedring 7 Metode for forbedring 8 Store steg eller små skritt 9 3 Arbeid i grupper 11 Jeg - en dyktig lagspiller? 11 Personlige egenskaper som er viktige for arbeid i grupper 11 Egenskaper jeg praktiserer i gruppearbeid 12 Konstruktiv tilbakemelding 12 Effektive møter 13 «Gruppens kjøreregler» 13 Papirarbeid i forbindelse med møter 13 En god start for gruppen 14 Evaluering av løsninger 14 En god beslutning 15 Stadier i en gruppes liv 15 4 Verktøy og teknikker 16 Idédugnad / brainstorming 16 Strategisk - analyse (SWOT - analyse) 17 Flytskjema 19 Registreringsskjema 23 Hvorfor - hvorfor diagram 24 Pareto-diagram 24 Årsak - virkningsdiagram 27 Hvordan - hvordan diagram 30 For - imot analyse 32 Linjediagram 34 5 Når og hvordan avslutte 36 Jeg har brukt verktøyet - hva så? 36 Avslutning 36 Evaluer gruppens innsats 37 Distribuer resultatene 37 6 Litteraturliste 38 7 Liste over figurer 39 Kvalitetsstyrte helseorganisasjoner til deg som medarbeider IK-2616 Side 3 av 28

4 1 Du trenger ikke å være dårlig for å bli bedre Norsk helsetjeneste består overveiende av motiverte og kompetente fagfolk som arbeider for pasientens beste. Det er likevel rom for å gjøre forbedringer i helseorganisasjoners interne organisering. Man trenger ikke være dårlig for å bli bedre. Helsetjenesten består av komplekse kunnskapsbedrifter, og både kunnskapsutvikling og krav fra våre brukere er faktorer som gjør at bedriftene bør drive et kontinuerlig forbedringsarbeid. De fem regionsykehusene og Vest-Agder Sentralsykehus har etablert et samarbeidsprosjekt «Kvalitetsutvikling i helseregionene». Hensikten med samarbeidet er å utvikle og utprøve kvalitetsfremmende metoder som er tilpasset norsk helsetjeneste. En av deloppgavene i prosjektet har vært å utarbeide hjelpemidler for systematisk forbedringsarbeid i form av veiledningshefter. Denne veilederen har til hensikt å gi helsepersonell eksempler på forbedringsarbeid de kan dra nytte av i eget arbeid. Veilederen vektlegger problemløsningsmetodikk, metode for forbedring, teamarbeid, gruppearbeid, samt verktøy og teknikker som kan brukes i praktisk forbedringsarbeid. Det blir presentert en del sjekklister for å kartlegge dagens situasjon på ulike områder. Deretter blir det gitt noen tips om hvordan organisasjoner kan bevege seg fra hvor de er i dag, til dit hvor de ønsker å være. Veilederen har fokus på administrative rutiner, tverrfaglig samarbeid og pasientflyt. Ved å forbedre driftsrutiner vil man kunne frigjøre ressurser til f.eks. fagutvikling, studier o.s.v. Systematisk fremgangsmåte er ikke noe nytt for helsepersonell, og vektlegges i de ulike fagdisipliner i stor grad. Målet er at vi skal bruke tilsvarende fremgangsmåte for å utvikle organisasjonen som helhet, med fokus på organisasjons-, samspill- og ledelsesforhold. Veilederen er ikke noen lærebok i tradisjonell forstand, men kan brukes som inspirasjonskilde og hjelpemiddel i forbedringsarbeidet. Veilederen er skrevet av en arbeidsgruppe bestående av: Anna María Andrésdóttir, Vest-Agder Sentralsykehus, leder Hans Petter Bergseth, Regionsykehuset i Tromsø Gro Sævil Helljesen, Haukeland Sykehus Elisabeth T. Svärd, Rikshospitalet Harald Eik, prosjektsekretær Direktørene fra de samarbeidende sykehus ønsker å takke arbeidsgruppens medlemmer for et arbeid som viser klart fruktbarheten av samarbeid institusjoner imellom. Lykke til med forbedringsarbeidet! Åge Danielsen, Rikshospitalet Inge Romslo, Regionsykehuset i Trondheim Egil Haugland, Haukeland Sykehus Knut Schrøder, Regionsykehuset i Tromsø Karl-Arne Johannessen, Ullevål Sykehus Anders Wahlstedt, Vest-Agder Sentralsykehus Kvalitetsstyrte helseorganisasjoner til deg som medarbeider IK-2616 Side 4 av 28

5 2 Systematisk forbedringsarbeid - hvorfor? Krav til fleksibilitet og omstilling i helsetjenesten stilles fra stadig flere hold: - våre pasienter og brukere stiller større krav til oss - arbeidsmiljøet er avgjørende i forhold til hva ansatte kan yte - samfunnet og våre omgivelser er preget av forandring i hurtig tempo, og - ny kunnskap og erkjennelse erverves innen ledelse og organisasjon. Hver av disse faktorene kan ikke sees isolert. De må sees i sammenheng og er gjensidig avhengig av hverandre. I systematisk forbedringsarbeid forsøker man å kartlegge hvor forbedringspotensialet er størst og begynner der. SAMFUNNETS KRAV faglig kvalitet brukerinnflytelse spare penger langsiktig åpenhet og tverrfaglighet bryte tradisjonelle strukturer faglig kvalitet faglig utvikling og forskning vilje til fleksibilitet og omstilling økt informasjon KRAV TIL LEDELSE OG ORGANISERING fokus på pasientflyt myndighetskrav riktig bruk av ressurser bedre koordinering mellom ulik ledd et helsevesen som skaper tillit beslutninger nærmere pasienten likeverd PASIENTENS KRAV medinnflytelse informasjon på pasientens premisser møte pasientens behov faglig utvikling og forskning tro på tverrfaglig samarbeid faglig kvalitet ANSATTES KRAV faglig kvalitet medbestemmelse se pasienten som ressurs respektere pasientens tid bryte tradisjonelle strukturer ta pasienten på alvor bedre arbeidsmiljø service overfor interne kunder bedre daglig koordinering bryte tradisjonelle strukturer KONTINUERLIG SYSTEMATISK FORBEDRING Figur A Hvorfor bruke tid på kontinuerlig, systematisk forbedringsarbeid? Kvalitetsstyrte helseorganisasjoner til deg som medarbeider IK-2616 Side 5 av 28

6 Kilder til forbedringsarbeid Det er mange måter å starte forbedringsarbeid på. Her skisseres noen områder å starte ut fra: Tilbakemelding fra pasienter eller andre brukere. Tilbakemelding i form av f.eks. brukerundersøkelser, klager, og andre reaksjoner. En «flaskehals» i ditt arbeid. Hvilke metoder, rutiner, verktøy eller utstyr kunne utføre dette enklere? En komplisert del av arbeidet ditt. Hva kan gjøres for å forenkle? Skape orden i avdelingens dokumentasjon. Kan det lønne seg å utvikle et overordnet dokumentasjonssystem? Et område hvor det forbrukes «unødige» ressurser. Hvor brukes det unødvendig materiale, energi og penger? Dersom du skulle betale regningen, hvor ville du da redusere forbruket? Samarbeidsproblemer. Det er ofte små ting som skaper problemer. Et «sandkorn» i øyet kan være meget irriterende. Avviksregistrering foretatt av helsepersonalet. Foreligger det pr. i dag datagrunnlag i den lovpålagte avviksregistreringen som kan danne grunnlag for videre arbeid og forbedring til pasientens beste? Hvordan velge de riktige forbedringsområdene Følgende kriterier bør vektlegges ved valg av forbedringsprosjekt. Hvor mange kryss kan markeres for prosjektet du arbeider med? Stort volum: Prosjektet vil ha betydning for en stor del av våre brukere. - sett fra helsepersonalets vurdering eller sett fra pasientens ståsted. Høy risiko: Prosjektet er rettet mot arbeidsoppgaver som innebærer stor risiko for brukere eller personell dersom de ikke utføres på riktig måte. Erkjente problemområder i virksomhetens kjerneprosesser: Prosjektet bidrar til å løse problemer som stadig dukker opp på nytt og skaper irritasjon. Lov og forskriftspålagte områder: Prosjektet rettes mot virksomhetens evne til å oppfylle myndighetskrav. Økonomiske konsekvenser: - for organisasjonen, brukerne og samfunnet. Kvalitetsstyrte helseorganisasjoner til deg som medarbeider IK-2616 Side 6 av 28

7 Utfordringer i arbeidet med forbedring Forbedringsarbeid kan være ressurskrevende, både med tanke på tid, personell og penger. I tillegg finnes det forskjellige hindringer som ligger utenfor selve forbedringsarbeidet. Disse er det viktig å kartlegge og vurdere slik at forbedringsarbeidet kan lykkes. Organisatoriske endringer: Stadig utskifting av personell som fører til manglende kontinuitet i arbeidet som f.eks. turnover og rekrutteringsvansker. Tiltak: Fokuser mer på mindre oppgaver som er relativt enkle å løse, f.eks. i ditt daglige arbeid og i tilknytning til ditt arbeidssted. Mangel på forpliktelse og engasjement: Manglende interesse for arbeidet. Dette kan gjelde både ledelsen og/eller de ansatte. Utbrente medarbeidere. Uavklart ansvar og myndighet. Stort arbeidspress. Tiltak: Synliggjøre problemkomplekset. Prioritere de som gir størst effekt. Fakta kan ikke diskuteres - meninger kan. Mangel på tid til arbeid med forbedring: Arbeidet med forbedring kommer i konflikt med avdelingens primære arbeidsoppgaver. Eks.: Pasienter må vente mens møter pågår. Tiltak: Skap forståelse for at arbeidet med kvalitetsutvikling og forbedring vil bedre de tjenestene som avdelingen yter. Sett av tid. Søk støtte fra overordnede om nødvendig. Dårlig organisert arbeidsgruppe: Arbeidet stopper opp eller skaper frustrasjon. Eks.: Ser ikke behov for forbedring eller man ser ikke muligheter til å påvirke. Finnes det tilfeller der grupper nedsettes uten klart mandat? Tiltak: Planlegg nøye. Avklar mandat. Dokumentasjon og rapportering er nødvendig. Forpliktelse, forankring og oppfølging fra ledelsen er nødvendig. Usikkerhet om resultatet: Det stilles spørsmål om hvorvidt arbeidet har vært nyttig og gitt noen positiv effekt på tjenestene. Eks.: Hva har vi forbedret / utført før og etter? Tiltak: Sørg for å ha kartlagt nåsituasjonen på tjenesten før og etter forbedringstiltak for å kunne dokumentere forbedringer. Dette krever klare målsettinger og indikatorer. Negativ til kvalitetsarbeidet p.g.a. for mye papir: Avdelingen føler at arbeidet drukner i papir. Tiltak: Utarbeid kun nødvendig dokumentasjon som skal være til hjelp i det daglige arbeidet. Foreta kritisk gjennomgang av eksisterende dokumentasjon, fjerne unødvendig og gammel dokumentasjon. Bruk enkle diagrammer fremfor ord. Kvalitetsstyrte helseorganisasjoner til deg som medarbeider IK-2616 Side 7 av 28

8 Metode for forbedring Forbedringsarbeidet kan organiseres må mange måter. Det som er viktig, er å gjennomføre forbedringsarbeider på et vis som gir den effekten man ønsker. Det er ingenting så lite motiverende som å oppleve at resultater ikke står i forhold til innsatsen. Systematisk fremgangsmåte er avgjørende for å sikre at alle aktuelle problemstillinger er drøftet før konklusjon trekkes og tiltak settes i verk. Gjennom sitt arbeid i Japan utviklet amerikaneren W.D. Deming 1 den såkalte «Demings sirkel». eller «PDCA-sirkel 2». Denne er meget brukt for å sikre en systematisk fremgangsmåte. K P Planlegg Utfør Kontroller Fase 1. K Planlegging U Korriger Planleggingsfasen har tre deler: Problemidentifisering, Faktainnsamling, Årsaksanalyse og Løsningsutforming. Fase 2 Utfør/Gjør I denne fasen iverksettes de planlagte forbedringstiltakene og det foretas målinger for å kontrollere effekten av tiltakene. Løpende vurdering av både endringstiltakene og av om målingene er gode og riktige, er nødvendig. Fase 3 Kontroller/Sjekk I denne fasen studerer man resultatene og vurderer effekten av tiltakene. Tolker utfall og analyserer sammenhenger for å finne ut hvorvidt tiltakene har gitt ønsket effekt, om den eventuelt kan økes eller om man bør søke andre løsninger. Fase 4 Korriger/Standardiser I denne fasen iverksettes tiltak basert på evalueringen i forrige trinn. Dersom man har behov for justeringer, iverksettes disse. Har man funnet en god løsning, treffes tiltak for å sikre at den blir innført som rutine (standardisering). Man søker også etter generaliseringsmuligheter, kan dette tiltaket anvendes på andre felter, på andre avdelinger eller på andre institusjoner. Slik kan man forsette forbedringsarbeidet. På neste side presenteres en tilsvarende systematikk, men i en skjematisk form, og med forslag til bruk av verktøy og teknikker. 1 En av verdens mest kjente kvalitetsteoretikere. 2 Plan-Do Check-Act Kvalitetsstyrte helseorganisasjoner til deg som medarbeider IK-2616 Side 8 av 28

9 Helsetilsynets 7-trinns problemløsningsmetodikk 1 Formuler problem Statens helsetilsyn utredningsserie 3-98 Steg Aktiviteter Teknikker/verktøy Sikre at man kjenner dagens prosess, beskriv prosessen hvis nødvendig: «Hva og hvordan gjør vi nå?» Beskrivelse eller definisjon av den delen av virksomheten som blir berørt. Hva det er som skal forbedres og for hvem. Hvem har «interesser» som må tas hensyn til.(pasienter, medarbeidere, interne og eksterne samarbeidspartnere, andre avdelinger osv.) Registrering/måling av forbedring. Måleparametrene bør dekke faglige-, organisatoriske-, og bruker/service aspekter. Konkretisere hva som skal oppnås (økt aktivitet, lavere kostnad, bedre kvalitet). Dette må koples opp mot målinger og registreringer samt tidsaspekt. Resultat: Klar handlings- og brukerorientert problembeskrivelse 2 Samle data 3 Finn årsaker 4 Finn løsninger 5 Test løsning 6 Evaluer resultater 7 Standardiser Lag plan for datainnsamling. Hvilken type data/informasjon trengs? Gjennomfør datasamling. Hvor komplekst/omfattende er problemet? Resultat: Databank som er egnet til årsaksanalyse. Analyser data. Lag hypoteser/mulige feil. Finn hovedårsaker. Hvis nødvendig, gjennomfør videre datasamling Resultat: Faktabasert dokumentasjon av grunnleggende årsaker. Finn mulige løsninger. Analyser mulige løsninger. Vurder konsekvenser, løsningens gjennomførbarhet Ranger løsningene. Velg løsning. Resultat: Valgt løsning for gjennomføring støttes av konsekvensanalyse. Planlegg test. Gjennomfør test av valgt løsning, på en avdeling eller en prosess. Resultat: Valgt løsning testes ved reelle omstendigheter Registrer resultatene. Register virkning på andre prosesser. Vurder resultater opp mot mål. Vurder gyldighet, kan resultatene generaliseres? Gi en anbefaling. Resultat: Dokumenter at løsningen virker. Standardiser og godkjenn løsningen. Implementer løsningen og revider styrende dokumentasjon. Resultat: Dokumentert og styrt prosess, eller løst problem Figur B Oversikt over problemløsningsmetodikk og - teknikker Store steg eller små skritt Idédugnad Paretodiagram Flytdiagram Slektskapsdiagram (ikke beskrevet i denne boken) Registreringsskjema Intervjuer Spørreskjema Frekvensregistrering Årsak/virknings diagram Flytdiagram Histogram Spredningsdiagram Paretodiagram Idédugnad Virkning/løsningsdiagram For-imot-analyse Hvordan-hvordan diagram Vurderingsmatrise Kontrolldiagram Linjediagram Paretodiagram Samme verktøy som steg 2 Flytdiagram Kontrolldiagram Prosedyrebeskrivelse Kvalitetsstyrte helseorganisasjoner til deg som medarbeider IK-2616 Side 9 av 28

10 Alle som har prøvet å rulle en snøball opp en bakke vet hvor mye lettere det er hvis ballen er liten. Samme prinsipp gjør seg gjeldende i forbedringsarbeid. Det er de små systematiske forbedringstiltakene som har størst sjanse for å lykkes. De betydelige ressurser som må settes inn for å gjennomføre de store tiltakene gjør at disse ikke blir iverksatt. Figur C Store steg - store ressurser Mens de små tiltakene som gjennomføres sekvensielt, ikke krever større ressurser enn at de lar seg gjennomføre. Figur D Små skritt - mindre ressurser Kvalitetsstyrte helseorganisasjoner til deg som medarbeider IK-2616 Side 10 av 28

11 3 Arbeid i grupper Forbedringsarbeid berører som regel flere personer eller avdelinger. De fleste er av den mening at de som blir berørt av arbeidet burde ha et ord med i laget. Dette betyr at det må etableres en gruppe. Det er likevel viktig å påpeke at ikke alle problemstillinger løses best av en gruppe. Enkle problemstillinger kan løses slik at enkeltpersoner kommer med løsningsforslag, som de berørte godkjenner. Det er ikke alltid like enkelt å arbeide i grupper. Arbeidets utfall vil i stor grad avhenge av gruppens synergi, dvs. evnen til å jobbe sammen. Dette blir ikke enklere når man skal sikre helheten i arbeidet ved å tenke og arbeide tverrfaglig. Skal du løse et problem, må du tenke på en annen måte enn da problemet ble skapt. Derfor vil forbedringsarbeid i stor grad dreie seg om å være kreativ. Denne kreativiteten går på bekostning av den kortsiktige effektiviteten og dette kan frustrere noen. Utfordringene i gruppearbeid er mange, og ofte komplekse. Likevel er det mange oppgaver som krever denne arbeidsformen for å løse problemer. De enkleste beslutninger kan gjøres av enkeltindivider. De mest komplekse og omfattende problemer bør løses av team, dvs en gruppe som samarbeider svært godt. Jeg - en dyktig lagspiller? Grupper som skaper resultater består av mennesker som: har kompetanse og erfaring innen problemområdet. er motivert og føler forpliktelse for gruppens resultater. vet hvordan de skal presentere og få gjennomført sine idéer. er åpne for nye impulser, og som har evnen til å lytte aktivt til andres meninger. er villig til å eksponere og løse problemer, i stedet for å feie dem under teppet. har evnen til å se en sak fra flere sider på en gang. Personlige egenskaper som er viktige for arbeid i grupper Sjeldent Av og til Ofte Hvor ofte tar du ansvar for gruppens suksess? Hvor ofte gjør du dine oppgaver fra møte til møte? Hvor ofte deltar du konstruktivt i diskusjoner? Hvor ofte lytter du aktivt til andre? Hvor ofte får du kommunisert dine idéer klart og lettfattelig? Hvor ofte gir du konstruktiv personlig tilbakemelding? Hvor ofte aksepterer du personlig tilbakemelding? Kvalitetsstyrte helseorganisasjoner til deg som medarbeider IK-2616 Side 11 av 28

12 Egenskaper jeg praktiserer i gruppearbeid 3 Sjeldent Av og til Ofte Jeg begrunner mine meninger. Jeg spør andre om å begrunne sine uttalelser. Jeg involverer andre ved å spørre dem om meninger. Jeg prøver å få gruppen raskt tilbake på sporet når diskusjonen flyter ut. Jeg oppsummerer og trekker konklusjoner av det som er sagt. Jeg foreslår hvilke verktøy gruppen kan bruke i sitt videre arbeid. Jeg sjekker om gruppen er enig i konklusjonen. Når medlemmer i gruppen er uenige, prøver jeg å finne områder hvor de faktisk er enige. Konstruktiv tilbakemelding Beskriv atferd - bruk ikke «ladede ord», generalisering eller døm andre. Galt Riktig «Når du oppfører deg som en liten diktator...» «Jeg synes det er synd at du ikke tillater enkelte medlemmer i gruppen til å få gehør for sine ideer.» Ikke overdriv Galt «Du arbeider alltid bedre enn alle andre til sammen.» Snakk for deg selv, ikke for andre Galt «Alle hater det når du og Kari krangler.» «Gruppen roste rapporten.» Riktig «Jeg må si jeg ble imponert over arbeidskapasiteten din den siste uken.» Riktig «Jeg mister lett fokus når du og Kari krangler i møtene.» «Jeg liker måten du organiserte rapporten på.» Snakk først om deg selv, ikke om den andre personen. Galt Riktig «Du får oss på avveier til stadighet.» «Jeg strever med å holde gruppen konsentrert når...» 3 Tester som belyser dette området finnes det mange av. Kvalitetsstyrte helseorganisasjoner til deg som medarbeider IK-2616 Side 12 av 28

13 Effektive møter En viktig grunn til at vi går sammen i grupper for å løse problemer og skape idéer, er at flere hoder ofte tenker bedre enn ett. For å sikre at gruppens møter skal bli effektive, bør man lage noen "kjøreregler" som alle blir enige om. «Gruppens kjøreregler» Eksempler på kjøreregler: 1. Start presis 2. Bruk dagsorden 3. Bli enige om ønsket resultat (vurdert ut fra mandatet) og saksliste 4. Sett milepæler for arbeidet 5. Snakk en om gangen. 6. Lytt til hverandres ideer og kommentarer 7. Unngå kritiske bemerkninger på enkeltpersoner som f.eks....det er for dumt,... vi har prøvd det før,... umulig å gjennomføre,...du har bare vært her et halvt år, du vil forstå dette senere..." 8. Del på taletiden! Ingen har monopol på å snakke 9. Alle bør delta, for å ivareta alle synsvinkler 10. Unngå for mange spørsmål slik at stadig nye problemstillinger legges frem 11. Utnevn en person i gruppen som skal passe tiden 12. Foreta oppsummeringer underveis, og bli enige om hvordan dere går videre 13. Foreta en vurdering av møtet til slutt. Hva går bra? Hva kan vi forbedre til neste møte? 14. Bli enige om dagsorden for neste møte 15. Møt forberedt til møtene, og sett deg inn i forrige møtes referat på forhånd Papirarbeid i forbindelse med møter Dagsorden bør inneholde: Opplisting av temaene. Antatt tidsforbruk pr. sak. Angivelse av om temaet bare er til orientering, om det skal diskuteres, eller om det kreves beslutninger når disse må taes og for hvem de legges frem. Angivelse av hvem som er møteleder, referent og evt. innleder temaet. Møtereferatet må omfatte: beslutninger tatt, herunder tildelte oppdrag, og hvem som er ansvarlig for gjennomføring av beslutningene, og når oppgavene skal være løst. oppnådd enighet, og evt. uløst uenighet. hovedsynspunkter om temaet. Tips: den største utfordringen med møtereferat er å unngå at de blir for lange og detaljerte. gruppens arbeid kan vise vei for nye prosjektgrupper. andre kan lære av hva gruppen har gjort. Kvalitetsstyrte helseorganisasjoner til deg som medarbeider IK-2616 Side 13 av 28

14 En god start for gruppen Er det områder som gruppen må arbeide med før dere kommer ordentlig i gang med å løse selve oppgaven? Ja Nei Gruppen har undersøkt om prosessen som skal forbedres er viktig for brukerne. Gruppen er enig om hva den skal gjøre, og det foreligger et skriftlig formulert mandat. Gruppen har identifisert alle personer og grupper som vil påvirke eller blir berørt av dette arbeidet (internt og eksternt). Gruppen har identifisert de begrensinger og forventninger den står overfor. Gruppen har blitt enig om hvem som skal ha hvilke roller. Gruppen har blitt enig om «kjørereglene». Gruppen har blitt enig om hvem som skal møte når, hvor. Det som skjer før og under gruppens første møter, er svært avgjørende for hvorvidt gruppen vil oppleve suksess eller nederlag. Det er viktig at alle tar en forpliktende rolle i å få gruppen til å enes om form og innhold i det foreliggende arbeid. Evaluering av løsninger Ja Nei Gruppen har vurdert hvilke forbedringer dette vil gi pasienten / brukeren. Gruppen har avklart hvem som vil bli involvert i endringen. Gruppen har vurdert behovet for trening og opplæring. Gruppen har vurdert hvilken økonomisk gevinst løsningen vil gi (kr, tid, flaskehalser) Gruppen har vurdert de forventede problemene og mulige bivirkninger av disse. Gruppen har vurdert realismen og de faktiske mulighetene rundt gjennomføringen. Gruppen har vurdert hvordan resultatene skal måles Kvalitetsstyrte helseorganisasjoner til deg som medarbeider IK-2616 Side 14 av 28

15 En god beslutning Har man gode og riktige fakta, ligger alt til rette for å ta gode beslutninger. Det er den enkeltes ansvar å sjekke med andre gruppemedlemmer hvorvidt det er enighet eller ikke. Vær oppmerksom på at den som tier ikke alltid samtykker. Bli også enige om hvordan selve beslutningen skal tas. De to vanligste metodene er konsensus og votering: Konsensus betyr at alle kan godta og vil støtte beslutningen. Det vil ikke nødvendigvis bety at alle er enige i at dette er den beste løsningen. Velger man denne metoden, vil man ikke bare lytte til majoriteten. Metoden tar lengre tid og er mer krevende for den som skal lede diskusjonen. Likevel kan dette være vel anvendt tid når man skal ta vanskelige og viktige avgjørelser, som krever en høy grad av koordinering og støtte fra alle gruppemedlemmene. Votering betyr at alle får en stemme hver. Det forslaget som får flest stemmer vinner. Votering er ofte kjappere enn en konsensuskonferanse, men kan føre til at implementeringsfasen blir lang og vanskelig. Ja Nei Gruppen har tatt en beslutning som er basert på fakta og innsamlet data, ikke bare meninger. Gruppen har tatt en beslutning som støttes av alle som vil bli berørt av endringen. Gruppen har tatt en beslutning som er kontrollert mot erfaringer. Gruppen har tatt en beslutning der konsekvensene er gjort kjent og i størst mulig grad tatt hensyn til. Stadier i en gruppes liv Faser som grupper går i gjennom i sin eksistensperiode kan ofte sammenlignes med en livssyklus. Tuckman (1965) beskriver gruppens utvikling som en organisme som gjennomgår ulike stadier: blir født (forming), gjennomgår «trassalderen» (storming), finner sin plass i systemet (norming), blir voksen og kan bidra til fellesskapet (performing), og til sist «dør», må begraves og taes farvel med (adjourning). 1 Forming (gruppen formes og mandatet belyses) 2 Storming (gruppens egenart utvikles) 3 Norming (gruppens regler og normer bestemmes) 4 Performing (arbeidet er blitt effektivt / målrettet) 5 Adjourning (gruppen avsluttes / oppløses) (Branderud, DeGreve & Køhn, 1995) Det kan være lurt å ha dette i bakhodet når diskusjonene går som verst, og det er vanskelig å se hvordan gruppen noensinne kommer til å kunne samarbeide og enes om veien videre. I relasjon til problemstillingen, kreativitet versus effektivitet, er det viktig at gruppen i sin første fase tillater kreativiteten å blomstre. Deretter bør tålmodighet og konsensus vektlegges før man setter fokus på beslutninger og effektivitet. Kvalitetsstyrte helseorganisasjoner til deg som medarbeider IK-2616 Side 15 av 28

16 4 Verktøy og teknikker Det er viktig å understreke at de verktøy som her blir presentert og eksemplifisert, har vist seg effektive i helsetjenesten i andre land. De er ikke tilfeldige. Likevel, ingen blir mester av å kjøpe en hammer. Og, det er viktig at man bruker riktig verktøy til riktig arbeid. Verktøy og teknikker skal være et hjelpemiddel til å dokumentere fakta, til å finne riktige årsaker til problemet og til å finne de riktige løsningene. Med felles bruk av disse hjelpemidlene, vil man lettere kunne kommunisere på tvers av profesjoner, avdelinger, etc. og unngå misforståelser. Felles bruk av verktøy og teknikker vil kunne bidra til å gi organisasjonen et felles ståsted og «språk». Idédugnad / brainstorming Formål Idédugnad er en effektiv teknikk for å få fram flest mulig idéer eller forslag knyttet til et tema, problemstilling eller oppgave. En vel gjennomført idédugnad lar medlemmene være så kreative som mulig, uten noen form for restriksjoner. En slik fri innfallsvinkel kan generere engasjement i gruppen, la alle få delta, og således resultere i kreative løsninger på problemer. Regler Alle forslag skrives ned ordrett. Ingen kommentarer, spørsmål eller kritiske bemerkninger underveis. Om noen ikke har forslag, skal de si «pass». Det er lov til å komme med «ville» idéer. Bygg videre på andres idéer. Beslutninger hører ikke hjemme før helt til slutt. Vetorett: Hvis f.eks. en deltaker er uenig i at to forslag skal slås sammen, ikke gjør det. Anbefalt fremgangsmåte 1. Skriv oppgaven på flip-over/tavle, slik at alle i gruppen kan se momentene. 2. Tenkepause. Gruppen får noen minutter stillhet til å forberede seg og tenke igjennom forslag. 3. Repeter reglene kort. 4. Start idédugnaden. Skriv ned ideene på flip-over/tavle. (Ingen forklaring i denne fasen). 5. Klargjør forslagene slik at alle forstår dem på samme måte. Hvis aktuelt 6. Gruppér forslagene til ca forslag. Husk vetoretten. 7. Reduser antall idéer for videre arbeid. 8. Lobbyrunde: Deltakerne sier hvilke (få) forslag de synes er viktige og begrunner dette. 9. Prioriter de viktigste forslagene i plenum. Kvalitetsstyrte helseorganisasjoner til deg som medarbeider IK-2616 Side 16 av 28

17 Tips: Klargjør alltid hva som er hensikten med bruken av idédugnad. Klargjør hvilken oppgave man skal arbeide med. Bruk fantasien, vær fleksibel. Det kan ofte være nyttig å begynne med ustrukturert idédugnad, for så å gå over til strukturert mot slutten. Strukturert = en etter en kommer med ett forslag. Ustrukturert = forslag kommer uten at man venter på tur. Dersom gruppen kommer tregt igang, kan det være en fordel å velge en strukturert fremgangsmåte. Er det vanskelig å komme på idéer, bruk hovedpunktene i et årsak - virkningsdiagram. Brainstorming er et verktøy som kan brukes i alle faser av prosessen, og kan således kombineres med en rekke andre verktøy og teknikker. Strategisk - analyse (SWOT - analyse) Formål: Strategisk-analyse er et effektivt verktøy for å få en rask oversikt over avdelingens / organisasjonens strategiske posisjon. De fire bokstavene «SWOT» representerer forbokstaven i de engelske ordene Strengths, Weaknesses, Opportunities, og Threats. Ved hjelp av en SWOT-analyse kan gruppen oversiktlig gjennomføre en idedugnad og oppsummere potensielle interne styrker potensielle interne svakheter potensielle eksterne muligheter som bør ivaretas i framtiden potensielle eksterne trusler eller hindringer som gruppen kan støte på hvis man søker å realisere foreliggende muligheter. Anbefalt fremgangsmåte: 1. Lag et skjema jfr. malen. Gjerne på et A3-ark 2. Gjennomfør en idedugnad for hver «firkant». 3. Velg ut 1-2 viktige områder blant de interne svakhetene til å arbeide videre med. 4. Bruk punktene i «Styrker» og «Muligheter» som hjelp i det videre arbeidet. 5. For å konkretisere tiltakene noe mer kan det være nødvendig å bruke hvordan-hvordan diagram. INTERNT EKSTERNT STYRKER MULIGHETER SVAKHETER TRUSSLER Tips: Med bakgrunn i SWOT-analysen, miljøundersøkelser og annen relevant informasjon kan gruppen fortsette arbeidet med å konkretisere noen realistiske tiltak som vil bety en forbedring av arbeidssituasjonen. La f.eks. gruppen bli utfordret til å prioritere 2 tiltak som man ønsker å ta fatt i på kort sikt, og 1-2 tiltak som burde la seg gjennomføre på lengre sikt. Vær realistisk. Styrker er noe organisasjonen er god i; kompetanse, viktige ressurser, goodwill, osv. Kvalitetsstyrte helseorganisasjoner til deg som medarbeider IK-2616 Side 17 av 28

18 Svakheter er det organisasjonen mangler eller utfører dårlig i forhold til andre. Det kan være noe som er viktig eller mindre viktig for å nå våre mål; ingen klar strategi, lite hensiktsmessige arbeidsplasser, lite forskning og utvikling... Som en regel bør en bygge opp strategien på det organisasjonen gjør best, og unngå strategier som er sterkt avhengig av områder hvor organisasjonen er svak. Her følger et eksempel på en tilpasset bruk av SWOT-analysen. Eksemplet er hentet fra en avdeling ved Regionsykehuset i Tromsø. Her har de skilt mellom nåtid og fremtid, i stedet for interne og eksterne momenter i analysen. Eksempel: NÅTID Styrke FRAMTID Muligheter - Miljøet, generelt fysisk og sosialt bra - Kvalitetsbevissthet - Effektivitet - Strukturert arbeid, oversiktlig organisasjonsplan - Fellesskap, tilhørighet - Blir hørt - Ildsjeler som skaper trivsel - også utenfor arbeidsplassen - Avdelingen er positiv og fleksibel til arbeidstakeres individuelle behov - Tverrfaglig samarbeid bioingeniører - legesekretærer Svakheter - Noen blir ikke hørt. Enkelte blir hørt mer enn andre. - Miljømessig - behov for ergonomiske tillempninger, - personalsammensetninger/ bemanningsstyrke, bl.a. ut fra varierende arbeidsbyrde - Litt utidig sladder - For effektiv/produktiv på bekostning av faglig utvikling og kvalitet - Avgjørelser som ikke blir tatt - Avdelingen har for uklare overordnede mål - Lite flink til å gi ros - For svak utviklet evne/tradisjon til å gi konstruktiv kritikk - Stressfaktorer - Tilrettelegging av ergonomiske arbeidsforhold - Unngå profesjonskamp - Forbedre det tverrfaglige samarbeidet Hindringer - Profesjonskamp kan hindre videreutvikling av det tverrfaglige samarbeidet - Økonomi Figur E SWOT analyse fra RiTø Kvalitetsstyrte helseorganisasjoner til deg som medarbeider IK-2616 Side 18 av 28

19 Tiltak! Med utgangspunkt i sykehusets verdigrunnlag (her; medbestemmelse, respekt, likeverd og åpenhet) skal vi normsette dette til ord og handlinger for: å hindre profesjonskamp å forbedre det tverrfaglige samarbeid å få bort utidig sladder å kunne gi konstruktiv kritikk at flere skal bli hørt. Dette verktøyet fortsetter med hvordan-hvordandiagram på side 30. Flytskjema Formål: Et flytdiagram brukes når du skal synliggjøre en prosess eller et forløp. En prosess kan meget forenklet beskrives som: Innputt, hva kommer inn Aktivitet, det som skjer. Resultat av det som foregikk Flytskjema kan gi en oversikt over prosessen (evt. flere prosesser). synliggjøre problemområder og unødvendige gjøremål (flaskehalser). vise hvor forenkling og standardisering kan gjennomføres. sammenligne aktuell kontra idéell flyt for å identifisere forbedringsmuligheter. skape enighet om hvordan jobben bør utføres. identifisere trinn i en prosess hvor tilleggsdata kan bli samlet inn og analysert. fungere som opplæringshjelpemiddel for å forstå hele systemer, f.eks. et pasientforløp. Anbefalt fremgangsmåte 1. Klarlegg start og slutt for prosessen som kartlegges. - «Start» symbolet settes øverst på arket (evt. til venstre). - «Slutten» settes nederst (evt. helt til høyre). 2. Tilpass detaljeringsnivå etter behov og hva som er hensiktsmessig. 3. Fastsett først hovedaktivitetene (grovskisse). 4. Beskriv trinnene i prosessen - gjerne ved å bruke idédugnad. «Hva er neste trinn i prosessen?» 5. Når det kommer et beslutningspunkt velges et svar og fortsett nedover /mot høyre. 6. Arranger de ulike trinnene i rekkefølge slik de er i dag. 7. Repeter punkt 4, 5 og 6 inntil du har nådd slutten på diagrammet. 8. Konstruer de andre veiene fra beslutningsdiamanten som nå er ubeskrevet (jfr. pkt. 5) 9. Sjekk om du har fått med deg alt. 10.Heng det foreløpige flytskjemaet opp på et synlig sted, f.eks på sykeposten slik at andre ansatte har mulighet til å komme med kommentarer. Er det virkelig slik vi gjør det i dag? 11.Test flytskjemaet. Ta med flytskjemaet og sjekk mot det daglige arbeid. Når du er sikker på at flytskjemaet er korrekt: Analyser det! Kvalitetsstyrte helseorganisasjoner til deg som medarbeider IK-2616 Side 19 av 28

20 Symboler START / SLUTT Viser ved beskrivende tekst hvor prosessen starter og slutter. AKTIVITET Et rektangel beskriver en oppgave eller aktivitet i prosessen. Selv om det kan komme mange piler inn i boksen, er det normalt kun en pil som går ut fra en aktivitetsboks. Aktiviteten beskrives med en kort tekst inne i rektangelet. BESLUTNING En ruter representerer forgreningspunktene i prosessen, der hvor ja/nei spørsmål må bli stilt eller en avgjørelse tas. Ved «ja» fortsetter prosessen. Ved «nei» føres pilen til siden/bakover. PILER Angir prosessretningen. 1 FORBINDELSE En liten sirkel med et tall viser et brudd i flytdiagrammet, og at det fortsetter et annet sted, f.eks neste side. FORHÅNDSDEFINERT PROSESS I mer avanserte flytdiagram kan det være hensiktsmessig å fremheve hvilke prosedyrer o.l. som allerede er nedtegnet på papiret. Symbolet for dette er et rektangel med dobbel strek i korthjørnene. DOKUMENT Et rektangel med buet linje som bunn viser et dokument som er knyttet til prosessen. Dokumentets tittel skrives inne i rektangelet. Kvalitetsstyrte helseorganisasjoner til deg som medarbeider IK-2616 Side 20 av 28