FELLESPROSJEKTET MELLOM HØGSKOLEN I TELEMARK OG UNIVERSITETET I AGDER STATUS OG VIDERE FRAMDRIFT

Transkript

1

2

3 Høgskolen i Telemark Styret Møtedato: Saksnummer: S-sak 43/13 Saksbehandler: Journalnummer: Henning Hanto 2011/1414 FELLESPROSJEKTET MELLOM HØGSKOLEN I TELEMARK OG UNIVERSITETET I AGDER STATUS OG VIDERE FRAMDRIFT Saken i korte trekk I denne saken framlegges en rapport om arbeidet de to første årene av det treårige samarbeids- og utredningsprosjektet mellom Universitetet i Agder (UiA) og Høgskolen i Telemark (HiT), som ble etablert etter styrevedtak i juni Det er satt i gang ei rekke faglige og administrative samarbeidstiltak, og det er gjort utredningsarbeid, både av prosjektstyret og av Agderforskning. Prosjektstyret anbefaler at utredningsarbeidet, særlig knyttet til fusjonsalternativet, blir videreført, men tar ikke stilling til om fusjon bør velges framfor et tettere og mer institusjonalisert samarbeid. I denne saken går jeg inn for å følge opp anbefalingen, og framholder fusjonsalternativet som det mest aktuelle og realistiske. Dette er uttrykt i tilrådingen til vedtak, der det også tas forbehold med tanke på å sikre HiTs framtidige strategiske handlefrihet. Tilråding Det er en forutsetning at de to institusjonsstyrene fatter tilnærmet likelydende vedtak om den videre framdrifta, i alle fall vedtak som er klart forenlige. Det har vært kontakt mellom ledelsen ved de to institusjonene om dette, men bl.a. på grunn av tidsfaktoren og noe ulike interne behandlingsrutiner blir trolig ikke tilrådingene helt identiske. Om det skulle vise seg at de to styrene har en ulik preferanse på sentrale punkter, må dette søkes avklart i direkte dialog mellom de to styrene i styremøtet, eventuelt gjennom en utsettelse for nærmere konsultasjon. Med forbehold om endringer som følge av drøftingsmøte med tjenestemannsorganisasjonene rår jeg styret til å gjøre slikt vedtak: 1. Styret ved Høgskolen i Telemark mener at fusjonsalternativet framstår som det mest aktuelle og realistiske for å møte både institusjonenes og regionens utfordringer på lang sikt. 2. Det vil ikke være aktuelt for Høgskolen i Telemark å inngå forpliktende samarbeid med UiA av en slik karakter at det kan frata HiT et strategisk handlingsrom for å oppnå framtidig universitetsstatus alene eller i samarbeid med andre i sektoren.

4 2 3. Styret ved Høgskolen i Telemark vedtar at a) de faglige og administrative samarbeidsprosjekter fortsetter og følges av prosjektstyret i tråd med mandatet ut prosjektperioden, og at det åpnes for nye samarbeidsprosjekter b) institusjonene bruker siste året av prosjektperioden til en grundigere utredning med hovedvekt på fusjonsalternativet i tråd med anbefalingene i utredningen "Fusjon eller samarbeid". c) utredningen skal vektlegge mulighetsrommene innenfor utdanning, forskning og regional utvikling, og at det identifiseres et mindre antall områder hvor UiA og HiT har et godt utgangspunkt for å utvikle en felles satsing. Styrene utpeker slike områder etter forslag fra prosjektstyret. Bakgrunn I S-sak 83/10 i møte vedtok styret å gjennomføre en utredning om fusjon eller utvidet samarbeid som et felles prosjekt med Universitetet i Agder. Arbeidet resulterte som kjent i utredningen Ett av to?, som ble lagt fram i april I S-sak 83/10 er det for øvrig redegjort kort for den bakenforliggende prosessen. I S-sak 69/11 i møte gjorde styret bl.a. slikt vedtak: (.) 3. Styret for HiT slutter seg til vurderingene i utredningen om at det vil kunne høstes faglige gevinster for UiA og HiT, og oppnås styrket relevans og økt kompetansebasert konkurransekraft for Agder-/ Telemarkregionen, ved at de to institusjonenes virksomhet ses i sammenheng gjennom et institusjonelt forankret samarbeid eller fusjon. 4. Styret for HiT er enig med styringsgruppen i at gevinstene for institusjonene og relevans for regionen lettere lar seg realisere på en stabil, forutsigbar og varig måte gjennom fusjonsalternativet enn gjennom samarbeidsalternativet. Styret har merket seg at det i utredningen og høringsuttalelser pekes på ulemper og forhold som bør utredes nærmere før en kan ta endelig stilling til fusjon. Ut fra dette er styret enig med styringsgruppen i at en ikke har et tilstrekkelig grunnlag til å fatte et fusjonsvedtak nå, men er åpen for at fusjon kan bli resultatet av den videre prosessen. 5. For å videreføre prosessen mellom de to institusjonene vedtar styret for HiT å igangsette et institusjonelt forankret prosjekt på inntil tre år, med sikte på både å utvikle og realisere flere konkrete fellestiltak av faglig og administrativ karakter mellom de to institusjonene og å utrede grunnlaget for å kunne ta stilling til fusjon. Prosjektet skal bidra til å videreutvikle universitetsfunksjonene både i Agder og i Telemark, styrke og utvikle profesjonsutdanningene ved de to institusjonene, og understøtte begge institusjoners konkurransekraft. (.) Så godt som likelydende vedtak ble gjort av styret ved UiA. Etter drøfting mellom institusjonene ble dette vedtatt i S-sak 88/11 den : For å styre et institusjonelt forankret samarbeidsprosjekt slik det er omtalt i styrets vedtak i S-sak 69/11, opprettes det et slikt prosjektstyre: S-sak 43/13

5 3 3 medlemmer fra hvert styre: Styreleder, studentmedlem, ekstern representant fra UiA, representant for tilsatte fra HiT. Styret for HiT oppnevner (.) som studentrepresentant og ( ) som tilsattes representant fra styret. 3 ikke-medlemmer av styrene: Styresekretærene (universitetsdirektør ved UiA, rektor ved HiT) og viserektorene. En felles tjenestemannsrepresentant fra hver institusjon kan møte med tale- og forslagsrett. Prosjektstyret gis ansvar for å utvikle og realisere konkrete fellestiltak av faglig og administrativ karakter mellom HiT og UiA og å utrede grunnlaget for en eventuell fusjon eller et utvidet samarbeid mellom de to institusjonene. Det skal særlig legges vekt på prosjekter som bidrar til å videreutvikle universitetsfunksjonene både i Agder og Telemark, styrke og utvikle profesjonsutdanningene ved de to institusjonene og understøtte begge institusjoners konkurransekraft. Arbeidet i fellesprosjektet Fellesprosjektet har nå pågått fra årsskiftet I 2012 var arbeidet stort sett konsentrert om å få i gang faglige og administrative samarbeidsprosjekter, i samsvar med styrenes vedtak. Hver institusjon har satt av 2 mill. kr. både i 2012 og 2013 til arbeidet, og Kunnskapsdepartementet har stilt 1 mill. kr. i SAK-midler til rådighet hvert av årene. Prosjektstyret inviterte i første omgang noen utvalgte fagmiljøer til å fremme felles søknader, nemlig biologi/økologi, teknologi, helse/folkehelse, idrett/friluftsliv/ kroppsøving, kunstfag og lærerutdanning. Det resulterte i større søknader fra de tre førstnevnte, og etter hvert også fra de øvrige. I tillegg ble det åpnet for mindre tilskudd, inntil kr., til FoU-relaterte tiltak. Senere er retningslinjene justert, og det er åpnet for søknader innenfor et bredt felt, også administrative prosjekter. Samlet er ca 50 prosjekter av ulik karakter gitt økonomisk støtte, se kapittel 5 i utredningen som ligger ved. Spesielt teknologi og biologi/økologi, delvis også helsefag, områder der det var etablert kontakt og samarbeid tidligere, har fått tildelt store beløp. Innenfor idrett, friluftsliv og kroppsøving er det også satt i gang flere prosjekter. Det er videre etablert samarbeid innen musikkfag, og det er tatt opp samarbeid om pedagogikkfaget i praktisk-pedagogisk utdanning. De faglige prosjektene har svært ulik karakter og omfang, fra kortere felles seminarer til arbeid med felles utdanningstilbud, bl.a. felles mastergradsutdanninger i World Music og i akvatisk økologi, og samarbeid om større og mindre forskningsprosjekter. På administrativ side har det også blitt initiert viktige samarbeidstiltak, bl.a. knyttet til digital eksamen, digitale søknadsskjema og arkivsystem. HiT deltar også i prosjektet Det digitale universitet, som var igangsatt ved UiA før fellesprosjektet startet. Fra senhøsten 2012 har det så vært arbeidet med en delrapport, med tanke på å legge grunnlag for et mer konkret utredningsarbeid fram mot mer bindende vedtak sommeren 2014 om fusjon eller samarbeid. Utredningen ligger ved (vedlegg 1). Dessuten har Agderforskning vært engasjert til å levere to delutredninger. Den ene gjelder mulige organisasjonsmodeller for en fusjonert institusjon, sett i lys av teori og internasjonale erfaringer med flercampusinstitusjoner. Den andre gjelder næringsutvikling og institusjonenes bidrag til en funksjonell region i Agder og Telemark. Disse rapportene følger som vedlegg til prosjektstyrets utredning. I forbindelse med fellesprosjektet har for øvrig tanken om å opprette et felles RSA (Råd for samarbeid med arbeidslivet) for Agder og Telemark kommet opp. Dette er nå realisert, etter vedtak i de to institusjonsstyrene, jfr. S-sak 48/12 i møte S-sak 43/13

6 4 Anbefalingene fra prosjektstyret Utredningen Fusjon eller samarbeid inneholder relativt omfattende omtaler og analyser av utviklingstrekk i universitets- og høgskolesektoren nasjonalt og internasjonalt og utfordringene UiA og HiT står overfor (kapittel 1-3). Et sentralt kapittel (4) gjelder mulighetsområder ved en tettere sammenknytning av de to institusjonene og visjoner for et nytt, fusjonert universitet. Videre orienteres det i kapittel 5 om utviklinga i det faglige samarbeidet mellom institusjonene i prosjektperioden så langt. I kapitlene 6-10 drøftes mulige fusjons- og samarbeidsmodeller, styring og ledelse, modeller for faglig organisering, og organisering av administrasjon og støttetjenester. Disse kapitlene er tenkt å gi bakgrunnsinnsikt og grunnlag for mer konkrete utredninger, og det fremmes ikke konkrete forslag. I et eget kapittel (10) drøftes de utfordringer og muligheter en flercampusinstitusjon med relativt store geografiske avstander vil stå overfor. I 11.1 er det gitt et kort sammendrag av utredningen, og i 11.2 har prosjektstyret formulert noen anbefalinger for arbeidet i resten av den 3-årige prosjektperioden. Det pekes her på at de faglige gevinstene for institusjonene kan være lettest å realisere på en stabil og forutsigbar måte gjennom fusjonsalternativet, men at faglige gevinster også kan realiseres gjennom institusjonalisert samarbeid. Prosjektstyret tar ikke stilling til disse alternativene, men anbefaler at videre utredningsarbeid konsentrerer seg om utformingen av en eventuelt fusjonert institusjon. Dersom dette alternativet faller bort, må institusjonene vurdere hvordan samarbeidet bør videreføres. Det anbefales også en prosess for å peke ut noen områder konstellasjonen HiT/UiA bør satse særlig på. Jeg viser til avsnitt 11.2 i utredningen for den komplette teksten. Vurderinger Slik jeg ser det, er ikke grunnlaget for HiTs strategiske vurderinger endret etter at fellesprosjektet ble satt i gang, eller etter at høgskolens strategiske plan ble rullert i S-sak 09/13 i møte Jeg tar også for gitt at presset fra de sentrale myndighetene for strukturendringer i universitets- og høgskolesektoren vil fortsette, og heller forsterkes enn svekkes. Uansett vil konkurransesituasjonen nasjonalt og internasjonalt innenfor høyere utdanning og forskning kreve nye grep og nye allianser. Vi kjenner til fusjonene mellom høgskolene i Oslo og Akershus, Norges Veterinærhøgskole og Universitetet for miljø- og biovitenskap, Universitetet i Tromsø og Høgskolen i Tromsø, nå også Høgskolen i Finnmark, og høgskolene i Buskerud og Vestfold. Mye tyder på at det etter valget kan bli tatt grep for sterkere styring med strukturen i norsk høyere utdanning og forskning. Saken som nå foreligger, inneholder tre hovedtemaer: Spørsmålet om fusjon, spørsmålet om å etablere et tettere institusjonalisert samarbeid og spørsmålet om utvikling av de faglige samarbeidsrelasjonene. Av disse har åpenbart det første de mest gjennomgripende konsekvensene. Grunnlaget og begrunnelsen må likevel hentes i den faglige utviklinga. Faglig samarbeid Både utredningen Ett av to?, den nye utredningen nå, Fusjon eller samarbeid, og erfaringene så langt med samarbeidsprosjekter, viser at det er mye å hente gjennom en nærmere tilknytning. På mange felt vil derfor fagmiljøene kunne styrke seg gjennom et større fellesskap. På flere områder har HiT og UiA komplementær kompetanse som kan utnyttes og utvikles i fellesskap på fruktbare måter, og som kan styrke kvaliteten i institusjonenes utdanningstilbud, forskning og S-sak 43/13

7 5 forskerutdanning. I kobling med arbeids- og næringsliv i de tre fylkene vil det ligge til rette for økte bidrag til utvikling og innovasjon i regionen. Signaler både fra fylkeskommunalt hold og fra arbeidslivets organisasjoner i både Telemark og Agder tyder på at denne oppfatningen deles. Potensialet for faglig samarbeid kan se ut til å være større på noen fagområder enn på andre, men innenfor enkeltområder vil fagmiljøene sett i sammenheng kunne ta nasjonale posisjoner knyttet til volum og kvalitet i utdanningene, og bli internasjonalt viktige innenfor forskning. På andre felt er kanskje ikke grunnlaget for og viljen til samarbeid så stort. Dette kan endres over tid, og det er i alle fall viktig å sørge for at ikke gode fagmiljøer taper på en nærmere tilknytning mellom de to institusjonene. Uansett utfallet av de organisatoriske prosessene bør UiA og HiT etter mitt syn derfor legge til rette for at de faglige relasjonene kan videreutvikles. I siste punkt i anbefalingene fra prosjektstyret heter det at det bør legges opp til en åpen prosess, der også eksterne ressurser trekkes inn, for å peke ut noen områder konstellasjonen HiT/UiA bør satse særlig på. Jeg mener dette særlig er relevant innenfor ramma av framtidig fusjonert institusjon, og foreslår at styret bør gå inn for en slik prosess for å identifisere et mindre antall områder hvor en vil kunne frambringe ny kunnskap som vil kunne gi regionen et løft og gi verdifulle bidrag på den nasjonale og internasjonale forskningsfronten. Fusjon Det er fortsatt viktig å utvikle universitetsfunksjonene i Telemark, og helst å oppnå universitetsstatus. Jeg vurderer det fortsatt slik at en fusjon med Universitetet i Agder vil legge til rette for en faglig tung og slagkraftig enhet i det norske forsknings- og utdanningslandskapet. Arbeidet i fellesprosjektet har også vist at institusjonene har mange av de samme utfordringene, og at ledelsen ved institusjonene i hovedsak ser disse på samme måte. Det at de to institusjonene i dag i liten grad konkurrerer om de samme studentene, vil bidra til at en ny institusjon kan utvikle seg på en harmonisk måte, uten kraftødende rivalisering mellom fylker og studiesteder om studietilbud og studieplasser. Etablering av en fusjonert institusjon er naturligvis aldri problemfritt. Men jeg har stor tro på at dersom prosesser og struktur i arbeidet blir lagt opp på en god måte, og dersom en finner fram til omforente og gode modeller for organisering, styring og ledelse, vil en fusjon kunne gjennomføres uten for stor slitasje. Utredningen drøfter ulike fusjons- og samarbeidsmodeller, styring og ledelse og faglig og administrativ organisering. Den anbefaler ikke bestemte valg på disse områdene, noe som heller ikke var hensikten. Men den viser at handlingsrommet og valgmulighetene er slik at det er fullt mulig å utforme en felles institusjon som er både styrbar, styringsdyktig og robust over tid. Utredningen går også inn på fordeler og utfordringer en flercampusinstitusjon med betydelige geografiske avstander byr på, og sannsynliggjør at utfordringene kan løses gjennom god organisering, god ledelse og aktiv bruk og utvikling av digitale verktøy. En ny institusjon bør faktisk ta mål av seg til å bli landsledende når det gjelder å ta i bruk og utvide det digitale mulighetsrommet. Ikke minst ligger det fast at fusjon er det grepet som best kan bidra til at den faglige merverdien ved konstellasjonen HiT/UiA kan realiseres på en stabil og forutsigbar måte. Jeg mener derfor at det videre arbeidet fram mot en avgjørelse i 2014 må konsentrere seg om å utrede fusjonsalternativet mer konkret. Anbefalingene fra prosjektgruppa (andre til tiende prikkpunkt i avsnitt 11.2) gir føringer for et slikt utredningsarbeid. S-sak 43/13

8 6 Det er kjent at det særlig innad i UiA synes å være til dels betydelig skepsis til og motstand mot fusjonstanken, kanskje også til tanken om et tettere institusjonalisert samarbeid mellom de to institusjonene. Det er naturligvis viktig at en videre prosess med tanke på fusjon, eventuelt et tett allianseforhold, har nødvendig aksept internt. Dette må særlig styre og ledelse i UiA bidra til. Også i HiT vil det være ulike oppfatninger om hvilken framtidsstrategi som er den beste, og en videre prosess bør derfor være mest mulig åpen og invitere til deltakelse. Skal den ressursinnsatsen som kreves i utredningsarbeidet ha mening, forutsetter det at begge styrer ser fusjon som et aktuelt og realistisk alternativ, selv om de nå naturligvis ikke inviteres til å gjøre forpliktende vedtak på noen måte. Men om fusjonsalternativet skulle oppfattes som uaktuelt og urealistisk, er det ikke regningssvarende å gjennomføre ytterligere krevende utrednings- og forankringsprosesser. For HiT er ikke fusjon et spørsmål om være eller ikke være. Det er fullt mulig i overskuelig framtid å fortsette som en statlig høgskole med sterke utdannings- og forskningsmiljøer og på mange felt fungere helt parallelt med universitetene. HiT kan også søke andre veier til universitetsstatus. Kvalitet og nivå, både i grunnutdanninger, på høyere nivå, i forskerutdanning og forskning kan utvikles videre, særlig med aktiv støtte fra regionale interessenter. Og naturligvis kan pågående og nye samarbeidsprosjekter, både med UiA og med andre institusjoner i inn- og utland, videreføres og initieres. Institusjonalisert samarbeid Dersom fusjonsalternativet skulle vise seg å falle bort eller skytes ut i tid, blir det aktuelt å vurdere et tettere og mer forpliktende institusjonelt samarbeid som et alternativ. Som nevnt er det etablert gode og fruktbare samarbeidsarenaer mellom de to institusjonene, som det er ønskelig å dyrke videre. Utredningen som nå foreligger, går ikke dypt inn i spørsmålet om hvordan samarbeidsløsninger kan eller bør utformes. Det er pekt på (avsnitt 6.1 og 8.4) at det er glidende overganger fra tette, institusjonaliserte og forpliktende relasjoner der det settes inn ressurser for å ivareta styring, administrasjon og oppfølging, til løsere intensjonsavtaler og mer sporadisk prosjektorientert samarbeid. I en gitt situasjon må disse temaene drøftes og konkretiseres nærmere. Jeg mener imidlertid at HiT ikke kan gå inn i forpliktende avtaler som gjør andre institusjonelle konstellasjoner umulige, og som heller ikke gir det løftet som universitetsstatus ville gi. HiT kan altså ikke gi fra seg et strategisk handlingsrom for å oppnå framtidig universitetsstatus alene eller i samarbeid med andre i sektoren. Kristian Bogen rektor Vedlegg: Fusjon eller samarbeid, delrapport juni 2013, med vedlegg: - Delrapport 1 fra Agderforskning: Organisasjonsmodeller. - Delrapport 2 fra Agderforskning: Næringsutvikling og funksjonell region. S-sak 43/13

9 FELLESPROSJEKTET UiA/HiT FUSJON ELLER SAMARBEID DELRAPPORT 30. MAI 2013

10 Innholdsfortegnelse Forord INNLEDNING Sentrale utviklingstrekk og utfordringer for UiA og HiT Agder og Telemark fylker med felles utfordringer UTVIKLINGSTREKK INNEN UH-SEKTOREN INTERNASJONALT OG NASJONALT Det globale og det internasjonale Nasjonal utvikling og rammevilkår VISJON OG MÅL FOR UIA/HIT Gjeldende strategier ved de to institusjoner Felles mål og utfordringer MULIGHETSOMRÅDER Visjon og mål for et fusjonert universitet STATUS I PROSJEKTSAMARBEIDET FUSJONS- OG SAMARBEIDSMODELLER Ulike modeller Hva skal det tjene til? Hva er et fagmiljø? Fagmiljø og integrasjon Andre sider Oppsummering og vurdering STYRING OG LEDELSE Dagens ordninger ved HiT og UiA Organisering på institusjonsnivå Intern organisering Oppsummering og vurdering FAGLIG ORGANISERING Prinsipper Noen modellskisser Samarbeidsmodeller Oppsummering og vurdering ORGANISERING AV ADMINISTRASJON OG STØTTETJENESTER Omtale i tidligere utredning Videre arbeid Oppsummering og vurdering GEOGRAFI OG KOMMUNIKASJON Innledning Dagens campuser Politiske signaler Mulige styrker med desentralisert struktur Mulige svakheter med desentralisert struktur Botemidler og muligheter Oppsummering og vurdering SAMMENDRAG OG ANBEFALINGER Sammendrag Anbefalinger Andre temaer Litteraturhenvisninger: Vedlegg: - FoU-rapport nr. 2/2013: UiA+HiT? Delrapport 1: Organisasjonsmodeller. Rómulo Pinheiro, Agderforskning. - FoU-rapport nr. 3/2013: UiA+HiT? Delrapport 2: Næringsutvikling og funksjonell region. Arne Isaksen og Roger Henning Normann, Agderforskning. (Vedleggene publiseres som egne dokumenter) 2

11 Forord Prosjektstyret for fellesprosjektet mellom Høgskolen i Telemark (HiT) og Universitetet i Agder (UiA) legger med dette fram delrapporten som skal gi styrene for de to institusjonene grunnlag for å angi hvilken retning og form videre arbeid med fusjon eller nærmere samarbeid mellom de to institusjonene skal ta. Rapporten er ført i pennen av prosjektstyrets sekretariat, seniorrådgiverne Henning Hanto (HiT) og Helge Simon Møll (UiA). Fellesprosjektets arbeidsutvalg, rektorene Torunn Lauvdal (UiA) og Kristian Bogen (HiT), styreleder Rune Nilsen (HiT) og universitetsdirektør Tor A. Aagedal (UiA), har fulgt arbeidet tett, og gitt innspill underveis. Prosjektstyret har i jevnlige møter fra arbeidet med rapporten startet opp høsten 2012 gitt kommentarer og innspill. Rektor Torunn Lauvdal har ledet prosjektstyret. Øvrige medlemmer har vært rektor Kristian Bogen, styreleder Rune Nilsen, universitetsdirektør Tor A. Aagedal, viserektor for forskning, formidling og nyskaping (UiA) Dag G. Aasland, viserektor for utdanning, studiekvalitet og læringsmiljø (UiA) Marit Aamodt Nielsen, viserektor for FoU (HiT) Pål Augestad, viserektor for utdanning (HiT) Bjørn Goksøyr (erstattet av fung. viserektor for utdanning Åslaug Kise, senere av viserektor for utdanning Jarle T. Bjerkholt), styrerepresentant UiA Anders Wahlstedt, styrerepresentant HiT Mona Sæbø, studentrepresentant UiA Helge Ødegård Hovland (senere erstattet av studentrepresentant Inge Smeland), og studentrepresentant (HiT) Ragnhild Flesland (senere erstattet av studentrepresentant Mona Grønnerud). Tjenestemannsorganisasjonene har vært observatører i prosjektstyret: Kjell Erik Skaug (UiA) og Håvard Haukvik (HiT). Prosjektstyret ba Agderforskning, ved Arne Isaksen, Roger H. Normann og Rómulo Pinheiro, levere bakgrunnsmateriale om mulige organisasjonsmodeller for flercampusuniversiteter, og om utfordringer for næringsutvikling og region i Agder og Telemark. Prosjektstyret takker Agderforskning for bidraget. Styringsgruppen står enstemmig bak delrapporten som nå legges fram. Høgskolen i Telemark / Universitetet i Agder 30. mai 2013 Torunn Lauvdal rektor UiA leder av prosjektstyret Kristian Bogen rektor HiT Rune Nilsen styreleder HiT Tor A. Aagedal universitetsdirektør UiA Dag G. Aasland viserektor UiA Marit Aamodt Nielsen viserektor UiA Pål Augestad viserektor HiT Jarle T. Bjerkholt viserektor HiT Anders Wahlstedt styremedlem UiA Mona Sæbø styremedlem HiT Inge Smeland styremedlem UiA Mona Grønnerud styremedlem HiT Håvard Haukvik tjenestemannsrepresentant HiT (observatør) Kjell Erik Skaug tjenestemannsrepresentant UiA (observatør) Henning Hanto (sekretær) Helge Simon Møll (sekretær) 3

12 1 INNLEDNING I april 2011 ble utredningen 1 om mulighetene for en fusjon eller utvidet samarbeid mellom Høgskolen i Telemark (HiT) og Universitetet i Agder (UiA) lagt fram. Hensikten med utredningen var å gi styrene for HiT og UiA et grunnlag for å kunne realitetsbehandle spørsmålet om det skal arbeides videre med sikte på fusjon, eller om prosessen bør føres videre med sikte på et nærmere samarbeid uten sammenslåing. I utredningen ble det skissert to alternative veier videre. Det ene alternativet var at UiA og HiT inngår i et mer forpliktende og institusjonelt forankret prosjektsamarbeid, med sikte på å utvikle og realisere flere konkrete fellestiltak. Den andre muligheten var å gjennomføre en andre utredningsfase med sikte på å avklare om fusjon vil kunne gi en styringsdyktig og velfungerende institusjon og hvordan den nye institusjonen i så fall må organiseres. Styrene ved HiT og UiA vedtok i juni 2011 at begge de to alternativene skulle følges opp. De to styrene vedtok å iverksette et 3-årig samarbeidsprosjekt for å utvikle flere konkrete faglige og administrative fellestiltak, og å gjennomføre en ny utredning for å få et bedre beslutningsgrunnlag for å kunne ta stilling til spørsmålet om fusjon eller et videreutviklet samarbeid. De to institusjonsstyrene gjorde dette vedtaket 2 : " ( ) For å videreføre prosessen mellom de to institusjonene vedtar styret ( ) å igangsette et institusjonelt forankret prosjekt på inntil tre år, med sikte på både å utvikle og realisere flere konkrete fellestiltak av faglig og administrativ karakter mellom de to institusjonene og å utrede grunnlaget for å kunne ta stilling til en eventuell fusjon eller et utvidet samarbeid. Prosjektet skal bidra til å videreutvikle universitetsfunksjonene både i Agder og i Telemark, styrke og utvikle profesjonsutdanningene ved de to institusjonene, og understøtte begge institusjoners konkurransekraft. ( )" Utredningen fra april 2011 forsøkte å svare på om en samling av HiT og UiA vil gi et universitet som vil kunne oppfylle sine oppgaver på en bedre måte enn HiT og UiA hver for seg. Utredningen konkluderte ikke, men oppsummerte på denne måten: Det vil kunne høstes faglige gevinster for begge institusjonene, og for regionen, ved at virksomheten ses i sammenheng enten gjennom fusjon eller gjennom institusjonelt forankret samarbeid. Et samlet UiA/HiT gjør institusjonen og fagmiljøene større. Størrelse er viktig for den posisjonen en institusjon får, både nasjonalt og i en global sammenheng. Størrelse er også viktig for mulighetene til kvalitetsmessig oppbygging, og ikke minst for mulighetene til tverrfaglige tilnærminger i universitetet. Et samlet UiA/HiT vil få et betydelig hjemmeområde. I konkurransen om oppmerksomhet og gjennomslag i politiske sammenhenger er det av betydning å kunne støtte seg på en større region. En fusjonsprosess som møter motstand innad i institusjonene vil være hemmende for den faglige utviklingen i universitetet, med risiko for ettervirkninger i mange år framover. 1 HiT/UiA (2011). 2 De to styrene gjorde vedtak som var ubetydelig forskjellige. Den siterte delen av vedtakene var identiske. Styret for HiTs vedtak (S-sak 69/11) og Styret for UiAs vedtak (S-sak 86/11) er gjengitt på 4

13 Fagmiljøer må samles for å være sterke nok og robuste nok i en hard konkurransesituasjon. I tillegg er det et grunnleggende trekk ved universiteter at ulike fag og utdanninger samles i større akademiske fellesskap. Universitetets idé er knyttet til mangfoldet, at ulikhet er berikende. Geografisk spredning gjør det vanskelig både å samle fag og bygge tverrfaglige miljøer. Spørsmålet om framtidige endringer i studiestedsstruktur er ikke relatert til fusjonsspørsmålet, men vil måtte avgjøres av bl.a. studiestedenes attraktivitet for tilsatte og studenter. Eventuelle endringer i studiestedsstrukturen må ha klare begrunnelser i andre forhold enn i en fusjon. Også eventuell omfordeling av virksomhet mellom studiesteder må være meget godt begrunnet. Utredningen forutsatte at det også etter en fusjon skal være studiesteder i alle tre fylkene. Utredningen diskuterte ikke hovedprinsipper for styring, ledelse og organisering av en eventuelt fusjonert institusjon, herunder hvordan en fusjonert institusjon vil kunne bli styrbar og styringsdyktig, og holdes organisatorisk sammen over tid. Heller ikke fusjonskostnader ble utredet. Disse spørsmålene ble henvist til en senere vurdering. Styringsgruppen for utredningsarbeidet oppsummerte at flere forhold pekte i retning av fusjonsalternativet, men valgte ikke å konkludere ut fra de nevnte organisatoriske og styringsmessige aspekter som ikke var utredet. Styringsgruppen var også usikker på om det var nødvendig oppslutning og aksept innad i institusjonene til at en kunne forvente en vellykket fusjon av de to institusjonene. Ett av to? var i vesentlig grad en beskrivelse av den faglige og administrative virksomheten og organiseringen ved UiA og HiT, slik den var i 2010/11. I mindre grad berørte rapporten utfordringer og muligheter for høyere utdanning og forskning i Agder og Telemark i et framtidig perspektiv. Utredningen som skal behandles av styrene for UiA og HiT i juni 2014 bør legge betydelig vekt på et slikt perspektiv framover. Hvilke rammer vil norske universiteter og høyskoler måtte forholde seg til år fram i tiden, og hvordan kan høyere utdanning og forskning i Agder og Telemark organiseres for å møte denne utviklinga på en best mulig måte? Utredningen skal gi grunnlag for å kunne ta stilling til en eventuell fusjon eller et utvidet samarbeid mellom de to institusjonene. Utredningsarbeidet har vist at det både i UiA og HiT, og i Agder og Telemark for øvrig, er ulike meninger om en sammenslåing av de to institusjonene, også før det har foreligget noen utredning av form eller forutsetninger for en slik sammenslåing. Utredningen skal også drøfte innvendinger, og vurdere om UiA og HiT kan møte framtidas utfordringer på en like god eller bedre måte uten fusjon eller et mer forpliktende samarbeid. Det kan være grunn til å minne om at status quo vil aldri kunne være et alternativ for institusjoner som universiteter og høyskoler når samfunnet endres og krav og forventninger til uh-institusjonene utvikles i et raskt tempo. Denne utredningen skal undersøke om UiA og HiT står sterkere sammen i møte med disse utfordringene enn hver for seg. 1.1 Sentrale utviklingstrekk og utfordringer for UiA og HiT "Utfordringen for norsk kunnskapspolitikk er at landet ikke får nok kompetanse ut av befolkningens talent. De resultater som nås, er ikke på høyde med de ferdigheter som kan utvikles. ( ) Uten endringer vil befolkningen være underutdannet og forskningen underbemannet for de ytelser som kunnskapssamfunnet vil kreve. ( ) En slik forståelse er et startsted for forandring, for en politikk som kan føres med viten og vilje. Dette er et optimistisk budskap: Vi har et system som kan forbedres ( )". 3 3 Innledningen ("Utfordringen") til Hernesutvalgets utredning (Hernes (1988), s. 7). 5

14 Et av de sentrale utviklingstrekkene i forholdet mellom vitenskap og samfunn i vår tid er at vitenskapeliggjøringen av samfunnet, ideologisk, kulturelt og teknologisk, også har ført til en sosialisering av vitenskapen, en integrering av de to arenaene i hverandre. Mens vitenskapen tidligere var drevet av nysgjerrighet og initiert av forskermiljøet eller den enkelte forsker selv, og i stor grad har vært disiplinknyttet, er vitenskapen i vår tid i stigende grad preget av problemfokusering, anvendbarhet og tverrfaglighet 4. Universitetene har hatt en viktig rolle som kritisk instans overfor samfunnet, og leverandør av akademisk arbeidskraft som bidrar til utviklingen av samfunnet både kulturelt og teknologisk. Men i masseutdannelsessamfunnet er det ikke lenger mulig å holde på de skarpe skillene mellom vitenskapen og samfunnet. Universitetene utvikler seg til institusjoner der grensene mellom akademi og samfunn ikke lenger er så klare. Forskning og utdanning skjer på mange arenaer i arbeids- og samfunnsliv, og moderne samfunn preges av samarbeid og nettverk mellom de akademiske institusjonene og arbeidsliv i privat og offentlig sektor. Også frivillig sektor (f.eks. NGOer 5 ) er med i denne prosessen der samfunnet akademiseres og akademia sosialiseres. Denne forandringen av innhold og form i vitenskap og forskningsvirksomhet forsterkes av utviklingen av de teknologiske og kommunikasjonsmessige mulighetene. Forskningssamarbeid, og undervisning og utdanning, blir i stigende grad uavhengig av sted. Det gir større muligheter for tverrfaglighet og tverrkulturell problemløsning, og det gir demokratiske muligheter: større deler av befolkningen, geografisk og aldersmessig, kan delta og bidra i kunnskapsutvikling og dermed i samfunnsoppbyggingen. Skal universiteter og høyskoler møte denne framtida (eller samtida) stiller det krav på mange områder. Fagmiljøene må kunne bidra i forhold til arbeidslivets behov for relevant kompetanse, utviklingsarbeid og forskning, endringsvilje og -evne, men også med kritisk kunnskap og verdigrunnlag. Institusjonene må både ha en faglig bredde som kan understøtte de samfunnsmessige behovene på mange områder, og ha en avansert spisskompetanse som gjør at bidragene blir etterspurt. Det innebærer nettopp at institusjonene må utvikle og ta i bruk avansert informasjons- og kommunikasjonsteknologi, for å være med på de viktige samhandlingsarenaene. Framtidsrettet institusjonsutvikling for universiteter og høyskoler innebærer å bygge institusjonelle rammer for å kunne møte de akademiske og samfunnsmessige behovene på en best mulig måte. Når UiA og HiT har gått sammen i et utredningsarbeid for å se på framtidige samarbeidsformer eller en eventuell sammenslåing av de to institusjonene, peker de to styrene på at målet er å videreutvikle universitetsfunksjonene i Agder og i Telemark, styrke og utvikle profesjonsutdanningene ved de to institusjonene, og understøtte konkurransekraften til institusjonene. I Agder og Telemark har en forholdsvis liten andel av befolkningen høyere utdanning. Det gjelder både utdanning på bachelornivå og (i enda større grad) på master- og forskernivå. En uforholdsmessig liten del av FoU-virksomheten i Norge skjer i denne delen av landet. Fylkene har mange steder betydelige levekårsutfordringer. Innenfor mange deler av næringslivet og i offentlig forvaltning og tjenesteyting er det mangel på høyere utdannet arbeidskraft, og prognosene år fram i tid tyder på at denne underbalansen kan forsterkes. 4 Denne beskrivelsen av utviklingen av vitenskap og forskning fra disiplinbasert og forskerinitiert til tverrfaglig og problemfokusert tilskrives gjerne Gibbons (1994), som argumenterte for en slik endring fra det de kalte Mode 1 til Mode 2. 5 Non-Governmental Organisations 6

15 UiA og HiT er begge institusjoner nært knyttet til sin del av landet. En vesentlig del av studentene kommer fra regionen 6, og en stor andel etablerer seg i regionen etter studiene. Samhandlingen mellom akademia og arbeidslivet i Agder og Telemark er betydelig, og voksende. Denne knyttingen mellom universitetet og høyskolen på den ene siden og landsdelen på den andre er nedfelt i begge institusjonenes strategi, og er grunnleggende for hvordan både UiA og HiT oppfatter seg selv, og hvordan regionen oppfatter institusjonene. Det er beskrevet som et sentralt trekk ved nye universiteter at en slik nærhet mellom institusjon og region utvikles 7. Fig Antall førsteprioritetssøkere fra de enkelte fylkene som søker til hhv. HiT (blå) og UiA (rød) til Samordna opptak Tall fra Samordna opptak Men samtidig må universiteter og høyskoler være en integrert rt del av det nasjonale og internasjonale akademiske og forskningsmessige nettverket. Det er ingen (eller bør i alle fall ikke være) noen motsetninger mellom utdannings- og forskningsinstitusjonenes regionale rolle, og deres globale posisjon. For å bidra regionalt må institusjonene selvsagt delta i kunnskapsutviklingen som skjer 6 Stambøl (2013) beskriver geografisk rekruttering til og fra studier i de enkelte økonomiske regionene SSB benytter i sin regionale statistikk. Analysene bygger på tall for studierekruttering i 2002, og bosted for høyt utdannede i 2004 etter deres bosted i I Porsgrunnsområdet kommer 60 % av studentene fra dette området, 75 % kommer fra Telemark. En mindre andel bosetter seg i det samme området etter studiene, 50 % i området, 60 % i fylket. For Notodden/Bø er rekrutteringen 15 % fra området, 45 % fra fylket, og 5 % som bosetter seg i området, 25 % i fylket. I Grimstadområdet (inkludert Arendal) kommer 40 % av studentene fra området, 50 % fra Aust-Agder. Agder. 25 % av kandidatene bosetter seg i området, vel 30 % i fylket. I Kristiansandsområdet kommer vel 35 % fra området, vel 45 % fra Vest-Agder, mens 40 % av kandidatene bosetter seg i området, 50 % i fylket. Til Samordna opptak 2013 søkte nesten halvparten av studiesøkerne fra Agderfylkene til UiA. 36 % av studiesøkerne fra Telemark søkte til HiT. Studiesøkere fra Agder utgjorde 60 % av primærsøknadene til UiA. Søkere fra Telemark utgjorde 44 % av primærsøkerne til HiT. 7 Gibbons (1994), Clark (1998), Nowotny (2001). 7

16 nasjonalt og globalt. En utvikling av institusjonenes internasjonale aktivitet vil styrke betydningen til institusjonene lokalt. Norge har mer enn 50 akkrediterte universiteter og høyskoler, i tillegg til vel 20 skoler med akkrediterte studietilbud på høyskolenivå. Det er mye i et lite land. I tillegg søker mange studenter til universiteter og høyskoler i utlandet. Det innebærer at det er en betydelig konkurranse om studentene, ikke minst om de beste studentene. UiA og HiT er blant de store utdanningsinstitusjonene i norsk sammenheng. UiA og HiT har klart seg godt i konkurransen om studentene på de store fagområdene. Men konkurransen dreier seg også om å knytte til seg de beste lærerne og forskerne, og kunne bygge opp fag- og forskningsmiljøer som kan konkurrere om oppdrag og forskningsmidler både på og utenom de offentlige budsjettene. Et trekk ved utviklingen av universitetene og høyskolene de siste 40 årene er nettopp en større avhengighet av finansiering utenom den offentlige grunnfinansieringen 8. Forskningspolitiske og faglige signaler tilsier at denne utviklingen vil forsterkes. I avsnitt 3.2 utdypes noen av de vesentlige utfordringene UiA og HiT står overfor. 1.2 Agder og Telemark fylker med felles utfordringer I Ett av to? 9 beskriver Telemarksforskning hovedtrekkene i utviklingen av arbeids- og næringslivet i Telemark og Agder fra 2000 og framover. Det pekes på at det i denne delen av landet er mange felles utviklingstrekk, når det gjelder befolkning, utdanningsnivå, næringsutvikling og innovasjon, men også betydelige indre ulikheter. Vest-Agder har klart sterkere befolkningsvekst enn de to andre fylkene, Telemark har svakest utvikling. De samme trekkene ser en i utviklingen av antallet arbeidsplasser i fylkene. Det er særlig Kristiansandsregionen og Mandalsregionen som har vært preget av vekst. Øst- Telemark har hatt nedgang i antall arbeidsplasser. Men i et litt overordnet perspektiv står de tre fylkene overfor mange felles utfordringer 10. Andelen eldre i befolkningen er økende i hele landet, andelen i "arbeidsalder" er minkende. Det gjelder i høyeste grad også Agder og Telemark. Den høye andelen uføre og utenfor arbeidslivet i disse aldersgruppene gjør at utfordringene for levekår, velferd og arbeidsliv blir særlig alvorlige. Store deler av Agder og Telemark preges av lavt utdanningsnivå i befolkningen. Mange, i forhold til nasjonale gjennomsnitt, har dårlig helse og høyt medisinforbruk. For UiA og HiT innebærer slike samfunnsutfordringer en framtidig satsing på utdanning til helse- og sosialsektoren, og ikke minst forskning, fagutvikling og høyere kvalitet i sykepleie-, vernepleie-, barnevern- og sosialarbeiderutdanningene. Videre utvikling av fagområdet folkehelse, som inkluderer forebygging, behandling, habilitering og rehabilitering, vil være sentrale felt for UiA og HiT i årene framover. Det er nære sammenhenger mellom utdanning og levekår/helse. En finner større grad av uførhet, arbeidsledighet og helseproblemer i en befolkning med lavt utdanningsnivå. Høyere utdanning og forskning som bidrar direkte til høyere utdanningsnivå, og ikke minst utdanner gode lærere til alle 8 Den offentlige andelen av kostnadene ved høyere utdanning i OECD gikk i gjennomsnitt ned fra 79 % til 70 % mellom 1995 og 2009 (OECD (2012) Table B3.3). I noen land, som Australia, Italia, Portugal, Slovakia og ikke minst Storbritannia har det vært en sterk økning av den private finansieringsandelen av høyere utdanning. I de nordiske landene er økningen i den private andelen betydelig mindre, i Norge har sågar offentlig finansiering en noe større andel i 2009 enn i HiT/UiA (2011) s.23ff. 10 Telemark (2012) og Agder (2010) gir gode beskrivelser av de betydelige utfordringene denne delen av landet står overfor når det gjelder næringsliv og arbeidskraftbehov, levekår, utdanning, helse og velferd. 8

17 nivåer i utdannings- og opplæringssystemet, bidrar sterkt til opprettholdelse og utvikling av velferdssamfunnet. Ansvaret for utdanning til og utvikling av velferdsstatens yrker og velferdsstatens tjenestetilbud er på ingen måte bare knyttet til helse- og sosialfagene og lærerutdanningene. Utvikling av gode og effektive velferdstjenester krever fagutvikling og utdanning på et svært bredt felt av fagområder, bredere enn UiA og HiT dekker i dag. Fellesprosjektet har bedt Agderforskning se på utfordringer for næringsutviklingen i Telemark og Agder 11, særlig knyttet til samspillet mellom uh-sektoren og næringslivet. Næringslivet i denne delen av landet fornyer seg først og fremst der det allerede er sterkt, i industrinæringer som er lite FoUintensive, og som i hovedsak er stagnerende eller lite voksende næringer på landsbasis. Landsdelen har relativt få arbeidsplasser i voksende, kunnskapsbaserte tjenesteytende næringer. Rapporten konkluderer med at UiA og HiT dermed får en dobbel utfordring. De to institusjonene må gi bidrag til utdanning og forskning rettet inn mot de eksisterende, sterke næringene i fylkene. Fylkenes næringsliv må styrkes der det allerede er sterkt. Det teknisk-industrielle miljøet i Agder og Telemark etterspør kunnskap og arbeidskraft om det forventes at UiA og HiT kan gi avgjørende bidrag til å dekke. Men i tillegg bør UiA og HiT bidra til fornying av fylkenes næringsstruktur. Det må utvikles flere arbeidsplasser og flere virksomheter i nye sektorer, som er voksende nasjonalt og i vår del av verden. Uh-sektoren bør stimulere innovasjonsaktivitet og vekst også i gryende næringer og næringsklynger. Dette er antakelig en mer krevende oppgave enn å gi utdannings- og forskningsbidrag til de sterke delene av regionens næringsliv. Dette krever spisskompetanse, men sannsynligvis også stor faglig bredde. Dette krever igjen et betydelig ressursgrunnlag. Er det realistisk at UiA og HiT hver for seg kan yte noe avgjørende bidrag til oppbygging av framtidens næringer, samtidig som en skal dekke det eksisterende næringslivets behov? 2 UTVIKLINGSTREKK INNEN UH-SEKTOREN INTERNASJONALT OG NASJONALT Ett av to? 12 gir en kort oversikt over utviklingstrekk i universitets- og høyskolesektoren i Norge og internasjonalt de siste 50 årene. Beskrivelsen legger mest vekt på struktur og oppgavefordeling, hvordan utfordringer og behov knyttet til kunnskapssamfunnet og utdanning for de store befolkningsgruppene i de ulike land møtes av utdanningssystemet. Ett av to? drøftet imidlertid ikke viktige utviklingstrekk for utdanning og forskning som framstår mer tydelig nå, som utviklingen i den globale økonomien, enda sterkere vektlegging av høyere utdanning og forskning som nasjonalt konkurransefortrinn, kunnskapsbasert innovasjon og ikke minst mulighetene (og utfordringene) som digitalisert kommunikasjon gir for utdanning, forskning og faglig utvikling. Også nasjonalt har det de siste årene skjedd en betydelig utvikling i institusjonslandskapet og i de forventninger som stilles til universitetene og høyskolene. Politisk har uh-sektoren fått vesentlig større oppmerksomhet. 11 Isaksen og Normann (2013), i denne sammenhengen særlig s HiT/UiA (2011), avsnitt

18 2.1 Det globale og det internasjonale Satsing på utdanning og forskning OECD peker i sin rapport om utdanning i sine medlemsland 13 at landskapet for utdanning og økonomi er under store forandringer. Det skjer vedvarende framskritt i kunnskapsøkonomien. Dette gir sterke insentiver til å bygge opp ferdigheter gjennom utdanning, både på det individuelle plan og for samfunnet. Det har ført til en eksplosiv vekst i høyere utdanning i hele verden. Samtidig er økonomien i krise i hele verden. Ingen land forblir upåvirket av den globale økonomiske nedgangen. Men OECDs analyser viser også at det er store økonomiske og arbeidsmarkedsmessige fordeler ved å ha et høyt utdanningsnivå. Mange land i den tredje verden, ikke minst østasiatiske land og land i Latin-Amerika, har allikevel opplevd betydelig økonomisk framgang de siste årene, mens økonomien i Europa og USA har stagnert. Det skjer en dreining i den økonomiske styrken i verden, der ikke minst BRIK-landene (Brasil, Russland, India og Kina) vokser fram til posisjoner i verdensøkonomien. Kina er allerede verdens nest største økonomi. Deler av den tredje verden, særlig Kina, India, Brasil, Sør-Korea og noen flere framheves i denne sammenhengen, har hatt en vekst i utdanningsnivå, forskningsinnsats og forskningspublisering som er høyt over nivået i den vestlige verden de siste 10 årene. Dette er utfordrende også for Norge, som tradisjonelt har vært orientert mest mot USA og nordvest-europa når det gjelder forskningssamarbeid og utdanningssystemer 14. I kunnskapsøkonomien skjer ikke konkurransen i kretsmesterskap eller i nasjonale mesterskap. Forskning og høyere utdanning er i økende grad internasjonale tilbud. Skal de nasjonale økonomiene konkurrere på en åpen, global arena, må utdanningskvaliteten og FoU-virksomheten kvalitetsmessig ligge på det beste internasjonale nivået. I høyere utdanning begynner det også å bli reell global konkurranse mellom verdens ledende universiteter, ved at studietilbud i stigende grad tilbys digitalt. Det er i dette landskapet også norske uh-institusjoner må finne sin plass, utvikle områder der kvaliteten er fremragende og utnytte de områdene der en er unike, som nærhet til samfunns- og arbeidsliv i egen region. Sverige ressurstildeling etter kvalitet Tilstandsrapporten for høyere utdanning gir en interessant beskrivelse av uh-sektoren i Sverige. Økonomiske og demografisk utviklingstrekk, og politiske signaler fra departement og politiske partier, gjør at en godt kan tenke seg en utvikling mot liknende endringer i det norske utdannings- og forskningslandskapet. Nedgang i ungdomskullene og innføringen av studieavgift for utenlandske studenter fra utenfor EØS/EU-området har gjort at den lange ekspansjonen i studenttall har stoppet opp i Sverige. Institusjonenes budsjetter er i stor grad styrt av studenttall, slik at denne utviklingen har fått store økonomiske konsekvenser for flere av høyskolene. Et annet interessant trekk er betydningen av evalueringer av studieprogram, der institusjoner har mistet eksamensrett for studier, og dermed studieplassene. Bevilgninger til institusjonene er også blitt avhengige av resultatene som oppnås i studieevalueringene. Forskningsbevilgningene knyttes i sterkere grad til nasjonale satsingsområder, noe som medfører at de gamle universitetene får større deler av disse ressursene. 13 OECD (2012). 14 KD (2012A), s.243 ff. 15 op.cit., s.255 ff. 10

19 For enkelte av institusjonene har disse tiltakene fått betydelige konsekvenser for budsjettene, og dermed for studieplasser og tilsatte. Danmark strukturendringer og vekst Fra 1. januar 2007 fusjonerte 12 universiteter og 13 nasjonale forskningsinstitutter i Danmark til 8 universiteter og 3 nasjonale forskningsinstitutter. Av de åtte universitetene er fem flerfakultære 16. Ca. 100 små og spesialiserte profesjonsskoler ble etter årtusenskiftet slått sammen til en rekke Center for videregående uddannelse, og fra 2008 til åtte profesjonshøyskoler 17. Profesjonshøgskolene har utdanninger på bachelornivå, og har i liten grad forskningsaktivitet. 70 % av studentene i Danmark studerer ved universitetene. IT-Universitetet, CBS og Roskilde Universitet inngikk ikke i noen fusjoner. Fusjonene har skjedd i en periode der de danske universitetene har endret status fra statsinstitusjoner til selvstendige institusjoner i offentlig sektor, det er etablert "utviklingskontrakter" for institusjonene, styrene har fått eksternt flertall, og det er innført tilsetting i lederstillingene. Argumentasjonen for reformene har vært behovet for å styrke dansk vekst og innovasjonspolitikk i den globaliserte kunnskapsøkonomien. Forskningsmiljøene i Danmark ble vurdert som fragmenterte. Det var behov for mer flerfaglighet i utdanningene. Det skulle utvikles bedre samarbeid mellom universitetene og næringslivet. Samtidig med fusjonene og de øvrige endringene i strukturer er den offentlige finansieringen av universitetene styrket betraktelig. Fra 2007 til 2011 økte universitetenes budsjetter med mer enn 30 % (20 % i faste priser). Studenttallet økte tilsvarende. Veksten i budsjetter og studenttall har ikke vært jevnt fordelt. Størst studentvekst har det vært på SDU og AAU (i tillegg til IT-Universitetet, men det utgjør et lite studenttall i denne sammenhengen). København Universitet har hatt stabilt studenttall i denne perioden, men har allikevel økt budsjettrammen med nesten 20 % i faste priser. Også RUC har stabilt studenttall, og er det av universitetene som har minst budsjettvekst Nasjonal utvikling og rammevilkår Det norske institusjonslandskapet Det har vært en stor institusjonell konsentrasjon i norsk høyere utdanning etter høyskolereformen i Før reformen i 1994 var det 116 statlige høyere utdannings- og forskningsinstitusjoner i Norge. I 2012 var dette redusert til 36. I de siste årene er Høgskolen i Oslo og Høgskolen i Akershus slått sammen. Høgskolen i Tromsø er blitt en del av Universitetet i Tromsø. Høgskolen i Finnmark blir en del av denne institusjonen fra Universitetet for miljø- og biovitenskap slås sammen med Norges veterinærhøyskole fra Samme dag blir Høgskolen i Buskerud og Høgskolen i Vestfold én høyskole. 16 Københavns Universitet (KU), Aarhus Universitet (AU), Aalborg Universitet (AAU), Syddansk Universitet (SDU) og Roskilde Universitet (RUC). De énfakultære er Handelshøjskolen i København (CBS), Danmarks Tekniske Universitet (DTU) og IT-Universitetet i København (ITU). 17 Profesjonshøyskolene har delt Danmark i sju "dekningsområder". I tillegg er Danmarks Medie- og Journalisthøjskole i Århus og København inkludert i Profesjonshøjskolernes Rektorkollegium. 18 Alle student- og budsjettall er hentet fra Danske Universiteters statistikksider ( 11

20 statlige uh-institusjoner universiteter 4 8 vitenskapelige høyskoler 6 6 kunsthøyskoler 8 2 regionale høyskoler samlet Også blant de private høyskolene skjer det samlingsprosesser. BI legger ned studiestedene i Drammen og Kristiansand. Norsk lærerakademi (i Bergen), Mediehøyskolen Gimlekollen (i Kristiansand) og Høgskolen i Staffelsgate (i Oslo) ble slått sammen fra Fortsatt har Norge mange utdannings- og forskningsinstitusjoner, og mange mener at uh-sektoren er preget av for lite samarbeid, arbeidsdeling og konsentrasjon. Den institusjonelle konsentrasjonen har heller ikke blitt fulgt opp med en tilsvarende konsentrasjon av virksomhetssteder. Mens det i 1994 var høyere utdanningsinstitusjoner i 50 kommuner i Norge, er dette tallet i 2012 blitt 45. Virksomhetene er blitt samlet i Agder, Telemark og Oslofjord-området 19. Andre steder er det bygget opp nye studiesteder og campusanlegg 20. Figur 2.2: Kommuner med studiesteder/campusanlegg for høyere utdanning før høyskolefusjonene i 1994 og i Virksomheten i Arendal (HiA/UiA) er blitt del av campus i Grimstad, helsefagutdanningene i Skien (HiT) er samlokalisert med ingeniørutdanningene o.a. i Porsgrunn, virksomheten i Tønsberg (HiVe) er blitt del av campus på Bakkenteigen (Horten), virksomheten i Sarpsborg (HiØ) er blitt del av campus i Fredrikstad, virksomhetene i Sandvika og Stabekk i Bærum, Blaker i Sørum og Lørenskog (HiAk/HiOA) er blitt del av campus på Lillestrøm. 20 Høgskolen i Bodø/UiN har opprettet nye campus i Mo i Rana og Stokmarknes. Ved samlingen av Universitetet i Tromsø og Høgskolen i Finnmark blir det etablert en ny campus i Kirkenes. 12

21 Høyere utdanning spredt i hele landet har positive effekter: det gjør høyere utdanning tilgjengelig for mange, potensialet i befolkningen tas i bruk. Institusjonens kontakt med lokalt nærings- og samfunnsliv kan bli tettere, til nytte både for institusjonen og lokalsamfunnet. Men mange høyere utdannings- og forskningsinstitusjoner sprer også ressursene. Det blir mange små studie- og forskningssteder. Utfordringene er knyttet både til antallet universiteter, høyskoler og forskningsinstitutt, antallet studiesteder/campusanlegg disse institusjonene har, og hvordan institusjonene og studiestedene er organisert. Fra fusjonerer Universitetet i Tromsø og Høgskolen i Finnmark. Fusjonen er særlig begrunnet i institusjonenes betydning for samfunnsutviklingen i Nord-Norge. Befolkningsutvikling, mulighetene for å styrke fagmiljøene, de lange avstandene mellom utdanningsinstitusjonene i Nord- Norge, den spesielle rollen som Nord-Norge har som grenseregion mot Russland, og de næringsmessige utfordringene i Nord-Norge og Barentshavet, er alle viktige grunner for samlingen av de to institusjonene. Fusjonen skal gi en sterkere satsing på lærerutdanning, ingeniørutdanning og helsefagutdanning i denne delen av landet. Det opprettes en ny campus i Kirkenes som del av den strategiske satsingen. Uh-institusjonene har de siste årene blitt kritisert for lite arbeidsdeling og konsentrasjon. Dette gjelder både innen utdanning og forskning. Denne kritikken er blitt forsterket etter som SAKprosessene har ført med seg en god del samarbeid, men lite faglig konsentrasjon og arbeidsdeling. Utviklingen av landskapet for høyere utdanning og forskning i Norge preges altså av noe institusjonell samling, samtidig som arbeidsdeling og konsentrasjon på tvers av institusjonene i liten grad er utviklet. Det er fortsatt et mål at høyere utdanning skal være tilgjengelig for flere. Politiske signaler Stjernø-utvalget Utvalget ledet av professor Steinar Stjernø 21, som leverte sin utredning i januar 2008, foreslo samling av uh-institusjonene i Norge til 8-10 flercampusuniversiteter. Utvalgets analyser av den norske uhsektoren, og forslag til løsninger er omtalt i Ett av to? 22, og skal ikke gjentas her. Men det er verdt å merke at det stadig gjentas fra politisk hold i mange sammenhenger at det fortsatt er bred tilslutning til analysene i Stjernø-utvalgets utredning. Også høringsuttalelsene fra uh-sektoren i 2008 sa seg stort sett enig i utvalgets analyser. Det er for mange uh-institusjoner i Norge. Det er for mange små studiesteder, og særlig for mange små og lite robuste fag- og forskningsmiljøer. Det vises for øvrig til utdypinger om Stjernø-utvalgets innstilling i avsnitt Samarbeid, arbeidsdeling og konsentrasjon I St.meld. 44 ( ) 23 varslet regjeringen at det ville bli gitt egne samarbeidsmidler for å fremme faglig forankret samarbeid i universitets- og høgskolesektoren 24. I statsbudsjettet for 2010 la regjeringen inn en bevilgning på 50 millioner kroner til "prosessar som fremmer samarbeid, arbeidsdeling og konsentrasjon" 25. Hensikten var "( ) å bidra til meir profilerte institusjonar og meir robuste fagmiljø i sektoren" 26. I Tilstandsrapporten for høyere utdanning 2012 skriver departementet 27 : 21 Stjernø (2008). 22 HiT/UiA (2011), særlig avsnitt og (s. 21ff). 23 KD (2009A). 24 op.cit., s KD (2009B), s op.cit., s KD (2012A), s

22 "Det regionale samarbeidet (SAK) er utviklet på flere områder, men er kommet kort når det gjelder arbeidsdeling og konsentrasjon. Utfordringen er de vanskelige valgene om hvem som skal tilby hvilke fag, slik at regionen samlet kan få dekket lærerbehovet og fagmiljøene kan holde god nok kvalitet og stabilitet." SAK-politikken og bevilgningene til prosessene har altså så langt ført til mye faglig og administrativt samarbeid mellom institusjonene, men i mindre grad til arbeidsdeling og konsentrasjon. Departementet legger sterk vekt på at uh-sektoren nå må styrke denne delen av oppdraget. I statsbudsjettet for 2013 sies det at regjeringen særskilt legger vekt på at sektoren prioriterer økt kapasitet i høyere utdanning, særlig i profesjonsfagene økt forskningsinnsats i realfag, teknologifag og profesjonsfag økt samarbeid, arbeidsdeling og konsentrasjon. 28 Forskningsmeldingen Regjeringen presenterte sin forskningsmelding 29 i mars Også i forskningsmeldingen legges det vekt på viktigheten av SAK-politikken. Regjeringen understreker at samarbeid, og i særlig grad sammenslåing av institusjoner, må baseres på frivillighet. "( ) det er når fagmiljøene og ledelsen ved institusjonene selv ser gevinstene, at det faglige samarbeidet virkelig blir en realitet." 30 Målet med eventuelle strukturelle endringer er "( ) ikke fusjon i seg selv, men å etablere institusjoner og beslutningsstrukturer som kan sørge for nødvendig konsentrasjon og dermed kvalitet og robusthet i fagmiljøene, samt tydeligere profiler." 31 Meldingen legger vekt på det nære samspillet mellom forskning, høyere utdanning og innovasjon. Meldingen understreker også betydningen av differensiering og profilering av virksomheten ved universitetene og høyskolene, for å få økt kvalitet og gjennomslagskraft for norsk forskning og høyere utdanning. Institusjonene må "( ) velge tyngdepunkt og ambisjonsnivå som er tilpasset den rolle institusjonen har i det regionale, nasjonale og internasjonale kunnskapssystemet." 32 Meldingen advarer mot for stort fokus på institusjonsstørrelse: ( ) en SAK-politikk som fokuserer ensidig på institusjonell størrelse, og ikke på robuste fagmiljøer, fornuftig arbeidsdeling og på riktig balanse mellom samarbeid og konkurranse, [risikerer] å bli marginal." 33 Regjeringen vil støtte frivillige fusjonsprosesser også i den kommende fireårsperioden, heter det i meldingen. Regjeringen vil, gjennom SAK- og profileringspolitikken, den kommende fireårsperioden særlig rette oppmerksomhet mot (1) utvikling av noen internasjonalt ledende utdannings- og 28 KD (2012B), s KD (2013A). 30 op.cit., s op.cit., s op.cit., s ibid. 14

23 forskningsinstitusjoner, som skal skåre høyere i internasjonale evalueringer, og (2) styrking av kompetanse og forskning i profesjonsfagene. 34 Uten at det blir sagt helt eksplisitt kan det se ut til at regjeringen mener den første oppgaven og målsettingen knytter seg til "de gamle" universitetene (som fra tid til annen er med på de internasjonale rangeringslistene for universiteter), mens den andre oppgaven særlig legges til de nye universitetene og høyskolene. Det understrekes i meldingen at arbeidsdeling og konsentrasjon av fagmiljøene og forskningen for "de kortere profesjonsutdanningene" ikke skal gå på bekostning av tilstrekkelig geografisk spredning av utdanningstilbudet. Meldingen sier også at det skal utvikles et finansieringssystem for uh-sektoren som skal støtte opp om målene for forsknings- og utdanningspolitikken. Forskningsmeldingen er altså ingen sterk pådriver for institusjonsfusjoner. Fokus er i sterkere grad på arbeidsdeling og konsentrasjon, bygging av faglig kvalitet og robuste fag- og forskningsmiljøer. Regjeringen vil allikevel støtte fusjoner der institusjonene selv ønsker det. Framtidig finansiering skal i framtiden i sterkere grad bestemmes av om målene for sektoren og den enkelte institusjon oppfylles. Spørsmålet er om disse målene kan nås uten institusjonelt samarbeid og eventuelle fusjoner, fusjoner som virkemiddel for å få til større konsentrasjon og arbeidsdeling. De politiske partiene 35 Alle de politiske partiene har formuleringer om høyere utdanning og forskning i sine partiprogrammer for neste stortingsperiode. Flere av dem omtaler også strukturen i høyere utdanning. Arbeiderpartiet mener det er behov for bedre arbeidsdeling og spesialisering innenfor høyere utdanning. Partiet vil gjennomføre en nasjonal kunnskaps- og strukturreform for å sikre bedre arbeidsdeling, faglig konsentrasjon og samarbeid mellom landets universiteter og høyskoler. Finansieringsmodellen for uh-sektoren skal gjennomgås, både basiskomponenten og den resultatbaserte komponenten. (Vedtatt program ) Fremskrittspartiet vil bruke finansieringsordningene til å styre de høyere utdanningsinstitusjonenes kapasitet, for å styrke de utdanningene hvor arbeidslivet i størst grad etterspør kompetanse. FrP mener institusjonene selv skal bestemme sitt studietilbud og sin måte å organisere opplæringen på, innenfor nasjonale krav og rammer. FrP vil stimulere til tettere samarbeid mellom næringslivet og forskningsinstitusjonene. (Vedtatt handlingsprogram ) Høyre vil øke grunnfinansieringen til utdanningsinstitusjonene, og skape større likeverdighet i finansieringen av statlige og private utdanningsinstitusjoner. Partiet vil evaluere strukturen i høyere utdanning og finansieringsordningen for universitets- og høgskolesektoren. Partiet mener institusjonene må utvikle ulike profiler, og spisse sine fagmiljøer. Kriteriene for godkjenning av universiteter og høyskoler skal gjennomgås for å sikre slik profilering og spissing. Inntil evalueringen av institusjonsstrukturen foreligger vil ikke Høyre at noen nye universiteter skal godkjennes. (Vedtatt Stortingsvalgprogram ) Kristelig Folkeparti ønsker å øke grunnbevilgningene til utdanningsinstitusjonene. KrF vil bygge høyere utdanning på den universitets- og høyskolestrukturen som er etablert. Partiet mener at høyskolene må ha sitt hovedfokus på profesjonsutdanning, praksis og yrkesutøvelse - og på forskning og utviklingsarbeid på disse områdene. Universitetene må legge til rette for solide fagmiljøer som 34 op.cit., s De enkelte partienes syn på institusjonsstruktur, finansieringsordninger m.m. er hentet fra programmene til stortingsvalget 2013, på partienes nettsider. 15

24 også danner grunnlaget for forskning og ny kunnskap. KrF vil at det skal utarbeides en finansieringsmodell for universitet og høyskoler som stimulerer til robuste fagmiljøer og til at institusjonene utvikler og styrker sin egenart, og mener at de nye universitetene i Stavanger, Agder, Bodø og Ås må sikres med rimelig andel av forskningsmidler og forskningsstillinger. (Vedtatt politisk program ) Miljøpartiet De grønne sier i sitt arbeidsprogram at partiet ønsker frittstående universiteter som kan tilby utdanninger og drive forskning etter egne prioriteringer. Partiet vil "( ) skille tydeligere mellom oppgavene til universitetene, høyskolene og instituttsektoren, slik at oppdragsforskning og programstyrt forskning i hovedsak blir overlatt til sistnevnte". Universitetene og høyskolene skal finansieres "( ) gjennom offentlige grunnbevilgninger, slik at de selv kan prioritere hva de vil forske på". (Vedtatt arbeidsprogram ) Rødt vil ha økte grunnbevilgninger til høyskoler og universiteter, og endre finansieringssystemet slik at universiteter og høyskoler ikke konkurrerer økonomisk med hverandre. Antall universiteter må være en politisk avgjørelse, ikke en økonomisk. Små fag og utdanningsinstitusjoner må opprettholdes, pengene skal ikke følge studenten. (Vedtatt arbeidsprogram ) Senterpartiet vil styrke grunnfinansieringen til høyskoler og universiteter for å gjøre institusjonene mindre avhengig av ekstern finansiering og stabilt studenttall. Sterkere grunnfinansiering skal sikre høyt akademisk nivå og smale, men akademisk viktige fag, og sikre den desentraliserte høyskolestrukturen. (Vedtatt handlingsprogram ) Sosialistisk Venstreparti ønsker at en større del av finansieringen av undervisning og forskning i UHsektoren skal skje gjennom grunnbevilgninger. Andelen av tilskuddet knyttet til studiepoengsproduksjon bør reduseres fra 40 til 20 prosent, mener SV. SV ønsker en fortsatt økning i antallet studieplasser, og mener veksten i hovedsak bør komme utenfor Oslo. SV vil også evaluere samfunnseffekten av Norges deltakelse i EUs forskningsprogrammer i tråd med EØS-avtalen. (Vedtatt arbeidsprogram ) Venstre vil ha en særskilt økonomisk satsing på uh-miljøer som er eller har potensial til å bli verdensledende innenfor sine fagfelt. Venstre har som utgangspunkt at det ikke skal godkjennes flere universiteter i Norge før det er utarbeidet en helhetlig strategi for hvordan framtidas utdanningssektor skal se ut. Institusjonene må tydeliggjøre sin faglige profil og spisse sine fagmiljø for å skape en reell arbeidsdeling og konsentrasjon i sektoren. Venstre vil øke basisbevilgningene til sektoren, og åpne opp den resultatbaserte omfordelingen, slik at institusjonene blir økonomisk belønnet for en større bredde av forskningsinnsatsen og for samarbeidsprosjekter. (Vedtatt stortingsvalgprogram ) Konkurransearenaer spissing og satsing på de beste Utviklingen i uh-sektoren i Sverige og Danmark viser hvor konkurranseutsatt institusjonene etter hvert må regne med å bli 36. I Norge er det først og fremst når det gjelder den eksternt finansierte forskningen at uh-institusjonene må delta på en konkurransearena. Disse delene utgjør en økende del av forskningsfinansieringen. Norges bidrag til EUs forskningsprogrammer øker mer enn de offentlige forskningsbevilgningene ellers. Også finansieringen av FoU-virksomhet som skjer via Norges forskningsråd har vært økende. Sentrene for fremragende forskning, innovasjon og utdanning er også vanskelige konkurransearenaer å få innpass på for høyskolene og de nye universitetene. 36 Se avsnitt

25 På utdanningssiden har den åpne konkurransen mellom institusjonene i Norge vært mindre framtredende. Nye studieplasser skal tildeles de universitetene og høyskolene som klarer å fylle opp studieplassene, men det har vært lite ressursoverføring etter renere kvalitetskriterier, som en ser i Sverige. En slik utvikling mot mer konkurranse må en forvente også for finansiering av utdanningsprogrammene. Det betyr igjen at institusjonene må sette ressurser inn i kvalitetssikring, omdømmebygging og markedsføring av studietilbudene. Det kan bety spissing og profilering, og intern satsing på "de beste". Det regionale kunnskapstriangel Arne Isaksen peker i sin del av Agderforsknings rapport om den regionale næringsutviklingen 37 at næringslivet i denne delen av landet er underrepresentert med sysselsatte i de voksende, kunnskapsbaserte tjenestenæringene. Utvalget som utredet kompetansearbeidsplasser i peker på det relativt selvsagte at tilgang på kompetanse er en forutsetning for vekst i kompetansearbeidsplasser 39. Det kreves tilgang på mennesker med riktig utdanning og annen kompetanse, miljøer der kunnskapen kan spres, og der virksomhetene søker kontakt med og trekker inn eksterne ressurser når det trengs. Universiteter, høgskoler, forskningsinstitutter o.l. kan ha vesentlig betydning både for tilgangen til kompetent arbeidskraft, og som katalysatorer for kunnskapsmiljøene. Slik bygges det som blir kalt det regionale kunnskapstriangel: utdanning, forskning og innovasjon utvikler hverandre gjensidig og skaper regional vekst. Begrepet "kunnskapstriangel" er knyttet til erkjennelsen av samspillet mellom utdanning, forskning og innovasjon. De tre sidene i samspillet må virke sammen for å bidra til utviklingen av kunnskap, anvendelsen av kunnskap og spredningen av kunnskap. Utdanningene styrkes ved å ha nærhet til forskning og arbeidsliv. Forskningen styrkes ved praksisnærhet og at studenter bidrar i forskningsarbeidet som en sentral del av sine utdanningsprogram. Innovasjonsarbeidet, kunnskapsspredningen, forsterkes ved at forskning skjer i nær tilknytning til nærings- og arbeidslivet, og at ferdige kandidater er kjent med forskningsmetoder og utviklingsarbeid i praktiske og reelle rammer. For å få til god samhandling mellom utdanning, forskning og innovasjon er nærhet mellom kunnskaps- og innovasjonsmiljøene av vesentlig betydning 40. Det vil være knyttet til geografisk nærhet, som kan innebære at forskning og utdanning bygges ut i ulike deler av landet, og at bedrifter etablerer FoU-avdelinger ved eller i nær tilknytning til universiteter og høyskoler; organisatorisk nærhet, som kan innebære at innovasjon blir en integrert del av rollen til universiteter og høyskoler, og at bedrifter i større grad ansetter forskningskompetent arbeidskraft; og teknologisk nærhet, som at anvendt forskning utføres i samarbeid med bedrifter, og at FoU-innsatsen i arbeidslivet økes Isaksen og Normann (2013) 38 KRD (2011). 39 op.cit., s Se f.eks. NFR (2012). 41 op.cit., s

26 3 VISJON OG MÅL FOR UIA/HIT 3.1 Gjeldende strategier ved de to institusjoner Universitetet i Agder UiAs strategi er gjeldende fra 2010 til Universitetsstyret vedtok en revisjon av denne strategien i september UiA legger i sin visjon vekt på at universitetet skal være en sterk regional drivkraft. Utdanningene og forskningsmiljøene skal være nasjonalt betydningsfulle og internasjonalt respekterte. Også i verdigrunnlaget legger UiA vekt på den nære knyttingen til sin landsdel. Det innebærer også at UiA skal preges av internasjonal orientering, ta globalt ansvar og bidra til en bærekraftig samfunnsutvikling. UiAs studieportefølje er preget av flerfaglige og yrkesrettede utdanninger, der disiplinfag og utøvende kunstutdanninger er selvstendige utdannings- og forskningsområder, men også viktige i de flerfaglige og yrkesrettede studiene. Attraktive og anerkjente studier og læringsmiljøer UiAs strategi er opptatt av at studiene ved universitetet skal være etterspurt av studenter, og anerkjent av det nasjonale og internasjonale fagmiljøet. Blant målsettingene er en økende søkning til studiene ved UiA og at minst tre fagmiljø er godt kvalifisert til søknader om status som Senter for fremragende utdanning. Anerkjente forskningsmiljøer ved alle fakultetene UiA skal ha gode forskningsmiljøer på alle fagområder, og på noen områder skal miljøene være internasjonalt fremragende. Det blir lagt vekt på å bygge opp forskning som er relevant for profesjonsutdanningene. Blant målsettingene er at UiA, sammen med Agderforskning og Teknova, skal bli en attraktiv utviklingspartner for de teknisk-industrielle miljøene i Sør-Norge, at UiA skal ha tre etablerte forskningsgrupper som er godt kvalifiserte for søknad om status som Senter for fremragende forskning eller Senter for fremragende innovasjon, og at den eksterne forskningsfinansieringen øker betraktelig. Aktiv samfunnsaktør i samarbeid med samfunn og arbeidsliv UiA skal være synlige i offentlig debatt og i populærvitenskapelig formidling. UiA skal bidra til innovasjon og være aktiv i nettverk med arbeidslivet. UiA skal i stigende grad ta i bruk digitale medier og utvikle god metodikk for bruk av digitale medier i studier, forskning, formidling og samhandling. Sammen med andre universiteter skal UiA ta posisjon som ledende innen forskningsbasert profesjonsutdanning og forskning på helse- og sosialsektoren og i skolesektoren. En av målsettingene er å utvikle det faglige samarbeidet med de andre nye universitetene, mye basert på ekstern finansiering. Høgskolen i Telemark HiTs strategiske plan gjelder for perioden Høgskolestyret vedtok en rullert versjon av planen i februar HiT skal være regionalt forankret, med godt nasjonalt omdømme, og internasjonal orientering. Høgskolen skal sette studentene i sentrum, være endringsdyktig, og fremme innovasjon og entreprenørskap. For HiT er universitetsetablering i Telemark en høyt prioritert målsetting. Den nåværende studiestedsstrukturen skal ligge fast ut planperioden. HiT legger vekt på å utvikle kvalitet i primærvirksomheten og i administrative tjenester. 18

27 Utdanning av høy internasjonal kvalitet HiT skal tilby utdanninger av høy kvalitet, i samsvar med samfunnets behov. Fagprofilen skal kjennetegnes av forskerutdanningene og profesjonsutdanningene. De nettbaserte studietilbudene skal være blant de beste i landet. Det er en målsetting av tallet på søkere og studenter skal øke vesentlig. Utstrakt internasjonalt utdanningssamarbeid HiT skal oppnå økt utdanningskvalitet bl.a. ved internasjonalt utdanningssamarbeid. Det er et mål at tallet på utvekslingsstudenter øker betydelig. Forskning og faglige og kunstnerisk utviklingsarbeid av høy internasjonal kvalitet HiT skal prioritere tverrfaglig og praksisnær forskning som støtter opp under høyskolens utdanningsprofil. På forskerutdanningsområdene skal HiT ha forskning og forskerutdanning på høyt nasjonalt og internasjonalt nivå. Det er en målsetting at forskningspubliseringen skal øke betraktelig. Tydelig samfunnsaktør HiT skal utvide og forsterke samarbeid og kontakt med samfunns- og næringsliv. Bl.a. skal den desentraliserte strukturen gjøre at høyskolen framstår som en tydelig og selvsagt samarbeidspartner. Effektiv forvaltning HiT skal ha høy faglig kvalitet og høyt kompetente medarbeidere. Det er et mål å øke andelen faglig tilsatte med professor- og førstekompetanse. 3.2 Felles mål og utfordringer Utfordringene UiA og HiT står overfor er utfordringer for hele utdannings- og forskningssektoren. Sterkere konkurranse om finansiering og dyktige studenter og ansatte, krav om bedre gjennomstrømming og sterkere bidrag til kunnskapsutviklingen i hele befolkningen er rammebetingelser som alle universiteter og høyskoler møter. Utdanningspolitikkens fokus på samarbeid, arbeidsdeling og konsentrasjon understreker at det i et lite land som Norge må skje en fordeling av ansvarsområder og arbeidsoppgaver mellom institusjonene. Samtidig krever dynamikken i kunnskapsutviklingen at det ikke kan settes for tydelige grenser for hva de enkelte institusjonene skal arbeide med, og ikke minst hvordan de skal arbeide. Det ligger et ansvar på nasjonale myndigheter å se til at ressursene utnyttes på en overordnet sett effektiv og fornuftig måte, og det ligger et ansvar på den enkelte institusjon til å utnytte mulighetene som finnes for å utvikle fagene, forbedre utdanningene og søke ny kunnskap, også mot nye fag- og utdanningsområder. I dette motsetningsfylte farvannet må universitetene og høyskolene navigere. Det må tas grep utfra dagens krav (hva tjener den enkelte institusjon best nå?) og det må tenkes strategisk og langsiktig (hva er best for høyere utdanning og forskning i denne landsdelen og i dette landet?). Mye av framtida er ukjent farvann. Konkurransesituasjonen, budsjettrammene, institusjonslandskapet og mulighetsrommet bestemmes i stor grad av andre, eller av faktorer institusjonene hver for seg ikke har hånd om. De strategiske beslutningene som skal tas i dag må ta hensyn til, og være forberedt på, denne usikkerheten. HiT og UiA ble begge etablert i Utgangspunktet og utviklingen av de to institusjonene har vært noe ulik. HiT har hatt utdanninger som har vært lokalisert flere steder i fylket, også i indre deler av fylket. Det har vært liten grad av parallelle studieløp flere steder ved HiT 42. UiA har hatt virksomheten 42 Selv om det ved TDH og TLH på noen områder var like fagmiljø. I de senere årene er det etablert lærerutdanning i Porsgrunn, parallelt til utdanningene i Notodden. 19

28 konsentrert i de største byene i Agder, og der flere av studiene var likeartede eller tilsvarende ved flere av stedene 43. Med denne bakgrunnen har de to institusjonene organisert seg faglig og geografisk på ulike måter. HiT har beholdt sin desentraliserte struktur (med unntak av at sykepleierutdanningen i Skien er flyttet til Kjølnes i Porsgrunn) og i hovedtrekk bevart de tidligere selvstendige høyskolene som avdelinger/fakultet i den nye høyskolen. I Agder er all tidligere virksomhet samlet i to campusområder i Kristiansand og Grimstad, og like fagområder organisert i felles institutter og fakultet (selv om ganske like studier blir gitt både i Kristiansand og Grimstad). UiA og HiT har, selv om de på mange måter har valgt ulike utviklingsveier, ikke ulike visjoner og målsettinger. Det er ikke overraskende, de er underlagt samme lov og samfunnsoppdrag. Begge har sykepleierutdanning, ingeniørutdanning og lærerutdanning som store utdanningsområder. Begge institusjonene er opptatt av at de skal kjennetegnes av faglig bredde og noen spissområder, og at det nære samarbeidet med regionen skal være viktig for utviklingen av institusjonen. Både UiA og HiT har ambisjoner om å innta nasjonale posisjoner, utvikle seg til institusjoner som står kvalitetsmessig i fremste rekke i landet på flere fag- og utdanningsområder. Skal den utfordringen møtes må det bygges attraktivitet for studenter: UiA og HiT må være tiltrekkende for studenter. Det krever selvsagt gode studier, med god undervisning, nær og god kontakt mellom lærere og studenter, gode praksismuligheter og nærhet mellom arbeidsliv og studier, interessante utvekslingsmuligheter og andre kvalitetselementer ved utdanningene. Men det krever også attraktive studiesteder, campusområder og samfunn rundt campusene, med muligheter for å dekke det mangfold av individuelle og sosiale behov unge og ikke fullt så unge studenter i ulike livsfaser har. Bolig, kulturliv, friluftsliv, trening, foreningsliv m.m. er stikkord. attraktivitet for den høyt utdannede arbeidskraften: UiA og HiT må være tiltrekkende som arbeidsplass for den dyktige læreren og forskeren. Det betyr at fagmiljøene må være stimulerende og holde høyt faglig nivå. Men det betyr også at sosiale miljøet er godt, og at forskerens familie finner gode arbeidsplasser, barnehage- og skoletilbud, og muligheter for et godt sosialt liv. profilering: Et universitet som ønsker nasjonale posisjoner må bli gjenkjent på disse posisjonene. Skal UiA og HiT (som eksempler) ha landets beste industrinære ingeniørutdanning eller landets beste lærerutdanning må samarbeid med samfunn og arbeidsliv, fagmiljø, studiemiljø og omdømme bevisst bygges opp. Det krever ressursallokering, entusiasme i de aktuelle fagmiljøene og oppbakking fra andre fagmiljø og samfunnet rundt. utviklingsmuligheter: Ingen ting ved et universitet eller en høyskole er godt nok. Et bra studium vil uten videre utvikling bli middelmådig relativt raskt. Det ligger i universitetets kjerneoppdrag at det skal skje en stadig søken etter bedre løsninger, nye svar og kvalitativ vekst. Et framtidsrettet universitet må ha rom for utvikling, i institusjonen og i organisasjonen, og i det personlige, for studenter, vitenskapelig personale og personale i tekniske og administrative stillinger. effektiv ressursutnyttelse: Formålet med universiteter og høyskoler er bevaring, utvikling og spredning av kunnskap. Alt annet institusjonene gjør, drift og vedlikehold av bygninger og eiendom, oppsett av budsjetter og føring av regnskap, utvikling av gode datasystemer, arrangement av julelunsj og sommerfester, gjøres for å oppfylle dette formålet på en bedre måte. Jo bedre disse støttetjenestene utføres, og jo mindre andel av ressursene de tar fra den faglige 43 Eksempelvis ble økonomi-administrative studier tilbudt både ved AID i Grimstad og ADH i Kristiansand, både ADH og KLH hadde disiplinorienterte studietilbud og fagmiljø i språkfag, historie, realfag og samfunnsfag, både AMK og KLH hadde pedagogisk utdanning i musikk, og de to sykepleierhøyskolene hadde like utdanninger. 20

29 virksomheten, dess bedre oppfyller institusjonene sine primære oppgaver. Men også ressursene i den faglige virksomheten kan brukes mer eller mindre fornuftig og effektivt. På alle områder må en søke organisering av virksomheten som sikrer en best mulig utnytting av midlene en har til disposisjon. Kan UiA og HiT møte disse utfordringene eller er ambisjonene for høye? Kan UiA og HiT bygge nasjonale posisjoner hver for seg, eller står vi sterkere sammen? 4 MULIGHETSOMRÅDER UiA og HiT vil som samlet institusjon være blant de fem største av universitetene og høyskolene i Norge, målt i antall studenter. På noen studieområder vil ett universitet i Agder og Telemark være blant de tre største i landet. Studieprogram Studenttall Andre største institusjoner UiA+HiT Lærerutdanning HiOA: 1.545, HiB: 1.176, UiO: 1.273, NTNU: Førskole/barnehage HiOA: 1.195, DMMH: 911 Ingeniør, teknologi NTNU: 8.088, UiS: 2.046, HiB: 1.706, HiST: 1.376, HiOA: Økonomi og adm BI: , NHH: 3.310, HiH: 1.468, HiOA: 893 Sykepleie HiOA: 2.040, UiS: 713 Samlet studenttall UiO: , BI: , NTNU: , HiOA: , UiB: Tabell 4.1: Studenttall (registrerte egenfinansierte studenter) på utvalgte studieområder høsten UiA+HiT og de andre største uh-institusjonene på hvert studieområde. Kilde: DBH. Målet bør ikke primært være å ha flest studenter, selv om store og stabile studiemiljøer kan være et mål på attraktivitet, godt omdømme og gode studietilbud. Målet bør være å oppfylle visjonene om kvalitetsmessig fremragende utdanninger og forskningsmiljøer, og være en drivkraft for god samfunnsutvikling regionalt og på enkelte områder i en nasjonal sammenheng. Som nevnt innledningsvis kan utviklingen mot flerfaglig og problemorientert forskning, utført også i nettverk med fagmiljøer utenfor universitetene, ses som et klart trekk ved moderne vitenskapelige miljøer. På noen samfunnsmessig viktige områder vil et samlet UiA og HiT kunne ha potensial til å få en betydelig posisjon nettopp som slike moderne akademiske miljøer, også i en nasjonal og internasjonal sammenheng. I dialog med samfunnsliv, arbeidsliv og andre ressurser, i landsdelen og nasjonalt, bør UiA og HiT kunne utvikle noen slike områder, som kan bidra i profileringen av institusjonene, og gi dem større regional og nasjonal betydning. Næringsutvikling Både HiT og UiA har store utdanningsgrupper der perspektivet er rettet mot utvikling av næringsliv, teknologisk, økonomisk og organisatorisk. De teknologiske fagmiljøene i Grimstad og Porsgrunn er i iøynefallende vekst, både tallmessig når det gjelder studenter, vitenskapelig personale, forskningspublisering og når det gjelder bredde i fagtilbudet, og kvalitetsmessig, når det gjelder forskningsaktivitet, faglig nivå på studietilbudene og akademisk kompetanse. Det samme har skjedd ved organisasjons- og økonomimiljøene, i første rekke ved UiA, både i Grimstad og Kristiansand. Fakultet for økonomi og samfunnsvitenskap er i studenttall UiAs største fakultet, og har studier og forskning med betydelig relevans for næringslivet, både det teknisk-industrielle miljøet og tjenesteytende næringer. 21

30 En samordning av og et tettere samarbeid mellom hele eller deler av disse miljøene innenfor teknologiske fag, naturvitenskap, økonomi og organisasjonsfag vil kunne ha potensial til å framstå som fremragende flerfaglige forskningsmiljøer, utgangspunkt for betydelig innovasjon, og attraktive for studenter, forskere og ikke minst industri og annet næringsliv. Helse- (og sosial)sektoren Velferdsstaten har store utfordringer og store muligheter innen forebyggende helsearbeid, behandling, habilitering og rehabilitering. En effektiv velferdsstat har muligheter både til å gi borgerne avanserte tjenester som forhindrer og behandler skader og sykdommer, og til å ta godt vare på de som av ulike grunner ikke kan delta i samfunns- og arbeidslivet uten særlig tilrettelegging. Jo lengre vi lever, jo større muligheter til helsebehandling som blir gitt, dess større utfordringer vil samfunnet ha i forhold til ressursbruk, etiske avveiinger, prioriteringer, og i ivaretakelsen av dem som faller utenfor. HiT og UiAs brede portefølje innenfor fag og studier med relevans for helse- og sosialfeltet vil ha store muligheter til å utvikle viktige miljøer for utdanning og forskning, og samfunnsmessig påvirkning og deltakelse på dette området. Skole Mer enn 1/3 av landets befolkning under 67 år er enten barnehagebarn, elever eller studenter, eller er ansatt i barnehage- og undervisningssektoren. Skole og utdanning er samfunnsområde nummer én når det gjelder antall som har store deler av sin hverdag knyttet til sektoren. Skolepolitikk, lærerutdanning og utdanningsforskning vil alltid stå sentralt i samfunnsdebatten. Interessen for skole og læring fra andre fagområder enn pedagogikk og psykologi, som human biologi, ulike samfunnsvitenskaper som sosiologi, organisasjonsfag, økonomi og antropologi, og ikke minst utviklingen av didaktiske disipliner i tett relasjon til skolefagene, har gjort at skole- og utdanningsforskningen har muligheter til en helt særlig utvikling. UiA og HiT er store på lærerutdanning. De to institusjonene har til sammen 3000 studenter på disse utdanningene. Flere hundre lærere og forskere er involvert i "fag"-området. UiA og HiT utdanner lærere for hele livsløpet, til barnehage, grunnskole, videregående skole, universitet og høyskoler, og etterutdanning og voksenopplæring. Andre fagområder, som ikke nødvendigvis er direkte involvert i lærerutdanningene, er opptatt av problemstillinger som er relevante for området: biologi, psykologi, økonomi, juss, organisasjonsfag, etikk, i tillegg til den store rekken av "skolefag" innenfor kultur- og språkfag, naturfag og realfag. UiA og HiT har potensial til å bli et norsk (eller nordisk) flerfaglig senter for skoleforskning på øverste kvalitets- og kompetansenivå. UiA og HiT vil kunne gi etterspurt forskningsbasert lærerutdanning som vil bety en forskjell for utdanningsnivå og levekår i Agder og Telemark. Det digitale mulighetsrommet Et fusjonert universitet i Agder og Telemark vil ha campuser flere steder. Det vil gi utfordringer, men kan også bli en mulighet og et insentiv til å bli ledende i Norge på utvikling og bruk av digital kommunikasjon i undervisning, forskning og forvaltning. Både HiT og UiA har gode fagmiljøer innen IKT-fag, både i de samfunnsfaglige miljøene i Kristiansand og Bø, og i teknologimiljøene i Porsgrunn og Grimstad. HiT og UiA samarbeider med IKT-næringen i sine områder, klyngeorganisasjonene IKT- Grenland i Telemark og Digin i Agder. HiT har lang erfaring med nettundervisning, og UiA satser på Læringsarena 2020 og Det digitale universitetet. Dette gir verdifulle erfaringer, og vil kunne bidra i en oppbygging av kompetansen på området. 22

31 E-læring og digitalt støttet utdanning. Norge er i forhold til mange andre land sent ute med å tilby digitalt baserte utdanningstjenester, i alle fall i omfang. Dette er uten tvil et område som vil bygge seg opp. Open Educational Resources (OER) som stilles til disposisjon fra en rekke høyt anerkjente universiteter i flere land, vil etter hvert kunne bli en konkurrent for universiteter og høyskoler også i Norge. MOOC (Massive Open Online Courses) er et kraftig og framgangsrikt konsept, som er tatt i bruk av flere framstående universiteter 44. Norge, som er blant landene i verden som har den beste fordelingen av nettverk og maskinvare blant sin befolkning, burde også være blant de første til å gripe anledningen til å tilby studier og etter- og videreutdanning på nett. HiT, med miljøet på Notodden i spiss, er relativt langt framme når det gjelder ulike løsninger for fjernundervisning. Høgskolen tilbyr en rekke studier som nett- og samlingsbaserte, med gjennomgående gode resultater. Tilbudene spenner fra kortere fordypningsemner, via årsstudier i humanistiske fag til grads- og profesjonsstudier, som grunnskole- og barnehagelærerutdanning og mastergradsutdanning i formgivning, kunst og håndverk. Det arbeides bl.a. med planer om nettbaserte bachelorstudier i teknologiske fag. Også UiA tilbyr helt og delvis nettbaserte studier, bl.a. bachelorgradsutdanning (fordypingsdelen) i skolebibliotekkunnskap og masterprogrammet i utviklingsledelse. Bruk av digital kommunikasjon åpner muligheter for undervisningssamarbeid og felles bruk av fagressurser på tvers av campuser, også innen studier som i utgangspunktet er campusbaserte. Det pågår f.eks. et slikt samarbeid mellom UiA og HiT om undervisning i spansk, som har gjort det mulig å tilby et fullt årsstudium ved begge institusjoner. I ei lang rekke andre fag vil det også finnes potensial for slikt samarbeid. Det trenger ikke å komme til erstatning for campusundervisning med fysisk tilstedeværelse, men som supplement som kan utvide valgmulighetene og gi tilgang til ytterligere kompetanse. Forskning, administrasjon, ledelse Når det gjelder samarbeid og kontakt ellers, både innen forskning, administrasjon og ledelse, har mange ved UiA og HiT årelang erfaring med fjernmøter som alternativ til fysiske møter. Teknologiene og tjenestene på dette området forbedres kontinuerlig 45. Dette gjelder både møter og samarbeidsformer med mange samtidig involverte parter og arbeidsmøter mellom enkeltpersoner. 44 Eksempler er Coursera (Princeton, Stanford, m.fl.), EDx (MIT), Futurelearn (Open University), Udacity (privat organisasjon). 45 Noen aktuelle løsninger: AdobeConnect: Som del av ecampus-programmet har UNINETT nå etablert en nasjonal felles webmøtetjeneste basert på AdobeConnect. Tjenesten kan brukes for nettbaserte møter og undervisning. Både HiT og UiA er koblet på denne tjenesten. AdobeConnect støtter flerpartskonferanser i nettleseren med deling av lyd, bilde, chat, dokumenter, skjerm og applikasjoner, og så videre. Tjenesten er også velegnet for gjennomføring av større webinarer (seminarer via nett.) Tjenesten kan benyttes via abonnement av alle institusjoner som benytter UNINETT som internettleverandør. «Unified communication»: Av større, fullintegrerte systemer («Unified communication») er det særlig to som er aktuelle og dels i bruk og dels i planleggings- og pilotfase i andre uh-institusjoner: - Lync (Basert på Microsoft Exchange/AD og dermed integrert med andre MS-programmer/løsninger) - Cisco Jabber (Uavhengig av Microsoft, men med grovt sett den samme funksjonaliteten) Høgskolen i Nord-Trøndelag, har forlengst en fullt integrert Lync-løsning på plass. Høgskolen i Finnmark starter med det aller første en Lync-basert pilotløsning. Den nye sammenslåtte Høgskolen i Oslo og Akershus (landets fjerde største uh-institusjon) står foran et snarlig valg av system. 23

32 Felles for de nyeste løsningene for videokonferanser er også at de i større grad enn tidligere gir møtedeltakerne en opplevelse av å sitte i samme rom. I tillegg har moderne løsninger for arkiv, lett tilgjengelige databaser, felles dokumentbehandling og kalenderfunksjoner allerede gjort samarbeid over lengre avstander enkelt og raskt, der det før var tidkrevende og i praksis ofte umulig. Dette åpner andre muligheter enn tidligere også når det gjelder organisering og plassering av administrasjons- og ledelsesfunksjoner i en geografisk oppdelt organisasjon. Framtidas muligheter Til tross for det enorme omfanget digital kommunikasjon har fått, er uh-sektoren antakelig bare i startfasen når det gjelder å ta i bruk mulighetene som ligger i teknologien som finnes. På mange områder fører fortsatt tilvante arbeidsmåter, motvilje mot å krysse brukerterskler og manglende satsing på opplæring til at det tar tid å hente ut gevinstene teknologien kan gi. Det gjelder ikke minst bruk av ulike funksjoner i kombinasjon. Det er dessuten ingenting som tyder på at den teknologiske utviklinga er i ferd med å ha nådd yttergrensa. Etter all sannsynlighet blir verktøyene stadig mer kraftfulle, sømløse og enklere å bruke. Det vil antakelig også komme funksjonalitet som vi ennå ikke forestiller oss. Det er derfor grunn til å hevde at geografisk avstand aldri har betydd så lite for faglig og administrativt samarbeid som i dag, og at denne trenden vil forsterke seg framover. Direkte kontakt ansikt til ansikt blir aldri unødvendig og overflødig, heller ikke i vår sektor. Men de digitale verktøyene kan skape en tilleggsverdi, og utvide kontaktflatene og samarbeidsmulighetene slik at vi kan oppnå bedre resultater i fellesskap, uten at det er den fysiske avstanden som hindrer oss. Framtidsuniversitetet Den aldersgruppen som gikk ut av videregående skole og begynte på høyere utdanning i 2012 har ikke opplevd en verden uten internett. I 1993 valgte CERN å "frigi" World Wide Web. Det året gikk internett fra å være et akademisk prosjekt til å bli en del av dagliglivet, etter hvert like selvsagt "som strøm i veggen og vann i springen" 46. Studentene som nå kommer til universitetene er blitt kalt "digitalt innfødte", ikke fordi de er biologisk annerledes enn andre mennesker, men fordi de har vokst opp i et samfunn som utvikler en helt ny infrastruktur, og forholder seg til denne infrastrukturen på en annen måte enn de som må oppleve den som noe nytt og utfordrende 47. Utviklingen av den nye digitale infrastrukturen for kommunikasjon gir store muligheter på mange samfunnsområder. Samtidig medfører utviklingen at generasjonen av digitalt innfødte har klare forventninger til hvordan kommunikasjon skal foregå. Sammen med, og som en del av utviklingen i den globale økonomien, skjer det en sosial og økonomisk (og politisk?) omveltning i verden. Vi ser det tydelig på markedene for bøker, aviser og andre massemedier. Det endrer totalt bruken av banktjenester og annen tjenesteyting. Men det griper også dypt inn i den globale produksjonsøkonomien. Og det vil åpenbart endre det globale markedet for utdanning og forskning. Michael Barber et.al. 48 beskriver i et essay for den britiske tenketanken IPPR hvordan disse grunnleggende endringene og mulighetene i teknologi kan omforme høyere utdanning og det globale universitetslandskapet i løpet av relativt få år. Barber ser for seg at universitetene i større grad må finne sine nisjer, bli profilerte 46 Hannemyr (2013). 47 Se f.eks. Breivik (2012). 48 Barber (2013). 24

33 enten faglig, metodemessig eller på andre måter, for å kunne holde på posisjoner når teknologien gjør de beste undervisningsoppleggene og utdanningene tilgjengelig uavhengig av geografi. I et scenario der viktige deler av undervisningen kan formidles via nettressurser, og der studentene henter de beste undervisningsressursene på nett, blir utdanningsinstitusjonene åpenbart mer konkurranseutsatte. Det vil bli utfordrende, og ofte umulig, å bygge undervisningsopplegg som foretrekkes framfor den nettoverførte undervisningen fra verdens mest anerkjente universiteter og akademikere. Innenfor mange fagområder vil forelesninger, programmer for ferdighetstrening og simuleringsprogrammer bli tilbudt fra institusjoner med helt andre ressurser enn noen universiteter eller andre tilbydere av opplæring i små land som Norge vil ha muligheter for å konkurrere med. Universitetene må da bygge sine posisjoner på områdene som ikke kan erstattes av digital kommunikasjon, nemlig den læringen og de aktivitetene som krever fysisk nærhet, eller der faglige, språklige eller andre grunner gjør at også et lite norsk universitet kan bidra i produksjon av digitale undervisningsopplegg. Stikkordet kan være attraktive campus. Selv om mye av undervisningsopplegg og læring etter hvert vil flyttes fra de store auditoriene til nettet, er de fleste menneskene fortsatt sosiale vesener. De vil søke sammen med andre i samme livsfase, søke mer enn bare digitale eller virtuelle fellesskap. De nye studiemulighetene og den økte konkurransen mellom utdanningsinstitusjonene vil helt sikkert føre til at noen studiesteder og campuser legges ned. Men studenter vil fortsatt søke til campuser, forutsatt at campus er attraktiv for dem. Det må bl.a. innebære at campus tilbyr tilgang til de beste digitaliserte undervisningsoppleggene høyt faglig kvalitet også på "analog" undervisning og opplæring nærhet til forskning og faglig utvikling sosiale møteplasser faglig og sosialt mangfold nærhet til opplevelse åpenhet mot samfunn og arbeidsliv Skal en klare å bygge attraktive campuser krever det altså høy kvalitet både på administrative tjenester og faglig virksomhet, og det krever en god samhandling med region og lokalsamfunn campusen er plassert i. Campusene må m.a.o. også være attraktive for de tilsatte og for samfunnet rundt universitetet. Dette er kvaliteter som ikke kommer av seg selv, det må bygges opp med bevisst strategi og prioritering. Hva med de andre? På mange områder er ikke UiA eller HiT, eller de to institusjonene sammen, verken størst eller best, eller har noe åpenbart potensial til å bli det. Noen av disse områdene er allikevel nødvendige fagdisipliner som bidrar i mange sammenhenger, og derfor viktige å dyrke. De kan være viktige som skolefag og som redskapsfag for nærings- og arbeidslivet. Noen av dem også som viktige for den regionale kultur- og identitetsbyggingen. Internasjonalisering er ett område der UiA og HiT har utfordringer, og som mange av universitetene og høyskolene har utfordringer med. Alle høyere utdannings- og forskningsinstitusjoner må være internasjonalt rettet. Uavhengig av ambisjonsnivået må internasjonalisering, i studieopplegg, i student- og lærerutveksling, i faglig samarbeid og som faglig utdannings- og forskningsområde styrkes ved UiA og HiT, om de to institusjonene slås sammen eller ikke. Internasjonalisering og globale perspektiver kan utvikle seg til et område der de to institusjonene, sammen eller hver for seg, kan bli viktige. Internasjonale perspektiver og internasjonalt samarbeid vil uansett være sentralt innenfor alle studier og fagområder ved institusjonene. 25

34 4.1 Visjon og mål for et fusjonert universitet Til grunn for dette utredningsarbeidet ligger det synet at et fusjonert universitet i Agder og Telemark må bidra til større vekst i høyere utdanning og forskning i denne delen av landet enn dagens HiT og UiA vil kunne gjøre for seg selv. må være en studentattraktiv institusjon med stor bredde, kvalitet og fleksibilitet i studieporteføljen. må med større kraft bidra til en kunnskapsbasert samfunns- og næringsutvikling i Agder og Telemark enn dagens to institusjoner vil klare. må bli en tydelig samfunnsaktør og en viktig samarbeidspartner for offentlig og privat arbeidsliv i landsdelen. Disse målsettingene kan bare oppnås om den faglige, administrative og ledelsesmessige virksomheten ved et felles universitet bygges opp på en felles strategi. En fusjonert institusjon som konstrueres som to atskilte deler, og som kan utvikle seg etter ulike målsettinger og visjoner, vil ikke kunne utnytte styrken i en samling av fagmiljøer, kompetanse og ressurser. Det fusjonerte universitetet må kombinere det beste i de to institusjonenes utdanninger, forskning, faglig og kunstnerisk utviklingsarbeid, og kunnskapsformidling. Det må skapes økt strategisk handlekraft og det må bidra til nye løsninger innenfor utdanning og forskning, formidling, innovasjon, praksisutvikling og entreprenørskap. Universitetet må utvikle og styrke den totale forsknings- og utdanningsvirksomheten i Agder og Telemark, og i nært samarbeid med samfunns- og næringsliv ivareta behov landsdelen har for kompetanse, samtidig som universitetet må bidra til å dekke behovene for utdanning og faglig utvikling i hele landet. Utredningsarbeidet foreslår noen fundamenter som må ligge til grunn for en vurdering av om en fusjon av HiT og UiA er formålstjenlig. Fundamentene bygger på de fleste punktene på de grunnleggende visjoner og verdisyn i strategiplanene for HiT og UiA. Seks fundamenter for et felles universitet i Agder og Telemark 1. Universitetet skal ha fokus på kvalitet, relevans og læringsutbytte i utdanningene: a) I samarbeid med arbeidsliv og studentene skal det videreutvikles en studieportefølje som styrker universitetets omdømme og sikrer rekruttering. b) Universitetet skal formidle FoU-basert kompetanse som er relevant for utviklingen av samfunns- og næringsliv i regionen. c) Universitetet skal sikre kompetanse til velferdsstatens yrker og bidra til å styrke levekårene i landsdelen. d) Universitetet skal aktivt arbeide for å tiltrekke seg dyktige fagfolk og studenter nasjonalt og internasjonalt. e) Universitetet skal samvirke med andre utdanningsinstitusjoner i Norge og i utlandet. 2. Universitetet ser forskning, forskerutdanning og faglig utviklingsarbeid som grunnleggende for alle deler av sin virksomhet: a) Universitetet skal bidra til utviklingen av ny kunnskap, på et høyt internasjonalt nivå på flere fagområder og i tverrfaglige problemstillinger. b) Universitetets virksomhet skal være forankret både i grunnforskning, anvendt forskning og faglig og kunstnerisk utviklingsarbeid på internasjonalt nivå. c) I nær kontakt og samarbeid med andre miljøer, blant universiteter, høyskoler og andre kunnskaps- og forskningsmiljøer, skal universitetet bidra til fremragende kunnskapsutvikling og formidling av denne. 26

35 d) Universitetet skal styrke de sentrale forskningsmiljøene. 3. Universitetet skal være partner for innovasjon og nyskapning: a) Universitetet skal bidra til regional vekst og verdiskapning gjennom tett dialog og samvirke med samfunns- og næringsliv. b) Universitetet skal være en attraktiv samhandlingspartner for økonomisk, sosial og kulturell utvikling regionalt, nasjonalt og internasjonalt. c) Universitets utviklingsarbeid skal skje i nært samvirke med samfunns- og næringsliv, og ha tyngdepunkt i utviklingsmuligheter og regional utvikling i landsdelen. 4. Institusjonens bærekraft og fagmiljø skal styrkes: a) Universitetet skal ha robuste fagmiljø på internasjonalt nivå som driver utdanning, forskning og utviklingsarbeid av høy kvalitet. b) Det skal bygges opp ledende fagmiljø på felt hvor universitetet har et særlig fortrinn. c) Eksisterende fagmiljø skal utvikles videre for å skape gode og attraktive fagmiljø for ansatte og studenter. d) Naboskapet til Danmark og Sverige skal videreutvikles, og samarbeidet med institusjoner i disse land skal styrkes. 5. Det skal skapes et attraktivt lærings- og arbeidsmiljø: a) Universitetet skal videreutvikle et lærings- og arbeidsmiljø preget av mangfold, åpenhet, kreativitet og engasjement blant studenter og ansatte. b) Det skal skapes en moderne og helhetlig organisasjonskultur, preget av god ledelse og tilsattes medvirkning, felles verdier og mål, involvering og god kommunikasjon. c) Det skal skapes klima for god samhandling mellom et mangfold av sosiale grupper. Det skal legges til rette for integrasjon, flerkulturell forståelse og likestilling mellom kjønnene. 6. Universitetet skal ta nasjonale posisjoner: a) Universitetet skal prioritere utvikling av noen utdannings- og forskningsområder, der universitetet skal vurderes som nasjonalt ledende og internasjonalt høyt respektert. Eksempler kan være: folkehelse (der samhandlingsreformen er aktuelt utdannings- og forskningsfokus de nærmeste årene, og der fagområder som idrett, friluftsliv og ernæring inkluderes i det flerfaglige begrepet), teknisk-industrielle fagområder, utdanning, skole og lærerutdanning, musikk og tradisjonskunst, e-læring og digitalisering b) Universitetet skal aktiv søke å få tildelt nasjonale Senter for fremragende undervisning. c) Universitetet skal aktiv søke å få tildelt nasjonale Senter for fremragende forskning og Senter for fremragende innovasjon. Disse målene må nås gjennom en bedre og helhetlig forvaltning av de samlede ressurser til utdanning og forskning og gjennom økt finansiering over statsbudsjettet og økt ekstern finansiering. Effektiv ressursbruk vil kreve at universitetet i betydelig omfang tar i bruk digital kommunikasjon for å skape bedre og mer fleksible læringsmiljø, og styrke de administrative og tekniske støttetjenestene. Det må være et mål at et fusjonert universitet effektiviser ressursbruken knyttet til fellestjenester, administrasjon og støttetjenester. Det burde ikke være urealistisk at stordriftsfordelene ved bruk av effektive digitale verktøy i administrative tjenester for en større institusjon vil kunne realisere overføringer fra administrativ til faglig virksomhet i størrelse minst 10 millioner kroner hvert år, sammenliknet med hva en kunne oppnådd ved en videreføring av de to institusjonene. 27

36 5 STATUS I PROSJEKTSAMARBEIDET UiA og HiT har siden våren 2012 gått sammen om ei rekke faglige og administrative fellestiltak, i tråd med styrevedtakene i juni Prosjektstyret inviterte i første omgang noen utvalgte fagmiljøer til å fremme felles søknader, nemlig biologi/økologi, teknologi, helse/folkehelse, idrett/friluftsliv/ kroppsøving, kunstfag og lærerutdanning. Det resulterte i større søknader fra de tre førstnevnte, og etter hvert også fra de øvrige. I tillegg ble det åpnet for mindre tilskudd, inntil kr., til FoUrelaterte tiltak. Senere er retningslinjene justert, og det er åpnet for søknader innenfor et bredt felt, også administrative prosjekter. Samlet er nesten 50 prosjekter av ulik karakter gitt økonomisk støtte: fagområde (per mai) samlet antall beløp antall herav beløp antall beløp også i 2012 administrasjon og støttetjenester biologi/økologi helsefag, sosialfag humaniora idrett, friluftsliv, kroppsøving kunstfag pedagogikk, lærerutdanning teknologi sum Tabell 5.1: Støtte til faglige og administrative fellesprosjekter mellom HiT og UiA i 2012 og t.o.m. mai Som tabellen viser, har de faglige prosjektene svært ulik karakter og omfang, fra kortere felles seminarer til arbeid med felles utdanningstilbud, samarbeid om større og mindre forskningsprosjekter. Det er så langt relativt store forskjeller mellom fagområdene. En viktig grunn er nok at det på noen fagområder allerede var etablert faglig kontakt og samarbeid mellom de to institusjonene. Det er likevel ikke tvil om at utlysingen av samarbeidsmidler har generert mange nye faglige fellesprosjekter. Det gjelder spesielt teknologi og biologi/økologi, delvis også helsefag, som har fått tildelt store beløp. Men også innenfor idrett, friluftsliv og kroppsøving, der det ikke var så sterk tradisjon for samarbeid mellom de to institusjonene, er det satt i gang flere prosjekter. Av den kartlegginga som ble gjort i forbindelse med utredningen Ett av to? framgikk det at fagmiljøene på noen områder, spesielt humaniora, økonomisk-administrative fag, kunstfag og til dels lærerutdanning, så begrensede muligheter for faglige gevinster ved nærmere tilknytning. Dette synet avspeiler seg i søknadsmassen, men ikke uten unntak. Det arbeides f.eks. med fellesprosjekter innen musikk og pedagogikk (se nedenfor). På administrativ side har det også blitt initiert viktige samarbeidsprosjekter, og HiT deltar i prosjektet Det digitale universitet, som var igangsatt ved UiA før fellesprosjektet startet. 28

37 Liste over prosjekter som har fått støtte, med helt stikkordmessige opplysninger om status, ligger på fellesprosjektets nettsider. 49 Kortrapporter innhentet i mai 2013 og nærmere bakgrunnsinformasjon blir også lagt ut. Rapportene viser at en stor andel av prosjektene fortsatt er i en innledende fase, og at konkrete resultater ikke kan ventes før mot slutten av 2013 eller senere. Mange av prosjektene fikk da også først bevilgninger i desember 2012 og i april De største prosjektene innenfor administrasjon og støttetjenester er knyttet til digital eksamen, digitale søknadsskjema, arkivtjenester og elektronisk datafangst (økonomi), alle med sikte på kvalitetsheving og effektivisering. De to første er godt i gang og har allerede gitt konkrete resultater, selv om hovedtyngda av arbeidet gjenstår. Innenfor biologi/økologi er det gitt bevilgning til 8 ulike prosjekter, de fleste forskningsprosjekter knyttet til klima og biologi. Felles for de fleste er at datainnsamling og feltarbeid er godt i gang. Flere av prosjektene involverer mastergradsstudenter, og avhandlinger og publikasjoner under arbeid. Miljøene har også utarbeidet forslag til studieplan for en Joint Master i akvatisk økologi, og arbeidet med godkjenning og avtale mellom institusjonene pågår. Det er også gitt tilskudd til en stipendiatstilling på dette feltet. På helsefagområdet er det også bevilget midler til 8 prosjekter av ulikt omfang. Det største, som gjelder kommunale helsetjenester, er noe forsinket, mens flere andre er gjennomført eller godt i gang. På to av prosjektene, som gjelder eldreomsorg og kosthold og fysisk aktivitet hos barn, er vitenskapelige artikler publisert, sendt til vurdering og under arbeid. Innenfor idrett/friluftsliv/kroppsøving er det gitt støtte til 5 prosjekter. På ett av dem, teamdynamikk i idrett, er en masteroppgave levert og vitenskapelig artikkel er i arbeid. De øvrige er i planleggingsog startfasen. På området kunstfag er det særlig verd å nevne arbeidet med en felles mastergrad i World Music, der miljøet innen rytmisk musikk i Kristiansand og folkemusikkmiljøet på Rauland er involvert. Her er studieplan utarbeidet og spørsmålet om etablering er under behandling i institusjonene. Det er så sent som i april 2013 gitt støtte til utvikling av faginnholdet i pedagogikk i praktiskpedagogisk utdanning, og det foreligger naturlig nok ikke statusrapport ennå. Teknologi er det feltet der kontaktene mellom de to institusjonene, dvs. miljøene i Grimstad og Porsgrunn, var best etablert fra før. Her er det bevilget over 2,2 mill. kr. til ei rekke prosjekter. Fellesnevneren for disse er at de fortsatt er i planleggings- og startfasen, og at lite av det konkrete prosjektarbeidet er gjennomført. På ett av delprosjektene innenfor fornybar energi er imidlertid en artikkel innsendt til vitenskapelig tidsskrift. Det må forventes at de fleste prosjektene har kommet betydelig lengre i løpet av Generelt må konklusjonen være at ordningen med særskilte midler til samarbeidsprosjekter ser ut til å virke etter hensikten og love godt mht resultater, selv om bedre framdrift kunne være ønskelig i noen av prosjektene. Erfaringene så langt tyder på at det på mange områder er klart potensial for gjensidige faglige gevinster gjennom å stimulere til samarbeid. En av prosjektlederne skriver: Det er ingen tvil om at bevilgningen har medført langt tettere samarbeid mellom fagmiljøene, nå også i langt flere sammenhenger enn i dette prosjektet

38 6 FUSJONS- OG SAMARBEIDSMODELLER Med begrepet fusjon menes at to eller flere firmaer, institusjoner eller organisasjoner slutter seg sammen til én med samme eierskap og overordnet styre. I vår sammenheng innebærer det at Universitetet i Agder og Høgskolen i Telemark slår seg sammen til én institusjon med ett styre. En slik institusjon kan organiseres på forskjellige vis. Det alternativet styrene har pekt på, nærmere samarbeid, kan også utformes på ulike måter. Gjennomføring av en eventuell fusjon og utforming av den nye institusjonen kan variere på ei lang rekke dimensjoner. I dette kapitlet er det graden av integrasjon, dvs. hvor enhetlig institusjonen framstår, som er hovedtema. En kan skille mellom faglig og organisatorisk integrasjon, men de henger nært sammen. Faglig integrasjon betegner hvordan fagmiljøene samhandler, samarbeidet innen og mellom fagfelt osv. Organisatorisk integrasjon har å gjøre med i hvilken grad en har en sammenhengende og enhetlig organisasjon med klare kommunikasjons- og myndighetsstrukturer. Graden av integrasjon er avhengig av flere faktorer, deriblant faglig og administrativ organisering, styrings- og ledelsessystem, myndighetsfordeling, budsjettsystem, geografisk plassering og kommunikasjonssystemer. Hvert av disse temaene fortjener sin egen analyse før en velger et løsningsalternativ. I rapporten om organisasjonsmodeller av Rómulo Pinheiro ved Agderforskning vises det til et skille mellom substansiell autonomi (hva og hvorfor) og prosedyreautonomi (hvordan) på henholdsvis sentralt og lokalt nivå 50. Dette ligner på skillet mellom faglig og organisatorisk integrasjon som er brukt ovenfor. Denne typen inndeling kan ytterligere bidra til å klargjøre problemstillingene, og kan være nyttig i det videre arbeidet. I dette kapitlet er ambisjonen bare å beskrive noen ulike modeller nokså summarisk, ut fra at prosjektstyret i denne fasen ikke har lagt opp til å utrede og tilrå en konkret samarbeidsmodell som alternativ til fusjon. Heller ikke fusjonsalternativet vil være ferdig utredet i denne rapporten. 6.1 Ulike modeller I virkelighetens verden fins ikke rendyrkede modeller. Organisasjoner vil skille seg fra hverandre på ulike dimensjoner, og det vil være ulike og til dels motstridende elementer i en og samme organisasjon, i alle fall når den er så komplisert som en høyere utdannings- og forskningsinstitusjon. Det er ikke klare skiller mellom modellene det er tale om gradvise overganger. Figuren nedenfor er et forsøk på å visualisere en slik glideskala. Det eneste skarpe skillet går mellom fusjon og samarbeidsløsninger. Men også i dette skjæringspunktet kan en forsøke å beskrive overgangsformer. FUSJON SAMARBEID enhetlig lokalstyrt forpliktende sporadisk integrert fragmentert tett løst legering føderasjon forbund hybrid konføderasjon allianse nettverk 50 Pinheiro (2013). 30

39 Modell 1: Legering : Legering er som kjent ei blanding eller sammensmelting av metaller slik at et nytt metall, med delvis nye egenskaper, oppstår. I vår sammenheng skal det assosiere til en i høy grad enhetlig og integrert institusjon. Den kan bl.a. være kjennetegnet av sterk sentralledelse, høy grad av standardisering og tett integrasjon av fagmiljøer. Modell 2: Føderasjon : I en slik modell har institusjonen fortsatt en klar felles identitet, men samtidig består den av enheter med ulike særpreg og med en grad av selvstyre. Modell 3: Forbund : Her snakker vi om en organisasjon som formelt sett er én, og som har felles styre og institusjonsledelse, men som i praksis består av enkeltdeler, gjerne fakulteter, som er mer eller mindre selvstyrte. Modell 4: Hybrid : Dette er ei tenkt organisasjonsform som ligger i skjæringspunktet mellom fusjon og ikke-fusjon. Formelt sett vil den ligge på høyre side av skillet men i praksis kan deler av organisasjonene tenkes å fungere enhetlig. En slik modell vil sannsynligvis være vanskelig å etablere innenfor dagens lovverk, men kan likevel være verd å reflektere over. Modell 5: Konføderasjon : En tenker seg her et institusjonalisert, forpliktende og varig samarbeid basert på avtaler mellom to autonome institusjoner. Formene kan være ulike, men må bidra til å fremme stabile samarbeidsrelasjoner over tid. Modell 6: Allianse : Her er det tale om samarbeidsavtaler på institusjonsnivå, men uten felles avgjørelsesmyndighet på noe område, og med mer kortsiktige og mindre vidtrekkende avtaler. Modell 7: Nettverk I den mest uforpliktende ytterkanten av skalaen ligger den typen samarbeid som i liten grad er institusjonelt initiert og forankret, men som oppstår mer ad hoc, for eksempel som samarbeid mellom fagpersoner og fagmiljøer. I vår sammenheng kan dette kalles null-alternativet. 6.2 Hva skal det tjene til? Av modellene som er beskrevet ovenfor, er i utgangspunktet ingen riktig eller feil i seg selv, eller mer gunstig enn andre. For å kunne vurdere det, må en naturligvis vurdere de ulike modellene opp mot målsettingene en har. Denne målstrukturen vil være sammensatt, og det vil være ulike og til dels kryssende hensyn som til sist vil styre enkeltvalgene som til sammen former den nye organisasjonen eller samarbeidskonstellasjonen. Det er ikke kontroversielt å slå fast at for HiT/UiA må de faglige utviklingsmulighetene knyttet til utdanning, forskning og utviklingsarbeid være overordnet. I tillegg må også formidlingen av kunnskap til samfunns- og arbeidsliv vektlegges. Til grunn for fellesprosjektet ligger et felles mål om å styrke seg akademisk, ikke minst gjennom kvalitet og synlighet i forskning og forskerutdanning. Styrking av læringsmiljøet og utdanningskvaliteten må gå hånd i hånd med dette, og er i seg selv avhengig av sterke akademiske fagmiljøer. Som tidligere omtalt i dette dokumentet, er en av de mest sentrale bekymringene at fagmiljøene ikke skal være i stand til å løfte den faglige utviklinga i så stor grad som er ønskelig og nødvendig. Dette gjelder også for HiT og UiA. 31

40 Egenskaper ved fagmiljøene, og ikke bare hos den enkelte fagperson, blir altså oppfattet som avgjørende. Spørsmålet er hvordan valget av modell eller plassering på skalaen ovenfor, kan tenkes å virke inn på fagmiljøenes mest avgjørende egenskaper. 6.3 Hva er et fagmiljø? Det er vanskelig å finne gode og autoritative definisjoner på dette begrepet. NOKUT har, i vedlegg til tilsynsforskriften av , definert fagmiljø slik: Med fagmiljø menes de personene som gir regelmessige og direkte bidrag til utvikling, organisering og gjennomføring av studiet. Fagmiljøet angis i årsverk. ( ) NOKUT angir videre at fagmiljøets størrelse og samlede kompetanse skal være tilpasset plan for studiet, dvs. dimensjonert i forhold til antall studenter. Fagmiljøet skal dekke alle deler av studiet med relevant kompetanse. Størrelse og kompetanse skal i tillegg til undervisning og veiledning, også være tilpasset behov for forskning, faglig og/eller kunstnerisk utviklingsarbeid. Denne definisjonen blir for snever, fordi forskning og utviklingsarbeid og bidrag til innovasjons- og kunnskapsutvikling i næringsliv og offentlig virksomhet skjer både innenfor og på tvers av de gruppene som er knyttet til enkeltstudier og til faglige organisasjonsenheter. Det er oppgavene og problemstillingene som er det sentrale, og ikke formelle grupperinger. En må altså kunne snakke om fagmiljøer i bredere forstand, selv om det antakelig er uråd å gi en eksakt definisjon som passer i alle sammenhenger. Det er åpenbart tale om ei gruppe av fagpersoner som har kontakt seg i mellom og samarbeider om faglige oppgaver over tid. Miljøer i den forstand kan både i prinsippet og i praksis tenkes uavhengig av studieprogrammer, organisasjon og lokalisering. Men det kan være ulike oppfatninger av hvor tett tilknytningen og samarbeidet må være for at en skal kunne snakke om et fagmiljø. Et annet moment er stabiliteten over tid. Mange vitenskapelig tilsatte har mer sporadisk samarbeid med kolleger ved egen eller andre institusjoner kortere perioder, uten at vi derfor vil karakterisere dem som tilhørende samme fagmiljø. Det er uansett ikke nok at fagpersonene er knyttet til samme organisasjonsenhet eller befinner seg i de samme lokalene. Skal en snakke om et fagmiljø, må det innebære noe mer, nemlig reell kontakt og samarbeid, gjensidig utviklingsstøtte osv. Samlokalisering er altså verken et kriterium eller en forutsetning. Moderne kommunikasjonsteknologi har gjort betydningen av geografiske avstander mindre. Men under ellers like forhold er det er ikke tvil om at utfordringene med å skape slike reelle fagmiljøer er større med geografisk avstand og organisatorisk oppsplitting. Et fagmiljø i vår forstand behøver ikke å bestå av fagfeller innenfor samme fag eller disiplin, men kan like (eller vel så) gjerne være sentrert om et arbeidsområde, om et sett av felles problemstillinger o.l. Det betyr også at det for mange vitenskapelig tilsatte vil være naturlig å ha å ha sterkere eller løsere tilknytning til mer enn ett fagmiljø. Begrepet forskningsklynger, som er grupper av forskere, gjerne med ulik faglig basis, som over en periode arbeider sammen om felles prosjekter, er relevant her. Det er neppe mulig å definere et fagmiljø og grensene for det helt eksakt. Det er heller ikke ønskelig at fagmiljøene skal ha klare grenser i den forstand at de skal være seg selv nok og isolerte fra omverdenen. Faglige monokulturer er sjelden produktive og nyskapende over tid. Tvert om er det til fordel for kunnskapsutviklingen at fagkompetanse fra ulike områder kan kobles sammen både med tanke på forskning og utdanning. 32

41 Vi kan derfor kanskje si at det ideelle fagmiljøet er preget av god ledelse, åpenhet og dynamikk, samtidig som det har ei stabil og solid kjerne. 6.4 Fagmiljø og integrasjon Det å skape sterke og dynamiske forsknings- og utdanningsmiljøer på tvers av de gamle institusjonene må være det mest sentrale målet med en fusjon eller et tettere institusjonalisert samarbeid. Dette er en forutsetning for å skape betydelig faglig merverdi. Samtidig med slik integrasjon, vekst og utvikling på noen områder, kan en kan tenke seg at lokale faggrupper på andre felt består som separate miljøer, helst med noe bedre kontakt og samarbeid enn før, med arbeidsdeling knyttet til ulik faglig spesialisering o.l. På andre områder kan det vise seg at enkeltmiljøene er så små og sårbare at bare samlokalisering kan skape tilstrekkelig styrke for overlevelse og utvikling. Det vil si at alle fagfelt ikke nødvendigvis må integreres like sterkt og organiseres på samme måte. Det er likevel nokså åpenbart at faglig merverdi i form av forbedrede studietilbud, styrket forskerutdanning, økt forskningsvirksomhet i omfang og kvalitet osv. jevnt over vil være større med økt integrasjon. Integrasjonen må naturligvis ikke skje i form av detaljstyring, omstendelige rutiner og nitide rapporteringskrav. Det armer ut fagmiljøene i stedet for å stimulere til kreativitet og utvikling. Hvordan graden av integrasjon kan påvirke fagmiljøenes styrke kan vurderes ut fra en rekke kriterier, som: Størrelse På det formelle plan vil naturligvis sammenslåing gi kvantitativt større enheter. Men jo høyere krav en setter til at det skal være et reelt fellesskap, jo mer betyr graden av integrasjon for fagmiljøets størrelse og styrke. I teorien er dette uavhengig av organisatoriske kriterier. Det er mulig å tenke seg enhetlige, sammenhengende fagmiljøer også uten institusjonell fusjon. Men jo lenger en kommer til høyre på skalaen, der felles organer, forpliktelser og kontinuerlig kontakt blir svakere, jo mindre sannsynlig er det at fagmiljøene ved de nåværende institusjonene utvikler en slik grad av samhandling at de skal kunne telles sammen. Kompetanse Kompetansenivået vil trolig påvirkes indirekte av graden av integrasjon. Større og mer robuste miljøer vil antakelig medvirke til å utvikle fagkompetansen hos deltakerne, og ikke minst til å tiltrekke seg bedre kvalifiserte søkere til ledige stillinger. Forutsetningen er altså at den faglige integrasjonen fører til faglig utvikling, som igjen gjør miljøet attraktivt. Små og isolerte miljøer vil nok som regel ha problemer med å rekruttere på høyt nivå. Stabilitet Med stabilitet tenker vi her på kontinuiteten i miljøet, og dets evne til å bestå over tid. Det framstår som nokså selvsagt at sammenkoblingen av fagmiljøer lettere oppnår en slik stabilitet gjennom en relativt høy grad av integrasjon enn gjennom løsere tilknytningsformer. Stabilitet er slik sett også en funksjon av størrelse, fordi fagmiljøer som i seg selv er kompetansemessig sterke, blir sårbare når de består av få personer på hvert fagfelt eller deldisiplin. Både UiA og HiT har eksempler på slike miljøer. Åpenhet Som nevnt over, er et kjennetegn på et aktivt og dynamisk fagmiljø at det også er åpent utover. All erfaring tilsier at samarbeid avler samarbeid, og at isolasjon avler isolasjon. Det er derfor god grunn 33

42 til å anta at sammenkobling og integrasjon av fagmiljøer ved UiA og HiT vil føre med seg mer faglig kontakt mot andre nasjonale og internasjonale miljøer, og ikke mindre. Konkurransekraft Konkurransearenaene er i hovedsak fire, og gjelder å rekruttere studenter, rekruttere og beholde personale, få tilgang på eksterne midler og å være attraktiv for eksterne samarbeidspartnere. I en del sammenhenger vil fagmiljøenes størrelse i seg selv ha betydning, men i bunn og grunn er det den faglige kompetansen og kapasiteten som teller. Dersom reelt integrerte miljøer, som altså kan telles sammen som reelle fagfellesskap, fører til den kvalitetshevingen som er omtalt ovenfor, vil det etter alt å dømme styrke konkurransekraften på alle de fire arenaene. (Flere egenskaper ved institusjonene, fagområdene og campusene innvirker naturligvis også på konkurransedyktigheten, men i denne sammenhengen er det graden av integrasjon som er temaet.) 6.5 Andre sider Selv om den faglige virksomheten er det grunnleggende premiss og kriterium for hvilken utviklingsretning UiA og HiT bør velge, har naturligvis valget av institusjonsstruktur og graden av integrasjon en rekke andre implikasjoner som må vurderes i det videre arbeidet. Det gjelder bl.a. temaer som - ledelsesstruktur og -kultur - styringsdyktighet og beslutningskraft - kostnadseffektivitet - oppslutning og legitimitet i organisasjonen - demokrati og medvirkning - kulturbygging - oppslutning og legitimitet i omgivelsene - geografisk forankring, campuser - posisjon og innflytelse i sektoren Noen av disse temaene vil bli berørt i andre deler av denne utredningen. Det er også her klart at problemstillingene på de fleste områder er vesensforskjellige om en snakker om fusjon eller om en samarbeidskonstellasjon. Med utgangspunkt i typologien som det er referert til ovenfor, peker Pinheiro i sin rapport på at en modell som medfører for mye sentralisering og manglende fleksibilitet uten å ta hensyn til lokal dynamikk, er problematisk. Det samme gjelder en modell som medfører mangel på samarbeid på tvers av campuser, fare for intern konkurranse og fragmentering av virksomheten. Han skriver at den "ideelle situasjonen" er å ha en riktig deling av autonomi mellom sentrum (systemnivå) og periferi (studiesteder) ( ) nemlig; hvert studiested er ansvarlig for å utforme og implementere en studiestedstrategi som er på linje med det generelle strategiske rammeverket og profilen/oppdraget for universitetet som helhet (fastsatt av sentral administrasjon), og som innebærer koordinering og samarbeid (heller enn konkurranse) ( ) mellom studiesteder. Det skal her bemerkes at Pinheiro i hovedsak omtaler studiestedene som de identitets- og fagbærende enhetene. I denne utredningen er det lagt til grunn at de faglige organisasjonsenhetene er styrings- og ledelsesnivåer, og at de ikke nødvendigvis sammenfaller med studiestedene (campusene). Vurderingene av autonomi versus sentralisering må derfor gjøres også i lys av dette. 34

43 Pinheiro presenterer så en typologi for flercampusinstitusjoner som bygger på to dimensjoner: Den ene er graden av styringsmessig sentralisering kontra autonomi for enhetene (campusene). Den andre dimensjonen er fordelinga av fagområder mellom campusene, der det ene ytterpunktet er full overlapping (alle campuser tilbyr de samme studiene), og det andre er full spesialisering. Han er altså spesielt opptatt av studieprogrammene, og nevner ikke forskning og forskerutdanning eksplisitt. Det kan oppfattes som en svakhet, selv om fordelingen av vitenskapelig personale og aktivitet naturligvis også henger sammen med fordelingen av utdanninger. På dette grunnlaget beskriver han fire idealtyper med ulike egenskaper, som kan være grunnlag for videre vurderinger. Han anbefaler en tilnærming der en forsøker å kombinere positive nøkkelelementer fra særlig to av modellene. Det vises for øvrig til rapporten. Det er ikke tvil om at begge dimensjoner er av sentral betydning for utviklingen av en fusjonert institusjon, og typologien er relevant for flere av problemstillingene som drøftes i denne utredningen. 6.6 Oppsummering og vurdering Hensikten med dette kapitlet har vært å beskrive ulike fusjons- og samarbeidsmodeller på et overordnet konseptuelt nivå, og illustrere hovedtyper av og ulike dimensjoner ved slike modeller. Det er gjort med utgangspunkt i graden av integrasjon. Dette kan analyseres ut fra flere ulike dimensjoner, og en kan skille mellom faglig og organisatorisk integrasjon. I praksis er graden av integrasjon avhengig av flere faktorer, deriblant faglig og administrativ organisering, styrings- og ledelsessystem, myndighetsfordeling, budsjettsystem, geografisk plassering og kommunikasjonssystemer. På denne bakgrunnen er det presentert en oversikt over ulike modeller i form av punkter på en glideskala, se under avsnitt 6.1. Kapitlet inneholder videre en omtale av målsettingene med valg av modell (avsnitt 6.2), ei drøfting av begrepet fagmiljø (6.3) og noen vurderinger av hvordan graden av integrasjon kan virke inn på noen viktige egenskaper ved fagmiljøene, nemlig størrelse, kompetanse, stabilitet, åpenhet og konkurransekraft. I en rapport fra Agderforskning (Pinheiro 2013) presenteres en typologi for flercampusuniversiteter basert på to hoveddimensjoner: Grad av autonomi og fordelinga av fagområder mellom campusene. Pinheiros rapport står ikke i strid med analysen i dette kapitlet, men utvider perspektivet og tar med fagområdene som en viktig dimensjon. Rapporten gjennomgår også mye forskningslitteratur om temaet, og beskriver løsningene som er valgt ved noen eksisterende utenlandske flercampusuniversiteter. Prosjektstyret ser det slik at en ny institusjon bygd på UiA og HiT må arbeide for best mulig integrasjon. Den må finne en god balanse mellom institusjonell strategisk styring, tydelig faglig ledelse og handlefrihet for de underliggende enheter til å utvikle og drive virksomheten innenfor felles rammer og strategier. Dette synes også å være i samsvar med Pinheiros konklusjon om at en må finne en riktig balanse gjennom deling av myndighet mellom sentralledelse og utførende enheter. De faglige gevinstene for institusjonene og for regionen kan være lettere å realisere på en stabil og forutsigbar måte gjennom fusjonsalternativet enn gjennom samarbeidsordninger. Det henger sammen med at fusjon sikrer helhetlig styring og prioritering av virksomheten av ett styringsorgan og en ledelse. En konklusjon om fusjon krever imidlertid videre utredning av fusjonskostnader og av hvordan en institusjon bør utformes. 35

44 Også gjennom institusjonalisert samarbeid kan viktige faglige gevinster realiseres. Dersom fusjonsalternativet faller bort, må institusjonene derfor vurdere hvordan samarbeidet mellom de to institusjonene bør videreføres. I den grad institusjonene ser hverandre som strategisk hovedallierte, bør samarbeidet være mest mulig tett og forpliktende for å skape stabilitet og nære relasjoner. Se også avsnitt STYRING OG LEDELSE Hvordan styrings- og ledelsesfunksjonene er ordnet, er av vesentlig betydning for hvordan fagmiljøene fungerer internt og mot omverdenen. Naturligvis er det en rekke andre forhold knyttet til personsammensetning, kultur, arbeidsfordeling osv. som også virker inn. Men styrings- og ledelsessystemene er, sammen med inndeling i organisasjonsenheter, blant de sentrale betingelser som kan fastsettes gjennom formelle beslutninger. Ved et eventuelt vedtak om å arbeide videre med sikte på en fusjon, er dette temaer som må utredes nærmere. I avsnitt 6.6 i utredningen Ett av to? er det en omtale av hvordan noen andre institusjoner har innrettet seg på dette området. Valget av styrings- og ledelsesmodeller henger naturligvis nært sammen med den faglige organiseringen, se kapittel 8 her. 7.1 Dagens ordninger ved HiT og UiA UiA og HiT har i dag valgt ulike styrings- og organisasjonsordninger. UiA har delt ledelse på institusjonsnivå, med valgt rektor, to åremålsansatte viserektorer og ansatt universitetsdirektør. HiT har fra 2011 enhetlig ledelse med åremålsansatt rektor og to åremålsansatte viserektorer, en for utdanning og en for forskning. En direktør underlagt rektor har den daglige ledelsen av den delen av administrasjonen som ikke gjelder studie- og forskningsadministrasjon. UiA har også delt ledelse på fakultetsnivå, men med åremålsansatte dekaner og fast ansatte fakultetsdirektører, og fakultetsstyrer. Den faglige virksomheten ved fakultetene er inndelt i institutter, noen av dem også med fagseksjoner. Dette representerer ikke egne styringsnivåer. HiT har fra 2003 hatt enhetlig fakultetsledelse med åremålsansatte dekaner og ansatte administrasjonssjefer, og har ikke formelle styringsorganer på fakultets- eller instituttnivå. I tillegg er mellomledernivåene viktig for hvordan ledelse kan fungere og utøves i praksis. Det gjelder både på institusjonsnivå og lavere, og aktuelle lederstillinger/funksjoner er bl.a. viserektorer, visedekaner, studieledere og fagkoordinatorer. Konkret utarbeidelse av en lederstruktur må naturligvis også ses i sammenheng med den fagadministrative strukturen, fordi det ikke er vanntette skott mellom administrative, faglige, fagpolitiske og strategiske oppgaver. 36

45 7.2 Organisering på institusjonsnivå På institusjonsnivå skal det etter uh-loven være et styre. Hovedregelen ( 9-3 (1)) er at styret har elleve medlemmer og består av styreleder, tre medlemmer valgt blant ansatte i undervisnings- og forskerstilling, ett medlem valgt blant de teknisk og administrativt ansatte, to medlemmer valgt blant studentene og fire eksterne medlemmer. Men styret kan med 2/3 flertall fastsette annen styresammensetning, eventuelt med et flertall av eksterne medlemmer. De ulike gruppene av ansatte og studentene skal i alle tilfeller være tilfredsstillende representert, men uten at noen av disse gruppene har flertall alene. Departementet kan i særlige tilfeller fastsette annen styresammensetning eller styreordning med eller uten institusjonens samtykke 51. I 9-4 er det gitt regler om valgbarhet, valgperiode, rett til å foreslå eksterne styremedlemmer m.v. For øvrig gir styret selv nærmere regler om valgene. Det vil f.eks. kunne fastsettes regler som sikrer en balansert styresammensetning ut fra geografiske kriterier eller organisatorisk inndeling, dersom det skulle finnes hensiktsmessig. Uh-loven angir to modeller for styreleder/rektor/direktør. Den ene modellen er ordningen med valgt rektor kombinert med en administrerende direktør som er leder for hele administrasjonen og som har et selvstendig ansvar overfor institusjonseier for å ivareta institusjonens økonomiske og forvaltningsmessige forpliktelser. Valgt rektor er leder av styret, og direktøren har ansvaret for å forberede sakene og følge opp vedtak. Både institusjonens ansatte og eksterne kandidater er valgbare som rektor. UiA er en av de få institusjonene der det har blitt valgt en ekstern kandidat. Denne modellen kalles altså todelt ledelse. Den alternative modellen med enhetlig ledelse innebærer en ansatt rektor som også er administrativt ansvarlig. Ansatt rektor er saksforbereder og sekretær for styret, som ledes av en ekstern styreleder oppnevnt av departementet. Slik uh-loven er i dag, er altså enhetlig ledelse på institusjonsnivå alltid kombinert med at rektor er ansatt, og todelt ledelse innebærer at rektor er valgt. Kombinasjonene enhetlig ledelse med valgt rektor eller todelt ledelse med ansatt rektor er ikke mulige. Av de 34 statlige institusjonene per vil trolig 10 ha enhetlig ledelse på institusjonsnivå, dvs. med ansatt rektor og ekstern styreleder. I diskusjonene om valg av modell er bl.a. disse spørsmålene relevante: hvilken modell fremmer tydelige lederroller best? hvilken modell fremmer deltakelse og medvirkning best? hvilken modell gir størst intern og ekstern legitimitet? hvilken modell gir størst strategisk beslutningskraft? hvordan ivaretas den faglige friheten best? hvordan fremmes relasjonene til samfunns- og arbeidsliv best? hvilken modell bidrar best til å redusere konfliktnivået i organisasjonen? hvordan sikres best administrativ kompetanse i toppledelsen? hvordan ivaretas tilsynsrollen best? 51 I forbindelse med fusjonen mellom Universitetet i Tromsø og Høgskolen i Finnmark fra har KD godkjent en utvidelse av styret til 13 medlemmer for perioden fram til 2017, for å sikre HiF en representant blant tilsatte i undervisnings-, forsknings- og formidlingsstilling og en representant blant studentene. 37

46 Disse og lignende spørsmål må være en del av en videre prosess fram mot en eventuell fusjon. Det må også vurderes om eventuelle overgangsordninger kan være aktuelle. For å styrke styring og ledelse på institusjonsnivået kan ulike ordninger med institusjonsutvalg med delegert myndighet fra styret og ordninger med vise- og/eller prorektorer være aktuelle. Både HiT og UiA har utvalg på institusjonsnivå knyttet til studier og forskning og en organisering med to viserektorer, en med ansvar for utdanning og læringsmiljø og en med FoU og formidling som hovedansvarsområder. I forbindelse med en fusjon kan andre løsninger vurderes, for å styrke bestemte satsingsområder eller for å gi en geografisk balanse. I forbindelse med fusjonen mellom Universitetet i Tromsø og Høgskolen i Finnmark opprettes det f.eks. en funksjon som viserektor med ansvar for regional utvikling. Vedkommende skal ha sin arbeidsplass i Alta, og inngå i universitetets toppledergruppe. 7.3 Intern organisering Uh-lovens føringer for organisering er begrenset til de to styringsmodellene som er beskrevet i pkt Loven gir styrene myndighet til fritt å fastsette den videre interne organiseringen. Dette innebærer eksempelvis at styret kan opprette og dele virksomheten inn i fakulteter som styringsnivå, eventuelt opprette et instituttnivå som et tredje styringsnivå. En kan opprette valgte styrer, slik UiA har på fakultetsnivå, eller legge myndigheten direkte til dekaner og instituttledere, slik HiT har valgt. Det er også mulig å opprette funksjoner som pro- og/eller visedekaner. Det er særlig aktuelt på store fakulteter, og på fakulteter som er delt geografisk. Det er slike funksjoner ved UiA, men ikke ved HiT, der stedfortrederfunksjonen for dekan ivaretas av en av instituttlederne. Styret kan også velge mer komplekse organisasjonsmodeller, eksempelvis matriseorganisering slik UiA har for lærerutdanningene eller opprette sentra som supplement til fakultets-/instituttinndeling. Styringsordningen kan suppleres med ulike typer råd, kontaktmøter, fakultets- og instituttmøter, ledermøter osv. uten formell beslutningsmyndighet. UiA har instituttråd og studieråd for de enkelte fagområdene. Dette er valgte organer med rådgivende oppgaver. Ved HiT er det ordninger med allmøter på fakultets- og instituttnivå og dialogmøter mellom dekan/ledergruppe og studenttillitsvalgte. På samme måte som når det gjelder inndeling i fakulteter og institutter og valg av faglig og geografisk struktur, er det mulig å tenke seg at styrings- og ledelsesordningene på lavere nivåer kan være ulik i deler av organisasjonen. Det kan tenkes at noen fakulteter har delt og andre enhetlig ledelse, og at det gjøres ulike valg mht fakultetsstyrer. Om det er ønskelig med slike ulikheter, i alle fall over tid, er et annet spørsmål. En ting er at de bygger på ulike prinsipielle forståelser, en annen at samarbeidsog beslutningsformer kan bli mer kompliserte. Representative styringsorganer på lavere nivå bidrar til medvirkning og medbestemmelse, men kan også bli kamparenaer for særinteresser, og kan forsinke eller blokkere riktige og nødvendige endringer i virksomheten. Styringsorganer på lavere nivåer vil som regel styrke disse nivåenes selvstendighet overfor institusjonsmyndigheten. De kan også svekke fakultets- eller instituttledelsens selvstendige myndighet, men i andre situasjoner også gi den samme ledelsen ryggdekning og autoritet overfor institusjonsnivået. 38

47 Representative ordninger fører regelmessig til et press for konsensus, som kan gi harmoni og redusert konfliktnivå. Men det kan også føre til mer omstendelige prosesser, manglende beslutningskraft og en tendens til å konservere gjeldende ordninger og praksis. Lederstrukturen både på institusjons- og grunnenhetsnivå må også vurderes konkret i en eventuell utredningsprosess med sikte på fusjon. Den faglige inndelinga, forholdet mellom organisasjonsstruktur og studieprogrammer, i hvilken grad enheter blir geografiske sammenholdte eller tversgående og de ulike enhetenes størrelse bør utredes. Dersom styrene vedtar å videreføre utredningsarbeidet med tanke på fusjon, må de spørsmålene som en må ta stilling til knyttet til styring og organisering, utredes nærmere. Selv om et nytt styre vil være suverent til å fastsette styrings- og ledelsesordningene, må en ta stilling til noen hovedspørsmål for den første perioden. Det vil bl.a. gjelde spørsmålet om delt eller enhetlig ledelse og sammensetningen av styret. 7.4 Oppsummering og vurdering Dette kapitlet gir en oversikt over problemstillinger som må avklares dersom en felles institusjon skal etableres, og over gjeldende rammeverk og valgmuligheter. Det gjelder spørsmål om styresammensetning, ledelse på institusjonsnivå og lavere nivåer og spørsmålet om styrings- og rådsorganer på fakultets- og instituttnivå. På institusjonsnivå gir uh-loven noen definerte valgmuligheter, mens institusjonene står ganske fritt ellers. Prosjektstyret mener at det i forbindelse med et fusjonsvedtak må utarbeides alternative forslag til hvordan styringsorganer og ledelsesstruktur bør utformes. Disse valgene må gjøres på grunnlag av kvalifiserte vurderinger av hvordan ulike modeller vil bidra til at institusjonen oppnår de mål som fusjonen bygger på. Det kan være aktuelt å vurdere ulike løsninger i ulike deler av organisasjonen, dersom analysene tilsier det. Om et tettere og mer forpliktende samarbeid, og ikke fusjon, skulle bli resultatet, får disse spørsmålene en helt annen karakter. Da blir det mer tale om å etablere kontakt- og samarbeidsorganer. Prosjektstyret ser det ikke som hensiktsmessig å gå nærmere inn på dette før det eventuelt blir aktualisert. 8 FAGLIG ORGANISERING Det er viktig å minne om at organisering er et virkemiddel og ikke et mål. For å nå faglige mål og å skape en dynamisk institusjon med potensial for faglig vekst, er det om å gjøre å finne fram til en god faglig organisering. Det blir viktig å etablere en modell som motvirker båstenkning og introverthet og fremmer eksterne relasjoner. Organisasjonen skal bære gode studieløp, forskning, forskerutdanning og samfunnsnytte. Fakultetene skal gi robuste og gode fag- og teorimiljøer. Disse må så stå skulder ved skulder for å løse fellesoppgavene og kunne brukes på ulike arenaer. Matriseorganisering og tversgående forskningsklynger er da sentralt. Det er denne typen overveielser som må styre arbeidet fram mot valg av modell, framfor geografi og historikk. De konkrete løsningene vil ikke minst henge sammen med hvordan fagområdene organiseres, se omtalen ovenfor. 39

48 Samtidig kan ikke en organisasjonsmodell hogges i stein. Virkeligheten er mangslungen, og består av både fag, studier og geografi. Det er ikke sikkert at det finnes en idealløsning som passer på alle områder. I det videre arbeidet bør en derfor være åpen for at organisasjons- og ledelsesmodeller kan variere innenfor felles overordnede hovedrammer. 8.1 Prinsipper Det er flere måter å gruppere prinsipper for faglig organisering på. En av dem er presentert i pkt. 6.2 i utredningen Ett av to?, først og fremst som bakgrunn for organisasjonsmodellene i UiA og i HiT. I praksis vil flere av prinsippene virke inn på de konkrete løsningene. Det historiske prinsippet, der organisasjonen utformes med minst mulig endringer fra dagens situasjon, er i virkeligheten ikke et organisasjonsprinsipp, men beskriver hensyn som kan tillegges vekt. Det begrunnes gjerne med at eksisterende enheter har en egenart som det er verdt å ta vare på. Det kan bidra til å redusere konfliktnivået i en endringsprosess, men medvirker neppe til å skape ny dynamikk og utløse underliggende potensial. Det geografiske prinsippet innebærer at organisasjonsenhetene følger geografisk lokalisering. Geografisk nærhet kan forenkle ledelse, administrasjon og samhandling, men kan også motvirke faglig integrasjon og derfor tendere i retning av en fragmentert modell, jf. omtalen av fusjonsmodeller (kapittel 6) og geografi og kommunikasjon (kapittel 10). Det faglige prinsippet betegner en organisering basert på disipliner eller fagområder, uavhengig av historie og geografi. Hovedargumentene for prinsippet er at det fremmer oppbygging av sterke fagmiljøer, faglig samarbeid, konsentrasjon og arbeidsdeling. En rendyrket fagbasert modell vil på den andre siden møte utfordringer bl.a. knyttet til ledelse, geografiske avstander, kulturforskjeller, og samordning av enkeltutdanninger. Den gir heller ikke et entydig svar på hvordan den konkrete organiseringen bør se ut, fordi det ikke finnes en fasit på hvordan fag og disipliner skal grupperes. Når organisatoriske inndelinger etter faglige kriterier skal gjøres, er det derfor viktig å tenke både på hvilke fag som er nært beslektet, og på hvilke fag som sammen danner de mest fruktbare tverrfaglige miljøene. Det siste vil naturligvis være sterkt influert av hvilke tverrfaglige miljøer og hvilke samarbeidsrelasjoner som allerede eksisterer. Det er i alle fall viktig å legge til rette for at det ikke bygges vanntette skott mellom grupperingene, men at det tvert om åpnes kanaler på tvers, slik at nye kombinasjoner kan dannes med utgangspunkt i felles arbeids- og problemfelt. Det faglige prinsippet kan slå ut på ulike vis på skalaen integrert - fragmentert, bl.a. avhengig av styrings- og ledelsesmodell, delegering og samarbeidskultur. Men det åpner i utgangspunktet mer for enn integrert modell enn det trekker mot fragmentering. Det studiebaserte prinsippet legger hovedvekt på utforming, organisering og gjennomføring av studieprogrammene. Foruten praktiske hensyn, begrunnes det gjerne med behovet for helhet, felles didaktisk tilnærming, yrkesorientering og sammenheng mellom teori og praksis. I rendyrket form står dette prinsippet særlig i strid med det faglige. I praksis er det ikke alltid så motsetningsfylt, fordi fag og studieprogram ofte faller overens. Den mest rendyrkede utgava av det studiebaserte prinsippet er antakelig skolemodellen, som i prinsippet innebærer at universitetet har en eller flere relativt autonome og selvforsynte faghøgskoler som del av sin organisasjon. Skolemodellen omtales nærmere lenger ned (se 8.3). Også det studiebaserte prinsippet finnes det elementer av både ved HiT og UiA. Ved begge institusjoner er det ei rekke studieprogrammer som i all hovedsak er organiserte innenfor ett fakultet 40

49 eller ett institutt, men det er også programmer som går på tvers av og henter fagressurser fra flere organisasjonsenheter. Den klareste forskjellen er trolig lærerutdanninga (GLU, fag- og førskolelærerutdanning), som ved HiT er organisert innenfor ramma av ett fakultet, mens UiAs lærerutdanning er organisert på tvers av fakulteter og med et sentralt samordnende ledd (avdeling). Det studiebaserte prinsippet, og særlig skolemodellen, kan altså trekke organisasjonen i retning av mer oppdeling og mindre integrasjon, men også her kan dette modifiseres og motvirkes av valg som blir gjort på andre dimensjoner. Matriseorganisering er et prinsipp som kan sies å forene det faglige og det studiebaserte prinsippet, ved at ulike faglige organisasjonsenheter leverer undervisning og veiledning til studieprogrammene. Dette er omtalt under Noen modellskisser Spørsmålet om faglig organisering har en annen karakter ved fusjon enn ved en samarbeidsavtale. I det første tilfellet gjelder det inndelingen av en organisasjon i underliggende enheter, dvs. selve organisasjonskartet. I den andre gjelder det hvilke felles prosjekter, enheter og samarbeidsorganer som skal opprettes og hvordan samarbeidet skal koordineres og styres. I dette avsnittet er organiseringen av en fusjonert institusjon som behandles. Lov om universiteter og høgskoler (uh-loven) har (etter 2003) ikke lenger bestemmelser om organiseringen av institusjonene, men sier i 9-2 (4): Styret selv fastsetter virksomhetens interne organisering på alle nivåer. Organiseringen må sikre at studentene og de ansatte blir hørt. To eller tre nivåer? Mange av institusjonene i sektoren er organisert i tre nivåer: Institusjonsnivå, fakultetsnivå og instituttnivå. I hvilken grad instituttene er å betrakte som egne styringsnivåer eller organisasjonsenheter varierer imidlertid mellom institusjonene. Ved de gamle universitetene er instituttene egne enheter og styringsnivåer underlagt fakultetene, med egne instituttstyrer. (UiB har instituttråd, men med beslutningsfullmakter.) Universitetet i Nordland (UiN) er inndelt i fire fakulteter, hvorav to kan knyttes til skolemodellen: Handelshøgskolen i Bodø og Profesjonshøgskolen. Disse har virksomhet ved UiNs tre campuser (Bodø, Mo i Rana og Stokmarknes). Universitetet har ikke institutter, men flere faglige sentra som er forankret på ulike fakultet. Faglige ledelsesfunksjoner på nivået under dekan er ivaretatt ved tilsatte studieledere. Universitetet for miljø og biovitenskap (UMB) har ikke fakulteter, men 8 institutter 52, deriblant Handelshøgskolen ved UMB og flere sentra. Etter fusjonen med Norges Veterinærhøgskole fra er det lagt opp til en organisering med 3 fakulteter og 13 institutter. Verken ved UiA eller HiT er det styringsorganer på instituttnivå. Institusjonene har dermed to styringsnivåer, og instituttene representerer en faglig inndeling. De ivaretar slik behovet for en ledelses- og gruppestruktur på lavere nivå enn fakultet. Ved flere institutter er også arbeidet organisert med seksjoner, faggrupper e.l., ofte med egne ledelsesfunksjoner. En må altså skille mellom styringsnivåer og ledelsesstruktur. 52 Dette illustrerer at ulik bruk av termer ikke nødvendigvis innebærer reelle forskjeller. Trolig ville disse instituttene kunne hatt betegnelsen fakulteter uten at realitetsinnholdet var særlig annerledes. 41

50 En struktur med to styringsnivåer kan tenkes å bli kan bli mer fleksibel, og motvirke sementering og isolasjon av faggrupper. Men dette henger nært sammen med hvilke styrings- og ledelsesformer som tas i bruk. Problemstillingene kan bli noe annerledes dersom en tenker seg en tonivå-ordning med mange små enheter direkte under styret og institusjonsledelsen. Hvordan dette vil virke inn på den reelle ledelsesstrukturen, på koordineringsoppgavene osv., må eventuelt vurderes nærmere. Det er altså mulig å velge en rekke ulike løsninger, og det er behov for nærmere analyser og innhenting av erfaringer med slike modeller. Illustrasjoner Nedenfor presenteres noen skisser til, eller illustrasjoner av, mulige faglige organisasjonsmønstre. Illustrasjonene er på ingen måte gjennomarbeidet, og er ikke å oppfatte som forslag. Poenget er å vise noe av mulighetsrommet ved organiseringen av en eventuell ny institusjon, og å belyse noen problemstillinger knyttet til det. Illustrasjon A: Minst mulig endring. Det historiske prinsippet kan innebære at en beholder alle enheter som før bare under et felles styre og sentralledelse. Det ville bety 9 fakulteter med til dels stor innbyrdes overlapping, og 30 institutter, derav mange parallelle, i tillegg til en avdeling for lærerutdanning med ansvar for lærerutdanningene i Agder. HELSE-OG IDRETTSVITENSKAP Agder 3 institutter TEKNOLOGI OG REALFAG Agder 4 institutter KUNSTFAG Agder 2 institutter HELSE-OG SOSIALFAG Telemark 2 institutter TEKNOLOGISKE FAG Telemark 2 institutter HUMANIORA OG PEDAGOGIKK Agder 4 institutt ØKONOMI OG SAMFUNNSVITENSKAP Agder 5 institutter ALLMENNVITENSKAPELIGE FAG Telemark 4 institutter LÆRERUTDANNING Telemark 4 institutter En slik ordning vil i liten grad kreve endring og nyorientering av fagmiljøer og fagtilsatte, og kan derfor i første omgang være mindre konfliktfylt enn andre modeller. Den vil samtidig gi en oppsplittet struktur og gjøre det vanskelig å bygge en enhetlig institusjon og se den faglige virksomheten i institusjonen i sammenheng. Felles styre og institusjonsledelse vil likevel kunne fremme faglig samarbeid, arbeidsdeling og spesialisering bedre enn ved en ren samarbeidsavtale. En kan også hente kvalitets- og effektiviseringsgevinster innenfor administrasjon og støttetjenester. Selv om modellen neppe er aktuell i rendyrket form, tas den med for å komplettere bildet og illustrere at fusjon ikke nødvendigvis trenger å medføre dramatiske endringer på alle felt. Illustrasjon B: Felles fakulteter, institutter som nå For å styrke den overordnede faglige ledelsen med tanke på samarbeid og arbeidsdeling, kan en tenke seg en ordning med et antall fakulteter på tvers av nåværende institusjoner og geografi, og under disse institutter som tilsvarer dagens instituttinndeling, eventuelt med noen unntak. Dette vil dekke behovet for lokal faglig personalledelse, som i utgangspunktet er utfordrende i en geografisk spredt institusjon. Fakultetsledelsen må i en slik modell aktivt motvirke at instituttstrukturen fører til isolerte subkulturer til fortrengsel for etableringen av sterke integrerte miljøer. 42

51 Antallet fakulteter kan variere innenfor en slik modell. Følgende illustrasjon viser en løsning med bare fire fakulteter, basert på faglig slektskap: KULTUR KUNST HUMANIORA TEKNOLOGI REALFAG NATURFAG HELSE SOSIALT ARBEID IDRETT SAMFUNNSVITENSKAP ØKONOMI LEDELSE INFORMATIKK De aller fleste av dagens institutter ville finne en opplagt plassering innenfor en slik struktur. Et spesielt unntak er lærerutdanningene, som har en annen type organisering ved begge institusjoner. Framtidig organisering av lærerutdanningene må for øvrig vurderes særskilt innenfor alle modeller. Et annet unntak er området samfunnsvitenskap/sosialt arbeid, som er fordelt noe ulikt ved institusjonene. Grensesnittet mellom fakultetene må i alle tilfeller vies stor oppmerksomhet. Mellom alle fakulteter, enten det er fire som her eller flere, er det klare samarbeidsfelter som må kunne utnyttes mest mulig fritt for å kunne skape ny kunnskap og stadig bedre undervisning. Ringene midt i figuren symboliserer områder der ulike fakulteter kan bidra inn i utdanningsløp og forskningsklynger. Illustrasjon C: Flere felles fakulteter, noe endring i institutter En modell med et større antall tversgående fakulteter (faginndelinga her er bare et eksempel) vil gjøre det nødvendig å sette sammen noen av instituttene på en annen måte enn i dag, selv om mange også her vil kunne videreføres i nåværende form. Det skyldes at det blir flere grensesnitt mellom fakulteter. Innenfor en slik modell (for så vidt også under illustrasjonene A og D) kan en også tenke seg at noen av instituttene går på tvers av geografi. Et idrettsinstitutt kan tenkes å omfatte virksomhet både i Bø, på Notodden og i Kristiansand, bare for å ta ett eksempel. Hensynet til lokal personalledelse og det daglige arbeidsmiljøet må da ivaretas på andre måter. Faglig sett kan derimot flere av de tenkelige 43

52 kombinasjonene være interessante. En bør derfor ikke avvise muligheten for tversgående institutter før mulighetene for å avbøte de problemene det kan medføre, er grundig vurdert. Illustrasjon D: Kombinasjonsløsninger En kan tenke seg at den faglige organiseringa ikke er lik på alle områder. Noen fakulteter kan f.eks. slås sammen på tvers av geografi og gamle institusjonsgrenser mens andre kan forbli tilnærmet slik de er, eller omorganiseres. Relasjonene mellom fakultetene kan også være ulik, ved at noen samarbeider tett og andre har mindre kontakt. Følgende illustrerer et slikt tankeeksperiment blant mange mulige: Modifiserte og sammensatte modeller Illustrasjonene ovenfor tar alle utgangspunkt i at fakulteter og institutter er de mest aktuelle typene av organisasjonsenheter. Det er imidlertid mulig og vanlig å modifisere og supplere en slik modell med andre typer enheter på spesielle områder. Det kan f.eks. opprettes faghøgskoler etter skolemodellen på ett eller flere områder. En kan tenke seg enkeltinstitutter som ikke er knyttet til fakulteter, men som sorterer direkte under rektor og styre. Det kan opprettes ulike typer sentra med både interne og eksterne deltakere, og det er mulig å opprette eller delta i forretningsdrivende enheter, aksjeselskap og stiftelser. Flere universiteter har også drift av museer eller samlinger som en del av sine ansvarsområder. Matriseorganisering Dette er et viktig stikkord når det gjelder å forene de tilsynelatende motsetningene mellom en faglig og en studiebasert organisering (se 8.1). I alle illustrasjonene ovenfor kan større eller mindre bruk av matriseorganisering legges inn. På utdanningssida innebærer det at fagpersoner fra ulike fakulteter eller institutter bidrar inn mot studieprogrammer som koordineres på tvers av organisasjonskartet ellers. Det er selvsagt nødvendig å forankre, koordinere og følge opp de enkelte studieprogrammene på en effektiv og god måte. Dette praktiseres i større og mindre grad i dag, særlig typisk innen UiAs lærerutdanninger. Denne modellen har også sine klare styrker og utfordringer. Bl.a. stiller matriseorganisering andre krav til utformingen av ledelsesstrukturen enn en situasjon der studiene og de faglige grupperingene faller helt over ens. I FoU-virksomheten er matriseorganisering høyst aktuelt på mange områder som trenger tverrfaglig tilnærming. I en modell der fakulteter og institutter er de forvaltningsenhetene som ivaretar 44

53 fagdisiplinene, kan forskningsutførende grupperinger eller klynger bestå av vitenskapelig tilsatte fra flere enheter, altså organiseres i matrise. Forskningsarenaene og studieprogrammene blir da møtepunktene mellom fagene. Skolemodellen I utgangspunktet er det her snakk om relativt autonome enheter, faghøgskoler, som i hovedsak er selvforsynt med faglig kompetanse og som har totalansvar for sine studieprogrammer, som gjerne er konsentrert om et bestemt yrkesfelt. Det vil som oftest innebære tverrfaglig kompetanse, sammensatt fra de disiplinene utdanningene til sammen har behov for. Modellen er altså motstykket til en matriseorganisering der organisasjonsenhetene i utgangspunktet er mer fagorienterte. I Norge har ingen av universitetene en rendyrket skolemodell som omfatter alle fagområder, men flere har en kombinasjon av skoler og fakulteter/institutter. Skolene ligger hos noen organisatorisk parallelt med fakultetsnivået, og hos andre på nivået under. Eksempelvis har Universitetet i Nordland etablert Handelshøgskolen i Bodø og Profesjonshøgskolen som slike enheter, ved siden av to fakulteter. Universitetet i Stavanger har på sin side Norsk Hotellhøgskole og Handelshøgskolen ved UiS, som begge er plassert som deler av det samfunnsvitenskapelige fakultetet. Også Universitetet i Tromsø har flere slike faghøgskoler, bl.a. Norsk Fiskerihøgskole, som er plassert som institutter under ulike fakulteter. En gjennomgang av disse institusjonenes organisasjonskart tyder på at disse skolene styrings- og ledelsesmessig er organisert helt på linje med universitetenes fakulteter/institutter. I UiN har de nevnte skolene styrer med ekstern leder og internt flertall, samt dekaner og fakultetsdirektører, akkurat som UiNs øvrige fakulteter. Hotellhøgskolen og handelshøgskolen ved UiS og fiskerihøgskolen ved UiT er på sin side organisert helt på linje med universitetets institutter, og ledes av instituttledere og kontorsjefer. I hvilken grad forskjellen mellom fakultet/institutt og skole er mer enn terminologisk, er dermed åpent spørsmål. Formelt og organisatorisk sett er det bare navnet som skiller, og navnebruken henger kanskje mer sammen med historie, tradisjon og markedsføringshensyn enn med reelle ulikheter. Men det er mulig at den reelle faglige aktiviteten, egenansvaret for studieprogrammer, forholdet til omverdenen og andre sider ved fagmiljøene atskiller seg mer enn organisasjonskartet tyder på. Selv om det er vanskelig å finne innenlandske eksempler, er det mulig å tenke seg at et nytt universitet utvikler organisasjonsmodeller som både i navnet og i gavnet avviker fra den hovedmodellen som ellers velges. Dette kan bl.a. ha med ledelses- og styringsstruktur å gjøre. Om normalmodellen i institusjonen f.eks. skulle bli dekanstyrte fakulteter med tilhørende institutter, kunne en tenke seg at det på enkeltområder ble etablert enheter med egne styrer, gjerne med ekstern ledelse, og med videre fullmakter fra institusjonsstyret enn de øvrige organisasjonsenhetene. Hybridløsninger Innebærer styrenes myndighet til å fastsette den interne organiseringa også at det er mulig å finne mellomløsninger mellom fusjon og samarbeid? Er det mulig å tenke seg en hybridløsning, som ikke innebærer full institusjonell fusjon, men som heller ikke er et toparts-samarbeid, men etablering av en egen enhet? Det måtte bety at enkeltdeler av de to institusjonene gikk sammen i en felles autonom enhet. Den kunne ha form av en felles faghøgskole/vitenskapelig høgskole på et mer avgrenset fagområde. En slik enhet måtte ha sin egen styringsmyndighet, sitt eget budsjett, rett til å tilsette personale, til å inngå bindende avtaler med eksterne aktører osv. Denne myndigheten måtte være delegert fra de to institusjonsstyrene med langsiktig virkning. 45

54 Uh-loven sier i 9-1 (2): Alle beslutninger ved institusjonen truffet av andre enn styret, treffes etter delegasjon fra styret og på styrets ansvar. Styret kan delegere sin avgjørelsesmyndighet til andre ved institusjonen i den utstrekning det ikke følger av denne lov at styret selv skal treffe vedtak, eller det er andre særlige begrensninger i adgangen til å delegere. Det er altså beslutninger ved institusjonen styret kan delegere, og da til andre ved institusjonen. Det innebærer at styrene neppe har adgang til å delegere deler av sin myndighet til personer eller organisasjoner utenfor egen institusjon. I tillegg til at en hybridløsning som skissert ovenfor etter alt å dømme ville være i strid med dagens uh-lov, ville den i realiteten innebære at en ny institusjon ble opprettet ved utskilling av deler av de eksisterende institusjonene. Dette ville altså verken være fusjon eller samarbeid, som styrene har bedt prosjektstyret vurdere, men fisjon. I tillegg til at dette altså ligger utenfor mandatet, er det vanskelig å se at ytterligere oppsplitting er svar på de utfordringene som foreligger. Mulighetene kan naturligvis likevel undersøkes nærmere dersom begge institusjoner ser aktuelle alternativer i en slik retning. Det er ikke dermed sagt at en ikke kan bygge ekstra tette samarbeidsrelasjoner og ekstra godt samarbeid, avtaler om arbeidsdeling osv. innenfor en samarbeidsløsning. Det er godt mulig å tenke seg at to enheter kan framstå enhetlig utad selv uten organisatorisk samling. Virksomheten vil da imidlertid alltid være knyttet opp mot to ulike institusjonsstyrer, med de krav til konsensus og den fare for ustabilitet det medfører. Sentra Uh-lovens 1-4 (3) sier at departementet kan gi enkelte institusjoner et særskilt nasjonalt ansvar for forskning eller undervisning på bestemte fagområder, eller for å bygge opp, drive og vedlikeholde forskningsbiblioteker, kunnskapsbanker og databaser samt museer med vitenskapelige samlinger og publikumsutstillinger. Ordningene med sentra for fremragende undervisning, som forvaltes av NOKUT, og sentra for fremragende forskning (under Forskningsrådet) innebærer at institusjoner får en særlig status på et bestemt område. Tildelingene innebærer også økonomiske ressurser, som gjør de utvalgte institusjonene i stand til å forsterke sin satsing på vedkommende felt. I begge tilfeller blir senterstatus tildelt for fem år, med mulighet for forlengelse for fem år til. Verken UiA eller HiT har per i dag fått tildelt slike oppgaver. En annen type sentra kan etableres av institusjonene selv, eventuelt i samarbeid med eksterne aktører. Dette er gjerne enheter som driver forskning, utviklingsarbeid, konsulentarbeid e.l. med utgangspunkt i flere fagmiljøer, og som opprettes for å lette samarbeidet mellom disse miljøene. De er hjemlet i uh-lovens 12-4, der det bl.a. heter at deltakelsen skal være av interesse for institusjonens faglige virksomhet og til nytte for samfunnet. Institusjonen må ikke begrense sin selvstendighet i faglige spørsmål og kan ikke skille ut sine ordinære undervisnings- og forskningsoppgaver. Senter for omsorgsforskning Sør, i samarbeid mellom HiT og UiA, Senter for kultur- og idrettsforskning i samarbeid mellom HiT og Telemarksforskning og ei rekke senterdannelser ved UiA er eksempler på slike organisatoriske skapninger. 46

55 8.4 Samarbeidsmodeller I mandatet for arbeidet fram til 2014 heter det at prosjektstyret skal utrede grunnlaget for å kunne ta stilling til en eventuell fusjon eller et utvidet samarbeid. Siden samarbeidsløsninger er betydelig enklere å utforme og endre og har atskillig mindre vidtrekkende konsekvenser for virksomheten, er det i denne utredningen særlig reflektert rundt sider ved fusjonsalternativet. Nedenfor pekes det likevel på noen viktige momenter relatert til en eventuell styrket samarbeidskonstellasjon. I desember 2008 inngikk UiA og HiT ei 5-årig avtale om institusjonelt nettverkssamarbeid. Formålet var å medvirke til å befeste og videreutvikle UiA som universitet og til å underbygge og fremme HiTs universitetsambisjoner. De fleste av institusjonenes virksomhetsområder skulle omfattes av avtalen, og det var listet opp ei lang rekke samarbeidsformer, f.eks. identifisering av anbefalte studieløp på tvers av institusjonene og overgangsmuligheter mellom studier, utvikling av fellesgrader og felles markedsføring og profilering. Når det gjaldt organisering, het det at nettverkssamarbeidet skulle styres av de samarbeidende institusjonenes rektorer med UiAs rektor som leder. Innenfor de faglige satsingsområdene skal det oppnevnes arbeidsgrupper og det skal arrangeres årlige samarbeidskonferanser. Hver institusjon skal utpeke en administrativ koordinator for nettverkssamarbeidet, som også følger opp administrative samarbeidsprosjekt. Informasjonsmedarbeiderne ved de samarbeidende institusjonene skal etablere felles nettside og utvikle et felles profileringsprogram. Det ble også forutsatt at hver institusjon skulle avsette økonomiske ressurser øremerket hovedsamarbeidsområdene ved de årlige budsjettfordelingene. Hensikten var altså å etablere et ganske tett samarbeid, som best kan plasseres nær modell 6 (allianse) i figuren i avsnitt 6.1. Det må konstateres at ambisjonene var et stykke unna å bli oppfylt, selv om det kom i gang positive tiltak på noen områder. Realiteten ble trolig mer lik modell 7 (nettverk). Det kan naturligvis skyldes at grunnlaget for tettere samarbeid ikke var til stede, men trolig mer at det ikke ble satt nok trykk på oppfølgingen fra ledelsens side, og kanskje særlig at selve strukturen ble for løs og for lite forpliktende. Det skal også tas med at initiativet til den prosessen HiT og UiA nå er inne i, ble tatt bare to år ut i avtaleperioden, og at samarbeidsavtalen da kom noe i bakgrunnen. Disse erfaringene tyder på at et samarbeid som skal ha sterk og vesentlig betydning for felles utvikling, må fundamenteres mer solid og plassere seg nærmere modell 5 (konføderasjon) i nevnte figur. Det må da etableres strukturer som bidrar til framdrift, kontinuitet og stabilitet i samarbeidet. I tillegg til god oppfølging, bør det antakelig også opprettes felles organer med delegert myndighet på definerte områder, f.eks. å tildele avsatte midler. Erfaringene så langt i fellesprosjektet, med egne samarbeidsmidler som tildeles av prosjektstyret, kan tyde på at det kan fungere. I tillegg kan en tenke seg ytterligere institusjonalisering f.eks. gjennom felles finansierte stillinger som kan koordinere og følge opp samarbeidet, felles styremøter, felles møteplasser med eksterne interessenter (som Råd for samarbeid med arbeidslivet RSA). Oppretting av felles enheter, som sentra (jfr. Senter for Omsorgsforskning Sør), aksjeselskaper, stiftelser eller eventuelle andre varianter vil ytterligere kunne knytte institusjonene sammen og befeste samarbeidet. Jo sterkere institusjonalisering en på denne måten legger opp til, jo mer ressurser må settes inn for å ivareta styring, administrasjon og oppfølging. Samarbeidsordninger medfører naturligvis likevel langt 47

56 mindre inngripende endringer i institusjonenes organisering og virksomhet enn en fusjon vil gjøre. De vil derfor være svært mye enklere å innføre, og også å avvikle. Virkningene vil også være vesensforskjellige. Et viktig skille mellom fusjon og samarbeid er at mens en fusjon i de aller fleste sammenhenger er irreversibel, vil samarbeid alltid bygge på avtaler som er tidsbegrensede og/eller oppsigelige. Samarbeidsløsninger vil derfor være sårbare for skiftende oppfatninger i institusjonene og i styrene, og leve mer utrygt dersom konflikter og interessemotsetninger skulle oppstå. Men i den grad en kan bygge opp sterke forpliktelser og gjensidig avhengighet, vil relasjonene likevel kunne tåle en del rystelser. I fall begge institusjoner ser det som en interessant vei å gå, må det arbeides videre med konkrete forslag til utforming av en samarbeidsløsning. 8.5 Oppsummering og vurdering I dette kapitlet er hovedtemaet den faglige organiseringa av en ny institusjon, dvs. hvordan den faglige virksomheten kan plasseres i organisasjonsenheter. Formålet er å avklare noen sentrale begreper og drøfte noen viktige problemstillinger, ikke å fremme konkrete forslag. Noen bakgrunnsprinsipper blir skissert, nemlig det historiske, det geografiske, det faglige og det studiebaserte. Skolemodellen trekkes fram som det mest rendyrkede eksempelet på studiebasert organisering, og matriseorganisering omtales som en metode for å forene bl.a. hensynet til sterke fagmiljøer og god undervisningsorganisering. Også muligheten for å opprette felles og autonome enheter på enkeltområder, hybridløsninger, blir berørt. Kapitlet inneholder ellers noen eksempler på hvordan en fakultetsstruktur i en ny institusjon kan se ut. Det gjelder løsninger der mest mulig av dagens organisering beholdes, ordninger med ulike antall fakulteter på tvers av geografi og gamle institusjoner, og mellomløsninger der noen områder organiseres på tvers og andre ikke. Mulige konsekvenser av de ulike valgene for instituttstrukturen omtales også. Eksemplene er ikke konkrete forslag, men er ment å illustrere ulike tilnærminger som kan velges. Innenfor alle modellene er det for øvrig mulig å benytte ulike grader av matriseorganisering. Avslutningsvis i kapitlet omtales også ulike mulige samarbeidsordninger, med større og mindre grad av institusjonalisering og gjensidige forpliktelser. Som det også er sagt i kapittel 6, må disse problemstillingene vurderes nærmere i en senere prosess. Prosjektstyret mener at organiseringen må bidra til å skape en dynamisk institusjon med robuste og gode fagmiljøer og å motvirke båstenkning og introverthet. Faglig utviklingspotensial må derfor være overordnet geografisk nærhet og ønsker om å bevare nåværende enheter. Samtidig må hensynet til nær personalledelse tillegges stor vekt. En aktuell hovedmodell kan derfor være fakulteter på tvers av geografi og institutter eller andre underenheter som er knyttet til campus. Det bør være likevel være åpning for at ikke alle områder organiseres på samme måte. I en videre prosess må det derfor utarbeides alternative, konkrete og realistiske forslag til hvordan en fusjonert institusjon kan organiseres i faglige organisasjonsenheter. Det samme gjelder valg av samarbeidsmodeller dersom det skulle vise seg å være det mest aktuelle alternativet. 48

57 9 ORGANISERING AV ADMINISTRASJON OG STØTTETJENESTER 9.1 Omtale i tidligere utredning I utredningen Ett av to? er det gjort en sammenligning av dagens administrasjonsordninger ved de to institusjonene, og muligheter og utfordringer på de ulike arbeidsområdene ved en eventuell fusjon er vurdert. Det blir pekt på mange muligheter for å styrke og forbedre tjenester gjennom økt spesialisering, effektivisering og felles ressursutnyttelse, men også på betydelige kostnader, særlig i utrednings- og etableringsfasen. Det vises til at det vil være utfordrende å skape en felles kultur, arbeidsmetoder m.v., og at det må legges stor vekt på at avstanden mellom studenter og ansatte og mellom ledelse og administrasjon ikke blir større. Avslutningsvis heter det at en eventuell fusjon må være strategisk og faglig begrunnet, og ikke initiert ut fra håp om administrativ effektivisering. Utredningen gir ikke grunnlag for konklusjoner når det gjelder administrativ organisering, og det vil heller ikke denne delutredningen gjøre. Dels henger det sammen med at administrativ organisering et godt stykke på vei er avhengig av den faglige organiseringa og valg av ledelsesmodell, og dels med at en i alle fall må gå betydelig grundigere til verks enn det som er mulig nå. Utredningen peker likevel på noen hovedalternativer, hvorav ikke alle er gjensidig utelukkende: - De ulike funksjonene plasseres på ulike campus, dels i Telemark og dels i Agder. - Det opprettes campusadministrasjoner. - Funksjonene fortsetter omtrent som i dag, men med en infrastruktur som knytter miljøene sammen. - Alle de stedsuavhengige funksjonene ligger samlet på en campus sammen med den sentrale ledelsen. Begrepet administrasjon omfatter i utgangspunktet forvaltningsmessige oppgaver og sekretariatsarbeid for ledelse og styringsorganer. De administrative arbeidsfeltene kan deles inn og organiseres på ulike måter. I Ett av to? er de inndelt slik: Administrasjon: - personalområdet - økonomi - studieadministrasjon - forskningsadministrasjon - arkiv - servicetorg og førstelinjetjenester Øvrige støttetjenester: - driftstjenester - it-tjenester - bibliotek 49

58 9.2 Videre arbeid De arbeidsområdene som er nevnt ovenfor, vil igjen ha flere underkategorier. Personalseksjonene har f.eks. gjerne HMS-arbeid, organisasjonsutvikling og kompetanseutvikling for tilsatte blant sine arbeidsfelt, og under studieadministrasjonen ligger en rekke oppgaver som opptak, eksamensavvikling, klagesaksbehandling, utredninger og saksbehandling knyttet til studieporteføljen, m.m. Det er også arbeidsfelt som dels kan gå på tvers av disse, og som ofte er organisert i egne enheter. Det gjelder f.eks. internasjonalisering, ekstern kontakt og oppdragsvirksomhet, informasjonsarbeid og markedsføring. Bibliotektjenesten er spesielt sterkt knyttet til den faglige virksomheten, og blir i noen sammenhenger sett på som en del av den. Dette illustrerer hvor mangfoldige de administrative arbeidsoppgavene er, og viser også at de kan organiseres og plasseres på en rekke ulike måter. Forslag til organisering av disse tjenestene må omhandle både inndeling, dimensjonering, geografisk plassering, lederstruktur og rapporteringsveier. Det siste gjelder bl.a. i hvilken grad funksjonene skal være gjennomgående, dvs. under felles institusjonell ledelse, eller knyttet til den enkelte organisasjonsenhet, f.eks. fakultet. Disse forholdene vil måtte ses i lys av flere ulike variable: Faglig organisering, dvs. inndeling i fakulteter, institutter og eventuelle andre typer enheter. Lokalisering, dvs. om faglige organisasjonsenheter går på tvers av campuser eller ikke. Styring og ledelse, dvs. hvilke styringsorganer og lederstillinger som opprettes på institusjonsnivå og på lavere nivåer, og hvilke oppgaver og fullmakter disse får. Stedsavhengige og stedsuavhengige funksjoner, dvs. hvilke funksjoner som må finnes på hver campus, hvilke som må eller bør samlokaliseres med institusjonens toppledelse, hvilke som kan samles på andre campuser og hvilke som kan være distribuerte. Personalpolitiske hensyn, som kan tilsi at funksjoner, når det ligger til rette for det, plasseres ut fra et ønske om at færrest mulig arbeidstakere skal måtte skifte arbeids- og bosted. Arbeidet med disse problemstillingene bør skje parallelt med eventuell videre utredning av fusjonsalternativet, og noen hovedprinsipper bør trolig knesettes i forbindelse med et vedtak sommeren Men det konkrete kartet må det så arbeides videre med fram mot etablering av en eventuell fusjonert institusjon. På noen områder vil også detaljene komme på plass etter at en fusjon har trådt i kraft. 9.2 Oppsummering og vurdering Dette avsnittet refererer til omtalen av administrasjon og støttetjenester i utredningen Ett av to? og trekker opp hvilke hovedtemaer som må behandles i det videre arbeidet. Det blir i denne omgang ikke fremmet konkrete forslag. 50

59 10 GEOGRAFI OG KOMMUNIKASJON 10.1 Innledning Både UiA og HiT har geografisk atskilte campuser. HiTs desentraliserte karakter er mer framtredende enn UiAs. En HiT/UiA-konstellasjon vil ut fra dagens situasjon dekke tre fylker og ha seks campuser av ulik størrelse. Formålet med dette kapitlet er å drøfte om og i tilfelle hvordan geografisk avstand innvirker på spørsmålet om fusjon eller samarbeid og på de målsettingene en ønsker å oppnå. Videre er det et spørsmål om og i tilfelle hvordan det er mulig å avbøte eventuelle vansker geografisk avstand medfører. Kort og godt: Lar det seg gjøre å få en slik institusjon eller samarbeidskonstellasjon til å fungere på en fornuftig måte? Fusjon er ikke synonymt med samlokalisering. Samlokalisering er heller ingen forutsetning for verken fusjon eller samarbeid. Samarbeid over geografiske avstander skjer kontinuerlig. Organisasjoner med virksomhet på ulike steder, ikke bare i ulike kommuner og fylker, men også i ulike land og verdensdeler, er både tallrike og mangslungne, både i privat og offentlig sammenheng. Det er naturligvis ikke dermed sagt at geografisk avstand er uproblematisk. I vår sammenheng kan det særlig reises spørsmål knyttet til administrativ og driftsmessig effektivitet, til faglig ressursbruk, til mulighetene for å knytte fagmiljøer sammen på en reell måte 53, til ledelsesfunksjoner og generelt til faglig og sosial kommunikasjon. I utredningen Ett av to? står dette om campusstruktur og fusjon: Styringsgruppen mener at spørsmålet om framtidige endringer i studiestedstrukturen ellers ikke er spesielt relatert til fusjonsspørsmålet, men vil være like mye, eller lite, aktuelt om HiT og UiA fortsetter som selvstendige institusjoner. Det er m.a.o. ikke institusjonstilhørighet eller organisasjonsstruktur som er avgjørende for studiesteders skjebne. Den bestemmes ikke minst av studiestedenes attraktivitet for studenter og tilsatte. Svikter rekrutteringen over tid ved ett eller flere studiesteder, kan det medføre kvalitetsreduksjon, fragmentering av fagmiljøene og økonomiske innstramminger som vanskeliggjør stabil og god drift. En slik utvikling vil en institusjons styre og ledelse måtte ta stilling til og ta ansvar for uavhengig av fusjon. Styringsgruppen legger i alle fall til grunn at det etter en eventuell fusjon fortsatt skal være studiesteder i alle tre fylker. Det er sterkt ønskelig at slik struktur tas inn som et premiss for fusjon i en mulig Kongelig resolusjon. Videre er det en forutsetning at det ikke skal gjøres endringer i eksisterende studiestedsstruktur enest som følge av fusjon. Eventuelle endringer i denne strukturen vil måtte ha sin begrunnelse i andre forhold, som nevnt ovenfor. Det er også dette prosjektstyrets oppfatning at spørsmålet om eventuelle endringer i campusstruktur ikke kan være avgjørende for om HiT og UiA skal arbeide videre med sikte på en fusjon eller på et utvidet samarbeid. Det er likevel grunn til å drøfte en del sider ved spørsmålet. 53 Se omtalen av begrepet fagmiljø i avsnitt

60 10.2 Dagens campuser Ca. avstander i mil: GRIMSTAD KRISTIANSAND NOTODDEN PORSGRUNN RAULAND Bø Grimstad Kristiansand Notodden 8 9 Porsgrunn 14 Tabellen nedenfor viser i grove trekk hvordan studentene 54 og de tilsatte fordeler seg på de ulike campusene. Campus Studenter Derav nett-/ samlingsbaserte Årsverk tilsatte Bø Drammen Notodden Porsgrunn Rauland Gateway HiT Grimstad Kristiansand Andre UiA Politiske signaler Da Stjernø-utvalgets innstilling 56 ble overlevert i januar 2008, sa statsråden bl.a.: Jeg er opptatt av at vi skal legge til rette for faglig sterke, livskraftige institusjoner med evne til omstilling og fornyelse. Det er viktig å sikre fagmiljøer som holder internasjonal kvalitet og er robuste. I utvalgsinnstillingen var også oppmerksomheten særlig rettet mot fagmiljøenes kvalitet og soliditet, og hoveddiagnosen var at landet har for mange små og fragmenterte fagmiljøer. Den geografiske strukturen ble til en viss grad trukket inn i disse vurderingene: I 2006 var det 13 høyskoler som hadde færre enn 3000 studenter. Det var 32 studiesteder ved høyskolene med færre enn 2000 studenter, 24 med færre enn 1500 studenter og 11 studiesteder med færre enn 1000 studenter. Høgskolereformen innebar altså i liten grad en omstrukturering av geografisk spredte studietilbud. Utvalget kom imidlertid ikke med vidtgående forslag om samlokalisering, men nøyde seg med å peke på noen små campuser, som burde bli nærmere vurdert: Nesna, Rena, Førde, Rauland og ett av fire campuser i Nord-Trøndelag. Det hovedgrepet utvalget foreslo, var en storstilt organisatorisk sammenslåing av institusjoner. De politiske myndighetene har fulgt opp dette gjennom arbeidet for økt samarbeid, arbeidsdeling og konsentrasjon av fagmiljøer (SAK) uten å peke på geografisk sentralisering som virkemiddel. 54 Egenfinansierte studenter, personer, studieåret , tall fra FS. Tallene er avrundet. 55 Barnehagelærerutdanningen i Drammen i regi av HiT fases ut. 56 Stjernø (2008). Se også omtale under

61 Kompetansearbeidsplassutvalget i slo fast at en sterkere geografisk spredning av kompetansearbeidsplasser, fortrinnsvis i styrkede regionale sentra, vil være en viktig faktor for å legge til rette for at flere velger å flytte til og bli boende i andre deler av landet enn Oslofjordområdet og de andre større byene. Utvalget viste til at den desentraliserte strukturen i høyere utdanning har bidratt til å jevne ut de geografiske forskjellene i rekrutteringen til høyere utdanning og sikre tilgang til kompetent arbeidskraft til de regionale arbeidsmarkedene. Dette har ført til at flere tar høyere utdanning, til et høyere utdanningsnivå i hele landet. Utvalget mener at desentralisert utdanning kan gi viktige bidrag til omstilling av den regionale arbeidsstyrken i samsvar med et kompetanseintensivt arbeidslivs behov. Det er viktig at det desentraliserte studietilbudet svarer på de regionale arbeidsmarkedenes utfordringer. ( ) Utvalget mener at universiteter, høyskoler og instituttsektoren kan spille en vesentlig rolle knyttet til lokal kunnskapsformidling og innovasjon, men dette fordrer en innretning og spesialisering tilpasset behovet til nærings- og arbeidslivet i regionen. Finansieringssystemet, herunder midler knyttet til satsingen på «Samarbeid, arbeidsdeling og konsentrasjon», må utformes slik at det gir sterkere og langsiktige insentiver i denne retningen. I Stortingsmeldinga om distriktspolitikken fra mars 2013, Ta heile Noreg i bruk 58, er regjeringa opptatt av hvordan høyere utdanning virker inn på nærings- og bosettingsmønsteret: Kompetanse blir stadig viktigare for eit konkurransedyktig næringsliv. Kompetansearbeidsplassane er skeivt fordelte. Kompetansearbeidsplassutvalet konkluderte med at ei vidare sentralisering av kompetansearbeidsplassar kan gje store samfunnsøkonomiske kostnader fordi andre tilgjengelege ressursar ikkje blir nytta fullt ut. Humankapitalen er i dag den aller viktigaste kjelda til velstand og økonomisk vekst. Ei høg grad av sysselsetjing i heile landet er difor avgjerande for å sikre framtidig velstand og velferd. Mykje sentralisering skjer i samband med val av studiestad. Nesten 60 prosent av studentane blir buande og finn sin første jobb der dei har gått på høgskule eller universitet. Flyttemønsteret viser at det er behov for å føre vidare ein spreidd utdanningsstruktur og utvikle gode regionale utdanningstilbod. (Sitat fra kortversjonen) Den geografiske plasseringa av lærestadene har mykje å seie for kvar studentane søkjer arbeid etter avslutta utdanning. Nærleik til lærestader kan òg vere avgjerande for studentane sin etterspurnad etter grunnutdanning og etter- og vidareutdanning. Sidan studiestaden påverkar både potensialet for utdanning og busetjinga, har ein spreidd struktur for høgare utdanning ein vesentleg regionalpolitisk verdi. Regjeringa vil føre vidare ein spreidd struktur for høgare utdanning leggje til rette for godt samarbeid mellom utdanningsinstitusjonar, næringsliv og fylkeskommunar om regionalt tilpassa utdanningstilbod ( ) leggje til rette for eigt godt system for desentralisert og fleksibel utdanning. ( ) 57 KRD (2011). 58 KRD (2013). 53

62 Heller ikke i forskningsmeldinga fra mars blir spørsmålet om geografisk samling av forskningsmiljøer tematisert. Et hovedtema er samspill, internasjonalt, nasjonalt og regionalt, mellom forskingsmiljøer og mellom forskningen og samfunns- og næringsliv. Regjeringa vil fortsatt understøtte frivillige fusjonsprosesser, heter det, for å legge grunnlaget for bedre arbeidsdeling og utvikling av gode og robuste kompetansemiljøer i hele landet. Regjeringa er opptatt av differensiering og profilering av virksomheten ved universiteter og høyskoler, av å skape flere forsknings- og utdanningsmiljøer i internasjonal toppklasse og av fortsatt økt internasjonalisering. Det vises også til at regionenes behov for utdanningstilbud og kompetent arbeidskraft er et viktig argument for kvalitetsfremmende spesialisering, og det pekes bl.a. på behov for å konsentrere innsatsen for å styrke kompetanse og forskning i profesjonsfagene. I en slik sammenheng er det viktig for institusjonene å posisjonere seg slik at de kan spille en rolle. De dokumentene det er referert til ovenfor, gir naturligvis ikke grunnlag for å si noe spesifikt om campusstrukturen i Agder og Telemark. Men på generelt nivå gir de klare signaler om at det fortsatt er et mål for myndighetene å opprettholde en desentralisert struktur i norsk høyere utdanning og forskning Mulige styrker med desentralisert struktur Tilgjengelighet og rekruttering Som flere av de siterte offentlige dokumentene peker på, øker en desentralisert struktur tilgjengeligheten til høyere utdanning. Særlig innenfor de store profesjonsutdanningene knyttet til skole, barnehage, helsesektoren og sosialt arbeid, og også i ingeniørutdanning, er søkningen i høy grad lokal 60. Det er altså avstanden fra hjemstedet, mer enn egenskaper ved studiene, campusene eller institusjonene som avgjør søkervalgene. Det innebærer igjen at samlokalisering av utdanninger kan gå ut over det samlede søkergrunnlaget. Virkningen av slike endringer avhenger særlig av campusenes plassering i forhold til konkurrentene. UiA og HiT konkurrerer i liten grad om de samme studentene innenfor de nevnte utdanningsområdene. Flytting av slike studietilbud vil derfor etter all sannsynlighet føre til at mange søker til institusjoner som har et tilbud nærmere hjemstedet, eller til at de velger en annen utdanning. Det synes lite aktuelt å gjøre store endringer i lokaliseringen av studietilbud og fagområder i forbindelse med eventuell fusjon eller nærmere samarbeid mellom HiT og UiA. Endringer i fagporteføljen vil alltid være aktuelt, og noe flytting eller spesialisering av faglig virksomhet på studiesiden må påregnes, særlig på master- og doktorgradsnivå. Det må styret eller styrene til enhver tid vurdere. Men geografiske omkalfatringer av stort omfang mellom Agder og Telemark som følge av fusjon eller samarbeidsavtaler er neppe et tema. Lokale og regionale ringvirkninger De høyere utdannings- og forskningsinstitusjonenes samhandling med samfunns- og næringsliv, og ikke minst deres rolle som regionale utviklingsaktører, har blitt stadig sterkere vektlagt de siste årene. Institusjonenes primære regionale samfunnsoppdrag er knyttet til: De er leverandører av godt utdannet arbeidskraft til offentlig og privat sektor. Siden mange utdanninger, særlig profesjonsutdanningene, rekrutterer lokalt og regionalt, og siden 59 KD (2013A). Se også omtale under F.eks. utgjør søkning fra eget fylke til sykepleierutdanning 65 % ved UiA og 79 % ved HiT (SO, 2012). Til ingeniørutdanningene er tallene hhv 65 % og 58 %, og til GLU (1-7) har UiA 68 % søkere fra eget fylke, mens Telemark har 38 %. Det er nesten ingen søkere fra Agder til disse studiene i Telemark, og heller ikke mange den andre veien (5 7 %). 54

63 studiestedet virker sterkt inn på hvor kandidatene tar arbeid, er det åpenbart at et desentralisert utdanningsmønster bidrar sterkt til å sikre tilgangen på slik arbeidskraft i regioner og lokalsamfunn. Gjennom sin FoU virksomhet bidrar de med ny kunnskap. Det gjelder lokalt og regionalt, men også nasjonalt og internasjonalt Gjennom samarbeid med næringsliv og offentlig virksomhet bidrar de til nyskaping, kompetanseutvikling og kunnskapsformidling. Ut over disse primæroppgavene har en institusjon eller campus andre positive samfunnseffekter: De er betydelige arbeidsplasser, som gir skatteinntekter, handel og miljømessige og kulturelle ringvirkninger til vertskommuner med omegn. Disse virkningene er relativt sett større i de mindre kommunene enn i de større byene. De gir i seg selv kompetansearbeidsplasser og utdanningstilbud, som er sentrale drivere for vekst i lokalsamfunn og regioner. I tillegg til sin egen rekruttering av arbeidskraft medvirker de til å skape miljøer som kan tiltrekke seg annen kompetansebasert virksomhet. De har, i samarbeid med næringsliv og offentlig virksomhet, et stort potensial for å bidra til nyskaping, kompetanseutvikling og kunnskapsformidling. Det gjelder lokalt og regionalt, men også nasjonalt og internasjonalt. En desentralisert struktur gir trolig større nærhet, tettere eierforhold og dermed større oppslutning om og forståelse for betydningen av høyere utdanning og forskning. På flere områder er også den gjensidige avhengigheten mellom institusjonene og arbeidslivet av helt vesentlig viktighet. F.eks. er den tette tilknytningen mellom de teknologiske fagmiljøene innen mekatronikk ved UiA og i prosessrelaterte fag ved HiT og industrien i de respektive områdene av avgjørende betydning. For helse- og sosialfagutdanninger og lærerutdanninger er tilgangen på praksisplasser en forutsetning for å kunne opprettholde utdanningsvolumet. Slike sammenhenger gjør at store geografiske omrokeringer framstår som svært lite aktuelle Mulige svakheter med desentralisert struktur Ineffektiv drift og administrasjon. Det er en naturlig antakelse at et større antall campuser med større geografiske avstander seg imellom vil kunne medføre økte utgifter til drift og administrasjon. Noen sammenligninger mellom HiT og UiA, der en i utgangspunktet skulle tro at HiT var mindre effektiv, underbygger imidlertid ikke en slik generell hypotese. Tvert om viser tallene, også sett i forhold til landsgjennomsnitt, at både HiT og UiA er ressurseffektive institusjoner. For eksempel er totalkostnadene per produsert 60-studiepoengsenhet noe lavere ved HiT enn ved UiA. Dette kan ha flere årsaker, bl.a. at UiA har en større andel av studenter på master- og doktorgradsnivå, og at forskningsproduksjonen, som inngår i totalkostnadene, er høyere ved UiA enn ved HiT. Regnskapstall viser at kostnadsstrukturen var svært lik for HiT og UiA. HiT brukte i 2012 snaue 66 % av sitt budsjett til lønnskostnader, mens tallet for UiA var vel 63 %. UiA har tilsvarende litt høyere utgifter til andre driftskostnader, men forskjellene er små. Så ville en anta at relativt sett større utgifter til administrasjon enn til faglig aktivitet tyder på at institusjonen er mer tungvinn og ineffektiv. Tallene for viser at det ved HiT var 2,5 faglige årsverk for hvert teknisk/administrative, mens tallet for UiA var 2,1. Til sammenligning var gjennomsnittet for de 61 KD (2013B), tabell V7.18. Rent administrative årsverk utgjorde 26 % av alle årsverk ved HiT og 29 % ved UiA, jf, tabell V

64 statlige høgskolene 2,2 og for universitetene 2,4. Forskjellene kan ha flere forklaringer, men tallene viser i alle fall at en institusjon med flere campuser ikke nødvendigvis er dyrere i drift. Pinheiro viser også i sin rapport til at tidligere studier fra Norge ikke kan dokumentere at geografisk avstand trenger å ha stor betydning for administrasjonens størrelse 62. Tallene over sier ikke noe om kvalitet og nivå på administrasjon og støttetjenester. På noen områder må en anta at tilbudet kan være bredere ved en større campus, men noen samlet vurdering eller dokumentasjon foreligger heller ikke her. Det finnes også kostnader som ikke kan leses direkte ut av regnskapet. Det gjelder for eksempel tid og energi som brukes til reiser, møter, samarbeid og kontakt. Hvis geografisk avstand fremmer interessekonflikter og maktkamp, lokaliseringsstrid og annen uhygge, tærer det på kreftene både hos tilsatte og ledere, og tar oppmerksomhet og innsatsvilje bort fra de oppgavene som egentlig skal løses. Både ved fusjon og ved ulike samarbeidskonstellasjoner er det viktig å være oppmerksom på og å motarbeide slike farer. Isolerte subkulturer og fragmenterte fagmiljøer Geografisk avstand fremmer sosial avstand, også i yrkeslivet. Det er neppe en kontroversiell påstand. De fleste har opplevd at grupper som er geografisk atskilte fra hverandre, og det behøver ikke å dreie seg om mer enn en etasje, kan utvikle vi og dem -holdninger. Det er ikke slik at atskillelsen med nødvendighet fører til slik gruppedannelse, men at den stimulerer til det, er nokså sikkert. Det er sannsynlig at effekten forsterkes dersom de atskilte gruppene har lite behov for samarbeid om oppgavene sine, og trolig enda mer dersom de også er konkurrerende. I situasjoner der arbeidet krever samarbeid og løpende kontakt, er det rimelig å anta at skillelinjene blir svakere. At geografisk nærhet sikrer sosial nærhet er like åpenbart en uriktig påstand. Det finnes mange eksempler på personer som sitter vegg i vegg, men som likevel i svært liten grad kommuniserer og samarbeider. Og det er nok av store samlokaliserte institusjoner der det kan mangle både på felles kultur og innbyrdes lojalitet. Men under ellers like forhold vil fysisk nærhet bidra til å fremme sosial kontakt, samarbeid og fellesskapsfølelse. Det er derfor betydelig større utfordringer knyttet til å skape gode fagmiljøer på tvers av geografi. Om disse utfordringene er størst med få store eller med flere mindre campuser, er det derimot ikke noe selvinnlysende svar på. Det er vanskelig å se at verken fusjon eller samarbeidsavtaler mellom HiT og UiA skulle føre med seg forsterket isolasjon og redusert samarbeid i forhold til situasjonen i dag. Tvert om burde begge deler trekke i motsatt retning. Men det er heller ikke så enkelt at slike grep alene fører til integrasjon og fellesskap. En tettere sammenkobling av HiT og UiA vil øke både størrelsen, antallet campuser og avstandene mellom ytterpunktene, og slik sett forsterke utfordringene. Spørsmålet blir om den faglige merverdien av slik sammenkobling forventes å bli høy nok til at det er bryet verdt. Det er altså fare for at geografisk spredning kan medvirke til å skape isolerte subkulturer og motvirke reell sammenkobling av fagmiljøer som trenger styrking. I seg selv taler det for at mest mulig av det en ønsker å forene, bør samlokaliseres. Men det er ikke sikkert at denne effekten er uavvendelig, og det kan tenkes at den kan motvirkes, også innenfor en desentralisert struktur. I sin rapport viser Pinheiro her til at norske studier viser at når det gjelder faglig integrasjon og samarbeid, ( ) finnes (det) liten forskjell mellom samlokaliserte høgskoler og høgskoler som har flere studiesteder. Geografisk avstand eller nærhet er bare ett av flere parameter som innvirker på muligheten for å bygge sterke fagmiljøer. En grunnleggende forutsetning er faglig interesse, dvs. at samarbeid og 62 Pinheiro (2013), side 9. 56

65 sammenkobling er faglig interessant og innebærer faglige utviklingsmuligheter. Interne og eksterne insentiver, f.eks. spesielle samarbeidsmidler og økte muligheter for ekstern finansiering er viktige påvirkningsfaktorer. Ledelsens evne til å stimulere og legge til rette for faglig og kollegial samhandling og til å være drivkraft og katalysator for felles mål og strategier er av helt vesentlig betydning. Fjern og fraværende ledelse Toppledelsen i en desentralisert organisasjon kan ikke være alle steder samtidig. Det er mulig å være på hvert sted ofte, men det krever tid og ressurser. Denne utfordringen er større jo flere virksomhetssteder organisasjonen har, og hvor lengre reisetida er mellom dem. Behovet for fysisk synlighet og direkte kontakt må derfor alltid veies mot ressurshensyn. Noe av det samme dilemmaet vil gjelde i organisasjonsenheter, f.eks. fakulteter eller fellestjenester, som er organisert på tvers av geografi. Den enkelte tilsattes, og i vår sammenheng enda mer den enkelte students, personlige møter med toppledelsen vil ofte være sporadiske i alle fall, og mer jo større organisasjonen er, selv om den er fullt samlokalisert. En generell fare i store organisasjoner, og kanskje mer i desentraliserte enn i samlokaliserte, er at toppledelsen selv av tvang eller lyst kan distansere seg fra den daglige virksomheten og søke tilflukt i sentraladministrasjonens indre gemakker. Hvor viktig slik nærheten til toppledelsen er, kan variere ut fra flere forhold. Det avhenger av hvilke oppgaver den enkelte har, av hvor synlig toppledelsen klarer å være gjennom andre kanaler enn personlig frammøte, og ikke minst av hvordan ledelsesstrukturen i stort er organisert og fungerer. I den grad institusjonen har et lederskap på alle nivåer som evner å se helhet og trekke i samme retning, er de geografiske faktorene mindre viktig enn om det motsatte er tilfellet. Men at størrelse og geografisk spredning presenterer utfordringer på dette feltet, er neppe diskutabelt. I alle fall må en velfungerende organisasjon ha en ledelsesstruktur som gjør at den enkelte tilsatte kan ha god og jevnlig direkte kontakt med sin nærmeste leder og åpne kanaler til det institusjonelle nivået. Den digitale utviklingen gjør dette stadig enklere (se kapittel 4) Botemidler og muligheter Både UiA og HiT har allerede i dag virksomhet på mer enn ett sted. Begge har derfor mye erfaring med å få en slik institusjon til å fungere og innsikt i hvilke utfordringer det medfører. Det ikke grunn til å underslå at et større antall campuser og større geografiske avstander kan forsterke disse utfordringene. Avstandsmomentet spiller også inn ved eventuelle samarbeidskonstellasjoner, men kan få mindre vekt bl.a. ved at samarbeidet særlig utvikles på områder der geografi betyr minst, og ved at ambisjonsnivået når det gjelder integrasjon generelt sett er lavere enn ved en fusjon. Det er pekt på at ledelsesstrukturen i en organisatorisk samlet institusjon tilfelle må innrettes slik at den tar hensyn til og motvirker de ulempene geografisk atskillelse kan medføre. Også utformingen av administrasjon og støttetjenester vil være viktig. Det er om å gjøre at slike tjenester blir likeverdige og tilgjengelige ved alle campuser. Både styringsorganene og ledelsen på alle nivåer må legge mye innsats i å bidra til å utvikle en samarbeidskultur i organisasjonen. Det innebærer ikke at alle grupper og fagmiljøer behøver å samarbeide like tett, men at det utvikles en felles forståelse for de positive virkningene som kan oppnås gjennom arbeidsdeling og særlig gjennom samling av krefter. Ved et eventuelt fusjonsvedtak vil det jo nettopp være en tro på slike utviklingsmuligheter som ligger til grunn. 57

66 En hovedstrategi for å skape en velfungerende felles institusjon, eller betydelige og fruktbare samarbeidsløsninger, ligger i de muligheter moderne kommunikasjonsteknologi gir og vil gi framover. Bevisst og nyskapende bruk av disse mulighetene kan både være en sentral metode og i seg selv en del av visjonen for et flercampusuniversitet i Agder og Telemark. Dette er omtalt foran, se kapittel Oppsummering og vurdering En gjennomgang av noen sentrale policydokumenter viser at sentrale myndigheter legger stor vekt på å opprettholde en desentralisert struktur i norsk høyere utdanning og forskning. Når det samtidig er et ønske å stimulere ei utvikling i retning av færre og mer robuste institusjoner, er flercampusmodeller den naturlige løsningen. Hensynet til tilgjengelighet og rekruttering til studietilbud og behovet bl.a. teknologiske fagmiljøer har for nærhet til industrien, gjør det lite aktuelt å gjøre store endringer i lokaliseringen av studietilbud i forbindelse med eventuell fusjon eller nærmere samarbeid mellom HiT og UiA. Kapitlet går gjennom noen styrker og svakheter en geografisk spredt struktur medfører. Det er klare utfordringer knyttet både til samspillet innen fagmiljøene, til organisering av administrasjon og drift og til ledelse og kommunikasjon. En hovedkonklusjon blir likevel at det er fullt mulig å få en slik flercampusinstitusjon til å fungere. Organiseringen av faglig virksomhet og støttefunksjoner er viktig, og særlig en ledelsesstruktur som både sikrer en klar felles strategisk ledelse og nær lokal forankring. De digitale verktøyene kan i særlig grad bidra til å lette samarbeidet og utviklingen av en samarbeidskultur. Rapporten fra Agderforskning 63 viser også at flercampusuniversiteter er et utbredt fenomen også internasjonalt, og analyserer noen av forutsetningene for at disse skal fungere godt. Prosjektstyret mener at en fusjonert institusjon på grunnlag av HiT og UiA skal være et flercampusuniversitet som utnytter og utvikler digital kommunikasjon på en måte som styrker fellesskap og faglig virksomhet i utdanning, forskning og formidling. Forslag til hvordan en fusjonert institusjon kan organiseres, skal ta utgangspunkt i den eksisterende campusstrukturen. Spørsmålet om endringer i den er ikke direkte relatert til spørsmålet om fusjon, og vil ligge under et nytt institusjonsstyres strategiske ansvarsområde. Det er ikke til hinder for at enkeltfunksjoner kan foreslås omlokalisert for å oppnå en mest mulig funksjonsdyktig institusjon. 11 SAMMENDRAG OG ANBEFALINGER 11.1 Sammendrag Dette dokumentet er en del av oppfølgingen av utredningen Ett av to? fra april 2011, som var et felles arbeid initiert av de to styrene høsten I juni 2011 vedtok styrene å iverksette et 3-årig samarbeidsprosjekt for å utvikle flere konkrete faglige og administrative fellestiltak, og å gjennomføre en ny utredning for å få et bedre beslutningsgrunnlag for å kunne ta stilling til spørsmålet om fusjon eller et videreutviklet samarbeid. Denne utredningen er å betrakte som en underveisrapport i det 3-årige fellesprosjektet, som etter planen går fram til sommeren Pinheiro (2013). 58

67 Kapittel 1 omtaler utviklingstrekk og utfordringer for de to institusjonene og deres plass innenfor uhsektoren, felles utfordringer innenfor nærings- og samfunnsliv i Telemark og Agderfylkene og hvordan høyere utdanning og forskning kan medvirke til å løse dem. Kapittel 2 går nærmere inn på utviklingstrekk innenfor forskning og høyere utdanning nasjonalt og internasjonalt, der et sentralt trekk er at kunnskap blir en stadig viktigere økonomisk utviklingsfaktor. Endringsprosessene i sektoren i Sverige og Danmark blir kort omtalt. De pågående endringene i det norske institusjonslandskapet blir beskrevet, sammen med politiske signaler dokumentert gjennom offentlige dokumenter og gjennom partienes valgprogrammer. En hovedkonklusjon er knyttet til den skjerpede konkurransesituasjonen innenfor utdanningsområdet og ikke minst når det gjelder posisjon og styrke innen forskning og innovasjon, der de kvalitetsmessig mest solide miljøene vil vinne kampen om midlene. Videre understrekes institusjonenes rolle for å bidra til regional næringsutvikling, der utdanning, forskning og innovasjon blir helt sentrale faktorer, og der de tre fylkene har klare utfordringer bl.a. når det gjelder de kunnskapsbaserte tjenestenæringene. I kapittel 3 refereres de to institusjonenes strategier og prioriteringer, som i stor grad er sammenfallende. Utdanningsprofilene er ikke ulike, og er kjennetegnet av stort volum i profesjonsutdanningene knyttet til helse, skole og teknologi, stor faglig bredde og noen spissingsområder med høy vitenskapelig kompetanse. Det pekes også på at institusjonenes geografiske struktur er ulik, ved at UiA har færre og større campuser enn HiT. Kapittel 4 går inn på mulighetsområder og visjoner for et fusjonert universitet i Agder og Telemark. Det blir pekt på at en slik institusjon på noen områder vil være blant de største i landet. Mulighetene for å gi større bidrag enn i dag særlig når det gjelder industri- og næringsutvikling og innenfor helse-, sosial- og skolesektoren trekkes fram. Ikke minst understrekes det at en fusjonert institusjon både vil forutsette og fremme bruk og utvikling av digitale tjenester og verktøy innenfor utdanning, administrasjon og ledelse. Det vil være en ambisjon å bli en foregangsinstitusjon på dette området. Kapitlet konkluderer med å formulere noen mulige visjoner for og fundamentale elementer i et framtidig felles universitet, se nedenfor under Kapittel 5 omtaler status for og erfaringer fra prosjektsamarbeidet for øvrig, spesielt initierte og igangsatte faglige og administrative fellestiltak, der det til nå er avsatt ca. 6 mill. kr. til over 50 ulike tiltak som spenner fra kortere felles seminarer til arbeid med felles utdanningstilbud, samarbeid om større og mindre forskningsprosjekter og administrative utviklingstiltak. Kapitlene 6-10 går inn på sentrale problemstillinger knyttet til utforming av og arbeidsmåter i en framtidig HiT/UiA-konstellasjon. Hvert av kapitlene avsluttes med en oppsummering og noen vurderinger. Det er lagt særlig vekt på fusjonsalternativet, der disse spørsmålene er særlig aktuelle. Utredningen setter ikke opp konkrete forslag, men analyserer og kartlegger problemstillingene som grunnlag for videre arbeid. Det pekes likevel på enkelte prinsipper som bør legges til grunn. Disse er referert nedenfor under Kapittel 6 tar for seg ulike fusjons- og samarbeidsmodeller på et helt overordnet nivå. I 6.1 presenteres en figur som illustrerer hvordan ulike konstellasjoner kan plassere seg på en skala ut fra graden av integrasjon i institusjonen. Kapitlet inneholder en omtale av målsettingene med valg av modell, ei drøfting av begrepet fagmiljø og vurdering av hvordan graden av integrasjon kan påvirke viktige egenskaper ved fagmiljøene. 59

68 Kapittel 7 omtaler styrings- og ledelsesmodeller, og beskriver valgmuligheter innenfor dagens regelverk og problemstillinger som må avklares dersom en felles institusjon skal etableres. Kapittel 8 gjelder den faglige organiseringen av en eventuell felles institusjon. Noen prinsipielle tilnærminger blir skissert, nemlig den historiske, den geografiske, den faglige og den studiebaserte. Skolemodellen omtales som et særlig klart eksempel på studiebasert organisering, og matriseorganisering beskrives som en metode som kan forene flere hensyn. Også muligheten for hybridløsninger, i skjæringspunktet mellom fusjon og samarbeidsløsninger, blir berørt. Kapitlet inneholder ellers noen illustrasjoner av hvordan en fakultetsstruktur i en ny institusjon kan se ut, ikke som forslag, men for å vise spennet i valgmuligheter. Avslutningsvis i kapitlet omtales også ulike mulige samarbeidsordninger, med større og mindre grad av institusjonalisering og gjensidige forpliktelser. Kapittel 9 gir en oversikt over hovedtemaer som må behandles fram mot en eventuell fusjon, når det gjelder organisering av administrasjon og støttetjenester. Kapittel 10 tar opp temaer knyttet til det geografiske aspektet ved en flercampusinstitusjon. Det blir vist til generelle politiske signaler om behovet for å videreføre en desentralisert struktur i høyere utdanning. Både ulemper og fordeler ved en desentralisert struktur blir drøftet på et mer allment nivå, og det konkluderes med at det er fullt mulig, og mange eksempler på, at flercampusuniversiteter kan fungere godt. Utredningen går ikke konkret inn på vurdering av studiestedstrukturen i Agder og Telemark. Som i utredningen fra 2011 konkluderes det med at det må ligge under et eventuelt nytt felles styres ansvarsområde Anbefalinger Dette er prosjektstyrets viktigste konklusjoner og anbefalinger: De faglige gevinstene for institusjonene og for regionen kan være lettere å realisere på en stabil og forutsigbar måte gjennom fusjonsalternativet enn gjennom samarbeidsalternativet. Det henger sammen med at fusjon sikrer helhetlig styring og prioritering av virksomheten av ett styringsorgan og en ledelse. En konklusjon om fusjon krever imidlertid videre utredning av fusjonskostnader og av hvordan en institusjon bør utformes. Også gjennom institusjonalisert samarbeid kan viktige faglige gevinster realiseres. Dersom fusjonsalternativet faller bort, må institusjonene derfor vurdere hvordan samarbeidet mellom de to institusjonene bør videreføres. I den grad institusjonene ser hverandre som strategisk hovedallierte, bør samarbeidet være mest mulig tett og forpliktende for å skape stabilitet og nære relasjoner. I det videre arbeidet fram mot styrevedtak om fusjon eller samarbeid i 2014 bør dette vektlegges: Et fusjonert universitet i Agder og Telemark må ha som visjon å o bidra til større vekst i høyere utdanning og forskning i denne delen av landet enn dagens HiT og UiA vil kunne gjøre for seg selv, o være en studentattraktiv institusjon med stor bredde, kvalitet og fleksibilitet i studieporteføljen, o med større kraft bidra til en kunnskapsbasert samfunns- og næringsutvikling i Agder og Telemark enn dagens to institusjoner vil klare, og o bli en tydelig samfunnsaktør og en viktig samarbeidspartner for offentlig og privat arbeidsliv i landsdelen. 60

69 Et fusjonert universitet må bygge på følgende seks fundamenter, som er nærmere omtalt og spesifisert i kapittel 4: o Universitetet skal ha fokus på kvalitet, relevans og læringsutbytte i utdanningene o Universitetet ser forskning, forskerutdanning og faglig utviklingsarbeid som grunnleggende for alle deler av sin virksomhet o Universitetet skal være partner for innovasjon og nyskapning o Institusjonens bærekraft og fagmiljø skal styrkes o Det skal skapes et attraktivt lærings- og arbeidsmiljø o Universitetet skal ta nasjonale posisjoner Ett nytt universitet må arbeide for best mulig integrasjon. Det må finnes en god balanse mellom institusjonell strategisk styring, tydelig faglig ledelse og handlefrihet for de underliggende enheter til å utvikle og drive virksomheten innenfor felles rammer og strategier. Geografiske avstander vil by på utfordringer, men det er fullt mulig å få en flercampusinstitusjon i Agder og Telemark til å fungere godt. Det forutsetter en ledelsesstruktur som både sikrer felles strategisk ledelse og lokal forankring, hensiktsmessig organisering av faglig virksomhet og støttefunksjoner, og sterk satsing på utvikling og bruk av internett og andre digitale verktøy i undervisning, veiledning, forskning og administrativ virksomhet. Organiseringen må bidra til å skape en dynamisk institusjon med robuste og gode fagmiljøer og å motvirke båstenkning og introverthet. Faglig utviklingspotensial må derfor være overordnet geografisk nærhet og ønsker om å bevare nåværende enheter. Samtidig må hensynet til nær personalledelse tillegges stor vekt. En aktuell hovedmodell kan derfor være fakulteter på tvers av geografi og institutter eller andre underenheter som er knyttet til campus. Det bør være likevel være åpning for at ikke alle områder organiseres på samme måte. Utformingen må ta utgangspunkt i den eksisterende campusstrukturen. Spørsmålet om endringer i den er ikke direkte relatert til spørsmålet om fusjon, og vil ligge under et nytt institusjonsstyres strategiske ansvarsområde. Hensyn til rekruttering og behov for nærhet til arbeids- og næringsliv gjør det lite aktuelt å foreta store endringer i lokaliseringen av studietilbud og fagområder i forbindelse med eventuell fusjon eller nærmere samarbeid mellom HiT og UiA. I et videre arbeid må utarbeides alternative forslag til hvordan en fusjonert institusjon kan organiseres i faglige organisasjonsenheter, hvordan styringsorganer og ledelsesstruktur bør utformes og hvordan administrasjon og støttetjenester bør organiseres. Det bør legges opp til en åpen prosess, der også eksterne ressurser trekkes inn, for å peke ut noen områder konstellasjonen HiT/UiA bør satse særlig på. I denne sammenheng vil en spesielt ha oppmerksomhet på å videreutvikle universitetsfunksjoner og styrke og utvikle profesjonsutdanningene og begge institusjoners konkurransekraft Andre temaer I et videre arbeid, særlig om det skal ta sikte på å legge grunnlaget for et vedtak om fusjon, er det flere andre temaer som må tas i betraktning. Noen av disse er relativt fyldig omtalt i utredningen Ett av to?. Det gjelder særlig personalpolitiske spørsmål og spørsmål knyttet til medvirkning og 61

70 medbestemmelse for tilsatte og studenter, se kapittel 8 i utredningen. Dette er viktige tema både i forbindelse med avgjørelsesprosessen, i selve fusjonsprosessen og i den framtidige organisasjonen. De mer konkrete problemstillingene vil avtegne seg klarere når det er gjort vedtak om en videre prosess, og de blir derfor ikke behandlet nærmere i denne omgang. Også spørsmålet om økonomiske konsekvenser er berørt i Ett av to?, avsnitt 9.4, og må også vurderes i en eventuell videre prosess. **************** Litteraturhenvisninger: Agder (2010): Regionplan Agder 2020 ("Med overskudd til å skape") ( Barber (2013): Michael Barber, Katelyn Donnelly, Saad Rizvi: An Avalanche is coming. Higher education and the revolution ahead. London, Institute for Public Policy Research Breivik (2012): June Breivik blogg ( Clark (1998): Burton R. Clark: Creating entrepreneurial universities: organizational pathways of transformation. New York, Pergamon Gibbons (1994): Michael Gibbons et.al.: The new production of knowledge: the dynamics of science and research in contemporary societies. London, Sage Hannemyr (2013): Gisle Hannemyr: Å være på nett. i Uninytt 1/2013, s. 9. Hernes (1988): NOU 1988:28: Med viten og vilje. Kultur- og vitenskapsdepartementet HiT/UiA (2011): Ett av to? Kartlegging av mulighetene for fusjon eller utvidet samarbeid mellom Høgskolen i Telemark og Universitetet i Agder. Rapport til styrene for HiT og UiA Isaksen og Normann (2013): UiA+HiT? Delrapport 2: Næringsutvikling og funksjonell region. Agderforskning FoU-rapport nr. 3/2013. KD (2009A): St.meld. 44 ( ). Utdanningslinja. Kunnskapsdepartementet KD(2009B): Prop. 1S ( ). Kunnskapsdepartementet oktober KD (2012A): Høyere utdanning Tilstandsrapport. Kunnskapsdepartementet ( KD (2012B): Orientering om forslag til statsbudsjettet Kunnskapsdepartementet oktober

71 KD (2013A): M. St. 18 ( ). Lange linjer kunnskap gir muligheter. Kunnskapsdepartementet KD (2013B): Høyere utdanning Kunnskapsdepartementet Tilstandsrapport. KRD (2011): NOU 2011:3. Kompetansearbeidsplasser drivkraft for vekst i hele landet. Kommunalog regionaldepartementet, mars KRD (2013): Meld. St. 13 ( ). Ta heile Noreg i bruk. Distrikts- og regionalpolitikken. Kommunal- og regionaldepartementet, NFR (2012): NFRs bakgrunnsnotat til forskningsmeldingen "Samspill i kunnskapstriangel" ( Nowotny (2001): Helga Nowotny, Peter Scott, Michael Gibbons: Re-thinking science : knowledge and the public in an age of uncertainty. Cambridge, Polity Press OECD (2012): Education at a Glance 2012: OECD Indicators, OECD Publishing ( Pinheiro (2013): UiA+HiT? Delrapport 1: Organisasjonsmodeller. Agderforskning FoU-rapport nr. 2/2013. Stambøl (2013): Lasse Sigbjørn Stambøl: Studentvandringer. Rekruttering til studier og tilførsel av nye høyt utdannede i et geografisk perspektiv. Statistisk sentralbyrå, Rapporter 6/2013. Oslo februar Stjernø (2008): NOU 2008:3: Sett under ett. Ny struktur i høyere utdanning. Kunnskapsdepartementet Telemark (2012): Regional planstrategi for Telemark ("Bærekraftige Telemark") ( 63

72 FoU-rapport nr. 2/2013 UiA+HiT? Delrapport 1: Organisasjonsmodeller Rómulo Pinheiro

73 Agderforskning Tittel: UiA+HiT? Delrapport 1: Organisasjonsmodeller Forfatter: Rómulo Pinheiro Rapport: FoU-rapport nr. 2/2013 ISSN-nummer (pdf): ISBN-nummer (pdf): ISSN-nummer (trykk): ISBN-nummer (trykk): Trykkeri: Kai Hansen, 4626 Kristiansand Bestillingsinformasjon Utgiver: Agderforskning Gimlemoen 19 N-4630 Kristiansand Telefon: Telefaks: E-post: Hjemmeside: ii

74 Agderforskning Forord Bakgrunnen for denne rapporten er endringsprosessene innen høyere utdanning i Norge, som først ble identifisert av Stjernø- utvalget, og det pågående strategiske samarbeidet mellom UiA og HiT som, blant annet, innebærer en eventuell fremtidig fusjon mellom de to institusjonene. Rapporten er først og fremst basert på en kartlegging av eksisterende perspektiver, konsepter og modeller om flercampus- universiteter eller systemer. I tillegg gir rapporten en kort analyse av den geografiske avstanden og de ulike fagprofilene ved studiestedene ved de to institusjonene, sammen med noen konkrete, internasjonale eksempler på hvordan flercampus- systemer fungerer i praksis. Rapporten er finansiert av Høgskolen i Telemark og Universitetet i Agder, og inngår i arbeidet med en utredning om fusjon eller utvidet samarbeid mellom de to institusjonene. Rómulo Pinheiro Senior forsker (innovasjon), Agderforskning Kristiansand, 26.mars 2013 iii

75

76 Agderforskning Innholdsfortegnelse FORORD...III INNHOLDSFORTEGNELSE... V TABELLER... VI FIGURER... VII SAMMENDRAG... IX 1 INNLEDNING Bakgrunnen for prosjektet Hovedmål Avgrensning og struktur FLERCAMPUS SYSTEMER Definisjoner og kjennetegn Hovedroller og nøkkelfunksjoner Sentralisering versus autonomi Heterogenitet versus homogenitet Mot utvikling av en integrert flercampus- modell ANVENDELSE AV MODELLENE PÅ UIA-HIT Historisk bakgrunn og geografisk dekning Faglig virksomhet og studiestedets faglig profil Studiesteder og universiteters fagprofiler i lys av teori Veien videre: Møt en fusjonert institusjon EKSEMPLER PÅ FLERCAMPUS- STYRINGSMODELLER Enhetlig forvaltning Hybrid styringsmodell ANERKJENNELSE REFERANSER FOU-INFORMASJON v

77 Agderforskning Tabeller Table A: Fakulteter og studiesteder (HIT og UiA) Table B: Registrert studenter ved studiesteder (høst 2010) Table C: HiT - Studiesteder fagprofil Table D: UiA - Studiesteder fagprofil Table E: NMMU's hybrid modell i praksis vi

78 Agderforskning Figurer Figur 1: Autonomi innen FCs... 8 Figur 2: Typologi av Flercampus- systemer Figur 3: UJ's matrise-basert ledelsesmodell vii

79

80 Agderforskning Sammendrag I likhet med mange andre land er høyere utdanning i Norge i stor endring. På bakgrunn av Stjernø- utvalgets rapport fra 2008 og signaler fra sentrale myndigheter, vurderer nå noen norske universiteter og høyskoler å intensivere gjennom et strategisk samarbeid eller en fusjon. Denne rapporten ble skrevet på oppdrag fra komiteen som er ansvarlig for vurderingen av en potensiell fusjon mellom UiA og HiT. Hovedfokuset her er ikke fusjonsprosessen i seg selv, men perspektiver, modeller og erfaringer fra andre land/steder som viserer hvordan flercampus- systemer fungerer i praksis med fokus på styring og ledelse, organisasjonsstrukturer, interne rutiner, studiesteders profil, lokal autonomi, osv., og hva UiA-HiT kan lære av dette. Typologien som er brukt i rapporten fokuser på to sentrale elementer, nemlig; styring og ledelse og fag/akademisk profil ved studiestedene. Basert på dette, er det fire modeller som er diskuterte og kontekstualiserte. I rapporten understrekes det at det ikke finnes en modell som passer alle universiteter, og at det må tas hensyn til historiske, kontekstuelle og ressurs-baserte aspekter. Videre bør det tas i betraktning at den makro-økonomisk konteksten (f.eks. demografisk mønster, nasjonalt og regionalt) sammen med interne, akademiske ambisjoner, kan påvirke strategier og aktiviteter ved de enkelte universitetene og studiestedene. Rapporten er organisert i fire deler. Seksjon 1 presenterer bakgrunn, mål og begrensning av studien. Seksjon 2 gir en oversikt over nøkkelkonsepter og konseptuelle perspektiver fra eksisterende litteratur rundt det tematiske området, og presenterer en typologi om flercampus-universiteter som, i seksjon 3, er brukt til å analysere UiA og HiT. Seksjon 3 avsluttes med noen generelle anbefalinger basert på litteraturen og erfaringene fra andre land om styringsmetode og studiesteders fagprofil, på bakgrunn av pågående strategiske samarbeid og en eventuell fremtidig fusjon mellom UiA og HiT. Seksjon 4 viser noen konkrete eksempler fra land med lang erfaring med flercampussystemer og hvordan disse fungerer i praksis, med fokus på forvaltningsmekanismer, hovedroller og autonomi. ix

81 Agderforskning 1 Innledning 1.1 Bakgrunnen for prosjektet Stjernø-utvalget har satt søkelyset på at det finnes stor fragmentering blant studiestedene og fagmiljøene i Norge, og at den høyere utdanningssektoren i stadig større grad preges av konkurranse (om studenter, faglig kompetanse og finansiering), både nasjonalt og internasjonalt, og mellom institusjoner (NOU 2008). I lys av fremtidig dynamikk - nasjonalt, regionalt (Norden) og internasjonalt - var utvalgets hovedforslag basert på en samling av ressurser og kompetanser konsentrert rundt 8-10 flercampus-universiteter i Norge. Som et resultat av dette, og signalene fra sentrale myndigheter om at noe må gjøres for å forsterke samarbeidsdynamikken mellom de enkelte aktørene på lokalt/regionalt nivå, har styret ved Universitet i Agder (UiA) og Høgskolen i Telemark (HiT) gjennomført en strategisk samarbeidsavtale som inneholder en vurdering av en eventuell fusjon blant de to institusjonene (UiA-HiT 2011). Et fusjonert universitet vil bli blant de største høyere utdanningsinstitusjonene i landet (med cirka studenter og mer enn ansatte), særlig innenfor profesjonsutdanninger som lærer, sykepleier, ingeniør, og økonomisk/administrative fag. Men, en fremtidig fusjon vil kunne skape en betydelig mer kompleks organisasjon, ikke minst på grunn av den geografiske avstanden (7 studiesteder spredt over tre fylker). 1.2 Hovedmål Målet med denne rapporten er å kartlegge den eksisterende litteraturen om flercampus- universiteter, og samtidig utvikle nye konseptuelle og organisatoriske modeller som kan være relevante for UiA-HiT. Dette på bakgrunn av en eventuell fusjon mellom de to institusjonene og makro- dynamikken innen de to regionene (Agder og Telemark). 1.3 Avgrensning og struktur Det er viktig å understreke at rapporten ikke kan ha som mandat å vurdere hva som er rasjonelt bak en eventuell fusjon mellom UiA og HiT. Den eksisterende litteraturen er dominert av engelskspråklige land, og er derfor hentet fra en annen kontekst enn Norden. Seksjon 2 gir en kort oversikt over den eksisterende litteraturen og setter fokus på en ny typologi om flercampusuniversiteter. Seksjon 3 analyserer hvordan disse modellene kan tilpasses dagens situasjon ved UiA og HiT. Seksjon 4 beskriver noen konkrete eksempler fra land med lang erfaring med flercampus- universitetssystemer. 1

82 Agderforskning 2 Flercampus systemer 2.1 Definisjoner og kjennetegn Flercampus- systemer (FCs) eller «multi-campus systems» (på engelsk) er en velkjent måtte å organisere høyere utdanning i land som USA, Australia og Sør Afrika. Som studium, går oppmerksomheten rundt FCs i USA tilbake til tidlig 70-tallet (Creswell et al. 1985, s.26). For ti år siden var ca. 80 prosent av alle innskrivninger på høyere utdanning (HU) på FCs i USA (Szutz 1999, s.82, i Nicolson 2004). Kerr (1967) definerte FCs som HU institusjoner med to eller flere studiesteder, mens Nicolson (2004, s.346) presiserte at FCs studiesteder er geografisk separerte fra hverandre og kombinert gjennom et felles system. Lee og Bowen (1971) påpeker at FCs er karakterisert av en sameksistens av forskjellige felleskaper («distinct communities») under ett felles styringsrammeverk (se også Creswell et al. 1985, s31). Bianchi (1999) understreker at, som et hovedkonsept i FCs inneholder et «campus» omfattende koordineringer på organisasjonsnivå når det gjelder funksjoner, eller aktiviteter og strategisk integrasjon, som bidrar til posisjonering av de forskjellige aktørene i systemet på en mer effektiv måtte, i tillegg til administrasjon av resurser og utlevering av tjenester. FCs er kontekst-spesifikk. Noen ganger oppstår de som resultat av fusjoner mellom (historisk) separerte og selvstendige institusjoner (Pinheiro 2012; Pinheiro og Stensaker 2012), andre ganger som nye studiesteder initiert av ensingel-studiestedinstitusjon (lokalisert i sentrum/byer) på grunn av geografisk spredning til periferi/regioner (Leihy og Salazar 2012), andre ganger som helt nye FCs initiert av staten (Johnstone 1999). Basert på situasjonen i USA, refererer Lee og Bowen (1971, s.87) til to typer av FCs; segmental og comprehensive. Det første beskriver et system som er basert bare på en type HU institusjoner (universitet, høgskole, osv.), mens de andre inneholder forskjellige typer institusjoner spredt over ulike studiesteder. Til tross for kontekstuelle variasjoner, er meningene bak FCs: (a) å oppfylle flere mål, og (b) forbedre koordinering under en felles styringsstruktur. Forventninger rundt FCs er, først og fremst, at de kan bidra med å øke grad av spesialisering, mangfold og koordinering (Lee og Bowen 1971, s.9). I denne konteksten, betyr mangfold forskjellige måter å fullføre de samme organisatoriske (felles) mål. For eksempel, forskjellige typer av programmer og/eller diplomer. Spesialisering betyr at hvert enkelt studiested har frihet til å utvikle sin egen profil uten å konkurrere direkte med de andre studiesteder i et felles system. Koordinering mellom studiesteder betyr at systemet kan dele 2

83 Agderforskning knappe ressurser og fullføre akademiske og administrative synergier som ikke er mulig å gjøre ved et tradisjonelt (single-campus) system. Bianchi (1999) og Scott et al. (2007) peker på at kompleksiteten bak FCs (f.eks. relatert til størrelse) også skaper en del utfordringer, som: Upersonlige relasjoner mellom akademikere og studenter; Lav grad av harmoni (bindekraft) blant akademikere; Nedgang i utbredelse og effektivitet av forskning og planlegging av aktiviteter; Stor avstand mellom administrasjon og akademisk koordinering for forvaltning og akademikere; Økt byråkratisering av aktiviteter, inkludert forskning; Dårligere støtte til tjenester; kafeteria, bibliotek, laboratorium, osv.; Vanskeligere forhold mellom universitet og samfunnet; Administrere mangfold relatert til studenter med forskjellige sosial, kulturell, og politisk bakgrunn; Takle ulikheter relatert til tilgang til HU ved periferiske områder; Optimere livsmuligheter blant de som kommer fra familier med lavt utdanningsnivå. I følge Nicolson (2004, s.350), betyr dette at administrasjonen bak FCs må: Utvikle felles mål blant de ulike studiestedene, som ofte har sin egen historie og sin egen distinkte profil; Ta hensyn til behov blant forskjellige og geografisk separerte studentgrupper; Sikre at pensum er konsistent gjennom hele systemet; Takle utfordringene relatert til fysisk avstand som gjør personlige møter vanskeligere; Garantere konsistens i forhold til viktige støtteområder som IKT, regnskap, bibliotek og personalpolitikk gjennom hele systemet. Nicolson (2004, s.356) understreker at styrken bak FCs ligger i de individuelle studiestedene hvor akademikere og studenter er fysisk lokalisert. Ofte identifiserer interne (studenter og ansatte) og eksterne (lokal samfunnet, industri, foreldrene) aktører seg mer med det lokale studiestedet enn systemet i seg selv. Derfor er det viktig for FCs administrasjon å fokusere på det som karakteriserer de enkelte studiestedene, forholdet mellom disse og systemet som en enhet. For å gjøre dette må man først forstå FCs sin hovedrolle og nøkkelfunksjoner. 3

84 Agderforskning 2.2 Hovedroller og nøkkelfunksjoner Det er viktig å ta hensyn til at litteraturen relatert til FCs rolle og funksjoner domineres av, og baseres på, erfaringer fra Anglo-Saxon land som USA, hvor ledelse spiller en sentral rolle innen offentlig og privat organisasjon (se f.e. Selznick 1984). McGuiness (1996) understreker at det som er relevant i denne sammenhengen ikke er å diskutere om FCs skal eksistere eller ikke, men i stedet hvordan disse systemene kan struktureres slik at de kan stimulere, støtte og holde oppe en HU institusjon som er karakterisert av mangfold og mottakelighet. I tillegg sier forfatteren at systemet må ha klare mål som kan relateres både til eksterne (staten og samfunnet) og interne (systemet) prioriteter, og forsøke å finne en balanse mellom disse to rollene, nemlig; representere samfunnets interesser for akademia, og samtidig presentere akademia for samfunnet. Johnstone (1999) påpeker at hovedrollen bak sentrale forvaltningsorganer innen FCs er å: Definere oppdrag til både systemet/universitet som enhet og de enkelte studiestedene; Ansette og avskjedige seniorledelse (chief executive officers) med ansvar for begge systemer (sentralt nivå) og de enkelte studiestedene (lokalt nivå); Representere systemets interesser for eksterne aktører som staten, industri, osv.; Artikulere statens regulative premisser for systemet og studiestedene; Anvise finansressurser til de ulike studiestedene; Mekle i konflikter mellom studiestedene, f.eks. rundt lokale programmer og visjoner; Sikre en kvalitetskontroll av administrasjon av resurser og utdanning og forskningsaktiviteter; Stimulere til samarbeid mellom studiesteder når det gjelder å kutte driftskostnader og øke effektiviseringen, men også for å gi studenter større valgmuligheter ved å sikre at dyre fag og studier beholdes i systemet. En av sentralledelsens viktigste rolle er å gi studiesteder ansvar for å støtte lokal autonomi og videreutvikling av en bestemt lokal profil (studentgrupper, utdanningsprogrammer, forskningsaktiviteter, forhold til samfunnet, osv.). Dette betyr at en vesentlig problematikk blant FCs er å finne en riktig balanse mellom sentralisering (systemet) og autonomi (studiested). 4

85 Agderforskning 2.3 Sentralisering versus autonomi Offentlige høyskoler og universiteter over hele verden handler innenfor et komplekst felt av konkurrerende interesser og myndigheter (se Jongbloed et al. 2008). Johnstone (2012) skriver om den amerikanske situasjonen, og hevder at både enkelte institusjoner og deres studiesteders ledelse forsøker å maksimere deres inntekter, prestisje, og frihet fra ytre autoriteter som sentraladministrasjon og ledelse, styret eller myndigheter. På fakultetsnivå vil dekaner ha mye av den samme friheten og søker selvstendighet ut fra sine institusjonelle administrasjoner samt eksterne myndigheter. Til slutt, påpeker forfatteren at universitetsavdelinger og de enkelte fakultetsmedlemmene vil søke autonomi fra de overnevnte. Schmidtlein og Berdahl (2005) skiller mellom to typer autonomi som benyttes av høyere utdanningsinstitusjoner. Substansiellautonomi er knyttet til friheten til å velge mål og oppdrag («hva»), mens prosedyreautonomi gjelder de konkrete virkemidlene (strategier og aktiviteter) som skal til for å oppnå dem («hvordan»). Kompleksiteten bak FCs betyr at mer sofistikerte systemer for strategisk og institusjonell planlegging må være til stede. Det må finnes en balanse mellom sentrale og lokale funksjoner, og kompromiss er derfor et viktig hovedpremiss for at FCs skal fungerer på en optimal måte. Her er det mye sman kan lære fra andre kontekster, men det er viktig igjen å understreke at erfaringene er hentet fra Anglo-Saxon land, og hver enkelt sak er et resultat av det komplekse forholdet mellom lokale, nasjonale, regionale, institusjonelle og ikke minst historiske kontekster. Jonhstone (2012) belyser en rekke spenninger i en FCs mellom sentrale ledelsen (system-nivå) og de enkelte studiestedene (lokal-nivå). Disse spenningene varierer fra kontekst til kontekst, men er generelt demonstrert på følgende måte: Fastsettelse og endring av institusjonelle oppdrag: Det skjer ofte i form av "akademisk drift" (se Kyvik 2007) med lærere og akademiske ledere som forsøker å oppnå prestisje forbundet med forskningsuniversiteter; Godkjenning av studiesteders forespørsler om å legge til eller oppløse akademiske programmer: Det er naturlig at fakultetene og akademiske administratorer ønsker å legge til programmer (og noen ganger oppløse dem) for å holde tritt med deres oppfatning av skiftende etterspørsel fra studenter samt endringer i fagområder og profesjoner; Student opptak på lavere- eller bachelornivå: Opptak av studenter er en avgjørelse overlatt til det enkelte studiestedet. Men, det er av interesse 5

86 Agderforskning for både studiestedet og systemet at et visst antall studenter er blitt tatt opp ved bestemte studiesteder; Endringer i standarder for studentopptak: For eksempel, systemet må være sikker på at et studiested som ønsker å vokse kan gjøre dette uten å senke standarden for studentopptak; Godkjenning av grader, kvalifikasjoner og studiepoeng fra lavere nivåer: f.eks. fra «community colleges» (innenfor eller utenfor systemet) som gir tilgang til høyere utdanning (4-år eller mer); Innstilling av skolepenger og intern fordeling av disse midlene: et ikkeaktuelt tema i Norge per i dag. Dilemmaene assosiert med graden av autonomi knyttet til et gitt system eller enkelte studiesteder er reflektert som i følgende sitat: The system-campus tensions enumerated above (and there can be many others) suggest limits to the autonomy of the individual public colleges and universities: limits that are frequently imposed by the system governing board and the system officials acting in their capacities as agents for the larger state-wide public interest. In the absence of such limits, public colleges and universities that is, single institution via their presidents or chancellors and their faculty senates would presumably be free to define their own missions: that is to be (or if possible to change into) a research university, a teaching college, or a specialized institution, limited only by the capabilities of their faculty, the interests of their students, and the resources at their disposal, like any private non-profit institution. They would be free to add or dispense with programs according to market and affordability, limited only by institutional and program accreditation and of course by their own sense of academic integrity but again, just like any private non-profit college or university. Similarly, the fully autonomous public college or university would presumably set its tuition as the president or chancellor and the institutional governing board decided was best for the institution. (Johnstone 2012, s. 10) Basert på sin lange erfaring (fra USA) som studiestedspresident, kansler for hele systemet (New York) mellom , og som fakultetsmedlem gir Jonhstone (2012, s ) følgende forslag til hvordan autonomi kan deles mellom sentrum (system) og periferi (studiesteder). Ifølge forfatteren bør individuelle studiesteder ha full autonomi når det gjelder: (a) valg av studie- 6

87 Agderforskning stedets forvaltningsorgan (vise-presidenter, dekaner, styremedlemmer og andre studiestedsadministratorer); (b) oppnevning og forfremmelse av akademisk og faglig ansatte; (c) tildelingen av kurs og andre oppgaver til ansatte i samsvar med etablerte retningslinjer og kollektive lønnsforhandlinger; (d) opptak av studenter på alle nivåer og for alle fakulteter, og etablering av en kvalitetsstandard for utdanningsprogrammer; (e) bestemmelse av alle læreplaner (for godkjente programmer) samt metoder for instruksjon; (f) omfordeling av inntekter mellom de ulike avdelingene og programmene; (g) gjennomføring av innkjøpsordrer og kontrakter; (h) evne til å søke og beholde eksterne midler fra inntekter, tilskudd og kontrakter. Videre sier Johnstone (2012) at når det gjelder de fullmakter som skal benyttes av den sentrale ledelsen innen FCs (systemnivå) inkluderer disse følgende: Utnevnelse av studiestedssjef («President» eller «Chancellors»), alltid basert på anbefaling fra studiesteder. Målet her er ikke å velge studiestedssjef i seg selv, men heller å sikre en hensiktsmessig utvelgelsesprosess. Det vil si en som inkorporerer meninger fra folkevalgte fakultetetsrepresentanter som er åpne for eksterne kandidater, og der det ikke er et skarpt skille mellom lokalstyre og fakultet; Godkjenning av studiesteders forespørsel om å foreslå for delstatsregjeringen endring av grunnleggende studiestedsoppdrag, f.eks. endring av lokalt fokus fra profesjonell utdanning til mer forskningsbaserte programmer; Tildeling av offentlige inntekter blant ulike studiesteder i systemet, og innstilling av skolepenger; Etableringen av studiested og oppdragsgivende retningslinjer og prosedyrer for akademiske avtaler, kampanjer og fast ansettelse («tenure»); Retningslinjer for opptak av studentoverføringer og aksept for overføring av studiepoeng fra lavere nivåer (f.eks. fra community colleges»). På grunnlag av de teoretiske og empiriske elementene vist ovenfor og basert på de to typene universitetsautonomi foreslått av Schmidtlein og Berdahl (2005), videreutvikler vi en typologi over forskjellige måter autonomi kan allokeres innen FCs. Modellen, presentert i figur 1, er basert på to sentrale dimensjoner. Y-aksen er relatert til nivået (system vs. lokal) innenfor FCs, mens X-aksen gjelder type autonomi (substansiell vs. prosedyre). 7

88 Agderforskning Figur 1: Autonomi innen FCs System nivå (sentralt) A. Substansiell autonomi på system nivå B. Prosedyre autonomi på system nivå Substansiellautonomi (hva og hvorfor) Prosedyreautonomi (hvordan) C. Substansiell autonomi på det lokale nivå D. Prosedyre autonomi på det lokale nivå Studiesteder nivå (lokalt) I det første scenario («A»), er sentraladministrasjonen (på universitet eller systemnivå) ansvarlig for definisjonen av den samlede profil og oppdrag av universitetet som helhet, samt de rollene (oppdrag og profiler) gitt til det enkelte studiestedet. I scenario «B», er sentraladministrasjon ansvarlig for daglig drift på lokal nivå. I scenario «C», er hvert enkelt studiested ansvarlig for å definere sin egen profil og omfanget av virksomheten, herunder programtilbud, med liten koordinering eller tilsyn fra systemnivå. Til slutt scenario «D» som viser en situasjon der hvert enkelt studiested er ansvarlig for gjennomføring av lokale programmer og aktiviteter. Scenario «B» og «C» er problematiske. Først og fremst på grunn av for mye sentralisering og manglende fleksibilitet uten å ta hensyn til lokal dynamikk. Og for det andre som et resultat av mangel på samarbeid på tvers av studiesteder, og faren for konkurranse (om studenter, programmer, ansatte, etc.) og fragmentering (overlapping av programmer). Den "ideelle situasjonen" er å ha en riktig deling av autonomi mellom sentrum (systemnivå) og periferi (studiesteder) langs linjene av "A" og "D", nemlig; hvert studiested er ansvarlig for å utforme og implementere en bredde-strategi for hvert enkelt studiested som er 8

89 Agderforskning på linje med det generelle strategiske rammeverket og universitetets profil/oppdrag som helhet (fastsatt av sentral administrasjon), som innebærer koordinering og samarbeid (heller enn konkurranse) over systemet og mellom studiesteder. I seksjon 3 presenterer vi et eksempel på et universitet som har utviklet en hybrid FCs styringsmodell som kombiner sentralisering og desentralisering. 2.4 Heterogenitet versus homogenitet Et arbeidsnotat fra NIFU-STEP med tittelen "Noen erfaringer og utfordringer med fusjoner i høyere utdanning" belyser hvordan faglig komplementaritet (dvs. utfyllende, men ikke direkte konkurrerende kompetanse) er en faktor som kan ha positiv effekt på faglig samarbeid i etterkant av en fusjon mellom to eller flere universiteter (Stensaker et al. 2005, s.8). «Har man samme utdanning på tre steder innebærer dette langt større komplikasjoner enn hvis hver campus har en mer markant profil (se også Prøitz 2005A). Samtidig innebærer dette et dilemma for lærestedet. Med samme utdanning på tre steder utnytter man fordelene ved nettverksorganisering der en fanger opp studenter der de er, i den livssituasjon de befinner seg i, samt at man makter å holde på den lokale tilhørigheten. Problemet er å etablere et sterkt faglig miljø som kan utnytte den samlede kompetanse som finnes spredt på ulike campus (Manningham 2001)» (ibid., s.9). Forfatterne viser til hvordan det nylig etablerte Mittuniversitetet i Sverige håndterte denne problemstillingen ved å bruke en større grad av valgfrihet i emner og moduler samtidig som økt bruk av teknologi muliggjorde fjernundervisning. De viser også til læresteder i USA hvor det finnes en tradisjon for å etablere ulike former for «Graduate Schools» som fungerer som en selvstendig faglig overbygning for studenter på høyere grad, og ikke minst det vitenskapelige personalet. Når det gjelder faglig integrasjon og samarbeid, viser tidligere studier fra Norge at det finnes liten forskjell mellom samlokaliserte høyskoler og høyskoler som har flere studiesteder (Skodvin 1999, 2002, sitert av Stensaker et al. 2005). Det ble også funnet at geografisk avstand ikke trenger å ha stor betydning for administrasjonens størrelse. Derimot synes geografisk avstand å ha betydning for administrasjonens oppbygning. Atskilte studiesteder betyr ofte en liten sentraladministrasjon og større administrasjon på avdelingsnivå. 9

90 Agderforskning Satya og Loderwijks (2003, s.142) gir en innsiktsfull redegjørelse for hvordan universiteter med flere studiesteder kan organisere sin undervisning. De peker på fire mulige alternativer. I det første alternativet, blir alle kursene som tilbys av universitetet lokalisert ved alle studiestedene, for å maksimere antall studenter som blir undervist. I det andre alternativet, er alle de store kursene undervist ved alle studiestedene, og svært få spesialiserings kurs blir undervist ved bestemte studiesteder. I praksis betyr dette at lærerstaben knyttet til hver fakultetetsenhet (avdeling/institutt) ligger på ulike studiesteder. I det tredje alternativet, underviser hver fakultetsavdeling alle kurs ved kun utvalgte studiesteder, som er tenkt å tiltrekke seg et rimelig antall studenter. Den fjerde og det siste alternativet omfatter ytterligere spesialisering, i form av bestemte programmer som undervises på bestemte studiesteder. Med andre ord, ville studiesteder bli avdelingsspesifikke undervisningssentre, hver med en unik undervisningsprofil. Hvert av de ovennevnte alternativene har sine fordeler og ulemper, som vil bli diskutert i neste avsnitt. 2.5 Mot utvikling av en integrert flercampus- modell Ifølge Ewers (2000, sitert av Winchester og Sterk 2006) bør valg av en flercampus- modell være basert på fem viktige mål: (a) programkvalitet, (b) studenttjenester, (c) effektivitet, (d) kostnader og (e) svekke byråkratiske siloer 1. På bakgrunn av en analyse av tilsynsrapporter (mellom ) fra 21 australske universiteter som hadde mer enn ett studiested, identifiserte Winchester og Sterk (2006) fire ulike modeller (figur 2) og en rekke tilknyttede utfordringer for forvaltningen av disse universitetene. Når det gjelder utviklingen av FCs modeller, peker to kritiske dimensjoner seg ut som svært relevante. Den første er knyttet til styringen av systemet som helhet, inkludert graden av autonomi som benyttes ved de enkelte studiestedene. Dette illustreres best gjennom to dikotomier, nemlig; sentralisering vs. desentralisering. Jo mer sentralisert systemet er dess sterkere grad av integrasjon mellom de ulike studiestedene. Jo mer desentralisert systemet er jo mer frihet eller autonomi er det gitt til de ulike studiestedene for å kunne definere sin profil. Som antydet tidligere, er den "ideelle" situasjon å fin- 1 Reducing barriers or deconstructing silos is a challenge for all universities, but for multicampus universities it is probably a greater challenge. Barriers inherent in academic environments due to the long history of organisation by discipline also result from physical distance (sometimes within a single campus) or structures or practices that create a real or perceived sense of isolation. They can arise from different institutional origins of a merged university and funding models. How well university management systems deal with them influences success in achieving corporate goals. (Winchester & Sterk 2007, s.1). 10

91 Agderforskning ne en balanse mellom systemintegrasjon og lokal respons. Den andre kritiske dimensjonen omtalt i litteraturen vedrører omfanget og arten av aktiviteter på tvers av de forskjellige elementene som utgjør systemet. Dikotomien her kan sies å være mellom generell og spesialisert. Generelle systemer streber mot homogenitet eller overlapping, mens spesialiserte systemer har en tendens til å fokusere på heterogenitet eller komplementaritet. På grunnlag av disse fire dimensjonene, og basert på tidligere arbeid fra Winchester og Sterk (2006), har vi utviklet en ny typologi for flercampus- systemer (figur 2). Figur 2: Typologi av Flercampus- systemer Sentralisert (koordinering) Galaxy Birth of a New Star Generell (overlapping) Spesialisert (komplementaritet) Planets in Alignment Lone Star Desentralisert (autonomi) Galaxy Denne modellen er preget av at alle, eller lignende studieprogrammer, blir undervist på tvers av alle studiestedene. Dette koordineres under et felles, overordnet regulativt rammeverk. Når det gjelder fordeler har denne modellen, som er basert på "stordriftsfordeler", lave koordineringskostnader som følge av: a) den lokale innføringen av felles interne rutiner og programtilbud; 11

92 Agderforskning og b) sparing av tid/penger brukt på reiser (for både ansatte og studenter) fra et studiested til et annet. 2 På den andre siden, kan den betydelige spredningen av aktiviteter og ansatte (akademikere) bety at elevene ikke nødvendigvis får tilgang til de beste lærerne og det beste læringsmiljøet, og at det kan bli en mangel på en felles akademisk kultur (på enhetsnivå) blant de ansatte grunnet mangel på daglig ansikt- til- ansikt- kontakt. I tillegg ansees ikke denne modellen som særlig tilpasningsdyktig til lokale behov (studenter, omkringliggende samfunn, osv.) og omstendigheter (f.eks. lokal industri, demografiske mønstre) behov på grunn av sin betydelige grad av sentralisering ("1 size fits all"). En utfordring med denne modellen er at mindre, ofte avsidesliggende studiesteder stadig blir marginaliserte, til dels glemt og noen ganger også utnyttet (Winchester og Sterk 2006, s.5). Et eksempel på dette er studiestedet Ourimbah ved Newcastle Universitet i Australia, hvor det i 2003 ble rapportert at ikke alle universitetets områder nyter den samme aktelse som hovedstudiestedet (ibid.). Planets in Alignment Denne modellen er karakterisert ved at alle store emner på tvers av alle studiefelt tilbys på tvers av alle studiesteder, i tillegg til et begrenset antall spesialiserte emner ved bestemte steder. Med andre ord er denne desentraliserte modellen basert på en generell mal eller et felles rammeverk som tillater små variasjoner ifølge kontekstuelle eller lokale omstendigheter, og hvor studiested-baserte akademiske administratorer er gitt frihet til å gjøre visse beslutninger i henhold til lokal dynamikk. Den store fordelen her ligger i ytelser relatert til «stordriftsfordeler» (f.eks. lave koordineringskostnader) samt fleksibilitet i forhold til lokale arrangementer og krav. Ulempene ligner på de som ble identifisert i den første modellen, f.eks. fragmentering av arbeidsog læringsmiljø, duplisering av programmer, kostnader forbundet med pendling, osv. Denne modellen krever et tilstrekkelig og omfattende strategisk rammeverk for å fungere effektivt, i tillegg til synlig lederskap (f.eks. med senior akademiske administratorer spredt utover de ulike studiestedene). I en studie fra 2003, ved Universitet i Queensland i Australia, ble det funnet at universitetets ledelse ga klare strategiske retningslinjer, og at sammenhengende interne mekanismer for å realisere disse var på plass (Winchester og Sterk 2006, s.4; se også eksempelet om Universitet i South Australia i seksjon 4). Et annet eksempel på den overordnede modellen er Universitet i California (USA), 2 En studie fra Australia, ved Queensland Universitet, har funnet at ansatte og studenter brukte 4.7 og 6.5 timer per uke, henholdsvis, for å pendle mellom to studiesteder (Kavanagh & Taysom 1999). 12

93 Agderforskning som per i dag har rundt studenter og ansatte 3. Universitetet har et felles styringsapparat («shared governance») som involverer tre nøkkelaktører; styret (Board of Regents), president eller rektor for enheten/universitetet, og de enkelte fakultetene. Universitetet tilbyr hovedfagsprogrammer ved alle de 10 studiestedene, mens profesjonsprogrammer som helse og jus bare tilbys ved noen bestemte studiesteder. Birth of a New Star Hovedtrekk ved denne modellen er at alle kurs i et bestemt studie eller som er tilknyttet en bestemt enhet (fakult/institutt) tilbys på tvers av et begrenset antall utvalgte studiesteder. Dette betyr at hvert studiested har en bestemt disiplin eller fagprofil. I tillegg innebærer dette en sentral koordinering av det felles regulative rammeverket, som er vedtatt på tvers av alle studiesteder, i lys av systemets/universitetets strategiske mål og samlede institusjonelle profil. Det finnes en rekke fordeler forbundet med denne modellen. Først, som følge av sentralisering av aktiviteter i et begrenset antall av geografiske områder, er denne modellen karakterisert ved en identifiserbar (distinkt) studentidentitet/læringsmiljø og akademisk kultur. Dernest har geografisk nærhet et potensial for stordriftsfordeler som følge av lave kostnader for å koordinere aktiviteter, inkludert tid/penger brukt på å reise mellom studiestedene. Det er imidlertid også noen ulemper. Studenter som er interessert i visse typer fag kan bli tvunget til å flytte eller pådra seg betydelige reisekostnader siden enkelte kurs kun er tilgjengelig på utvalgte steder. Det samme kan sies når det gjelder ansatte (må flytte eller pendle), spesielt når den nye modellen er et resultat av en fusjon mellom tidligere eksisterende institusjoner. Til slutt er det ikke uventet at, som et resultat av sin distinkte profil, lojalitet og identitet blant ansatte og studenter, først og fremst, er knyttet til et spesifikt studiested i stedet for universitetet som helhet. Et eksempel på denne modellen er studiestedet Gold Coast ved Griffith Universitet i Australia. En revisjonsrapport fra 2000 understreket at studiestedet var i ferd med å bli et universitet i seg selv, ikke minst på grunn av de utmerkede relasjonene som ble etablert mellom ansatte og det lokale samfunnet (Winchester og Sterk 2006, s.5-6)

94 Agderforskning Lone Star Denne modellen kombinerer desentralisering (studiestedets autonomi) med spesialisering eller komplementære studieprogrammer og tjenester som tilbys til studenter. Den grunnleggende forutsetningen for modellen er at bestemte akademiske programmer tilbys kun på bestemte steder, og det administrative ansvaret er delegert på lokalt nivå. Med andre ord blir hvert studiested preget av en unik blanding av akademiske programmer, og er dermed særegen i sin egen rett. Denne svært desentraliserte modellen har fordelen av å være følsom for lokale arrangementer og krav (være eksperimentell og nyskapende), og vil også dra fordel av samdriftsfordeler forbundet med større spesialisering. På den andre siden er det en fare for at hvert studiested kan danne subkulturer i en bestemt retning som ikke nødvendigvis er i harmoni med universitetet eller systemet som helhet. En studie fra 2004 ved La Trobe Universitet i Australia understreket at: «the extent of devolution within the organization [universitet som enhet] generates risks of inconsistent interpretation and implementation of policy» ved studiestedene (Winchester og Sterk 2006, s.2). Et annet eksempel finner vi ved studiestedet George ved Nelson Mandela Metropolitan Universitetet i Sør Afrika. Universitetsstyret har i nyere tid bestemte seg for å forandre den interne styringsmekanismen (som er basert på en selvstendig ledelse på studiestedsnivå) for å forbedre integrasjon og koordinering av lokale aktiviteter. Dette på grunn av dynamikken på tvers av fakulteter ved universitetet som enhet. 4 3 Anvendelse av modellene på UiA-HiT Etter å ha presentert disse elementene, på grunnlag av den eksisterende litteraturen på emnet, beveger vi oss inn i å utforske gjennomførbarheten av hver av de fire modellene presentert ovenfor, i sammenheng med en mulig fremtidig fusjon mellom UiA og HiT. Dette med tanke på de historiske egenskapene, kjernekompetanser og unike (fag/student) profiler hos begge organisasjoner. Tatt i betraktning kompleksiteten involvert her, og det begrensede omfanget av denne rapporten, vil vi her bare ta for oss problemer knyttet til undervisningsprofil og faglig forvaltning. 4 This is to ensure that NMMU is optimally positioned throughout the region to realise our growth objectives as set out in our strategic plan - Vision 2020 (NMMU) 14

95 Agderforskning 3.1 Historisk bakgrunn og geografisk dekning Høgskolen i Agder (HiA) og Høgskolen i Telemark (HiT) ble begge etablert i 1994, som et resultat av en fusjonsprosess som involverte regionale høyskoler i hele landet (Kyvik 2002). Dette er grunnlaget for etableringen av dagens binære system (universiteter og høgskoler) av høyere utdanning i Norge. På Telemarks side betyr dette at Telemark distriktshøgskole i Bø, Telemark lærerhøgskole på Notodden/Rauland, Telemark sykepleierhøgskole i Skien og Telemark ingeniørhøgskole i Porsgrunn ble én institusjon. Den nye institusjonen (HiT) ble delt i seks avdelinger. Både i Bø og Notodden var det to avdelinger på hvert sted. I 1997 ble de to avdelingene i Bø slått sammen og i 2000 skjedde det samme på Notodden. HiT har i dag fire avdelinger (se tabell nedenfor). På Sørlandet, Agder distriktshøgskole i Kristiansand, Kristiansand lærerhøgskole, Agder musikkonservatorium i Kristiansand, Kristiansand sykepleierhøgskole, Agder ingeniør- og distriktshøgskole i Grimstad/Arendal, og Arendal sykepleierhøgskole ble én institusjon (HiA). Som resultat, fikk HiA totalt åtte avdelinger, med lærerutdanningene organisert på tvers av avdelingene. Universitet i Agder (UiA) ble etablert som universitet 1. september 2007, og har i dag fem fakulteter, og er samlet på to studiesteder i henholdsvis Kristiansand (Vest Agder) og Grimstad (Aust Agder). Table A: Fakulteter og studiesteder (HIT og UiA) 5 Kilde: HiA-UiA (2011, s.2) 6 HiT har i dag cirka 6,500 studenter fordelt på de fire studiestedene i tillegg til Drammen hvor det tilbys førskolelærerutdanning (totalt 4 fakulteter og 12 institutter). Et av fakultetene (estetiske fag, folkekultur og lærerutdanning) 5 Ved HiT, avdelinger har blitt fakulteter siden høsten

96 Agderforskning har en stor og fast virksomhet ved tre av studiestedene, og har samtidig et institutt på et annet studiested enn avdelingens hovedlokale. Studiestedet i Porsgrunn har virksomhet knyttet til alle de fire avdelingene. Lærerutdanningen er matrise-organisert både ved HiT og UiA. UiA, som er organisert rundt 5 fakulteter og 18 institutter, har cirka 10,000 studenter fordelt på to studiesteder. For alle fakultetene ved UiA går inndelingen på tvers av de to studiestedene. Med unntak av fakultet for helse- og idrettsvitenskap er imidlertid instituttene i det vesentlige organisert bare ved ett studiested. De fleste utdanningene ligger innenfor rammen av ett fakultet. Dette fravikes imidlertid særlig når det gjelder lærerutdanningene som går på tvers av fakultetene og koordineres av en egen avdeling (UiA-HiT 2011, s. 34). HiT og UiA er ulike både i omfang og i organisering av den faglige virksomheten, og dette betyr blant annet at de forskjellige fagområdene er fordelt ulikt mellom avdelinger og fakulteter ved hhv. HiT og UiA. Den største forskjellen knytter seg til lærerutdanningene (ibid.) Figuren nedenfor viser at, i 2010, var det største studiestedet ved HiT Porsgrunn med cirka 38 prosent av alle studentene, etterfulgt av Bø med 27 prosent. Flertallet (86 prosent) av studentene var plassert på tre av de fem studiestedene, med om lag 5 prosent av studentene basert på de minste stedene (Drammen og Rauland). Ved UiA var 68 prosent av studentene lokalisert ved hovedstudiestedet i Kristiansand. Table B: Registrert studenter ved studiesteder (høst 2010) 7 Kilde: UiA-HiT (2011, s.34) 7 Her vises det data fra 2010 som er noe utdatert, men dette er bare for å illustrere den relative størrelsen av de enkelte studiestedene og den geografiske konsentrasjonen av studenter. 16

97 Agderforskning 3.2 Faglig virksomhet og studiestedets faglig profil Studieporteføljen til UiA og HiT er bred og mangfoldig. De bærer delvis preg av de store profesjonsutdanningene, og delvis de disiplinorienterte studiene fra de tidligere distriktshøyskolene. Det finnes en del overlapping. Begge institusjonene tilbyr utdanninger innen følgende fagområder: lærerutdanning og pedagogikk; helse- og sosialfag; idretts-, kroppsøvings- og friluftslivsfag; kultur- og humanistiske fag; kunst, design og tradisjonskunst; teknologi og IKT; naturvitenskap og realfag samt samfunnsvitenskap og økonomi (UiA-HiT 2011, s.35). I tillegg til profesjonsutdanningene og andre yrkesrettede utdanninger (særlig økonomiske og administrative fag), særpreges HiTs studieportefølje av fagområdene for de tre godkjente doktorgradsutdanningene (kultur, teknologi og økologi). I tillegg nevnes forfatterstudiet i Bø og tradisjonskunststudiene på Rauland, som er nokså enestående i nasjonal sammenheng. UiA har også store profesjonsutdanninger og andre yrkesrettede utdanninger, særlig økonomiske-administrative fag og ledelsesfag. På det høyeste nivå har UiA 11 doktorgradsutdanninger innenfor samtlige fakulteters fagområder. Universitetet har også studietilbud som er relativt unike i Norge, nemlig fagene matematikkdidaktikk, mekatronikk og rytmisk musikk. Til sammenligning har UiA en langt større portefølje innen samfunnsvitenskapelige fag og innen de klassiske realfagene enn HiT. I en detaljert analyse gjennomført av Agderforskning (mars 2013) av utdanningsprogrammene som tilbys på tvers av de fem studiestedene ved HiT avsløres følgende aspekter: To av de mindre studiestedene, Rauland og Drammen, er svært spesialisert siden de tilbyr programmer i kun ett fagområde hver, nemlig: pedagogikk (sistnevnte) og folkemusikk og tradisjonskunst (førstnevnte). Dette betyr at disse to studiestedene har klare og eksklusive fag- og studentprofiler. De resterende studiestedene tilbyr en rekke programmer over 3-4 forskjellige fag; Bø og Porsgrunn tilbyr 4 og Notodden totalt 3 (se tabell C, ned); Disiplin eller programoverlapping skjer kun i tre konkrete saker: (a) i pedagogiske fag, mellom Porsgrunn, Notodden og Drammen; (b) innen informatikk, økonomi og administrasjonsfag mellom Bø og Porsgrunn; og (c) innen idrett, kroppsøving og friluftslivsfag mellom Bø og Notodden; Som et resultat av den unike kombinasjonen av fagområder, har hvert studiested en unik fag- og studentprofil, til tross for noen små overlappinger (enkelte kurs/ programmer) her og der. 17

98 Agderforskning Table C: HiT - Studiesteder fagprofil 8 Fag Bø Porsgrunn Notodden Rauland Drammen Lærer og barnehagelærer Ingeniør og teknologi Kunstfag og design Folkemusikk og tradisjonskunst Informatikk, økonomi og administrasjon Kultur, språk og historie Idrett, kroppsøving og friluftsliv Natur og miljø Helse- og sosialfag X X X X X X X X X X X X X Total fag Dagens situasjon for UiA (bachelor og master nivå programmer) viser følgende: 8 Data ble lastet fra HiTs web-side den 15 mars 2013, og innebærer alle programmer og kurser (f.eks. årsstudium). 18

99 Agderforskning Programmer relatert til de 13 forskjellige fagområdene tilbys i Kristiansand, som fungerer som hovedstudiestedet for UiA, med 68 prosent av alle registrerte studenter høsten Totalt finnes det 56 bachelorprogrammer og 29 masterprogrammer på dette studiestedet; I Kristiansand er de mest representerte fagområdene: samfunnsfag (9 bachelor, 7 master, 1 kombinert 5 år); humaniora (8 bachelor og 5 master); lærerutdanning (6 bachelor, 1 master, 2 kombinert 5 år); helse og sosial (6 bachelor og 4 master), kunstfag (6 bachelor og 3 master), realfag (5 bachelor og 3 master), og media og kommunikasjon (5 bachelor og 1 master). De minst representerte fagområdene er: juridiske fag (1 bachelor; IKT/informasjonssystemer (1 bachelor og 1 master); idrettsfag (1 bachelor og 2 master); ingeniør og teknologi (2 bachelor); og musikk og språk med 3 bachelor og 2 master hver; I Grimstad tilbys programmer innom 6 fagområder. Totalt finnes det 17 bachelorprogrammer og 13 masterprogrammer på dette studiestedet. Dette betyr at Kristiansand er cirka tre ganger større enn Grimstad når det gjelder 3-årige bachelorprogrammer og omtrent dobbelt så stor når det gjelder 2- årig masterprogrammer; De mest representerte fagprogrammene i Grimstad er: ingeniør og teknologi- relaterte fag (10 bachelor, 7 master) med cirka en tredjedel av alle programmene ved studiestedet, helse og sosial (2 bachelor og 4 master), og økonomi og administrasjon (2 bachelor og 2 master). De minst representerte fagprogrammene er: multimedieteknologi og design (1 bachelor) og lærerutdanning (2 bachelor). På dette studiestedet finnes det ingen formelle (bachelor/master) programmer på følgende (6) områder: humaniora; idretts fag; kunst fag; real fag, språk, og juridiske fag; Totalt finnes det 5 programmer (de fleste på bachelornivå) som tilbys ved begge studiestedene (overlapping), i følgende fagområder: helse (sykepleie og spesialsykepleier); lærerutdanning (barnehage- og førskolelære); og samfunnsfag (økonomi og administrasjon). Per i dag tilbys det totalt 115 programmer på bachelor- og masternivåer ved UiA. Av disse, finnes 85 i Kristiansand (56 bachelor, 26 master og 3 kombinert 5 år master) og 30 i Grimstad (17 bachelor, 11 master og 2 kombinert 5 år master). Slik tilfellet er for HiT, har hvert studiested ved UiA en relativ unik fag- og studentprofil. 19

100 Agderforskning Table D: UiA - Studiesteder fagprofil 9 Fag området Kristiansand Grimstad Humaniora X IKT X X Helse og sosial X X Idrettsfag X Ingeniør og teknologi X X Kunstfag X Lærerutdanning X X Media og kommunikasjon Musikk Realfag X X X X Samfunnsfag X X Språk Juridisk fag X X Total fag Studiesteder og universiteters fagprofiler i lys av teori Basert på datamaterialet presentert ovenfor, og på bakgrunn av typologien vist i figur 3, kan vi midlertidig konkludere med følgende. HiT er basert på 9 Analysen er bare basert på bachelor og master programmer som tilbys ved studiesteder, og gjelder ikke andre typer studier (f.eks. årsstudium). Data er lastet fra UiAs web-side den 15. Mars

101 Agderforskning et FCs karakterisert av tre ganske store og dominerende studiesteder (Bø, Porsgrunn og Notodden) som til sammen har 86 prosent av alle studentene (høst 2010). De minste studiestedene (Rauland og Drammen) har en særlig spesialisert fagprofil, og tilbyr programmer kun innen ett fagområde hver. I Raulands 10 tilfelle tilbys ikke programmer eller studiekurs innen folkemusikk og tradisjonskunst andre steder, samtidig som programmene innen lærer og barnehagelærer tilbys ved tre studiesteder; Drammen, Porsgrunn og Notodden. I praksis betyr dette at innen HiT finnes det to studiesteder (Rauland og Drammen) som på grunn av deres (små) størrelse og geografiske plassering viser potensiale for å bli marginalisert eller glemt i systemet. Med andre ord, disse studiestedene deler egenskaper relatert til Galaxy og Lone Star modellen som ble presentert tidligere. Dette er i seg selv ikke nødvendigvis et problem som sådan, og må analyseres på bakgrunn av historiske og kontekstuelle aspekter. Når det gjelder Drammen, er det viktig å påpeke at HiTs virksomhet er å betrakte som desentralisert utdanning, og er igangsatt på oppdrag fra offentlige myndigheter fordi Høgskolen i Buskerud (HiBu) selv ikke hadde førskolelærerutdanning i byen. Som et resultat av den vedtatte fusjonen (vinter 2012) mellom HiBu og Høgskolen i Vestfold, effektiv fra nyttår 2014, har det blitt avtalt at HiTs virksomhet i Drammen skal avsluttes. På lignende måte, ble HiTs virksomhet i Rauland i sin tid etablert bl.a. fordi dette er et kjerneområde for levende norsk tradisjonskunst. Som for de resterende (større) studiestedene ved HiT, viser de egenskaper knyttet til planets in alignment modellen presentert ovenfor. Denne er basert på et felles strategisk rammeverk som tillater både samarbeid og til en viss grad programoverlapping, og som samtidig gir frihet til de forskjellige studiestedene til å utvikle sin egen profil basert på unik kombinasjon av fagområder og programmer. Hva kan man si om HiT som enhet? Blant annet viser den strategiske planen (fram til 2014), at «HiT skal vere regionalt forankra, ha godt nasjonalt omdømme og vere internasjonalt orientert» (HiT 2010, s.2). 11 Nåværende studiestedsstruktur, inkludert aktiviteter ved Drammen studiested, fastsettes fram til Videre, når det gjelder infrastruktur og støttetjenester, påpeker planen at «HiT skal utvide bygningsmasse og annan infrastruktur i Porsgrunn i tråd med prognosar for utviklinga i talet på studentar og tilsette.» (ibid., s. 9) 10 «Institutt for folkekultur har spesialisert seg på utdanning i folkemusikk og tradisjonsbasert design og handverk innan tre, metall og tekstil (folkekunst). Alle studia våre har ein utøvande profil.» (HiT)

102 Agderforskning Vi vet ikke hvor mye og hvilken type autonomi (se figur 1) studiestedene ved HiT egentlig har eller hva slags styringsmodell som er blitt brukt de siste årene. 12 I denne konteksten, er det også viktig å ta hensyn til den autonomien som er blitt gitt til fakultetene. Basert på hva vi egentlig vet om HiT, spesielt når det gjelder studiestedenes fagprofil, kan vi si at HiT har egenskaper av en institusjon som har strategisk fokus på å balansere spesialisering eller komplementaritet og generelle tilbud (overlapping) på noen hovedfagsområder. Dette med spesielt fokus på utdanning/pedagogikkfag, som finnes ved tre av de fem studiestedene. Samtidig er det klart at, som organisasjon, prøver HiT å kombinere sentralisering (koordinering av felles fagtilbud på tvers av studiestedene) med desentralisering eller utvikling av studiesteders egen fag- og studentprofil. Med andre ord, som enhet, vil vi kunne plassere HiT mellom Planets in Alignment og Lone Star i vår typologi. Når det kommer til UiA, viser dataene at de to studiestedene har sin egen profil. Som hovedstudiested tilbyr Kristiansand programmer på tvers av alle fagområdene, inkludert ingeniør/teknologi-relatert fag (2 programmer på bachelor nivå). Denne breddemodellen finnes på de fleste («gamle» eller klassiske) norske universiteter, som for det meste er organisert rundt et studiested eller innenfor et gitt byområde (Oslo, Bergen, m.m.). Med sine 85 programmer på bachelor- og masternivåer, kombinerer studiestedet Kristiansand bredde (flere fagområder) og dybde (spesialisering innen hvert fag). For studiestedet Grimstad, viser dataene konsentrasjon av programmer i noen få fagområder (teknologi, helse og sosial, og økonomi og administrasjon), med spesielt fokus på ingeniør/teknologi- relatert fag som står for halv parten (17 av 30) av alle programmene som tilbys lokalt. Kun 5 av 115 programmer tilbys ved begge steder (overlapping), rundt tre strategiske fagområder: sykepleie utdanning (2); lærerutdanning (2); og økonomi og administrasjon (1). I praksis betyr dette at UiA, som enhet, har egenskaper som ligner på Planets in Alignment modellen dom ble presentert tidligere, hvor ansatte er tilknyttet til de forskjellige fakultetene spredt over forskjellige steder med litt overlapping her og der. Det finnes også en felles koordinering av administrative og akademiske aktiviteter. Samtidig, og på grunn av sin sterke teknologiske profil, veksten i antall studenter og regional relevans (f.eks. samarbeid med lokalt industri), ligner studiestedet Grimstad på Birth of a New Star 12 Med tanke på det begrensede omfanget av denne rapporten og den korte tidslinjen, var det ikke mulig å samle tilstrekkelig informasjon om HiTs interne prosesser relatert til sentralt og lokalt styrings og ledelses system. 22

103 Agderforskning modellen. Med andre ord, tilsvarende hva som var tilfellet ved HiT, kan UiA s strategi beskrives som en blanding av sentraliserte akademiske og administrative aktiviteter/programmer og studiested autonomi (eget studentog akademisk/fag profil). 3.4 Veien videre: Møt en fusjonert institusjon En eventuell fusjon mellom UiA og HiT, i dagens diskusjon, betyr i praksis at det nye samlede universitetet som blir basert på et FCs arver 6 studiesteder (alle de nevnte ovenfor, minus Drammen) spredt over tre fylker. Det er opp til de interne aktørene (som er involvert i å vurdere fusjon og utvikling av interne strukturer og systemer) å finne ut hvilken modell(er) som passer best student/fag/regionale profiler og akademiske ambisjoner. Basert på erfaring fra andre land og de eksisterende teoretiske perspektivene om organisasjonsutvikling og forvaltningsapparatet ved høyere utdanningsinstitusjoner, kan vi si at de modellene som til slutt blir valgt må ta hensyn til behovet for systematisering og koordinering på sentralt nivå. Samtidig trenger de ulike studiestedene en bestemt grad av autonomi for å møte de behov og forventninger lokale/regionale studentgrupper og samfunnet for øvrig har. I den kontekst er det først og fremst viktig at en tydelig og omfattende strategisk plattform defineres på en klar måte. Den må inneholde oppdrag og visjon for universitetet som enhet og de forskjellige rollene de enkelte studiestedene har. Når det gjelder autonomi og basert på litteraturen, anbefales det at sentralt- eller systemets- nivå er ansvarlige for å definere de substansielle elementer (hva og hvorfor) mens de enkelte studiestedene er aktive i å definere hvordan lokale aktiviteter utvikles og administreres i praksis. Det er også viktig at de sentrale myndighetene har oversikt over eventuelle fag- og program- overlappinger mellom studiestedene, og kontrollerer for potensielle konflikter relatert til konkurranse mellom interne og eksterne resurser (studenter, midler, geografisk ekspansjon, nye programmer, osv.). Til slutt, når det gjelder vedtakelse av egenskaper fra de forskjellige modeller beskrevet i litteraturen, kan det være lurt å utvikle en tilnærming basert på en kombinasjon av nøkkelelementer som kommer fra (positive) egenskaper relatert til Planets in Alignment (fokus på koordinering) og Birth of a New Star (fokus på autonomi og eksperimentering) modellene. Typologien som ble presentert tidligere (figur 2), basert på styring (sentralisering vs. desentralisering) og fagprofil/programmer (generell vs. spesialisert) kan brukes til å definere både profil av universitet som enhet og peke på sentrale elementer på lokalnivå ved de enkelte studiestedene. Til slutt, en eventuell fusjon mellom UiA og HiT har potensiale til å skape betydelig programoverlapping på tvers av de eksisterende studiestedene, spesielt rundt profesjons 23

104 Agderforskning studier/fag som lærerutdanning, teknologi, helse og sosial. Dette betyr at sentraladministrasjon og ledelse (systemnivå) må minimere risikoen for økt konkurranse (for studenter, ansatte og midler) og fragmentering mellom studiestedene, spesielt hvis de er plassert langt fra hverandre, og hvor en felles akademisk kultur (felles mål og ambisjoner) er vanskelig å skape over tid. 24

105 Agderforskning 4 Eksempler på flercampus- styringsmodeller I denne delen av rapporten beskriver vi andre konkrete eksempler på hvordan balanse mellom sentrale og lokale forvaltningsorganer innen FCs skjer i praksis. Vi bruker eksempler fra tre engelskspråklige land; USA, Australia og Sør Afrika. 4.1 Enhetlig forvaltning Universitetet i Connecticut University of Connecticut (UoC),i USA ble grunnlagt i 1881, og er lokalisert i staten med samme navn som ligger nordøst i USA i New England- regionen, mellom statene Massachusetts i nord og New York i sør. UoC s aktiviteter (14 fakulteter/skoler) er basert på ett hoved-studiested (Storrs) og fem regionale studiesteder (Avery Point, Greater Hartford, Stamford, Torrington, Waterbury). I tillegg finnes det en separert enhet (Health Center), lokalisert i Farmington, med ansvar for helseutdanning. Cirka 30, 000 studenter var registrert høsten 2012, hvor av 74 prosent deltok på bachelornivå. 81 prosent av bachelorstudentene kom fra regionen/staten, og flertallet (79 prosent) deltok på undervisning ved hovedstudiestedet. Av de 9, 872 ansatte (heltid og deltid), var 55 prosent lokalisert ved den separerte enheten, Health Center. Styringsmodellen som ble adoptert er basert på enkelte forvaltningsorganer når det gjelder saker knyttet til fakulteter, studenter, ansatte og administrasjon. Alle utdannings- og støtteprogrammer er grunnlagt på felles akademiske standarder og forpliktelse til kvalitet når det gjelder studenttjenester. De fem regionale studiestedene operer under en klar og konsistent styringsmodell basert på ansvarlighet og autoritet, og må forholde seg til prinsippene beskrevet i universitetets oppdrag. Skoler, høyskoler, divisjoner og avdelinger er funksjonelt ansvarlig for programmer og tjenester ved hele universitetet. Programmer og tjenester gjennomføres og administreres lokalt. Lærere og ansatte er "medborgere" i universitetet samt ved det lokale studiestedet. God medborgerskap kreves av alle på begge nivåer. Denne virkeligheten betyr at samarbeid og beslutningstaking må eksistere mellom skoler, høyskoler, divisjoner eller avdelinger og de regionale studiestedene. Kansleren har ansvar for alle akademiske programmer og universitetets daglige virksomhet, og står dermed som den eneste autoritet for de regionale studiestedene. Fakulteter ved UoC, inkludert de som er lokalisert ved regionale studiesteder styres etter følgende prinsipper: 25

106 Agderforskning Det finnes ett sett av skoler, høgskoler og institutter ved universitetet. Vitenskapelige ansatte på alle studiesteder er fullverdige medlemmer av skolen/høyskole/avdeling; Avdelingsleder og dekaner administrerer, med innspill fra studiestedsadministrator, alle aspekter av fakultetets styring inkludert ansettelse av lærere, evaluering, forfremmelse, ansiennitet og kvalifikasjoner. Dette innspillet følger en årlig prosess med felles målsetting og evaluering av instituttet og studiested; Fakultetsmedlemmer er tildelt et primært studiested og er fast ansatt ved universitetet. Hvis det primære studiested opphører å eksistere eller et fast program avsluttes ville fakultetets medlemmer bli tildelt et annet studiested som har dette programmet; Ansvaret for akademiske programmer, inkludert permanent bemanning, læreplan utvikling og faglig rådgivning på alle studiesteder, ligger hos skoler, høyskoler og divisjoner. Dekanene mottar spesifikke, ikkeombyttelige bevilgninger til faste vitenskapelige stillinger tilknyttet til regionale studiested programmer som er sentralt finansiert; Midlertidig ansatte eller medhjelper for bachelor programmer er budsjettert til de regionale studiesteder og utnevnt av studiesteds administrator med godkjenning av instituttleder; Skoler, høyskoler og divisjoner må forplikte seg til nivåer av service på regionale studiesteder som bestemmes av deres bevilgning over statsbudsjettet fra kansler. Myndighet for lokale aktiviteter og tidsplaner må ligge hos administrasjon ved de regionale studiesteder. Dette ansvaret kan ikke utøves ensidig eller i et vakuum av avdeling eller studiested. Nye systemer for ansvar og ansvarlighet må utvikles. Disse må omfatte felles målsetting og gjensidig avtale om undervisnings belastninger og andre avgifter, undervisnings arenaer, planer og kontortid; Formelle programmer kan bare bli tilbudt på spesielt utpekte studiesteder. Fakultetet og rådgivere, godkjent av dekan, er ansvarlige for studieprogrammene og kan råde over hovedfag og studieplaner; Fra tid til annen kan akademisk ansatte bli bedt om å yte tjenester på et annet studiested til fordel for elevene og for å sikre levering av de faglige programmene i sitt fag. Styringen av universitetsmedarbeidere følger de samme prinsippene som angitt for akademikere. Avdelinger som gir støttetjenester ved de regionale studiestedene bør ha en person som er ansvarlig for levering av disse lokale tjenestene som rapporterer direkte til leder av denne avdelingen, selv om personalet ikke er tilstede. Denne personen er ansvarlig for koordinering av 26

107 Agderforskning tjenester på alle regionale studiesteder og har tilsynsansvar for ansatte ved de regionale studiestedene som leverer disse tjenestene. Støttetjenester som inngår i denne kategorien er; biblioteket, sikkerhet, databehandling, studenttjenester, regnskapsfører, opptakskontor, og generelle studierådgivere. Med innspill fra studiesteds administrator, administrerer avdelingene alle aspekter av personalets administrasjon, inkludert ansettelse, evaluering og forfremmelse. Dette innspillet følger en årlig prosess basert på felles målsetting og evaluering av både institutt og studiested. Slik det er med de vitenskapelige ansatte er også administrative medarbeidere knyttet til et primært studiested. Ansvaret for støttetjenester, inkludert permanent bemanning og programutvikling på alle studiesteder, ligger hos instituttene. Avdelingsdirektørene mottar spesifikke bevilgninger til å ansette faste stillinger på lokalt nivå som er finansiert sentralt. Midlertidig ansatte innen støttetjenester er budsjettert til det lokale studiestedet og utnevnt av administrator med godkjenning av instituttleder. Autoritet for lokale aktiviteter og tidsplaner ligger ved de lokale administrasjonene. Systemer på ansvar og ansvarlighet omfatter felles målsetting og gjensidig avtaler om funksjonelle avgifter, tidsplaner, ferier og kontortid. Hvert lokalt studiested har en sjefsadministrator, med tittelen assisterende kansler, som er ansvarlig for koordinering og integrering mellom alle lokale programmer. Funksjonene til stillingen inkluderer daglig drift av studiested som utnyttelse og forvaltning av anlegg, lede lokalt koordineringsutvalg som inkluderer representanter fra alle skoler, høyskoler og divisjoner, inkludert studiespesialisering og store serviceenheter, m.m. Assisterende kansler administrerer lokal infrastruktur, inkludert det sentrale drifts- og kapitalbudsjettet for studiestedene, så vel som det generelle støttepersonalet. Ansvar for budsjett av lokale arrangementer og aktiviteter vil ligge med assisterende kansler. Evaluering av assisterende kansler må inneholde formell deltakelse av representanter for valgkretsene. Assisterende kansler har også en hovedrolle i studiestedets oppsøkende virksomhet, inkludert programmer fra avdeling for videreutdanning, og er en pådriver for universitetet i regionen. Hovedansvaret for lokale programmer som ikke gir studie poeng ligger hos assistentkansleren, og utføres av en medarbeider tildelt av avdeling for videreutdanning. Denne medarbeideren vil rapportere primært til det lokale studiestedet. Formidlingsvirksomhet ved hvert studiested blir veiledet av en prosess med felles målsetting mellom studiested og avdeling for videreutdanning. 27

108 Agderforskning Universitet i Johannesburg Ved universitetet i Johannesburg (UJ) i Sør Afrika, vil fakulteter, institutter og avdelinger forvaltes i henhold til en enhetlig ledelsesmodell («unitary management model»). Dette innebærer at en bestemt funksjon eller aktivitet ovenfor et bestemt nivå forvaltes sentralt på tvers av alle studiesteder av de respektive instituttlederne, som vist i figuren nedenfor. For eksempel, instituttet for regnskap vil bli forvaltet på tvers av alle studiesteder der regnskapsprogrammer vil bli tilbudt av en instituttleder plassert på et bestemt studiested. Det samme kan gjelde for støttetjenester, der instituttleder har ansvar for å sikre levering av denne tjenesten på like nivåer ved alle studiesteder. Dette skiller seg tydelig fra, for eksempel, en modell der virksomheten ved institutt for regnskap styres av studiestedssjefen som rapporterer direkte til universitets rektor. Den sistnevnte modellen har sterke føderale egenskaper, mens den foretrukne modellen (som ble tilpasset ved UJ) har enhetlige egenskaper. Figur 3: UJ's matrise-basert ledelsesmodell Campus 1 Campus 2 Campus 3 Campus 4 Department of Accounting X Department of Physics X Human Resources Finances X X Library services X Campus management X Kilde: UJ En intern komité hos UJ gjennomført i 2004 en kritisk vurdering av den overnevnte modellen, og konkluderte med følgende; I følge komiteen viser situasjonen som har oppstått at ledere for aktiviteter og hovedfunksjoner alle ligger ved en eller to studiesteder, og at et bestemt studiested ikke har en ansvarlig funksjonell leder til stede. Denne situasjonen kan oppleves som et fravær av autoritet ved studiestedet og kan føre til misbruk eller ustabilitet. Videre bør prinsippet om likeverd og likestilling bli gjennomført for å sikre at ingen av studiestedene ved UJ er diskriminert av hensyn til de andre. Sammen med den strategiske plasseringen av akademiske avdelinger og støtteavdelinger på de ulike studiestedene, kan utnevnelsen av seniorer og kom- 28

109 Agderforskning petente studiestedsdirektører bidra til å sikre en tilnærmet likeverdig status blant studiestedene. Men, dette er ikke ensbetydende med å sentralisere alt forvaltningsansvar rundt en person, f.eks. studiestedsjefen. Modellen nedenfor tar hensyn til tilstedeværelse av en studiestedssjef eller tilsvarende arbeids tittel. Han/hun vill ha direkte forvaltningsmyndighet kun for alle studiesteders vedlikehold-relatert virksomhet (infrastruktur, logistikk, helse og sikkerhet, osv.), og fungerer som representant for foretaket i forhold til alle andre funksjoner som ikke er studiested-spesifikk og som styres sentralt (presentasjon av akademiske programmer, faglig forvaltning, forskning støtte, finans og personal administrasjon, osv.). For alle praktiske formål, vil studiestedssjef opptre som "øyne og ører" for institusjonell forvaltning rundt de sistnevnte funksjonene, og dermed opptjener indirekte autoritet gjennom en matrise ledelsesmodell. Denne modellen er foretrukket fordi den gir mulighet for en en-til-en rapporteringslinje med ansatte på studiesteder som rapporterer kun til b en direktør (som kan være plassert på et annet eller samme studiested) enn to (studiestedsjef pluss den sentrale leder for den aktuelle funksjonen). En nødvendig konsekvens av denne modellen er at alle sentrale administrative funksjoner (faglig eller støtterelatert) må sørge for forsvarlig drift av disse funksjonene på hvert studiested. Det bør påpekes at spørsmålet om å levere tjenester til disse studiestedene, på en sentralisert eller desentralisert måte, er en separat sak fra beslutninger relatert til styringsmodellen (enhetlig eller føderal) som gjelder for studiestedene. I følge denne modellen kan styret ved de ulike studiestedene ha følgende ansvarsområder: Vedlikehold av infrastruktur, sikkerhet, logistikk, funksjonalitet og estetikk i forhold til bygningsmassen; Overvåkning av aktivitetene til de ulike verneombudene ved studiestedene siden dette er nødvendig for å oppnå et velfungerende studiested eller for å fremme samarbeid internt. Verneombudet er nødvendig for å holde deres studiestedssjef informert om forhold som har vesentlig innflytelse på det enkelte studiested eller på tvers av studiestedene. Dette vil særlig gjelde lokale administrative- og støttefunksjoner; Overvåkning av tjenester og varsle avdelinger som er ansvarlige for å melde fra eller avdelingsledere dersom tjenestenivået er lavt og vil kunne ha en negativ effekt på driften lokalt; Overvåkning av tildeling av ansvar for ansattes helse og sikkerhet (må delegeres innen avdelinger), og i det lokale læringsmiljøet (studentrelatert). 29

110 Agderforskning I følge UJs sin ledelsesmodell, bør det nedsettes et styre ved alle studiesteder. Samtidig bør det gis nødvendig personell for å støtte styret i utførelsen av sine oppgaver. Organisatorisk, bør de være plassert i enheten som er ansvarlig for alt av operative spørsmål i forhold til studiestedet, der de skal rapportere på et hensiktsmessig høyt nivå. Riktige synergier mellom de enkelte aktiviteter eller tjenester på hvert av studiestedene, bør sikres ved å kreve at studiestedsjefen oppfyller en tydelig co-koordinerende rolle ved å overvåke disse tjenestene og ikke håndtere dem direkte. Koordinering av disse individuelle aktivitetene er avgjørende for et vellykket styresett ved alle studiesteder. For å sikre riktig koordinering er det nødvendig for studiestedssjefen å bli informert om alle forhold som har vesentlig innflytelse på ordnede studiested eller synergier innenfor studiestedet. Effektiviteten av modellen bør vurderes fra gang til gang og justeringer bør gjøres for å eliminere problemområder. Til slutt, skriver komiteen i sin rapport at modellen ovenfor må kommuniseres på en sensitiv og empatisk måte til medlemmene av studiestedene innenfor rammen av en troverdig og synlig forpliktelse. Universitetet i Central Queensland Universitet i Central Queensland (UCQ) i Australia bruker begrepet «integrert multi-campus universitet» (IMU) i form av ledelse, ansvar og rapportering for de daglige aktivitetene hos de regionale studiestedene. Universitets råd har etablert en Campus Rådgivende Komite ved hvert studiested for å gi råd og bistå i å fremme UCQ s gode navn i hvert lokalsamfunn; gi universitetet råd om forhold knyttet til utvikling av de lokale studiestedene; og gi råd til studiestedslederen om forhold knyttet til forsvarlig forvaltning. Universitetet har også etablert et «Intercampus- styre» som er sammensatt av visekanslers rådgivende komité. Styrets funksjon er å gi råd om og koordinere politikk for utvikling, drift og vedlikehold av de regionale studiestedene, og koordinere kommunikasjonen mellom disse studiestedene. I tråd med IMU konseptet, er UCQ fakultetene og divisjonene lokalisert ved alle studiesteder og opererer som individuelle driftsenheter, underlagt universitetets tverrgående interne retningslinjer, og strategiske plan. Driften av de lokale studiestedene, med hensyn til ikke-faglige spørsmål som f.eks datautstyr for kontorpersonell, vedlikehold av videokonferanseutstyr, begrunnelse, sikkerhet, osv., er det daglige ansvaret tillagt sjefen for studiestedet. Politiske saker knyttet til driften av studiestedet er bestemt av den enkelte avdeling. Driften av de lokale studiestedene, med hensyn til faglige spørsmål knyttet til undervisning og forskning, er det daglige ansvaret tillagt fakultets koordinatorer. Daglig undervisning og forsknings saker ved de regionale studiestedene er styrt av universitetets forvaltningsplan og forskningsdepartementets forvaltningsplan. 30

111 Agderforskning Hvert fakultet er ansvarlig for å utpeke en fakultetskoordinator ved hvert lokale studiested som tilbyr kurs. Faglige aspekter relatert til gjennomføring og kvalitet av undervisningen, f.eks. faglig innhold, metoder, veiledning, osv., på de regionale studiestedene er, i første omgang, ansvaret tillagt foreleser/veileder og relevant lokal fakultets koordinator. Løsning av generelle problemstillinger knyttet til undervisning er foretatt av fagets foreleser/veileder sammen med fakultets koordinator og fag/kurs koordinator som passer. I de tilfeller hvor de pedagogiske problemstillinger er knyttet til et bestemt emne, vil foreleser/veileder ta direkte kontakt med den generelle fag eller kurs koordinator. De forhold som ikke er i stand til å bli løst på fag/kurs koordinator nivået, er henvist til den aktuelle instituttleder og dekan ved fakultet. De tilfeller som blir referert til dekan når fakultetets koordinator ikke ble opprinnelig involvert (f.eks. fagspesifikke saker), må foreleser/veileder informere fakultetets koordinator at saken er blitt henvist til dekan. Fakultetets koordinator holder studiestedets sjef informert om spørsmålene knyttet til undervisning som blir sendt til instituttleder eller dekaner. Problemer relatert til administrative støttefunksjoner (f.eks. timeplansystemer, tilgang til teknologi), knyttet til undervisnings prosess er løst av fagets foreleser/veileder i samarbeid med studiesteds sjef og fakultets koordinator. Når disse problemer ikke kan løses på studiested nivå, vil studiestedsjef kunne gi dette videre til den aktuelle instituttleder eller dekan. Instituttledere eller dekaner samhandler deretter om de relevante deler av universitetet for å løse problemene. Ansatte ved regional studiesteder sammen med studiestedets rådgivende komité kan de identifisere muligheter for utvikling av nye programmer på lokalt nivå. For slike programmer ligger ansvaret på det fakultetet som tilbyr programmet. Ved hjelp av intern prosedyrene som er beskrevet i universitets politikk, blir programmene utviklet og gjennomført av det ansvarlige fakultetet. Ved studiestedene der avdelings ansatte er lokalisert, problemstillinger knyttet til den daglige driften av avdelingen på studiested er adressert til studiestedsleder. Hvis problemene ikke er i stand til å bli løst på lokal nivå er de henvist av avdelings representant til relevant avdelingsleder. På de studiestedene der avdelinger representanter ikke er plassert, er det studiestedets sjef som er daglig ansvarlig for divisjons tjenester. De saker som ikke kan løses av studiestedets sjef er henvist til den aktuelle avdelingssjef. Politiske spørsmål knyttet til avdelings virksomhet ved de regionale studiesteder blir referert (av studiestedet sjef eller avdelinger representant) direkte til avdelingssjef. 31

112 Agderforskning 4.2 Hybrid styringsmodell Nelson Mandela Metropolitan Universitetet I 2005 som en del av en bredere regjerings-ledende reform av høyere utdanning rettet mot etablering av «comprehensive» universiteter i Sør Afrika, ble Universitet i Port Elizabeth ved Eastern Cape-provinsen slått sammen med to andre regionale tilbydere, Port Elizabeth Technikon og Vista Universitet. Resultat ble det nye Nelson Mandela Metropolitan Universitetet (NMMU). I dag har NMMU cirka 25,000 studenter fordelt på seks ulike studiesteder, der ett av dem er lokalisert i den Sørlige Cape provinsen. I 2005 gjennomførte NMMU s senter for planlegging og institusjonell utvikling (CPID) en rekke spørreundersøkelser og fokusgruppeintervjuer blant interne (studenter og ansatte) og eksterne (industri, lokale myndigheter, rektorer, videregående studenter) aktører om geografisk fordeling av faglige aktiviteter (Nel 2006). Resultatene viser at blant interne aktører var de viktigste kriteriene for tildeling av aktiviteter: anlegg, kvalitet og tilgjengelighet av støttetjenester (bibliotek, økonomisk støtte, IKT-sentre, lærere, offiserer, osv.). Geografisk tilgang var viktigere for studentene enn de ansatte. Eksterne aktører rangerte NMMU s visjon, oppdrag og verdier som de viktigste faktorene for å definere plasseringen av aktiviteter, etterfulgt av samfunnets forventninger og tilgjengeligheten på støttetjenester. Funnene viste også at flertallet (70-90 prosent) av de ansatte og studentene ønsket å fortsette å arbeide og/eller studere på sin nåværende plassering, hovedsakelig på grunn av bosted og sikkerhet. Som en del av fusjonsprosessen, foretok CPID en enorm gjennomgang av eksisterende litteratur om fusjoner blant høyere utdanningsinstitusjoner, i tillegg til å vurdere («benchmarking») en rekke mulige løsninger basert på saker fra Australia, USA og Sør-Afrika (Nel 2006). De viktigste erfaringene fra disse tilfellene var: Utvikle en integrert flercampus- styringsmodell basert på en matrisestruktur som tydelig indikerer linjer av autoritet, rapportering og kommunikasjon; Sikre at planer som er utviklet av studiestedene er integrert i den overordnede strategiske rammen av institusjonen, og at kvalitets styringssystemer brytes ned på hvert enkelt studiestedsnivå; Tilpasset og effektiv koordinering av faglig planlegging på tvers av systemet for å beskytte mot en situasjon der ulike studiesteder, som tilbyr det samme programmet/ fag, vedtar ulike opptakskriterier, fagplaner, og vurderingskriterier til fordel for studentmobilitet og artikulasjon innen systemet; Kritisk vurdering av den økonomiske levedyktigheten ifht å fortsette å operere på tvers av et ganske stort antall studiesteder; 32

113 Agderforskning Sikre at retningslinjer for drift av satellittstudiestedene er godt definerte med spesifikk referanse til ansvarliggjøring for eierskap, evaluering, standarder og kvalitet på akademiske programmer, og støttetjenester som tilbys på disse studiestedene; Undersøke muligheter for anvendelse av informasjons -og kommunikasjonsteknologi (IKT) for å forbedre effektivitet, kostnadsbesparelser og produktivitet innenfor FCs ved å minimere behovet for reise mellom studiestedene; Etablere grenser blant studiesteder i form av klart definerte studiestedbaserte oppdrag for å sikre, ikke bare større kontroll og ansvarliggjøring av hver del, men også større autonomi av funksjon innenfor denne rammen; Finne en tilstrekkelig balanse mellom sentralisering og desentralisering. Etter samråd på ulike nivåer, besluttet de å gjennomføre en omfattende FCs styringsmodell basert på en kombinasjon av sentraliserte og desentraliserte funksjoner. Den vedtatte modellen er basert på et sentralt premiss, nemlig at; den interne fordelingen av aktiviteter til studiesteder utøves på en måte som optimalt bruker studiesteder og definerer et nisjeområde eller en bestemt rolle for hvert studiested innen sitt system. Ifølge planleggerne involvert, ble løsningen å bygge på NMMU s visjon, oppdrag og verdier, og å koble dem til stedet. Denne modellen bygger på følgende grunnleggende prinsipper: Definere en klar, unik nisje til hvert av studiestedene innenfor overordnede virkeområder for universitetets visjon, oppdrag og verdier; Understøtte at alle studiesteder er avgjørende for å oppnå institusjonens oppdrag, og må klart maksimere deres bidrag til folket i regionen. For å legge til rette for dette, må alle studiestedene rettferdig dele de ressursene institusjonen har, i henhold til en felles ressurs-allokerings politikk og handle i fellesskap, til fordel for universitetet som helhet; Etablere oppgave-grupper («task-forces») for å drive de nye visjonene for hver av de ytterliggående studiestedene; Sikre en hensiktsmessig fordeling av støttetjenester til hvert studiested gjennom en hensiktsmessig balanse mellom sentralisering og desentralisering; Etablere retningslinjer, prosesser, systemer og strukturer som gjør at det finnes en klar avgrensning av ansvar mellom universitetets systemet (sentralt) og de bærende studiesteder (lokalt), dvs. delegering av myndighet fra systemet til studiestedene der det er hensiktsmessig og ønskelig; 33

114 Agderforskning Konstituerende studiesteder må operere under en klar og konsekvent styring/ledelsesmodell som forbinder ansvar og myndighet, og må forholde seg til prinsippene til universitetets målsetning og de bestemte rollene på lokalt nivå. Når det gjelder strategisk planlegging ble tre sentrale utfordringer identifisert: a) justering av visjon, oppdrag og verdier med veldefinerte nisjer/profiler av de ulike studiestedene ("kultur av autonomi med ansvarlighet"); b) behovet for bindende lederskap (systemnivå og lokaltnivå) for å sikre suksess og vekst av ulike studiesteder; og c) overbevise ansatte og studenter at overgangen til et annet studiested er av felles interesse for å oppnå den institusjonelle visjonen, eksterne interessenters forventninger og offentlige målsettinger. NMMU s hybrid FCs styringsmodell gir også avsetning på to nivåer når det gjelder interne retningslinjer, systemer, prosesser og strukturer. Det første (primære) nivået består av bedriftens retningslinjer, systemer, prosesser og strukturer (f.eks Council, Senatet, Executive Management Committee). På dette nivået er bedriftens retningslinjer og universitetsbreddesystemer generert. Alle første-nivå retningslinjer, systemer og ledelses beslutninger gjelder for alle og må implementeres på alle studiesteder. Eventuelle unntak eller avvik på første nivå, retningslinjer eller utvikling av unike studiesteds retningslinjer, må være godkjent av første nivå strukturen (sentralt nivå) før de kan brukes lokalt. På det andre (sekundære) nivået er det foretatt bestemmelser for det enkelte studiesteds spesifikke strukturer, retningslinjer og systemer (f.eks Campus Management Committee, Campus Advisory Board, Campus Academic Board). NMMU s modell ble utformet for å sikre at visse kritiske systemiske funksjoner ikke er delegert til studiestedene, særlig i en post-fusjonsfase hvor det er et sterkt behov for konsolidering. Slike funksjoner omfatter strategisk planlegging, faglig programgodkjenning, kvalitetssikring, akademiske innleggelser, budsjettering og ressursfordeling, og eksterne relasjoner med staten. Men, dette betyr ikke at det ikke er en rekke studiestedsspesifikke funksjoner og aktiviteter som kan behandles mer effektivt på lokalt nivå. Den foreslåtte separasjon av funksjoner mellom de primære og sekundære plan i form av den overnevnte hybridtilnærmingen til FCs ledelse er skjematisk avbildet i tabellen nedenfor. 34

115 Agderforskning Table E: NMMU's hybrid modell i praksis Sentraliserte funksjoner Desentraliserte funksjoner (system-nivå) (studiested-nivå) 1. Universitet-bredde styring og ledelse 2. Budsjettering og økonomiforvaltning 3. Strategisk og institusjonell planlegging, inkl. mekanismer laget for å fange opp studiesteders behov og prioriteringer 4. Akademisk planlegging, inkl. vedlikehold og gjennomgang av programmer, faglig struktur, student opptak, godkjenning av nye programmer, osv. 5. System for kvalitetssikring 6. Pengeinnsamling 7. Eksterne relasjoner med regionale, nasjonale og internasjonale aktører 8. Studentsaker, inkl. økonomisk støtte og skolepenger 9. Relasjoner blant ansatte 10. Personaladministrasjon 11. Ansatte- og studentutvikling 12. Institusjonelle endringer og mangfold 13. Akademisk administrering, inkl. timeplan 14. Juridiske tjenester og administrasjon av eksterne kontrakter 15. Internasjonal utdanning 16. Administrasjon av forskning, teknologi og innovasjon for hele syste- 1. Studiested styring og ledelse 2. Forvaltning av lokale anlegg i samarbeid med direktør for tekniske tjenester 3. Forvaltning av lokale støttetjenester i samarbeid med de relevante direktørene 4. Eksterne relasjoner og samarbeid med regionale/lokale samfunn, forretninger, utdannings og statlige strukturer 5. Markedsføring av studiestedets akademiske programmer i samarbeid med Direktør for markedsføring og relasjoner med industri, og innenfor universitets regler og merkevare 6. Faglig ledelse og koordinering i forhold til akademiske programmer som tilbys på studiestedene i samarbeid med relevante dekaner 7. Oppnevning og tilsyn av ansatte som gir generell støtte (f.eks kontoradministratorer) og midlertidige ansatte i samarbeid med relevante dekaner og /eller direktører 8. Utvikling og opplæring av lokalt ansatte i samarbeid med relevante direktører 9. Lokale innkjøp innenfor gjeldende universitets brede finansielle styring. 35

116 Agderforskning met/universitet. 10. Faglig engasjement og samarbeid i forhold til studiestedets akademiske studier, forskning og samfunnsengasjement 11. Overvåkingen av forskning, teknologi og innovasjonsprosjekter på lokalt nivå 12. Eksterne inntektsbringende tiltak og partnerskap på studiestedsnivå. Kilde: NMMU 36

117 Agderforskning 5 Anerkjennelse En stor takk til: Carina Harsund og Christine Svarstad for hjelp med språkvask og korrigering, professor Heather Nel (Sør Afrika) og professor D. Bruce Johnstone (USA) for tilgang til interne rapporter og upubliserte publikasjoner; mine kolleger Roger Normann og Arne Isaksen for konstruktive tilbakemeldinger på en tidligere versjon av rapporten; og professor Bjørn Asheim (Sverige) og Henning Hanto (HiT) for kvalitetssikring. Eventuelle gjenværende feil eller unøyaktigheter er mitt eget ansvar. 37

118 Agderforskning 6 Referanser Bianchi, M. (1999) Multicampus model and quality approach in the institution of big universities. Paper presented at Tertiary Quality Management for Higher Education Institutions II conference, University of Verona, August. Creswell, J., Roskens, R., & Henry, T. (1985) A Typology of Multicampus Systems. The Journal of Higher Education, 56(1), Johnstone, D.B. (1999) "Management and Leadership Challenges of Multicampus Systems" in J. Gaither (ed.), The Multicampus System: Perspectives on Practice and Prospects. Sterling, VA: Stylus Press (pp. 3-20). Johnstone, D. B. (2012). Higher Educational Autonomy and the Apportionment of Authority among State Governments, Public Multi-Campus Systems, and Member Colleges and Universities. Paper prepared for the 2012 SUNY Critical Issues in Higher Education conference, Harnessing Systems, Delivering Performance November, 8-9. Jongbloed, B., Enders, J., and Salerno, C. (2008). "Higher education and its communities: Interconnections, interdependencies and a research agenda." Higher Education, 56(3), Kavanagh, M., & Taysom, S. (1999). Multicampus university in operation: Perceptions of staff and students. Journal of Institutional Research in Australasia, 8 (2), Kyvik, S. (2002). "The merger of non-university colleges in Norway." Higher Education, 44(1), Kyvik, S. (2007). "Academic drift: a reinterpretation", in J. Enders and F. van Vught, (eds.), Towards a cartography of higher education policy change: A Festschrift in Honour of Guy Neave. Enschede: Center for Higher Education Policy Studies (pp ). Lee, E., & Bowen, F. (1971). The multicampus university: A study of academic governance. New York, NY: McGraw-Hill. Leihy, P., & Salazar, J. (2012). "Institutional, regional and market identity in Chilean public regional universities", in R. Pinheiro, P. Benneworth, and G. A. Jones, (eds.), Universities and Regional Development: A critical assessment of tensions and contradictions. Milton Park and New York: Routledge (pp ). McGuinness, A. (1996). A model for successful restructuring. In Taggart, M. (ed.) Restructuring higher education: What works and what doesn t in reorganizing governing systems. San Fransisco: Jossey-Bass. Nel, H. (2006). Planning to thrive: A case study of multi-campus management in a South African comprehensive university. Paper presented at 38

119 Agderforskning the Tertiary Education Management Conference (TEM), Sydney, August. Nicolson, R. (2004). The management of multicampus systems. South African Journal of Higher Education, 18(2), NOU (2008). Sett under ett. Ny struktur i høyere utdanning. Innstilings avgitt til Kunnskapsdepartementet, 22 Januar 200. Pinheiro, R. (2012). "University ambiguity and institutionalization: A tale of three regions", in R. Pinheiro, P. Benneworth, and G. A. Jones, (eds.), Universities and regional development: A critical assessment of tensions and contradictions. Milton Park and New York: Routledge (pp ). Pinheiro, R., & Stensaker, B. (2012). "Strategic actor-hood and internal transformation: The rise of the quadruple-helix university." Paper presented at the annual Consortia for Higher Education Researchers (CHER) conference, Belgrade, Sept Kerr, C. (1967). The uses of the University. Cambridge, Massachusets.: Harvard University Press. Satya, P., & Lodewijks, J. (2003), Alternative Structures and Teaching Modes for a Multi-campus University, Economic Analysis and Policy, 33(1), Schmidtlein, F., & Berdahl, R. (2005). "Autonomy and accountability: who controls academe?", in P. Altbach, R. Berdahl, and P. Gumport, (eds.), American higher education in the twenty-first century: social, political, and economic challenges. Baltimore: John Hopkins University Press (pp ). Scott, G., Grebennikov, L., & Johnston, K. (2007). Study of Australian Multi-Campus Universities., Journal of Institutional Research, 13(1), Selznick, P. (1984). Leadership in administration : a sociological interpretation. Berkeley, Calif.: University of California Press. Stensaker, B., Larsen, I.M., & Kyvik, S. (2005). Noen erfaringer og utfordringer med fusjoner i høyere utdanning: Et diskusjonsnotat utarbeidet i forbindelse med sammenslåingen av Høgskolen i Lillehammer og Høgskolen i Gjøvik. Arbeidsnotat 24/2005. Oslo: NIFU-STEP. UiA-HiT (2011). Ett av to? Kartlegging av mulighetene for en fusjon eller utvidet samarbeid mellom Høgskolen i Telemark og Universitetet i Agder. Arbeids rapport (styringsgruppe) fra 7 i april, Høgskolen i Telemark og Universitet i Agder. 39

120 Agderforskning Winchester, H., & Sterk, B. (2006). Multi-campus university management: Lessons from AUQA audit reports. Symposium conducted at the meeting of the Fifth Australian Universities Quality Forum, July, Perth, Australia. 40

121 Agderforskning FoU-informasjon Tittel: UiA+HiT? Delrapport 1: Organisasjonsmodeller Forfatter: Rómulo Pinheiro Rapport: FoU-rapport nr. 2/2013 ISSN-nummer (pdf): ISBN-nummer (pdf): ISSN-nummer (trykk): ISBN-nummer (trykk): Trykkeri: Kai Hansen, 4626 Kristiansand Tilgjengelighet: Emneord: Sammendrag: Åpen Flercampus modeller, universitets ledelse og styring, organisasjons modeller i høyere utdanning, Norsk høyere utdanning, fusjonsprosesser. Rapporten er organisert i tre deler. Seksjon 1 presentere bakgrunn, mål og begrensninger av studiet. Seksjon 2 gir en oversikt over nøkkel konsepter og konseptuelle perspektiver fra eksisterende litteratur rundt det tematiske området, og presenterer en typologi om flercampus universiteter som er brukt til å analysere UiA og HiT (Seksjon 3). Seksjon 3 avsluttes med noen generelle anbefalinger, basert på litteraturen og erfaringer fra andre land, om styrings modeller og studiesteders profiler på bakgrunn av strategisk samarbeid og eventuell fremtidig fusjon mellom UiA og HiT. Seksjon 4 viser noen konkrete eksempler (fra land med lang erfaring med flercampus systemer) om hvordan disse fungerer i praksis, med fokus på forvaltningsmekanismer, hovedroller, og autonomi. 41

122 Agderforskning 42

123 FoU-rapport nr. 3/2013 UiA+HiT? Delrapport 2: Næringsutvikling og funksjonell region Arne Isaksen og Roger Henning Normann

124 Tittel: UiA+HiT? Delrapport 2: Næringsutvikling og funksjonell region Forfattere: Arne Isaksen og Roger Henning Normann Rapport: FoU-rapport nr. 3/2013 ISSN-nummer (pdf): ISBN-nummer (pdf): ISSN-nummer (trykk): ISBN-nummer (trykk): Trykkeri: Kai Hansen, 4626 Kristiansand Bestillingsinformasjon Utgiver: Agderforskning Gimlemoen 19 N-4630 Kristiansand Telefon: Telefaks: E-post: Hjemmeside:

125 Agderforskning Forord Dette prosjektet er finansiert av Universitetet i Agder, og vi vil med dette takke for oppdraget. Forfatterne Kristiansand, 26.mars

126

127 Agderforskning Innholdsfortegnelse FORORD... 3 INNHOLDSFORTEGNELSE... 5 TABELLER... FIGURER... UTFORDRINGER FOR NÆRINGSUTVIKLING I AGDER OG TELEMARK Innledning Regionalt innovasjonssystem og langsiktige utviklingsbaner Næringsstruktur og strukturproblemer Lav innovasjonsaktivitet Nyetableringer Konklusjon Vedlegg til kapittel FUNKSJONELL REGION Innledning Regional reform i Norge Administrative regioner Samfunnsregioner Funksjonell region Konklusjon REFERANSER VEDLEGG FOU-INFORMASJON

128

129 Agderforskning 1 Utfordringer for næringsutvikling i Agder og Telemark A r ne Is a ks en 1.1 Innledning Denne delen av rapporten analyserer viktige langsiktige utfordringer for næringsutvikling i Telemark og Agder-fylkene. Siden oppdraget har lite omfang er analysene basert på tidligere studier, eksisterende teorigrunnlag og på analyse av tilgjengelig statistikk. Rapporten bearbeider data for de tre fylkene hver for seg og for fylkene samlet. Rapporten analyserer ikke data for lavere geografisk nivå enn fylker. Det sentrale forskerspørsmålet for rapporten er hva som er sentrale kjennetegn ved næringsutviklingen i Agder og Telemark. Rapporten avgrenses til kjennetegn som er knyttet til samspill mellom universiteter og høgskoler (UH-sektoren) og næringslivet. Rapporten ser spesielt på hvilke viktige utfordringer som er knyttet til den langsiktige næringsutviklingen i Agder og Telemark. Videre diskuteres i hvilken grad og på hvilken måte UH-sektoren kan bidra til å løse langsiktige utfordringer i næringsutviklingen i de tre fylkene. Rapporten gir tydelige svar på hva som er sentrale utfordringer: Næringslivet i Telemark og Agder preges på flere måter av manglende fornyelse. Næringslivet i fylkene styrker seg først og fremst der det allerede er sterkt, som delvis er i lite FoU-intensive og stagnerende eller svakt voksende næringer. Næringslivet i fylkene har et strukturproblem ved at det er overrepresentert innen industrinæringer som mister arbeidsplasser på landsbasis og underrepresentert med sysselsatte i voksende, kunnskapsbaserte tjenestenæringer. En viktig utfordring for næringslivet i fylkene er dermed å oppnå en større fornyelse av næringsstrukturen. I et stadig mer kunnskapsbasert næringslivet har UH-sektoren en sentral rolle å spille for fornyelse av næringsstrukturen i Telemark og Agder. 7

130 1.2 Regionalt innovasjonssystem og langsiktige utviklingsbaner Studien av utfordringer for langsiktig næringsutvikling i fylkene og UHsektorens rolle for næringsutviklingen kombinerer to teoretiske forståelser. Disse brukes som et rammeverk for å analysere statistiske data om fylkenes næringsliv. Den første delen av rammeverket hentes fra teorien om regionale innovasjonssystemer (Asheim og Isaksen 2002). Dette begrepet tar utgangspunkt i at innovasjonsaktivitet, som utvikling av nye produkter, tjenester, nye måter å framstille produkter og tjenester på og nye måter å organisere aktiviteter på, nesten alltid krever samarbeid mellom ulike aktører. For å kunne innoverer må virksomheter bygge opp unik kompetanse internt, men må som regel også hente ideer, informasjon og kunnskap fra andre aktører. Innovasjonsaktivitet foregår ut fra en slik forståelse i nettverk eller systemer av virksomheter, derav begrepet regionale innovasjonssystemer. Et regionalt innovasjonssystem består av to delsystemer. Det ene delsystemet omfatter en regions bedrifter, som kan utgjøre en eller flere næringsklynger. Det andre delsystemet består av den kunnskapsmessige infrastrukturen med universitet, høgskoler, forskningsinstitutter, forskningsparker, teknologisentre osv. Modellen med regionale innovasjonssystemer legger vekt på at innovasjonsaktiviteten (og dermed mulighetene for næringsvekst) forsterkes dersom det skjer flyt av kunnskap på ulike måter mellom de to delsystemene. Det skjer for eksempel hvis universiteter og høgskoler har relevante utdanningsløp og forskningsprosjekter i forhold til behovene i regionens næringsliv. Kunnskapsflyten mellom de to delsystemene forsterkes av støttende institusjoner. Disse omfatter et sett med uformelle regler og felles forståelse som bidrar til å lette samarbeid og koordinere felles aktivitet mellom aktører i det regionale innovasjonssystemet, for eksempel mellom ingeniører i bedrifter og faglig ansatte på universiteter og høgskoler. Dernest støttes aktiviteten av regler og lover, som universiteters og høgskolers tredje rolle, og av regionalt tilpassede virkemidler som skal stimulere næringsutviklingen. Det er viktig å understreke at regionale innovasjonssystemer er åpne, dvs. at kunnskap som benyttes i innovasjonsprosesser kan komme fra kilder både innenfor og utenfor regionen, f.eks. gjennom at bedrifter er koblet til globale verdikjeder og kunnskapsnettverk. Men det sentrale er altså at sterkere inter- 8

131 Agderforskning aksjon mellom UH-sektoren og næringslivet kan bidra til økt innovasjonsevne og mer innovasjon i næringslivet. Den andre delen av det teoretiske rammeverket for å analysere sentrale kjennetegn ved næringsutviklingen i de tre fylkene er tilnærmingen med langsiktige utviklingsbaner for næringslivet. Det skilles da mellom fire ulike utviklingsbaner for næringslivet i et område (Martin og Sunley, 2006; Martin, 2010, Neffke m. fl., 2011). Utviklingsbanene kan opptre samtidig i samme område, for eksempel innenfor forskjellige næringer. En kan likevel si at noen regioner domineres av én bestemt utviklingsbane. En sentral utviklingsbane i næringslivet i mange regioner beskrives som path extension, som betyr at næringslivet i en region blir stadig sterkere der det er sterkt fra før, eller der regionen har noen spesielle fortrinn. Regionalt næringsliv spesialiserer seg da innen noen bestemte felter, som kan være nødvendig for å konkurrere på stadig mer krevende markeder. Ulike klyngeprosjekter, som i NCE- (Norwegian Centres of Expertice) og Arenaprogrammet, tar sikte på å legge forholdene bedre til rette for eksisterende bedrifter som er deltakere i prosjektene slik at disse kan forbedre sin konkurranseevne, dvs. at klyngeprosjekter stort sett bidrar til path extension. Det krever gjerne å styrke det regionale innovasjonssystemet gjennom sterkere samarbeid mellom de to delsystemene, næringslivet og kunnskapsorganisasjoner. Et eksempel er oppbyggingen av bachelor-, master- og PhD-studier i mekatronikk ved Universitetet i Agder etter påtrykk og hjelp fra NCE NODE (klyngeorganisasjonen for oljeleverandørindustrien i Agder). Det er imidlertid en fare når næringslivet og det regionale innovasjonssystemet i et område blir sterkt spesialisert gjennom at det kan bli låst fast i en bestemt teknologisk utviklingsbane. Det er en fare særlig dersom det skjer større eksterne endringer i teknologi og markedsforhold eller økt konkurranse fra mer dynamiske konkurrenter andre steder. Bedrifter, klynger og næringer som er sterkt spesialiserte kan tape omstillingsevne, de mister konkurransestyrke og markeder, arbeidsplasser forsvinner og så videre. Utviklingsbanen endres til path exhaustion. Det skjer da en forvitring av en tidligere viktig næring i en region, som blant annet de siste par årene har kjennetegnet den tidligere sterke båtindustrien i Aust-Agder. Det er i prinsippet to veier ut av en situasjon med sterk spesialisering og fare for path exhaustion. Begge består i at det regionale næringslivet må fornye seg. Den minst omfattende fornyelsen, path renewal, skjer når bedrifter og næringer endrer aktivitet til å framstille andre, men relaterte produkter og tjenester, eller framstille produkter på nye måter. Det er et poeng at det nye 9

132 bygger på det eksisterende og på kobling av eksisterende kunnskap (Boschma og Frenken, 2011). HelseIKT er et eksempel der en kobler to fagområder for å skape nye produkter og tjenester. Den mest omfattende fornyelsen betegnes for path creation, der det etableres nye bedrifter i nye næringer i en region, eller bedrifter som framstiller nye versjoner av produkter eller kommer med helt nye måter å gjøre ting på i regionen. Selv om aktiviteter er helt nytt for en region, er likevel tanken at det bygger på noen særegne regionale fortrinn. De to formene for fornyelse gir en sentral utfordring for regioner. Regioners næringsliv og innovasjonssystem må spesialisere seg for å bygge opp unik kompetanse som er sentralt for å oppnå konkurransestyrke på internasjonale markeder. Det kan imidlertid lede til at regioner låses fast til spesialiseringer og næringer der de allerede er sterke, dvs. domineres av path extension. Samtidig med å videreutvikle eksisterende spesialiseringer, må derfor regionalt næringsliv også fornyes. Det er enklest å få til i noe større regioner, som har et variert næringsliv, universiteter, høgskoler, forskningsinstitutter, kunnskapsbaserte bedrifter og så videre. Forskning, blant annet hos Isaksen og Onsager (2010), viser også at omfanget av radikale innovasjoner, målt gjennom patenter og nye, kunnskapsintensive bedrifter, er relativt størst i store byer. Utfordringen med fornyelse av eksisterende spesialiseringer er derfor betydeligst utenfor de største byene og derfor trolig en vesentlig utfordring for Telemark og Agder-fylkene. Fornyelse krever at næringslivet henter ideer og kunnskap utenfor regionen, for eksempel hos kunnskapsorganisasjoner andre steder. Men det krever også at det regionale innovasjonssystemet kan bidra til fornyelse i næringslivet. Det betyr at regionale organisasjoner bygger opp kunnskap på noen andre områder enn det som er dominerende behov i det regionale næringslivet til en hver tid. Kunnskapsorganisasjoner må for eksempel kunne bistå bedrifter med å utvikle kompetanse innen nye felter for bedriftene og kunne koble bedrifter mot eksterne kunnskapsmiljøer. 1.3 Næringsstruktur og strukturproblemer Rapporten skal nå analysere nærmere hvilke utviklingsbaner som synes å kjennetegne næringsutviklingen i de tre fylkene, med bakgrunn i rammeverket som er skissert foran. Vi starter med å se nærmere på viktige særtrekk 10

133 Agderforskning ved næringsstrukturen i fylkene, dvs. hvilke næringer som er sentrale, og i hvilken grad næringsstrukturen framstår som vekstkraftig. Det er totalt nesten sysselsatte i de tre fylkene samlet i Det utgjør 8,3 % av alle landets drøyt 2,5 millioner sysselsatte. Sysselsettingen i de tre fylkene fordeler det seg med i Vest-Agder, nesten i Telemark og i Aust-Agder. For å måle hvor viktig ulike næringer er i fylkene brukes lokaliseringskvotienter. Disse gir et mål på hvor mange sysselsatte de tre fylkene har i en næring sett i forhold til næringens betydning på landsbasis. For eksempel står industrien for 12,4 % av alle sysselsatte i de tre fylkene i 2011 mot 9,0 % på landsbasis. Lokaliseringskvotienten for industrien i de tre fylkene er da 12,4 delt på 9,0, som er omtrent 1,4 (tabell 1.1). Dette tallet sier at de tre fylkene er overrepresentert i industrien, de har samlet ca. 40 % flere arbeidsplasser i industrien enn forventet når en legger industriens betydning på landsbasis til grunn. Lokaliseringskvotienter høyere enn 1,0 for en næring i en region betyr at denne er overrepresentert, under 1,0 betyr at næringen er relativt sett mindre viktig i regionen enn på landsbasis. Tabell 1.1 viser lokaliseringskvotienter for de næringene der de tre fylkene samlet har lokaliseringskvotienter på 1,2 eller høyere og 0,8 eller lavere. Tabell V1 i vedlegget gir samme opplysninger for alle næringene. Vi viser ikke tall for hvert enkelt fylke. Men det er store likheter i næringsstruktur mellom fylkene. For eksempel har industrien lokaliseringskvotienter på 1,3, 1,2 og 1,6 for henholdsvis Telemark, Aust-Agder og Vest-Agder. Foruten industri er fylkene overrepresentert med sysselsatte i de to næringene elektrisitet, vann og renovasjon (særlig Telemark) og bygge- og anleggsvirksomhet. Fylkene har derimot relativt få sysselsatte i informasjon og kommunikasjon 1, finansiering og forsikring (med unntak av Aust-Agder) og teknisk tjenesteyting, eiendomsdrift, og i tillegg jordbruk, skogbruk, fiske. Det store bildet er dermed at de tre fylkene er relativt store innenfor ulike typer produksjonsvirksomhet, men relativt små innenfor ulike typer kunnskapsbasert forretningsmessig tjenesteyting. De tre næringene der fylkene er spesielt små utenom jordbruk, skogbruk, fiske anses å ha kompetanse som kan bidra til innovasjonsaktivitet og konkurransestyrke i det øvrige næringslivet. 1 Informasjon og kommunikasjon omfatter undergruppene forlagsvirksomhet; film, video- og fjernsynsprogramproduksjon; radio- og fjernsynskringkasting; telekommunikasjon; tjenester tilknyttet informasjonsteknologi; informasjonstjenester. 11

134 Tabell 1.1: Antall sysselsatte og lokaliseringskvotient i hovednæringer i de tre fylkene samlet. Næringer med lokaliseringskvotient på 1,2 eller høyere og 0,8 eller lavere Næringsgrupper Fylkene samlet. Antall sysselsatte Lokaliseringskvotient samlet Jordbruk, skogbruk og fiske ,7 Industri ,4 Elektrisitet, vann og renovasjon ,3 Bygge- og anleggsvirksomhet ,2 Informasjon og kommunikasjon ,5 Finansiering og forsikring ,7 Teknisk tjenesteyting, eiendomsdrift ,7 Kilde: Tabell 07984, Statistikkbanken, Statistisk Sentralbyrå Hvis vi ser en nærmere på industrinæringene framstår også et klart mønster. Tabell 1.2 viser de tre industrinæringene med høyest lokaliseringskvotient, men som samtidig har 500 sysselsatte eller mer, i hvert av fylkene. Grensen på 500 sysselsatte begrunnes med at små næringer kan oppnå høy lokaliseringskvotient på grunn av en eller noen få store bedrifter, som ikke er så interessant i vår sammenheng. Fylkene domineres av industrinæringer med lange tradisjoner i fylkene og som delvis bygger på naturressurser. Det gjelder smelteverksindustrien som topper i Telemark og er nummer 2 i Vest-Agder, og trelast- og trevareindustrien i Aust- og Vest-Agder. Mekanisk industri og oljeleverandørindustrien viser også høy lokaliseringskvotient. Oljeleverandørindustrien gruppes i ulike næringer, men vises blant annet i høy lokaliseringskvotient i maskinindustrien i Vest-Agder. Det som framstår som mer moderne næringer er data- og elektronikkindustrien i Aust-Agder og elektroteknisk industri i Telemark. Tabell 1.2: De tre industrinæringene i hver region med høyest lokaliseringskvotient (LK). Næringer med 500 sysselsatte eller mer i fylkene Telemark Aust-Agder Vest-Agder Kjemisk industri Data- og elektronisk industri Maskinindustri (LK=6,5) (LK=4,6) (LK=5,3) Elektroteknisk industri Trelast- og trevareindustri Metallindustri (LK=4,2) (LK=3,7) (LK=2,7) Trelast- og trevareindustri Maskinreparasjon og installasjoner Transportmiddelindustri el- (LK=2,7) (LK=1,9) lers (LK=2,1) Kilde: Tabell 08536, Statistikkbanken, Statistisk Sentralbyrå 12

135 Agderforskning Vi skal nå undersøke sider ved næringsstrukturen i fylkene nærmere. Det gjøres ved først å kartlegge FoU-intensiteten i næringene, som beregnes som FoU-kostnader i alt per sysselsatt. Tabell 1.3 viser et blandet bilde. De tre fylkene har relativt få arbeidsplasser i næringen informasjon og kommunikasjon (med LK på 0,5 i tabell 1.1) med svært høy FoU-intensitet. Fylkene har derimot mange sysselsatte i industrien med forholdsvis høy FoU-intensitet, men også relativt mange i de lite FoU-intensive næringene elektrisitet, vann og renovasjon og bygge- og anleggsvirksomhet. Tabell 1.3: FoU-kostnader per sysselsatt (FoU-intensitet)i utvalgte næringer Næringer der fylkene er klart overrepresentert FoUintensitet Industri Elektrisitet, vann og renovasjon 7038 Bygge og anleggsvirksomhet 573 Kilde: Bearbeiding av tabell i Statistikkbanken, SSB Næringer der fylkene er klart underrepresentert FoUintensitet Informasjon og kommunikasjon Finansiering og forsikring Teknisk tjenesteyting, eiendomsdrift Siden industrien er relativt viktig i fylkene, studeres denne nærmere i tabell V2 i vedlegget til kapitlet. Tabellen viser at to industrinæringer (farmasøytisk industri og data- og elektronikkindustri) har klart høyere FoU-intensitet enn resten av industrien. Fylkene er samlet overrepresentert i de to industrinæringene og skulle dermed tjene på å ha relativt mange arbeidsplasser i FoU-intensive næringer. Fylkene tjener på det i den forstand at det kan øke deres samlede FoU-intensitet. Det er imidlertid snakk om forholdsvis få sysselsatte i fylkene i disse to FoU-intensive næringene, og viktige bedrifter i næringene (GE Healthcare Lindesnes og Kitron i Arendal) er først og fremst produksjonsvirksomheter med trolig forholdsvis små FoU-kostnader. Kjennetegn ellers ved industrien er at fylkene har relativt mange arbeidsplasser i maskinindustrien som har høyere FoU-intensitet enn gjennomsnittet for industrien totalt. Men fylkene har også relativt mye av industrinæringer med små FoU-kostnader som metallindustri, kjemisk industri og trelast- og trevareindustri. Det samlede bilde av FoU-intensitet i næringslivet er vist i figur 1.1. To hovedtrekk er sentrale. Det første er at Telemark og Agder-fylkene ligger langt 13

136 etter de to fylkene med høyest FoU-intensitet, men likevel skårer våre tre fylker høyt sammenliknet med de fleste andre fylkene. Telemark og Agderfylkene har høyere FoU-intensitet enn fylker med etablerte universiteter som Hordaland og Troms og høyere enn store industrifylker som Rogaland og Møre og Romsdal. Figur 1.1: FoU-intensitet etter fylke, faktisk observert og kontrollert for næringsstruktur (Kilde: Figur i Indikatorrapporten 2 ) Det andre hovedtrekket er at faktisk FoU-intensitet er høyere enn når en kontrollerer for næringsstrukturen for våre fylker. Tallene for kontrollert i figur 1.1 sier hvor høy FoU-intensitet våre fylker ville hatt ut fra sin næringsstruktur og dersom hver næring i fylkene har samme FoU-intensitet som på landsbasis. Når faktisk FoU-intensitet er høyere enn kontrollert betyr det at de enkelte næringene i våre tre fylker jevnt over har høyere FoU-intensitet enn næringene på landsbasis. Det er motsatt for Oppland og fylkene videre nedover i figuren, der næringene jevnt over har lavere FoU-intensitet enn 2 Forskningsrådet, Det norske forsknings- og innovasjonssystemet statistikk og indikatorer Forskningsrådets hjemmeside. 14

137 Agderforskning landsgjennomsnittet. For våre tre fylker betyr det også at det er vanskelig å øke FoU-intensiteten (hvis det i seg selv er noe mål) vesentlig med den nåværende næringsstrukturen; næringene har stort sett høyere FoU-kostnader enn tilsvarende næringer på landsbasis. Vesentlig høyere FoU-intensitet i Telemark og Agder vil kreve endringer i næringsstrukturen mot mer FoUintensive næringer. Vi skal undersøke flere sider ved næringsstrukturen gjennom å se på sysselsettingsutviklingene i næringene. Samlet for alle næringer opplevde fylkene nedgang eller svakere vekst enn landsgjennomsnittet fra 2008 til 2011 (tabell 1.4). Siden 2000 viser Telemark den klart svakeste veksten av de tre fylkene og Vest-Agder den raskeste sysselsettingsveksten, og spesielt rask fram til Tabell 1.4: Sysselsettingsvekst i fylkene og Norge Endring i antall sysselsatte %-vis endring Endring i antall sysselsatte %-vis endring Telemark , ,0 Aust-Agder 73 0, ,0 Vest-Agder 837 1, ,8 Norge , ,4 Kilde: Tabell og 08545, Statistikkbanken, SSB Ser vi på de enkelte næringene viser industrien på landsbasis betydelig nedgang fra 2008 til 2011 (tabell 1.5). Industrien viste nesten like stor nedgang i de tre fylkene samlet, og alle fylkene hadde enkeltvis nedgang i omtrent samme størrelsesorden. Det var noe vekst på landsbasis i to av de næringene der de tre fylkene er kraftig underrepresentert, i informasjon og kommunikasjon og teknisk tjenesteyting, eiendomsdrift. De tre fylkene hadde samtidig nedgang i disse næringene, og igjen er det liten forskjell i utvikling mellom fylkene innbyrdes. Perioden er derfor preget av utfordringer for fylkene, de har relativt mye av en næring (industrien) i nedgang og relativt lite av næringer som klarer seg bedre på landsbasis, men som viser svakereutvikling i fylkene. Bildet i tabell 1,5 viser dermed et strukturproblem for fylkene i en periode med svak vekst i kjølvannet av finanskrisa. Noe av det samme mønsteret vises for perioden Industrien tapte arbeidsplasser også i denne perioden, det samme gjorde industrien i de tre fylkene samlet. (Vest-Agder hadde imidlertid en vekst på 1242 industrisysselsatte i denne perioden, de to andre fylkene hadde nedgang). På grunn av 15

138 endringer i statistikken er ikke alle næringer sammenliknbare mellom de to periodene i tabell 1.5. Vi ser imidlertid at næringen forretningsmessig tjenesteyting, eiendomsdrift hadde rask vekst på landsbasis i den første perioden og noe svakere vekst i fylkene. Det vises også tendenser til strukturproblemet for fylkene i denne perioden. Tabell 1.5: Sysselsettingsvekst i næringer der fylkene er over- eller underrepresentert %-vis endring %-vis endring Fylkene Norge Fylkene Norge samlet samlet Industri -9,7-10,4-6,6-9,8 Elektrisitet, vann og renovasjon 11,1 11,2-10,6-14,5 Bygge- og anleggsvirksomhet 3,1 2,9 25,0 30,9 Informasjon og kommunikasjon -9,4 1,5-3,0 3-5,1 Finansiering og forsikring -3,1-2,1 8,2 6,8 Teknisk tjenesteyting, eiendomsdrift -1,1 3,9 35,8 4 61,1 Alle næringer -0,4 1,5 11,6 12,5 Kilde: Tabell og 08545, Statistikkbanken, SSB 1.4 Lav innovasjonsaktivitet Fornyelse av næringslivet skjer gjennom innovasjon i eksisterende virksomheter og gjennom etablering av nye virksomheter. Vi skal derfor se nærmere på innovasjonsaktivitet og nyetableringer i våre tre fylker. Det kan si mer om i hvilken grad næringslivet kjennetegnes av path extension og av fornyelse. Næringslivets og bedrifters konkurransestyrke avgjøres i stor grad av hvor innovative bedrifter er. Spesielt i et høykostnadsland som Norge må bedrifter først og fremst konkurrere gjennom å komme opp med nye produkter, tjenester, effektive måter å framstille produkter og tjenester på eller smart organisering av virksomheten. En sentral kilde for empirisk kunnskap om innovasjonsaktivitet i næringslivet er FoU- og innovasjonsundersøkelsen til Statistisk Sentralbyrå. Den gjennomføres hvert annet år, med en rekke 3 Gjelder næringen transport og kommunikasjon i perioden Gjelder næringen forretningsmessig tjenesteyting, eiendomsdrift i perioden

139 Agderforskning spørsmål om bedrifters FoU- og innovasjonsaktivitet. Undersøkelsen omfatter alle bedrifter med 50 sysselsatte og mer og et representativt utvalg av bedrifter med mellom 5 og 49 sysselsatte. Tabell 1.6 viser at næringslivet i de tre fylkene stort sett er litt mindre innovativt enn landsgjennomsnittet, slik det måles i FoU- og innovasjonsundersøkelsen. Det er en mindre andel bedrifter i fylkene som gjennomførte produkt- eller prosessinnovasjoner mellom 2006 og 2010 enn på landsbasis, men det er snakk om små forskjeller. De to siste kolonnene i tabell 1.6 viser andel bedrifter med produktinnovasjoner som er nye for markedet. Det er innovasjoner med større nyhetsverdi og som er mer radikale enn øvrige innovasjoner. Vest-Agder skårer lavt her, de to øvrige fylkene omtrent som landsgjennomsnittet. En sammenlikning med landsgjennomsnittet er imidlertid sammenlikning med et lavt tall. Norge skårer jevnt over middels på internasjonale rangeringer av innovasjonsevne. Norge ligger for eksempel godt etter de andre nordiske landene når det gjelder andel innovative foretak, og for alle typer av innovasjoner 5. Tabell 1.6 tyder dermed på at næringslivet i de tre fylkene sliter noe med lav innovasjonsaktivitet, som kan hemme konkurranseevnen og omstillingsevnen på sikt. Tabell 1.6: Innovasjonsresultat i fylkene og i Norge Andel bedrifter med produkt- eller prosessinnovasjoner Andel bedrifter med produktinnovasjoner for markedet Telemark Aust-Agder Vest-Agder Norge Kilde: Spesialkjøring fra FoU- og Innovasjonsundersøkelsene, SSB 6 5 Forskningsrådet, Det norske forsknings- og innovasjonssystemet statistikk og indikatorer Figur Statistisk Sentralbyrå (SSB) understreker at det er snakk om eksperimentelle tall som er under løpende utvikling og ikke er å regne som offisiell statistikk. SSB tar forbehold om at usikkerheten til dels kan være betydelig, men SSB anser at tallene kan gi en viss indikasjon på regionale forskjeller i innovasjonsaktiviteten. 17

140 1.5 Nyetableringer En del av dynamikken og nyskapingen i næringslivet skjer gjennom nyetablering av virksomheter. Samlet sett er det store likhetstrekk i mønsteret for nyetableringer i de tre fylkene og i landet som helhet (tabell 1.7). Telemark og Aust-Agder viser litt lavere nyetableringstakt enn landet som helhet, men Aust-Agder har i gjennomsnitt litt flere ansatte fra nyetableringene det første året. Tabell 1.7: Antall nyetableringer, nyetableringstakt og ansatte i nyetablerte foretak Antall nyetableringer per år, gjennomsnitt for Nyetableringstakt, antall nyetableringer per 1000 eksisterende foretak Antall ansatte per nyetablering i etableringsåret Telemark ,32 Aust-Agder ,46 Vest-Agder ,32 Norge ,34 Kilde: Tabell 07191, Statistikkbanken SSB Det er vel kjent fra empiriske studier at mange nyetablerte bedrifter nedlegges etter få år, mens en stor del av veksten blant nyetablerte bedrifter kommer fra noen få voksende virksomheter. Det gjør at vi ikke kun bør se på antall nyetableringer og antall arbeidsplasser i utgangsåret, men også hvordan nyetablerte bedrifter klarer seg de neste åra. Utviklingen i nyetablerte bedrifter kan si en del om hvor robuste nyetableringene er og i hvilken grad resten av næringsmiljøet bidrar til overlevelses- og vekstmuligheter for nyetableringer. Tabell 1.8 gir noen indikasjoner på hva som skjer med nyetablerte foretak i de tre fylkene. Her følges nyetableringer fra 2005 noen år fram i tid. Vi ser at nyetableringer i Aust- og Vest-Agder har større overlevelse enn gjennomsnittet på landsbasis og vi ser at nyetableringer i Telemark og Aust-Agder jevnt over vokser noe raskere fram til bedriftene er tre år. Tabell 1.7 og 1.8 viser at dynamikken i næringslivet målt gjennom ulike sider ved nyetableringer er vel så stor i de tre fylkene som på landsbasis. 18

141 Agderforskning Tabell 1.8: Nyetableringer, overlevelse av nyetableringer og sysselsatte i nyetableringer Antall nyetableringer i 2005 %-andel nyetableringer som eksisterte i 2010 Antall sysselsatte i overlevde nyetableringer i 2008 Antall sysselsatte per overlevd foretak Telemark , ,4 Aust-Agder , ,4 Vest-Agder , ,0 Norge , ,4 Kilde: Tabell og tabell 06707, Statistikkbanken, SSB Et neste spørsmål er i hvilke næringer nyetableringene særlig kommer. Tabell 1.9 viser mønsteret for nyetableringer i næringer der de tre fylkene er over- eller underrepresentert. (Tabell V3 i vedlegget viser tilsvarende tall for alle næringer). Det er en tendens til at fylkene styrker seg gjennom flere nyetableringer der fylkene allerede er sterke, spesielt innenfor bygge- og anleggsvirksomhet og delvis i industrien. Fylkene har en større andel av sine nyetablerte bedrifter i bygge- og anleggsvirksomhet og industrien (med unntak av Vest-Agder) enn landet som helhet. Samtidig har fylkene en lavere andel av sine nyetableringer der fylkene har relativt få sysselsatte i utgangspunktet, dvs. i næringene informasjon og kommunikasjon, finansiering og forsikring og teknisk tjenesteyting, eiendomsdrift. Unntaket er Vest-Agder med høy nyetableringstakt i teknisk tjenesteyting, eiendomsdrift. Den høyere nyetableringen i Vest-Agder kommer her blant eiendomsmeglere og ikke blant teknisk tjenesteyting. Tabell 1.9: Andel nyetableringer i næringer der fylkene er over- eller underrepresentert med sysselsatte. Næringenes andel av alle nyetableringer Næringsgrupper Aust- Vest- Norge Telemark Agder Agder Industri 3,9 4,3 2,0 2,9 Elektrisitet, vann og renovasjon 0,5 0,5 0,3 0,4 Bygge- og anleggsvirksomhet 16,4 17,8 17,2 13,7 Informasjon og kommunikasjon 5,2 5,3 5,6 6,7 Finansiering og forsikring 3,2 3,0 4,0 4,1 Teknisk tjenesteyting, eiendomsdrift 21,7 21,9 24,2 22,5 Kilde: Bearbeidet fra tabell 07197, Statistikkbanken, Statistisk Sentralbyrå 19

142 1.6 Konklusjon Samlet viser den empiriske analysen tydelige tendenser til at næringslivet i Telemark og Agder kjennetegnes av path extension. Næringslivet styrker seg gjennom nyetableringer der det allerede er sterkt, som delvis er i lite FoUintensive og stagnerende eller svakt voksende næringer. Næringslivet i fylkene har et strukturproblem ved at det er overrepresentert innen krympende industrinæringer og underrepresentert med sysselsatte i voksende, kunnskapsbaserte tjenestenæringer. En viktig utfordring for næringslivet i fylkene er dermed å oppnå en større fornyelse av næringsstrukturen. På denne bakgrunnen kan vi skissere to hovedroller for UH-sektoren når det gjelder å bidra til næringsutvikling i Telemark og Agder. Det første er å bidra med utdanning og forskning rettet inn mot de eksisterende, sterke næringene i fylkene, som er i tråd med UH-sektorens tredje rolle. Det er en oppgave som det øves påtrykk på å etterkomme fra blant annet fra klyngeorganisasjoner og andre organiserte næringsinteresser. Dette er også den tradisjonelle rollen til universiteter og høgskoler i regionale innovasjonssystemer og er en sentral rolle for UH-sektoren i innovasjonssystemer. Som vi har påpekt foran bidrar denne rolle først og fremst til at fylkenes næringsliv styrkes der det allerede er sterkt. Den andre hovedrollen til UH-sektoren er å bidra til at fylkenes næringsstruktur samtidig kan fornyes gjennom at det utvikles flere virksomheter i nye sektorer for fylkene og sektorer som er voksende. UH-sektoren har da en rolle med å stimulere innovasjonsaktivitet og vekst i gryende næringer og klynger. Det krever at UH-sektoren har FoU-aktivitet innenfor felter som ikke dominerer i fylkene i dag, men som kan være potensielle nye vekstområder. En rolle for UH-sektoren er å ha absorpsjonsaktivitet til å vite hva som skjer av viktig forskning på utvalgte nye felter, kunne hente inn, bearbeide og spre kunnskapen til næringslivet og studenter. Dette krever strategisk kompetanse i UH-sektoren for å avgjøre hvilke nye felter begrensede ressurser skal brukes på. 20

143 Agderforskning Referanser Asheim, B. T. og Isaksen, A. (2011), Regional Innovation Systems: The Integration of Local Sticky and Global Ubiquitous Knowledge. Journal of Technology Transfer, 27: Boschma, R. og Frenken, K. (2011). Technological relatedness and regional branching. I Bathelt, H., Feldman, M. P. og Kogler, D. F. (red.), Dynamic Geographies of Knowledge Creation and Innovation (s ). London: Routledge. Isaksen, A. og Onsager, K. (2010), Regions, networks and innovative performance: The case of knowledge-intensive industries in Norway. European Urban and Regional Studies, 17, 3: Martin, R. (2010), Roepke Lecture in Economic Geography Rethinking Regional Path Dependence: Beyond Lock-in to Evolution. Economic Geography, 86, 1: Martin, R. og Sunley, P. (2006), Path dependence and regional economic evolution. Journal of Economic Geography, 64, 2: Neffke, F., Henning, M. og Boschma, R. (2011), How Do Regions Diversify over Time? Industry Relatedness and the Development of New Growth Path in Regions. Economic Geography, 87, 3:

144 1.7 Vedlegg til kapittel 1 Tabell V1: Antall sysselsatte og lokaliseringskvotient i hovednæringer i de tre fylkene samlet Næringsgrupper Fylkene samlet. Antall sysselsatte Lokaliseringskvotient samlet Jordbruk, skogbruk og fiske ,7 Bergverksdrift og utvinning 671 0,1 Industri ,4 Elektrisitet, vann og Trenovasjon ,3 Bygge- og anleggsvirksomhet ,2 Varehandel, motorvognreparasjoner ,0 Transport og lagring ,9 Overnattings- og serveringsvirks ,0 Informasjon og kommunikasjon ,5 Finansiering og forsikring ,7 Teknisk tjenesteyting, eiendomsdrift ,7 Forretningsmessig tjenesteyting ,9 Off.adm., forsvar, sosialforsikring ,9 Undervisning ,1 Helse- og sosialtjenester ,1 Personlig tjenesteyting ,9 Uoppgitt ,1 I ALT Kilde: Tabell 07984, Statistikkbanken, Statistisk Sentralbyrå 22

145 Agderforskning Tabell V2: Industrinæringer etter minkende FoU-intensitet i Næringer med 500 sysselsatte eller mer i de tre fylkene samlet Næring FoU-kostnader pr. sysselsatte Lokaliseringskvotient for fylkene Antall sysselsatte i fylkene Farmasøytisk industri ,4 565 Data- og elektronikkindustrien ,4 973 Maskinindustri , Elektroteknisk industri ,4 961 Metallvareindustri , Industri totalt Metallindustri , Møbelindustri ,0 505 Transportmiddelindustri ellers , Næringsmiddelindustri , Kjemisk industri , Mineralproduktindustri , Maskinreparasjon og , installasjon Trelast- og trevareindustri , Trykking, grafisk industri , Kilde: Bearbeiding av tabell i Statistikkbanken, SSB 23

146 Tabell V3: Andel nyetableringer fordelt på næringer (unntatt offentlig forvaltning og primærnæringer). Alle nyetableringer Næringsgrupper Aust- Vest- Norge Telemark Agder Agder Bergverksdrift og utvinning 0,1 0,3 0,1 0,2 Industri 3,9 4,3 2,0 2,9 Elektrisitet, vann og renovasjon 0,5 0,5 0,3 0,4 Bygge- og anleggsvirksomhet 16,4 17,8 17,2 13,7 Varehandel, motorvognreparasjoner 12,6 11,8 12,9 14,7 Transport og lagring 2,9 3,4 3,2 4,4 Overnattings- og serveringsvirks. 2,2 6,7 3,0 3,3 Informasjon og kommunikasjon 5,2 5,3 5,6 6,7 Finansiering og forsikring 3,2 3,0 4,0 4,1 Teknisk tjenesteyting, eiendomsdrift 24,2 22,5 21,7 21,9 Forretningsmessig tjenesteyting 6,6 5,5 6,3 6,6 Undervisning 3,9 3,3 4,5 4,5 Helse- og sosialtjenester 8,1 6,9 6,4 7,6 Personlig tjenesteyting 11,2 9,6 10,1 11,9 Uoppgitt 0,3 0,3 0,3 0,4 I ALT I alt, antall nyetableringer Kilde: Bearbeidet fra tabell 07197, Statistikkbanken, Statistisk Sentralbyrå 24

147 Agderforskning 2 Funksjonell region R o ger Henni ng N ormann 2.1 Innledning Som begrep kan funksjonell region forstås både normativt (som noe man ønsker/anbefaler utviklet) og deskriptivt, dvs. det har visse kjennetegn som gjør at vi kan skille mellom funksjonelle regioner og ikke-funksjonelle regioner/andre funksjonelle regioner. En funksjonell region i denne siste betydningen av ordet kan være ABS-regionen, som kjennetegnes ved et bymessig senter og et omland og som inneholder de funksjoner; arbeidsmarked, befolkning, service, infrastruktur, m.m. som gjør regionen funksjonell (Juvkam, Kann, Lian, Samuelsen, og Vanberg 2011). Det foreslås her at begrepet funksjonell region slik det ofte brukes innen regionforskning og statistiske analyser (Bhuller 2009; Juvkam, et al. 2011; Onsager og Selstad 2004; Selstad 2004, 2005) får en noe utvidet betydning. Vi skal i det videre bruke begrepet funksjonell slik at det også inkluderer strategiske og politiske elementer som antas som særskilt viktige for å skape en utviklingsbane for regionen som tar utgangspunkt i spesifikke regionale ressurser og mulighetsrom. Funksjonelle regioner i denne forstand av ordet kan da vokse frem når samsvaret mellom administrative regioner, samfunnsregioner og identitetsregioner øker. Videre at arbeidet med å utvikle funksjonelle regioner strategisk og politisk gis en retning som underbygger utvikling av den funksjonelle regionen som regionalt innovasjonssystem. Et regionalt innovasjonssystem kjennetegnes ved at FoU-institusjoner, kunnskapsmiljøer, myndigheter, virkemiddelapparat er i stand til å gjennomføre en kunnskapsbasert innovasjonspolitikk tilpasset og basert på forutsetninger og utviklingsmuligheter det eksisterende næringslivet har (se også kapittel 1). Utvikling av funksjonelle regioner som regionale innovasjonssystemer er ambisiøs og vil i vår kontekst kreve reformvilje og gjennomføring av flere organisatoriske endringer og investeringer innenfor mange sektorer og på flere nivåer. Men vi bør ikke la oss avskrekke. Utviklingen av Skåne regionen er et eksempel fra Norden på at kombinasjonen av administrativ reform, regional handlefrihet, konkurransedyktige bedrifter og sterke forskningsmiljøer som samhandler regionalt kan være svært potent (Asheim 2009; Henning, Moodysson, og Nilsson 2010; Region Skåne 2009). I det videre skal det derfor gis en innledende diskusjon av hvilke type reformer og endringer som antas som viktige for å skape funksjonelle regioner 25

148 som regionale innovasjonssystemer. Betydningen av noen kontekstuelle særtrekk ved Agder-Telemark regionen blir fremhevet for eksempel at man ikke har ett dominerende bysenter å bygge den funksjonelle regionen rundt, at regionen ikke er en markant kunnskapsregion i nasjonal sammenheng og at regionen har visse næringsmessige særtrekk (se kapittel 1) som gir den noen spesifikke utviklingsmuligheter som kan utnyttes strategisk og politisk i det videre arbeidet med å utvikle både regionen og dens FoU-institusjoner. På denne bakgrunn og til grunn for dette kapitlet ligger tanken om at en fusjon eller styrking av samarbeidet mellom Universitetet i Agder og Høgskolen i Telemark er gunstig i den grad det bidrar til utviklingen av en ny og funksjonell landsdelsregion bestående av fylkene Vest-Agder, Aust-Agder og Telemark og implisitt at etableringen av en slik region kan sannsynliggjøres å ville ha en positiv effekt på samfunns- og næringsutvikling i bred forstand i landsdelsregionen. Dette kapitlet avgrenses derfor til å redegjøre for noe av tenkningen rundt funksjonelle landsdelsregioner, med vekt på rollen og betydningen som høgskoler, universiteter og andre FoU-aktører kan ha i forholdt til utvikling av disse. 2.2 Regional reform i Norge I 2008 hadde jeg gleden av å presentere paper på samme sesjon som norsk regionforsknings «grand old man» Jens Christian Hansen. Temaet for hans innlegg var på den ene siden en sammenligning av administrative strukturreformer i Danmark og Norge og på den annen siden en refleksjon over sin deltakelse over nesten fire tiår i ulike offentlige utvalg og utredninger om temaet (Hansen 2008). Der en hovedforskjell som kjent er at Danmark ikke bare utreder reformer de gjennomfører dem også. I 2007 ble antallet danske kommuner redusert fra 271 til 98, samtidig som at de 13 danske amtene (fylkene) ble slått sammen til 5 regioner. Figuren under viser utvikling i antall kommuner i Norge i tiårs intervaller siden Den viser at de siste 40 årene har antallet kommuner i Norge vært relativt stabilt og at antallet kommuner i Norge nå er høyere enn det var for 176 år siden. 26

149 Agderforskning Figur 2.1: Antall kommuner i Norge, , fra (Rose og Pettersen 2003) 7 Nå i 2013 er det snart ti år siden norsk regionalforskning (Amdam og Bukve 2004; Baldersheim 2003; Baldersheim og Rose 2003; Bukve 2005, 2008; Knudsen 2005; Onsager og Selstad 2004; Rose og Pettersen 2003; Selstad 2003) mfl., offentlige utredninger (NOU 2000:22, 2004:2, 2004:19) og stortingsmeldinger (St.meld.nr ) senest seriøst vurderte og argumenterte for behovet for en omfattende regionalreform i Norge. Og det er fem år siden disse reformtankene på nytt ble redusert til mindre endringer, denne gang begrenset til justeringer i oppgavefordelingen mellom stat og fylke (Ot.prp.nr ). En viktig del av bakgrunnen for diskusjonen knyttet til utvikling av større territorielle utviklingsenheter som landsdelsregioner i Norge har sin bakgrunn i at fylkesgrensene ble satt i et samfunn som for 150 år siden 8 var fundamentalt annerledes enn det vi nå lever i. Vi kan i dag lett forestille oss at i dette samfunnet, uten infrastruktur og teknologi som vi dag tar for gitt, som jernbane, flyplasser, privatbilisme, internett, telefon, tv, radio osv., var inndeling i den administrative enheten fylke 9 sikkert oppfattet som mer enn stor nok januar 2013 var det 428 kommuner i Norge, 36 flere enn i Hovedtrekkene i dagens fylkesgrenser følger omtrent amtsstrukturen slik den så ut i 1837 ved innføring av formannskapslovene. Når Tromsø Amt ble skilt ut fra Finnmark i 1866 satt man omtrent igjen med det som i dag tilsvarer dagens fylkesgrenser (Selstad 2004). 9 Betegnelsen Fylke erstattet i 1918 Amt med lov om endring av rikets inndelingsnavn. 27

150 Den videre teksten er bygget rundt en diskusjon av forskjeller og sammenhenger mellom ulike regionbegreper (administrative regioner, forvaltningsregioner, statsregioner, samfunnsregioner, ABS-regioner, næringsregioner, K-regioner, identitetsregioner, mfl.) og dimensjoner ved disse som antas som viktige for å utvikle funksjonelle regioner som regionale innovasjonssystem. Det ligger utenfor mandatet og ressurser tilgjengelig for utarbeidelse av denne rapporten å gi et svar på om tidspunktet for etableringen av funksjonelle landsdelsregioner nå er kommet. Historien har vist at spørsmål om etablering av landsdelsregioner og administrative reformer i Norge er vanskelig å håndtere for regjeringer fra både høyre- og venstresiden, for en diskusjon se for eksempel (Farsund 2010; Rose og Pettersen 2003). 2.3 Administrative regioner Regionbegrepet er et begrep som isolert åpner for mye og ulikt meningsinnhold. Litteraturen på feltet er stor og like regionbegreper gis noen ganger ulikt meningsinnhold. Noen regioninndelinger brukes for statistikkproduksjon/regionanalyser, andre er politisk/administrative, andre er produkter av historie og kulturarv, mv. Det er her forsøkt å legge begrepsbruken tett på tilsvarende innenfor norsk regionalforskning og offentlige utredninger om temaet, se for eksempel (Knudsen 2005; Selstad 2004, 2005). Den historiske inndelingen i len, amt, kommuner og fylker, statlig sektortenkning og en serie new-public management inspirerte reformer de siste 20 årene har gitt oss de administrative regionene (Selstad 2005). Generelt kan vi si at administrative enheter kan være organisert etter ulike spesialiseringsprinsipper for eksempel territorier, funksjoner, prosesser, klienter eller ved ulike kombinasjoner av disse (Gulick 1937). Administrative regioner kan både fylle sektorbehov og/eller være knyttet til en bredere koordinering og styring innenfor en spesifikk geografi og/eller til styring, tilsyn, forvaltning innenfor et mer avgrenset politikkområde Forvaltningsregionene Tor Selstad (2003) skiller mellom to typer av administrative regioner; statsregioner og forvaltningsregioner. Forvaltningsregionen er godt kjent for de fleste og tilsvarer inndeling i forvaltningsnivåer for eksempel kommuner og fylker. Forvaltningsregionen kan gjenfinnes også for større geografiske områder, for eksempel stater og internasjonale forvaltningsområder som EØS og EU. 28

151 Agderforskning Statsregionene Den andre typen av administrative regioner er statsregionene. Statsregionene tilsvarer ofte departementer, direktorater, tilsyn, etater, mv. sin territorielle organisering. Vi gjenfinner dem innenfor flere sektorer som for eksempel helse, kunnskap, samferdsel, justis, mfl. (se kart under og i vedlegg). Det er i Norge i dag et sted mellom statsregioner litt avhengig av hvilket prinsipp man velger å inkludere ut i fra. Farsund (2010) identifiserer 31 stykker og skiller mellom statsregioner med ansvar for infrastrukturforvaltning, tilsyn/kontroll og tjenesteyting/forvaltning. Noen regional-stat institusjoner som Avinor, Politiet og SIVA har inndelinger som er mindre enn fylket, andre som Fylkesmannen, Innovasjon Norge og NAV følger en fylkesvis inndeling. Kartene under, oppdatert per mars 2013, viser et utvalg av statsregioner som har inndelinger i landsdelsregioner og som antas å være av særskilt betydning for utvikling av funksjonelle regioner som regionale innovasjonssystem. Figur 2.2: Helse og Samferdselsregioner 4 HELSEREGIONER (Regionale helseforetak) 5 SAMFERDSELSREGIONER (Mesta) Helse Nord Nord Helse Midt Midt Helse Vest Vest Øst Helse Sør-Øst Sør 29

152 Figur 2.3: NFR og forskningsregioner 13 NFR-REGIONER (Forskningsrådets regionkontorer) Finnmark 7 FORSKNINGSREGIONER (RFF-regioner) Troms Nord- Norge Nordland Møre og Romsdal Trøndelag Midt-Norge Sogn og Fjordane Hedmark og Oppland Vestlandet Innlandet Hordaland Telemark Rogaland Oslo, Akershus og Østfold Agder Buskerud og Vestfold Agder Oslofjorden Hovedstaden Figur 2.4: VRI-regioner 15 VRI-REGIONER (Regionale innovasjonsprogram) Finnmark Troms Nordland Trøndelag Møre og Romsdal Sogn og Fjordane Hedmark og Oppland Hordaland Buskerud Oslo/Akershus Telemark Rogaland Østfold Vestfold Agder Av de 25 statsregionene tatt med i utvalget er det kun to statsregioner Bufetat- og skatteregionene, foruten Fylkesmannen, Innovasjon Norge og NAV som følger fylkesinndelingen, som har samme regions inndeling (se også 30

153 Agderforskning kart i vedlegg). Selv om vi forstår hvorfor det er funksjonelt at kystverket har en annen regioninndeling enn Statskog er det ikke like intuitivt hvorfor IMDi og Bufetat er ulike, eller hvorfor skatt og tollregioner er ulike eller hvorfor NFR og forskningsregioner er ulike, osv. Kartene gir derfor en indikasjon på omfanget av statlig sektortenkning og/eller mangelen på oppmerksomhet mot regionale styrings- og koordineringsbehov. I forhold til utvikling av funksjonelle regioner som regionale innovasjonssystem er vi i særskilt grad opptatt av at det er samsvar mellom forvaltningsregionene og statsregioner knyttet til tunge politikkområder som samferdsel og helse. For eksempel helseregioner, NAV-regioner og mesta-regioner. Vi er også opptatt av at det er samsvar i det innovasjonspolitiske virkemiddelapparatets territorielle organisering. For eksempel at det er samsvar mellom Innovasjon Norge, SIVA, RFF, NFR sin region inndeling og stats- og forvaltningsregionene. VRI er Forskningsrådets hovedsatsing på forskning og innovasjon i norske regioner og har som overordnet målsetting å fremme innovasjon, kunnskapsutvikling og verdiskaping gjennom regional samhandling og en forsterket FoU innsats i og for regionene. At heller ikke VRI regionene samsvarer med NFR regionene og forskningsregionene er derfor er et talende bilde på utfordringsbildet. Mer generelt kan vi kanskje slå fast at mangelen på statlig koordinering vanskeliggjør og reduserer evnen til og muligheten for å skape ønsket synergi regionalt. 2.4 Samfunnsregioner Hvis vi setter likhetstegn mellom regioner og administrative regioner blir regioner i prinsippet lite annet enn ett tomt skall og ikke annet enn hva man velger å fylle den med. Regionen blir her en «container» som vi kan bruke til ulike formål som statistikkproduksjon, virkemiddelforvaltning, eller i prinsippet hvilken som helst offentlig funksjon (Onsager og Selstad 2004; Selstad 2005). Mye av den faglig begrunnede kritikken av dagens inndeling i forvaltningsregioner og statsregioner er at disse i for stor grad er «containere». Alternativet til å betrakte regioner som «containere» er å ta utgangspunkt i regioner som samfunnsregioner. Dette er et nedenfra og opp perspektiv, der regionskonstruksjonen ikke starter med statlige sektorbehov eller den historiske inndelingen i len, amt og fylker, men med en identifikasjon av lokale ressurser, bosettingsmønster, næringsstrukturer, kunnskapsbaser, identiteter og utviklingsmuligheter. 31

154 2.4.1 Identitetsregioner Mennesker forholder seg i dagliglivet i liten grad til administrative regioner. De færreste av oss kjenner ikke engang til statsregionens grenser og vi bor, arbeider, tar utdanning, er syke, tar ferie, osv., på tvers av kommune og fylkesgrenser. For den som er født i Flekkefjord, bor i Kvinesdal, arbeider i Farsund og har barn på videregående i Lyngdal er kanskje identitetsfølelsen til Listerregionen like stor som til den kommunen de bor i? Dette er med på å skape hva vi kan kalle en moderne identitetsfølelse til regionen. Den moderne regionsidentiteten kan derfor både stå i motsetning til den tradisjonelle regionsidentiteten tuftet på kulturelle, symbolske, språklige, historiske og sosiale uttrykk og den kan overlappe. Identitetsregioner kan også gjenfinnes på ulike nivåer for eksempel bygda (Finsland), kommunen (Songdalen), ABSregionen (Kristiansandsregionen), fylket (Vest-Agder), landsdelen (Sørlandet), Landet (Norge) osv. I en landsomfattende spørreundersøkelse fra 1993 ble et utvalg respondenter spurt om hvilke områder de føler tilknytning til. Figuren under viser andelen som svarte at de kjente seg sterkt knyttet til de nevnte geografiske områdene. Figur 2.5: Tilknytning til ulike områder, fra (Baldersheim 2003) Figuren viser at det er det lokale bygda/bydel/kommunen og først og fremst det nasjonale som er identitetsbærerne. Landsdelen får her en markant høye- 32

155 Agderforskning re score med 59 % enn fylket 49 % (Baldersheim 2003). Denne tendensen med høyere identifikasjon til landsdelen enn fylket fremkommer også i en annen studie, som viser at tendensen holder seg for alle landsdeler foruten Oslo/Akershus (Selstad 2005). Oppmerksomhet om og forståelse av regionale identiteter er svært viktig. Regionale konstruksjonsprosessers legitimitet er avhengig av at de forholder seg til regionale identiteter. Regionale identiteter er grunnlaget for politisk mobilisering, engasjement og deltakelse og følgelig også elementært for etablering av et demokratisk fundament for nye regionale politiske strukturer. For en regionsinndeling tilsvarende Agderfylkene og Telemark er allerede Sørlandet som begrep og identitet en innarbeidet referanse både for mennesker i og utenfor regionen Samarbeidsregioner Regionskonstruksjoner som tar utgangspunkt i utviklingsmuligheter kan vi forstå som samarbeidsregioner. Vi kan forstå slike regionskonstruksjoner som et resultat av nedenfra og opp prosesser ved at det er kommuner og/eller fylkeskommuner som samarbeider om service, tjenesteyting, planlegging, utvikling, etc. er. På Agder har i dag de to fylkeskommunene etablert et regionsamarbeid. Tidligere var dette institusjonalisert gjennom partnerskapet Agderrådet, nå er det institusjonalisert gjennom arbeidet med Regionplan Agder Andre eksempler på slike regionale samarbeid på Agder finner vi mellom kommuner som for eksempel Listerrådet, Setesdalregionråd, Knutepunkt Sørlandet, Østregionen, Lindesnesregionen, mfl. Telemark fylke var på 2000-tallet med i et regionsamarbeid med fylkene Buskerud og Vestfold (BTV) Dette samarbeidet er nå avsluttet. Kommuner i Telemark samarbeider nå gjennom Vest-Telemarkrådet, Grenlandsamarbeidet, Kongsberg regionråd og Midt-Telemark regionråd Lokalsamfunnsregioner Selstad (2003, 2004, 2005) identifiserer ulike typer av samfunnsregioner inndelt etter nivå. Det første laveste nivået av samfunnsregioner er bygden, bydelen eller lokalsamfunnet. På Agder er tettsteder som Engesland, Herefoss, Hægeland, osv. eksempler på lokalsamfunnet som samfunnsregion. Mennesker i slike lokalsamfunn har ofte en identitet og tilhørighet til stedet som ofte kan være like sterk og sterkere som den de føler til for eksempel kommunen som gjerne består av flere lokalsamfunn som bygder og bydeler osv. 33

156 2.4.4 ABS-regionen Det neste nivået av samfunnsregioner er det vi kan forstå som ABS-regioner som er en forkortelse for arbeidsmarkeds-, bolig- og serviceregion også ofte omtalt som pendlingsregion eller bare arbeidsmarkedsregion. ABS-regioner er i Norge ofte større i utstrekning enn kommunen og ofte mindre enn fylket selv om de kan krysse fylkesgrenser. Tabellen under viser SSBs inndeling av Sør-Norge (Agderfylkene og Telemark) i arbeidsmarkedsregioner. Denne regionskonstruksjon tar utgangspunkt i pendlingsstatistikk, i tillegg til kriterier knyttet til størrelse og variasjon i næringer, etc. er utviklet for definere regioner med ett sett av objektive kriterier og brukes blant annet til statistikk og analyseformål, mv. (Bhuller 2009). Tabell 2.1: Arbeidsmarkedsregioner i Agderfylkene og Telemark, fra (Bhuller 2009) Arbeidsmarkedsregion Kommuner Folkemengde, per Nordvest-Telemark Seljord, Kviteseid, Nissedal, Fyresdal, Tokke, Vinje, Tinn Øst-Telemark Notodden, Bø, Sauherad, Hjartdal Sør-Telemark Skien, Porsgrunn, Siljan, Bamble, Nome, Kragerø, Drangedal Arendal Arendal, Grimstad, Vegårshei, Tvedestrand, Froland, Åmli, Risør, Gjerstad Kristiansand Kristiansand, Vennesla, Songdalen, Søgne, Mandal, Marnardal, Åseral, Audnedal, Lindesnes, Lillesand, Birkenes, Evje og Hornnes, Iveland, Bygland, Valle, Bykle Lister Farsund, Lyngdal, Hægebostad, Flekkefjord, Kvinesdal, Sirdal Næringsregionen En annen type samfunnsregion er næringsregionen (Selstad 2004). Grovt sett kan vi betrakte næringsregioner som en geografisk samling av bedrifter (agglomerasjoner) som deler noen fellestrekk knyttet til for eksempel sin teknologi, markeder, råvarer, kompetansebehov, kjerne kunnskap, innovasjonsmåter, mv. som kan dra fordel av og videreutvikles gjennom samarbeid med andre bedrifter, FoU-institusjoner, offentlige myndigheter, virkemiddelapparat, med mer. For bedriften inneholder dens geografi både naturresurser, befolkningsressurser, konkurrenter, samarbeidspartnere, FoU-miljøer, virkemiddelapparat, offentlige aktører, politiske institusjoner mm. For bedriften er det ikke ressursens lokalisering i kommune A eller fylke B som er sentral 34

157 Agderforskning men hvilken mulighet man har for å bruke den i sin verdiskapingsprosess. Vi kan derfor si at bedrifter kopler geografi med utviklingsmuligheter. Næringsregioner er i den relevante litteraturen kjent ved betegnelser som industrielle distrikter, lokale produksjonssystemer, regionale klynger, mm. (Moulaert og Sekia 2003). Et sentralt poeng som ofte betones her er betydningen av å utnytte næringsregionens lokale forutsetninger, fellestrekk og ressurser som basis for videre utvikling. Et viktig poeng er derfor at innovasjonspolitikken bør være regionalt differensiert (Tödtling og Trippl 2005). Næringsregioner er på samme måte som ABS-regioner ikke meningsfylt å avgrense til eksisterende kommune eller fylkesgrenser. Næringsregioner kan ha mye større geografisk utbredelse enn en fylkesgrense og i praksis dekke landsdeler. Den kraftkrevende prosessindustrien lokalisert langs sørlandskysten fra Farsund til Porsgrunn kan vi for eksempel forstå som en næringsregion, se for øvrig kapittel 1 for en analyse og diskusjon av kjennetegn ved sentrale næringer i Agder-Telemark K-regionen Den siste typen av samfunnsregioner som diskuteres her er K-regionen eller kunnskapsregionen. K-regionen er ikke i like stor grad innarbeidet og etablert som analytisk begrep i litteraturen som for eksempel ABS-regionen. Vi skal her forstå at K-regionen beskriver dimensjoner knyttet til kompetanse og FoU aktivitet i et geografisk område. For eksempel befolkningens utdanningsnivå forstått som andel av befolkningen med høyere utdannelse. Videre er næringslivets kunnskapsintensitet, for eksempel forstått som i hvilken grad næringslivet bruker FoU i sin verdiskapingsprosess en relevant dimensjon. Også den regionale FoU-infrastrukturen er beskrivende for K-regionen, for eksempel antall og størrelse og innretning av høgskoler, universiteter, institutter, bedrifter og helseforetak med forskningsavdelinger, mv. Poenget med kunnskapsregionen er ikke at all kunnskap skal produseres lokalt (Selstad 2005), men at det kan være fordelaktig med nærhet og samhandling mellom kunnskapsbrukere (bedrifter) og kunnskapsutviklere (UoH og FoU-institusjoner), et sentralt poeng innenfor litteraturen om regionale innovasjonssystemer (Asheim og Isaksen 1997) (se også kapittel 1). Hvis vi forstår Universiteter og Høgskoler som noe mer enn ett nivå i et sentralisert nasjonalt produksjonssystem av kunnskap, men også som regionale samfunnsutviklingsaktører som kan bidra til utvikling av det samfunnet (regionen) de er en del av, så betyr det også noe hvilken lokal geografi universiteter, høgskoler og institutter utvikler sine strategier, studieretninger, forskningsinnsats, etc. i forhold til. Universiteter og høgskoler blir i denne forstand viktige innovasjonspolitiske aktører og sentrale bidragsytere i forhold 35

158 til utvikling av det vi kan forstå som K-regioner. Videre, når arbeidslivet blir mer kunnskapsintensivt øker også betydningen av rollen som universiteter, høgskoler og institutter spiller som innovasjonsaktører. For kunnskapen og kunnskapsutvikling betyr administrative grenser i dag lite. Den kodifiserte kunnskapsproduksjonen er nasjonal og global. Det som er lokalt og regionalt er møtet mellom kunnskapsinstitusjonen og studenten, næringslivet, det offentlige, det frivillige og enkeltpersonen. Spørsmålet er da hvis arbeidslivet (ABS-regionene) og næringslivet (næringsregionene) ikke er kommunal eller fylkeskommunal i sin geografi om det da er meningsfylt at universiteter, høgskoler og institutter er det? Internasjonalt er referansene til K-regioner ofte universitetsbyer av type Boston/Cambridge, og Cambridge i England. Der er det ofte et tett samspill mellom utvikling av kunnskap og teknologi og kommersiell næringsutvikling, nyskaping og entreprenørskap. K-regioner er her attraktive for lokalisering og etablering av bedrifter og annen kommersiell virksomhet siden aktører potensielt kan få lettere direkte tilgang på ønsket kompetanse, arbeidskraft og kunnskap. K-regioners attraktivitet for både arbeidstakere og arbeidsgivere gis det et indikativt et bilde på ved kartutsnittet under, som indikerer at folketilveksten i Norden de siste 10-årene har vært størst i og rundt arbeidsmarkedsregioner som også er K-regioner. 36

159 Agderforskning Figur 2.6: Befolkningsendringer i nordiske bo- og arbeidsmarkedsregioner, fra (NOU 2011:3) Vi kan også identifisere norske K-regioner ved å se på hvor de store FoUaktørene er lokalisert. Figuren under viser de 20 største FoU-aktørene i Norge og inkluderer universiteter, høgskoler, helseforetak, instituttsektoren og næringslivet. 37

160 Figur 2.7: De 20 største FoU-aktører i 2011 målt etter FoU-utgifter i millioner kroner, fra (Meld.St : 103) 10 Den geografiske fordelingen av de 20 største FoU-aktørene i Norge er hovedsakelig i og rundt Trondheim, Oslo, Bergen, Tromsø, Stavanger og Kongsberg. Med en hovedtyngde knyttet til byene Trondheim, Oslo og Bergen. Vi ser også at ingen av de 20 største FoU-aktørene er lokalisert i Agderfylkene eller Telemark. Figuren under utdyper dette og illustrerer hvordan utdanningsnivå og FoUinnsats fordeler seg fylkesvis. Fylkene med høyest andel av befolkningen med høyere utdanning er Oslo 44 %, Akershus 32 %, Sør Trøndelag 29 %, Hordaland 28 %, Rogaland 26 %, Troms 26 %. Agder fylkene har 24 % og Telemark har 22 %. Dimensjonen FoU-utgifter per innbygger (NOK) synliggjør også store regionale forskjeller. Oslo , Akershus , Sør Trøndelag , Hordaland 9 855, Rogaland 4 799, Troms Agderfylkene har her og Telemark har Dataene kommer fra ulike statistikkilder og er derfor ikke direkte sammenlignbare. * = Totale driftskostnader i Kilde: NIFU/FoU-statistikk (for universiteter, høyskoler og helseforetak), NIFU/Nøkkeltall for forskningsinstitutter (for instituttsektoren) og The EU Industrial R&D Investment Scoreboard (for næringslivet). 38

161 Agderforskning Figur 2.8: Forskjeller mellom fylkene mht utdanningsnivå og FoU-innsats, fra (Kunnskapsdepartementet 2012) En tolkning av informasjonen som figurene over gir er at regionen Agder- Telemark i nasjonal sammenheng ikke er en markant K-region men også at forskjellene innad i denne landsdelsregionen ikke er så store. Et hovedskille i Norge går mellom Oslo/Akershus, Hordaland, Sør-Trøndelag og Troms (de gamle universitetsfylkene) og de andre fylkene. 39

162 Det interessante og viktige spørsmålet blir da om og hvordan de andre regionene kan bli K-regioner, det vil si økning av utdanningsnivå og FoU-innsats. For en landsdelsregion av størrelse Agder-Telemark vil det sannsynligvis minst kreve nasjonale satsinger og FoU-investeringer i en skala tilsvarende den man har sett i Tromsø de siste årene. For høyere utdannings- og forskningsinstitusjoner i Agder og Telemark handler utviklingsutfordringen, hvis K-regionen er målet, sett i lys av diagrammene over derfor ikke bare om styrking av kvalitet men også i kvantitativ vekst. Norge er blitt beskrevet som et de land i Europa, foruten føderalstater som Belgia, Spania og Tyskland, som i størst grad har regionalisert sin innovasjons- og næringspolitikk (Spilling, Asheim, Langfeldt, og Thune 2012). Også i en nordisk sammenheng er Norges sterke element av regional profilering av organiseringen av innovasjonspolitikken og forskningsfinansieringen tydelig. Så vel Sverige som Finland har en regional innovasjonspolitikk, men den er her ofte sentralt organisert og finansiert (Spilling, et al. 2012). Innovasjonspolitikken handler i vid forstand om tiltak og virkemidler som har til hensikt å styrke nærings- og samfunnslivets evne til fornyelse og økonomisk vekst (Jakobsen og Onsager 2008). Kvantitativ vekst krever nasjonale satsinger, og er sannsynligvis først og fremst realistisk i den grad man kan identifisere og dyrke en profil som er relevant i forhold til utvikling av de spesifikke utviklings- og kompetansebehov samfunns- og næringslivet i denne landsdelen har. Det innebærer også bygging av strategiske allianser mellom universiteter og høgskoler, regionale og nasjonale myndigheter og næringslivet av en type og karakter som den Tromsø har lykkes med. Et fundament for en slik strategi kan også gjenfinnes i den seneste forskingsmeldingen, Lange linjer kunnskap gir muligheter, her betones rollen som kunnskapsinstitusjonene spiller i forhold til næringsutvikling på følgende måte: Arbeidsmarkedet endrer seg stadig raskere. Dette gir grunn til å rette bred oppmerksomhet mot nye kunnskaps- og kompetansebehov og regjeringen vil understreke utdanningskvalitetens betydning for samfunnets omstillings- og innovasjonsevne (Meld.St : 8). Meldingen betoner også behovet for et bedre samsvar mellom kunnskapsbehov i arbeidslivet og utdanningstilbud. Dialogen mellom de høyere utdanningsinstitusjonene og arbeidslivet som skal ta imot kandidatene må være tett og god, slik at innholdet i utdanningene svarer til arbeidslivets behov, samtidig som de oppfyller kravene i det nasjo- 40

163 Agderforskning nale kvalifikasjonsrammeverket. Det er viktig at kompetansebehovene formuleres på en måte som gir grunnlag for tydelig kommunikasjon mellom arbeidslivet og universitetene og høyskolene. Systematisk samarbeid mellom arbeidslivet og utdanningsinstitusjonene er avgjørende for et fruktbart og robust samspill mellom den kompetansen arbeidslivet trenger og den kunnskap og kompetanse institusjonene bidrar med (Meld.St : 61). Et annet element som betones i forskingsmeldingen er behovet for en tydeligere profilering av de høyere utdannings- og forskningsinstitusjonene der man blant annet skriver at forskningsrådet skal spille en veiledende rolle i dette arbeidet «[ ] bidra til tydeligere profilering av universiteter og høyskoler, samt bidra til tydeligere prioriteringer i det internasjonale forskningssamarbeidet» (Meld.St : 9). 2.5 Funksjonell region Debatten rundt funksjonelle regioner er, slik det ble nevnt i innledningen, ofte knyttet til regionutvikling ut i fra et ubestridt bysenter, en urban kjerne som alt annet springer ut i fra. Eksemplene med K-regionene over tar ofte et slikt utgangspunkt. Byer som Trondheim, Bergen og Tromsø representer i Norge eksempler på bysentre som i kraft av sin relative størrelse og institusjonelle infrastruktur er urbane sentre i sine regioner. I disse tilfellene vil den sentrale ABS-regionen være utgangspunkt for den funksjonelle regionsdannelsen. Dette bildet blir likevel, i norsk sammenheng, ofte idealtypisk der det typiske er at man har flere og konkurrerende senterdannelser (Selstad 2004). I den typiske situasjonen er det ikke like enkelt å se for seg å bygge den funksjonelle regionen med utgangspunkt i bare ett sted eller by, og man kan da se for seg utvikling av funksjonelle regioner fra landsdelens perspektiv (Selstad 2004). En måte å konseptualisere hva vi kan forstå med begrepet funksjonell region er å tenke på det som noe som inkluderer de andre regionsforståelsene og - inndelingene. Med andre ord at en funksjonell region er noe som vokser frem når samsvaret mellom administrative regioner, samfunnsregioner og identitetsregioner øker. Dette er tenkt illustrert ved figuren under. 41

164 Figur 2.9: Funksjonell region som regionalt innovasjonssystem K-regioner Funksjonell region som regionalt innovasjonssystem 2.6 Konklusjon Vi skal på bakgrunn av dette oppsummere diskusjonen ved å se for oss at utvikling av funksjonelle regioner innebærer følgende tre hovedprosesser. For det første en økning av samsvaret mellom de administrative regionene og samfunnsregionene. Dette vil nødvendigvis innebære at de administrative regionene tilpasses samfunnsregionene, for eksempel ved at statsregioner og forvaltningsregioner i størst mulig grad tilpasses næringsregioner, ABSregioner og identitetsregioners geografi. For det andre en politisk og administrativ styrking av mellomnivået. Det kan bety at oppgaver, funksjoner og tilsyn som er viktige for å adressere regionspesifikke utfordringer og mulighetsrom overføres fra staten til landsdelsregionen. Den tredje hovedprosessen er at den eksisterende regionale infrastrukturen strategisk og institusjonelt tilpasses den funksjonelle regionens geografi. Det kan for eksempel bety at næringsrettede virkemidler i større grad tilpasses næringsregionen og ikke forvaltningsregionen. Men også at kommunenes 42