Svein Richard Brandtzæg

Transkript

1 Magasin om ledelse, strategi og teknologi fra SAS Institute Hydrofoilen: Svein Richard Brandtzæg Ny skattedirektør: Hans Christian Holte om digitalisering av forvaltningen Toppsjefen i Nets går foran med et godt eksempel Visuell innsikt i nye medievaner hos Egmont Hjemmet Mortensen Detaljenes dronning Suzann Pettersen

2 INNHOLD: Leder: Data som betyr noe Det som er spennende med fenomenet Big Data er ikke at mengden data er så stor. Forandringen som følger med, er det som er mest interessant. Det vet en rekke selskap som baserer sin virksomhet på dataintensive forretningsmodeller. Amazon, Google og Facebook er blant de mest omtalte, men stadig flere følger nå i deres fotspor. For hvordan kommer de komplekse, hurtige og ustrukturerte dataene til å prege også norsk industri, offentlig sektor, telekombransjen og finansbransjen i tiden fremover? Vi vet at Big Data-bølgen er så stor at den har kraft til å bryte etablerte grenser mellom ulike bransjer og sektorer. Nye og uventede konkurrenter kommer ut av nær intet og gjør store innhugg i veletablerte bransjer. Sentralt i omstillingen til den nye virkeligheten, står virksomhetenes ledere. En voksende global middelklasse som kjenner på forskjellen mellom unge og gamle. For voksne mennesker i 2013 er online universet noe vi har lært oss. For unge mennesker er dette normalen og virkeligheten de har vokst opp med. «Alltid-på-generasjonen» av digitale innfødte vil definere mye av vår fremtid og utgjør en økende andel av verdens talent. De tar raskere i bruk teknologien som gjør det enklere å bruke informasjonen i Big Data-havet som kompass for å se nye horisonter og styre mer effektivt frem til mål. Forfatteren Malcolm Gladwell (se artikkel på side 20) utgir 1. oktober sin nye bok med tittelen «David and Goliath: Underdogs, misfits and the art of battling giants». Han advarer oss mot å la suksess gå oss til hodet. Historien har utallige eksempler på at den selvtilfredse stoler så mye på formelen for sin egen suksess, at det går ut over utsikten til omverdenen. Voksne ledere skal vokte seg vel mot en slik blindhet, om de ønsker å beholde sin markedsandel. For dagens giganter vil kanskje bli forbikjørt av nye data-intensive aktører som trekker de riktige kommunikasjonslinjene opp mot morgendagens kunder. Her gjelder det å følge med! Wenche Nielsen Markedsdirektør SAS Institute Side 3 Big Data er et AKTIVUM Side 4-7 Hydrofoilen Svein Richard Brandtzæg hadde sommerjobb ved Hydros anlegg på Karmøy i Nå sitter han i konsernsjefstolen for industrigiganten. Side 8-9 Tror på visuell innsikt Egmont Hjemmet Mortensen møter utfordringene med nordmenns nye medievaner med innsikt og analyse. Side Skattevakten Fra digitalisering til skatt. Nyutnevnt skattedirektør Hans Christian Holte om digitalisering og bedre målstyring i forvaltningen. Side Nå er det bare Nets, Nets, Nets Som toppsjef vil Mette Kamsvåg gå foran med et godt eksempel. Derfor gjentar hun navnet på det nordiske betalingsløsningsselskapet så ofte som mulig. Side Styregrossisten og dataherredømmet Styregrossisten Vagn Sørensen mener styrer må være aktive utfordrere av virksomheters beslutninger. Ellers er styret uten funksjon. Side David, Goliat og Big Data En analytisk og rasjonell beslutningsprosess basert på data vinner frem og vil gi mange suksess. Men ikke la den nyoppdagede styrken føre til selvgodhet, advarer bestselgende forfatter Malcolm Gladwell. Side Detaljenes dronning Presisjon og terping på detaljer er avgjørende om golfesset Suzann Pettersen skal slå sin argeste konkurrent seg selv. SAS Institute AS, Parkveien 55, Postboks 2666 Solli, 0203 Oslo Telefon Ansvarlig redaktør: Wenche Nielsen Tekst: TRIALOG Aps, Hanne Hyldborg og Sven Hauge, Dinamo, Johannes Hvidsten, Per Asbjorn Risnes, Eivind Eidslott og Johannes Dobson Foto: Fotografgjengen, Lillian Kristin Andersen, Jon Skille Amundsen, Ola Billmont, Emily Rojas, Camilla Utke Schiøler, Getty images og Polfoto Grafikk: Maria Bergsøe. Repro og trykk: Cool Gray A/S SAS Institute Inc. product or service names are registered trademarks or trademarks of SAS Institute Inc. in the USA and other countries. indicates USA registration. Other brand and product names are trademarks of their respective companies SAS Institute Inc. All rights reserved. Refleksjon 2

3 Big data er et aktivum Av Kåre Nygård Administrerende direktør, SAS Institute, Norge Big data er ikke bare et symptom på det faktum at klodens 6 milliarder mobiltelefoner sender sms per sekund og at vi sender mer enn e-poster til hverandre per sekund. Det handler i stor grad om mer enn store datamengder. Andre data Big data er også andre datakilder enn tradisjonelle transaksjonsdata som alle virksomheter er i besittelse av. Big data er for eksempel grunnlaget som i 2009 satte myndighetene i stand til å bekjempe utbredelsen av det 21. århundrets første pandemi A (H1N1)v populært kalt svineinfluensa. Da det ikke finnes noen medisin mot nye virus, er det helt avgjørende at man i første omgang bekjemper utbredelsen mest mulig og hurtigst mulig. Big data skaper verdi Tradisjonelt har helsemyndighetene kun én mulighet til å følge utbredelsen av nye, smittsomme virus. Dette er når sykdommen er kjent og registrert hos den enkelte. Et typisk influensaforløp starter med mindre ubehag og det kan gå dager før pasienten føler seg syk nok til å kontakte legen. Deretter følger diagnose og registrering. Det innebærer at myndighetene til enhver tid konstant er to uker på etterskudd i forhold til virkeligheten, noe som naturlig nok kan medføre at feilaktige eller for sene beslutninger i kritiske øyeblikk. Ved å analysere hva folk søker etter på nettet kan man nesten øyeblikkelig konstatere hvor sykdommen geografisk har spredd seg. Så snart folk får de første influensasymptomene ser man økt søkeaktivitet på nettet innen emner relatert til den pågående epidemien. Å redusere to ukers forsinkelse i beslutningsgrunnlaget til nesten realtid er en revolusjon. Teknologi Big data er også teknologi som kan bearbeide og analysere store og ulike datamengder innen rimelig tid vi snakker sekunder og minutter. Det innebærer også at vi ikke trenger å bruke tid på å vurdere hvilke stikkprøver av data vi skal analysere. I stedet analyserer vi alle data. Utover store menneskelige ressursbesparelser, unngår man også feilaktige anslag og unøyaktig beslutningsgrunnlag. Tiden er nå Eksempelet over viser kapasiteten til big data. Tiden er inne for at både private og offentlige virksomheter setter big data på agendaen, for å oppnå produktivitetsgevinster på 5-15 prosent som mange internasjonale undersøkelser peker på. Datamengdene er der, datakildene er der, og teknologien som kan behandle og analysere dataene, er der! Refleksjon 3

4 Refleksjon 4 SVEIN RICHARD BRANDTZÆG (f. 1957) Konsernsjef i Hydro siden Brandtzæg har sivilingeniørutdanning fra NTNU i Trondheim, der han har doktorgrad i kjemi. Han er også utdannet bedriftsøkonom fra handelshøyskolen BI.

5 Hydrofoilen Transformasjon: Hydro-sjef Svein Richard Brandtzæg bidrar til den nye Maserati-modellen, løper orientering i ledige stunder og gjør milliardoppkjøp fra taxien. SOL OG REGN OM HVERANDRE. Det er en av disse ubestemmelige sommerdagene, hvor værgudene ikke klarer å bestemme seg om det skal bli syden eller syndeflod i Oslo. Utenfor Hydros hovedkvarter på Vækerø kvitrer fuglene om kapp med trafikkduren fra E18. Hydros ansatte går gjerne ned til fjorden for å bade i lunsjpausen, men i dag skal saker diskuteres. Papirer skal underskrives. Viktige beslutninger skal tas. Vi skriver oss inn i Hydros gjestebok og blir raskt tatt med opp fra den monumentale resepsjonen, forbi et landskap av direktørkontorer, gjennom et sekretærkontor og inn på det aller, aller helligste: konsernsjefkontoret. Her inne har noen åpnet vinduene, lufta er frisk, hvite gardiner blafrer dovent i brisen, en futuristisk kontorlampe svever over skrivebordet, og se, der er han, konsernsjef Svein Richard Brandtzæg. Sommerkledd, uten dressjakke, i lilla skjorte, og matchende slips, og disse enorme firkantede brillene som har blitt hans varemerke, og som får ham til å likne på en entusiastisk kjemilærer som når som helst kan dosere om det periodiske systems fortreffelighet. MEN FØRST: la oss spole litt tilbake i tid, for eksempel til 2. desember 1905, dagen da Sam Eyde og Kristian Birkeland grunnla selskapet Norsk Hydro-Elektrisk Kvælstofaktieselskab, som, for å si det litt enkelt, produserte gjødsel ved hjelp av en banebrytende metode. Selskapet hadde behov for elektrisitet til produksjonen og bygget derfor ut Svelgfossen ved Notodden. Forretningene gikk bra, veldig bra, og det ble raskt behov for å produsere mer. Dermed var det behov for mer vannkraft, og øynene falt på Rjukanfossen, helt på kanten av Hardangervidda. Hydro la den i rør, bygget en fabrikk og etablerte rett og slett et helt nytt samfunn på Rjukan. Eller for å si det på en annen måte: Hydro var godt i gang med å skape norsk industrihistorie. Etter krigen begynte selskapet å produsere magnesium og i 1963 ble det vedtatt å bygge et aluminiumsverk på Karmøy. Den seks år gamle karmøyværingen Svein Richard Brandtzæg visste lite om at akkurat dette vedtaket skulle være med og forme hans liv. - Foreldrene mine sa alltid dette: «hvis du ikke gjør leksene dine, så risikerer du å havne på Hydro», sier Brandtzæg, nå ved enden av konsernsjefbordet. - En slags trussel fra foreldrene dine? - Ja. Gjorde du ikke leksene dine, så risikerte du å havne på Hydro. Men jeg gjorde leksene mine, jeg og valgte å studere videre på NTH i Trondheim. Der så jeg at Hydro var et av de mest spennende selskapene man kunne jobbe i. Og derfor siktet jeg meg inn mot aluminium. Men Brandtzægs karriere startet i forskningsavdelingen hos konkurrenten: Årdal og Sunndal Verk (ÅSV) på Årdalstangen i Sogn og Fjordane. Her, på kaia i det vesle industrisamfunnet, la han raskt merke til ei jente som hadde sommerjobb som lossearbeider. Hun var helt «Foreldrene mine sa alltid dette: hvis du ikke gjør leksene dine, så risikerer du å havne på Hydro» svart i ansiktet. Og veldig tøff. Brandtzæg falt pladask. Nå har de vært gift i 31 år. - Folk sa «så hyggelig at du har funnet ei jente fra Årdal - for da kommer du deg aldri herfra.» Årdalsjentene reiser visstnok aldri fra hjemstedet sitt. Men da ÅSV og Hydro ble slått sammen i 1986, fikk jeg tilbud om jobb på Hydro Karmøy, på den fabrikken foreldrene mine hadde truet meg med i oppveksten. Brandtzæg ler en trillende, smittende latter. - Hun ble heldigvis med meg dit. SAMTIDIG SATT EN professor på Universitetet i Auckland og ønsket seg et samarbeid med den unge aluminiumsspesialisten fra Karmøy. Professoren hadde hørt om Brandtzæg og kunne tilby et stipend - men stipendet krevde at han flyttet til New Zealand. - Jeg diskuterte det litt med kona, humrer Brandtzæg. - Det er jo ikke mulig å komme lenger bort fra Årdalstangen enn New Zealand. - Hva sa hun? - Hun var klar. Så vi stakk avgårde, med barn på henholdsvis ett og tre år. De ble på New Zealand i ett år. Da Brandtzæg kom tilbake til Karmøy, sa han til sjefen at han hadde jobbet nok med forskning. Nå ville han inn i vanlig drift. Ønsket Refleksjon 5

6 ble innfridd - og Brandtzæg fikk ansvaret for en liten avdeling ved Hydro Karmøy som hadde store utfordringer. Der innførte han blant annet operatørstyrt vedlikehold - og da han hadde fullført denne operasjonen i sin egen avdeling, ville sjefen at han skulle gjøre det på hele verket. Dermed fikk han stilling som opplæringssjef. Etter kun kort tid ble Brandtzæg kontaktet av en headhunter angående en jobb som salgs- og markedssjef i Norzink i Odda. Brandtzæg hadde ingen kunnskap om zink - og ikke peiling på salg eller markedsføring. - Derfor svarte jeg selvsagt ja på forespørselen. Latteren triller igjen. Men Brandtzæg ble ikke lenge i industribygda innerst i Hardangerfjorden. Han fikk en ny telefon fra Hydro Karmøy med spørsmål om å bli teknisk sjef. Han takket ja, ble senere støperisjef, deretter sjef for alle støperiene i Norge, og nå gikk det slag i slag: Han ble sjef for Hydro Magnesium i Brussel, ansvarlig for metallprodukter i hele Hydro, sjef for Hydro i Tyskland, sjef for hele videreforedlingsvirksomheten i Hydro og så, til slutt, fra 30. mars 2009: konsernsjef. - En fin og lineær karrierevei, kan man vel si? - Ja, jeg har gått alle trinnene. Helt fra den gangen jeg hadde sommerjobb på Hydro Karmøy i 1979 til konsernsjefstillingen i dag. Det er vel bare én tittel jeg ikke har hatt i Hydro, og det er senior vice president. - Skulle du ønske at tittelen din var «generaldirektør» - slik Eivind Reiten var i sin tid i Hydro? - Nei. - Er du helt sikker? - Hehe. Ja, den tittelen hører nok fortiden. BRANDTZÆG OVERTOK et Hydro med store industrielle utfordringer. Det var tydelig at selskapet burde skaffe seg bedre tilgang på bauksitt - råvaren som brukes i aluminiumsproduksjon. På den måten ville Hydro kunne ta kontroll over hele verdikjeden. Og det var selve årsaken til at Svein Richard Brandtzæg ikke gikk på ski påska Han befant seg i stedet på et sterilt møterom i London. Der forhandlet han om kjøp av det brasilianske gruveselskapet Vale. Pris: 30 milliarder norske kroner. Norgeshistoriens største oppkjøp av et utenlandsk selskap. Men etter noen dagers intense forhandlinger var partene ennå ikke kommet til enighet. Brandtzæg begynte å bli utålmodig - og truet motparten med å reise tilbake til Norge tidlig neste morgen. - Jeg var veldig skuffet over at konsernsjefen i Vale ikke ringte til meg på hotellrommet den kvelden, sier Brandtzæg. - Jeg hørte ikke noe før jeg satt i taxien til Heathrow neste morgen. Først da ringte han og sa at han hadde tenkt over saken. Og så ble vi enige. - Du gjorde en avtale verdt 30 milliarder kroner i en mobiltelefon i baksetet på en drosje? Brandtzæg ler, igjen. - Du må huske på at vi hadde snakket sammen i flere dager allerede. Vi hadde diskutert det meste. - HVORDAN FØLTES det å komme i mål? - Én ting var den historiske størrelsen på beløpet. En annen ting var betydningen av dette oppkjøpet. Jeg følte at det var en milepæl for Hydro: fra dette øyeblikket hadde vi endelig kontroll over egne råvarer. Og Hydro er nå det høyest verdsatte aluminiumsselskapet i verden. - Så alt er såre vel? Brandtzæg rister lett på hodet. - Nei, på ingen måte. Hydro har altfor dårlig inntjening på grunn av den lave aluminiumsprisen. Derfor er det viktig for oss å forbedre virksomheten vår. Mange tror at kostnadskutt handler om å ta ned bemanningen. Men slik jeg ser det, er det mye viktigere å bygge opp kompetansen i organisasjonen og den teknologiske ledelsen. Det er mange som driver med organisasjonsutvikling, men du vil ikke få noen effekt på bunnlinja hvis du ikke kobler organisasjonsutviklingen opp mot en klar målsetting. - Slike kostnadsprogrammer er ofte lett å forankre på ledernivå. Men hvordan forankrer du et kostnadsprogram hos den viktige medarbeideren på gulvet hos Hydro i Øvre Årdal? Refleksjon 6

7 - Det er et veldig godt spørsmål. Når man skal kommunisere at det skal skje endringer, er det veldig viktig å kommunisere hvorfor disse endringene skal skje og hva som er målsettingen. Alle må få vite hva som er bakgrunnen - slik at de skjønner at det er logiske endringer som må gjøres. - Får du større respekt blant gutta på gulvet fordi du har vært der selv? - Jeg tror absolutt at det er en fordel. Jeg traff mange dyktige operatører da jeg jobbet skift - og jeg forsto at mange av dem er like intelligente som oss som jobber i ledelsen. De har bare gjort noen andre veivalg i livet. «Både i orientering og i business må du ta veivalg og fatte beslutninger hele tiden. Det å henge på og følge konkurrenten er fristende i orientering, men det kan raskt vise seg å være et fatalt valg. Sånn er det i business også» BARCELONA, Øvre Årdal, London, Karmøy, Paragominas i Brasil. Svein Richard Brandtzæg er stadig på reisefot - og har forlengst skaffet seg Pandion-kort i flyselskapet SAS. Rekorden er 34 fabrikkbesøk innad i eget konsern i løpet av ett år. I tillegg til alle de andre forretningsreisene. - Jeg besøkte nettopp Fiat-fabrikken i Italia, forteller Brandtzæg med et stort smil. - Vi sitter ofte sammen med bilindustrien og utvikler nye bilmodeller. Bilindustrien bruker våre forskere - fordi de er blant de beste i verden på aluminium. I de nye kravene til biler - hvor det stilles strengere og strengere krav til energiforbruk og C02-utslipp - kommer aluminium inn i bildet. Etterspørselen kommer til å øke i åra framover. Visste du forresten at Fiat produserer Maserati, også? - Nei. - Den nye Maseratien inneholder 800 kilo aluminium. Da begynner vi å nærme oss en situasjon hvor halvparten av bilens vekt består av lettmetallet aluminium. - Den bilen burde jo du kjøre? - Gjerne det. Men jeg tror det er helt uoppnåelig å ha en slik bil i Norge. - Var du innom fabrikken? - Ja da. Men jeg tror det er mer aktuelt for meg å kjøpe en Fiat 500 enn en Maserati. Plutselig reiser konsernsjefen seg fra stolen og går bort til et glassmonter i enden av kontoret sitt - et slags skryteskap for Hydros aluminiumsprodukter. Først viser Brandtzæg fram en såkalt crash box som øker trafikksikkerheten i Volvo XC90. Deretter viser han fram nye bilkabler. Tidligere ble kobber brukt, nå tilbyr Hydro bilkabler i aluminium. Til slutt viser han fram en varmeveksler i aluminium og forsvinner inn i et teknisk resonnement som raskt viser seg å være vanskelig å følge for oss som ikke har en doktorgrad fra NTNU. SER DU EN MANN som virrer rundt i Nordmarka, tilsynelatende uten mål og mening, kan det godt være Hydros konsernsjef. Svein Richard Brandtzæg er over gjennomsnittet interessert i orienteringssporten. Så ofte som mulig tar han på seg sine finske VJ Integrator løpesko med pigger og forsvinner inn i skogen med et Silva tommelkompass. Stort sett hvert år deltar han i et todagersløp på Jylland, og i Fjelløpet på Haukeli som arrangeres hvert annet år. Han har til og med gjort orienteringssporten til en del av sin ledelsesfilosofi. Hvilke fellestrekk er det han ser? - Både i orientering og i business må du ta veivalg og fatte beslutninger hele tiden, sier Brandtzæg. - Det å henge på og følge konkurrenten er fristende i orientering, men det kan raskt vise seg å være et fatalt valg. Sånn er det i business, også. For selv om andre kanskje løper fortere enn deg, kan du alltids gjøre bedre veivalg. Hvis man bare følger etter de andre - og ikke vet hvor man er i terrenget - kan man plutselig være fullstendig ute å kjøre. Man må tenke strategisk ut fra egne styrker og svakheter. Du må kjenne deg selv veldig godt. Er jeg en god løper eller skal jeg heller ta noen smarte orienteringsmessige valg? - Hvilken type er du? - For å si det slik: det er en stadig større utfordring å holde seg i god form. I perioder har jeg vært i dårligere form enn konkurrentene mine, og da har jeg forsøkt å ta dem på orienteringsvalg. - Har du lykkes med det? - Jeg har både lyktes og mislyktes. Jeg har gjort noen betydelige bommerter ute i terrenget. - Har du noen gang holdt kartet opp ned? - Ja. Det har jeg gjort. Og flere ganger har jeg holdt kartet 90 grader feil. Ingen av delene fungerer noe særlig. - Tenker du av og til at kompasset tar feil? Svein Richard Brandtzæg lener seg over møtebordet og svarer raskt på sin karakteristiske karmøydialekt: - Det har jeg tenkt flere ganger. Men jeg har konkludert med at kompasset har rett, altså. Kompasset har alltid rett. Refleksjon 7

8 Tema: I et stadig mer utfordrende landskap søker Egmont Hjemmet Mortensen en bedre forståelse av kundeatferden. Datavisualisering blir et viktig verktøy for bransjen i årene som kommer, tror marketingdirektør Nils Jacob Førli. Tror på visuell innsikt Nordmenn er blant verdens mest avislesende folk, men digitaliseringen gir mediehus og forlag nye utfordringer. Blant annet opplever de at en god del unge lesere og rubrikkannonsemarkedet beveger seg fra papir til nett. - Forbrukerne bruker mye mer tid på skjermbasert mediekonsumpsjon, og hele medieindustrien har en eller flere utfordringer knyttet til digitaliseringen. I Egmont Hjemmet Mortensen har vi satset tungt på vårt eget nettsted klikk.no, men vi jobber også videre med å finne modeller som fungerer for å digitalisere magasin- og bladformatet. Her har pendelen svingt fra avanserte utgaver med mange visuelle effekter, til enklere PDF-varianter. Vi tror at leserne våre også i fremtiden vil være interessert i det gode journalistiske innholdet, uavhengig om det dreier seg om papir eller skjerm, forteller Nils Jacob Førli. Egmont Hjemmet Mortsensens magasiner og blader klarer seg imidlertid godt i en periode hvor forbrukernes medievaner er i endring. - Vi ser at det er butikksalget som sliter mest. Innen abonnement har vi tilnærmet ingen omsetningsendring, noe jeg tror skyldes en profesjonalisering på både systemstøtte- og kompetansesiden hos oss. Dataanalyse gir innsikt i atferdsmønstre - Vi gjør det meget bra i abonnementskanalen. Det hadde ikke vært mulig uten gode systemer. God beslutningstøtte i kampanjeprosessene, og bedre forståelse av kundeatferden, har gjort oss i stand til å velge de rette aktivitetene mot de rette kundegruppene. Med kjøpet av datavisualiseringsløsningen SAS Visual Analytics har Egmont Hjemmet Mortensen fått en forenklet rapporteringsløsning, som kan gi økt tilgjengelighet, bedre presentasjonsmuligheter og større fleksibilitet. - Målet med å ta i bruk Visual Analytics er å øke innsikten vår, samtidig som at ressursbruken knyttet til rapportering begrenses. Vi er nå straks klare til å ta i bruk løsningen. Datavisualisering vil bli et viktig verktøy for bransjen i årene som kommer. Fortsatt satsing på innovasjon - Vår største utfordring er at de digitale inntektsmodellene ikke er så robuste som på papir. Våre satsninger på nett er i stor grad basert på annonseinntekter, og det er utfordrende når forbruket øker kraftig på mindre skjermer med begrenset annonseplass. Vårt svar på dette vil være å fortsette innovasjonen, både overfor annonsører og lesere. Se video med Nils Jacob Førli om hvordan forlaget arbeider strategisk med en-til-en kommunikasjon og kundedialog på sas. com/egmonthjemmet Egmont Hjemmet Mortensen er Norges største utgiver av ukeblader og magasiner. Konsernet består av Egmont Hjemmet Mortensen AS og Hjemmet Mortensen Fagmedia AS. Egmont kjøpte i 2008 Orkla Medias eierandel for 950 millioner kroner og er dermed eneeiere av Hjemmet Mortensen. Refleksjon 8

9 «God beslutningsstøtte i kampanjeprosessene, og bedre forståelse av atferden, har gjort oss i stand til å velge de rette aktivitetene mot de rette kundegruppene» Refleksjon 9

10 Refleksjon 10 Skattevakten

11 Tema: Skattedirektør Hans Christian Holte mener at staten tjener på å tilby data til private aktører. - JEG HAR ALDRI snyltet på skatten. Det sitter en solbrun mann i dress foran en PC på Grev Wedels plass i Oslo. Han er så høy at en tidligere sjef ønsket å stå på en bruskasse da de skulle avbildes sammen. Han har arbeidet med den statlige håndteringen av det såkalte «år 2000-problemet», han har vært avdelingsdirektør i Sosial- og helsedepartementet og assisterende departementsråd i Kunnskapsdepartementet. Og han har ledet Difi - Direktoratet for forvaltning og IKT - de siste fem åra. På Wikipedia omtales han allerede i første setning som en «statstjenestemann». Er det annet å vente at Hans Christian Holte er utnevnt til ny skattedirektør? VI FÅR AUDIENS hos Holte samme dag som skattetaten avdekker 886 millioner svarte kroner i byggebransjen og Morgenbladet reklamerer for en ny utgave med førstesidesaken «Et portrett av byråkratiet». Den nye skattedirektøren har nettopp kommet hjem fra nok en tur til Leikanger - Sogn og Fjordanes hovedstad for desentraliserte, statlige etater. Han slapp å ta bussen denne gangen - det var heldigvis ikke tåke på Sogndal lufthavn. - Hvilke opplevelser i Difi har vært mest positive, Holte? - Difi har vært en gründervirksomhet - og det har vært en veldig positiv opplevelse å få lov til å forme og gi retning. Vi jobber med store og viktige områder: digitalisering, offentlige anskaffelser, forvaltningsutvikling og organisering. - Hvilket ansvar har Difi innen digitalisering? - Vi forvalter helheten i digitaliseringsprogrammet til Regjeringen. Difi sitter rett og slett i førersetet når det gjelder digitaliseringsarbeid. - Et stort ansvar og et stort press på deg? - Ja, ikke minst fordi det er stor utålmodighet når det gjelder digitaliseringsprosessene. Men jeg har vært i denne bransjen i «Det er et gap mellom det den gjengse leder i forvaltningen tenker om hva som har blitt gjort innen digitalisering og det som er realiteten. Jeg tror det gjenstår mye mer av dette arbeidet enn det lederne tror» noen år nå. Jeg vet at man må ha en viss tålmodighet og stahet når man jobber i forvaltningen. Samtidig vil jeg si at vi har fått til en god utvikling i digitaliseringsarbeidet vårt. - Hva har dere fått til? - Det er sikkert ulike meninger om hvor langt vi har kommet rent generelt. Men jeg vil påstå at det har skjedd svært mye positivt de to-tre siste åra sammenliknet med det som skjedde for rundt 10 år siden. Nå er det høyere fart, mer bevissthet og større lederforankring. - Har motstanden blitt mindre, også? - Det kan du si. Vis meg den topplederen for en statlig virksomhet som påstår at digitalisering ikke er relevant. En slik person tror jeg ikke du finner i dag. - Men det er kanskje ikke så veldig lenge siden man kunne treffe mange slike personer i statlige toppstillinger? - Det har du helt rett i. - Handler det dermed bare om et generasjonsskifte i staten - eller har dere fått til en holdningsendring? - Det handler vel om begge deler. Og det er selvsagt variabelt hvor godt de ulike lederne rundt omkring har grepet de digitale utfordringene. Men ettersom digitaliseringsprosessen er så viktig både for Regjerningen og departementene, så er det umulig for statlige ledere å komme utenom dette ansvaret. - HVORDAN VIL DU BESKRIVE den digitale tilstanden til staten? Holte trenger ikke tenke seg om. Dette har han jobbet mye med de siste fem åra. - Noen virksomheter har rullet i gang store digitaliseringsprosesser - for eksempel NAV. Men det er mye som gjenstår, og det er et gap mellom det den gjengse leder i forvaltningen tenker om hva som har blitt gjort innen digitalisering og det som er realiteten. Jeg tror det gjenstår mye mer av dette arbeidet enn det lederne tror. - Hva mener du? - Mye av digitaliseringsarbeidet er enkelt - som for eksempel å legge ut et skjema på nettet. Men det er et vesentlig stykke å gå fra en slik digitalisering light til en reell utnyttelse av de digitale mulighetene i virksomheten. - Samtidig blir vel innbyggernes forventinger til statens digitale tilbud bare større og større? Refleksjon 11

12 Hans Christian Holte (f. 1965) Påtroppende skattedirektør. Hovedfag i statsvitenskap fra Universitetet i Oslo i Har jobbet i Andersen Consulting og i det som i dag er Fornyings- og administrasjonsdepartementet. Har blant annet arbeidet med den statlige håndteringen av «år 2000-problemet», IKT-satsninger i helse- og sosialsektoren og med etableringen av et nasjonalt helsenett. Har vært avdelingsdirektør i Sosial- og helsedepartementet, ekspedisjonssjef i Utdannings- og forskningsdepartementet, assisterende departementsråd i Kunnskapsdepartementet og direktør i Difi - Direktoratet for forvaltning og IKT. - Innbyggerne våre er en sammensatt gruppe. Enkelte er nok ikke så interessert i det nyeste nye innen digitalisering. Men det brede lag av innbyggerne forventer gode digitale tjenester i offentlige etater. Årsaken er selvsagt at de får gode digitale tjenester på så mange andre områder. Holte mener at staten ikke bør ligge i front i den digitale utviklingen. Han ønsker ikke at det offentlige skal drive med prøving og feiling innen IT-feltet. Det får andre ta seg av. - Men hvorfor kan ikke staten for eksempel lage flere nye og servicevennlige apper? - Vi gjør det til en viss grad. Vi har blant annet laget appen «Legevakt», hvor du kan finne nærmeste legevakt basert på åpne, tilgjengelige data. Og i samarbeid med IKT Norge hadde vi nettopp en konkurranse som het «Apps for Norge». Der prøvde vi å slå to fluer i én smekk: vi ville pushe offentlige virksomheter til å legge ut åpne data - og vi ville stimulere til god bruk av disse dataene. - Så det er greit for staten at private aktører lager business av offentlige data? - Ja. - Dere føler ikke at dere har et eierskap til dataene dere sitter på? - Tanken om å holde fast på data ser ut til å forsvinne. Jeg mener at vi får mer ut av en offentlig virksomhet - og kommer lenger - når vi byr på data og slipper andre aktører til. Det oppstår et positivt samarbeid mellom det offentlige og de private aktørene som ser nye muligheter. Det tjener alle på. Staten, også. Det er jo sluttresultatet som teller: at vi når brukerne med gode tjenester. I MARS 2012 opplevde statens elektroniske skjematjeneste Altinn store problemer. Folk måtte tåle omfattende forsinkelser da de ville sjekke selvangivelsene. Og enda verre: flere tusen innbyggere fikk opp en «Det er stor oppslutning om at skatteetaten har et viktig ansvar - både for å sikre likebehandling av privatpersoner og like kjøreregler for næringslivet» annen persons Altinn-konto da de logget seg inn. Opplysninger om denne personen ble blottlagt for hele kongeriket - og det stormet rundt skatteetaten i media. 29. mars 2012 skrev Hans Christian Holte følgende på det sosiale nettstedet Twitter: «Kan off sektor vise seg som en lærende organisasjon i Altinn-saken? Tror på det!» - Er staten lærevillig nok, Holte? - Ja, i dag har vi både en lærevillig og ydmyk stat. Jeg tror blant annet Gjørvkommisjonen har bidratt til dette. Vi er selvransakende, om du vil. - I etterkant av Gjørvkommisjonen har det vært mye snakk om statens gjennomføringskraft. Hva synes du om denne debatten? - Gjørvkommisjonen peker på noen grunnleggende utfordringer i forvaltningen. Generelt vil jeg si at Gjørvkommisjonens analyser er relevante for alle sektorer. Men man skal være litt forsiktig med å bli for konkluderende. Noen ganger kan man bli litt enøyd på det perspektivet som handler om gjennomføringskraft og effektivitet. Holte presiserer at det offentlige må ta mange hensyn. Effektivitet og gjennomføringsevne er viktig - men likebehandling, forankring og avveining av ulike interesser er også viktig. Holte mener at dette er grunnleggende verdier som skal ivaretas - og som kan bidra til at ting tar lenger tid. - Jeg mener likevel at det er noe å hente i kritikken i Gjørvkommisjonen, sier Holte. - Mye ligger i bedre ledelse, holdninger og kultur. La meg nevne et eksempel: mange statlige ledere styrer etter altfor mange mål. I tillegg er det ikke sikkert at disse målene er prioritert. Hvis politidirektøren har 100 uprioriterte mål som han skal styre virksomheten ut fra, så er det åpenbart at dette bidrar til å svekke ham som leder. Han får ikke mulighet til å gjøre prioriteringer eller strategiske valg. Her finner vi en svakhet i deler av forvaltningen. - Hva kan gjøres for å tydeliggjøre målene og prioriteringene? - Regjeringen og regjeringskonferansene er den øverste, sentrale samordningsinstansen. Jeg tror det er viktig å se på de sakene hvor ulike regjeringsmedlemmer har ulikt syn - og hvordan disse sakene håndteres videre. Hvilke mekanismer oppstår? Hvilken rolle har Statsministerens kontor i oppfølgingen av slike uenighetssaker? Settes det frister? Løftes saken opp igjen på regjeringsnivå? Sørger man for å finne en løsning? Det går på om dette systemet er skrudd sammen for å sikre gjennomføringsevne. Refleksjon 12

13 «Mye av digitaliseringsarbeidet er enkelt - som for eksempel å legge ut et skjema på nettet. Men det er et vesentlig stykke å gå fra en slik digitalisering light til en reell utnyttelse av de digitale mulighetene i virksomheten» I SOMMER GIKK Hans Christian Holte av som direktør i Difi. I august begynte han i ny jobb som skattedirektør - i første omgang i et åremål på seks år. - Hva tenker du om å bli skattedirektør? - Jeg skal lede en virksomhet som finansierer velferdsstaten. Det er ekstremt givende å ta lederrollen på et slikt sted. I tillegg har skatteetaten vært gjennom - og skal fortsatt gjennom - store omstillinger. Det blir spennende. - Hva forventer du å få til? - Jeg vil at vi skal fortsette å utvikle gode digitale løsninger og bli stadig bedre på servicesiden. - Andre ting? - Ja, jeg tror det blir viktig å se på internasjonale forhold innen skatteområdet: hvordan økonomiene utvikler seg, hvordan internasjonale selskaper opererer og problemstillinger knyttet til for eksempel skatteparadiser. Her må vi ta en aktiv rolle. - Gleder du deg til å avsløre skattesnyltere? - Jeg synes i hvert fall at det er en meningsfull jobb. Det er stor oppslutning om at skatteetaten har et viktig ansvar - både for å sikre likebehandling av privatpersoner og like kjøreregler for næringslivet. jeg skrev den meldingen. Men jeg tror ikke jeg er så veldig spesiell eller streng som formulerer meg slik. Jeg blir kanskje ikke veldig populær, heller - men vi er jo et ekstremt ferierende land. Mange ser ut til å ha langhelg hver helg. - Eller kanskje de tar med seg jobben på hytta? - Ja, jeg skal ikke bli firkantet her. Mange kan jobbe hvor de vil på grunn av nye digitale løsninger. Men det jeg beskrev på Twitter var en periode i august, rett etter fellesferien, hvor det er ekstremt stille. Det er ganske råflott at vi kan ha det slik, synes jeg. - HAR DU ALLEREDE fått føle på nordmenns sterke forhold til skatt? Holte smiler, igjen. - La meg si det slik: som påtroppende skattedirektør merker jeg at folk har et litt mer personlig forhold til skatt enn til det vi driver med i Difi. - Hvordan vil du karakterisere folks oppfatning av skatteetaten? - Jeg tror skatteetaten har gjort folks forhold til skatt bedre de siste årene. Tenk: det er ikke så lenge siden vi satt i timevis og skrev hele selvangivelsen for hånd. Etterpå måtte vi sende den med posten. - Fylte du ut din egen selvangivelse med glede? - Jeg fylte den i hvert fall ut. - Har du noen gang fått en skattesmell? - Jeg får restskatt i år. Skattedirektøren griper rundt kaffekoppen fra Molde Fotballklubb. - Men det har jeg selvsagt visst lenge. Difis 10 suksesskriterier for ledelse av digitale endringsprosjekter Kilde: difi.no I BEGYNNELSEN av august 2012 skrev Holte en ny Twitter-melding: «Vært på jobb i over 1 uke nå. Stille, stille. Norge sover Deilig, men har vi råd? #Effektivisering #Innovasjon #myeåhente.» Vår påtroppende skattedirektør ønsker altså at vi skal jobbe mer og med større effektivitet - og at vi skal kutte ned på antall feriedager. - Dette er vel ingen vinneroppskrift i sosiale lag? Holte ler godt og lenge. - For det første må jeg jo si at jeg definitivt var Difi-direktør og ikke skattedirektør da 1. Toppleder og ledergruppen må gå foran 2. Strategisk arbeid opp mot overordnet departement er alfa og omega 3. Endringsprosjekter trenger klare mål og visjoner 4. Forankring fra topp til bunn må skapes 5. Store IT- og utviklingsprosjekter bør legges utenfor linjen 6. Det må bygges stein på stein 7. Ansvar og planer for overlevering til linjen må være klare og godt forankret 8. God opplæring i nye syste mer er nødvendig, men opplæringen må også ha oppmerksomhet på å sette virksomheten i stand til å gjennomføre endringen 9. Endringer krever endring av kultur 10. Gjennomføringsevne er en viktig lederkompetanse Refleksjon 13

14 Nå er det bare Nets, Nets, Nets Mette Kamsvåg (f i Molde) CEO i Nets siden Før det har hun jobbet i BBS siden Hun er siviløkonom fra Handelshøyskolen BI. Bor alene med en datter på 12 i Asker i Oslo. Refleksjon 14

15 Strategi: Som toppsjef vil Mette Kamsvåg gå foran med et godt eksempel. Derfor gjentar hun navnet på det nordiske betalingsløsningsselskapet så ofte som mulig. Jeg har aldri kontanter på meg. Det er paradoksalt, at når man er på tur til Brussel, så drar taxisjåføren frem en av de gamle, manuelle kortmaskinene. De er jo ulovlige! Med så mange turister og mennesker i EUs hovedstad! Vi tenker ikke på hvor effektive vi faktisk er i Norden, sier toppleder Mette Kamsvåg i Nets. Navnet Nets oppstod i forbindelse med fusjonen av norske BBS og danske PBS, to veletablerte virksomheter i Norge og Danmark som alle kjente og hadde et forhold til. Mette Kamsvåg er klar over at Nets ikke er et så kjent varemerke enda, men hun forsikrer oss om at det er noe Nets jobber med å endre. I 2012 vokste Nets markant som følge av oppkjøpet av Finlands største betalingsvirksomhet, Luottokunta. Det innebar om lag 500 nye finske kolleger i Nets-familien. -Hva vil du at vi skal tenke når vi ser Netslogoen? -At vi er et selskap som digitaliserer samfunnet. Vi håndterer digitale verdier; penger, informasjon og identiteter. På den måten effektiviserer vi hverdagen, samfunnet og de virksomhetene som er våre kunder. Og vi gjør det på en trygg og sikker måte. Den gangen den norske delen av Nets het BBS, en gang midt på nittitallet, gikk en ung siviløkonom rundt i de store hallene på Rommen utenfor Oslo med hodeklokker, notatblokk og stoppeklokke. Rundt henne satt hundrevis av kvinner som sorterte brev, punchet tall og utførte betalingsformidlinger. Controller Kamsvåg telte og veide og tok tiden på arbeidet. Produktregnskapet hun laget skulle blant annet vise at det var mye å tjene på nyvinningen brevgiro. Det er jo ikke mer enn 16 år siden. I dag er hallene fulle av it-utviklere som knapt vet «Jeg har aldri hatt en langsiktig plan for min karriere, men jeg har hatt vanskelig for å si nei til nye utfordringer» hva brevgiro er for noe, sier Mette Kamsvåg som har vært CEO i Nets siden høsten I dag er Norden et foregangsområde for digitale betalingsmodeller. Nets har vært en av hoveddrivkreftene for å få det til, med populære løsninger som Dankort, Betalingsservice, efaktura, Avtalegiro, eboks og NemID. Og med kortterminaler på alle tenkelige og utenkelige steder. Vi har kommet ganske langt på vei mot det kontantfrie samfunn. Hvorfor er vi så langt fremme? Det går tilbake i tid. Det at bankene klarte å sette seg ned sammen og bygge opp en felles infrastruktur er nok hovedårsaken. Det var et stort løft å få ut nok terminaler i markedet i et samordnet system, men nå har vi tillit til det. Først kom det på plass i de store supermarkedene. Og deretter har vi gått bevisst inn i bransje etter bransje. Selv loppemarkeder har terminaler nå... Haha, ja. Vi bruker kortet til lavere og lavere beløp. Til og med når vi skal samle inn penger til en gave her på kontoret bruker vi terminal. Det er ingen som har kontanter lenger. Og i hvert fall ikke her. Forbedring i fellesskap Det er sparsomt med pynt og personlige eiendeler på kontoret til Kamsvåg. Et par barnetegninger i vinduet bak kontorpulten og noen bilder av datteren i vinduskarmen ved siden av. En stor videokonferanseskjerm dominerer pulten. Den er jevnlig i bruk siden direktøren leder medarbeidere i fem land. Man merker at hun bruker det danske ordet «bestyrelsen» og ikke det norske «styret». Så «nordifiseringen» er allerede kommet et godt stykke på vei. Det er jo nasjonale forskjeller i måten vi er på. Finner snakker bare når de har noe å si, og er ryddige og strukturerte. Dansker er for eksempel mer kommersielle. Nordmenn er mer uformelle og lite autoritære. Hvordan arbeider du med å forene de forskjellige kulturene? Vi har valgt å ha en tydelig nordisk organisering. Alle ledere har et ansvar på tvers av landegrensene. Det er viktig. Den nye fem-års strategien vår handler mye om å snakke Nets, Nets, Nets, sier hun og markerer med tre små slag i luften. Fremtidens Nets skal være best in class i Europa målt Refleksjon 15

16 Nets spesialiserer seg på håndtering av digitale verdier gjennom å levere strategisk rådgivning og IT-løsninger. Nets er Europas nest største uavhengige kortprosessor med 6,5 milliarder gjennomførte kort transaksjoner i Nets betjener 33 millioner betalingskort, administrerer betalingsterminaler og har udstedt mer enn 7,8 millioner digitale identiteter i Norden. Nets har cirka 2800 ansatte i Norge, Finland, Danmark, Sverige og Estland og omsatte for 850 millioner Euro i en ny og åpen infrastruktur, så banker, varehandelskjeder og bensinselskaper kan designe deres egne mobile wallets eller få enkel adgang til andres. Nets lanserer ikke en Nets-wallet rettet direkte mot sluttbrukeren. Vi hjelper våre kunder i utviklingen av nye betalingsløsninger og skaper grunnlag for fremtidens digitale betalinger. Min drøm er jo at det er vi som leverer den gode effektive teknologien bak andres produkter. Vi vil at slagordet «Technology by Nets» skal bli et sterkt brand. Jeg mener at Nets er et av verdens mest spennende selskap akkurat nå. på en lang rekke parametre produktkvalitet, kundeservice, innovasjon, konkurranseevne og så videre. Alt vi gjør skal handle om hvordan Nets kan forbedre seg i fellesskap. Nets sin visjon handler om å skape fremtidens digitale verdier, det vil si digitale penger, digitale identiteter og digital informasjon. Nets DNA er forbundet med den måten virksomheten håndterer disse digitale verdiene på for kundene og samfunnet. Kan du være en samlende figur? Det er en utfordring å være synlig nok. Det å gå fra å se sjefen i gangen hver dag, til å se sjefen kanskje et par ganger i måneden, er en overgang. Vi har forsøkt med video. Jeg skal faktisk være med å spille inn en liten film i dag som skal ligge på intranettsidene våre. Der skal vi lansere Nets nye verdier, som kan beskrives i ett ord, nemlig ACT. De tre bokstavene står for Accountable, Customer driven og Together, sier hun. Hva slags leder er du? Jeg er nok veldig tydelig. Det du ser, er det du får. Og mange vil si at jeg forventer mye av folk. Men jeg er opptatt av å vise at jeg etterlever det jeg selv sier. Det betyr enormt mye for meg. Medarbeiderne må se at det ikke bare er ord. Tåler du at folk rundt deg er like ærlige? Jeg liker jo å diskutere. Engasjementet mitt kan av og til forveksles med at jeg er sint. Jeg tåler motstand, men gir også veldig sjelden opp. Du har jo selv nesten vokst opp her i bedriften? Vi prøver å kombinere den type erfaring innenfra som jeg har, med folk utenfra. For eksempel han som har ansvar for det som vi kaller «people and performance». Han kommer fra Coca Cola og har med seg sterke holdninger til salg, kultur og lojalitet til brand, sier Mette Kamsvåg. Verdens mest spennende selskap Diskusjonen i betalingsbransjen handler om betaling via mobiltelefon og om nye aktører som Google og PayPal. Men det er ikke der de store pengene flytter seg. De store volumene finner vi ved overføringer fra bedrift til bedrift. Med fakturering, betaling og lønnsoppgjør. Det er tunge datasystemer med ny teknologi og nye reguleringer. Vi skal hjelpe bankene våre med disse løsningene. Det kan ikke Google gjøre. Men har du en egen science fiction-avdeling for nye betalingsmetoder? Vi har en innovasjonsavdeling som jobber på tvers av organisasjonen. De arbeider med betalingsløsninger for mobil og e-commerce. For eksempel på mobile wallet-området arbeider vi med å skape Er det derfor du fortsatt er i samme bransje. Jeg har aldri hatt en langsiktig plan for min karriere, men samtidig hatt vanskelig for å si nei til nye utfordringer. Spennende utfordringer har det vært mange av i Nets. Man har ikke en sånn jobb som dette uten at det har noen konsekvenser. Men konsekvensene er mest for meg selv. Hvordan da? Jeg prioriterer datteren min som jeg bor alene med. Jeg har ikke mye tid til å gå i teater og den slags. Jeg får kanskje tid til en joggetur innimellom, sier hun. Hva gjør du på flyet frem og tilbake til hovedkontoret i Danmark? Da leser jeg alltid dokumenter. Sjelden aviser. Mette Kamsvåg smiler når hun forteller om at hun av og til unner seg å reise til en gammel støl oppe i fjellheimen. Det første jeg gjør når jeg kommer dit, er å tenne masse levende lys, tenne i peisen og åpne en flaske rødvin. Stedet ligger litt for seg selv, har skispor rett utenfor døra og en vid stjernehimmel over oss. Da henter du deg inn litt? Ja, der er det lagt opp til å kunne senke skuldrene. Refleksjon 16

17 Ledelse: Utstyrt med en verktøykasse fra kapitalfondenes verden og med toppledererfaring fra luftfarten har Vagn Sørensen gjort styrearbeid til levevei. Den analytiske og faktabaserte tilnærmingen er et varemerke for styregrossisten, som mener at styrer er dysfunksjonelle hvis de ikke utfordrer direktørgruppen... Refleksjon 17

18 grossisten Styreog dataherredømmet - Big data er et relevant buzzword. Jeg forbinder det med nye markeder, mer kunnskap om kunder og bedre en-til-enkommunikasjon. I mange næringer er det et kjempepotensial i IT-utviklingen. Virksomheter leter etter måter å gjøre seg unike på, i en verden hvor mange tjenester blir commoditized. Men det er også en etterspørsel fra kunder som ønsker nye tjenester og som får nye behov, sier Vagn Sørensen. Han er styreleder i TDC, FL Smidth og Scandic Hotels, nestleder i DFDS og medlem av en rekke andre internasjonale styrer. -Konkurransen om å utnytte data er skjerpet på grunn av det store potensialet. Tilgangen til data er et svært avgjørende konkurranseparameter. Teknologien åpner nye konkurranseområder og skaper bransjeglidning. Vi ser det særlig innenfor mobilbetaling. Det kommer gradvis, men om det blir bankene, teleselskapene, kredittkortselskapene, terminalleverandørene eller et globalt programvarefirma som trekker det lengste strået, er et helt åpent spørsmål. Lonely rider Vagn Sørensen leder sin personlige styrebutikk fra et moderne kontorfellesskap i hjertet av København. Her legger han selv inn avtalene sine i kalenderen. Fraværet av personlige assistenter og stab passer ham godt for han er vant til å klare seg selv og han har ikke dyre vaner. Vagn Sørensen vokste opp under beskjedne kår på landet, hvor hans foreldre arbeidet som røktere. Vagn var det fjerde og siste barnet i søskenflokken og var den eneste som tok videregående utdanning. Hans far døde da han var «Styrets aller viktigste oppgave er å utfordre seg selv og supplere direktørgruppen. Her må det være en god dialog med stor synergi og mye debatt» åtte år gammel, og det ga ham en følelse av å måtte kjempe litt hardere. Rollen som lonely rider på styrenivå var et aktivt valg etter tiden som CEO i Austrian Airlines. -Styrearbeid er en profesjon der kravene har vokst betydelig de siste årene. Det er nesten umulig å passe en krevende jobb som CEO ett sted, og samtidig være styreleder et annet sted. Etter Austrian Airlines var det vanskelig for mange å forstå at jeg ikke gikk etter en ny topplederjobb, men presset på styrene har etter hvert gjort at flere forstår beslutningen. -Jeg kan godt savne fellesskapet og fokuseringen på én stor oppgave. Men på den andre siden savner jeg ikke å være topplederen som legger frem et budsjett for femtende gang. Jeg savner heller ikke den fulle kalenderen som andre mennesker fyller opp for deg, ofte med pleie av mange aksjeeiere. Noen ganger spør man seg selv som CEO om man egentlig utvikler forretningen og skaper verdi. Analytisk styrearbeid Et langsiktig samarbeid med kapitalfondet EQT har gitt Vagn Sørensen en verktøykasse, som han løpende supplerer med nye erfaringer og ny kunnskap. Ofte starter et styrearbeid med en kjøpsprosess og flere grupper av kjøpere rykker inn med konsulenter, som gjennomlyser og dissekerer virksomheten for å bli kjent med potensialet. -Det kommer en lang rekke fakta på bordet. 75 prosent er som regel i overensstemmelse med ledelsens egen vurdering, men de siste 25 prosent er som regel en overraskelse. Når man gjør en så grundig analyse, så gir business-casen som regel seg selv underveis, sier Vagn Sørensen. Han forteller at mange virksomheter har store mengder data, men at de ofte mangler kunnskap om lønnsomheten i de enkelte delene av forretningen. -Data kan brukes som en døråpner til å tenke annerledes. De åpner øynene dine, og de gjør en rekke handlinger logiske og nødvendige. Derfor gjelder det å få et dataherredømme, hvor man kan lete etter pålitelige fakta. Fremadrettet verdibidrag -Styret skal bruke tiden sin på å se fremover. Refleksjon 18

19 Det bakoverrettede fokuset bør man legge til en revisjonsgruppe og i stedet bruke styrets fellestid til å snakke om fremtiden. Det viktigste for styret er å være fremtidsorientert og gi råd til ledelsen. Derfor må man også ha en kombinasjon av generalister og bransjefolk i styrene. Den økonomiske omstruktureringen kan enhver gjennomføre, mens det er vanskelig å skape den optimale veksten i virksomheten. I TDC var det i perioder slik at styret og eierne var svært bredt sammensatt, og direktørgruppen hadde tilgang til så god kunnskap i styret at det ga besparelser på konsulentkontoen. Profesjonaliseringen av styrene kan føre med seg den effekten, sier Vagn Sørensen. De mange faktaene er finansielle og snakker et klart økonomisk språk, men det gode kapitalfondet kjenner sine begrensninger og henter inn bransjespesialister til å tolke data og trekke de forretningsmessige konsekvensene av analysen, mener Vagn Sørensen. Kapitalfond går ofte inn med et fokus på å optimalisere virksomheten til salg innenfor en kortere tidsperiode, og denne tilnærmingen kan også brukes av børsnoterte selskaper. En potensiell kjøper vil nettopp se på virksomhetens fremtidige inntjeningspotensial. Derfor inngår det et langsiktig fokus i denne tilnærmingen, selv om den kan handle om å styrke virksomheten innenfor et treårs-perspektiv. -I børsnoterte selskaper må noen stå opp mot tyranniet som kommer med kvartalsvise rapporteringer. Hvis en treårig vekstplan krever investeringer i år ett, så må de selvfølgelig foretas, selv om konsekvensene blir noen mindre gode kvartaler. Slagord om hvor virksomheten skal være i 2020 er Vagn Sørensen lite interessert i. Verdensøkonomien, forbrukerne og teknologien endrer seg så raskt, at de svært lange planene gir lite mening. Han mener at styret skal bidra til å fokusere på den nære fremtiden, hvor man kjenner vilkårene og kan påvirke sin egen skjebne. Utfordringer til direktøren -Hvis styret ofte er splittet og skal stemme over sine avgjørelser, er det etter min mening et symptom på et dårlig fungerende styre. Og så er det kanskje et fravær av å samle inn fakta, lytte og ha et konstruktivt samspill, sier Vagn Sørensen. -Et annet faresignal er hvis direktørgruppen legger frem store planer for styret og ikke får noen innsigelser. Det kan være et signal på mangel av kompetanse, og det betyr at styrets verdiskapning er fraværende. Styrets aller viktigste oppgave er å utfordre seg selv og supplere direktørgruppen. Her må det være en god dialog med stor synergi og mye debatt, sier han. Man fornemmer erfaringen fra mange års ulike styreoppgaver når Vagn Sørensen snakker. Den relativt omskiftende tilværelsen som lonely rider er i Vagn Sørensens tilfelle balansert av stabile og langsiktige interesser i andre sammenhenger. Slik som å gjennomføre maratonløp i både New York, Boston, Paris, Berlin og Chicago og ved å overvære 62 konserter med Bruce Springsteen alias the boss! Vagn Sørensen kan godt savne fellesskapet og det å holde fokus på en stor oppgave. Men han savner ikke topplederens proppfulle kalender og ansvar for å fremlegge et budsjett for femtende gang. Refleksjon 19

20 David, Goliat og big data... Kunnskap: En analytisk og rasjonell beslutningsprosess basert på data vinner frem og vil gi mange suksess. Men ikke la den nyoppdagede styrken føre til selvgodhet, advarer bestselgende forfatter Malcolm Gladwell. Han minner om at det var David som slo Goliat. Den undervurderte slår giganten. Ikke minst i en verden med big data. Refleksjon 20