KOMMUNEKOMPASSET. Evaluering av forvaltningspraksisen i Marnardal kommune

Transkript

1 KOMMUNEKOMPASSET Evaluering av forvaltningspraksisen i Marnardal kommune KS-K Rapport nr

2 Innhold Forord Generelt Metode Resultat Forvaltningspraksis pr fokusområde Offentlighet og demokratisk kontroll Tilgjengelighet, innbygger- og brukerorientering Politisk styring og kontroll Lederskap, ansvar og delegasjon Resultatfokus og effektivitet Kommunen som arbeidsgiver Utviklingsstrategi og lærende organisasjon Kommunen som samfunnsutvikler Avslutning

3 Forord Marnardal kommune har for andre gang gjennomført en evaluering av sin forvaltningspraksis ved hjelp av Kommunekompasset. Hensikten er å få vurdert egen forvaltningspraksis opp mot beste praksis, samtidig som man ønsker en underveis evaluering som et ledd i SPENTS SPENST 2012 er et utviklingsprosjekt som går i hele den kommunale organisasjonen i Marnardal i perioden Kommunekompasset brukes som rettesnor i dette arbeidet. Det ble gjennomført en evaluering i Januar Så er det denne nå i mai 2011 og den sist er tenkt gjennomført i desember Denne rapporten angir hvordan Marnardal kommune scorer på de ulike fokusområdene som Kommunekompasset fokuserer på. Rapporten sammenligner også Marnardal kommune med øvrige kommuner i Norge som har benyttet denne metodikken. Resultatene i Marnardal kommune ligger nå helt i toppen av de små kommunene som har vært evaluert, og man ligger også på nivå med gjennomsnittet i landet. På seks områder ligger man godt over nivået til de små kommunene, og på administrativt lederskap ligger man til og med godt over landsgjennomsnittet. Dette er en veldig bra utvikling. Ikke minst sett i lys av den svake skåren man hadde i januar Noen trekk som fremstår som svært positive i kommunen er samspillet mellom de politiske partiene, samspillet politikk og administrasjon, og også samspillet med fagforeningene. KS-Konsulent as takker for oppdraget og ønsker Marnardal kommune lykke til videre med et spennende og viktig utviklingsarbeid. Oslo 18. mai

4 1. Generelt Kommunekompasset er et verktøy for strategisk utvikling av den kommunale organisasjon og for vurdering av forvaltningspraksisen i kommunen. Verktøyet tar utgangspunkt i at en kommune er en sammensatt organisasjon med fire hovedoppgaver: Kommunen som politisk-demokratisk arena Kommunen som ansvarlig for tjenesteproduksjon overfor innbyggerne Kommunen som myndighetsutøvende organ i henhold til lover og forskrifter Kommunen som samfunnsutvikler Kommunekompasset er utviklet for å avspeile kompleksiteten i disse oppgavene. Kriteriene ble utviklet av en internasjonal ekspertgruppe i forbindelse med utdelingen av en pris til "Årets kommune" i Ansvarlig for prisutdelingen var den tyske allmennyttige Bertelsmann Stiftung. Disse kriteriene er siden tilrettelagt og tilpasset for norske forhold av professor Harald Baldersheim ved Universitetet i Oslo og 1. amanuensis Morten Ødegård ved Universitetet i Agder (se Kommunekompasset, Evaluering i kommunal organisasjonsutvikling, Kommuneforlaget 1997, for en nærmere presentasjon). Verktøyet blir fortløpende oppdatert av KS/KS-K, for at det til en hver tid skal være tilpasset omgivelsene og hva som er beste praksis for en kommune. Verktøyet er senest revidert i februar 2010, denne gangen i samarbeid med søsterorganisasjonene til KS i Sverige og Danmark. Det betyr at Kommunekompasset fra 2010 er et skandinavisk verktøy, noe som etter hvert vil muliggjøre sammenligninger på tvers av landegrensene. Vi vil allikevel påpeke at den største verdien med Kommunekompasset er å bruke det som et støtteverktøy for utvikling av egen kommunal forvaltningspraksis. Det vil si at man etter en vurdering velger seg ut en del områder som man setter i gang et systematisk utviklingsarbeid på. Etter 1 ½ -2 år kan man gjennomføre en ny evaluering og man vil kunne vurdere om igangsatte tiltak har hatt ønsket effekt. For enklest å forklare hvordan Kommunekompasset virker, kan man trekke paralleller til skolen. I skoleverket finnes det en Læreplan som sier noe om hva elevene bør kunne på de ulike trinnene. Det finnes altså en idé om hva som er det optimale kunnskapsnivået. Elevene får karakterer som beskriver hvor nærme dette idealet de er. På samme måte finnes det en idé om hva som er den optimale kommune. Kommunekompasset vurderer hvor langt unna eller hvor nærme man er dette idealet. 4

5 Idealkommunen som beskrives av Kommunekompasset, er en kommune som jobber systematisk og planmessig, som vektlegger resultater og effektivitet, som er åpen og brukerorientert, som kontinuerlig evaluerer sine tiltak og resultater og som evner å lære av denne evalueringspraksisen. Med andre ord en effektiv, utviklingsorientert, lærende og politisk målstyrt kommuneorganisasjon. 2. Metode Kriteriene i Kommunekompasset består av følgende 8 fokusområder: 1. Offentlighet og demokrati 2. Tilgjengelighet, innbygger- og brukerorientering 3. Politisk styring og kontroll 4. Lederskap, ansvar og delegasjon 5. Resultatfokus og effektivitet 6. Kommunen som arbeidsgiver 7. Utviklingsstrategi og lærende organisasjon 8. Kommunen som samfunnsutvikler Kriteriene tar sikte på å beskrive kommunenes faktiske systemer, rutiner og programmer på disse forskjellige områdene, altså deres iverksatte tiltak, gjeldende prosedyrer og løpende forvaltningsprosesser på vurderingstidspunktet. Planlagte, men ikke igangsatte prosesser og oppgaver, honoreres ikke. Kommunene som evalueres må kunne dokumentere sine tiltak på de forskjellige områdene for å få uttelling for dem. Poenggivningen på hvert spørsmål avgjøres av: System/prosess hvor omfattende, gjennomarbeidet og dokumentert systemet/prosessen er i kommunen Omfang i hvor stor del av kommunen systemet benyttes Resultat hvordan kommunen evner å lære av resultatene samt ta de inn i den videre utviklingen av organisasjonen Evaluering/analyse hvordan kommunen utvikler systemet/prosessen og bruker det over tid På hver av disse 8 fokusområdene måles kommunens resultater ut i fra til sammen 177 spørsmål/indikatorer. Det kan scores inntil 100 poeng på hvert hovedområde, i alt 800 poeng. 5

6 I Marnardal kommune er det gjennomført intervjuer med ordfører, formannskap, rådmann, kommunalsjefer, enhetsledere, stabsledere og hovedtillitsvalgte. På bakgrunn av svarene i intervjuene har KS-K gitt en scoresetting på de åtte fokusområdene. 3. Resultat Kommunekompasset er et standardisert verktøy. Dette betyr at verktøyet og scoresettingen benyttes på samme måte i alle andre kommuner som blir evaluert. Fordelen med dette er at kommunene, i tillegg til å kunne sammenligne seg med seg selv over tid, får en mulighet til å sammenligne seg med andre dersom det er ønskelig. I og med at det er ulike muligheter for organisasjonsutvikling i kommune-norge, avhengig av ressursgrunnlag og kompetanse i den kommunale organisasjon, har vi valgt å gruppere resultatene fra kommunene etter kommunestørrelse basert på innbyggertall. Kommunekompasset i Norge opererer med tre grupperinger: Mindre enn innbyggere Mellom innbyggere Mer enn innbyggere Marnardal kommune tilhører gruppen kommuner med mindre enn innbyggere. I denne gruppen er det totalt 18 kommuner som er evaluert en eller flere ganger ved hjelp av Kommunekompasset i Norge. Marnardal kommune scorer totalt 346 poeng av 800 mulige. Dette er et resultat i øverste halvdel av de norske kommunene som har blitt målt. Resultatet ligger i toppen for utvalget av små kommuner som er evaluert ved hjelp av Kommunekompasset, og nå også på nivå med gjennomsnittet for alle kommuner som er på 345. Forskjellene fremkommer i diagrammet nedenfor: 6

7 Marnardal Alle kommuner Snitt kommuner < innbyggere Stolpene i diagrammet visualiserer variasjonen i gjennomsnittlig score. Hva som faktisk gjør at det er slik, er det vanskelig å si sikkert. Men ut i fra det tallgrunnlaget KS-K besitter, ser det ut til at det er en sammenheng mellom kommunestørrelse og resultat i Kommunekompasset. Dette er ikke så underlig i og med at større kommuner ofte kan dra stordriftsfordeler av å drive med utviklings- og forbedringsarbeid. Av de femten kommunene med høyest score i Kommunekompasset har sju over innbyggere, og elleve over innbyggere. Når det gjelder forholdet mellom små og mellomstore kommuner er forholdet mer jevnt. Av de ti med lavest score har fem under innbyggere, tre mellom og innbyggere og to over Når gjennomsnittet for kommuner under innbygger allikevel er noe høyere enn gjennomsnittet for kommuner med mellom innbyggere, skyldes dette først og fremst at det i gruppen under innbygger er to kommuner (Lom og Hemne) som skårer ekstremt mye høyere enn øvrig kommuner i denne gruppa. Dette er kommuner som systematisk har benyttet Kommunekompasett over tid. Hvis vi ser på totalscoren for Marnardal sammenlignet med de andre kommunene, ligger Marnardal godt oppe blant de som har god score. I og med at det tidligere ikke ble avklart med øvrige kommuner som benytter Kommunekompasset om KS-K kan offentliggjøre resultatene, velger vi bare å presentere resultatene som fylker 1 for disse kommunene. Nedenfor følger oppsettet som viser resultatet fra samtlige kommuner 2. Marnardal 2011 merket rødt og Marnardal 2009 merket lilla. 1 De kommunene resultatet gjelder, ligger i oppgitte fylke. 2 Kommunekompasset gjennomgikk en omfattende revisjon i Den nye Kommunekompassversjonen er noe mer krevende enn den gamle, så resultatforholdet mellom kommuner som er evaluert etter ny og gammel versjon er ikke helt sammenlignbare. En analyse av svenske kommuner viser at det skiller mellom poeng på ny og gammel versjon. Det vil si at skal man sammenligne Marnardal med kommuner der resultatet er presentert med blåfarge, så må man plusse på poeng på Marnardals resultater for å få sammenlignbare størrelser. 7

8 Larvik Sørum Hemne Lom Mandal Rogaland Vestfold Orkdal Akershus Vest-Agder Kristiansund Akershus Vestfold Lillehammer Aust-Agder Rogaland Marnardal Nordland Nesodden Akershus Ørland Meldal Møre og Romsdal Oppland Telemark Møre og Romsdal Nord-Trøndelag Buskerud Buskerud Midtre Gauldal Finnmark Hordaland Nordland Sør-Trøndelag Hordaland Finnmark Sog og Fjordane Finnmark Sør-Trøndelag Rogaland Hedmark Sør-Odal Rendalen Marnardal Oppland Hordaland Kåfjord Telemark

9 Merk: Ikke alle kommuner over har gjennomført en evaluering med fokusområde 8 samfunnsutvikling. For og allikevel kunne bruke disse i sammenligninger, er de kommuner det gjelder, gitt en skår på 50 poeng på dette fokusområdet. Samlet poeng vil da avvike med 50 poeng for disse i forhold til det de fikk oppgitt i sin evaluering. Dersom vi begrenser utvalget til kommuner i gruppen av kommuner med mindre enn innbyggere ser bildet slik ut 3 (rød: Marnardal i 2011, lilla: Marnardal i 2009): Hemne Lom Marnardal Nordland Meldal Møre og Romsdal Oppland Nord-Trøndelag Buskerud Finnmark Hordaland Sog og Fjordane Finnmark Rendalen Marnardal Oppland Hordaland Kåfjord I det videre forlater vi total scoren og går ned til de enkelte fokusområdene. I tabellen nedenfor kan vi se hvordan scoren på de åtte fokusområdene fordeler seg for Marnardal kommune: 3 Også her må man legge til poeng for å foreta en direkte sammenligning med de med blå farge. 9

10 Offentlighet og demokrati Skår kommunekompasset Marnardal 2009 og Tilgjengelighet, 3. Politisk styring innbygger og og kontroll brukerorientering Lederskap, ansvar og delegasjon Resultatfokus og effektivitet Kommunen som arbeidsgiver Utviklingsstrategi og lærende organisasjon Kommunen som samfunnsutvikler Som vi ser scorer Marnardal kommune høyest på to av fokusområdene: Politisk styring og kontroll (53 poeng) og Lederskap, ansvar og delegasjon (62 poeng). Kommunen scorer middels på følgende områder: Resultatfokus og effektivitet (41 poeng), Kommunen som arbeidsgiver (43 poeng), Utviklingsstrategi og lærende organisasjon (41 poeng)og Kommunen som samfunnsutvikler (38 poeng). Lavets scorer man på Offentlighet og demokrati (33 poeng), og Tilgjengelighet, innbygger- og brukerorientering (36 poeng). Diagrammet viser også resultatet for 2009 (lilla søyler). Som vi ser er alle områder i 2011 høyere og til dels betydelig høyere enn resultatene fra Unntaket er område 8 hvor skåren går noe ned. Dette skyldes to forhold: for det første er den faktiske arbeidet noe laver enn i 2011 enn i Men hovedforklaringen er at flere av de områdene som ga Marnardal god skår i 2009 er tatt ut og nye er lagt til som ikke gir uttelling for Marnardal. I spindeldiagrammet nedenfor har vi sammenlignet Marnardal kommune med alle de andre kommunene i landet (48 stk) som er evaluert etter Kommunekompasset av KS-Konsulent as 4 : 4 I tillegg har Harald Baldersheim ved Universitetet i Oslo gjennomført et ukjent antall Kommunekompassevalueringer 10

11 7. Utviklingsstrategi og lærende organisasjon 8. Kommunen som samfunnsutvikler 1. Offentlighet og demokrati Tilgjengelighet, innbygger og brukerorientering 3. Politisk styring og kontroll 6. Kommunen som arbeidsgiver 4. Lederskap, ansvar og delegasjon 5. Resultatfokus og effektivitet 2009 Gjennomsnitt Norge Marnardal Som vi ser av diagrammet scorer Marnardal bedre enn gjennomsnittet på et av områdene - 4. Likt med gjennomsnittet på fem av områdene 2,3, 5, 6 og 7. Og under gjennomsnittet på områdene 1 og 8. I tillegg ser vi også Marnardals score i 2009 (lilla linje). Hvis vi sammenligner med bare kommuner på under innbyggere, så endrer bilde seg noe: 11

12 7. Utviklingsstrategi og lærende organisasjon 8. Kommunen som samfunnsutvikler 1. Offentlighet og demokrati Tilgjengelighet, innbygger og brukerorientering 3. Politisk styring og kontroll 6. Kommunen som arbeidsgiver 4. Lederskap, ansvar og delegasjon 5. Resultatfokus og effektivitet 2009 Snitt kommuner < innbyggere Marnardal Her ser vi at avstanden til gjennomsnittet blir noe annerledes. På områdene 2, 3, 4, 5, 6 og 7 ligger man nå over snittet, til dels også betydelig over, mens på område 1 og 8 ligger man under gjennomsnittet. I det påfølgende vil vi gjennomgå alle de 8 fokusområdene. Vi vil påpeke sterke og svake sider, samt si noe om grunnlaget for scoresettingen og hva som skal til for ytterligere å forbedre forvaltningspraksisen på hvert område. 12

13 4. Forvaltningspraksis pr fokusområde FOKUSOMRÅDE 1 Poeng Offentlighet og demokratisk kontroll 33 ( ) Sum Max 1 Offentlighet og demokrati Fins det en plan / strategi for utvikling av demokrati og informasjon? 1,5 15,0 1.2 Hvordan informeres innbyggerne? 8,5 20,0 1.3 Hvordan informeres innbyggerne om resultater? 7,1 25,0 1.4 Hvordan fremmes innbyggerdialog og deltakelse? 13,4 30,0 1.5 Etikk - hvordan motvirkes korrupsjon? 2,9 10,0 Fokusområdet tar for seg kommunens kontakt med innbyggerne (i et demokratisk perspektiv). Marnardal kommune har ingen egen plan eller strategi som ivaretar dette området, men gjennom SPENST 2012 ønsker man i større grad å utvikle dette fokuset. Kommunen har ingen egen oppdatert informasjons- eller kommunikasjonsstrategi, men man ser at dette kunne være et nyttig verktøy, selv om man selvsagt har stort fokus på informasjon i mange sammenhenger. Nettopp informasjon til innbyggerne er et viktig område i denne dimensjonen av kommunekompasset, og det er viktig at informasjonen gjøres lett tilgjengelig for omverdenen. Det beste eksempelet på at dette ivaretas på en god måte av kommunen er Marnarposten. Denne gis ut 4 ganger pr år både i papirutgave og som nettutgave. Man har forsøkt å gå bort fra papirutgaven, men etter ønske fra innbyggerne ble denne innført igjen. Gjennom Marnarposten presenterer man aktuell informasjon, viktige saker og vedtak, aktiviteter i bygda, samt at ordfører har sin egen post. Politiske møter annonseres ikke i utstrakt grad, men man finner møteplanen på hjemmesiden og i Marnarposten, samt at man sender ut sakspapirene til lokal aviser, som oppfordring til å skrive om aktuelle temaer. Møteinnkallinger, saksutredninger og vedtak ligger tilgjengelig på kommunenes nettsider, samt i trykt utgave på bibliotek og legekontor. Saksutredninger oppfattes ofte som omfattende og komplekse. En måte å gjøre innholdet mer tilgjengelig på for innbyggerne, er å skrive korte og forenklede sammenfatninger som aktivt kan gjøres kjent for innbyggerne. 13

14 Dette er det ikke utstrakt praksis for i Marnardal, men i den grad det skjer, så publiseres dette i Marnarposten. Kommunen har for øvrig tatt i bruk både Facebook og Twitter. Twitter benytter man ikke akkurat aktivt, men Facebook forsøker man å bruke som en informasjonskanal, og også til en viss grad dialog når det er hensiktsmessig. Politiske møter overføres ikke i noen medier. Når det gjelder å kommunisere ut til innbyggerne hvilke resultater kommunen oppnår, skjer dette primært gjennom årsmeldingen som alle opplever fikk et betydelig løft siste året. Ut over dette har man liten praksis for å informere innbyggerne om resultatet av brukerundersøkelser, likevel kan nevnes at teknisk nettopp har publisert sine resultater fra brukerundersøkelsen på vann og avløp i Marnarposten. Ei heller publiserer man sammenstillinger med andre kommuner, resultatet fra forvaltningsrevisjon eller bruker resultatene som grunnlag for gode møteplasser med innbyggere / brukere. Man antar likevel at dette vil komme bedre på plass med det nye styringssystemet. Aktiviteter for å fremme innbyggerdialog og legge til rette for innbyggernes deltakelse i viktige beslutningsprosesser er viktig for å ivareta demokratiperspektivet. Innbyggerne i Marnardal viser i mange sammenhenger et godt engasjement. Spesielt gjennom arbeidet som foregår i sammenheng med SPENTS 2012, arrangeres det nå en rekke folkemøter og møter med fokusgrupper, hvor man gir brukere og innbyggere direkte innflytelse i planprosessene. Og det har vist seg å være god oppslutning rundt disse møtene. Man har også tidligere gjennomført denne type involveringsprosesser, eks ifm Øyslebø sentrumsplan. I forbindelse med budsjett og økonomiplan har man ikke praksis for denne type involveringsprosesser. Dersom man ønsker å komme i kontakt med politikerne i kommunens valgte organer, fins kontaktinformasjon på kommunens hjemmeside. Man har ingen faste møtesteder hvor innbyggerne kan komme i direkte kontakte med for eksempel ordfører, men hvert kommunestyremøte starter med en åpen spørretime. Man har heller ikke tatt i bruk innbyggerundersøkelser. Kommunen har ikke etiske retningslinjer. Det er ikke etablert noen tydelige kanaler hvor kommunens innbyggere kan tipse om betenkelige forhold, men interne varslingsrutiner er etablert. Styrker Utfordringer Svakheter Møteinnkallinger, saksutredninger og protokoller ligger i sin helhet tilgjengelig på kommunens internettsider Kommunen publiserer en egen avis 4 ganger pr år Tatt i bruk Facebook Få på plass en helhetlig informasjonsstrategi Fremme innbyggerinvolvering på flere områder Etablere større bevissthet rundt intern kontroll som system for å forebygge uetiske hendelser Jevnlig gjennomføring av innbyggerundersøkelser Større grad kommunisere resultater ut til innbyggerne Mangler en strategi for utvikling av lokaldemokratiet Politiske møter bekjentgjøres/ markedsføres i liten grad Ingen overføring av politiske møter på internett eller andre medier Ingen etablerte kanaler for eksterne tips om etiske betenkelige forhold Lager ikke forenklede presentasjoner av saker for innbyggerne Tilgjengeliggjør ikke resultatet fra forvaltningsrevisjonen 14

15 FOKUSOMRÅDE 2 Poeng Tilgjengelighet, innbygger- og brukerorientering 36 ( ) Tilgjengelighet og brukerorientering Fins det en helhetlig strategi for brukerorientering i kommunen? 0,0 15,0 2.2 Hvordan jobber kommunen med tilgjengelighet og service? 8,3 25,0 2.3 Hvordan informerer kommunen om service og tjenester? 6,9 15,0 Hvordan jobber kommunen med fritt brukervalg og brukerens muligheter til å 2.4 8,6 15,0 påvirket kommunens tjenestetilbud? 2.5 Hvordan jobber kommunen med brukerundersøkelser? 9,0 15,0 2.6 Hvordan jobber kommunen med forventningsavklaringer på tilbudt tjenestenivå og for tilbakemeldinger / klager fra brukerne? Sum Max 3,0 15,0 Fokusområdet tar for seg kommunens tenkning og arbeid rundt det å fokusere på brukere, tilgjengelighet og service. Marnardal kommune har ingen egen plan eller strategi som ivaretar dette området, men gjennom SPENST 2012 ønsker man i større grad å utvikle dette fokuset. Fokuset på at kommunen skal være tilgjengelig og god på service oppfattes som svært viktig, og settes i stor grad på dagsorden av rådmannens ledergruppe. Man har likevel ikke løftet dette opp til å være synlig ved at det vektlegges gjennom utlysningstekster eller i form av egne kurs/opplæring. Heller ikke måler man tilgjengelighet og serviceopplevelse blant brukerne ut over brukerundersøkelser. Man forsøker imidlertid å gi ros i det daglige når man ser gode eksempler på service og kundebehandling, og evne til å yte service inngår som et element i vurdering av personlig egnethet. Kommunens nettsider scorer 4 stjerne på norge.no, noe man ikke er helt fornøyd med. Som en av kommunene i DDV Det digitale Vestre Agder, ønsker man nettopp å bygge opp og utvikle kommunens digitale kommunikasjon med innbyggerne gjennom nye nettsider, helsenett, e-service tilbud og andre viktige elementer for å bli en god ekommune. Noe er allerede på plass i dag, men det varierer til dels betydelig mellom enhetene hvor mye tid man benytter til oppdatering/utvikling. Det er ikke lagt til rette slik at brukere enkelt kan sammenligne tjenestesteder på tvers. 15

16 Servicetorget yter i hovedsak eksterne tjenester gjennom sentralbordfunksjon, måleravlesninger og gir ut blanketter og skjemaer. I tillegg er man arkivansvarlig og intern brukerstøtte på ephorte, samt at man har funksjonen som politisk sekretariat. Kontoret har begrenset åpningstid fra Når det gjelder tilpasning av tjenesteinnhold og omfang til brukernes valg, ønsker og behov, oppfatter man at dette som svært viktig, og man har fleksible løsninger for å imøtekomme brukernes ønsker. Man anser brukerinvolvering som viktig i de tilfeller det kreves IP (individuelle planer) og IOP (individuelle opplæringsplaner). Når det gjelder fritt brukervalg innebærer dette i praksis ikke et omfang av privat tjenesteleverandører, men man kan søke på tvers av kommunegrenser mht skoler og internt i kommunen kan man fritt søke seg til den barnehagen man ønsker ved hovedopptaket. I barnehage og SFO kan man kjøpe enkelttimer som et tillegg til innvilget tjenesteomfang, og i tillegg også til en viss grad i hjemmetjenesten og avlastningstjenesten. I deler av kommunen har man gode tradisjoner for brukerundersøkelser, og for siste året ble omfanget utvidet i betydelig grad. For de enhetene som har praksis over år (skole) bruker man i all hovedsak resultatet internt mellom enhetene, men sammenligner seg også med andre kommuner i regionen, samt gjennomsnitt på fylket og landsbasis. Det er ikke praksis for at man sammenligner seg på tvers av sektorer. Kommunen benytter ikke serviceerklæringer. Og man har heller ikke etablert noe system for helhetlig oppfølging av synspunkter og klager som kommer inn til kommunen. Innkomne klager til tjenesteområdene håndteres i respektiv enhet i tråd med eget regelverk. Styrker Utfordringer Svakheter Involverer brukerne i stor grad for å gi tilpassede tjenester Få på plass en strategi for brukerorientering Sette service på dagsorden for alle enheter Etablere brukerundersøkelser som systematisk praksis for alle enheter Legge til rette for og bruke sammenligninger av resultater både mellom enheter, sektorer og andre kommuner I større grad få på plass systemer som premierer og løfter opp gode serviceeksempler blant ansatte Utvikle internettsidene til å muliggjøre sammenligninger mellom like tjenesteområder Få på plass nye og oppdaterte nettsider for alle enhetene Kommunen har ikke et helhetlig system for å innhente og håndtere synspunkter / klager Måler ikke innbyggernes / brukernes opplevelse av tilgjengelighet og service ut over brukerundersøkelser 16

17 FOKUSOMRÅDE 3 Poeng Politisk styring og kontroll 53 ( ) Sum Max 3 Politisk styring og kontroll Gjennomsyres kommunen av et helthetlig system for styring og oppfølging? 6,8 15,0 3.2 Styres kommunen av tydelige politiske mål? 11,6 25,0 3.3 Hvordan rapporterer administrasjonen til politisk nivå og har politikerne muligheter til å føre tilsyn med administrasjonen? 10,7 25,0 3.4 Hvordan er delegasjonen og ansvarsfordelingen mellom politisk nivå og administrasjonen? 19,0 20,0 3.5 Hvordan fremmes en gjensidig forståelse av oppgaver, roller og spilleregler mellom politikere og administrasjon? 4,5 15,0 Marnardal kommune har ikke en klar og entydig visjon. Men man har 3 slagord / visjoner som man diskuterer rundt: Den grønne kommunen, "Best på Agder" og En god bo kommune. I tillegg ønsker man å satse på barn og unge! Det er imidlertid grunn til å tro at man vil forankre en visjon når kommuneplanens samfunnsdel skal vedtas. Et politisk vedtatt verdigrunnlag for Marnardal kommune kunne vi ikke finne. Kommunens styringsmodell omhandler i praksis budsjett/ økonomiplan, tertialvise rapporteringer og en årsrapportering til kommunestyret, og som inntil nylig primært har hatt fokus på økonomi. For tiden foregår det et omfattende arbeid for å få revidert hele planstrukturen til kommunen og samtidig få innført en balansert og helhetlig styringsmodell. Her vil det jobbes for at kommunen skal bli enda tydeligere på hvilke målsetninger man skal jobbe for å oppnå, oppnå målbarhet gjennom tydelige resultat-/styringsindikatorer, samt kunne se klare sammenhenger mellom kommunestyrets vedtak og enhetenes virksomhetsplaner. Gjennom oppbyggingen av et nytt styringssystem har man nå for første gang levert en tertialrapport som både omhandler økonomi og fremdrift på tiltak og målsetninger i økonomiplan/budsjett. Kommunen har laget en overordnet eiermelding for sine selskaper (primært interkommunale), og man jobber seg nå systematisk gjennom alle selskapene for å sikre kunnskap om og sammenheng mellom kommunene som eier og de enkelte selskapene. 17

18 Man har ikke praksis for at man til politisk nivå i utstrakt grad rapporterer sammenligninger mellom de ulike enhetene. I den grad man likevel foretar sammenligninger så er det i årsmeldingen hvor man i KOSTRA-sammenheng sammenligner seg med andre kommuner og ulike gruppegjennomsnitt, samt på budsjett og sykefravær i tertialrapporteringen. Det gjennomføres forvaltningsrevisjon og rapportene oppfattes som nyttige både for politikernes og administrasjonens innsikt i virksomheten. Noen kunne nok ønske at forvaltningsrevisjonens fokus handlet om mer enn bare kommunens selskaper. Delegasjonen fra politisk myndighet til rådmann er bred på ansettelser og økonomi. Fullt ut på personell og 4 rammeområder på økonomi. Dette er i tillegg nedfelt i et nylig vedtatt delegasjonsreglement. Når det gjelder kontakten mellom folkevalgte og ansatte oppfattes denne som ryddig og oversiktlig. Samspillet mellom politikk og administrasjon oppfatter man selv er både godt og harmonisk, og nettopp å få styrket tillitsforholdet mellom alle parter har det vært jobbet godt med over et par års tid. Det er imidlertid så langt ikke etablert noe fora for uformell dialog mellom politikk og administrasjon i styringssammenheng, eksempelvis i oppspillet til budsjettprosessen. Etter hvert valg gjennomføres ordinær folkevalgtopplæring etter KS-mal. Dette er et opplegg man ønsker å forbedre. I tillegg har man noe temabasert opplæring i forbindelse med aktuelle hendelser og saker som kommer til behandling. Man har så langt ikke gjennomført folkevalgtundersøkelser, men det ble gjort en form for kartlegging i forbindelse med omorganiseringen av den politiske strukturen. Styrker Utfordringer Svakheter Innført tertialvis rapportering som omhandler mer enn økonomi Ryddig kontaktflate mellom politikk og administrasjon Bred delegasjon til rådmann Få avklart og forankret i kommuneplanen hva som er kommunens visjon Få etablert et system for helhetlig og balansert styring Fullføre gjennomgangen av eiermeldingen Få på plass resultatindikatorer for alle enheter I større grad systematisk sammenligne seg med andre kommuner Få på plass arenaer for uformell dialog mellom politikk og administrasjon Utvikle politikeropplæringen Mangler kommunale overordnede verdier Gjennomføre systematiske sammenligninger mellom kommunens enheter Gjennomfører ikke folkevalgtundersøkelser 18

19 FOKUSOMRÅDE 4 Poeng Lederskap, ansvar og delegasjon 62 ( ) Lederskap, ansvar og delegasjon Fins det en helhetlig strategi for lederskap, ansvar og delegasjon i kommunen? 10,5 15,0 4.2 Hvilket ansvar har enhetene for budsjett, personell og organisasjon? 6,5 10,0 Hvordan beskrives organiseringen av og ansvaret for samarbeid på tvers av 4.3 9,3 20,0 sektorer? 4.4 Hvordan tydeliggjøres ledernes personlige ansvar i organisasjonen? 3,8 15,0 4.5 Hvordan utøver toppledelsen sitt ansvar overfor enheten? 18,8 20,0 4.6 Hvordan jobber kommunen med lederutvikling? 13,2 20,0 Kommunen har over en periode gjennomført et lederutviklingsprogram som resulterte i følgende lederplattform: Vi vil våge å være nytenkende, samhandlende og brukerorientert. I tillegg har hver leder utarbeidet sin egen kongstanke. Oppfølgingsarbeidet internt har kanskje ikke vært like godt i ettertid, og ikke alle kunne gjøre rede for verken verdiene eller kongstanken. Men man tenker nok likevel at man lever godt etter fundamentet som ble jobbet frem gjennom denne prosessen. Sum Max Rådmannen har videredelegert sine fullmakter på økonomi ut til den enkelte enhetsleder og med et koordinerende ansvar hos kommunalsjefene. Når det gjelder ansettelser innstiller enhetslederne mens rådmann ansetter. Oppsigelser skjer i liten grad, derfor var man ikke helt sikre på hvilke retningslinjer som gjelder her. I prinsippet har man et system for overføring av et evt overskudd til neste års budsjett, men det systemet er man ikke helt sikre på om vil fortsette å gjelde. Internt i kommunen jobber man en del på tvers av tjenesteområdene. I hovedsak er dette prosesser initiert for å ivareta brukere. I den grad dette samarbeidet krever prosedyrer er disse nedtegnet og skal være registrert i Kvalitetslosen. Ut over dette har man ingen praksis for skriftliggjøring av slike praktiske løsninger. Tverrsektorielle prosjekter beskrives i større grad mht mål, budsjettrammer, ansvarlig osv, noe man for øvrig nylig har hatt en gjennomgang av som følge av en forvaltningsrevisjonsrapport. Dette gjelder likevel primært større prosjekter som f.eks. i SPENST Like systematiske er man ikke for investeringsprosjekter. Det fins ingen fullstendig oversikt over hvordan det jobbes 19

20 tverrsektorielt i kommunen. En måte å tydeliggjøre de administrative ledernes ansvar på er å inngå lederavtaler. Dette er en etablert praksis i Marnardal for rådmann, kommunalsjefer, enhetslederne og økonomisjefen. Det gis imidlertid uttrykk for at avtalen er av generell karakter inndelt i hovedoverskrifter med beskrivende tekst. Det oppfattes heller ikke at avtalen er så tydelig at den kan ligge til grunn for at en leder blir satt til å gjøre andre oppgaver. Lederevalueringer skjer primært i en medarbeidersamtale. Ut over dette er det ingen systematikk, men man opplever at både rådmann og kommunalsjefer gir positive tilbakemeldinger i det daglige. Når det gjelder lønnspolitikk overfor lederne varierer synet svært, fra at noen mener den er tydelig knyttet til ledernes prestasjoner til andre som mener at enkelte grupper systematisk prioriteres. Etablert ledelsesstruktur oppfatter man er effektiv mht å få spredd informasjon ut til, og hentet inn innspill fra medarbeiderne, spesielt siden kommunen er så liten. Og lederne oppfatter stort sett at stab/støttefunksjonene fungerer godt. Rådmannen er fortsatt relativt ny i sin rolle og har satt i gang store endringsprosesser. Spesielt på følgende områder har han vært tydelig: Økonomi, medarbeidersamtaler, kommunens omdømme og brukernes tilfredshet. I tillegg er rådmann god til å gi uformell ros, noe som det settes stor pris på. Kommunen har gjennomført og gjennomfører for tiden et helhetlig lederprogram. Men har ved flere tilfeller hatt inne konsulenter for å fremme lederutvikling. I ledergruppen har man også et forum hvor man kan diskutere lederutfordringer og lederskap, men den siste tiden har man dessverre ikke godt nok fått brukt disse samlingene til denne type refleksjoner. Mye tid går med til praktiske forhold. Med hensyn til å rekruttere ledere/ledertalenter fra egne rekker, har man ikke etablert noe system for dette. Styrker Utfordringer Svakheter Rådmannen oppfattes som tydelig og god rollemodell Kommunen gjennomfører lederutviklingsprogram Gode støtte / stabsfunksjoner Effektiv ledelsesstruktur Enhetslederne har et rammebudsjett Løfte opp lederplattformen Finne en god balanse mellom rekruttering av ledere fra egen organisasjon og nytt blod inn i organisasjonen I større grad bruke ledergruppa til å bli strategisk arena for ledelse Utvikle tydelige og målbare lederavtaler Få på plass gode prosjektbeskrivelser Få på plass overføring av årets resultat til neste års budsjett Mangler systematiske lederevalueringer ut over innholdet i lederavtalen Usikkerhet knyttet til om gode lederprestasjoner belønnes Det fins ingen helhetlig oversikt over den tverrfaglige / -sektorielle samhandlingen i kommunen Enhetslederne har ikke fullmakt til ansettelser 20

21 FOKUSOMRÅDE 5 Poeng Resultatfokus og effektivitet 41 ( ) Resultater og effektivitet Strategi for resultatstyring og effektivitetsutvikling 1,5 15,0 5.2 Hvordan synliggjør kommunen sammenhengen mellom kostnader og resultat i budsjettprosessen? 9,3 20,0 5.3 Hvordan jobber kommunen med utvikling av arbeidsprosesser, oppfølging og kontroll? 11,2 20,0 5.4 Hvordan kommuniseres og føres strategiske diskusjoner om ressurser og resultat? 8,0 15,0 Hvor aktivt benyttes sammenligninger som et ledd i utvikling av service og 5.5 4,0 20,0 effektivisering? 5.6 Eksternt samarbeid for å styrke servicetilbudet og øke effektiviteten? 6,7 10,0 Sum Max Marnardal kommune har ikke et eget dokument som tar for seg resultatstyring eller effektivitetsutvikling, men kommunen har en utviklingsplan og gjennom SPENTS 2012 vil dette være førende for det arbeidet som foregår. Kommunen følger kravene i KOSTRA, noe som gjør at inntekter og utgifter fremkommer på aktuell tjeneste. Riktig nok ikke inklusive kapitalkostnadene, men dette etterspørres for å få helhetsbildet for tjenestene. Når man jobber med budsjettering og effektivitetsutvikling har man ikke egnede systemer hvor man kan sammenligne ressursbruk (tid, penger) med oppnådd resultat/kvalitet. Men man jobber bevisst med å lete etter de metodene som man mener gir de best resultater for brukerne innenfor eksisterende rammer. Selv om omfanget av systematisk jobbing nok varierer noe mellom enhetene. Avvik i styringssystemet rapporteres løpende. Månedlig fra enhetslederne til kommunalsjefene, og tertialvis videre til politisk nivå. Hovedsakelig jobbes det med å dekke økonomiske avvik innenfor hver enkelt enhet, dernest innenfor sektoren. Det har sjelden fått slike konsekvenser at sektorene blir berørt av hverandres økonomiske resultat. Til dette har man hatt økonomiske buffere. For øvrig forsøker man løpende å effektivisere egne prosesser, men har ikke innført noen systematikk for hele organisasjonen i denne sammenheng. 21

22 Et system som muliggjør oppfølging gjennom året mht utviklingen for ressursforbruk og resultat sett i sammenheng med målsettinger kan være et nyttig verktøy. Man har ikke tatt i bruk et slik elektronisk system i bruk i Marnardal ennå. Enhetslederne informerer og involverer sine ansatte mht økonomi løpende, og involverer disse dersom den økonomiske sitasjonen krever at tiltak iverksettes. Løpende diskusjoner om ressursbruk og måloppnåelse fungerer nok best i ledergruppa, selv om det vel også her primært handler om økonomi. I den grad kommunen sammenligner seg med andre kommuner for å søke utvikling av egen kvalitet, resultat og effektivitet skjer dette primært gjennom bruk av KOSTRAsammenligninger og i Lindesnesregionen. Men i praksis er ikke denne type sammenligninger særlig stor i omfang. Heller ikke internt mellom enhetene i kommunen. Kommunen jobber regionalt sammen med andre kommuner for å dele på kostnader og samtidig effektivisere tjenestene. Eksempler på dette er barnevern, helsenettverk, samordnet tjenester på tvers av kommunegrenser, samhandlingsreformen, felles ruskoordinator, felles kommuneoverlege, legevakt, felles NAV-leder for 3 kommuner, pedagogisk senter, PPT, skolefaglig nettverk, overformynderiet og renovasjon. Kommunen samarbeider i noen grad med frivillige organisasjoner for å bedre tjenestetilbudet. Eksempler kan være sanitetsforeningen, eldrerådet og helselaget. Styrker Utfordringer Svakheter Systematisk oppfølging av avvik som oppstår både løpende og gjennom tertialrapporteringen Kommunen har økonomiske buffere som medfører at sektorene ikke trenger å bidra på tvers for å dekke avvik Ansatte informeres og involveres i den økonomiske situasjonen Bredt omfang på interkommunalt samarbeid Bli enda tydeligere på resultatstyring og effektivitetsutvikling gjennom å utvikle helhetlige strategier for dette I enda større grad benytte de etablerte arenaer, på tvers av sektorer, til at ledere på alle nivå løpende skal diskutere helhetlig ressursbruk og resultatoppnåelse Interne og eksterne sammenligninger benyttes ikke gjennomgående for systematisk å kunne avdekke forskjeller i kvalitet, resultat og effektivitet Mangler gode verktøy for å jobbe systematisk med produktivitets- og effektivitetsutvikling Samhandling med 3. sektor kan virke å være noe tilfeldig Ikke utviklet sin nettverksdeltakelse til også å bli lærende nettverk med utvikling gjennom systematisk bruk av nøkkeltall og sammenligninger 22

23 FOKUSOMRÅDE 6 Poeng 2011 Kommunen som arbeidsgiver 43 ( ) Sum Max 6 Kommunen som arbeidsgiver - personalpolitikk Fins det en helhetlig personalstrategi? 4,5 15,0 6.2 Kommunen som attraktiv arbeidsgiver 10,9 20,0 6.3 Vektlegges kompetanse- og medarbeiderutvikling? 7,5 25,0 6.4 Hvordan skjer individuell lønnsfastsetting og belønnes gode prestasjoner? 7,2 15,0 6.5 Hvordan jobber kommunen med arbeidsmiljø? 12,2 15,0 6.6 Hvordan jobber kommunen med mangfold (etnisitet, kulturforskjeller og likestilling)? 0,7 10,0 Marnardal kommune har ikke hatt en overordnet personalstrategi, men i følge rådmannsnivået er denne nå på plass. Utfordringen er imidlertid at den ikke er kjent blant andre sentrale grupper i kommunen. Kommunen har imidlertid ikke en strategi for rekruttering, men enhetene jobber med dette ut fra egne behov. At slike strategier og overordnede planer ikke er på plass ute i organisasjonen kan det i mange sammenhenger føre til at det utvikler seg noe ulik praksis mellom enheter, og at gjeldende praksis blir avhengig av den enkelte leder. Noe man også dels kan se i Marnardal. Rekruttering av kompetente medarbeidere har i perioder vært en utfordring for kommunen. I slike tilfeller har man vært fleksibel med hensyn til arbeidstid og oppgaver, tilpasset turnus, tilbud om barnehageplass, samt rom for videre- og etterutdanning. Omfanget har imidlertid ikke vært stort. Trenden ser imidlertid ut til å ha snudd. Nå opplever man mange kompetente søkere på stillinger, og man opplever at ansatte i nabokommuner tar kontakt og etterspør mulighet for ansettelse. Kommunen har et friskhetstilbud som omfatter treningsrom på Marnarheimen, fri tilgang til svømmehall, ulike aktivitetstiltak som sykling til jobben, i tillegg til at man to ganger pr år trekker ut et gavekort blant de som rapporterer trimaktiviteter. Ut over dette har man ellers fått til et prosjekt i samarbeid med NAV som finansierer personlig trener for de på Marnarheimen, man er med i frisklivssentralen (aktivitet på resept), samt at man har et samarbeid med en folkehelsekoordinator for å få folk aktivt og trygt tilbake i jobb. Sistnevnte prosjekter inngår som en del av kommunens arbeid med arbeidsmiljøet. Kommunen bruker ikke særlig av tid eller ressurser på å markedsføre seg som en attraktiv arbeidsgiver. Gjennom å jobbe for at egne ansatte trives og opplever Marnardal kommune som en god arbeidsgiver, fokuserer man på at egne ansatte skal formidle dette når de er ute i eksterne sammenhenger, og slik 23

24 markedsfører man kommunen ved hjelp av interne krefter. Når det gjelder kompetansebehov og medarbeidernes kompetanse, så ble kompetansekartleggingen blant alle ansatte avsluttet for et par år siden. Hvor godt denne er ajourført i ettertid varierer mellom enhetene. Behovet er også kartlagt flere steder, og i flere sammenhenger har man også på plass bemanningsplaner. Enhetene som er kommet lengst har i tillegg knyttet kartleggingen opp til en risikovurdering, og nå jobber man med å dekke gap både på kortere og lengre sikt. Man har i liten grad utarbeidet individuelle utviklingsplaner for ansatte, men tenker i større grad rundt å ha riktig kompetanse i teamorganisering. Midler til kompetanseheving fins i noe grad på den enkelte enhets budsjett, men det er ingen helhetlig og samlet rapportering på medgått tid og ressursbruk. Det er imidlertid noe usikkerhet rundt om det fins en sentral kompetansepott til etter- og videreutdanning. Medarbeidersamtaler har vært gjennomført i bredt omfang og årlig noen steder. Andre steder har man verken tid eller kapasitet til å gjennomføre medarbeidersamtaler med alle. Alternativt har man planlagt å gjennomføre medarbeidersamtaler som gruppesamtaler, uten man er kommet helt i land med dette heller. Kommunen driver ingen systematisk form for medarbeiderutvikling, men man har en forventning om at dette kommer som et ledd i SPENST Når det gjelder lønn og lønnspolitikk har kommunen retningslinjer hvor det klart fremgår at kommunen vektlegger individuell belønning av gode prestasjoner. Og man ønsker å belønne enkeltindivider og gruppers innsats for god mål- og resultatoppnåelse. Enhetsledernivået verken innstilte eller var med på forhandlingene og kunne ikke bekrefte om dette fungerer i praksis. Lønnssamtaler har man ingen praksis for. Medarbeiderundersøkelser er relativt nylig innført som en årlig aktivitet. Oppfølgingsarbeidet har så langt vært positivt fordi man har tatt tak i resultatene og raskt satt i verk tiltak. Eksempler på dette er Quick care - trening i arbeidstiden, tilgang til fysioterapeut, og personalmøter med bedriftshelsetjenesten tilstede. Mangfold blant ansatte er i seg selv ikke et område man jobber bevisst med, og heller ikke har diskriminering vært noe problem selv om man har et stort antall nasjonaliteter tilsatt i kommunen. Styrker Utfordringer Svakheter Gjennomfører medarbeiderundersøke lser årlig Har et lønnssystem som vektlegger individuell belønning for resultat- / måloppnåelse Gode tiltak for å motivere til fysisk aktivitet (trim) Jobber aktivt med arbeidsmiljø Kommunens personalstrategi er ikke kjent Innføre systematisk kartlegging og analyser av kompetanse og kompetansebehov i hele organisasjonen Vurdere om gjeldende system for medarbeidersamtaler er hensiktsmessig Liten grad av individuelle utviklingsløp for ansatte Usikkerhet knyttet til sentrale kompetansemidler Uklarhet rundt gjeldende lønnspolitikk Mangler en strategi for rekruttering Har ikke et opplegg for lønnssamtaler Kommunen har ingen helhetlig praksis for å gjennomføre medarbeiderutvikling Kommunen markedsfører seg i liten grad som en attraktiv arbeidsgiver Bruker ikke mangfoldet som en ressurs i kommunen 24

25 FOKUSOMRÅDE 7 Poeng 2011 Utviklingsstrategi og lærende organisasjon 41 ( ) Utvikling av virksomheten Hvordan beskrive kommunens strategiske kvalitetsarbeid og utvikling av servicen? 5,4 15,0 7.2 Hvilke metoder og verktøy benyttes for å utvikle virksomheten og kvalitet? 11,8 25,0 Lærer man gjennom å samarbeide med andre eller ved å se på andres gode 7.3 7,5 20,0 praksis? 7.4 Hvordan jobber kommunen med kreativitet og innovasjon? 5,9 20,0 7.5 Hvordan jobber kommunen med IKT-støttesystemer for å effektivisere det interne arbeidet? Sum Max 10,6 20,0 Utvikling, fornyelse og kvalitet er viktig for Marnardal kommune, og perspektivet er i noen grad forankret i kommunens utviklingsplan, men kanskje enda mer i SPENST 2012 gjennom det ambisjonsnivå og fremtidsperspektivet som legges til grunn her. Kommunen har pr i dag ikke en vedtatt IKT-strategi, men gjennom DDV Det digitale Vestre Agder - er man i ferd med å bygge opp en ekommune-strategi som skal foreligge neste år. Når det gjelder kommunens utviklingsarbeid søker man å tenke helhetlig gjennom det arbeidet som har startet med revideringen av kommuneplanen, kommunedelplaner og nedover til virksomhetsplaner. Det er et omfattende og spennende arbeid som er godt i gang, og man har fortsatt en vei å gå før man har fått etablert en praksis som sikrer denne form for systematisk utvikling i hele organisasjonen. Fortsatt har nok enhetene primært egne behov i sentrum når man tenker utvikling. Kommunen har på plass et felles elektronisk kvalitetssystem gjennom Kvalitetslosen. Dette har det vært jobbet med over noen år nå, og man nærmer seg å ha et helhetlig og oppdatert system på plass. Når det likevel ikke gis full score her skyldes dette at eieforholdet til systemet varierer mellom enhetene, og at flere ikke har gjort seg kjent med siste versjon. Heller ikke har man helt oversikt over om alt som skal være der faktisk er på plass. Man har i noen grad brukt konsulenter for eksterne kvalitetsvurderinger. Eksempler på dette er Agenda Kaupang, KSkonsulent og Skup. Sistnevnte har sett på sammenhengen mellom resultater på nasjonale 25

26 prøver og grunnskolepoeng. I tillegg har man nå bistand fra Utdanningsdirektoratet for å utvikle resultatfokuset i skolen. Kommunen jobber kontinuerlig med å finne nye og gode løsninger. Noen mer aktivt enn andre. Men man har imidlertid ikke over år hatt en kultur for at man jobber strategisk og støtt søker ut for å finne best practice. Dette er nok imidlertid i ferd med å snu etter påtrykk fra en engasjert og utviklingsorientert strategisk ledelse på rådmannsnivået. Man samhandler heller ikke i særlig grad med utdanningsinstitusjoner for å utvikle kommunens tjenestetilbud, men man er aktivt med i flere regionale fagnettverk i Lindesnesregionen. Når det kommer til det å stimulere til og fremme kreativitet og nytenking blant ansatte, forsøker man å gi både tid og rom for dette, og i de tilfeller det er mulig bidrar man også økonomisk. Dette skjer innenfor de rammene og områdene hvor kommunen har behov for kompetanse og utvikling. Man forsøker også å etablere en kultur for å løfte frem god praksis eller gode eksempler blant ansatte, slik at man både oppnår en form for organisasjonslæring, men også en positiv og lærende kultur. Man har imidlertid ikke en praksis for å søke tildeling av eksterne utmerkelser være seg skoleeierprisen, miljøpriser eller lignende. I SPENST 2012 er det satt av betydelige midler til kompetanseheving, som kanskje kan resultere i noe spennende i så måte! Når det gjelder systemer som kan understøtte og effektivisere rene administrative oppgaver og prosesser, har man en rekker fagsystemer som forenkler rapportskriving, overføring av lønnsdata, skanning av fakturaer, samt forenkler eksterne rapporteringer. Noen sentrale systemer skaper imidlertid utfordringer for optimal utnyttelse av fagsystemer som følge av manglende integrasjon, og som til tider medfører dobbeltarbeid ute i enhetene. Kommunen har et intranett og alle ansatte har tilgang til dette ved behov, selv om kanskje ikke tilgjengeligheten er like god overalt. Dette fungerer bra, men ikke fordi man bruker det som en nyhetskanal, men heller som en inngangsport til kommunens øvrige systemer. Bevisstheten om at IKT er viktig og nyttig er uomtvistelig. Men man har nok et stykke å gå før lederne oppfatter at de har ansvaret for bruk av IKT i samme grad som for medarbeidere og budsjettrammer, selv om mange forsøker å være sin brukerrolle bevisst. Styrker Utfordringer Svakheter Et godt og oppdatert intranett Deltar i regionale fagnettverk Spennende utviklingsfokus i SPENST 2012 Få etablert et strategisk og helhetlig utviklingsarbeid i kommunen I større grad bevisst belønne og gi oppmerksomhet til nye og gode ideer Spisse utviklingsarbeidet gjennom å jobbe for eksterne utmerkelser Jobbe strategisk for å lære og fange opp nye ideer utenfor kommunen Fullføre jobben med Kvalitetslosen Lykkes med kompetansemidlene som er avsatt i SPENST 2012 Høyt tempo i et omfattende utviklingsarbeid Mangler en strategi for IKT Samarbeider i liten grad med utdanningsinstitusjo ner Prioriterer ikke optimal utnyttelse av fagsystemer 26

27 FOKUSOMRÅDE 8 Poeng Kommunen som samfunnsutvikler 38 ( ) Sum Max 8 Kommunen som samfunnsbygger Har kommunen en helhetlig plan / strategi for samfunnsutvikling? 6,0 15,0 8.2 Hvordan samhandler kommunen med private krefter for å utvikle lokalsamfunnet? 6,7 20,0 8.3 Hvordan samarbeider kommunen med kulturlivet? 13,3 20,0 8.4 Hvilken rolle har kommunen i utviklingen av næringslivet? 3,5 15,0 8.5 Hvordan jobber kommunen med internasjonale kontakter? 1,3 10,0 8.6 Hvordan jobber kommunen med bærekraftig utvikling? 6,9 20,0 Marnardal kommune har iverksatt et omfattende arbeid med kommuneplanens samfunnsog arealdel. Man har valgt ikke å revidere de eksiterende planene, men i stedet organisere planarbeidet gjennom et omfattende prosjektarbeid med stor grad av involvering av berørte parter, som en del av SPENST Ny planstrategi forventes vedtatt i juni, parallelt med at man også jobber ut to kommunedelplaner en for oppvekst og en for helse og omsorg. Utviklingen av lokalsamfunnet er svært viktig for kommunen. Man har ingen etablerte møteplasser hvor utvikling av lokalmiljøet er tema. For tiden jobber med imidlertid med å få på plass en Frivillighetssentral som man forventer aktivt skal ta tak i utviklingsarbeidet av lokalmiljøet, og samtidig også imøtekomme behov hos befolkningen som kommunen ikke naturlig kan ta ansvar for. Kommunen bidrar imidlertid økonomisk til personer som er aktive og har gode ideer. Man forsøker også i noen grad å gi oppdrag til lag og foreninger, slik at disse gjennom aktivt arbeid skaffer seg økonomisk bidrag til driften. Eksempler på dette er at idrettslaget stod for det praktiske arrangementet ved åpningen av Øyslebø oppvekstsenter. Kommunen har ikke noe etablert samarbeid med næringslivet som omfatter omdømmebygging mht å lokke til seg ny arbeidskraft, innbyggere eller næringsdrivende. Men man samarbeider imidlertid med kommunene Audnedal og Åseral om et tilflytningsprosjekt i Nederland Placement i Nederland i håp om å oppnå tilflytting. Kommunen har også i denne sammenheng vært på en messe i Albrecht (Nürnberg) for å 27