19. september, GP: Introduksjon Logistikkbegrepet, verdikjeder, fagområdets utvikling Litteratur: a) Kapittel 1 og 2 b) Kapittel 1

Transkript

1 SIV 7401 Logistikk - kursdisposisjon 2000 Kursansvarlig: Eirill Bø Forelesere: Helge Virum, Gøran Persson og Eirill Bø. Litteratur: a) Persson, G., Virum, H. m. fl. Logistikk for konkurransekraft, 4. utgave. AdNotam-Gyldendal AS, Oslo b) Arnold, J.R.: Introduction to Materials Management, Prentice Hall Tid og sted: Tirsdager kl Gerson Komissar auditorium september, GP: Introduksjon Logistikkbegrepet, verdikjeder, fagområdets utvikling Litteratur: a) Kapittel 1 og 2 b) Kapittel oktober, EB: Logistikksystemenes ytelse og effektivitet, Materialstrømeffektivitet leveringsservice logistikkostnader og lønnsomhet. Litteratur: a) Kapittel 3 Introduksjon til material og produksjonsstyring; JIT. Litteratur: a) Kapittel 7 fra side 192 b) Kapittel oktober, HV: Material og produksjonsstyring fortsetter Hovedplanlegging, nettobehovsberegning og kapasitetsplanlegging., OPT Litteratur: a) Kapittel 7 til side 192 b) Kapittel 2, 3, 4 og oktober, EB Innkjøp Innkjøpets betydning for verdikjeden. Innkjøps-strategier og leverandørsamarbeid. Litteratur: a) Kapittel 8 og 11 b) Kapittel oktober, EB Prognoser og lagerstyring NB, fredag Introduksjon til prognostisering og lagerstyring. To enkle prognosemodeller, 6.timer økonomisk bestillingskvantum. Beregning av sikkerhetslager. ABC-klassifisering. Bestillingsregler Litteratur: a) Kapittel 6 b) Kapittel 8, 9, 10 og oktober, EB: Transport og lagring Grunnleggende transport- og lagerbegreper, transportgrenene Fysisk distribusjon. Litteratur: a) Kapittel 4 og 5 b) Kapittel november, EB Logistikkteori Systemperspektivet. Operasjonelle-, strukturelle, og administrative karakteristika. Prinsipper for gjennomføring av forbedringsarbeidet. Litteratur: a) Kapittel 10 b) Kapittel november, EB: Logistikk og strategi Logistikkens plass i bedriftsstrategien. Logistikk i leading edge companies. Oppsummering Litteratur: a) Kapittel 9, 14 og 15.

2 Logistikk-begrepet Organisasjonsstruktur Planleggings- og styringssystem Fysisk materialstrøm Materialstrømseffektivitet Leveringsservice - leveringstid - leveringssikkerhet - lagertilgjengelighet - variantbredde - fleksibilitet - servicegrad -kundetilpasning MA- kostnader - lager - transport - kapitalbinding - styringskostnader

3 Det er viktig å forstå kundens virkelige sevicebehov og overføre det til behovene til servicemål og tilpasse logistikkprosessene.

4 Hva tilbyr konkurrentene? Hvem er det vi konkurrerer med? Hvor sammenlignbar er varekvalitet og prisnivå? Hvilken lønnsomhet har konkurrentene? Hvilke kvalitetsfaktorer satser konkurrentene på? Hvordan bedømmer våre kunder konkurrentenes service

5 Servicetiltakenes kostnad Kartlegging av kundekravene Kartlegge bedriftens virkelige service Kartlegging av virkelig service Kartlegging av forbedringsmuligheter

6 De nye vinnerne karakteriseres ved: De har både: en betydelig bedre leveringsprestasjon mot sine kunder enn konkurrentene, og de har: en betydelig høyere kostnadseffektivitet enn konkurrentene

7 Strategisk MA / LOGISTIKK Gjøre de riktige tingene Taktisk MATERIALSTYRING Gjøre tingene riktig Operativt

8 MA i funksjoner Konstruksjon og utvikling Produksjon Innkjøp Fysisk distribusjon og markedsføring

9 Logistikkens forutsetninger: Kapitalkostnad Informasjons-systemer Konkurransesituasjon

10 Måltallene skal: Hvorfor trenger vi måltall? illustrere betydningen av de forskjellige logistikk- aktivitetene knyttet til lønnsomhet, kostnader og omsetning gi støtte til ledelse av materialstrømmen brukes til å sette mål for hvor gode vi vil bli brukes til å kontrollere om vi har nådd de mål vi satte oss

11 Kilde:: AT Kearney, europeiske bedrifter 11% 21% 60% 65% Logistikkostnadsandelen av totale kostnader i % Innkjøpsandelen av totale kostnader

12 80-85% 70-85% 80% 70% 50% 40% Mini s and PC s Consumer electronics Automotive Other consumer goods Pharmaceuticals Service industry Purchased goods and services as a percentage of sales.

13 DE VIKTIGSTE NULLENE 0 - FEIL 0 - FORSINKELSER 0- LAGER 0 - KOSTNADSØKNINGER 0 - LEVERINGSTID 0 - RESPONSTID

14 Prestasjonsmål må være... enkle å måle enkle å forstå mulige å påvirke aksepterbare tilgjengelige De skal hjelpe deg til å fokusere på det vesentlige.

15 Faste kostnader + Omsetning - Resultat Du Pont-modellen Direkte lønn + Kostnader : Resultatgrad Direkte materialer Omsetning Kasse Bank + * Rentabilitet Varelager Omsetning Kundefordringer + Omløpsmidler : Totalkapitalens omløpshastighet Maskiner + Totalkapital + Anleggsmidler Bygninger

16 Målinger det du vil måle Indikatorer - hva du måler

17 FUNKSJON Levering Økonomiske nøkkeltall/ forholdstall SUKSESS FAKTOR Kunde service Kostnader STRATEGI Å levere - riktige produkter - når de er lovt Maksimere lageromløpshastigheten Koordinere transporter FORHOLDSTALL OK leveringer Totalt antall leveringer Leveringer u. mangler Totalt antall leveringer Leveringer til riktig tid Totalt antall leveringer Omsetning Lager Koordinerte leveringer Totalt antall leveringer Kilde: Cycle Management Team

18 Å påvirke adferd Rapporter Mål Virkelig xxx yyy

19 HVORFOR BRUKE GRAFIKK? Rask oversikt A B Strekning "C er viktigst" C Hastighet "Tilfeldig avvik" Viser avhengighet Tid Gir et helhetsbilde Den Den beste beste grafikken er er enkel enkel og og selvforklarende

20 Hva blir målt: Overgripende nøkkeltall - resultat mot budsjett - rentabilitet på totalkapital - total kapitalbinding i materiale - total omløpshastighet på materiale - total kapitalkostnad - Omløpshastighet på RV--lager Strømrelaterte nøkkeltall - Omløpshastighet på VIA-lager - Omløpshastighet på FV-lager -leveringspresisjon -materialmangel -kvalitetsfeil -leveringspresisjon -materialmangel -kvalitetsfeil -leveringspresisjon -mangel i leveringer -ukurans (kostnad) -leveringspresisjon -mangel i lveringer -kvalitetsfeil LEVERANDØR Materialforsyn. Produksjon Distribusjon KUNDE -prisutvikling på innkjøpt materiale -kostnad for direkte materiale -lagringskostnad - kostnad for utestående fordringer - transportkostnad - kapitalbinding i lager - innkjøpsverdi i forhold til omsetning -kapitalbinding i via-lager -produksjons kostnad - kapitalbinding i FV-lager Kilde: Persson/Virum, 1989 Økonomiske nøkkeltall

21 Svakheter ved målinger Tall lar seg manipulere Dekker ikke alle aspekter Feilaktiv innsamlede data Ulik terminologi mellom ulike systemer

22 Kritikk mot regnskapssystemer: gir dårlig grunnlag for å fatte logistikkbeslutninger konstruert ut fra regnskaps- ikke beslutningskrav liten utvikling - beholdt det tradisjonelle systemene er vertikalt organisert etter kostnadssteder og kostnadsslag, ikke horisontalt pr.produkt/produktgruppe slik logistikk krever bygget opp på avdelingstankegang, ikke på tvers av avdelinger slik som logistikk krever

23 Målinger driver framskrittene Det som måles blir gjort

24 Tre typer mål: Resultatsmål "hvordan går det" Diagnostiske mål "hvorfor" Mål på effekter direkte og indirekte kostnadseffekter

25 Eksempel: mål på skader på et produkt Resultat: antall og % som levereres uten skader Diagnose: antall og % skadede fordelt på årsak f.ex. type årsaker, type skade, hvor skaden oppsto "Impact" eller effekt: kostnader for skaden fex. nedgradering av produktet, inntektssbortfall, dobbel transport eller håntering etc

26 Å måle vil si.. - analyser av indre og ytre effektivitet. YTRE EFFEKTIVITET (Gjøre de riktige tingene) - hvor godt er bedriften tilpasset omverdenen LEVERANDØRER BEDRIFTEN MARKED INDRE EFFEKTIVITET (Gjøre tingene riktig) - hvor godt bedriften fungerer i sine interne prosesser KUNDER

27 SERVICEELEMENT Ordresyklusens ledetid SERVICESTANDARD 9 dager fra mottak til ferdig levering: - ordreoverføring 2 dager - ordrebehandling 3 dager - levering 4 dager Leveringspålitelighet Minst 95 % av alle leveranser skal skje mellom 7 og 11 dager. Lagertilgjengelighet Med ABC-klassifisering skal lagernivået være: - 95 % av alle ordre på A-varer tas direkte fra lager - 85 % " B-varer " - 80 % " C-varer " Leveringssikkerhet 99,5 % av alle ordre skal kunne ekspederes med rett produkt i rett tid og uten skader. Christopher et al 1979

28 Måle gjennomsnittskostnader Gjennomsnittskostnader: Totale kostnader/antall enheter produsert Totale kostnader/antall kunder --->Forutsetter at alle produkter koster like mye å produsere og at alle kunder er like "dyre" for bedriften! Dette er i hovedsak ikke riktig. Snarere: fordele kostnader pr. produkt eller kunde i henhold til reelle tall --> hjelper til å fokusere riktig

29 Produktivitets nøkkeltall Omsetning pr. ansatt Antall produserte enheter pr. ansatt Antall produserte enheter i løpet av et tidsrom Maskinkapasitet Antall ufrivillige maskinstanser

30 Kostnadsfordeling vs. produktivitetsforbedring Produksjonskostnader Investeringer i produktivitetsforbedringer Indir. lønn 15% Dir. lønn 10% Indirekte lønn 19% Materialer 36% Faste kostnader 30% Materialer 37% Direkte lønn 39% Kilde: Chew 1988 Avskr. o.a. 9% Faste kostn. 5% Avskr. o.a. < 1%

31 What gets measured - gets done!

32 Just in Time is always on time To vilkår må være tilstede for at et JIT system skal fungere: 1. Alle deler må komme dit hvor de trengs, når de trengs 2. Alle deler som kommer må være brukelige

33 JIT sett fra fire effektiviseringssynsvinkler JIT som kostnadsreduserer JIT som markedsorienterer JIT som kvalitetshever JIT som koordinator

34 Push/pull produksjon Produksjon kan vurderes i to kategorier: 1. Produksjon etter etterspørsel pullsystem 2. Produksjon etter etterspørselsprogoser eller til lager pushsystem

35 Konsekvenser av økt leveringsfrekvens Feil oppdages raskt Mindre serier gir kortere tid foran maskinene, kortere gjennomløpstid lavere kapitalbinding og bedre leveringsservice Kortere serier krever mindre utstyr Mindre plassbehov Sterkere konkurranseevne

36 JUST I TIME A goal not a consept

37 Toyota production system mål: redusere produksjonskostnadene Utjevnet produksjon Hurtig omstilling av maskiner (SMED) Just in time Tilpasset materialhåndtering Automatisk stans og kvalitetsstyring (Jidoka) Arbeidsbeskrivelse Sløseri (Muda) Kort eller tegn (Kanban) Forslags- og belønningssystem (Soikifu)