Rapport. Rapport nr: 3/2004 Bruk av insentiver (belønninger) i bedrifter. Gjennomgang av noen teorier og prinsippene bak

Størrelse: px
Begynne med side:

Download "Rapport. Rapport nr: 3/2004 Bruk av insentiver (belønninger) i bedrifter. Gjennomgang av noen teorier og prinsippene bak"

Transkript

1 Rapport Rapport nr: 3/2004 Bruk av insentiver (belønninger) i bedrifter. Gjennomgang av noen teorier og prinsippene bak Oppdragsgiver: Forfatter: Dato vegen Lillehammer Telf: Mobil: Fax: Org.nr:

2 Prinsipal-agent teori og bruk av insentiver(belønninger) i bedriftene Samlet modell og anbefaling En samlet modell Når det gjelder utforming av insentivsystemer (belønningssystemer) er det tre forhold som er viktige; hvor kraftige insentivene skal være, kriteriene for belønning og på hvilket organisasjonsnivå. Både pkt 1 og 2 påvirker hvor kraftige insentivene kan være, mens pkt 3 er uavhengig av størrelsen på insentivene. Pkt 1 og 2 bygger begge på følgende matematiske uttrykk: W = A + BX, der W = agentens lønn, A = agentens faste lønn, B = insentiv intensiteten, X = resultat. En viktig forutsetning ved innføring av insentiver. Total W for en organisasjon skal ikke øke, eller bare øke en gitt % av den resultatforbedring insentivsystemet gir. Forholdet mellom fastlønn (A) og resultatlønn (BX) bør endre seg. Skjer ikke dette vil innføringen fungere som en tilleggslønn. Kriterier for størrelsen på bonuser/resultatandel Ansattes mulighet til å påvirke resultatet, dvs X Risikovilligheten til de ansatte Enkelt å forstå bonussystemet Ansattes innsatsvilje Hvor mye den ansatte bidrar til resultatet Har den ansatte liten mulighet til å påvirke resultat må bonus (belønning) være lav eller ingen Har de ansatte lav risikovillighet må andelen bonus/belønninger være lave eller ingen Er det komplisert å forstå, bør resultatandelen av lønna være liten eller ingen Er ansattes innsatsvilje lav (umotiverte), lav bonus eller ikke i det hele Har den ansatte stor mulighet til å påvirke resultat kan bonus (belønning) være relativt høy Har ansatte høy risikovillighet kan andelen av lønna som er resultatavhengig være større. Enkle systemer gir mulighet til større resultatandel. Motiverte ansatte, bonus/resultatandel av lønna kan være høyere Bidrar den ansatte i liten grad til Bidrar den ansatte i stor grad, resultatet liten/ingen bonus eller høyere bonus lav resultatlønnsandel Insentiver skal være forutsigbare over tid (og ikke endres underveis i løpet av året) Kriterier for hva som skal måles/danne grunnlag for belønninger Alle bedriftens sentrale Kan bare enkelte mål måles bør (strategiske mål), må danne bonus være lav/ingen bonus grunnlag for måling av resultat og vektes Enkelt system bonus. Objektive mål Relative mål Kan alle bedriftens sentrale mål danne grunnlag for resultatmåling kan høyere bonus brukes. Bedre med få mål og lav bonus enn komplisert målesystem og høy Har bedriften mange mål som ikke Kan bedriften uttrykke sin sentrale kan objektivt måles bør bonusen mål gjennom objektivt målbare være lav mål kan bonusen være høyere. Mål bør settes relativt til andre i bransjen eller andre benchmarkingsresultat. Dette for å unngå store bonuser når alle gjøre det bra, og bedriften gjør det dårligere enn andre, samt oppnå bonuser når alle gjør det dårlig men din bedrift gjøre det bedre enn andre. Side

3 Organisasjonsnivå Stor gjensidig avhengighet i å nå de sentrale målene Liten gjensidig avhengighet i å nå de sentrale målene Bonus bør gis på organisasjonsnivå Bonus kan gis på individnivå Team, avdeling, hele organisasjonen Anbefaling Undersøkelser og erfaring viser at økonomiske belønningssystemer kan gi store effekter både positivt og negativt. Innførte belønningssystemer er også vanskelig å endre. Anbefalingen er således som følger. Vurder om andre insentiver enn økonomiske, så som større medbestemmelse, bedring av arbeidsforhold med mer kan gi de samme effekter (ikke økonomiske motivasjonsfaktorer). Vurder om utvikling av styringssystemer, eksempelvis BSC kan gi samme resultatene gjennom økt synliggjøring av resultatene. Gode styrings- og målesystemer gjør det lettere å innføre resultatbaserte belønningssystemer senere. Belønningssystemer bør innføres for hele organisasjon i første omgang, dvs. gruppebaserte belønninger. Kun når avhengigheten mellom ansatte ikke er tilstede kan individbaserte belønninger brukes. Belønningsandelen, dvs intensiviteten bør ikke være for stor i starten, men stor nok til å få effekt. Mange prøver bonuser på kr i første omgang. Bonus bør ikke gis dersom vanlige lønnsforhandlinger gir betydelige lønnsøkninger for store grupper. To grunner til dette; vanskelig å skille effekten på motivasjon av lønnsøkning og bonus, og bonus kan bli oppfattet som tilleggslønn. Helst bør bonus innføres dersom det er nulloppgjør. Bonus kan/bør være gradert i forhold til om et eller flere av målene nås. Dersom bedriften har tre sentrale mål kan graderingen gjøres som følger. - Alle målene nås 100 % - 2 mål nås, og siste mål er minst like bra som forrige år 75 % bonus - 1 mål nås, og 2 mål er minst like bra som forrige år 30 % bonus - Ingen mål nås 0 % bonus Resten av rapporten inneholder en mer grundig gjennomgang av teori, samt en drøfting rundt insentivsystemer i Oppland fylkeskommune. Side

4 Teori om agent-prinsipal og insentiver Innledning En sentral utfordring i organisasjoner (bedrifter) består i å få ansatte til å bidra til bedriftens måloppnåelse. Ansatte kan her oppfattes som alle fra toppleder til ansatte på gulvet. Der er ikke alltid sammenfallende interesser mellom ansatt og bedrift. Dette kan være for eksempel i forhold til eieres interesser, lederbeslutninger, fokus og i forhold til kostnadsbevissthet og innsats. I dette kapittelet skal vi gjøre rede for et teoretisk grunnlag for hvordan forholdet mellom to aktører som står i avhengighetsforhold med hverandre, nærmere bestemt prinsipal og agent, kan beskrives. Videre skal vi se på teoretisk grunnlag for mekanismer som prinsipalen kan bruke for at agenten skal bidra, det vi si hvilke insentivmekanismer som kan nyttes. Til slutt vil vi se på hvilke insentivmekanismer som dominerer i de respektive organisasjonene og hvordan insentivene er koblet til de enkelte bedrifters strategi. Insentiver er bare en av flere styrings- og motivasjonsmekanismer. Andre viktige mekanismer er regler og kultur. Dette vil vi imidlertid ikke gå nærmere inn på i dette kapittelet. Prinsipal-agent teori Prinsipal-agent teori (videre benevnt som agentteori) er den sentrale teorien som danner grunnlag for bruk av insentiver. I hovedsak går dette ut på at prinsipalen delegerer ivaretakelsen av sine interesser til agenter. Faktisk er prinsipalen avhengig av agenten for å oppnå sine mål. Eksempel på dette er eier toppleder, toppleder andre ledere, andre ledere underordnede eller pasient lege. Det sentrale problemet er hvordan utforme kontrakter som gir agenten insentiver til å ivareta prinsipalens interesser på en effiseient måte. I denne teorien forstås bedriften som et nettverk av kontrakter. Insentivene kan være både av økonomisk og sosial karakter, men i teorien er det de økonomiske insentivene som står i sentrum. Økonomiske belønninger har høy grad av konvertibilitet, dvs at individene kan benytte pengene etter sine individuelle preferanser. Aktørene forutsettes å være såkalt Resourceful, Evaluating, Maximising Man (REMM). Dette innebærer at en opererer med en noe mindre streng definisjon av aktørene enn en strengt rasjonell aktør. Etter denne definisjonen opptrer aktøren aktivt og kreativt i forhold til sine omgivelser (Resourceful). Han bryr seg om det meste og foretar avveininger og substitusjoner av ulike goder (Evaluating). Aktøren vil etter definisjonen ønske å få mest mulig ut av sine ressurser (nyttemaksimering under bibetingelser) og vil alltid ønske å få mer framfor mindre av et gode (Maximizing). Et problem er at prinsipalen og agenten ikke nødvendigvis har felles mål. Videre sitter ikke nødvendigvis prinsipalen med fullstendig informasjon om agenten, informasjonen er asymmetrisk. Eksempler på dette er at agenten kan skjule for prinsipalen sin reelle kompetanse, eller den mest effektive måten å utføre arbeidet på. Det siste kan han gjøre fordi han sitter med bedre informasjon (kunnskap) om hvordan arbeidet bør utføres. Dette gir agenten et visst spillerom når det gjelder å bestemme egen atferd. Blant annet kan han i det skjulte arbeide for sine egne mål, det vil si opptre opportunistisk. På grunn av den asymmetriske informasjonen er det vanskelig for prinsipalen å oppdage dette. For å unngå effekten av dette må prinsipalen søke å utforme kontrakter som gir agenten insentiver til å ivareta prinsipalens interesser på en effisient måte. Og/eller han må etablere kontrollrutiner som avslører opportunistisk atferd, dvs. overvåke agenten. Assymetrisk informasjon vil således påføre prinsipalen kostnader, såkalte agentkostnader. Side

5 I tillegg vil agenten ha en risiko knyttet til at det ikke er entydig sammenheng mellom agentens handlinger og prinsipalens mål. Eksempelvis kan agenten utføre arbeidet på den beste måte for å oppnå de resultat prinsipalen ønsker, men forhold utenfor agentens kontroll kan hindre agenten i å oppnå målene. Agenten vil ha en premie for denne for denne risikoen, noe som også påfører prinsipalen agentkostnader. Et element som bør nevnes her er at agenten vanligvis er mer risikoavers enn prinsipalen. Hovedårsaken til dette er at prinsipalen har mulighet til å diversifisere (spre risisko), mens agenten har liten mulighet. Insentivkontrakter For å få regulert forholdet mellom prinsipal og agent kan insentivkontrakter benyttes. Insentivkontrakter er således et sentralt element i agentteori. Der finnes to hovedformer av insentiv kontrakter som kan benyttes i prinsipal agent forhold i henhold til teorien. Skille mellom hovedformene går på i hvilken grad prinsipalen har informasjon om agenten, og i hvilken grad agenten har risiko. Den ene hovedformen, first best kontrakter, kan brukes når prinsipalen har full informasjon om agenten og agenten har ingen risiko. Den andre hovedformen, second best kontrakter kan brukes når disse forutsetningene ikke er oppfylt. Vi vil beskrive disse nærmere nedenfor. First best kontrakter Forutsetningen for First best kontrakter er at prinsipalen har full informasjon om agentens egenskaper, hvilke handlinger som skal til for å nå målet, samt agentens handlinger. Videre har agenten ingen risiko, dvs. han vet hva som fører til målet. Det er således fravær av agentkostnader. Kontrakten om hva slags lønn agenten skal ha for å gjøre jobben følger en standard markedskontrakt. Det vil si at prinsipalen må betale reservasjonsprisen som vil være den laveste lønn som er nødvendig for at agenten skal gjøre jobben. Prisen en må betale vil derfor avhenge av agentens alternativer. Second best kontrakter Forutsetningene om at prinsipalen har full informasjon, samt at agenten ikke har risisko stemmer sjelden i det virkelige liv. Når disse forutsetningene ikke stemmer er det ikke mulig med first best kontrakter. Løsningen er Second best kontrakter. Ved Second best kontrakter vil det være agentkostnader. Dette kommer av manglende informasjon om agentens egenskaper og uklar sammenheng mellom mål og middel. Der er også uklarhet i forhold til hva agenten faktisk gjør. Agentens risiko kommer også med som et element har fordi en ikke sikkert vet hva konsekvensene av handlingene blir for resultatet. Utforming av insentivkontrakter Insentivkontrakter kan inneholde flere elementer, og det viktigste er hvordan avlønning skal reguleres. Ut fra momentene som er pekt på ovenfor vil det være sentralt i avlønning å få agenten til å vise sine virkelige egenskaper, samt motivere til å følge prinsipalens mål på en effisisient måte. Videre må agentens risiko tas hensyn til. Den vanligste måte å avlønne på i tilknytning til insentivkontrakter er resutatlønn. Resultatlønn er en måte å gi agenten betalt i forhold til oppnådd resultat. Agentens belønning kan defineres på følgende måte: Side

6 W = A + BX, der w = agentens lønn, A = agentens faste lønn, B = insentiv intensiteten, X = resultat. Resultatlønn påvirker både hvem som søker seg til og hvem som blir. Det fremmer også fokus, prioriteringer og ytelsen i jobbutførelsen. Problemstillingene når en skal benytte resultatlønn er: Hvor høy skal insentivintensiteten være, dvs hvor sterkt skal innslaget av oppnådd resultat skal være? Hva slags resultater skal belønnes? I hvilke former skal resultatlønnen gis? Hvilket organisasjonsnivå bør resultatet måles på? Insentivintensitet Prinsipalen fastlegger insentivintensiteten ved å avveie ytelsesgevinsten, mot de kostnader dette har i form av økt risikopremie til agenten. Hva som bestemmer insentivintensiteten er flere faktorer som vi nå vil beskrive nærmere. Faktorene er kontrollbarhet, agentens risikovillighet, enkelhet, agentens innsatsvilje, grad av bidrag til bedriftens resultat, forutsigbarhet. I tillegg kan insentivintensiteten være fast eller variable. Vi vil kommentere faktorene nedenfor: Kontrollerbarhetsprinsippet går på at en må vurdere intensiteten i forhold til hvilke påvirkningsmuligheter agenten har på resultatet. Jo mer presist resultatet kan måles jo høyere kan insentivintensiteten være pga lavere risiko. En må også tenke på hvordan støy kan påvirke resultatet. Ekstern støy kan for eksempel være konjunkturer. Men også interne støykilder i bedriften må taes med i vurderingen. Hvor mye innvirkning på resultatet vil kollegaers bidrag ha, hvordan kan styringssystemene påvirke og hvordan vil bedriftskulturen påvirke. Er det mye støy vil agenten ha redusert mulighet til å påvirke resultatet, og insentivintensiteten må være lavere. Risikovilligheten til agenten påvirker hvor sterke insentivene kan være, det såkalte risikovillighetsprinsippet. Jo mer risikovillig agenten er desto høyere kan insentivintensiteten være. Også andelen av total lønn kan være høyere enn hos risikoaverse agenter. Risikovillighet påvirkes av alder, utdanning, kjønn og alternativer. Hovedpoenget er at risikovillighet reduserer kostnaden med å ta risiko. En risikovillig agent vil kreve mindre premie i form av fast lønnsandel, og således redusere prinsipalens kostnad. Høy resultatlønn vil også fremme rekruttering av medarbeidere med høy risikovillighet. Jo enklere og mer oversiktlig insentivsystemet kan gjøres, jo høyere kan intensiteten være. Vi kaller dette enkelthetsprinsippet. Årsaken til dette er at ved et enkelt system kan agenten lettere se konsekvensen av sine handlinger, og derfor lettere foreta de handlingene som gjør at han oppnår resultatene. Risikoen for agenten reduseres. Innsatsviljeprinsippet sier at desto mindre motiverte de ansatte er i utgangspunktet, jo lavere bør intensiteten være. Årsaken til dette er at motivasjon av lavt motiverte arbeidstakere vil kreve svært høy intensitet. Dette vil medføre at arbeidstakeren får høy risiko, og vil kreve høy risikopremie. Summa summarum vil dette øke agentkostnadene mer enn eventuell gevinst i økt ytelse fra agenten, og for prinsipalen vil det lønne seg å bruke lav insentivintensitet. Bidragsprinsippet sier at desto mer den ansattes resultat bidrar til bedriftens mål, jo høyere bør insentivintensiteten være. Side

7 Insentivstyrken bør være stabil over tid, den bør være forutsigbar (forutsigbarhetsprinsippet), for å forebygge Ratchet effekter. Ratchet effekter er også kalt Sovjet-mekanismer bygger på at agenten kan manipulere standarder (resultatmål) som bygger på tidligere oppnådde resultat. Dersom insentiv og resultatmål standig endres (justeres) på bakgrunn av oppnådde resultat, vil det være en fare for at agenten holder tilbake på ytelsen for at fremtidige mål lettere skal kunne nås. En problemstilling er hva en skal gjøre dersom spesielle hendelser har store konsekvenser og om en da skal ha mulighet til reforhandling. Insentivene trenger ikke nødvendigvis å være lineære i sin utforming. Insentivstyrken kan både avta eller øke med resultatoppnåelsen. Vi sier vi har variabel insentivstyrke. Ved konvekse systemer der insentivstyrken øker, vil en ha stadig mer å vinne på godt resultat. Dette gir en høy oppside og lav nedside av avtalen. Effekten av en slik mekanisme vil være stimulans av risikotaking og en vil tiltrekke seg risikosøkere. Ved konkave systemer vil insentivstyrken avta med resultatoppnåelse. En har mindre å vinne på å bedre resultatet. Et slikt system vil fremme forsiktighet og tiltrekke seg de lite risikosøkende. Kriterier for belønning Så over til spørsmålet om hva slags resultater som skal belønnes. Også på dette området er der en del prinsipper som må legges til grunn for vurderingen. De sentrale er balanseringsprinsippet, enkelhetsprinsippet, objektivitetsprinsippet og spørsmålet om relative kontra absolutte mål. Balanseringsprinsippet går ut på at alle resultatmålene må være representert i samsvar med sin strategiske betydning. Ved overdreven insentivstyrke på et område som ikke har strategisk betydning er der fare for vridningseffekter. En får overdreven fokus på enkelte områder og forsømmer andre. Dette er grunnen til at akkordsystemer ofte fungerer dårlig. Jo mer alle strategiske viktige resultatmål er representert i lønnsystemet, jo høyere kan insentivintensiteten være. Enkelthetsprinsippet går ut på at få resultatmål og lav intensivintensitet er bedre enn mange resultatmål og høy insentivintensitet når målesystemet er uoversiktlig og komplekst. Objektivitetsprinsippet går ut på at resultatlønnen bør i størst mulig grad være basert på objektivt målbare resultater. Det er viktig at en skaper tydelige resultatforventinger. Tilbakemeldingene må være entydige. Ved objektive kriterier unngår en også problemstillinger rundt innynding og internpolitikk. Subjektiv vurdering av leder skal kun benyttes når der er fare for vridningseffekter eller det foreligger diffus informasjon om medarbeiders resultater. Relative resultatmål vil korrigere for støy og således tilsi at en kan ha høyere insentivintensitet. Ulike former og varianter av resultatlønn Resultatlønn kan gis på alternative måter. De ulike typene er bonus, medeierskap, aksjeopsjoner og fallskjermer. Vi vil nå beskrive disse nærmere Bonus kan gis på både individ-, team, avdelings- og bedriftsnivå. Bonusen kan tilpasses i forhold til om den er kortsiktig eller langsiktig. En kan knytte den til resultater for økonomi, kvalitet, nyskaping og arbeidsklima og den kan benyttes for mange grupper medarbeidere. En bonus er basert på historiske data. Den kan benyttes til å fremme forsiktighet og kreativitet ved å justere insentivstyrken. Side

8 En kan ha resultatlønn gjennom medeierskap og aksjeeie. Denne vil være knyttet til økning i fremtidig verdiskaping. Verdien vil gjenspeile eksterne markedsreaksjoner som gir en hurtig og kvalifisert tilbakemelding gitt at markedet er effektivt. Denne typen vil passe best for toppledere. Aksjeopsjoner vil fungere på samme måte som medeierskap. Eneste forskjellen er at en gjennom aksjeopsjoner ikke har noen nedside og dermed vil fremme risikotaking. Fallskjerm er en avtale om lønnskompensasjon for å fratre en stilling med øyeblikkelig virkning uten å gjøre arbeidsmiljølovens sakelighetskrav gjeldende. Denne avtales når stillingen tiltres. Problemstillingen med denne typen er om det er å oppfatte som en måte å få til fleksibilitet eller om det blir en belønning for å gjøre en dårlig jobb. Fallskjermer er muligens i grenselandet for å oppfattes som del av insentivkontrakter. Men de kan oppfattes som premie for å påta seg større risiko enn vanlig ansettelsesforhold innbefatter, og vil sålede være av denne art. Organisasjonsnivå Belønning kan knyttes til ulike resultatene som er oppnådd på de ulike organisasjonsnivå. Den kan knyttes til bedrifts-, gruppe- eller individnivå. Hvilket nivå en velger avhenger av avveiningen mellom kollektive verdier, gjensidig avhengighet i oppgaveløsning og resultat og individuell motivasjon. I forhold til bonus på gruppe nivå som f.eks team, vil den gjensidige avhengigheten i produksjonen være bestemmende for utformingen. Jo sterkere avhengighet i produksjonen, jo mindre kan belønningen knyttes til individuelle resultater. Grupper belønnes for felles resultater og har derfor interesse i hverandres suksess. Et problem oppstår når gruppens felles resultat belønnes. Gratispassasjerer vil selv uten maksimal kunne høste full belønning. Dette øker ytterligere med gruppens størrelse da det enkelte medlems innsats blir mindre synlig. Den enkeltes bidrag blir også mindre ettersom gruppen øker i størrelse. Gratispassasjerproblemet kan håndteres. Dette kan gjøres gjennom overvåkning og inspeksjon av den enkeltes arbeid. Dette har imidlertid kostnader i form av tidsbruk til overvåkning, samt at overvåkning fort kan skape misnøye i organisasjonen. Uformelle normer og bedriftskultur kan også være med på å håndtere gratispassasjererproblemet. Uformelle normer og bedriftskultur som ikke aksepterer at man surfer på andres innsats medfører som oftest at den som forsøker på dette blir bedt om å skjerpe seg av kolleger eller utstøtt av gruppa. Begge er sterke mekanismer som medfører enten at gratispassasjeren vil utføre arbeidet eller forlate organisasjonen. Og som et siste moment kan gratispassasjerproblematikk håndteres i team/grupper gjennom coaching Sterke insentiver på individnivå kan fort medføre problemer knyttet til misunnelse, misnøye og faktisk redusert motivasjon hos personer som ikke får ta del i insentivene. Dette er særlig alvorlig der det er gjensidig avhengighet i oppgaver og resultat. Oppsummering Det fundamentale dilemma i prinsipal-agent forholdet er som foran nevnt å motivere agenten til å forfølge prinsipalens mål (effisiens) versus å redusere agentens relative (oppfattede) risiko. Begge disse forhold skaper kostnader for prinsipalen. Optimeringproblematikken er således å utforme insentivkontrakter som balansere disse hensyn på en best mulig måte, og til lavest mulig kostnad for prinsipalen. Intensiteten i insentivene må på den ene side gjøre det opportunt for agenten å forfølge prinsipalens mål, men må ikke påføre agenten uakseptabel risiko. Gjennom å vurdere faktorer som resultatets påvirkningsmulighet, agentens risikovillighet, enkelthet i insentivsystemet, agentens innsatsvilje og bidrag til bedriftens resultat samt av insentivene er stabile over tid kan grad av intensitet settes. Videre er det viktig at resultatmålene er koblet opp mot strategiene, og at Side

9 målesystem er enkle og bygger primært på objektive kriterier. Insentiver kan gis som bonus, aksjeopsjoner og medeierskap. Vi vil nå se på hvilke insentivmekanismer som dominerer i de respektive bedriftene samt se på hvordan insentivene er koblet til den enkelte bedrifts strategi. Vi vil også til en viss grad se på om insentivene er hensiktsmessige. Oppland fylkeskommune og insentiver Spørsmålsstillingen er å se på hvilke insentivmekanismer som beskriver Oppland fylkeskommune og hvordan disse er koblet til bedriftens strategier. Når det gjelder strategier vil det være naturlig å peke på kapittel 8, der disse er omtalt. Naturlig angrepspunkt for å se på insentivmekanismer er å beskrive egenskapene ved det lønnssystem som finnes i fylkeskommunen i dag. Dagens lønnssystem Oppland fylkeskommune er på samme måte som andre fylkeskommuner og kommuner tilknyttet avtaleområdet til KS (Kommunenes Sentralforbund). Undervisningspersonell er knyttet til statlige avtaleområder, men dette endres pr dato, slik at disse også vil høre under avtaleområdet til KS. I korte trekk betyr dette at de sentrale forhold når det gjelder avlønning blir avtalt gjennom sentrale forhandlinger mellom KS og hovedsammenslutninger av arbeidstakerorganisasjoner (LOkommune, YS-kommune, Akademikerne). Tradisjonelt har disse avtalene regulert lønnsplassering for ulike stillingsgrupper, lønnsendringer med bakgrunn i ansiennitet, og fordeling av lønnsøkning mellom sentrale og lokale forhandlinger. Den lokale potten har vært liten i forhold til de sentrale lønnsøkninger, samt at det ofte har vært klare føringer på hvilke grupper som skulle prioriteres. Avtaleområdet har hatt et omfattende og komplekst stillingsregulativ. Avtalene har ikke gitt mulighet til bonus eller annen resultatavhengig avlønning. Ved de sentrale forhandlingene i 2002 ble det gjennomført betydelige endringer, om enn med betydelig motstand fra enkelte fagorganisasjoner. Endringene er i korte trekk følgende. Stillingsregulativet erstattet med minstelønnssatser for ulike yrkesgrupper. Tradisjonelle ansiennitetsstiger tas bort. Grupper av ansatte er overført til, eller kan overføres til lokal lønnsfastsettelse og lokale lønnsforhandlinger. Dette gjelder uten unntak ansatte med lederfunksjoner eller stillinger med høyere krav til utdanning og betydelig selvstendighet i arbeidet. Det gjelder ikke ansatte som er omfattet av tariffavtale for undervisningspersonell. Det åpnes for bruk av bonus/resultatlønn i noe omfang, særlig overfor høyt utdannede yrkesgrupper. Formelt sett har Oppland fylkeskommune fremdeles et lønnssystem, regulert i samme hovedtariffavtale. Reellt sett er dette delt i to lønnssystem, der det ene i hovedsak avtales i sentrale forhandlinger med mulighet til lokale justeringer, og det andre i sin helhet forhandles lokalt. Lønnssystemet praktisert i Oppland fylkeskommune og andre insentiver Selve praktiseringen av lønnssystemet og avtaler i Oppland fylkeskommune har vært tradisjonell. Både lønnsplassering ved nyansettelser og lokale forhandlinger har foregått innenfor de rammer som avtaleverket har gitt. Lønnstillegg ved lokale forhandlinger har i liten grad vært knyttet opp mot resultater, selv om det fra arbeidsgiver i noen grad har vært brukt resultatoppnåelse som argument i prioriteringer. De endringene som ble gjennomført i 2002 har ikke foreløpig gitt noen store endringer, og systemer for bonus/resultatlønn er ikke innført. En betydelig del av ansatte i sentraladministrasjon får i dag hele lønnsendringene gjennomført ved lokale forhandlinger. Side

10 Fylkeskommunen bruker også i liten grad andre insentiver enn lønn. Muligheter for videreutdanning, mer fleksibel arbeidssituasjon og andre ikke økonomiske insentiver gis, men i liten grad som resultat av kriterier knyttet til resultatoppnåelse. Oppland fylkeskommune har således et lønnssystem der B = 0, i formelen W = A + BX. Det vil si man har svake insentiver basert på fast lønn, og ingen reelle resuktatbaserte insentiver. Vurdering av insentivkontrakter og insentivmekanismer i Oppland fylkeskommune. Samtlige kontrakter mellom Oppland fylkeskommune som prinsipial og ansatte som agenter er klare second best kontrakter. Oppland fylkeskommune har lite informasjon om de ansattes egne agendaer, reelle kunnskap og oppgaveløsning. I stor grad sitter ansatte med kompetansen til å vurdere hva som er mest effektiv oppgaveløsning, uten at arbeidsgiver har den samme. Sammenheng mellom mål og middel er ofte uklar, og faktisk vanskelig å angi. Agentkostnader er således tilstede i stor grad. Bruk av insentivkontrakter og resultatlønn burde således være interessant i Oppland fylkeskommune. Jeg vil derfor knytte noen kommentarer til ulike elementer som har betydning for utforming av eventuelle insentivkontrakter. Kun de som er aktuelle å kommentere vil bli kommentert. Insentivintensitet. Oppgavene som tradisjonelt løses av de ansatte i fylkeskommunen er ofte preget av at agenten har begrensede påvirkningsmuligheter på resultatene. Eksempler som kan pekes på er ansatte innen samferdsel har begrenset påvirkning av hvordan busselskapene utfører oppgavene som operatører (søkt løst gjennom bruk av insentiver i kontraktene med operatørene), eller at ansatte i planavdelingen har liten innflytelse på at fylkesplaner/fylkesdelplaner blir følgt opp. Gjennomføringsansvaret ligger i stor grad på andre. Resultat kan ofte ikke måles eksakt, men er en vurderingssak. Et godt eksempel er vurdering av hvilke resultater en lærer oppnår. Ellers er støykilder betydelige, politisk nivå kan endre forutsetninger, elevgrupper er ikke identiske og mye av arbeidet krever betydelige bidrag fra kolleger eller eksterne kilder. Kontrollbarhetsprinsippet indikerer således lav insentivintensitet. Dette gjelder de fleste av fylkeskommunens områder, selv om det kan pekes på at tannhelsetjenesten klart har bedre kontrollbarhet enn de andre når det gjelder resultat. Offentlige arbeidsplasser oppfattes som trygge, og skulle således være mest interessante for personer med liten risikovillighet. Stemmer dette, indikerer dette lav insentivintensitet. I og med at de fleste ansatte i fylkeskommunen leverer godt akseptable innsatser og resultater uten resultatbaserte insentivsystemer, burde man tro at motivasjon og innsatsvilje er god. Dette peker mot høyere insentivintensitet. Samtidig bør spørsmålet stilles om det er hensiktsmessig å bruke sterkere resultatbaserte insentiver når de ansatte alt leverer akseptable innsatser og resultater. Dette vil kunne påføre organisasjonen unødvendige kostnader. Argumentet for kan være å øke de ansattes fokusering mot bestemte resultater. Dette vil kreve klarere målstruktur enn i dag (jf kap 8) Når det gjelder den ansattes bidrag til organisasjonens mål er det som pekt på under kontrollbarhetsprinsippet vanskelig å peke på de sammenhengene. Samtidig er de ansatte den sentrale ressursen for fylkeskommunen, og har således stor betydning for fylkeskommunens måloppnåelse. Betydning av de ansatte som produksjonsressurs indikerer høyere insentivintensitet. Kriterier for belønning Utforming av et insentivsystem i Oppland fylkeskommune vil kreve at organisasjonens strategier, samt kausaliteten mellom resultatmål og strategier styrkes, jf sluttkommentarene under kapittel 8. I dag er det som pekt på tidligere ingen sammenheng mellom lønnssystem og strategier/resultat. Side

11 Klarer man å utvikle klare strategier og gode sammenhenger innen de ulike tjenestene, samt for fylkeskommunen som helhet vil det danne et sentralt grunnlag for et insentivsystem. For organisasjoner med tjenesteproduksjon av den type Oppland fylkeskommune har, er det ofte vanskelig å finne fram til objektive målekriterier, eller objektivt målbare resultater. På enkelte områder er dette mulig, men med fare for å skape vridningseffekter. Noe mer komplekse målesystemer trengs ofte. Mangel på objektivitet og behov for mer komplekse systemer angir klart at man bør gå for lav insentivintensitet. Fylkeskommuner kan lett sammenlignes med hverandre på sentrale områder. Rammebetingelsene er like, og det er delvis etablert og videreutvikles systemer som gir mulighet til intern og ekstern benchmarking på sentrale områder. Relative resultatmål kan således brukes på mange områder, noe som gir mulighet til høyere intensivintensitet. Former for insentiver For Oppland fylkeskommune er det bare bonus som er aktuell som form på resultatlønn. Former som medeierskap og aksjeopsjoner er ikke mulig å bruke, på grunn av av hvordan eierskapet i offentlige organisasjoner er regulert (offentlig eierskap). Organisasjonsnivå. I Oppland fylkeskommune er det varierende i hvor stor grad den enkelte arbeidstaker arbeider på selvstendige områder eller arbeider i sterkt samarbeid med andre. Samtidig har fylkeskommunen en kultur med tradisjonelt sterke kollektive verdier. Dette vil kreve en klar balansegang mellom insentiver på individ og gruppenivå. Sluttkommentarer. Oppland fylkeskommune har i dag et lønnsystem som bruker svake insentiver, der den resultatbaserte andelen i realiteten er lik null. Systemet er historisk preget av sterk sentralstyring gjennom et felles avtaleverk for kommunesektoren. Reelt sett har det ikke vært mulighet for å bruke bonus. Systemet er noe myket opp de siste årene, og har økt lokal bestemmelse og muligheter for insentivsystemer. Lønnssystemet i Oppland fylkeskommune er i liten grad knyttet til organisasjonens strategier. Delvis skyldes dette uklare strategier, visjoner og mål (som pekt på i kapittel 8), og delvis skyldes dette at lønnsfastsettelse og lønnstillegg både i lokale og sentrale forhandlinger i liten grad er knyttet til organisasjonens strategier og resultatoppnåelse. Særlig gjelder dette sentrale reguleringer. Oppland fylkeskommune bør innføre resultatbaserte insentivsystemer. Hovedårsaken til dette er at organisasjonens agentkostnader risikerer å være betydelige. Ikke minst fordi det er vanskelig å vurdere de ansattes resultater, kompetanse og oppgaveløsning for prinsipalen. Utforming av et balansert insentivsystem kan redusere agentkostnader betydelig, og bedre den totale ressursutnyttelsen. En viktig forutsetning for dette er at klarere mål og visjoner blir etablert, samt gode målesystem for resultater (jf kapittel 8). Kultur med sterke kollektive verdier indikerer at resultatbaserte insentiver primært bør innføres på gruppenivå, eventuelt med en begrenset individuell del. I første omgang bør områder der det er mulig å etablere objektive, balanserte og enkle kriterier innføre resultatbaserte insentiver, samt der agentkostnaden er størst. Det er vanskelig å peke direkte på hvilke områder dette er uten en mer omfattende gjennomgang av organisasjonen. Side

LØNNSPOLITISK PLAN IBESTAD KOMMUNE

LØNNSPOLITISK PLAN IBESTAD KOMMUNE LØNNSPOLITISK PLAN IBESTAD KOMMUNE Vedtatt i formannskapet 11.10.2012 Innhold 1. Innledning... 3 1.1 Formål... 3 1.2 Lokal lønnspolitikk... 3 1.3 Lønnsforskjeller og lik lønn mellom kjønnene... 3 1.4 Rekruttere

Detaljer

LØNNSPOLITISK PLAN FOR BALSFJORD KOMMUNE 01.05.12 30.04.14

LØNNSPOLITISK PLAN FOR BALSFJORD KOMMUNE 01.05.12 30.04.14 LØNNSPOLITISK PLAN FOR BALSFJORD KOMMUNE 01.05.12 30.04.14 1. INNLEDNING Lønnspolitisk plan for Balsfjord kommune ble revidert høsten 2011 og våren 2012. Arbeidsgruppa har bestått av arbeidsgiver v/kirsten

Detaljer

LØNNSPOLITISK PLAN VADSØ KOMMUNE

LØNNSPOLITISK PLAN VADSØ KOMMUNE RÅDMANNEN Side 1 av 11 Vadsø kommune LØNNSPOLITISK PLAN VADSØ KOMMUNE Vedtatt av Vadsø bystyre 22.04.2008 RÅDMANNEN Side 2 av 11 INNHOLD 1. Innledning 2. Mål for lønnspolitikken 3. Stillinger og lønn 3.1

Detaljer

LØNNSPOLITISK PLAN 2014 2015

LØNNSPOLITISK PLAN 2014 2015 LØNNSPOLITISK PLAN 2014 2015 1 LØNNSPOLITISK PLAN Innledning Lønnspolitikken skal bidra til å rekruttere, utvikle og beholde kvalifiserte medarbeidere og ønsket kompetanse i konkurranse med andre. Lønnspolitikken

Detaljer

Lokal lønnsdannelse. Bedre for alle

Lokal lønnsdannelse. Bedre for alle Lokal lønnsdannelse Bedre for alle Lokal lønnsdannelse Bedre for alle Offentlig sektor håndhever dine og mine lovgitte rettigheter. Statlige og kommunale tjenester har stor innvirkning på våre liv. Akademikerne

Detaljer

Vedtatt kommunestyret 01.10.13 jfr. Sak 54/13

Vedtatt kommunestyret 01.10.13 jfr. Sak 54/13 1 1 INNLEDNING OG MÅLSETTING 1.1Utvikling 1.2Målsetting 2 HANDLINGSPLAN OG LØNNSPOLITISKE UTFORDRINGER 2.1Målsetting for handlingsplan 2-1-1 Alternativ lønnsplassering 2.2Lønnspolitiske retningslinjer

Detaljer

Tariffrevisjonen pr. 01.05.2015 resultatet kan iverksettes

Tariffrevisjonen pr. 01.05.2015 resultatet kan iverksettes Tariffrevisjonen pr. 01.05.2015 resultatet kan iverksettes Partene har forhandlet om en regulering for 2. avtaleår, jf. HTA kapittel 4 pkt. 4.4. Forhandlingsresultatet er nå vedtatt av KAs styre og av

Detaljer

Lønnssamtalen. Hvorfor er lønnssamtalen viktig?

Lønnssamtalen. Hvorfor er lønnssamtalen viktig? Lønnssamtalen Hvorfor er lønnssamtalen viktig? Hvorfor er lønnssamtalen viktig? Akademikerne fikk i hovedoppgjøret i staten i 2010 gjennomslag for sitt krav om en lokal lønnssamtale. I Hovedtariffavtalen

Detaljer

Midt-Hedmark brann- og redningsvesen IKS LØNNSPOLITISK PLAN

Midt-Hedmark brann- og redningsvesen IKS LØNNSPOLITISK PLAN Midt-Hedmark brann- og redningsvesen IKS LØNNSPOLITISK PLAN Utfordringer og muligheter knyttet til lokal lønnsfastsettelse Større frihet til lokal lønnsdannelse Lønnsdannelsen for arbeidstakere i kommunesektoren

Detaljer

Tilbakemelding og motivasjon Skuleleiarkonferansen 2012. Nils Sortland

Tilbakemelding og motivasjon Skuleleiarkonferansen 2012. Nils Sortland Tilbakemelding og motivasjon Skuleleiarkonferansen 2012 Nils Sortland Sagt om motivasjon: Evnen til å motivere andre er en av de viktigste forutsetningene for å lykkes som transformasjonsleder. Bruce Avolio

Detaljer

En helhetlig lønnspolitikk -med lokale tilpasninger

En helhetlig lønnspolitikk -med lokale tilpasninger Lønnsdag 2010 En helhetlig lønnspolitikk -med lokale tilpasninger Personaldirektør Bente Nordlie LØNNSDAG 2010 1 Innhold: LØNNSSYSTEMET I AKERSHUS ENERGI; - Historikk - Behovet for endringer - Prosess/Fallgruver

Detaljer

Lønnssamtalen er din mulighet til å synliggjøre egen innsats

Lønnssamtalen er din mulighet til å synliggjøre egen innsats Lønnssamtalen Lønnssamtalen er din mulighet til å synliggjøre egen innsats Hva er en lønnssamtale? > I forkant av den årlige lønnsgjennomgangen foretar leder og ansatt en evaluering av den ansattes presta

Detaljer

Hovedorganisasjonen Virke og Tekna 2012-2014. Overenskomst Virke/Tekna

Hovedorganisasjonen Virke og Tekna 2012-2014. Overenskomst Virke/Tekna Hovedorganisasjonen Virke og Tekna 2012-2014 Overenskomst Virke/Tekna OVERENSKOMST 1. april 2012 31. mars 2014 mellom Hovedorganisasjonen VIRKE på den ene siden og Tekna på den andre side INNHOLDSFORTEGNELSE

Detaljer

ANALYSE AV BELØNNINGSSYSTEMET TIL EN PRODUKSJONSBEDRIFT

ANALYSE AV BELØNNINGSSYSTEMET TIL EN PRODUKSJONSBEDRIFT NORGES HANDELSHØYSKOLE Bergen, høsten 2006 Utredning i fordypningsområdet: Økonomisk styring Veileder: Førsteamanuensis Svein Ulset ANALYSE AV BELØNNINGSSYSTEMET TIL EN PRODUKSJONSBEDRIFT Av Thomas Leraand

Detaljer

Norsk Arbeidslivsforum 27. Mars 2008. Mot bedre vitende? Prestasjonsorienterte avlønningsformer Innlegg: Tore-Wiggo Sørensen, HR Norge

Norsk Arbeidslivsforum 27. Mars 2008. Mot bedre vitende? Prestasjonsorienterte avlønningsformer Innlegg: Tore-Wiggo Sørensen, HR Norge Norsk Arbeidslivsforum 27. Mars 2008 Mot bedre vitende? Prestasjonsorienterte avlønningsformer Innlegg: Tore-Wiggo Sørensen, HR Norge Forskningen har tapt! Grådigheten, uvitenheten, praktisk erfaring,

Detaljer

Hovedtariffavtalen. Modul 2 Kurs i avtaleforståelse Tariffområde KS Grunnskolering for nye tillitsvalgte

Hovedtariffavtalen. Modul 2 Kurs i avtaleforståelse Tariffområde KS Grunnskolering for nye tillitsvalgte Hovedtariffavtalen Modul 2 Kurs i avtaleforståelse Tariffområde KS Grunnskolering for nye tillitsvalgte Lov- og avtalesystemet Stortinget Lover Parter Tariffavtaler Del A Forhandlingsordninger Hovedavtalen

Detaljer

Lederstil Motivasjon

Lederstil Motivasjon Lederstil og Motivasjon Lederstilene: Autoritær Krever umiddelbar aksept Visjonær I stand til å forklare det store bildet Mellommenneskelig Skape harmoni, unngår negativ tilbakemeldinger og konfrontasjoner

Detaljer

Hovedtariffavtalen. Modul 2 Kurs i avtaleforståelse Tariffområde KS Grunnskolering for nye tillitsvalgte

Hovedtariffavtalen. Modul 2 Kurs i avtaleforståelse Tariffområde KS Grunnskolering for nye tillitsvalgte Hovedtariffavtalen Modul 2 Kurs i avtaleforståelse Tariffområde KS Grunnskolering for nye tillitsvalgte Lov- og avtalesystemet Stortinget Lover Parter Tariffavtaler Del A Forhandlingsordninger Hovedavtalen

Detaljer

Lønnspolitiskplan 2014 2018

Lønnspolitiskplan 2014 2018 Lønnspolitiskplan 2014 2018 Vedtatt i kommunestyret: 17.06.2014 K.sak: 43/14 Gjeldende fra: 18.06.2014 30.06.2018 Innhold 1. INNLEDNING... 3 2. OPPBYGGING AV LØNNSSYSTEMET... 3 2.1 HTA kapittel 3.4 Ledere...

Detaljer

Vedtatt av KST 11.06.15

Vedtatt av KST 11.06.15 Deanu gielda Tana kommune Vedtatt av KST 11.06.15 FORORD Lønnspolitisk plan fra 2004 skal revideres. Det er nedsatt en arbeidsgruppebestående av personalleder Vigdis Blien, virksomhetsleder Tone Orvik

Detaljer

Lederavtale. inngått mellom: (navn) (navn) Dato. Denne avtalen erstatter tidligere inngått avtale og gjelder inntil ny inngås.

Lederavtale. inngått mellom: (navn) (navn) Dato. Denne avtalen erstatter tidligere inngått avtale og gjelder inntil ny inngås. Lederavtale inngått mellom: (navn) (navn) Dato Enhetsleder (enhetsnavn) Overordnet leder Denne avtalen erstatter tidligere inngått avtale og gjelder inntil ny inngås. LEDERE SOM LYKKES HAR EVNE TIL: å

Detaljer

LOKAL LØNNSPOLITIKK I TRONDHEIM KOMMUNE

LOKAL LØNNSPOLITIKK I TRONDHEIM KOMMUNE LOKAL LØNNSPOLITIKK I TRONDHEIM KOMMUNE Vedtatt i lønnsutvalg 3.mai 2006 og revidert av lønnutvalg juni 2011 INNDELING 1. Innledning..s 3 2. Hvem omfattes av lønnspolitikken s 4 3. Dagens lønnspraksis...s

Detaljer

Lønn som belønningsordning: Muligheter og problemer

Lønn som belønningsordning: Muligheter og problemer Lønn som belønningsordning: Muligheter og problemer Iver Bragelien Norges Handelshøyskole -1- To eksempler på bruk av lønn som belønning: En katastrofe og en suksess Safelite Glass Corporation: Arbeidere

Detaljer

Nesodden kommune. Personal- og organisasjonsavdelingen LOKAL LØNNSPOLITIKK EN DEL AV ARBEIDSGIVERSTRATEGIEN SOM OMFATTER LØNN, GODER OG VELFERD

Nesodden kommune. Personal- og organisasjonsavdelingen LOKAL LØNNSPOLITIKK EN DEL AV ARBEIDSGIVERSTRATEGIEN SOM OMFATTER LØNN, GODER OG VELFERD Nesodden kommune Personal- og organisasjonsavdelingen LOKAL LØNNSPOLITIKK EN DEL AV ARBEIDSGIVERSTRATEGIEN SOM OMFATTER LØNN, GODER OG VELFERD NESODDEN KOMMUNE, SEPTEMBER 2010 LOKAL LØNNSPOLITIKK NESODDEN

Detaljer

Balanced Scorecard som grunnlag for resultatlønn i Entra Eiendom AS

Balanced Scorecard som grunnlag for resultatlønn i Entra Eiendom AS Balanced Scorecard som grunnlag for resultatlønn i Entra Eiendom AS Forum for arbeid og lønn Lønnsdag 2004 1 desember 2004 Stikkord om selskapet Vi er ett av landets største eiendomsselskap Vi har ca.

Detaljer

Lønnspolitiske retningslinjer ved Høgskolen i Buskerud

Lønnspolitiske retningslinjer ved Høgskolen i Buskerud Lønnspolitiske retningslinjer ved Høgskolen i Buskerud 1. Mål og prinsipper Statens lønnssystem og Hovedtariffavtalen forutsetter at lokale parter har en egen lønnspolitikk. Det fremheves at lønnspolitikken

Detaljer

Norske Landbrukstjenester 14.11.12

Norske Landbrukstjenester 14.11.12 Norske Landbrukstjenester 14.11.12 Lokale lønnsforhandlinger lokalt lønnssystem 14.11.2012 2 Tariffavtalen er en minstelønnsoverenskomst 3.1.2 Lokale forhandlinger En gang hvert år forhandle om en eventuell

Detaljer

Personalpolitiske retningslinjer

Personalpolitiske retningslinjer Personalpolitiske retningslinjer Vedtatt av fylkestinget juni 2004 Personalpolitiske retningslinjer. Nord-Trøndelag fylkeskommunes verdigrunnlag: Nord-Trøndelag fylkeskommune er styrt av en folkevalgt

Detaljer

MØTEINNKALLING. Partssammensatt utvalg

MØTEINNKALLING. Partssammensatt utvalg 18.01.2016 kl. 18:0016/00034 Formannskapssalen 18.01.2016Partssammensatt utvalg MØTEINNKALLING Dato: 18.01.2016 kl. 18:00 Sted: Formannskapssalen Møtet er åpent for publikum i alle saker med mindre saken

Detaljer

Strategi for Langtidfrisk i Notodden kommune

Strategi for Langtidfrisk i Notodden kommune Strategi for Langtidfrisk i Notodden kommune 2012 Utarbeidet av Tove-Merethe Birkelund Dato Godkjent av Dato 2 Forord Notodden kommune hadde et nærvær på 88,9 % i 2009, det vil si en fraværsprosent på

Detaljer

Rådmannens innstilling: Formannskapet gir sin tilslutning til saksutredningens vurderinger og konklusjoner med følgende presiseringer:

Rådmannens innstilling: Formannskapet gir sin tilslutning til saksutredningens vurderinger og konklusjoner med følgende presiseringer: Arkivsaksnr.: 14/135-1 Arkivnr.: Saksbehandler: rådgiver, Ole Øystein Larsen HOVEDTARIFFOPPGJØRET 2014 STRATEGIDEBATT Hjemmel: Forhandlingsordningen i kommunal sektor Rådmannens innstilling: Formannskapet

Detaljer

Steinkjer. kommune. Arbeidsgiverpolitikk

Steinkjer. kommune. Arbeidsgiverpolitikk 2012 En mangfoldig arbeidsplass Arbeidsgiverpolitisk dokument for Steinkjer kommune 2 Arbeidsgiverpolitikk i Steinkjer kommune Arbeidsgiverpolitikk er summen av de holdninger vi har, de handlinger vi utfører

Detaljer

NORDRE LAND KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK. LandsByLivet mangfold og muligheter

NORDRE LAND KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK. LandsByLivet mangfold og muligheter NORDRE LAND KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK LandsByLivet mangfold og muligheter Vedtatt i Kommunestyret 11. mars 2008 1 INNLEDNING OG HOVEDPRINSIPPER Vi lever i en verden preget av raske endringer, med stadig

Detaljer

Lønnspolitikk i Trøgstad kommune Forhandlingsutvalget

Lønnspolitikk i Trøgstad kommune Forhandlingsutvalget Trøgstad kommune Lønnspolitikk i Trøgstad kommune Forhandlingsutvalget Oppdatert pr. 18.09.14 Innhold 1. Formål 2. Fastsetting av lønn 3. Kriterier ved lokale forhandlinger 4. Gjennomføring av lokale forhandlinger

Detaljer

Sørum kommunes lønnspolitikk

Sørum kommunes lønnspolitikk Sørum kommunes lønnspolitikk Vedtatt av Administrasjonsutvalget 15.08.01, sist revidert; ØA 09.06.2010 1 2 Innholdsfortegnelse: Innledning Sørum kommunes lønnspolitikk.... 4 DEL I.... 4 1. Mål... 4 2.

Detaljer

Lønnssamtalen. Hvorfor er lønnssamtalen viktig?

Lønnssamtalen. Hvorfor er lønnssamtalen viktig? Lønnssamtalen Hvorfor er lønnssamtalen viktig? Hvorfor er lønnssamtalen viktig? Akademikerne fikk i hovedoppgjøret i staten i 2010 gjennomslag for sitt krav om en lokal lønnssamtale. I Hovedtariffavtalen

Detaljer

Lønnspolitisk plan. for. Flekkefjord kommune

Lønnspolitisk plan. for. Flekkefjord kommune Lønnspolitisk plan for Flekkefjord kommune Vedtatt av: 22.02.2007 1 Innhold 1. Målet for lønnspolitikken 1.1 Innledning 1.2 Kommunens lønnspolitikk 1.3 Målet med den lønnspolitiske planen 1.4 Hvem planene

Detaljer

Insentiver til ikke-ledende ansatte i norske industribedrifter Utbredelse og økonomiske effekter

Insentiver til ikke-ledende ansatte i norske industribedrifter Utbredelse og økonomiske effekter Insentiver til ikke-ledende ansatte i norske industribedrifter Utbredelse og økonomiske effekter Tina Hagen Hjelseth Ida Marie Dahl Veileder Ingunn Myrtveit Masteravhandling Master i økonomi og administrasjon

Detaljer

31) JUN2010 MOTTATT. Arbeidsdepartementet Arbeids- og sikkerhetsavdelingen Boks 8019 Dep. 0030 Oslo ARBEIDSDEPARTEMFNTFT

31) JUN2010 MOTTATT. Arbeidsdepartementet Arbeids- og sikkerhetsavdelingen Boks 8019 Dep. 0030 Oslo ARBEIDSDEPARTEMFNTFT YRKESORGANISASJONENES SENTRALFORBUND Arbeidsdepartementet Arbeids- og sikkerhetsavdelingen Boks 8019 Dep. 0030 Oslo MOTTATT 31) JUN2010 ARBEIDSDEPARTEMFNTFT Deres ref.: 201001331 - BOS Vår ref: Dato: FBH

Detaljer

LØNNSPOLITISKE RETNINGSLINJER FOR TROMSØ KIRKELGE FELLESRÅD

LØNNSPOLITISKE RETNINGSLINJER FOR TROMSØ KIRKELGE FELLESRÅD LØNNSPOLITISKE RETNINGSLINJER FOR TROMSØ KIRKELGE FELLESRÅD Vedtatt i Tromsø kirkelige fellesråd 20.oktober 2011 1. GENERELT Tromsø kirkelige fellesråd (TKF) skal tilby sine ansatte en lønn som gjør at

Detaljer

Det psykososiale arbeidsmiljøet. Viktigheten av systematisk HMS-arbeid for å sikre trygge og gode psykososiale arbeidsforhold

Det psykososiale arbeidsmiljøet. Viktigheten av systematisk HMS-arbeid for å sikre trygge og gode psykososiale arbeidsforhold Det psykososiale arbeidsmiljøet. Viktigheten av systematisk HMS-arbeid for å sikre trygge og gode psykososiale arbeidsforhold v/generalsekretær Geir Riise Side 1 Disposisjon Noen sammenhenger - innledningsvis

Detaljer

LOKAL LØNNSPOLITIKK Vadsø Kommune Vedtatt av Vadsø kommunestyre 19.12.2013 1 KONOMIREGELMENT

LOKAL LØNNSPOLITIKK Vadsø Kommune Vedtatt av Vadsø kommunestyre 19.12.2013 1 KONOMIREGELMENT LOKAL LØNNSPOLITIKK Vadsø Kommune Vedtatt av Vadsø kommunestyre 19.12.2013 1 Innholdsfortegnelse Bakgrunn... 3 Overordnede mål og prinsipper for lokal lønnpolitikk... 3 Hvem omfattes av planen?... 4 Taushetsplikt...

Detaljer

- Corporate Governance i UH-sektoren STYRET OG ANDRE DISIPLINERINGSMEKANISMER. Sigurd Rysstad

- Corporate Governance i UH-sektoren STYRET OG ANDRE DISIPLINERINGSMEKANISMER. Sigurd Rysstad - Corporate Governance i UH-sektoren STYRET OG ANDRE DISIPLINERINGSMEKANISMER Sigurd Rysstad OVERSIKT Bakgrunn Corporate governance i norsk næringsliv. Lover og «normer» for «god styreskikk» UH-sektoren

Detaljer

Skjulte egenskaper (hidden characteristics)

Skjulte egenskaper (hidden characteristics) Skjulte egenskaper (hidden characteristics) Ny klasse av situasjoner, kap. 7 i Hendrikse (Se bort fra avsnitt 7.5; ikke kjernepensum) Forskjellig fra skjult handling (hidden action) (kap. 6) Men her: Skjulte

Detaljer

erpolitikk Arbeidsgiv

erpolitikk Arbeidsgiv Arbeidsgiverpolitikk En freskere kommune Kompetanse Medbestemmelse Likestilling og mangfold Ledelse Omdømme Livsfaser Lønn Rekruttere og beholde Arbeidsgiverpolitikk mot 2015 God arbeidsgiverpolitikk skal

Detaljer

LØNNSPOLITIKK ved Universitetet i Agder

LØNNSPOLITIKK ved Universitetet i Agder LØNNSPOLITIKK ved Universitetet i Agder Gyldig for perioden 01.09.10-30.04.15 1. INNLEDNING Hovedtariffavtalen og Statens lønnssystem forutsetter at de lokale parter har en egen omforent lønnspolitikk.

Detaljer

Lønnssamtaler og individuelle lønnsforhandlinger

Lønnssamtaler og individuelle lønnsforhandlinger TEMASKRIV Lønnssamtaler og individuelle lønnsforhandlinger Sist oppdatert januar 2011 For de fleste av NITOs medlemmer avtales lønnen mellom arbeidsgiver og arbeidstaker individuelt ved ansettelse. Den

Detaljer

Retningslinjer for likestilling og mot diskriminering 2013-2016

Retningslinjer for likestilling og mot diskriminering 2013-2016 Retningslinjer for likestilling og mot diskriminering 2013-2016 Nord-Trøndelag fylkeskommune som arbeidsgiver Vedtatt: RETNINGSLINJER FOR LIKESTILLING OG MOT DISKRIMINERING Nord-Trøndelag fylkeskommune

Detaljer

Motstand. Fordypningsoppgave. Norsk topplederprogram for helseforetakene Bodø, 12. september 2007

Motstand. Fordypningsoppgave. Norsk topplederprogram for helseforetakene Bodø, 12. september 2007 Fordypningsoppgave Motstand Norsk topplederprogram for helseforetakene Bodø, 12. september 2007 Irene Skiri, Helse Nord RHF Kari Gjelstad, Sykehuset Østfold HF Gina Johansen, UNN HF Problemstilling Vår

Detaljer

Etikk og motivasjon. CSR - Stavanger 11.11. 2008. Alexander W. Cappelen, Senter for Etikk og Økonomi - NHH

Etikk og motivasjon. CSR - Stavanger 11.11. 2008. Alexander W. Cappelen, Senter for Etikk og Økonomi - NHH Etikk og motivasjon CSR - Stavanger 11.11. 2008 Alexander W. Cappelen, Senter for Etikk og Økonomi - NHH 1 Innledning Det er mange grunner til at en virksomhet bør b være opptatt av etikk og samfunnsansvar

Detaljer

views personlig overblikk over preferanser

views personlig overblikk over preferanser views personlig overblikk over preferanser Kandidat: Ola Nordmann 20.05.2005 Rapport generert: 21.07.2006 cut-e norge as pb. 7159 st.olavsplass 0130 OSLO Tlf: 22 36 10 35 E-post: info.norge@cut-e.com www.cut-e.no

Detaljer

LØNNSPOLITISKE RETNINGSLINJER

LØNNSPOLITISKE RETNINGSLINJER LØNNSPOLITISKE RETNINGSLINJER AGDENES KOMMUNE Revidert 2011 Vedtatt i administrasjonsutvalget 07.03.2012 sak 2/12 Vedtatt i kommunestyret den 14.03.2012 sak 18/12 Innholdsfortegnelse 1 INNLEDNING... 4

Detaljer

PROGRAM PROGRAM PROGRAM PROGRAM- PROGRAM HANDLINGS HANDLINGS HANDLINGS- 2015-2019 2015-2019 2015-2019 2015-2019 2015-2019 - VEILEDER I NEDBEMANNING -

PROGRAM PROGRAM PROGRAM PROGRAM- PROGRAM HANDLINGS HANDLINGS HANDLINGS- 2015-2019 2015-2019 2015-2019 2015-2019 2015-2019 - VEILEDER I NEDBEMANNING - HANDLINGS - HANDLINGS - HANDLINGS - HANDLINGS - HANDLINGS- OG OMSTILLING VEILEDER I NEDBEMANNING - Postboks 8704 Youngstorget, 0028 OSLO norsk@arb-mand.no Tlf.: 815 45 100 Nedbemanninger er en stor utfordring

Detaljer

Lønnspolitikk og vurderingskriterier

Lønnspolitikk og vurderingskriterier Lønnspolitikk og vurderingskriterier 2 INDIVIDUELL LØNNSFORDELING VED LOKALE LØNNSFORHANDLINGER Lønnspolitikk og vurderingskriterier Kjære tillitsvalgt! Dette heftet er et hjelpemiddel for deg som skal

Detaljer

LEKA KOMMUNE. Lønnspolitisk handlingsplan LEKA KOMMUNE

LEKA KOMMUNE. Lønnspolitisk handlingsplan LEKA KOMMUNE LEKA KOMMUNE Lønnspolitisk handlingsplan LEKA KOMMUNE Vedtatt av / -2015 Innledning: Av Hovedtariffavtalen følger at lønnssystemet i kommunal sektor forutsetter en lokal lønnspolitikk. Den lokale lønnspolitikken

Detaljer

Kommunen / fylkeskommunen / virksomheten. Arbeidstaker- og oppdragstakerbegrepet

Kommunen / fylkeskommunen / virksomheten. Arbeidstaker- og oppdragstakerbegrepet B-rundskriv nr.: B/04-2013 Dokument nr.: 13/00903-1 Arkivkode: 0 Dato: 28.06.2013 Saksbehandler: KS forhandling Til: Kommunen / fylkeskommunen / virksomheten Arbeidstaker- og oppdragstakerbegrepet Høyesterett

Detaljer

Medarbeidersamtaler. Universitetet for miljø- og biovitenskap

Medarbeidersamtaler. Universitetet for miljø- og biovitenskap Medarbeidersamtaler Universitetet for miljø- og biovitenskap 1 UMBs visjon Universitetet for miljø- og biovitenskap skal gjennom utdanning og forskning bidra til å sikre livsgrunnlaget til dagens og fremtidens

Detaljer

Individuelt og kollektivt ansvar for arbeidsmiljøet Helse Nord, Bodø, 4. november 2010

Individuelt og kollektivt ansvar for arbeidsmiljøet Helse Nord, Bodø, 4. november 2010 Individuelt og kollektivt ansvar for Helse Nord, Bodø, 4. november 2010 Geir R. Karlsen, UiT Hvem har ansvar for? Arbeidsgivers ansvar for i AML må forstås i lys av arbeidsgivers ulovfestede styringsrett.!

Detaljer

Tariffestet pensjonsordning som gir arbeidstakere rett til å fratre med tjenestepensjon fra tidligst fylte 62 år.

Tariffestet pensjonsordning som gir arbeidstakere rett til å fratre med tjenestepensjon fra tidligst fylte 62 år. Tariffordboken Avtalefestet pensjon (AFP) Tariffestet pensjonsordning som gir arbeidstakere rett til å fratre med tjenestepensjon fra tidligst fylte 62 år. Datotillegg Brukes for å markere at et lønnstillegg

Detaljer

TARIFFREVISJONEN. Kirkelig arbeidsgiver- og interesseorganisasjons tariffområde. 1.mai 2012

TARIFFREVISJONEN. Kirkelig arbeidsgiver- og interesseorganisasjons tariffområde. 1.mai 2012 DOK 2 14.JUNI 2012 KL 14.00 TARIFFREVISJONEN Kirkelig arbeidsgiver- og interesseorganisasjons tariffområde 1.mai 2012 Fagforbundet Musikernes fellesorganisasjon Fellesorganisasjonen Delta Kateketforeningen

Detaljer

Lønnspolitisk plan. Gran kommune

Lønnspolitisk plan. Gran kommune Lønnspolitisk plan Gran kommune INNHOLD 1. Lokal lønnspolitikk innledning... 3 2. Utfordringer og muligheter knyttet til lokal lønnsfastsettelse... 4 2.1 Større frihet for lokal lønnsdannelse... 4 2.2

Detaljer

Lønnspolitisk Handlingsplan Askim kommune

Lønnspolitisk Handlingsplan Askim kommune Lønnspolitisk Handlingsplan Askim kommune 0 Innholdsfortegnelse 1. MÅL... 2 2. LØNNSFASTSETTING - POLITIKK... 2 2a Kriterier for individuell avlønning individuell vurdering... 3 2b Relevant etter- og videreutdanning...

Detaljer

Lokale forhandlinger 2013 lønnspolitisk drøftingsmøte kap 3.4

Lokale forhandlinger 2013 lønnspolitisk drøftingsmøte kap 3.4 Lokale forhandlinger 2013 lønnspolitisk drøftingsmøte kap 3.4 Disposisjon / agenda Rede grunnen for gode forhandlinger jfr HTA 3.2.1 HTA om kapittel 3.4 Foreslått revisjon av lokal lønnspolitikk Verktøy

Detaljer

Kommunen / fylkeskommunen / virksomheten. Mellomoppgjøret pr. 1.mai 2015 - Iverksetting og kommentarer

Kommunen / fylkeskommunen / virksomheten. Mellomoppgjøret pr. 1.mai 2015 - Iverksetting og kommentarer B-rundskriv nr.: B/3-2015 Dokument nr.: 15/00727-3 Arkivkode: 0 Dato: 02.06.2015 Saksbehandler: KS Forhandling Til: Kommunen / fylkeskommunen / virksomheten Mellomoppgjøret pr. 1.mai 2015 - Iverksetting

Detaljer

Hovedtariffoppgjøret KS 2014 Lokale forhandlinger. Arbeidslivsavdelingen i Delta

Hovedtariffoppgjøret KS 2014 Lokale forhandlinger. Arbeidslivsavdelingen i Delta Hovedtariffoppgjøret KS 2014 Lokale forhandlinger Arbeidslivsavdelingen i Delta Resultat økonomi Generelt tillegg til alle på 2,15 % Minimum kr. 8.500 Virkningsdato: 1.5.2014 Endringer i minstelønnstabellen

Detaljer

Innføring av resultatavhengig lønn i en produksjonsbedrift Gjennomgang av Coop Norge Bergens produktivitetsbonussystem. Av Torbjørn Brosvik

Innføring av resultatavhengig lønn i en produksjonsbedrift Gjennomgang av Coop Norge Bergens produktivitetsbonussystem. Av Torbjørn Brosvik NORGES HANDELSHØYSKOLE Bergen, våren 2007 Utredning i fordypningsområdet: Strategi og ledelse Veileder: Førsteamanuensis Eirik Gaard Kristiansen Innføring av resultatavhengig lønn i en produksjonsbedrift

Detaljer

Statlig tariffområde. Tariffhøring 2012. Si din mening om lønnsoppgjøret 2012

Statlig tariffområde. Tariffhøring 2012. Si din mening om lønnsoppgjøret 2012 Tariffhøring 2012 Statlig tariffområde Si din mening om lønnsoppgjøret 2012 Hvilke krav bør prioriteres? Hva skal til for at våre medlemsgrupper får bedre uttelling gjennom de ulike lokale forhandlingsbestemmelsene?

Detaljer

Leder: En person som er formelt valgt eller tilsatt som leder og som har arbeidsgiveransvar.

Leder: En person som er formelt valgt eller tilsatt som leder og som har arbeidsgiveransvar. Vår ref. 03/20362-3707/09 Konflikthåndtering Retningslinjer Meløy Kommune: 1. FORMÅL Retningslinjene viser saksgang i konfliktsaker i Meløy kommune, samt ansvar, oppgaver og koordinering mellom ulike instanser

Detaljer

Krigsskoleutdannede offiserers landsforening

Krigsskoleutdannede offiserers landsforening Krigsskoleutdannede offiserers landsforening Dato: 10 februar 2011 Forsvarets lønnssystem -Problemer med dagens system og KOLs forslag til løsning- Dagens situasjon i korte trekk: Stillingsutlysning med

Detaljer

Norsk Ledelsesbarometer 2014; kontroll og overvåking

Norsk Ledelsesbarometer 2014; kontroll og overvåking Norsk Ledelsesbarometer 2014; kontroll og overvåking AFI-forum 26.03.15 Bitten Nordrik/Forsker Arbeidsforskningsinstituttet AS, 2014 Forfatter/Author Mange oppfatninger av målstyring: 2 «For noen er målstyring

Detaljer

Lovanvendelse: Arbeidsmiljøloven 13-1 første ledd, jf. 13-2 fjerde ledd

Lovanvendelse: Arbeidsmiljøloven 13-1 første ledd, jf. 13-2 fjerde ledd Saksnummer: 11/604 Lovanvendelse: Arbeidsmiljøloven 13-1 første ledd, jf. 13-2 fjerde ledd Hele uttalelsen, datert 23.09.2011 Ombudets uttalelse Sakens bakgrunn A er ansatt i et offentlig etat X. A er

Detaljer

ECON1810 Organisasjon, strategi og ledelse Forelesning ved Diderik Lund 15.03.04

ECON1810 Organisasjon, strategi og ledelse Forelesning ved Diderik Lund 15.03.04 Opsjoner En finansiell opsjon er en type kontrakt med to parter Utstederen (the issuer eller writer) (som kan være en person eller et selskap) påtar seg en forpliktelse Opsjonen gir motparten (som blir

Detaljer

GJØVIK KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK. Utfordringer og muligheter. Visjon: Mjøsbyen Gjøvik - motor for vekst og utvikling GJØVIK KOMMUNE

GJØVIK KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK. Utfordringer og muligheter. Visjon: Mjøsbyen Gjøvik - motor for vekst og utvikling GJØVIK KOMMUNE GJØVIK KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK Visjon: Mjøsbyen Gjøvik - motor for vekst og utvikling Utfordringer og muligheter GJØVIK KOMMUNE Både folkevalgte og ansatte i Gjøvik kommune er del av et unikt oppdrag.

Detaljer

Kapittel 1: Overordnede mål og prinsipper

Kapittel 1: Overordnede mål og prinsipper Rettet utkast til revidert utgave august 2010 Kapittel 1: Overordnede mål og prinsipper 1.1: Hovedmål Hovedmål for lønnspolitikken i Båtsfjord kommune er at: Alle ansatte i 100 % stilling skal ha en lønn

Detaljer

Åremålsperioden er på seks år. Forlengelse kan skje for maksimum en periode. Ansatte på åremål gis rett til retrettstilling etter åremålets utløp.

Åremålsperioden er på seks år. Forlengelse kan skje for maksimum en periode. Ansatte på åremål gis rett til retrettstilling etter åremålets utløp. Saksnr: 201529742-4 Saksbehandler: WMSA Delarkiv: ESARK-0719 RETNINGSLINJER FOR BRUK AV ÅREMÅLSSTILLINGER I BERGEN KOMMUNE Bystyret har i sak 318/04 vedtatt å ta i bruk åremål ved nyansettelser i topplederstillinger

Detaljer

KS debattnotat 2012- svar fra Vikna kommune

KS debattnotat 2012- svar fra Vikna kommune KS debattnotat 2012- svar fra Vikna kommune Vedtatt i Vikna formannskap 17.01.2012 Sammendrag Hvert år utarbeider KS et dokument som grunnlag for drøftinger og innspill til kommende års tariffoppgjør.

Detaljer

Veileder for omstilling ved Handelshøyskolen BI Vedtatt av rektor 17.12.2010. Gjelder fra 1.1.2011. Revidert juli 2015

Veileder for omstilling ved Handelshøyskolen BI Vedtatt av rektor 17.12.2010. Gjelder fra 1.1.2011. Revidert juli 2015 Veileder for omstilling ved Handelshøyskolen BI Vedtatt av rektor 17.12.2010. Gjelder fra 1.1.2011. Revidert juli 2015 Som markedsutsatt virksomhet er BIs evne til innovasjon og tilpasning til markedet

Detaljer

Lønnsdannelse Lønnsprosesser Personalpolitikk

Lønnsdannelse Lønnsprosesser Personalpolitikk Lønnsdannelse Lønnsprosesser Personalpolitikk FKT 20. mars 2013 Trygve Nøst, KS Bedrift Små bedrifter, særlige utfordringer Partene i bedriften: Arbeidsgiver: Daglig leder, styreleder Arbeidstaker: De

Detaljer

LØNNSPOLITISKE RETNINGSLINJER

LØNNSPOLITISKE RETNINGSLINJER RENDALEN KOMMUNE RENDALEN KOMMUNE LØNNSPOLITISKE RETNINGSLINJER 2014 2017 Vedtatt i kommunestyret 22.05.2014, saksnr. 15/14 (gjeldende f.o.m. 01.05.2014) INNHOLD Side 1. Overordnet målsetting 1 2. Prinsipper

Detaljer

Kommune diskriminerte ikke ved ulik avlønning av mann og kvinne

Kommune diskriminerte ikke ved ulik avlønning av mann og kvinne Kommune diskriminerte ikke ved ulik avlønning av mann og kvinne Saksnr: 11/2353 Lovgrunnlag: likestillingsloven 3 jf. 5 Dato for uttalelse: 21. 08. 2012 Kvinnelig konsulent i kommunen sammenligner sin

Detaljer

Velkommen til Fafofesten Faglig forspill. Bedriftsdemokratiets tilstand

Velkommen til Fafofesten Faglig forspill. Bedriftsdemokratiets tilstand Velkommen til Fafofesten Faglig forspill Bedriftsdemokratiets tilstand Forskningsstiftelsen Fafo består av to institutter Fafo Institutt for arbeidslivsog velferdsforskning Fafo Institutt for anvendte

Detaljer

Åfjord kommune Sentraladministrasjonen

Åfjord kommune Sentraladministrasjonen Åfjord kommune Sentraladministrasjonen KS Sør-Trøndelag våse Aspås Deres ref. Vår ref. Dato 3143/2016/512/8LNE 28.01.2016 Debatthefte KS - lønnsforhandlinger 2016 Saksprotokoll i Åfjord kommunestyre -

Detaljer

KS, 11.2007. Gode medarbeidersamtaler

KS, 11.2007. Gode medarbeidersamtaler KS, 11.2007 Gode medarbeidersamtaler Hva Strukturert samtale/kommunikasjon mellom leder og medarbeider Medarbeidersamtalen skal være en fortrolig samtale mellom medarbeider og nærmeste leder. Begge må

Detaljer

Det man gjør som ledelse vil prege organisasjonen rollemodell/forbilde Lederen må være synlig og tydelig,klar og konkret, troverdig og vise personlig

Det man gjør som ledelse vil prege organisasjonen rollemodell/forbilde Lederen må være synlig og tydelig,klar og konkret, troverdig og vise personlig Tema gruppe 1 HMS-kultur og lederrollen Oppgave: Hvilken rolle mener du ledelsen spiller som skaper av god HMS kultur? Hvilke andre forhold mener du spiller en viktig rolle i en godt fungerende HMS kultur

Detaljer

Forslag til nye retningslinjer for omstilling av overtallige arbeidstakere i Bergen kommune

Forslag til nye retningslinjer for omstilling av overtallige arbeidstakere i Bergen kommune /13 Forslag til nye retningslinjer for omstilling av overtallige arbeidstakere i Bergen kommune SISS ESARK-0717-201303311-16 Hva saken gjelder: I forbindelse med rullering av HR-strategien for Bergen kommune,

Detaljer

FLEKSIBEL ARBEIDSTID. Regler for Eigersund kommune. Vedtatt 2.3.2000 (Arkiv: Saksnr. 02/5002 - løpenr. 7660/03 (Tidl. 7251/01))

FLEKSIBEL ARBEIDSTID. Regler for Eigersund kommune. Vedtatt 2.3.2000 (Arkiv: Saksnr. 02/5002 - løpenr. 7660/03 (Tidl. 7251/01)) FLEKSIBEL ARBEIDSTID Regler for Eigersund kommune. Vedtatt 2.3.2000 (Arkiv: Saksnr. 02/5002 - løpenr. 7660/03 (Tidl. 7251/01)) FLEKSIBEL ARBEIDSTID Formål Formålet med å innføre fleksibel arbeidstid er

Detaljer

Under hvilke betingelser vil belønningsordningen fungere? - Sett i lys av tre teoretiske perspektiver

Under hvilke betingelser vil belønningsordningen fungere? - Sett i lys av tre teoretiske perspektiver Under hvilke betingelser vil belønningsordningen fungere? - Sett i lys av tre teoretiske perspektiver Petter Christiansen, Oddgeir Osland og Frode Longva Struktur Bakgrunn Om belønningsordningen Resultater

Detaljer

Kapittel 3 Generelle lønns- og stillingsbestemmelser

Kapittel 3 Generelle lønns- og stillingsbestemmelser KS krav/tilbud nr. 3 av 28. april 2010 kl. 16.00 Vedlegg 3 KS forslag til endringer fremkommer i kursiv og gjennomstreket tekst. Kommentarer er merket med fet understrek. Kapittel 3 Generelle lønns- og

Detaljer

Retningslinjer for håndtering av konflikter mellom arbeidstakere i Troms fylkeskommune

Retningslinjer for håndtering av konflikter mellom arbeidstakere i Troms fylkeskommune Dok.id.: 1.2.2.2.7.0 Retningslinjer for håndtering av konflikter mellom arbeidstakere i Troms Fylkeskommune Utgave: 1.01 Skrevet av: Tom-Vidar Salangli Gjelder fra: 19.12.2008/rev 17.11.2010 Godkjent av:

Detaljer

TORSKEN KOMMUNE LØNNSPOLITISK HANDLINGSPLAN

TORSKEN KOMMUNE LØNNSPOLITISK HANDLINGSPLAN Torsken kommune Lønnspolitisk handlingsplan 9380 Gryllefjord Lokale forhandlinger TORSKEN KOMMUNE LØNNSPOLITISK HANDLINGSPLAN Godkjent i kommunestyret 19.12.06 Virkningstid til 31.12.2008 LØNNSPOLITISK

Detaljer

LØNNSPOLITISK PLAN FOR LOPPA KOMMUNE

LØNNSPOLITISK PLAN FOR LOPPA KOMMUNE LØNNSPOLITISK PLAN FOR LOPPA KOMMUNE Utformet i samarbeid mellom arbeidsgiver og arbeidstakerorganisasjonene. 1 INNHOLD 1. Innledning - Bakgrunn for lønnspolitisk plan 1.2 Mål med lønnspolitisk plan 1.3

Detaljer

Resultatmåling, ledelse og styring i finanssektoren

Resultatmåling, ledelse og styring i finanssektoren Resultatmåling, ledelse og styring i finanssektoren Funn for finanssektoren og øvrige bransjer basert på YS Arbeidslivsbarometer 2014 Ingar Brattbakk og Eivind Falkum Presentasjon ved Ingar Brattbakk,

Detaljer

Oslo. Hva mener du? hovedoppgjøret 2014: Prioriteringer i. Til barnehagelærere

Oslo. Hva mener du? hovedoppgjøret 2014: Prioriteringer i. Til barnehagelærere Prioriteringer i hovedoppgjøret 2014: Hva mener du? Våren 2014 er det tid for et nytt hovedtariffoppgjør, og Utdanningsforbundet må gjøre en rekke veivalg før kravene våre kan utformes. I dette arbeidet

Detaljer

Personalpolitiske føringer, rekrutteringsutfordringer og behov neste 5-10 år"

Personalpolitiske føringer, rekrutteringsutfordringer og behov neste 5-10 år Personalpolitiske føringer, rekrutteringsutfordringer og behov neste 5-10 år" Helse Sør- Øst - bærekraftig utvikling i tråd med oppdraget Fakta om Helse Sør-Øst Helse Sør-Øst RHF ble etablert 1. juni 2007

Detaljer

Linda Lai, Dr.Oecon/PhD Førsteamanuensis i beslutningspsykologi, Handelshøyskolen BI (linda.lai@bi.no)

Linda Lai, Dr.Oecon/PhD Førsteamanuensis i beslutningspsykologi, Handelshøyskolen BI (linda.lai@bi.no) Linda Lai, Dr.Oecon/PhD Førsteamanuensis i beslutningspsykologi, Handelshøyskolen BI (linda.lai@bi.no) 1 Strategisk satsing på kompetanse Systematisk, målbasert og langsiktig satsing på tiltak for å sikre

Detaljer

ARBEIDSGIVERPOLITIKK. Lebesby kommune

ARBEIDSGIVERPOLITIKK. Lebesby kommune ARBEIDSGIVERPOLITIKK Lebesby kommune Vedtatt i Lebesby kommunestyre den 12.juni 2007 i sak 07/484 PSSAK 22/07 Ansvarlig: Kontorleder Arbeidsgiverpolitikk. 1. Innledning... 3 3 Våre grunnverdier... 5 4

Detaljer

Januar 2016. Handlingsprogram og strategisk program

Januar 2016. Handlingsprogram og strategisk program Januar 2016 Handlingsprogram og strategisk program 1 2 Innhold Innledning... 4 Visjon... 4 Forbundets virksomhet... 5 PF som organisasjon... 6 Langsiktig plan for perioden 2016-2018... 6 Hovedsatsningsområde:

Detaljer